Mémoire de Fin D'études en Vue de L'obtention D'un Diplôme en Master 2

Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des

Sciences de Gestion
Département des Sciences Commerciales
Mémoire de fin d’études en vue de

l’obtention d’un diplôme en master 2
Spécialité : management marketing
Thème
L’intégration de la démarche marketing

dans une entreprise bancaire
Cas : la BADR Tizi Ouzou
Présenté par : Dirigé par :
MERAOUCHE Sarah TERKMANI Meriem
MEZICHE Sofiane
Membres de jury :
Président : FERNANE Djamila
Examinateur: ARAB Abdellah
Rapporteur : TERKMANI Meriem
Promotion 2021/2022
1
Résumé
La fonction marketing occupe une place éminente dans la gestion des

établissements financiers. Par marketing, on entend l’ensemble des actions entreprises
par les banques pour promouvoir leur offre et l’adapter à la demande de la clientèle et
à cet égard, la démarche des banques est identique à celle de toute entreprise.
Il ne faut toutefois pas penser que le marketing bancaire consiste à transposer les
méthodes du marketing des firmes non-bancaires. Il y a une spécificité du marketing
bancaire et l’objet de ce mémoire de fin d’études master 2 est de mettre en évidence
l’intégration de la démarche marketing dans une entreprise bancaire.
On s’attachera dans un premier temps à la présentation du marketing des services

puis à la présentation du marketing bancaire et du Mix marketing bancaire. Dans un
deuxième lieu, on s’attachera à la présentation de la démarche du marketing bancaire.
Pour finir on va présenter l’enquête menée au sein de la BADR de Tizi Ouzou.
Abstract
The marketing function takes a prominent place in the management of financial

institutions. By marketing, we mean all the actions undertaken by banks to promote
their offer and adapt it to customer demand and in this respect; the approach of banks
is identical to that any company.
However, it should not be thought that banking marketing consists of transposing

the marketing methods of non-banking firms. There is a specificity to banking
marketing and the purpose of this Master 2 dissertation is to highlight the integration
of the marketing approach in a banking company.
We will focus first on the presentation of the marketing of services and then on the
presentation of banking marketing and the marketing mix of banks. In a second place,
we will focus on the presentation of the bank marketing approach.
Finally, we will present the enquiry carried out within the BADR of Tizi Ouzou.
2
Je remercie le bon dieu tout puissant, qui m’a donnée la force
pour réaliser ce travail ;
Je dédie ce modeste travail accomplis après de longues études à :
A mes chers parents que j’aime sans limite, que DIEU

puisse les protéger et leur prêter longue vie, grâce à eux
que je suis arrivée là où je suis aujourd’hui.
A mes chers frères et sœurs (MASSIN, AGHILES,

MUSTAPHA, JUGURTHA, SAMIR, MALIKA, MARIA)
A mon meilleur ami AHMED.
A mes amis (ma deuxième famille) : KACI, NORDINE,

NADJIB, DJAMEL, YANIS, GHILAS, SAID, SARAH,
LYDIA, AMINA, LAMIA, SARAH, FEROUDJA, AMELIA,
FAISA, TASSADIT).
A tous mes amis et tous mes proches.
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.
MEZICHE Sofiane
3
Tous mes remerciements au bon Dieu le tout puissant ; le clément de m’avoir
guidé et donner la force pour aller jusqu’au bout de mes objectifs
Je dédie ce travail le fruit de mes longues années d’études à :
A ma très douce et chère maman qui a été ma première enseignante

merci de m’avoir toujours épaulé et pour tout ton amour inconditionnel.
A mon très cher papa qui a toujours fait de notre éducation une priorité ;
merci pour tout tes efforts et sacrifices
A mes très chers sœurs Lydia et Lysa et frère Moumouh en témoignage de

l’attachement que je vous porte j vous dédie ce travail Que le meilleur reste à
vivre ensemble
Ames chers grands parents maternels et paternels
A mes chers tantes et oncles en particulier à mon oncle Farid qui m’a
toujours encouragé et soutenu
A mes chers cousins en particulier le petit Nadjib
A mes amis les plus adorables et aventuriers : Lydia ; Amina ; Amelia ;

Sarah ; Ferodja ; Youssra ; Kaci ; Nordine ; Saïd ; et Sofiane.
MERAOUCHE Sarah
4
Remerciements
On remercie en premier lieu nos parents pour leurs
efforts et leurs sacrifices depuis notre naissance.
On exprime aussi notre vive reconnaissance à Mme

TERKMANI Meriem pour son encadrement et ses
conseils avisés, qu’elle trouve ici l’expression de
notre respectueuse reconnaissance.
On remercie aussi Mr ZERAF Youcef notre encadreur

au sein la BADR de Tizi-Ouzou pour son soutien et son
encouragement et pour son aide à finaliser ce travail.
Sofiane et Sarah
5
Liste des abréviations
ABC: Arab banking corporation.

AIB: Algerian international
AGB: Algeria gulf bank
ALE : Agences Locales d'Exploitation
BCA: Banque Centrale d’Algérie
BAD : Banque Algérienne de Développement
BNA : Banque Nationale d’Algérie
BEA : Banque Extérieure d’Algérie
BEB : Banque El Baraka
BGM: banque générale méditerranéenne.
BNP PARIBAS : la banque nationale de Paribas el djaazair.
BAMIC: la banque Maghreb arabe pour l’investissement et le commerce.
BADR: la banque de l’agriculture et de développement rural.
CAPI: Computer Assisted Personal Interviewing
CATI: Computer Assisted Telephone Interviewing
CESP : Centre d’Etude des Supports de Publicité
CAD : Caisse Algérienne de Développement
CPA : Crédit Populaire Algérien
CNEP : Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance
CAB: Compagne Algérienne des Banques
CNL : Caisse Nationale de Logement.
COSOB : Commission d’Organisation et de Surveillance des Opérations de Bourse
CNEP: caisse nationale d’épargne et de prévoyance.
CGMP : la caisse nationale de garantie des marchés publics.
CAGEX : la caisse algérienne d’assurance de garantie des exploitations.
CIB : carte interbancaire
CBRI : carte bancaire de retrait interne
DAB : Distributeur Automatique de Billets
DGE : Direction Générale des Etudes ;
DGIG : Direction Générale de l’Inspection Générale ;
DGCRB : Direction Générale du Crédit et de la Règlementation Bancaire ;
DGCC : Direction Générale des Contrôles de Changes ;
DGCG : Direction Générale de la Caisse Générale ;
DGRFE : Direction Générale des Relations Financières Extérieures ;
6
DGR : Direction Générale du Réseau.
DGAM : Direction Générale de l’Administration des moyens.
DT : Direction de la Trésorerie
D.P.C.G : Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion
DGA : Le directeur général adjoint
DPF : Direction centrale du personnel et de la formation
DMG : Direction centrale des moyens généraux
DAJ : Direction centrale des affaires juridiques
DCM : Direction centrale de la communication et de marketing
DFA : Direction centrale du financement et de l’agriculture
DFEP : Direction centrale du financement des entreprises publiques
DFAP : Direction centrale du financement des activités privées
DRD : Direction centrale des relations internationales
DOTE : Direction centrale des opérations techniques avec l'extérieur
DGF : Direction centrale des garanties et des financements internationaux
DA : Direction centrale de l’audit.
DIG : Direction centrale de l’inspection générale
D.C : Direction de Crédit;
D.C.A : Direction de Contrôle et de l'Audit;
D.A.P.E : Direction de l'Administration du Personnel et Financier.
D.F.P : Direction de la Formation du Personnel.
FDIC : Federal Deposit Insurance Corporation
FEVAD : Fédération du E-commerce et de la Vente à Distance
FMI : Fonds monétaire international
FINALEP : Financière Algéro-Européenne de Participation
G.R.E : Le groupe Régional d'Exploitation
GAB: guichet automatique de billets.
HBTF: Housing Bank for Trade And Finance
IAB : Interactive Advertising Bureau
PLV : Publicité sur le Lieu des Ventes
PDG : Le président directeur général
SNCT : Société National de contrôle technique
SNCF : Société National des Chemins de Fer
SGA: société générale algérienne.
SRH: société de refinancement hypothécaire.
SGCI: société de garantie de crédit immobilier.
SO- FINANCE: société financière d’investissement, de participation et de financement.
SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication
7
Liste des tableaux
Tableau 1: Les Trois composantes de la démarche marketing &&&&&page 68
Tableau 2 : Complémentarité des études exploratoires et quantitatives &page 78
Tableau 3 : Les stratégies et gamme de produits &&&&&&&&&&& page 96
Tableau 4 : La structure bancaire algérienne &&&&&&&&&&&&&page 112
Tableau 5: Inscription des banques algérienne dans la bourse selon la COSOB
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..page 115
8
Liste des figures
Figure 1 : Les trois formes de marketing dans les services &&&&&&&&&&&&.&page 29

Figure 2: Le schéma de la servuction&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&page 30
Figure 3 : Fabrication d’un produit &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.......page 32
Figure 4 : Fabrication du service de transport urbain&&&&&&&&&&&&&&&&page 34
Figure 5 : Fabrication du service : la servuction&&&&&&&&&&&&&&&&........page 34
Figure 6 : Le modèle de l’entreprise de service&&&&&&&&&&&&&&&&&&.page 36
Figure 7 : Le système de servuction&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...page 41
Figure 8 : Les prêts commerciaux à long terme&&&&&&&&&&&&&&&&&&.page 47
Figure 9: Les prêts commerciaux à court terme&&&&&&&&&&&&&&&&&&.page 48
Figure10: Comparaison du cycle de vie d’un produit non bancaire et d’un produit
bancaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&........page 51
Figure11: Le triptyque produit 3 client 3 canal de distribution&&&&&&&&&&&&..page 59
Figure12: La démarche marketing&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..page 68
Figure13: Les étapes de la démarche marketing&&&&&&&&&&&&&&&&........page 70
Figure14: L’environnement de l’entreprise&&&&&&&&&&&&&&&&&&&....page 72
Figure15: les domaines des études de marché&&&&&&&&&&&&&&&&&........page 76
Figure16: Les techniques des études qualitatives&&&&&&&&&&&&&&&&&...page 79
Figure17: Questionnaires posés par enquêteur ou auto-administrés&&&&&&&&&&..page 82
Figure18: Le processus de segmentation&&&&&&&&&&&&&&&&&&&........page 86
Figure19: Le choix cible marketing dans la banque&&&&&&&&&&&&&&&&...page 88
Figure20: Le cycle de vie d’un produit &&&&&&&&&&&&&&&&&&&........page 94
Figure21: Macro structure du système bancaire algérien&&&&&&&&&&&&&&.page 110
Figure22: Organisation du système bancaire et financier algérien actuel&&&&&&&....page 120
9
LE SOMMAIRE
10
Le sommaire
Résumé&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&.page 2
Dédicace &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&page 3 & 4
Remerciements&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..page 5
Liste des abréviations&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&page 6 & 7
Liste des tableaux &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&&page 8
Liste des figures &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.9
Introduction générale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..page (de 13 à 15)
Chapitre I : Cadre conceptuel sur le marketing bancaire&&&&...page (de 17 à 64)
 Introduction du chapitre &&&&&&&&&&&..page (de 18 à 36)

 Section 1 : Le marketing des services&&&&&& ..page (de 37 à 47)
 Section 2 : Le marketing bancaire&&&&&&&&page (de 48 à 64)
 Section 3 : Le Mix marketing bancaire&&&&&&page (de 48 à 64)
 Conclusion du chapitre &&&&&&&&&&&&&&&&Page 64
Chapitre II : La démarche du marketing bancaire&&&&&&...Page (de 66 à 105)
 Introduction du chapitre &&&&&&&&&&&&&&&..Page 66

 Section 1 : Présentation de la démarche marketing
bancaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&...Page (de 67 à 71)
 Section 2 : La phase analytique&&&&&&&&&Page (de 72 à 84)
 Section 3 : La phase stratégique (segmentation, ciblage,
positionnement) et la phase opérationnelle (Le Mix
marketing&&&&&&&&&&&&&&&&& Page (de 85 à 104)
 Conclusion du chapitre &&&&&&&&&&&&&&&..Page 105
Chapitre III : La démarche marketing au sein de l’agence BADR de Tizi

Ouzou&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Page (de 107 à
 Introduction du chapitre&&&&&&&&&&&& &&Page 107

 Section 1 : Le secteur bancaire en Algérie&&& Page (de 108 à 130)
 Section 2 : Enquête mené au sein de la BADR &.Page (de 131 à 140)
 Conclusion du chapitre &&&&&&&&&&&&&&..Page 140
Conclusion générale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&Page 141 & 142

Références bibliographique............................................................... Page (de 143 à 147)
Annexe &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.Page (de 147 à 158)
Tables des matières&&&&&&&&&&&&&&&&&&&Page (de 160 à 162)
11
Introduction générale
12
Au fil des années passées, l’environnement économique et financier a connu des mutations de
taille en Algérie, ainsi le métier de la banque.
En Algérie et pendant de nombreuses années, les banques sont restées à l’écart de toute
démarche marketing. Le marketing bancaire s’impose alors comme un état d’esprit au sein de
nos banques.
Dans un environnement dynamique et concurrentiel, le marketing constitue pour toute

entreprise un facteur-clé de différenciation et de succès. En effet, l’outil marketing sert d’abord à
des fins stratégiques, car il oblige l’entreprise à analyser périodiquement sa situation sur le
marché et à en prévoir l’évolution, de même qu’à anticiper les actions de ses concurrents. Le
marché bancaire, impose progressivement aux banques de prendre en charge, dans leurs
activités, les aspects du marketing moderne de leurs produits et/ou concepts nouveaux.
Pour la banque, il ne s’agit plus de produire pour vendre, elle se trouve confrontée à
l’obligation de mettre le client au cSur de ces préoccupations et de faire passer les intérêts de ce
dernier sur les sien, en mobilisant des techniques afin d’améliorer d’avantage la qualité de la
prestation et de satisfaire ses besoins.
Dans ce contexte, l’urgence de l’intégration de la fonction marketing dans ces activités

apparait, le rôle du marketing bancaire est appelé à se rapprocher de la direction générale et à
toucher de plein fouet les projets stratégiques des institutions1, il a mis à la disposition de la
banque des outils qui la permettra de se rapprocher du client, et d’apporter des solutions qui
permettront de ce démarqué de la concurrence.
Nous avons choisi l’intégration de la démarche marketing au sein d’une entreprise bancaire
« le cas de la BADR de Tizi Ouzou » comme thématique de notre mémoire de fin d’études pour
objectif de faire une évaluation de l’intégration de la démarche marketing au sein de cette
dernière.
Nous nous somme intéresse dans notre étude par la démarche marketing car elle représente la
base fondamentale de la fonction marketing.
Les raison, qui ont motivées nôtre choix du thème sont multiple, d’abord du fait du nombre
limité de recherches consacrés à la démarche marketing du secteur bancaire, ensuite le contexte
concurrentiel du marché bancaire qui a introduit l’enjeu de l’intégration de la démarche
marketings dans le but d’améliorer la qualité des produits et services offerts donc la rentabilité de
la banque, pour faire face à la concurrence et améliorer la satisfaction des clients, et pour finir
pour la disponibilité d’informations et de la documentation traitant le sujet de recherche.
Nous avons opté pour notre choix de cas d’étude pour le secteur bancaire, car celui-ci est
intéressant à plus d’un titre ; puisque le secteur bancaire constitue l’un des pivots de la relance
13
économique. L’objectif de cette étude porte sur le degré d’intégration de la démarche marketing
au sein d’une entreprise bancaire.
Dans un contexte concurrentiel a stimulé le renouvèlement de la conception du métier de la

banque ainsi que ces pratiques, notamment l’intégration de la démarche marketing, afin de mener
à bien notre étude nous avons formulé notre problématique comme suit :
 Quel est le degré d’intégration de la démarche marketing dans l’agence de la BADR

de Tizi Ouzou ?
Afin de bien répondre à notre problématique, nous avons formulé des questions secondaires, à
savoir :
 Q 1 : Comment les responsables de la BADR perçoivent-ils la notion de la démarche

marketing?
 Q 2 : Quels sont les outils analytiques que les responsables de la BADR favorisent
pour étudier le marché ?
 Q 3 : Quel est le niveau d’implication des responsables marketing de la BADR dans
l’élaboration de la stratégie et la politique marketing ?
Afin de délimiter le cadre de notre recherche, et de répondre à notre problématiques, des

hypothèses sont posées :
 Hypothèse 1 : Les responsables marketing de l’agence BADR ont une notion très
bien déterminée de la démarche marketing.
 Hypothèse 2 : l’agence BADR ne procède pas à l’analyse de son environnement au
niveau de la région et aucun outil d’analyse n’est utilisé.
 Hypothèse 3 : les responsables de l’agence BADR au niveau de Tizi Ouzou n’ont pas
une implication directe dans l’élaboration de la stratégie et la politique marketing
de la banque.
Pour réaliser cette recherche nous avons dans un premier temps effectué une recherche
bibliographique de nature documentaire, afin de comprendre la notion de la démarche marketing
et du marketing bancaire.
14
La méthodologie de recherche repose sur une double approche, une lecture d’ouvrages,
consultation de sites internet et différentes revues, mémoires traitant la thématique dans la partie
théorique. Pour la partie pratique, nous avons opté pour une étude qualitative à travers des
entretiens individuels semi-directifs en menant une enquête de terrain auprès des responsables de
la BADR de Tizi Ouzou, cette enquête est réalisée avec l’aide d’un guide d’entretien qui
rassemble un certains nombres de thématiques à aborder. Les entretiens ont été réalisés sur un
échantillon restreint non représentatif de 4 personnes.
Pour bien mener notre travail, nous l’avons devisé en trois chapitres :
Le premier chapitre est consacré au cadre conceptuel sur le marketing bancaire.
Le deuxième chapitre va traiter la démarche marketing bancaire.
Enfin, dans le troisième chapitre, qui constitue notre cas pratique, dans lequel nous
commençons par une présentation du secteur bancaire Algérien. Ensuite nous allons présenter
l’organisme d’accueil la Banque d’Agriculture et du Développement Rural (BADR) de Tizi
Ouzou. Ainsi que, l’enquête effectuée sur le terrain avec des entretiens semi-directifs sur un
échantillons restreint et non représentatif à travers un guide d’entretien auprès des responsables
de la banque et le traitement des résultats obtenus.
Notons qu’à l’issu de ce travail nous avons tenté de répondre à notre problématique,
néanmoins nous pouvons mentionner certaines contraintes liées à la difficulté de pouvoir
accéder à l’information notamment les entretiens car il a été très difficile pour nous d’effectuer
plus d’entretiens. Aussi nous voulions avoir plus de réponses sur les entretiens menés au sein de
la BADR, malheureusement nous avons rencontrés des difficultés avec quelques responsables de
la banque qui ont refusé de mener les entretiens.
15
CHAPITRE I : Cadre conceptuel sur
le marketing bancaire
16
CHAPITRE I : Cadre conceptuel sur le marketing bancaire
Introduction :
L'industrie bancaire a connu de profondes mutations, mais ses activités et son développement
ont également connu des changements importants face à une clientèle plus exigeante, mieux
formée et mieux informée.
Aujourd'hui, les services couvrent un large éventail de domaines d'activité allant du transport
à l'administration, en passant par le commerce, la banque et l'assurance, l'hôtellerie, les services
aux entreprises et aux particuliers, l'éducation, la santé et l'action sociale.
Le marketing a réussi à trouver une place importante dans les systèmes de gestion de ces
entreprises bancaires complexes, au point qu'aucun organisme financier ne peut prétendre le faire
sans l'intégrer dans ses processus de gestion.
Dans ce premier chapitre, nous allons présenter un cadre théorique du marketing bancaire qui
est composé en trois sections, dont la première section présente des généralités sur le marketing
des services, la deuxième présente des généralités sur le marketing bancaire et enfin la dernière
section présente les outils du marketing bancaire.
17
Section 1 : Le marketing des services
I- Généralités sur les services :
1 Définition des services:
Zollinger.M et Lamarque. É, ont proposées différentes définitions des services, parmi

lesquelles il faut noter: que « Les services sont quelque chose qui peut être acheté et vendu mais
que vous ne pouvez pas vous laisser tomber sur le pied. » (Zollinger.M, Lamarque. É, 1999, p.
8)
Ou encore, plus sérieuse: « Un service est une activité ou série d'activités de nature plus ou
moins tangible qui, normalement mais non nécessairement, prend place dans les interactions
entre le consommateur et un employé de 1'entreprise de services, et/ou des biens et ressources
physiques, et/ou des systèmes du fournisseur de services, et qui est proposées comme solution
aux problèmes du consommateur. »
Cette dernière définition met en évidence les trois composantes de l'activité de services le
personnel, les moyens et les systèmes. Bien que l'unanimité ne soit pas encore établie autour
d'une seule définition des services, il faut considérer que l'ensemble des produits - biens et
services - peut être reclassé dans un continuum allant du tangible jusqu'à l'intangible.
Selon Jochen Witz et Christopher Lovelock, les services sont des activités économiques
exercées par une partie à l'autre. Souventbasées sur le temps, ces performances apportent les
résultats souhaités aux destinataires, objets,ou d'autres actifs.
En échange d'argent, de temps et d'efforts, les clients du service attendent de la valeur de l'accès
à la main-d'Suvre, aux compétences, à l'expertise, aux biens, aux installations, aux réseaux et
aux systèmes. Cependant,ils ne s'approprient normalement pas les éléments physiques concernés.
(Jochen Witz, Christopher Lovelock, 2018, p. 49)
Jochen Witz et Christopher Lovelock donnent une définition complète suivante des services
basée sur la non-propriété perspective:
Ils définissent les services comme des activités économiques entre deux parties, impliquant un
échange de valeur entre le vendeur et l'acheteur sur le marché. Ils décrivent services comme des
performances le plus souvent basées sur le temps. Ils soulignent que les acheteurs acheter des
services pour les résultats souhaités. En fait, de nombreuses entreprises commercialisent
explicitement leurs services comme des « solutions » aux besoins des clients potentiels.
18
2. Les caractéristiques majeures des services :(Zollinger.M, Lamarque. É, 1999, p. 9 &

10)
Zollinger.M, Lamarque.É, distinguent entre quatre caractéristiques majeures des services :
2.1L’intangibilité des services tient à leur nature: ils sont « actes, efforts ou performances»,
tandis que les produits sont « objets, instruments ou choses». Ils ne peuvent pas être perçus
sensorielle ment avant l'achat, ils doivent être testés, essayés pour être appréciés et le
jugement du consommateur sera plus subjectif qu'objectif.
Un service est immatériel. Les actifs et les sociétés de services d'aujourd'hui en arrivent
expérimentalement à la même intuition que selon Adam Smith: un service meurt dès lors
qu'il est consommé. Comment dès lors se positionner et marquer sa différence avec ses
concurrents (Pierre.Martin, p. 7)
2.2 L’inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la

chronologie des opérations: alors qu'un produit est fabriqué puis vendu et ensuite consomme, le
service est d'abord vendu puis produit et consommé simultanément.
2.3 L’hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transactions successives, une
absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et non celle
des services.
Cette spécificité est d'autant plus importante que le service requiert beaucoup de main d'Suvre
ou implique une interaction très forte entre le prestataire et son client. Les variations dans la
réalisation du service viennent donc pour partie de la variabilité de la performance des individus
qui sont impliqués dans la prestation.(Eric.Vogner, "Management stratégique des services",
p. 15&16)
2.4 L’intangibilité : les services sont intangibles, on ne peut pas les toucher, voir ou saisir, le
service implique un lien direct entre le producteur et le consommateur, ce dernier ne peut pas
connaitre avec certitude le contenu de la prestation offert avant de l’avoir acheté. L’entreprise de
service doit donc veiller ç rassurer le futur client quant à la qualité du service offert.
Les services ne sont pas des objets matériels, et de ce fait, ils ne peuvent pas être vus, sentis,
touchés comme les biens peuvent l’être. Ainsi, qu’est-ce qu’une assurance, sinon un engagement
entre deux partenaires pour le futur ? Il n’y a dans un produit d’assurance rien de tangible, de
palpable, de visible, alors qu’une voiture, un téléviseur, un vêtement sont autant d’objets qu’on
peut toucher, voir, essayer. Le caractère intangible des services rend leur appréciation plus
difficile pour les clients.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 824).
Selon Eric Vogner, un service n'est pas un objet tangible qu'on peut toucher, voir, sentir. Bien
sûr, il est possible de toucher certains aspects du service, mais la nature même du service ne peut
être touchée, contrairement à une voiture ou å une pêche. Un service est un acte, un processus
qu'on ne peut toucher. Shostack est à l'origine de «l'échelle de dominance des biens » plus un
19
bien est composé d'éléments intangibles, plus il se rapprochera du pôle biens à dominance
service du continuum.
Comme il ne peut y avoir appropriation physique du service, le service ne peut être testé a
priori car les résultats d'un service sont prévisibles mais pas certains.(Eric.Vogner,
"Management stratégique des services", p. 11)
2.5. L’indivisibilité : un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé. On ne peut
pas, comme dans le cas des biens tangibles, fabriquer, stoker, puis vendre. Regarder un film au
cinéma, la séance de message, sont autant d’exemples qui démontrent l’inséparabilité entre la
production et la consommation de service.
2.6. La variabilité : l’idée de la variabilité de service provient du fait que, contrairement au

produit il est difficilement standardisable. A la limite, la qualité change à chaque fois que le
service est fourni. Dans la réalisation du service entre en compte le facteur humain : plus celui-ci
est important, moins la prestation sera uniforme, car elle est liée l’individu qu’il l’assure, par
exemple dans un restaurant, un repas sera plus ou moins apprécié en fonction du talent du
cuisinier et de l’amabilité du serveur. Pour essayer de garantir une qualité standard, il s’agit de
développer le contrôle de la qualité et d’investir en procédure pour calibrer les différentes phases
de prestations.
2.7. La périssabilité : contrairement aux produits tangibles, les services ne sont pas stockables et
ne peuvent être conservés. Toute place non vendue dans un avion est perdu. De ce fait, une
entreprise de services ne peut stoker sa production pour faire face aux variations de la demande
future.
Elle est liée à leur caractère non stockable ; ils ne peuvent pas être produits à l'avance et
conservés.
2.8. Les services Invisibles :
Un service est invisible. C'est ce caractère-là qui avait frappé Smith et fait douter de son utilité
ou du moins de sa capacité à fournir de la valeur ajoutée. Dans nos économies contemporaines
soucieuses de comparaisons, l'approche des services pose ainsi des problèmes
spécifiques en termes de fiscalité par exemple. Le fisc s'intéresse d'autant plus à ce secteur qu'il
est invisible et ne laisse donc pas de trace de transactions. Quel agent peut se vanter de n’avoir
jamais payé pour un service non déclaré au fisc ? Qui n’a jamais payé au« noir» une garde
d'enfants, un peintre, un plombier, un jardinier, une consultation ou une leçon particulière?
(Pierre.Martin, p. 7)
2.9. La simultanéité : Alors que les biens sont produits, puis vendus et ensuite consommés, les
services sont produits et consommés simultanément, comme une nuit d’hôtel, un repas dans un
20
restaurant, un voyage en avion ou en train, etc. En conséquence, il est impossiblede stocker un

service. Cela signifie que les contraintes de temps sont plus importantes pour l’entreprise de
service qui ne peut pas étaler sa production et la stocker pour faire face aux variations de la
demande.
2.10. La proximité physique :
Dans beaucoup de cas, le client doit être présent durant la production de service sur le lieu de
production (coupe de cheveux, visite médicale, voyage en avion, dîné au restaurant, etc.) alors
que la présence du client durant la production d’un bien est exceptionnelle et le plus souvent pas
du tout souhaitable !
Une contrainte spatiale (réunir dans le même lieu producteur et consommateur de services)
s’ajoute donc à la contrainte temporelle (impossibilité de stocker).
Beaucoup d’entreprises de services doivent être des distributeurs pour pouvoir produire du
service. La couverture géographique du service, la structuration de l’entreprise sous forme de
réseau, sont les conséquences de cette difficulté, voire de cette impossibilité de dissocier
spatialement le service et la production.
Selon P. Kotlerles les caractéristiques des services sont les suivantes :(Kotler.P, Kevin L.K,
2006, p. 413)
- La participation des clients à la production de service :
Les services ne se caractérisent pas seulement par la présence fréquente des clients au
moment de la production, mais aussi par leur participation active dans le processus même de
production du service.
- Des contacts directs entre les clients et le personnel de service :
L’intangibilité du service, l’intégration du client dans le processus de production et sa

participation active sont autant d’éléments qui conduisent à des relations directes entre les clients
et le personnel de l’entreprise en contact avec eux. Le service est produit partiellement ou dans
son entier par le personnel en contact avec la clientèle. Dans d’autres cas, le personnel en contact
peut sembler plus éloigné de la production de service, bien qu’il en soit, en fait, une composante
toujours très importante.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 827)
- L’inconstance de la qualité des services :
La qualité et la nature d’un service peuvent varier sensiblement en fonction du producteur de

services, du client et du moment. Ainsi, un même service offert par une même compagnie
aérienne peut varier du tout au tout en fonction de l’aéroport, du client, du personnel en contact
ou simplement du moment.
21
Cette spécificité est particulièrement importante pour les services à forte part de main-d’Suvre.
Alors qu’un fabricant de lessive peut contrôler ses produits en fin de chaîne de production afin
de s’assurer que les produits livrés aux magasins correspondront toujours à un même standard de
qualité objective, une telle exigence est beaucoup plus difficile à atteindre pour la qualité des
services.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 828)
- L'inséparabilité entre la production et la consommation du service :
Cette caractéristique n'est également pas toujours totalement vraie mais elle reste une bonne
indication pour définir un service et surtout pour réfléchir sur des problèmes rencontrés
classiquement par les services. Avant la vente et la consommation d’un service, ce dernier est
Souvent produit en même temps, la plus part du temps, il est souvent d'abord vendu avant d'être
produit. Il faut donc, généralement, la présence du client pour que le service
existe.(Eric.Vogner, "Management stratégique des services", p. 13)
- La participation des clients à la production de service :

Les services ne se caractérisent pas seulement par la présence fréquente des clients au moment
de la production, mais aussi par leur participation active dans le processus même de production
du service.(Lendrevie.L, tout le marketing à l'ère numérique, 2014, p. 843)
- Des contacts directs entre les clients et le personnel de service :

L’intangibilité du service, l’intégration du client dans le processus de production et sa
participation active sont autant d’éléments qui conduisent à des relations directes entre les clients
et le personnel de l’entreprise en contact avec eux. Même des services automatisés comme le
téléphone ou les machines bancaires sont généralement associés, d’une façon ou d’une autre, à
des relations interpersonnelles entre le client et le personnel de l’entreprise
Le service est produit partiellement ou dans son entier par le personnel en contact avec la
clientèle. Le coiffeur, le médecin ou l’enseignant sont trois exemples dans lesquels les personnes
en contact avec les clients et les producteurs du service sont identiques.
Dans d’autres cas, le personnel en contact peut sembler plus éloigné de la production
de service, bien qu’il en soit, en fait, une composante toujours très importante.(Lendrevie.L,
tout le marketing à l'ère numérique, 2014, pp. 843-844)
- L’inconstance de la qualité des services :
La qualité et la nature d’un service peuvent varier sensiblement en fonction du producteur de

services, du client et du moment. Ainsi, un même service offert par une même compagnie
aérienne peut varier du tout au tout en fonction de l’aéroport, du client, du personnel en contact
ou simplement du moment. Cette spécificité est particulièrement importante pour les services à
forte part de main-d’Suvre. Alors qu’un fabricant de lessive peut contrôler ses produits en fin de
chaîne de production afin de s’assurer que les produits livrés aux magasins correspondront
toujours à un même standard de qualité objective, une telle exigence est beaucoup plus difficile à
22
atteindre pour la qualité des services.(Lendrevie.L, tout le marketing à l'ère numérique, 2014,
p. 844)
3- l’entreprise de service :
La présence du client aura des implications dans la distribution du service. Cette dernière doit
être assurée sur place, la clientèle ne doit pas être éloignée géographiquement. La constitution
d'un réseau d'agences est souvent une condition d'existence et de survie pour une entreprise de
service.
Le lieu de rencontre entre le personnel en contact et le client est déterminant: il conditionne la
plus ou moins bonne interaction entre les deux parties, la plus ou moins bonne participation du
client, la plus ou moins bonne réalisation des tâches par le personnel en contact.
Des rayons étroits rendront le passage des chariots plus difficile pour les clients.
4. Catégories de services :
4.1 Selon l’interaction :
4.1.1. Service à contacte élevé: service impliquant de fortes interactions entre les clients, le
personnel, les équipements et les installations.
4.1.2. Service à faible contacte: service requérant un contacte minimal, voire inexistant,
entre les clients et l’entreprise.
4.1.3. Service d’informations: ensemble des services dans la valeur ajoutée principale est la
transmission d’informations aux clients, cela inclut le traitement du stimulus mental et le
traitement de l’information.
4.1.4. Service supplémentaires: service additionnels ajoutant une valeur supplémentaire au

service de base pour le client.
4.1.5. Service scène: lieu physique ou les clients viennent pour commander et pour obtenir la
livraison des services.(Jochen Wirtz,Christopher Lovelock, DinisLapert et Annie Munos,
2006, p. 62)
4-2- Selon le type
4.2.1. Le service de base :
Le service de base constitue la raison essentielle pour laquelle le client se rend dans
l’entreprise de services. Il s'agit très souvent de l'activité centrale ou du métier principal de la
firme de service. Par exemple, la nuitée pour un hôtel, un repas pour un restaurant, une formation
23
et un diplôme pour une université ou une école, etc. En revanche, l'exercice de ce métier ne suffit
pas à créer de la déférence et à être attractif pour les clients. Le service de base pose les questions
suivantes: qu'acquiert réellement l'acheteur et dans quel type d'affaires nous situons-nous? Le
service de base apporte-t-il une solution conforme aux attentes du client? Par exemple, le
transport répond-il au besoin de déplacer une personne ou un objet physique ? Ou le conseil en
gestion fournit-il une recommandation concernant les actions qu'une entreprise devrait mettre en
Suvre? Ou encore, les services de réparation sont-ils capables de restaurer une mécanique
détériorée ou défectueuse?(Jochen Wirtz,Christopher Lovelock, DinisLapert et Annie
Munos, 2006, p. 25)
4.2.2. Les services périphériques :
Ces éléments sont conçus et organisés autour du service de base pour l'améliorer, lui donner de la
valeur, le rendre plus facile d'utilisation et augmenter son intérêt et son attractivité. La diversité
des services périphériques joue souvent un rôle dans sa différenciation et son positionnement.
Des éléments périphériques ou l'amélioration du niveau performance peuvent accroitre la valeur
du service de base et permettre au fournisseur le taire payer plus cher. (Jochen
Wirtz,Christopher Lovelock, DinisLapert et Annie Munos, 2006)
24
II- Le marketing des services :
1- Définition :
Selon Conaway.R et Garay.MC, de manière générale, le marketing des services est défini
comme ces "actes, processus et performances" qu'une personne ou l'entité fournit à une autre
personne ou entité.
Bien qu’ils soient d'accord avec cette définition, ils reconnaissent également que l'histoire du
service aux entreprises a évolué pour considérer toutes les activités économiques dont le résultat
n'est pas un produit. Le marketing des services apporte une valeur ajoutée dans des formes
essentiellement immatérielles de celle de sa première l'acheteur. (Conaway.R & Garay.MC ,
2014, p. 3)
Christopher LOVELOCK, définit le marketing des services comme suit :
« Le marketing des services c’est l’ensemble des techniques marketing dévolues à la création
et à la commercialisation des services. Le marketing des entreprises des services n’est pas
différent de celui des entreprises produisant des biens de grande consommation, et ceci en raison
de la proximité des notions de produit et de service. Un produit n’est pas intéressant en tant que
tel, mais il le devient, car il a pour rôle de procurer une satisfaction ». (Jochen
Wirtz,Christopher Lovelock, DinisLapert et Annie Munos, 2006, p. 5)
2- Les dimensions du marketing des services :
Selon Gilmore, certaines des dimensions les plus largement reconnues des services marketing
comprennent les aspects techniques, fonctionnels, matériels, immatériels, physiques et paysages
des services, accessibilité, fiabilité, réactivité, communication, compétence, courtoisie,
crédibilité, sécurité, empathie et comprendre le client et l'image. Beaucoup de ces dimensions
trouvent leur origine issus de travaux centrés sur la gestion de la qualité de service et ont été
choisis pour refléter que la conformité constante aux attentes des clients est important en plus de
satisfaire le client.(Gilmore.A, Services Marketing and Management, 2003, p. 19)
2.1. Les dimensions techniques sont le « quoi » ou les dimensions instrumentales de

service de livraison. Celles-ci concernent les aspects plus tangibles impliqués dans le service
forfait. Par exemple, le client de l'hôtel s'attendra à un confort chambre pour dormir, le client du
restaurant s'attendra à un repas et ainsi de suite. Le résultat technique d'une expérience de service
est ce que le client reçoit en tant que résultat de ses interactions avec une entreprise de services.
Ce n'est qu'un aspect de la prestation globale des services. Parce que les services sont produits
par l'interaction avec les consommateurs la qualité des cotes techniques seules ne suffira pas
l'expérience de service totale. D'autres dimensions telles que la façon dont le service est livré
sera également important.(Gilmore.A, Services Marketing and Management, 2003, p. 20)
25
2.2. Les dimensions fonctionnelles sont les dimensions « comment » de la prestation de

services. Les installations physiques et les « services-scapes » font référence à l'environnement
immédiat où se déroule une activité de service. Par exemple, l'agencement, le mobilier,
installations et qualité générale de l'environnement évident dans l'attente d'un médecin salle ou
l'équipement et les installations disponibles dans une banque auront un impact sur la perception
globale qu'a le consommateur de la rencontre avec le service.
2.3. L'accessibilité fait référence à la disponibilité et à la facilité de contact avec la société

de service. Il inclura la facilité avec laquelle le service l'entreprise peut être jointe par téléphone
ou par e-mail, le temps d'attente pour recevoir ou expérimenter le service, les heures d'ouverture
ou les heures d'ouverture et l'emplacement du service.
2.4. La fiabilité implique la cohérence des performances et de la fiabilité du service. Cela

inclut l'exigence d'une entreprise d'effectuer le service correctement du premier coup (souvent
qualifié de « zéro défaut ») et de tenir ses promesses envers les clients.(Gilmore.A, Services
Marketing and Management, 2003, p. 21)
2.5. La communication consiste à communiquer avec les clients dans une langue ils
comprennent, écoutent leurs demandes et y répondent de manière appropriée.
Les domaines communs de la communication client incluent « l'éducation » du client sur un
service, fournir une interprétation d'un problème particulier ou fournir des conseils sur un
problème de service spécifique. Par exemple, expliquer le résultat et le processus de service et
combien cela coûtera, assurant le client que son problème sera résolu, expliquant les différents
niveaux de service et différents coûts.
2.6. La compétence fait référence à la capacité de la société de services à livrer le service. Il

s'agit de s'assurer que le personnel possède les compétences appropriées et les connaissances
nécessaires pour exécuter le service, y compris les connaissances et les compétences du
personnel contractuel, le personnel de soutien opérationnel et la capacité globale de l'entreprise
de services.
2.7. La courtoisie englobe la politesse, le respect, la considération et la convivialité du

personnel de contact et du personnel de prestation de services. Il comprend le personnel et
gestion tenant compte de la propriété des consommateurs et étant correctement préparé pour les
clients.
2.8. La crédibilité concerne la fiabilité, la crédibilité et l'honnêteté éprouvées lors de la

rencontre de service. Des problèmes plus larges auront également un impact sur la perception
globale de la crédibilité de l'organisation ; ceux-ci incluent la réputation du la société et son
personnel, ainsi que d'autres entreprises ou parties prenantes associées à la société, en plus des
caractéristiques personnelles du personnel de contact.
26
2.9. La sécurité concerne le degré de sécurité, d'absence de danger, de risque ou de doute des
consommateurs ressentir lors de l'interaction avec le service. Dans une situation de service, cela
impact sur la sécurité physique et la confidentialité financière.
L'empathie et la compréhension du client sont l'une des choses les plus intangibles dimensions en
pratique. Cela implique de comprendre et d'avoir de l'empathie avec besoins et exigences
individuels des clients et y répondre d'une manière appropriée. (Michel Badok & Elodie
Trouillaud, 2004)
2.10. L'image est une dimension importante dans le marketing des services. La notion de
l'image est comme une représentation mentale de la réalité entretenue par un individu ou groupe.
Cette dimension implique l'expérience et l'évaluation combinées de de nombreux autres facteurs
et est inextricablement liée à la fois à l'ensemble du service expérience et connaissance préalable
de l'entreprise. (Gilmore.A, Services Marketing and Management, 2003, pp. 22-23)
L'image est quelque chose qui signifie les croyances et la compréhension des clients, des
gestionnaires et des fournisseurs de services d'un phénomène ou d'une situation. Cette perception
mentale ou cette image tenue par des personnes ou des groupes spécifiques peut être une bonne
ou une mauvaise représentation de réalité mais elle est toujours importante car elle guide les
comportements.
3- Le mix marketing des services :
SelonJochen Wirtz,Christopher Lovelock, Dinis Lapert et Annie Munos, dans les stratégies
classiques de positionnement d’un produit, le marketing utilise généralement quatre éléments de
base : le produit, le prix, la place (ou distribution) et la promotion (ou communication). De façon
générale, on fait souvent référence aux j 4 P k du marketing mix.
Dans les services, les choses diffèrent quelque peu, car il faut ajouter trois éléments associes a la
réalisation du service : l’environnement physique, le processus et les acteurs. Ces sept éléments
du marketing des services représentent un jeu de variables décisionnelles interconnectées
auxquelles sont confrontés les responsables des entreprises de services. (Jochen
Wirtz,Christopher Lovelock, Dinis Lapert et Annie Munos, 2014, p. 53). Il faut en premier
lieu tenir compte de la difficulté dans les services de se mettre d’accord sur ce que l’on offre, tant
l’intangibilité est forte et la nécessité de tester indispensable. Enfin, la troisième concerne
l’importance des processus de mise à disposition du service pour délivrer de la performance à la
fois en interne et en externe.
Jochen Wirtz,Christopher Lovelock, Dinis Lapert et Annie Munos ont décrits

brièvement le mix marketing des services comme suit
3.1 Le lieu et le temps :
Le recours aux services de messagerie et d’Internet permet la réalisation des services dans un
cyberespace au choix du client. La rapidité d’exécution et la commodité du lieu et du moment de
27
livraison pour le client deviennent alors clés dans le design de l’offre. Le choix des canaux de
distribution est aujourd’hui une décision essentielle des entreprises de services, d’autant que
beaucoup pratiquent le cross-canal, la meilleure méthode pour mailler les réseaux de distribution
sans forcément les rendre sélectifs. La commande sera alors livrée soit dans un point relais, soit
au domicile du client sans frais supplémentaires.(Jochen Wirtz,Christopher Lovelock, Dinis
Lapert et Annie Munos, 2014, pp. 53-54)
3.2 La promotion et la formation :
Aucun programme marketing ne peut réussir sans une communication efficace, qui joue trois
rôles essentiels : fournir les informations et les conseils nécessaires aux clients, convaincre les
clients potentiels des avantages du produit et les encourager à l’acheter au bon moment. Or, dans
les services, la communication est essentiellement basée sur l’éducation et la formation du client,
et tout particulièrement lorsqu’il s’agit de rechercher de nouveaux clients.
Cette communication peut être effectuée par des personnes (comme des représentants ou des
commerciaux) ou avec l’aide de medias comme la télévision, la radio, les journaux, les
magazines, les affiches, les brochures et les sites Internet.(Jochen Wirtz,Christopher Lovelock,
Dinis Lapert et Annie Munos, 2014, p. 54)
3.3 Le prix et les autres couts des services :
Les responsables d’entreprises de services ne décidentpas seulement du prix de vente, des

marges commerciales et des conditions financières ; ils recherchent aussi la minimisation des
couts associes a l’acte d’achat et d’utilisation du service par le client. Par exemple, dans le cas de
la vente d’un séjoura l’étranger, les dépenses annexes, le temps et les efforts requis pour
convertir une monnaie.
3.4 L’environnement physique :

L’intangibilité du service influe de façon négative sur l’augmentation du risque perçu par le
client lors de ses choix et de sa j consommation/destruction k du service. Ainsi,j tout va
parler au client dans les services k, ce dernier cherchant par tous les moyens à se rassurer et à
valider son choix. A défaut de pouvoir se renseigner ex ante sur la qualité et le niveau de
performance des services rendus par un prestataire, le client construit ses attentes et ses
perceptions sur l’ensemble des éléments matériels auxquels il a accès.
3.5 Le processus :
La mise en Suvre d’un service nécessite la mise en place de processus dédiés, d’interfaces
ergonomes, spécialisés et souvent standardises pour un grand nombre d’activités de services.
En effet, ce qui j marche en back k et sur le papier peut devenir inepte pour un client et
indigeste pour le personnel en contact. Cette difficulté peut être renforcée lorsqu’il s’agit de
mettre en place des processus à distance, ou la technologie n’a point de limites, mais ignore
celles des clients.(Jochen Wirtz,Christopher Lovelock, Dinis Lapert et Annie Munos,
2014, pp. 54-55)
28
3.6. Les acteurs :
Les entreprises de services à forte intensité informationnelle trouvent souvent dans les
technologies de l’information le relais ou un ersatz d’une relation en face à face devenue
couteuse pour elle ou sans valeur pour le client. Les choix doivent être faits en tenant compte de
la complexité du service, d’un strict point de vue du client. A priori, la réponse semble simple
mais il n’en est rien car ce qui est complexe pour la firme peut ne pas l’être pour un client et vice
versa.(Jochen Wirtz,Christopher Lovelock, Dinis Lapert et Annie Munos, 2014, p. 55)
4- Les formes de marketing dans les services :
Entreprise
Marketing interne Marketing externe
Marketing interactif
Figure 1 : Les trois formes de marketing dans les services (KOTLER P. et MANCEAU D,
2019, p. 466)
Une des innovations apportées par les spécialistes est l’introduction de nouvelles formes de
marketing. En plus du marketing classique (externe), il s’agit du marketing interne et du
marketing interactif :
4.1. Marketing externe (le mix marketing) : C’est l’ensemble des outils et des procédures
qui ont pour but de répondre aux besoins du public, à travers l’élaboration d’un certain
nombre de politique distinctes qui concernent des domaines précis. Ces éléments vont être
développés ultérieurement.(KOTLER P. et MANCEAU D, 2019, p. 466)
4.2. Le marketing interne : L’entreprise de service doit satisfaire le client final, et pour y
parvenir, elle se doit de satisfaire le client en interne, c’est-à-dire ses employés et cela en les
formant et en les orientant dans un optique marketing en général et qualité en particulier.
4.3. Le marketing interactif : Cela signifie que le personnel en contact, qui a été formé et
orienté, se doit de faire en sorte que l’interaction qu’il a avec le client soit la plus satisfaisante et
29
la plus agréable possible, car c’est de cette dernière que dépend en partie le jugement du client. Il
est donc important de mener une politique de recrutement efficace et adaptée, suivie d’une
politique de formation continue.
.
5. la notion de servuction :
MEYRONIN.B et DETANDY.C P définissent la servuction comme suit: « C’est l'organisation

systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humain de l'interface client-
entreprise nécessaires à la réalisation d'une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés ». Ce néologisme désigne donc tout à
la fois le système de production et de distribution du service, ces deux fonctions intervenant
la plupart du temps - de manière simultanée dans les services. Le service, c'est-à-dire le résultat
que l'entreprise cherche à atteindre pour satisfaire, à un niveau de prix donné, tel(s) segment(s)
de clientèle, est donc le produit des interactions de trois intrants principaux: le client
coproducteur (qui « participe » à la réalisation du service), les éléments matériels requis (le «
support physique ») et, pour finir, le personnel, en contact. Soit, de manière schématique:
Support physique Client
Personnel en contact Service
Figure 2: Le schéma de la servuction (MEYRONIN.B,DITANDY.C, 2011, p. 24)
Le client intervient donc non seulement comme un segment à satisfaire, mais aussi comme
coproducteur du service. C'est ici qu'apparaît la notion de « participation». Pour qu'un service
puisse être (co)produit, l'implication du client est nécessaire en effet à différents niveaux:
participation au diagnostic: chez le médecin ou avec un conseiller bancaire par exemple;
 Participation à la réalisation : remplir les bordereaux dans une banque, se plier aux
Consignes de sécurité dans un aéroport... (MEYRONIN.B,DITANDY.C, 2011, p. 25)
 Participation à la qualité du service au travers des réclamations ou, à l’inverse, des
encouragements que le client prodigue au personnel en contact. La mise en place d'un
engagement consommateur du type «Contrat 15 minutes » (Ibis) permet par exemple
nous y reviendrons - de rendre les clients acteurs de la qualité de service;
30
 La participation peut également recouvrir la production du service par le client seul dans
le cas des self-services: automates bancaires, services web, etc. Cette tendance est
évidemment la plus lourde aujourd'hui, compte tenu des enjeux de l'automatisation (via
l'Internet, les serveurs vocaux et les automates principalement) de tout ou partie de la
prestation.
Qu'il s'agisse des do-it your self-customers, pour reprendre le titre d'un ouvrage consacré à
cette question', ou des clients moins auto- nomes, un effort de formation devient nécessaire,
notamment lorsqu'il s'agit d'accompagner les clients de la prestation classique vers un dispositif
automatisé.
Avec le personnel, le principal vecteur de l'image de l'entreprise. Plus un service est de nature
intangible, et plus l'entreprise aura intérêt à soigner les éléments matériels de sa servuction.
II peut ne plus exister dont certaines servuctions dématérialisées : distributeurs automatiques,

billets. La servuction est alors entièrement opérée par le client, en interaction avec u système
technique.(MEYRONIN.B,DITANDY.C, 2011, pp. 26-27)
Le service enfin constitue l'objectif du système, son résultat. Une définition du service peut
donc être : « C'est la résultante de l'interaction entre les trois éléments de base que sont le client,
le support physique et le personnel en contact. Cette résultante constitue le bénéfice qui doit
satisfaire le besoin du client ». (MEYRONIN.B,DITANDY.C, 2011, p. 27)
Sur cette base, le système de servuction peut alors être conçu de manière aussi rigoureuse
qu'un système productif de nature industrielle :
- Il faut d'abord définir très précisément le résultat à atteindre, c'est- à-dire le service et ses
caractéristiques compte tenu du (ou des) segment(s) de clientèle ciblé(s). On verra
ultérieurement comment se construit une offre de services;
- il faut ensuite identifier les éléments nécessaires à la réalisation du service: style et «
rôles» (fonctions) du personnel en contact (qualification, attributions, etc.), type de
support physique requis (localisation, aménagement, mobilier, technologies, etc.) et, pour
finir, nature et degré de la participation que l'on attend de la part des clients
coproducteurs. Ces différents éléments peuvent être intégrés dans le cadre de la rédaction
des parcours client.
- enfin, il faut anticiper les relations qui vont s'instaurer entre ces différents éléments, de
manière à les optimiser lors de tout changement.
Selon Pierre EIGLIER dans le monde des entreprises de services, de fâcheuses confusions
sémantiques se sont installées pour désigner le service offert, beaucoup de professionnels
utilisent le mot « produit » ; on entend couramment parler de produit hôtelier, de produit
touristique et de produits bancaires comme les produits d'épargne.
31
5.2 Fabrication d'un produit-objet :
S’il est difficile de définir la nature d'un service, il n'est donc pas facile d'en saisir le
processus de création ou de fabrication. Pour fabriquer, de façon industrielle, un produit-objet, au
moins deux étapes sont nécessaires: la conception et la réalisation. C’est le travail de l'ingénieur
par excellence.
Pour concevoir ou développer correctement un produit-objet, le souci du client doit être

omniprésent: il doit permettre au produit-objet d'être adapté et attractif.(EIGLIER.P, Marketing
et stratégie des services, 2004, pp. 10-11)
Machines Matières
premières
Conception et
réalisation
Main d’Suvre Produits-objets
Détaillant
Commercialisation
Client
Figure 3 : Fabrication d’un produit (EIGLIER.P, Marketing et stratégie des services, 2004, p.
11)
La fabrication s'effectue ensuite dans cette usine et trois éléments de base sont nécessaires ;
les matières premières, la main-d’Suvre et les machines; ces dernières incluent, pour raison de
simplification, l'énergie et les bâtiments à l'intérieur desquels tout ceci prend place. En outre, ce
processus de fabrication d'un produit constitue un système, avec toutes les caractéristiques des
systèmes et leurs règles de fonctionnement.
Une fois le produit-objet fabriqué, il sort de l'usine, il faut alors le stocker, puis le distribuer,
c'est-à-dire le transporter chez un détaillant qui pourra le mettre à la disposition du client, et le
vendre.(EIGLIER.P, Marketing et stratégie des services, 2004, pp. 11-12)
32
5.2 Fabrication d'un service:
Les étapes et le contenu du processus de fabrication d'un produit-objet fournissent une trame
pour la compréhension et l'analyse de la création et de la fabrication du service. Pour fabriquer
un service de façon industrielle, c'est-à-dire en grand nombre, les mêmes étapes pour un produit
sont requises, la conception d'abord, puis la réalisation Un exemple simple servira d'illustration,
le transport collectif urbain pars autobus. (EIGLIER.P, Marketing et stratégie des services,
2004, p. 12)
5.3.1 Conception du service :
Comme pour les produits-objets, avant de fabriquer un service, il faut le concevoir, c'est-à-dire le
calibrer, en définir les caractéristiques, et les moyens de l'obtenir. Pour le transport collectif, il
faut définir le tracé de la ligne, les arrêts, les horaires de passages des autobus, et la vitesse; ces
différents éléments permettent de définir avec précision le service, que l'on peut décrire ainsi:
transporter une ou des personnes d'un arrêt A un arrêt B, dans certaines conditions d'attente, de
confort et de vitesse. A l'instar de la conception d'un produit-objet, il est de plus nécessaire dans
cette phase de concevoir aussi le mode de réalisation du service, en d'autres termes de concevoir
la fabrique et ses modalités de fonctionnement.
5.3.2. Fabrication du service :
La fabrication ou la réalisation du service se fait de la manière toute Simple que tout le monde
connaît: le passager/client attend l'autobus a unarrêt;ily monte lorsque ce dernier arrive, et
s'installe à bord; le consommateur démarre, conduit sa machine, et s'arrête à l'arrêt de
destination, ou passager descend.
On identifie aisément les trois éléments nécessaires à la fabrication du service: les deux
premiers sont le conducteur et l'autobus que, de façon générique, on appellera personnel en
contact et support physique. Ces deux éléments sont les mêmes que ceux nécessaires à la
fabrication du produit-objet, main-d’Suvre et machine ; le troisième par contre est absolument
différent ; au lieu des matières premières, on trouve le client passager. Les schémas 3 et 4
illustrent ce propos.
33
Figure 4 : Fabrication du service de transport urbain (EIGLIER.P, Marketing et stratégie des

services, 2004, p. 13)
Outre les éléments constitutifs de la servuction, ces schémas montrent aussi les interactions
entre ces éléments, dont la nature et le contenu sont cruciaux pour que le service soit correct. Ces
interactions sont d'abord cel1- les du conducteur et de sa machine, il la conduit et de façon
correcte ; il y a ensuite son interaction avec le client qui monte dans le bus, il le salue et, dans
certains cas, composte son titre de transport; il y a enfin les interactions du client passager avec
l'autobus, il trouve une place, il s'assied et attend. Il faut noter en outre que ce même client
passager a plus un comportement de production que de consommation : il respecte un horaire de
passage, comme un employé, il se met dans la file d'attente, il poinçonne ou montre son billet, il
avertit le conducteur de devoir s'arrêter à l'arrêt de sa destination. (EIGLIER.P, Marketing et
stratégie des services, 2004, p. 13)
On appelle ce processus de fabrication du service, servuction, néologisme qui est au service ce

que la production est au produit-objet.
Figure 5 : Fabrication du service : la servuction (EIGLIER.P, Marketing et stratégie des

34
5.2 Une différence fondamentale : la place du client :
Si les modèles de fabrication de produit et de service, montrés dans les Schémas 2 et 4, ont
des trames similaires, ils présentent cependant une différence fondamentale, le rôle joué par le
client; il est totalement absent de la fabrication des produits, les usines ne sont pas ouvertes au
public, et lorsque le consommateur achète un produit, il ne sait en général même pas où il a été
fabriqué.(EIGLIER.P, Marketing et stratégie des services, 2004, p. 14)
Cela va même plus loin : le client est non seulement présent et actif dans la servuction, mais
sa présence est une des conditions de l'existence du service; en d'autres termes, s'il n'y a pas de
client dans le système, il ne peut y avoir de service.
Par ailleurs cette capacité de production de service inutilisée peut se trouver justifiée pour
développer la demande. La présence et le rôle du client dans la servuction constituent la
singularité fondamentale du système, par les conséquences multiples que cela implique en
marketing: le client se trouve être à la fois producteur et consommateur du service.
5.3 Modélisation de l'entreprise de services :
La servuction telle qu'elle vient d'être analysée reste trop simple par rapport à la réalité. Le
schéma 5 illustre ces points ; chaque client est impliqué dans sa propre servuction et obtient son
propre service.
Figure 6 : Le modèle de l’entreprise de service (EIGLIER.P, Marketing et stratégie des

35
6 Propriétés de la servuction
6.1 Dualité du système :
La présence du client dans le système de servuction modifie profondément le style de

fabrication du service comparé à celui des produits; l'unité de servuction, par exemple
une agence de banque, est une petite usine qui sert à fabriquer des services bancaires.
Cette ambivalence, extrêmement difficile à réussir, semble avérée pour la globalité du
système, mais aussi pour chacun des éléments qui le composent. Dualité enfin du support
physique dont l'agencement et les fonctions doivent être rationnels et efficaces, tout en
étant décoré de façon agréable pour le client. L'équilibre dans cette dualité constitue une
des difficultés majeures de la conception et de la gestion de l'unité de service.
6.2 Fonctionnement du système :
Ce système fonctionne vers un résultat qui est le service, et qui devient à son tour un élément
du système. Cette innovation avait pour but d'améliorer le confort des clients et du personnel, de
rendre la relation plus conviviale et de permettre ainsi une meilleure vente des « produits»
bancaires. Cet exemple montre qu'une modification de l'agencement au Support physique et des
instruments mis à la disposition des clients et au personnel, par le jeu des relations réciproques,
peut aboutir à des comportements et des perceptions qui entraînent un résultat opposé à celui
recherché. Le contraste est saisissant avec la méthode analytique ou implicitement toute
amélioration d'un élément entraine directement et automatiquement une amélioration du résultat.
(EIGLIER.P, Marketing et stratégie des services, 2004, p. 17)
 Servuction alternative et/ou automatisée :(EIGLIER.P, Marketing et stratégie des

Généralement, toutes les servuctions en libre-service se passent de personnel en contact. Le

problème engendrer par ce phénomène est que l'on peut fabriquer un service non pas identique,
mais de même nature, par deux servuctions totalement différentes. Il est important de garder à
l'esprit cette notion de servuction alternative pour le même service, car bien souvent elle est siège
de créativité et d'innovation en matière de services.
 La servuction, ou l'intérêt d'une vision systémique :(MEYRONIN.B,DITANDY.C,

2011, pp. 27-28)
L'un des éléments les plus importants du système de servuction, c'est en effet son caractère
systémique. Toute modification de l'une ou l'autre des composantes du système aura
nécessairement des répercussions sur tout ou partie de l'ensemble. Ainsi, le fait pour la SNCT de
déployer depuis quelques années une nouvelle génération d'automates nécessite-t-il un effort
d'apprentissage de la part des clients, de même qu’une redéfinition des taches qui reviennent aux
vendeurs (les billets étant, par exemple, facilites sur les nouveaux automates).
36
Section 2 : Le marketing bancaire
I- Généralités sur le marketing bancaire:
1- Émergence et évolution du marketing bancaire :(Zollinger.M, Lamarque. É, 2008,

pp. 21-23-25)
En 1966 précède à la fois la libéralisation de l’activité et l’apparition véritable du marketing dans

la banque. Le système bancaire appelé « préhistoire du marketing bancaire »est surtout
caractérisé par la stabilité.
A partir du milieu des années 60, les banques développent progressivement leur action
marketing. L’urgence d’un effort marketing important apparait très vite.
si cette nouvelle approche ,fondée sur l’adaptation des ressources de l’entreprise aux besoins
et aux attentes des marchés, s’apparente bien dès l’origine de marketing en générale, le fait qu’il
s’agisse d’une activités des produits intangibles, de surcroit liés à l’argent ,lui confère quelques
particularités.il faudra de double révolution concurrentiel et comportementale ,connue par la
banque dans les années 80,pour que son marketing se généralise.
Le développement comparatif du marketing bancaire :
Aux Etats-Unis :
On peut abandonner l'approche marketing antérieure de la banque aux États-Unis à un certain
nombre de facteurs. Cette signifiait qu'aux États-Unis, les banques devaient envoyer leurs
services au client. La recherche est d'une importance primordiale aux États-Unis. Aux États-Unis
un une grande partie du matériel généré par ordinateur est partagée par les banques, et ils se
regroupent dans des études de marché externes.
La publicité est utilisée à bon escient aux États-Unis. Les dépenses des États-Unis banques
dépassent largement celui des banques britanniques.
La plupart des banques américaines se sont récemment tournées vers les guichets automatiques
et l'ouverture les heures d'ouverture des banques sont extrêmement flexibles et correspondent au
lieu dans lequel le la banque opère. Dans les zones de banlieue, les banques ouvrent à 7h00.
Certaines banques ouvrent de 8h00 à 17h00, d'autres de 10h00 à 20h00, les variations sont
infinies, devoir de s'impliquer dans la vie de la société au bien-être de laquelle le progrès dépend.
En raison de cette nouvelle ère bancaire, les banques ont cherché à vendre et à talent marketing
pour accompagner leur nouvelle image.(Arthur.M, Bank Marketing Management, 1984, p. 9)
Au Royaume-Uni et en Europe de l'Ouest :
Jusque dans les années 1960, les banques britanniques agissaient simplement comme des
institutions où l'argent pouvait être déposé ou des prêts obtenus. Leur tâche consistait à «
vendre» le nombre toujours croissant de services à la clientèle qui sont familiers aujourd'hui,
37
tels que le coffre-fort, le crédit et cartes de chèques, services d'exécuteur testamentaire et même
assurance et voyage. L'abolition par le gouvernement de la réglementation du contrôle du crédit
et des banques contrôle des taux en 1971 a aiguisé la compétitivité entre les banques, puisque ils
sont devenus libres de fixer leurs propres taux de base sur lesquels baser les intérêts offerts aux
déposants et prélevés sur les prêts.
En résumé, les raisons des changements récents dans le marketing des banques au Royaume-
Uni sont les suivantes :(Arthur.M, Bank Marketing Management, 1984, p. 12)
Avant 1971, les banques de compensation britanniques étaient tenues, par convention et statut,
pour détenir 30 pour cent du total des dépôts. Avec l'abandon des deux cette année-là, le plafond
des prêts bancaires a été supprimé ouvrant ainsi la voie à une concurrence accrue entre les
banques sur le marché des prêts.
Les grandes entreprises avaient de plus en plus tendance à contourner le clearing banques dans
le processus de prêt et d'emprunt. Le résultat a été le l'émergence d'organismes spécialisés, tant
aux États-Unis qu'en Europe, destinés à la tâche spécifique d'appariement des capacités de prêt et
d'emprunt. Partiellement cela s'est fait au détriment des prêts bancaires existants ; cependant, il
aussi révélé une lacune dans les activités bancaires traditionnelles, dans ce qui était perçu comme
une zone de croissance. Le résultat a été l'acquisition par les banques de sociétés de financement
et la création de leurs propres filiales de location-vente.
Les banques étrangères, notamment américaines, ont commencé à implanter succursales à

Londres au détriment des banques de compensation. Leur total dépôt et le nombre de banques
ont augmenté comme suit :
- 1957 80 banques étrangères avec 130 millions

- 1965 100 banques étrangères avec 2 215 millions
- 1982 400 banques étrangères (environ)
D'autres institutions financières se préparaient à entrer sur un marché que les banques ont
toujours considéré comme leur réserve. L'invasion américaine a été une autre force motrice
derrière le nouveau développement dans la banque de détail au Royaume-Uni et nouvelle
vigueur dans le marketing des banques prêts. De nombreux cadres bancaires visitent les banques
américaines pour voir comment ils fonctionnent. Sous la surface, les banques britanniques sont
dans la même situation que les banques européennes bancaire.
Dans les domaines des normes de service et de l'ouverture heures, les banques britanniques
doivent suivre l'exemple des États-Unis, et le font déjà.(Arthur.M, Bank Marketing
Management, 1984, p. 13)
38
1.1 Définition des concepts:
1.1.1 Définition des banques :
Aussi importantes que soient les banques pour l'économie dans son ensemble et pour les
communautés qu'elles appellent maison, il y a encore beaucoup de confusion sur ce qu'est
exactement une banque. Ils sont impliqués dans le transfert de fonds des épargnants aux
emprunteurs et dans le paiement des biens et services.
Historiquement, les banques ont été reconnues pour la large gamme de services financiers
qu'elles offre allant des comptes chèques et de débit, des cartes de crédit et des plans d'épargne
aux prêts pour les entreprises, les consommateurs et les gouvernements..(Peter S. Rose, Sylvia
C. Hudgins, 2013, p. 20)
1.1.2 Définition du Marketing Bancaire :
Michel Badok & Elodie Trouillaud ont défini le Marketing Bancaire comme étant : « un état
d'esprit, destiné à orienter avec résolution l'ensemble des forces vives de la banque et de
l'assurance vers la satisfaction de la clientèle ».
Aussi ils ont défini le Marketing Bancaire comme étant : « l’art de satisfaire ses clients tout en
faisant plaisir au patron (Rentabilité - Qualité - Image) ».
Ou encore ils ont défini le Marketing Bancaire comme étant : « l’art de créer de la valeur
conjointement pour le client et l’entreprise. »(Michel Badok & Elodie Trouillaud, 2004, p. 28)
Le marketing bancaire est un domaine spécialisé du marketing et il a émergé suite au vaste

développement de la commercialisation générale et suite à l'apparition, le développement, la
séparation, délimitation, approfondissement et spécialisation de la commercialisation des
services. Le concept de marketing bancaire a évolué suite à l'augmentation significative dans les
pays développés du secteur financier et implicitement secteur bancaire en raison de l'apparition
de nouveaux concurrents, de la surcapacité du marché et de la concurrence intensification. Le
marketing bancaire est « le marketing qui s'applique dans le domaine des banques universelles et
dans le domaine des banques spécialisées. " Par conséquent, de nombreuses banques ont reconnu
la nécessité de développer et mettre en Suvre un marketing bancaire professionnel et efficace
dans la relation avec leurs propres clients".
Dans la littérature spécialisée, le marketing bancaire est aussi appelé marketing de services ou de
l'immatériel des biens.(Turkes (Vînt) Mirela Catalina, p. 2)
«"Les spécialistes anglais C.Ennew, T. Watkins et M. Wright, dans leur écriture "Marketing
Financial Services", considère que le concept de marketing bancaire implique "l'atteinte des
objectifs de la banque en établissant les besoins et les souhaits des clients cibles et en fournissant
la satisfaction nécessaire dans manière plus efficace que leurs concurrents».(Turkes (Vînt)
Mirela Catalina, p. 3)
39
2 Les spécificités du Marketing Bancaire :
Le marketing bancaire en tant que branche du marketing des services, marqué par des
Spécificités communes à toutes les activités de ce dernier ; l’intangibilité, l’inséparabilité, la
périssabilité et l’hétérogénéité, à ces composantes, certainesspécificités peuvent être ajoutés :
2.1. Un système marketing fortement individualisé : la personnalisation de la relation

avec la clientèle est très importante, que ça soit des particuliers ou des entreprises ;
2.2. L’absence d’une identité spécifique : la différenciation des enseignes est

particulièrement difficile à percevoir pour les consommateurs ; (Zollinger.M,
Lamarque. É, 2004, p. 29)
2.3. La dispersion géographique de l’activité, qui conduit à couvrir des besoins

internationaux, nationaux et locaux ;
2.4. L’arbitrage croissance/risque : la vente d’un service financier ce traduit par l’achat
d’un risque ; la banque doit trouver un équilibre entre expansion, vente et prudence ;
2.5. La fluctuation de la demande, qui est d’avantage soumise aux variations de l’activité
économique générale ;
2.6. La responsabilité fiduciaire, qui est garante du respect des intérêts des consommateurs
au niveau macroéconomique ;
2.7. L’intensité de la main d’Suvre dans les processus, qui a une incidence sur les couts
opératoires et rend plus sensible l’arbitrage standardisation/personnalisation du service et
les choix technologiques.
Selon Sylvie de Coussergues et Gautier Bourdeaux les spécificités du Marketing

Bancaire peuvent s’appréhender à partir du binôme basique du marketing, le couple produits-
clients.
3- Les produits bancaires :
3.1. La prestation de services : la banque est sans équivoque un prestataire de services même si
le support de cette prestation, « l’argent », peut parfois le masquer et même si les conditions de
cette prestation qui requièrent une parfaite maîtrise de la technologie, font que l’on parle souvent
de l’industrie des banquiers. La gamme des produits bancaires comprend les différents types de
services habituellement distingués : ■ La banque, entreprise multi productrice de
services :(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2010, p. 230)
40
3.2. Les services purs, obtenus uniquement avec du travail comme toutes les activités de
conseil ou l’ingénierie financière ;
3.3. Les services mixtes qui combinent travail et utilisation de biens d’équipement et qui dans la
banque occupent une place croissante car à l’heure actuelle, la plupart des services bancaires
incorporent un haut contenu de technologie, des plus simples comme les retraits d’espèces à
partir de distributeurs automatiques aux plus sophistiqués comme la fourniture d’une garantie de
change ou de taux.
3.4. La servuction : ce terme désigne le processus de fabrication d’un service qui peut être
représenté selon la figure1 et qui résulte de l’interaction de trois éléments : un support physique,
du personnel et un client.
Figure 7:Le système de servuction (Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2010, p. 230)
3.5. La multi production : le nombre de produits offerts par une banque à sa clientèle n’a cessé
de s’accroître depuis les années 1960 et est aujourd’hui très élevé, de plusieurs dizaines pour la
banque de petite taille n’exerçant qu’un seul métier à plusieurs centaines pour la banque
généraliste. Les nomenclatures mises au point par les contrôleurs de gestion pour dresser la liste
de tous les produits offerts permettent de mesurer l’importance de la gamme.
4. Les caractéristiques des produits bancaires : (Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2010, p. 231)
- Ils ne sont pas sujets à l’usure et assez peu à l’obsolescence, leur vieillissement est lent ;
- Ils ne peuvent être stockés, leur offre est limitée par les capacités de production
existantes ;
- Ils ne sont pas ou ne peuvent pas être protégés par des brevets, ils sont donc imitables ;
41
- Ils sont très uniformes d’un établissement à l’autre et leur différenciation est une
nécessité.
• Les produits bancaires sont très fréquemment conditionnés par la réglementation bancaire ou
fiscale qui, s’imposant à tous, renforce l’uniformisation.
• Les produits bancaires sont directement proposés à la clientèle; aucun intermédiaire de type
grossiste, concessionnaire ou revendeur ne s’intercale dans la distribution.
La banque doit ainsi entretenir des relations personnalisées avec tous ses clients, sachant que,
quel que soit le canal de distribution, agence, plate - forme téléphonique, le client assimile
totalement son interlocuteur et la banque.
5. La clientèle :
Du côté de la clientèle, plusieurs données méritent d’être soulignées.
5.1. L’hétérogénéité de la clientèle:
La demande de produits bancaires émane de clients très différents les uns des autres. Sont
clients d’une banque un simple particulier mais aussi une entreprise multinationale, une
collectivité territoriale ou une caisse de retraite. Les besoins de ces clients sont à l’évidence
également différente. L’établissement de relations personnalisées avec chaque client doit tenir
compte de cette hétérogénéité et la segmentation de clientèle revêt en marketing bancaire une
place fondamentale.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2010, pp. 231-232)
5.2. L’atomicité de la clientèle :
Dans l’exercice du métier de banque de détail, le banquier est confronté à une clientèle dispersée
n’ayant pas un pouvoir de marchandage effectif vis-à-vis de sa banque. Par contre, dans les
autres métiers, il est fréquent que les clients exercent une forte pression concurrentielle,
notamment en matière de tarification.
5.3. La stabilité de la relation banque-client :
Cette stabilité s’explique dans l’avantage réciproque que banquiers et clients ont à entretenir des
relations de long terme. Pour les produits de type dépôts, les avantages de la relation de long
terme se retrouvent. Connaissant les habitudes de paiement ou d’épargne de ses déposants, la
banque peut proposer les produits les mieux adaptés et traiter de façon personnalisée les
anomalies dans le fonctionnement des comptes.
42
5.4. L’irrationalité de la demande :
Presque tous les produits bancaires se rapportent à « l’argent » et le comportement des agents
économiques est souvent irrationnel dans ce domaine. Le désir d’épargne ou le désir d’emprunt
répond à des préoccupations complexes, pas toujours explicitées de façon claire dans l’esprit du
client.
Les enquêtes de motivation mettent souvent en évidence un décalage entre l’analyse rationnelle
des besoins et motivations et l’irrationalité des comportements monétaires et financiers.
II- Les Produits et services bancaires :
Examinons ces produits et services d'un peu plus près. Pour vous aider à comprendre
l'intermédiation financière et le rôle de la banque, nous définissons produits et services bancaires
courants, y compris les dépôts bancaires comptes et divers types de prêts et marges de crédit.
Nous discutons également divers autres types de comptes, tels que la gestion de trésorerie et la
retraite comptes.(Deborah K.Dilley, 2008, p. 8)
1- Les catégories de produits et services :
Les catégories de produits et services suivantes sont expliquées :
- Les comptes de dépôt et de transaction tels que :

- Vérification des comptes
- Comptes d'épargne
- Certificats de dépôt
- Comptes du marché monétaire
- Prêts et comptes de crédit tels que :
- Prêts immobiliers
- Prêts à tempérament (Deborah K.Dilley, 2008, p. 9)
- Cartes de crédit
- Prêts commerciaux
- Prêts à la construction
- Prêts agricole
2- D'autres services tels que :
- Régimes de retraite
- Service de gestion de trésorerie
- Services de transfert de fonds
- Traitement des paiements
- Cartes de débit
43
- Les Dépôts :
Les produits de dépôt bancaire traditionnels peuvent être divisés en quatre catégories :
1. Les comptes de transactions

2. Les comptes d'épargne
3. Les comptes de certificat
4. Autre
Les caractéristiques de ces comptes varient considérablement selon les types de compte, ses
restrictions et les politiques spécifiques de la banque où ils sont offerts. Une caractéristique
commune à ces comptes est le dépôt assurance fournie par la Federal Deposit Insurance
Corporation (FDIC), qui permet aux clients de mener leurs activités quotidiennes et garder leurs
fonds en lieu sûr.(Deborah K.Dilley, 2008, p. 9)
- Les comptes de transactions :
Les comptes de transaction sont définis comme des comptes de dépôt sur lesquels les clientspeut
rédiger un nombre illimité de chèques. Ces types de compte comprennent:
- Les comptes chèques rémunérés

- Les comptes chèques sans intérêt
Les clients utilisent des comptes de transactions pour leurs dépenses quotidiennes car les fonds
sont facilement accessibles et les chèques sont un mode de paiement largement accepté.
Les clients peuvent avoir besoin de maintenir un solde minimum dans un chèque Compte. En
raison de la nature transactionnelle de ces comptes, le maintien et les coûts de traitement de ces
comptes sont plus élevés que les autres dépôts comptes. Par conséquent, les clients peuvent avoir
besoin de payer mensuellement et d'autres frais d'utilisation des comptes. En outre, les intérêts
payés sur les comptes chèques sont généralement à faible taux.(Deborah K.Dilley, 2008, pp. 9-
10)
- Les comptes d'épargne :
Les comptes d'épargne réguliers paient généralement un faible taux d'intérêt et nécessitent
un solde minimum. Les comptes de dépôt du marché monétaire offrent des taux d'intérêt plus
élevés qui fluctuent généralement en fonction des variations des taux d'intérêt offerts sur les
placements disponibles auprès d'autres sources. Les MMCD exigent un minimum plus élevé
solde que les comptes d'épargne ordinaires et les clients ne peuvent souscrire qu'un nombre
limité nombre de chèques chaque mois. L'avantage d'un MMDA est un taux d'intérêt plus élevé
avec relativement un accès facile aux fonds.
44
Les clients peuvent utiliser un MMCD pour détenir de grandes quantités de liquidités
temporairement entre les investissements. Par exemple, un le client pourrait recevoir un héritage
et placer les fonds dans un MMCD tout en prenant des décisions sur la façon de l'investir
autrement.(Deborah K.Dilley, 2008, pp. 10-11)
- Les comptes de certificat :
La troisième catégorie de comptes de dépôt est celle des comptes de certificats. Une
caractéristique essentielle des certificats est une pénalité monétaire en cas de retrait anticipé. Les
certificats peuvent être négociables ou non négociables. Les certificats négociables peuvent être
vendus et revendus à d'autres entreprises ou particuliers.
Les certificats non négociables ne peuvent être présentés au paiement que par le propriétaire
d’origine (Deborah K.Dilley, 2008, p. 11)
- Les autres types de comptes :
Les services bancaires comprennent d'autres types de comptes de dépôt, tels que les clubs de
vacances comptes ou comptes de clubs de vacances, mais il s'agit souvent de variantes comptes
qui viennent d'être décrits.
3- Prêts et autres services de crédit :
Les prêts et autres services de crédit sont une importante source de revenus pour banques. Il
existe deux grandes catégories de crédits : les entreprises et les particuliers.(Deborah K.Dilley,
2008, pp. 11-12)
Les prêts aux entreprises peuvent être garantis ou non garantis et sont principalement classés
en trois catégories :
1. Court terme
2. À long terme
3. Marge de crédit
Les prêts commerciaux à court terme ont généralement une durée inférieure à un an et peut
être utilisé à des fins telles que l'achat d'inventaire ou pour un saisonnier besoin (voir la figure 9).
Les prêts commerciaux à long terme sont consentis pour une durée supérieure à un an et peut
être utilisé à des fins telles que l'expansion d'une entreprise ou l'achat équipement. Ils sont
généralement remboursés à partir du revenu d'entreprise en plusieurs versements (voir la figure
8).
45
une marge de crédit à durée indéterminée, l'entreprise peut emprunter n'importe quel montant
jusqu'à la limite approuvée, effectuer des remboursements et emprunter à nouveau jusqu'à la
limite.
Un prêt garanti est un prêt dans lequel un actif, tel que des stocks ou des biens, est mis en
gage contre le remboursement du prêt. Par exemple, une marge de crédit garantie utilisée pour
acheter des stocks peut être garantie par ce même inventaire. Le crédit à tempérament est
essentiellement un prêt ou un compte de crédit sur lequel les paiements sont effectués à
intervalles réguliers. Si le taux d'intérêt est fixé pour une durée déterminée , les paiements sont
pour un montant fixe, et le montant du prêt et les intérêts sont entièrement remboursés à la fin du
terme.(Deborah K.Dilley, 2008, p. 12)
Figure 9 : Les prêts commerciaux à court terme (Deborah K.Dilley, 2008, p. 13)
Les prêts commerciaux à court terme
Prêt pour inventaire
Ventes à partir de l'inventaire
Prêt 4 entièrement remboursé
Une entreprise obtient un prêt pour acheter un stock important

peu avant la fin de l'année saison des fêtes. Les articles sont
vendus pendant la saison, et le prêt est remboursé en une somme
forfaitaire.
Prêt pour les cultures
Ventes de récoltes
Prêt 4 entièrement remboursé
Une ferme obtient un prêt pour acheter des semences et des engrais au
début de la saison de croissance. Le prêt est remboursé lorsque les récoltes
sont vendues.
46
Les prêts commerciaux à long terme

Exemple A Exemple B
Une entreprise a dépassé son actuel Une ferme a besoin d'acheter de

emplacement et le propriétaire doit gros équipements ou de nouvelles
construire un ajout ou un nouveau bâtiment. installations de stockage de
Les revenus supplémentaires générés par céréales et finance l'achat par un
l'expansion de l'entreprise est une source des
versements échelonnés sur le prêt. prêt à long terme.
Prêt.
Versement
Paiements
Entreprise $$$$$
Expansion Supplémentaires
Figure 8 : Les prêts commerciaux à long terme (Deborah K.Dilley, 2008, p. 14)
47
Section 3 : le MIX marketing bancaire
Le marketing bancaire a plusieurs politiques à savoir :
1- La politique de produit/ service :
L’activité bancaire est à l’origine d’une conception spécifique de la politique produit demeurée
très traditionnelle et réagi par la forte réglementation étatique et interprofessionnelle dont
l’argent fait l’objet ainsi que le risque imminent et auquel s’ajoute :
- La suprématie de l’optique technicienne sur le commercial dans la conception des produits et

services nouveaux. (Zollinger.M,Lamarque.É, 2004, p. 21)
- L’importance des pouvoirs publics dans la création et la disparition des produits et ce, de par
leur influence, définissent, contrôlent et modifient.
- La participation des clients à la réalisation de services, cependant l’homme de marketing

bancaire doit cesser de penser au client à partir des produits « conception purement
commerciale» que la banque propose (plusieurs échecs constatés en Europe) ou d’une optique
essentiellement technique mais comme de véritables facteurs du « marketing-mix » destinés à
satisfaire les besoins décelés auprès de la clientèle cible choisie.
Selon Sylvie Coussergues et Gautier Bourdeaux Le rôle d’une politique du produit est de
concevoir les produits à mêmede satisfaire les besoins du marché. La politique de produit
consiste à créer de nouveaux produits, à mettre au point une gamme, à entretenir cette gamme en
sachant éliminer les produits devenus obsolètes.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 345)
1.1 La création de nouveaux produits :
La création de nouveaux produits bancaires se justifie à double titre : les besoins de la clientèle
existante évoluent et il faut savoir anticiper et accompagner les évolutions ; de nouveaux
produits sont susceptibles d’attirer une clientèle nouvelle. La mise au point de nouveaux produits
bancaires relève de l’innovation financière et il est habituel de distinguer les innovations de
produit et les innovations de processus.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, pp. 345-346)
■ Les innovations de produit :
Dans le premier cas, ce sont les pouvoirs publics qui, en modifiant les paramètres, sont à
l’origine du nouveau produit dont la création s’inscrit dans la politique de crédit ou de l’épargne.
Les exemples de création réglementaire de produits bancaires sont nombreux. La création de
48
nouveaux produits bancaires peut également répondre au souci de contourner une réglementation
jugée trop contraignante. Rappelons l’exemple de la création des SICAV et fonds communs de
placement de trésorerie créés à partir de 1981 en réplique au plafonnement de la rémunération
des dépôts à terme alors que les taux de marché étaient très élevés ou plus récemment les
produits conçus pour contourner l’interdiction de rémunération des dépôts à vue en jumelant
comptes à vue et comptes rémunérés.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, pp. 346-347)
Les établissements de crédit distinguent souvent les produits réglementés et les autres qui seuls
peuvent faire l’objet d’une véritable innovation.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 347)
Les innovations de produits peuvent également découler du développement à l’international ou

de contraintes sociétales. Il en va ainsi dans la gestion d’actifs et dans la banque de financement
et d’investissement avec l’apparition de produits compatibles avec les principes de la finance
islamique et des investissements socialement responsables.
■ Les innovations de processus :
Elles découlent des technologies nouvelles qui donnent naissance à de nouveaux produits. Les
progrès de l’informatique et de la télématique ont favorisé la création de nombreux produits
bancaires : carte bancaire à piste magnétique puis à puce, porte-monnaie électronique, par
exemple.
Les technologies nouvelles influencent très profondément le mode d’établissement des relations
banque 3 clients avec le développement de la banque à distance ou de la banque en ligne ; de ce
fait, il n’est pas toujours saisé de séparer clairement l’innovation de processus du canal de
distribution lui-même.
1.2 La mise au point d’une gamme de produits bancaires :
Le choix des clientèles cibles commande la gamme de produits offerts selon la démarche
habituelle du marketing : segmentation, positionnement et différenciation.
(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, pp. 347-348)
■L’adéquation clientèle cible – produits :
La segmentation de clientèle constitue le point de départ de l’adéquation clientèle cible 3produits

selon l’enchaînement :
49
Parvenir à vendre à un client une gamme de produits découle de ce qu’on appelle les ventes
croisées (cross selling) qui sont des actions commerciales auxquelles les banques sont
particulièrement attentives lorsque les marchés sont proches de la saturation. Accroître le taux
d’équipement en produits d’un client permet de développer les ventes et de fidéliser la clientèle.
La gamme de produits doit être suffisamment large pour faciliter les ventes croisées et déborder
vers des produits non bancaires : en finançant un véhicule automobile par location avec option
d’achat, le client se voit proposer un forfait incluant une assurance automobile et la prise en
charge des grosses réparations. À l’évidence, les outils de la gestion de la relation client sont tout
à fait adaptés à ce genre d’actions commerciales.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 348)
■Le choix d’un positionnement :
Le positionnement d’un produit correspond à la place occupée par ce produit dans l’esprit du
consommateur par rapport aux produits concurrents. La première porte sur le produit lui-même
et s’efforce de mettre en évidence son avantage le plus attractif. Une autre façon de positionner
un produit est de le destiner à certains segments de clientèle. Les cartes bancaires haut de gamme
sont positionnées pour une clientèle d’hommes d’affaires, effectuant de fréquents déplacements à
l’étranger.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 349)
■La différenciation :
La différenciation est une réponse à la variété des besoins des consommateurs, la firme
espérant se constituer, temporairement du moins, une sorte de monopole. La différenciation est
indispensable en cas de produits uniformes comme les produits bancaires. Les produits bancaires
étant immatériels, les techniques de différenciation reposant sur le produit lui-même sont
inutilisables. En matière de différenciation des produits bancaires, une place particulière doit être
réservée à l’assemblage.
Ils sont source de différenciation par leur appellation et par la combinaison retenue qui ne
sera pas la même que celle des concurrents.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 350)
- Les assemblages :
Un assemblage se construit autour d’un produit ou pour une clientèle :
L’assemblage autour d’un compte à vue. À ce produit basique qui comprend déjà plusieurs
services comme la délivrance d’un chéquier, la banque adjoint, par exemple : une carte bancaire ;
un transfert automatique vers des comptes rémunérés ; une facilité de caisse ; une assurance
décès ; un accès aux comptes par serveur vocal, minitel ou Internet ; une assistance en cas de
perte ou vol du chéquier.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 351)
50
L’assemblage pour la clientèle des grandes entreprises. Les produits de cash management
combinent des services comme : la gestion des flux à partir d’un seul point, encaissements,
décaissements, virements nationaux et internationaux ; la centralisation des soldes ; le reporting
quotidien.
1.3 L’entretien des produits existants :
Les questions d’entretien et de survie des produits bancaires constituent un aspect important de
la politique de produit. Les produits bancaires ont en général comme toute prestation de service
un vieillissement lent et leur uniformité peut induire un comportement de multi bancarisation de
la part de la clientèle, d’où la nécessité de fidéliser les clients et de maintenir un haut niveau de
qualité tout au long de cette phase.
■Un vieillissement lent :
Les produits bancaires ont une durée de vie longue qui peut être caractérisée comme dans la
figure 4 qui distingue trois phases, au lieu des quatre habituelles des produits de consommation
courante.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 352)
Figure 10 : Comparaison du cycle de vie d’un produit non bancaire et d’un produit
bancaire
• Phase de lancement : Cette phase sera relativement brève dans le temps avec une notoriété et
une demande croissant rapidement. En effet, si le nouveau produit introduit sur le marché
procède d’une initiative des pouvoirs publics, il sera proposé par toutes les enseignes
simultanément et bénéficie d’une large diffusion. Si le produit a été créé par une banque, il sera
rapidement imité par les principaux concurrents.
51
• Phase de maturité : Cette phase est assez longue dans le temps. Le produit a acquis une
notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croît légèrement par paliers en fonction
des actions publicitaires de relance ou des habillages. Chaque enseigne lutte pour le maintien de
sa part de marché car la demande est moins intense.
• Phase de déclin : Cette phase est la plus longue de toutes et peut s’étendre sur des dizaines
d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de l’émergence d’un
nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autant son élimination. La clientèle, habituée de
longue date à l’utilisation de ce produit, manifeste de la résistance à accepter sa disparition. Cette
phase de déclin longue conduit à une sédimentation de ’offre de produits et renforce le caractère
multi producteur de la firme bancaire.
Le cycle de vie de produits comme l’escompte ou le chèque se présente tout à fait selon le profil
de la figure 4.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 353)
■ La fidélisation de la clientèle :
Toutes les banques ont constaté qu’attirer un nouveau client est beaucoup plus coûteux que
vendre de nouveaux produits à un client existant. Fidéliser un client consiste à établir une
préférence et un attachement manifestes du client à sa banque. Les outils de la gestion de la
relation client présentés précédemment facilitent cette connaissance, ils permettent de cibler les
segments de clientèle les plus rentables qu’il convient de fidéliser prioritairement en leur
adressant des offres personnalisées qui anticipent leurs demandes.
■Le maintien de la qualité :
Dans l’approche marketing, la qualité est plus qu’un argument commercial car, dans le
domaine de la prestation de services, qualité et satisfaction du client sont indissociables. Chaque
client manifeste des attentes en matière de qualité des produits bancaires mais ces attentes sont
très variées : l’un sera sensible aux heures d’ouverture des agences, l’autre aux délais de réponse
à ses demandes (de crédit, de chéquier, d’information sur un produit&), un autre privilégiera la
bonne relation avec le personnel avec lequel il est en contact. Cette diversité rend difficile le
maintien du niveau de qualité attendue tout au long de la durée de vie du produit et toute
détérioration perçue par le client par rapport à ses exigences le conduit à interrompre la relation
avec la banque qui n’a pas anticipé ce que le client analyse comme une baisse de qualité.
52
1.4 L’abandon de produits bancaires :
La modification de la réglementation est la principale cause d’abandon de produit, soit

lorsqu’elle supprime le produit lui-même, soit lorsqu’elle altère l’un de ses paramètres. Les
innovations de processus sont également à l’origine de l’abandon de produits. La lettre de crédit,
service autrefois très utilisé puisqu’il permettait à un voyageur d’obtenir des espèces lors de ses
différentes étapes, est tombé en désuétude et est remplacée par des produits comme la carte
bancaire donnant accès aux distributeurs de billets ou les chèques de voyage. L’abandon de
produit peut être causé par des considérations de rentabilité.
De même, le service de coffre-fort est-il progressivement abandonné, les banques ne

conservant ce service qu’au sein de quelques agences centrales et revoyant également leur
politique tarifaire.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 354)
2 La politique de prix :
Un consommateur ne choisit pas uniquement un produit à cause de son design, de ses qualités
ou de sa marque commerciale ; le consommateur a également une attitude vis-à-vis du prix du
produit et la politique de prix, dans le cadre d’une stratégie de développement commercial,
constitue l’un des aspects du marketing mix. Dans la banque, la variable prix a longtemps joué
un rôle limité dans la politique de marketing : un certain nombre de taux d’intérêt sur crédits
comme sur dépôts étaient fixés par les pouvoirs publics ; la fixation du taux de base bancaire a
été cartellisée jusqu’au début des années quatre-vingt-dix ; la connaissance du coût de revient
des produits bancaires s’est développée progressivement.
Deux phénomènes ont entraîné une modification radicale de cette situation : le développement de
la concurrence qui a conduit les établissements de crédit à utiliser l’arme des prix pour
développer leurs parts de marché et la montée du consumérisme au sein de la clientèle des
particuliers d’où une pression permanente pour une plus grande transparence en matière de
tarification et pour un équilibrage de la relation banque 3 client jugée sur de nombreux plans
comme trop favorable au banquier. (Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 355)
2.1 Les taux d’intérêt sur crédits et dépôts :
La fixation des taux d’intérêt est un moyen de se créer ou de défendre une part de marché
dans les limites fixées par la réglementation bancaire.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p.
356)
■La concurrence par les taux d’intérêt :
Après la modification du statut des Caisses d’épargne leur permettant d’effectuer toute
opération de banque, ces dernières se sont constituées une part de marché en matière de crédit au
logement par des offres à taux d’intérêt bas. De même, certaines banques étrangères, ainsi ING
Direct au début de l’année 2001, désireuses de pénétrer le marché des particuliers, ont assis leur
53
politique de développement sur un compte sur livret conçu comme un produit d’appel avec une
rémunération de 5,30 % alors qu’à la même époque, le taux du livret A était 3 %.
■Les limites à la concurrence par les taux :
Ces limites sont fixées par la réglementation bancaire qui cherche à éviter une concurrence
par les prix qui fragiliserait les établissements de crédit et à protéger les clients des banques.
Plusieurs dispositions contraignent ainsi les banques dans la fixation des taux d’intérêt.
• L’interdiction de la vente à perte dans la distribution des crédits : comme il l’a été indiqué
précédemment, le règlement relatif au contrôle interne impose aux établissements de fixer leur
taux de crédit de façon à dégager une marge, ce qui signifie que le taux facturé à l’emprunteur
doit impérativement couvrir le coût des ressources, les coûts de gestion et le coût du risque. Les
péréquations tarifaires temporelles (attirer un client par une vente à perte dans la perspective de
lui vendre ultérieurement des produits avec marge) ou sur un même client (la perte sur un crédit
est compensée par une marge sur un autre produit) sont donc contraires à la réglementation.
• Les taux usuraires constituent des plafonds à la rémunération des crédits et ont été définis dans
un précédent développement.
2.2 La tarification des services bancaires :
Avec les progrès en matière de connaissance du coût de revient de leurs produits, les banques
s’efforcent de fixer les commissions à des niveaux dégageant une marge et de facturer les
services comme les retraits d’espèces et surtout le paiement et l’encaissement des chèques qui
traditionnellement sont gratuits dans les pratiques bancaires françaises, d’où l’aspect conflictuel
revêtu par la poursuite de ce dernier objectif. Les associations de consommateurs ont d’ailleurs
demandé que l’Insee établisse un indice des prix du secteur
bancaire.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 358)
3 La politique de communication :
La politique de communication recouvre toutes les actions d’une firme pour se faire connaître
et apprécier, elle-même en tant qu’entreprise et pour faire connaître et apprécier ses produits. Son
objectif est de déplacer vers la droite la courbe de demande à l’entreprise en établissant des
relations autres que l’équilibre prix-quantité entre la firme et ses clients. La communication
d’entreprise se caractérise à l’heure actuelle par une approche globale et par une extension des
moyens mis en Suvre.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 359)
3.1 Le contenu d’une politique de communication :
Communiquer, c’est envoyer des messages à des destinataires variés par différents media
pour faire savoir qui on est et ce que l’on sait faire.
54
■ Communication interne et communication externe :
• La communication interne est tournée vers le personnel et vise principalement à assurer une
bonne circulation de l’information au sein de la banque. Les événements qui affectent
l’établissement de crédit, ses salariés ou son environnement sont relatés sur différents media,
presse d’entreprise ou de plus en plus fréquemment le réseau intranet. La communication interne
doit également porter sur la stratégie de développement arrêtée par la direction générale
Il ne suffit pas d’informer, il faut de surcroît faire adhérer le personnel à cette stratégie. Chaque
salarié doit avoir le sentiment d’appartenir à un groupe et de partager les mêmes valeurs avec les
autres membres de ce groupe. Une véritable culture d’entreprise peut ainsi émerger qui renforce
l’efficacité économique et la cohésion sociale au sein de la
banque.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 360)
• La communication externe traite des relations de la banque avec les tiers, composés de groupes
à besoins d’information très divers : clients, tutelle, marchés, concurrents, fournisseurs ; tous
sont destinataires de messages qui doivent être adaptés à leurs attentes ou à leurs exigences.
Toutes les banques ont donc structuré la fonction communication dans les organigrammes. La
direction de la communication est rattachée à un niveau hiérarchique élevé et participe aux
instances de type comité stratégique. La symbiose direction générale-communication est
d’ailleurs renforcée par la tendance à la personnalisation de la communication dans de
nombreuses entreprises où le président s’implique totalement dans les relations avec le personnel
(séminaires, voyages&) et avec les media (interviews, réunions avec les analystes financiers et
participation à des émissions de télévision).
La communication externe est alors soit institutionnelle, soit informative.
■ Communication institutionnelle et communication informative :
• La communication institutionnelle poursuit deux objectifs, la notoriété, c’est-à-dire la

connaissance par le marché du nom de la banque, et l’image qui a trait à la façon dont les clients
perçoivent la banque. La politique de marque est utilisée par l’établissement de crédit qui
recherche une notoriété nationale ou internationale et, en raison des mouvements de
concentration qui ont remodelé le paysage financier, elle occupe une place accrue dans les
stratégies de communication selon des modalités différentes.
Certaines banques mettent en Suvre une stratégie d’harmonisation en imposant une marque
unique à l’ensemble de leurs composantes. Ce sont en général des banques à dimension
internationale qui, à l’instar de sociétés comme Nike ou Coca- Cola, veulent conférer à leur
dénomination une notoriété universelle. Citibank, ING, HSBC, entre autres, développent une
stratégie de ce type et toute nouvelle acquisition fait l’objet d’un changement de marque comme
dans le cas du remplacement des enseignes CCF, UBP ou Banque Hervet par
HSBC.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 361)
55
Dans ce cas, des logos uniques sont systématiquement utilisés pour faciliter l’identification de
l’appartenance au groupe. Signalons également, dans le domaine des cartes de paiement,
l’apparition du Co marquage dans le cadre de partenariats entre banques et entreprises du secteur
industriel ou commercial.
La politique d’image est un outil de différenciation très utilisé par tous les établissements
dans le contexte spécifique du déficit d’image que le public ressent à l’encontre des banques.
Dans ces conditions, les banques, en recourant aux techniques habituelles de communication,
cherchent à se construire une image positive en diffusant des messages centrés sur la proximité
avec client, la qualité des prestations ou de l’accueil.
Elles s’efforcent également de donner à cette image un contenu social en insistant sur l’utilité des
banques dans les économies modernes et leur civisme.
• La communication informative vise à faire connaître les produits. Son principal support est
l’action publicitaire.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 363)
3.2 Les moyens d’une politique de communication :
■ Le sponsoring et le mécénat :
Ces deux actions occupent aujourd’hui une place importante dans la politique de communication
des banques.
• Définition des deux concepts : le sponsoring est une technique qui utilise un événement
sportif ou culturel comme support d’une opération de communication : la banque contribue
financièrement à la réalisation de l’événement ; son nom y est directement associé (logotype ou
nom directement apposé sur un bateau, un maillot sportif ou un programme despectacle) ; une
campagne de diffusion propre au sponsor peut accompagner l’opération.
Quant au mécénat, il consiste à financer une activité à caractère culturel ou scientifique sans
pour autant accompagner l’aide d’une promotion commerciale intense. Et on distingue plusieurs
types de mécénat : le mécénat promotion dont l’objectif est d’associer dans l’esprit du public le
nom de la banque à une activité utile à la société ; le mécénat diffusion pour faciliter la diffusion
d’Suvres d’art dans le public ; le mécénat création pour encourager la création artistique ou
l’innovation.
• Utilisation du sponsoring et du mécénat : es deux techniques de communication sont toutes

deux utilisées pour des campagnes de notoriété et d’image. Ainsi, chaque grande banque
sponsorise des manifestations sportives : BNP Paribas pour le tournoi de tennis de Roland
Garros, LCL pour le Tour de France cycliste et la Société Générale pour le tournoi de rugby des
56
six nations. Depuis quelques années, les grands établissements intègrent la donne de la
RSE.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 364)
■ La publicité :
Elle est très utilisée par les banques comme le prouve l’importance des budgets publicitaires. Si
différents types d’action publicitaire sont envisageables pour une banque, la campagne de
publicité elle-même ne présente guère d’originalité par rapport à celle menée par toute firme.
Certaines formes d’actions relevant du marketing direct sont toutefois bien adaptées.
• Les différentes actions publicitaires : selon le type de communication recherchée,

institutionnelle ou informative, elles revêtent plusieurs formes.
-La publicité de notoriété, d’image ou de produit :
La publicité de notoriété vise à faire connaître le nom de la banque soit à l’occasion de la

pénétration d’un marché, soit après une opération de restructuration qui a pu conduire à
l’adoption d’un nouveau nom. La publicité d’image complète et la publicité de notoriété sont
l’un des outils de la communication institutionnelle. Destinée à la clientèle actuelle et potentielle,
elle recherche la différenciation en insistant sur la qualité de la relation et la confiance qui
doivent s’établir entre la banque et son client. La publicité de produit vise à faire connaître ce
dernier soit à l’occasion de son lancement soit lors de l’entretien des produits
existants.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 365)
-La publicité collective ou individuelle :
La publicité collective s’adresse à l’ensemble de la clientèle actuelle et potentielle. Elle utilise les
grands médias de toute action publicitaire : presse, radio, télévision, affichage. Son contenu est
assez général afin d’être perçu par tous les segments du marché. Elle est retenue pour les
campagnes de notoriété ou d’image. Elle présente le même inconvénient que celui relevé
précédemment : la campagne collective multimédia peut profiter aux réseaux concurrents. La
publicité est individuelle lorsqu’elle s’adresse à un client donné qui est contacté par les différents
outils du marketing direct.
• Les actions publicitaires adaptées à la promotion des produits bancaires :
Un premier exemple est fourni par la publicité sur le lieu des ventes (PLV) qui convient bien à la
banque à réseau. Le client fréquente une agence de banque et à cette occasion il sera touché par
la publicité sous forme de dépliants ou brochures installés dans des présentoirs, d’affiches
placées dans la vitrine de l’agence ou à l’intérieur. Ces supports publicitaires sont renouvelés
fréquemment et sont harmonisés avec les campagnes collectives d’image ou de produit. La PLV
atteint le client à un moment où il est disponible pour demander des informations
complémentaires sur le produit et en devenir consommateur.
57
Le marketing direct permet également la promotion des produits bancaires. Les banques utilisent
très fréquemment le publi postage notamment lorsqu’elles joignent un support publicitaire à
l’envoi de relevés de compte qui sont systématiquement ouverts. Le contenu de ce support peut
être de la publicité de produit mais également un bulletin de conjoncture ou d’information et le
coût de cette opération est faible. Le télémarketing se développe rapidement dans le secteur
bancaire grâce aux conseillers en agences ou aux plateformes téléphoniques qui contactent
directement les clients ou prospects pour les informer et leur vendre des produits, pour obtenir un
rendez-vous ou pour réaliser des études de marché. Comme on l’a déjà souligné, les fichiers de
clientèle structurés en base de données sont les outils irremplaçables du télémarketing qui de
plus en plus se substitue au traditionnel démarchage à domicile.
3.3 L’animation de la force de vente :
Qu’il soit en agence ou sur une plateforme téléphonique, l’exploitant bancaire est en contact avec
le client et son rôle est de lui vendre des produits. Une formation des vendeurs est nécessaire de
même qu’une stimulation entre les points de vente.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 366)
■ La formation des vendeurs :
Les exploitants en contact avec la clientèle doivent : se voir assigner clairement des tâches à
accomplir ; connaître parfaitement les caractéristiques des produits qu’ils sont chargés de vendre;
recevoir une formation en matière de promotion des ventes avec les techniques de
communication directe, les argumentaires ou la conduite de négociation.
Les exploitants peuvent être spécialisés par produits lorsque ces produits sont complexes et être
rattachés à plusieurs points de vente. S’ils sont spécialisés par clientèle, ils gèrent les comptes
d’un ensemble de clients et la personnalisation de la relation demeure un souci constant.
■ La stimulation de la force de vente :
À l’échelon individuel, chaque vendeur se voit assigner des objectifs commerciaux et il est
fréquent que sa rémunération soit liée à la réalisation des objectifs. La stimulation de la force de
vente peut être plus collective avec l’émulation entre les commerciaux grâce à des concours à
l’issue desquels des cadeaux ou primes sont attribués aux meilleurs vendeurs.
■ La promotion des ventes :
La promotion des ventes recouvre un ensemble de moyens, utilisés le plus souvent de façon
ponctuelle, visant à développer à court terme les ventes d’une entreprise. Ces moyens qui
comprennent les rabais, les ventes à prime, les concours, les loteries ou l’échantillonnage, sont
utilisés soit pour fidéliser un client soit pour réaliser une première vente. Quand certains de ces
moyens conviennent aux produits bancaires (concours, cadeaux, accumulation de points, etc.),
les établissements de crédit ne manquent pas de les utiliser.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017,
p. 367)
58
4 La politique de commercialisation :
Elle concerne principalement la banque de détail mais également les services financiers
spécialisés. L’objectif d’une politique de commercialisation est d’adapter les canaux de
distribution des produits aux préférences des clients afin de les contacter et de leur vendre des
produits avec le maximum d’efficacité. En tenant compte du fait que les banques vendent
directement leurs produits aux clients, la politique de commercialisation implique en premier lieu
de savoir quelle place respective assigner au réseau de guichets et aux nouveaux canaux de
distribution. Et, si le choix d’un réseau de guichets a été effectué, il faut, en second lieu, veiller à
entretenir ce réseau.
4.1 Banque avec et/ou sans réseau d’agences :
À l’heure actuelle, aucune banque n’ignore les canaux de distribution issus des nouvelles
technologies qui se sont accrus ces dernières années avec la banque en ligne sur le réseau
Internet. Il s’agit alors d’opter entre une banque multi canal ou une banque privilégiant les
nouveaux canaux de distribution avec la banque à distance.
■ La banque multi canal :
Elle développe une offre qui intègre trois dimensions : les produits, les clientèles et les canaux
de distribution comme indiqué sur la figure 10 qui montre clairement que le canal de distribution
constitue une dimension qui enrichit le traditionnel couple produit-client pour le faire évoluer
vers le triptyque produit 3 client 3 canal de distribution et renforce la qualité de la relation avec
le client.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 368)
Figure 11: Le triptyque produit 3 client 3 canal de distribution

(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 368)
59
• Le réseau d’agences : la banque dispose d’un réseau d’agences qu’elle doit soigneusement
dimensionner et implanter.
•Une agence bancaire exerce trois fonctions principales : l’accueil, leconseil et la vente. Elle
demeure le lieu privilégié pour gérer la relation avec la clientèle et pour vendre dans la mesure
où elle est synonyme de proximité et de personnalisation du contact. Elle conserve
indubitablement la préférence de nombreux clients dès qu’une opération autre qu’un dépôt ou
retrait d’espèces ou encore une consultation de solde est accomplie, même si la fréquentation des
agences est en nette diminution depuis 2010. L’agence a, par ailleurs, une fonction
psychologique essentielle pour le client, celle de représenter le lieu où « résident » les dépôts et
l’épargne. De surcroît, chaque zone d’attraction d’une agence pouvant être assimilée à un
micromarché, l’organisation en réseau confère aux directeurs d’agence une certaine autonomie
permettant d’adapter l’offre aux caractéristiques de ce micromarché et d’identifier les
performances réalisées au niveau de chaque agence.
•Le dimensionnement du réseau. La réglementation bancaire laissant toute liberté aux banques
pour ouvrir autant d’agences qu’elles souhaitent en France et dans l’Union européenne, la
banque de détail entretient un réseau d’agences. Un réseau dense et géographiquement bien
réparti est un atout indéniable pour l’exercice du métier de banque de détail, il renforce sa
notoriété et lui confère une image de proximité avec ses clients. Comme le nombre de guichets
par habitant est élevé en France et que le maillage de l’espace français est terminé, il est coûteux
et risqué pour l’établissement français ou étranger désireux de pénétrer le métier de banque de
détail de se constituer un réseau de guichets en créant de nouvelles implantations. L’achat d’un
réseau déjà existant est une solution bien préférable.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p.
369)
•L’implantation de nouvelles agences bancaires. De nouvelles agences s’ouvrent néanmoins

chaque année mais dans les zones sous-équipées : villes nouvelles, quartiers rénovés et à
l’occasion d’une implantation, plusieurs décisions doivent être prises. En premier lieu, et c’est
l’objet du géomarketing, il faut choisir une zone d’implantation. Cette zone doit être fréquentée
par les clientèles cibles et les agences déjà ouvertes par les concurrents ne doivent pas être trop
denses. En second lieu, il importe de choisir un site d’implantation au sein de la zone.
L’emplacement retenu doit avoir une situation lui permettant d’exercer une attraction suffisante
sur l’ensemble du périmètre prospecté. Enfin, l’agence nouvelle sera ouverte en permanence ou
de façon temporaire, quelques heures à quelques jours par semaine, en fonction de l’importance
du potentiel bancaire de la zone d’attraction.
Toutefois, le critère de décision essentiel en matière d’implantation d’agences est la rentabilité
prévisionnelle. À partir de quel seuil de ressources collectées ou de crédits consentis l’agence
dégagera-t-elle une marge ? Au bout de combien de temps ce seuil sera-t-il atteint ? La réponse à
ces questions oriente à l’évidence les décisions d’implantation qui peuvent également conduire à
des fermetures de points de vente non rentables.
60
• Les autres canaux de distribution : le développement de nouvelles technologies a diversifié les

canaux de distribution avec les distributeurs et guichets automatiques (DAB/GAB), le téléphone
et les plateformes téléphoniques, le minitel et Internet qui présentent en commun la
caractéristique d’une relation anonyme. Au fur et à mesure de leur apparition, les banques de
détail les ont intégrés à leur politique de commercialisation et les clients choisissent à leur guise
le canal avec lequel ils souhaitent contacter leur banque. Ils sont complémentaires du réseau
d’agences et cette complémentarité doit être gérée.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 370)
• La personnalisation de la relation avec le client [3] : la figure 5 met bien en évidence la

diversité des clients, produits et canaux de distribution.
La banque multi canal doit se fixer comme objectifs, d’une part, d’inciter les clients à choisir le
canal de distribution le moins coûteux (DAB/GAB, téléphone) surtout pour les demandes de
produits standard et à faible marge et d’autre part de redéployer les moyens libérés dans les
agences vers les demandes de produits à forte marge, l’accueil et le conseil des clients haut de
gamme et le démarchage commercial.
La réalisation de cet objectif implique :
-une tarification adaptée de l’accès aux différents canaux ;

-la création d’une plateforme téléphonique pour traiter des opérations standard, assurer le service
après-vente et les réclamations ;
-un fichier de clientèle organisé sous forme de base de données, comme indiqué précédemment.
Plus concrètement, si une banque classe sa clientèle en quatre segments : les clients haut de
gamme (segment A), les clients bonne gamme (segment B), les clients moyens (segment C) et
les clients de base (segment D), tout en repérant ceux des segments C et D qui présentent du
potentiel d’évolution, elle peut alors optimiser le triptyque produit 3 client 3 canal de distribution
comme indiqué dans la figure 5 et la politique de commercialisation favorise la
différenciation.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, pp. 370-371)
■ La banque à distance :
Par banque à distance ou encore banque directe, on entend une relation avec le client ne
s’établissant pas par une agence mais uniquement par les nouveaux canaux de distribution. Des
établissements de crédit en France et à l’étranger se sont créés à partir de cette stratégie de
commercialisation dont les implications sont :
-un contact pouvant être établi avec le banquier 24 heures sur 24 ;

-pas de temps perdu en déplacement ou attente à un guichet ;
-les économies découlant de l’absence de réseau pouvant être répercutées sur les clients par le
biais des conditions tarifaires ; (Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, pp. 371-372)
-une tarification structurée autour d’un abonnement et de commissions par opérations.
Plusieurs établissements ont choisi ce mode de distribution, ainsi Banque Directe en France au
début des années quatre-vingt-dix mais qui, après un parcours décevant au regard des objectifs
61
qu’elle s’était fixée, a été rachetée en 2003 par AXA Banque. La pénétration du métier de
banque de détail par les compagnies d’assurance s’est souvent effectuée par la banque à distance.
À l’heure actuelle, les stratégies de développement de pures banques à distance se heurtent à
plusieurs obstacles, comme les exemples de Banque Directe ou de la banque Egg le montrent
bien.
4.2 L’entretien du réseau d’agences :
Le réseau d’agences implique son adaptation à l’évolution du marché et sa modernisation.
■ L’adaptation du réseau d’agences :
Adapter le réseau, c’est redéfinir la fonction commerciale et l’organisation de chaque point de

vente. Cette adaptation est commandée par les évolutions de la technologie avec l’apparition des
automates bancaires et le développement d’Internet, par la redéfinition du rôle de l’agence dans
le cadre de la personnalisation de la relation avec les clients, et par les modifications des besoins
et comportements de la clientèle. Une diminution de leur nombre est probable dans les années à
venir.
Elle consiste à distinguer plusieurs types d’agences qui peuvent d’ailleurs être localisés au
sein d’une même zone d’attraction avec :
-les agences polyvalentes qui sont en mesure de traiter la plupart des opérations destinées à la
clientèle de la zone ;
-les agences libre-service ouvertes 24 heures sur 24, où ne fonctionnent que des automates
bancaires et dont la gamme de produits offerts est obligatoirement limitée ;
-les agences spécialisées dédiées au traitement des opérations d’un segment de clientèle donné
comme par exemple les entreprises.
L’agence spécialisée n’a pas obligatoirement une façade sur rue, elle peut être située dans un
immeuble de bureaux et son personnel est formé à la vente des produits de ce segment de
clientèle.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 373)
■ La modernisation du réseau d’agences :
Les études d’image ont révélé que la clientèle particulière est souvent impressionnée par
l’aspect extérieur et l’aménagement intérieur des agences de banque. Les barreaux, grillages et
comptoirs hauts donnent à ces agences l’image d’une forteresse ou d’une prison, peu compatible
avec le désir de proximité et de qualité de l’accueil. La modernisation du réseau s’efforce
d’améliorer l’aspect extérieur et intérieur d’une agence dans le respect des impératifs de sécurité,
de proximité et d’appétence pour les nouvelles technologies.
62
• L’aménagement extérieur : les grilles et barreaux ont été remplacés par de grandes baies
vitrées permettant l’installation d’objets divers à caractère commercial ou culturel en phase avec
les actions de promotion menées à l’échelon national ou local. Dans l’aménagement extérieur,
une uniformisation est en général réalisée, afin de donner à toutes les agences le même aspect,
grâce à l’emploi des mêmes matériaux (vitres teintées, forme des fenêtres, etc.), des mêmes
couleurs ou encore en utilisant un graphisme identique pour l’enseigne et en faisant figurer le
logotype en évidence.
• L’aménagement intérieur : malgré l’existence de contraintes comme une caisse,

l’aménagement intérieur des agences polyvalentes est centré sur l’accessibilité, la convivialité et,
aujourd’hui, l’accès aux nouvelles technologies de l’information. Il doit être cohérent avec
l’objectif de personnalisation des relations avec la clientèle, ce qui conduit fréquemment les
établissements de crédit à organiser ainsi l’espace et la circulation des clients au sein de l’agence:
-un accueil dont le rôle est d’orienter le client vers le point de contactadapté à l’opération qu’il
souhaite effectuer, guichet automatique pour une remise de chèques à l’encaissement, caisse
pour un versement ou retrait d’espèces, téléphone pour une réclamation, chargé de clientèle pour
une opération plus complexe ;
-des chargés de clientèle polyvalents qui suivent chacun un portefeuille de clients ;
-des chargés de clientèle spécialisés par exemple en gestion de patrimoine ou en produits comme
les crédits immobiliers.(Coussergues.S,Bourdeaux.B, 2017, p. 374)
63
Conclusion du CHAPITRE I
Conclusion du chapitre :
Dans ce chapitre nous avons essayé de recueillir les concepts de base du

marketing des services à travers la première section et les concepts de base du
marketing bancaire à travers la deuxième section, enfin on a conclue avec les outils
du marketing bancaire à travers la troisième section
Le marketing bancaire est devenu au fil des années un véritable marketing de

services, par une évidence que le marketing bancaire est l’affaire de tous, aussi
bien des banques que des clients et qui constitue l’un des plus vastes chantiers de la
réforme bancaire.
64
CHAPITRE II : La démarche du
marketing bancaire
65
CHAPITRE II : La démarche du marketing bancaire
Introduction :
Le marketing est l’une des fonctions principales de l’entreprise.

Pratiquer le marketing ne signifie pas nécessairement faire de la publicité.
Au contraire, le marketing est avant tout un état d’esprit mais aussi une
pratique qui suit une démarche précise et cohérente.(Manuel de
marketing fondamental pour la 1ère année Master HEC Alger ,
(2013/2014))
Comme toutes entreprise, la banque utilise la démarche marketing afin de

comprendre le comportement des consommateurs, attirer leurs attentions et les
fidélisées, et aussi pour analyser l’environnement concurrentiel sur le marché, pour
avoir une chance d’être compétitif par rapport aux autres concurrents.
66
Section 1 : Présentation de la démarche marketing

I-Définition :
Le concept traditionnel de marketing est basé sur trois piliers :
I-1- Une orientation-clients : la compréhension intime de leurs besoins et désirs doit être le point focal de
toute action managériale.
I-2- L’intégration des efforts : la coordination avec les autres fonctions dans l’entreprise permet de
disséminer cette orientation-clients parmi les autres fonctions managériales (R&D, production,
comptabilité, finances). (J.J. Lambin,C.Moerloose, 2016, p. 10)
I-3- Un objectif de profit : le marketing est destiné à réaliser du profit pour la firme, comme récompense
de l’accent mis sur la satisfaction des clients et comme prime de risque.
Adam Smith a suggéré de laisser les gens être eux-mêmes, mais de concevoir un système dans lequel des
individus égocentriques contribuent sans le savoir au bien commun.(J.J. Lambin,C.Moerloose, 2016, p.
11)
La démarche marketing consiste à Orienter les ressources de l’entreprise vers le client, dans cette
démarche le client est au centre de l’entreprise et le marketing devient une fonction intégratrice.
(J.Jack.LAMBIN, 1986, p. 6)
Selon Nathalie Van Laethem, la démarche marketing est avant tout fondée sur le bon sens, qui en fait
toute la solidité.
Elle conduit à la création, au lancement, au développement et à la bonne gestion de gammes de
produits.(Nathalie.Van.Laethem, 2005, p. 6)
67
Figure 12 : La démarche marketing (Sophie.RICHARD.LANNEYRIE, 2015, p. 13)
II-Les Trois composantes de la démarche marketing:
Composantes Orientation Activité Responsable dans

l’organisation
Action La conquête des Le bras commercial Le département vente

marchés
Analyse La compréhension des La réflexion stratégique Le département

marchés marketing ou stratégie
Culture L’économie de marché Les choix stratégiques Le responsable de la

culture de l’entreprise
Tableau 1: Les Trois composantes de la démarche marketing (J.J. Lambin,C.Moerloose, 2016, p. 12)
68
La tendance la plus fréquemment rencontrée est de réduire la démarche marketing à la composante

action, c’est-à-dire à un ensemble de méthodes de vente , de sous-estimer la dimension analyse et
d’oublier la culture sous-jacente.
III- Les étapes de la démarche marketing :
Selon Nathalie.Van.Laethem, la démarche marketing est avant tout fondée sur le bon sens, qui en fait
toute la solidité.
Elle conduit à la création, au lancement, au développement et à la bonne gestion de gammes de produits.

Pour cela, trois principales étapes la jalonnent :
III-1- Le diagnostic de situation. Il répond à la question « D’où venons-nous et où sommes-nous ? »,

grâce à une analyse complète de l’environnement externe et des données internes à l’entreprise.
III-2- Les recommandations marketing. Elles répondent à l’interrogation : « Où allons-nous et de

quelle manière ? ». Étape la moins connue des « non-marketeurs », c’est pourtant ici que réside la vraie
valeur ajoutée du responsable marketing. C’est l’étape décisive des choix d’orientations à moyen ou long
terme, des stratégies et des objectifs qui seront déclinés dans toutes les actions opérationnelles. C’est ici
que le plan marketing est formulé.(Nathalie.Van.Laethem, 2005, p. 6)
III-3- Le pilotage des actions. C’est l’étape de l’action et du suivi des résultats.
Le responsable marketing applique cette démarche essentiellement pour définir les orientations de ses
gammes dans le plan marketing annuel. C’est pourquoi ce dernier reprend, dans ses grandes lignes, le
même canevas que la démarche marketing.
Dans la charge de travail annuelle du responsable marketing, ces trois étapes ne sont pas linéaires,
elles ne se succèdent pas nécessairement mais parfois se superposent.
69
Figure 13 : Les étapes de la démarche marketing (Nathalie.Van.Laethem, 2005, p. 7)
IV- L’intégration de la démarche marketing dans l’entreprise:
La démarche marketing se développe en 3 phases :
IV- 1- Comprendre le client :
Pour comprendre le client il est nécessaire de faire une étude de démarche qui permet les attitudes et
comportements des consommateurs.(J.Jack.LAMBIN, 1986, p. 6)
A partir des comportements et des caractéristiques des acheteurs potentiels l’entreprise établie des
segments de clientèle qui facilite l’évaluation de leur importance et leur évolution possible.
IV- 2- S’adapter :
Toute l’entreprise doit définir les cibles qu’elle choisit de servir, et s’adapter son offre (produit et
service) à la demande de ces cibles, ainsi d’adapter son mode de distribution et de sa force de vente de
façon à être plus performant que les concurrents.
70
IV- 3- Agir :
C’est avoir une politique de produit, de vente et de communication qui permet à l’entreprise d’atteindre
ses objectifs. L’entreprise peut agir sur deux axes différents :
- Elle peut agir sur l’offre par la politique de produit et de prix, par la politique de vente et de présence sur
les canaux de distribution.
- Elle peut agir sur la demande par la publicité, la promotion, pour anticiper l’évolution du marché gagner
et conserver la confiance des consommateurs.
- La recherche du profit
L'adaptation au marché ne se fait pas par pure hasard. Attirer l’attention du client et le fidéliser
constituant un élément essentiel de la réalisation de profit. La notion de profit doit constituer une partie
nécessaire à l'élaboration de la politique marketing.
71
Section 2 : La phase analytique

Il s’agit pour l’entreprise d’analyser son environnement de manière générale. La phase d’analyse
permet à l’entreprise d’améliorer sa connaissance du marché (sa structure, études des caractéristiques des
clients et détection de leurs besoins, ..) en vue de le segmenter. Les informations recueillies seront
exploitées afin d’éclairer les choix stratégiques de l’entreprise.(Manuel de marketing fondamental
pour la 1ère année Master HEC Alger , (2013/2014))
Première phase de la démarche marketing, elle étudie les différentes caractéristiques du marché et de
son environnement avant toute décision stratégique. Ces études, qualitatives et quantitatives, portent
généralement sur le marché. (Claude.Demeure, 2008, pp. 6-7)
La phase analytique est donc une phase particulièrement importante dans la démarche marketing, vu
qu’il s’agit de collecter un maximum d’informations sur l’environnement de l’entreprise, ces informations
vont servir dans l’élaboration d’un bon diagnostic pour pouvoir élaborer un marketing stratégique
efficace.
La collecte de ces données peut se faire à travers ;
 Les systèmes de veille marketing

 Les études de marché
I- L’environnement de l’entreprise et le système de veille marketing :
1. L'environnement de l’entreprise :
Celui-ci peut être décomposé en deux éléments majeurs : le microenvironnement, constitué par les
partenaires commerciaux ainsi que les différents publics, et le macro environnements. Il est
particulièrement important d'analyser avec soin ces différents facteurs en les répertoriant.
(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 20)
Nous pouvons le schématiser ainsi :
Figure 14 : L’environnement de l’entreprise (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier,

2015, p. 21)
72
1.1. Le microenvironnement :
Le microenvironnement peut être influencé par des partenaires commerciaux, qui sont l’ensemble des
acteurs liés contractuellement directement ou indirectement à l’entreprise. Leur comportement est
susceptible d’avoir un impact sur sa rentabilité. Une augmentation des prix de vente des fournisseurs ou
une modification des règles de paiement des distributeurs ont des conséquences fortes.
Les publics : Pour les publics, nous retrouvons différents acteurs avec lesquels l’entreprise n’a pas de
relation contractuelle au sens strict mais dont elle peut influencer les actions.
Les médias, qui peuvent communiquer de manière négative ou positive sur l’entreprise, celle-ci pouvant
néanmoins les influencer au travers du service relations presse.
Le monde financier qui, en fonction de son état de santé, accorde de manière plus ou moins facile des
crédits à la consommation (avant tout financière, la crise de 2009 a impacté l’ensemble de l’économie et
la majorité des entreprises). À titre d’exemple, le durcissement des conditions d’obtention des crédits
immobiliers a limité le nombre de transactions impactant, mécaniquement, la rentabilité des agences
immobilières (payées à la commission). (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 22)
Les pouvoirs publics dont les décisions sont parfois de lourdes conséquences. La mise en place du
bonus/malus écologique sur les véhicules par exemple, dans le cadre du Grenelle de l’environnement, a
modifié considérablement la structure du marché automobile.
Les groupes d’intérêt qui visent à défendre leurs intérêts particuliers et se constituent essentiellement pour
influencer les décisions des pouvoirs publics ou l’opinion publique. Les étudiants, les organisations non
gouvernementales (ONG) ou les multinationales peuvent mener des actions de lobbying.
L’opinion publique qui peut être définie comme l’ensemble des convictions et des valeurs plus ou moins
partagées, des jugements, des préjugés et des croyances d’une partie de la population. Cette partie n’est
pas forcément majoritaire mais elle domine l’ensemble de la société. La traduction marketing de ce que
pense l’opinion publique d’une entreprise peut être mesurée au travers de l’image de marque.
1.2. Le macro environnement :
C’est l’ensemble des facteurs sur lesquels l’entreprise n’a aucun pouvoir, au même titre que les autres
sociétés présentes sur le marché. Afin de mémoriser les différents points à traiter à ce niveau, nous
pouvons utiliser la méthode PESTEL.
➤Politico-légal: ensemble des décisions prises à un niveau international et qui se traduisent par la
définition de lois, de règles ou de normes. (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p.
22)
3 par exemple, les accords de l’Organisation mondiale du commerce(OMC).
➤Économique: la récession qui touche actuellement l’économie mondiale influence de manière plus ou
moins forte les marchés.
L’immobilier et l’automobile subissent au premier plan la crise actuelle.
L’alimentation est beaucoup plus préservée.
73
Selon K. Rama Mohana Rao ,l'environnement économique fait référence aux facteurs affectant le pouvoir
d'achat et les habitudes de consommation des consommateurs. Évaluer l'environnement économique
signifie évaluer les facteurs qui influent sur les habitudes d'achat des consommateurs et des entreprises,
comme le degré de confiance que les gens ont dans la santé de l'économie. (K.Rama.Mohana.Rao, 2011,
p. 49)
➤Sociodémographique: la montée en puissance des seniors, la prise en compte de l'environnement. Les

modifications des comportements qui s'orientent aujourd'hui vers une alimentation plus saine sont des
éléments susceptibles de modifier les conditions de marché.
➤Technologique: L'environnement le plus influent ces dernières années est l'environnement

technologique. La technologie a un impact considérable sur nos vies, nos modes de vie, nos habitudes de
consommation et notre bien-être économique. (K.Rama.Mohana.Rao, 2011, p. 50)
➤Écologique: Le consommateur est de plus en plus exigent au fait de l’impact de son comportement sur
l’environnement. (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 22)
➤Politico-Légal: Le consommateur est de plus en plus prudent avant de consommer. Dans une
configuration démocratique, le parti politique forme le gouvernement du pays. Ces changements de
politique peuvent créer des opportunités commerciales ou des menaces. (K.Rama.Mohana.Rao, 2011, p.
52)
2- La veille marketing :
De façon générale, on peut définir la veille ainsi :
La veille ou l'intelligence économique est une démarche organisée visant à améliorer la compétitivité
de l'entreprise. Il s’agit des sources et des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir
continuellement informés sur l’évolution de l’environnement économique, social politique du domaine
d’activité dans lequel l’entreprise opère et d’évaluer en permanence « les forces et faiblesses » de la
position détenue dans le marché.
La veille concurrentielle consiste à repérer les évolutions des concurrents : création, innovation, dépôt de
brevet, réactivité aux tendances du marché. L’observatoire des marques propose ses services pour assurer
cette veille concurrentielle dans l’utilisation et la surveillance des marques sur internet ; la pratique de la
veille concurrentielle doit respecter l’éthique des affaires et ne pas être confondue avec l’espionnage
industriel.
Le benchmarking est un outil de gestion qui consiste à observer, par la veille concurrentielle, les
meilleures méthodes de travail utilisées par les entreprises concurrentes et à essayer de les mettre en
Suvre dans sa propre entreprise ; l’objectif est de tenter d’au moins les égaler.
74
3- Les sources d’informations :
Les sources d’informations sont de trois types :
3-1- Les sources formelles ou informelles :
- Les sources formelles prennent généralement la forme de documents écrits : presse

professionnelle, études publiées, sites Web, information financière, dépôts de brevets, etc. Les sources
formelles sont de nature documentaire. (Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 122)
- Les sources informelles prennent la forme d’observations ou sont de nature orale : entretiens
dans les salons, colloques, réunions d’organisations professionnelles, distributeurs, prestataires de service,
experts, etc.
3-2- Les sources internes ou externes :
- Les sources internes à l’entreprise sont, par exemple, le réseau de vente, ses chercheurs, les
nouveaux embauchés venant de la concurrence, les stagiaires dont on utilise indûment le statut
d’étudiant&
- Les sources externes sont des acteurs extérieurs à l’entreprise qui peuvent former de véritables
réseaux de contacts constitués par les responsables de veille.
3-3- Les sources ouvertes ou fermées :
- Les sources ouvertes sont librement accessibles, publiques ou semi-publiques. Par exemple, des
études réservées aux membres d’une organisation professionnelle qui, par définition, regroupe des
concurrents, seront dites semi-publiques et ouvertes. Les sources fermées ne sont pas accessibles à autrui.
L’accès à ces informations peut être illégal.
- On dit que l’information ouverte est blanche. L’information noire est celle obtenue illégalement
(espionnage). L’information grise est produite par un travail d’investigation avec des procédés légaux.
Les experts en veille s’accordent à dire que 80 % des informations utiles à collecter sont blanches, et 20
% grises.
Notons qu’il existe des informations volontairement partagées par les concurrents lorsqu’ils s’abonnent à
un panel dont les données sont livrées à tous les abonnés ou encore lorsqu’ils participent à une étude de
marché en souscription, par définition vendue à plusieurs clients qui peuvent être des concurrents directs
II. Les études de marché :
L'étude de marché permettra aux entreprises d'adapter leurs offres aux demandes du marché en
comprenant les besoins et les attentes. La recherche entraînera certes des coûts à court terme, mais des
profits à plus ou moins long terme..(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 56)
L’étude de marché regroupe un ensemble d’outils et de techniques permettant de rechercher et

d’analyser des données sur un marché, dans le but d’aider la prise de décisions marketing concernant un
produit ou un service présent ou pressenti sur ce marché. (Claude.Demeure, 2008, p. 41)
75
Selon Sébastien Soulez ; Une étude de marché correspond au recueil et à l'exploitation d'informations
par l'entreprise. Elles permettent la compréhension et la résolution des problèmes de
marketing.(Soulez.Sébastien, p. 43)
 Les études de marché : un travail méthodique pour connaître et comprendre :
Il existe plusieurs façons de mieux comprendre les clients. Être en relation avec eux, parce qu’on fait
partie du personnel en contact ou qu’on tient un rôle commercial, permet une grande proximité. Dans les
entreprises de service, replacer le personnel en contact au cSur de l’entreprise est une façon de mieux
écouter la voix du client. Le personnel en contact sert les clients plutôt que les prospects. Les
commerciaux cherchent à vendre, non pas à étudier le marché. (Lendrevie, Lévy, Baynast, 2017, pp.
118-119)
3 les études de marché reposent sur une méthodologie rigoureuse. Elle favorise la véracité des données
collectées et le sérieux des conclusions.
3 la finalité de cette démarche est la prise de décision, et plus précisément la prise de meilleures décisions
permettant de réduire les risques.
On ne fait jamais d'étude& pour être plus intelligent. On prend la peine de faire des études parce que c'est
utile pour l'action. Le marketing lui emprunte la rigueur des méthodes, l'objectif est intéressé et pratique.
Figure 15 : les domaines des études de marché (Lendrevie, Lévy, Baynast, 2017, p. 119)
 Les objectifs, les champs et le déroulement d’une étude de marché :
.1. Les objectifs d’une étude de marché :
Le rôle de l'étude marketing est de fournir l'information nécessaire à la prise de décision marketing, en
assumant la triple responsabilité de diagnostic des besoins en informations, de choix des variables à
mesurer et de contrôle de la validité des informations. Pour que l'étude puisse porter ses fruits, il est
nécessaire dès le départ de poser le contexte, de réfléchir aux objectifs par rapport au problème à
résoudre, aux enjeux soulevés par ce problème, à la (ou aux) cible(s) intéressante(s) à interroger.
76
2- Le déroulement d’une étude de marché :
L'étude de marché se décompose en quatre temps :
2-1- La phase de conception : analyse du problème marketing posé, définition des objectifs et des
hypothèses et choix d'une méthodologie, c'est-à-dire définition des méthodes utilisées pour
recueillir les informations.
Ces méthodes sont fonction des contraintes financières et temporelles du commanditaire de

l'étude.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 57)
2-2 Le recueil de l'information : définition des informations dont on a besoin pour prendre la décision ;
sources documentaires internes et externes ; détermination de l'échantillon approprié (besoin de savoir
qui interroger, quand, comment et où le faire, combien de personnes interroger) ; études qualitatives
(rédaction d'un guide entretien), études quantitatives (rédaction du questionnaire).
(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 58)
2-3 Le traitement des informations : codification et saisie des données. Les données sont saisies dans
des logiciels de traitements des données (Sphinx, SPSS, XLSTAT, SPAD, etc.). Cette saisie est
souvent réalisée directement lors de la collecte des données soit par l'enquêteur à travers les systèmes
CAPI (Computer Assisted Personal Interviewing) ou CATI (Computer Assisted Telephone
Interviewing), soit par l'interviewé lui-même lors d'une enquête sur Internet.
2-4 Les recommandations : analyse des résultats, élaboration des propositions et prise de décision
marketing.
L'étude marketing permet de répondre à six objectifs différents : décrire, comprendre, vérifier, expliquer,
mesurer et prévoir. Ces objectifs sont assurés de manière distincte entre les deux types d'études pouvant
être réalisées. Les études qualitatives cherchent à explorer, expliquer et comprendre (des motivations, des
processus de décision) à travers le discours des répondants.
Les études quantitatives ont pour but de décrire, mesurer et prédire (des comportements, des opinions,
des faits) à travers des informations chiffrées.
 Les champs des études de marché:
Les champs des études de marché sont multiples :
>Décrire le marché : sa taille, son évolution, les quantités achetées par acheteur, les segments, les parts
de marché des différents acteurs, etc.
>Connaître et comprendre la clientèle et la demande : qui, quand, quoi, où, comment, pourquoi ? Quels
sont les leviers, freins, connaissances, perceptions, etc. ?
77
➤ Connaître et comprendre la concurrence: ses choix marketing, sa notoriété, son image de marque, son
positionnement, la structure de sa clientèle, etc.
➤ Tester les éléments du marketing-mix: test de concept, de produit, de packaging, pré-test publicitaire,
bilan de campagne publicitaire, test de merchandising, etc.
L’étude de marché est souvent associée à la collecte d’informations grâce à un questionnaire.
.1. Les études dites exploratoire (les études documentaires et qualitatives) :
On parle d'enquêtes « exploratoires » de la littérature et de recherche qualitative. Si le problème de

marketing est lié à la compréhension de la motivation des clients, une recherche quantitative pour
segmenter le marché peut ne pas être nécessaire.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 127).
Catégories Type d’étude Objectif Collecte de

l’information
Études
Défricher Informations
Etudes exploratoires Études les tendances secondaires
documentaires d’un marché
Études qualitatives Comprendre en profondeur Observation,

ou Les comportements entretiens
études en des acheteurs/ consommateurs individuels
profondeur ou discussions de
groupe
quantitatives
Études ponctuelles Mesurer de façon Questionnaire

Etudes Sondages représentative sur échantillon
Qualitatives les usages, attitudes, attentes... représentatif
Études en continu Mesurer Questionnaire

Panels, les évolutions sur échantillon
baromètres, représentatif
etc.
Tableau 2 : Complémentarité des études exploratoires et quantitatives (Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017,

p. 128)
.1.1. Les études documentaires :
Les études documentaires consistent à sélectionner, synthétiser et analyser des informations

secondaires qui, par définition, n’ont pas été produites pour les besoins de l’étude. L'explosion des
informations disponibles sur Internet a grandement facilité l'accès aux informations secondaires. C'est
souvent le seul type d'études pratiqué par ceux qui n'ont ni les moyens ni l'expertise. L’inconvénient de
78
ces études est que les données disponibles ne sont pas nécessairement suffisantes pour répondre au
problème marketing.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 129)
1-2- Les études qualitatives ou « études en profondeur » :
Les études qualitatives, appelées aussi « études non directives », « études en profondeur » ou « études
de motivations », cherchent à mieux comprendre le comportement de publics cibles et ses raisons, c’est-à-
dire les usages mais aussi les besoins, les attitudes, les motivations, les freins, le degré d’implication.
Figure 16 : Les techniques des études qualitatives (Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 131)
.1.1.1. Les techniques des études qualitatives :
 L’observation :
Elle est particulièrement importante dans les services, où l’offre est intimement mêlée à l’expérience que
vit le client. Selon Claude Demeure, les méthodes d’observation permettent d’essayer de comprendre les
attitudes et les comportements des consommateurs ou des prospects face à un produit. À chaque fois, on
demande à des personnes de choisir un ou plusieurs produits en rayon. Il existe différentes méthodes
d’observation :(Claude.Demeure, 2008, p. 56)
3 caméra dissimulée dans un point de vente réel, devant un rayon précis,

3 caméras disposées dans un point de vente expérimental installé dans une salle spécialement aménagée.
Il est constitué de gondoles garnies de produits et d’allées, comme dans un magasin réel,
3 caméras disposées dans un camion laboratoire placé sur le parking d’une grande surface.
 Les entretiens individuels :
Le sujet est annoncé aux participants. Les entretiens portent par exemple sur un nouveau concept de
produit, un nom de marque, un projet de packaging, etc. Ils se font en face à face ou à distance (par email,
sur un espace de discussion ou par appel vidéo 3 de type Facetime, Skype, WhatsApp&). C’est l’appel
vidéo, à la fois visuel et instantané, qui se rapproche le plus du face-à-face.
79
 Les entretiens individuels non directifs ou entretiens libres :
Cette technique consiste à ne pas poser de questions mais à laisser parler librement l’interviewé sur le
sujet de l’étude en enregistrant en audio ou en vidéo ses déclarations.
L’entretien relève davantage d’un monologue qu’un dialogue et l’interviewé ne doit en aucun cas se sentir
soumis à un interrogatoire.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 132)
Elle exige des enquêteurs très qualifiés et ne peut donner de bons résultats que si l’interview est
longue.
C’est pourquoi on n’utilise cette méthode que si on a besoin d’étudier les ressorts psychologiques
profonds des consommateurs relativement à un sujet.
L’hypothèse sous-jacente est que les raisons, les représentations se situent à un niveau latent non
directement accessible.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 79)
C’est pourquoi on n’utilise cette méthode que si on a besoin d’étudier les ressorts psychologiques
profonds des consommateurs relativement à un sujet.
L’hypothèse sous-jacente est que les raisons, les représentations se situent à un niveau latent non
directement accessible.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 79)
 Les entretiens individuels semi-directifs :
Ces entretiens sont similaires aux précédents à la différence que l’intervieweur s’assure que différents
thèmes préalablement définis dans un guide d’entretien sont traités. L’intervieweur relance la personne
interrogée de façon non intrusive, comme il le ferait dans un entretien non-directif. Il est beaucoup plus
pratiqué que les entretiens non directifs.
 Les entretiens individuels directifs :
Ces entretiens n'ont pas la rigueur méthodologique des deux précédents. On écoute avec le souci
d'identifier les pistes et de les approfondir (idées, besoins latents, motivations,
etc.)(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 133)
Le guide comprend un nombre de questions variable en fonction des thèmes à explorer et du temps
prévu de l’entretien. Toutes les questions posées au cours de l’entretien ne sont pas formalisées dans ce
guide.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 79).
 Les réunions de groupe : discussions de groupe et focus groups :
Il s’appuie sur un guide d’animation qui recense les quelques thèmes à aborder.
Par rapport aux entretiens libres, la méthode présente l’avantage d’être plus rapide et moins
coûteuse.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 81)
80
 Les réunions de groupe en ligne :
Elles se composent d’une dizaine de personnes recrutées de la même manière que pour les réunions de
consommateurs en salle. Les participants répondent aux questions de l’animateur et échangent leurs
opinions les uns avec les autres grâce à une salle de discussion en ligne . On peut ainsi parler d’une
dynamique de groupe « différée » qui cumule les avantages des réunions de consommateurs et des
entretiens individuels.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 134)
 Les forums en ligne :
À la différence des réunions de groupes en ligne, l’espace conversationnel fonctionne de façon

asynchrone, les participants se connectant à leur convenance. L’interrogation se déroule sur plusieurs
jours, semaines ou même mois et peut concerner plusieurs dizaines voire centaines de participants. Les
participants sont invités par e-mail ou sms et se connectent par un lien URL. Les participants peuvent être
des consommateurs, tout autant que des citoyens ou des salariés d’une
entreprise.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 135)
 Les méthodes projectives :
Leur principe est que, plutôt que de faire parler les participants directement sur le sujet de l’étude, on
leur fait faire un détour sur un autre thème, sur lequel ils sont censés projeter leurs opinions et
motivations.
Les gens de marketing sont souvent intéressés par les motivations latentes et profondes des clients or
leur expression peut être inhibée par des blocages, intellectualisée dans un discours par lequel la personne
interviewée restitue plus son « savoir marketing » qui fait maintenant partie de la culture
populaire.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 135)
.1.1.2. Les études quantitatives (les enquêtes par sondage) :
Dès lors que la population dont on souhaite connaître les comportements, les motivations, les attitudes
ou les processus de décision se chiffre par milliers ou par millions d’individus, il devient impossible de
procéder à une enquête exhaustive et il faut avoir recours à la méthode des sondages en posant un
questionnaire à un échantillon de la population étudiée.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 138)
 Les principes des sondages et les problèmes d’échantillonnage :
 Les principes des sondages :
Interroger la totalité d’une population s’appelle un recensement. Périodiquement, l’État effectue un

recensement à propos de certaines caractéristiques essentielles de la population : sexe, âge, activité
professionnelle, habitat, etc.
Un sondage est une estimation des caractéristiques de la population considérée à l’aide d’une enquête
faite auprès d’un échantillon représentatif de cette population. La première décision concerne l’unité de
sondage, autrement dit la population qu’on va interroger.
81
 La taille de l’échantillon, les seuils et les intervalles de confiance :
La précision des estimations sera d’autant meilleure que la taille de l’échantillon sera plus grande,
mais ce n’est pas aussi simple qu’on le croit.
En premier lieu, la précision statistique d’un sondage est liée à la taille de l’échantillon et non au
rapport entre cette taille et celle de la population totale.
En deuxième lieu, la précision des estimations ne varie pas proportionnellement à la taille de

l’échantillon, mais à la racine carrée de celle-ci. En d’autres termes, les marges d’erreur statistique d’un
échantillon de 1 000 personnes et d’un autre de 4 000 ne seront pas dans le rapport de 1 à 4, mais de 1 à 2.
Enfin, la taille de l’échantillon n’est pas, à elle seule, une garantie de validité des estimations tirées du
sondage. Celle-ci dépend aussi de la procédure de sélection de l’échantillon, ainsi que, comme on le verra
plus loin, de la procédure de recueil de l’information.
 Les méthodes de collecte de données par questionnaire :
Il existe deux méthodes pour administrer un questionnaire : soit on fait appel à un enquêteur, soit on
demande aux individus retenus dans l’échantillon de remplir eux-mêmes le questionnaire qui est alors dit
« auto-administré ».
Figure 17 : Questionnaires posés par enquêteur ou auto-administrés(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p.

141)
Ces méthodes ne sont pas interchangeables. Elles doivent être choisies en fonction de la population à
interroger et du type d’informations à recueillir. On notera que les sondages par courrier postal que nous
continuons à indiquer sont de plus en rarement utilisés au profit d’Internet.
 La rédaction du questionnaire :
Il est indispensable de tester le questionnaire auprès d’un échantillon de répondants pour corriger ses
défauts éventuels de longueur, de structure et de rédaction.
Le test doit bien sûr être fait avec la méthode choisie pour l’enquête finale (face à face, Internet,
etc.).(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 143)
82
 Minimiser l’effort pour répondre au questionnaire :
Il est important de minimiser la durée et l’effort nécessaires pour répondre au questionnaire. Ainsi, il
vaudra mieux poser une liste de quelques dizaines de questions simples que de faire remplir un petit
nombre de tableaux complexes. Le refus de répondre et la fatigue sont fonction de la motivation à
répondre des personnes interrogées. En général, il sera utile d’avoir, au début du questionnaire, un petit
texte expliquant de façon aussi motivante que possible l’objet de l’enquête.
2.1.2.3 - Les Etudes quantitatives et répétitives : Les panels
Alors qu’un sondage est une étude ponctuelle qui donne un instantané du marché de l’opinion, un panel
mesure les évolutions dans le temps. Il fournit des historiques d’achats, de présence des produits dans les
points de vente, d’audience des médias, etc.(Lendrevie,Lévy,Baynast, 2017, p. 154)
Un panel est un échantillon permanent :
3 représentatif d’une population de particuliers ou d’entreprises ;

3 auprès duquel sont menées des enquêtes répétitives ;
3 sur les mêmes thèmes et avec les mêmes méthodes de collecte de l’information.
On distinguera panel et baromètre :
Les baromètres sont des enquêtes répétitives, auprès d’un échantillon représentatif de la population
étudiée, différent pour chaque vague d’enquête.
Selon la nature de la population qu’ils étudient, les panels peuvent se classer en cinq familles :
3 les panels de distributeurs (dits aussi panels de détaillants) ;

3 les panels de consommateurs (qui devraient être appelés panels d’acheteurs);
3 les panels mixtes détaillants/consommateurs/médias appelés aussi « source unique » ou single source ;
3 les panels de professionnels : médecins, exploitants agricoles, etc. souvent utilisés en marketing B to B ;
3 les panels d’audience qui mesurent la fréquentation des médias comme la télévision, la presse, la radio,
ou Internet.
Bien que les abonnements aux panels de distributeurs et de consommateurs soient coûteux, ils sont très
utilisés par les grandes marques. Ils permettent de suivre les performances, bonnes ou mauvaises, des
politiques commerciales et marketing. Ils sont un support indispensable au développement de nouvelles
politiques marketing.
83
2.1.2.4 Les Études par expérimentation (Causales) :
 Définition :
Les études causales représentent la forme la plus évoluée d'étude marketing. La mise en Suvre implique
l'existence d'hypothèses bien définies et le recours à une méthodologie précise.
(Jean.Jacques.Lambin.Chantal.de.Moerloose, 2021, p. 179)
 Les objectifs d’une étude par expérimentation (Causales) :
Le besoin d’une étude exploratoire se fait ressentir lorsqu’une entreprise est confrontée à un problème
mal ou vaguement défini. L’analyste peut envisager un nombre considérable de réponses possibles. Étant
donné qu’on ne peut pas toutes les vérifier, on recourra à une étude exploratoire pour identifier les
réponses les plus plausibles qui seront ensuite vérifiées expérimentalement.
 Les principes de l’expérimentation :
Par expérimentation, on entend une forme d’investigation scientifique dans laquelle l’analyste
manipule et contrôle une ou plusieurs variables indépendantes, observe et mesure l’évolution d’une ou
plusieurs variables dépendantes pour y découvrir des variations concomitantes postérieures à la
manipulation des variables indépendantes.(Jean.Jacques.Lambin.Chantal.de.Moerloose, 2021, p. 199)
On peut établir une distinction entre deux types d’expérimentation : les expériences sur le terrain et les
expériences en laboratoire. La distinction porte sur le degré de contrôle exercé sur l’environnement par
l’analyste :
33dans une expérimentation en laboratoire (un magasin fictif ou une situation d’enquête), le chercheur
crée une situation dans les conditions exactes désirées, en maintenant constantes certaines variables et en
manipulant d’autres ;
33dans une expérimentation sur le terrain, le chercheur manipule une ou plusieurs variables dans des
conditions réelles, en mesurant systématiquement dans le plan d’expérience les variables externes en vue
d’éliminer ensuite leur influence.
D’une manière générale, les expériences en laboratoire sont supérieures en validité interne, alors que
les expériences sur le terrain sont meilleures en validité externe.
84
Section 3 : La phase stratégique (Segmentation, Ciblage, Positionnement) et la

phase opérationnelle (Le MIX marketing)
I- La phase stratégique (Segmentation, Ciblage, Positionnement) :
I-1- Définition :
Le marketing stratégique est un processus centré sur l’analyse des besoins des individus et des
organisations. Chaque produit-marché représente une opportunité économique dont l’attractivité
intrinsèque doit être évaluée qualitativement et quantitativement. Pour une entreprise déterminée, l’attrait
d’un produit marché dépend de sa compétitivité propre, c’est-à-dire de sa capacité à rencontrer les besoins
des produit-marchés mieux que la concurrence ne le fasse. Le marketing stratégique opère à un horizon de
moyen ou long terme. (J.J. Lambin,C.Moerloose, 2016)
I-2- Notion de stratégie :
La stratégie est l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte
tenu des menaces et des opportunités. L'art de réduire l'action de l'ensemble des forces de la Nation
(politiques, militaires, économiques, financières, morales, etc.) pour conduire une guerre, gérer une crise
ou préserver la paix..). (J.J. Lambin,C.Moerloose, 2016)
Le terme a été introduit pour la première fois dans le langage économique par VON NEUMANN et
MORGENSTERN qui disent qu’à partir du moment où l’acteur économique était susceptible de faire des
choix, il était censé adopter une stratégie. Une évolution de ce terme est venue suite au développement de
la vie économique. Ainsi la stratégie est définie de la façon suivante : « élaborer la stratégie de
l’entreprise c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer
les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe »(FREDERIC.le.Roy, stratégie
militaire et management stratégiques des entreprises, 1999, p. 96)
I-3- La segmentation :
I-3-1- La notion de segmentation:
La segmentation est donc une méthode de découpage du marché. Cette stratégie permet de proposer des
offres plus adaptées aux besoins des consommateurs. En effet, à vouloir viser tout le monde, l'entreprise
risque de ne toucher personne.
85
Figure 18: Le processus de segmentation (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 118)
I-3-2- Les caractéristiques d'une bonne segmentation:
Elles peuvent être décomposées en trois groupes de variables :
➤ En premier lieu, nous devons nous référer aux variables d’identification des consommateurs telles que
le sexe, l’âge, le niveau d’éducation, la profession, le niveau de revenu ou encore le lieu d’habitation.
Ces variables sont regroupées sous l’appellation de variables sociodémographiques.

Elles sont fréquemment employées mais ne constituent qu’une partie des caractéristiques individuelles.
➤Viennent ensuite des caractéristiques plus subjectives relevant de la personnalité. Nous parlerons de
variables psychographiques qui font référence à des caractéristiques individuelles (voir chapitre 3 sur le
comportement du consommateur). Ces caractéristiques sont à la
fois générales et stables mais de nature plus subjective et, de fait, plus difficiles à cerner.
➤ Enfin, nous retiendrons les styles de vie ou valeurs : il s’agit de la manière dont se perçoivent les
consommateurs. Les croyances peuvent inclure les attitudes et valeurs religieuses, politiques, nationales
ou culturelles. Nous identifions ici des types de consommateurs en référence à leurs valeurs, leurs
opinions et la manière dont ils occupent leur temps libre (hobbies, détente, loisirs, etc.). Ces segments ne
sont pas sans importance car ces variables peuvent souvent être utilisées pour prévoir les habitudes
d’achat futures
86
I-3-3- La qualité d’une segmentation:
La segmentation est généralement effectuée auprès d’un échantillon de la population. Nous pouvons
ensuite en évaluer la qualité en la soumettant à plusieurs critères. Ainsi une segmentation doit être à la
fois pertinente, opérationnelle et substantielle :
➤La pertinence : les variables de segmentation retenues sont-elles au final réellement explicatrices des
comportements réels ? Par ailleurs, il faut que les segments obtenus diffèrent bien les uns des autres sur
des éléments directement liés au comportement du consommateur
vis-à-vis du produit considéré. Lors de notre étude, les tests statistiques comme le test du chideux nous
permettent de lier des variables de segmentation (variables explicatrices) et des comportements (variables
expliquées). Les variables relevant de la personnalité ou des besoins sont en général particulièrement
pertinentes.
➤L’opérationnalité : une fois les critères de segmentations identifiés dans notre échantillon, il faut
pouvoir les généraliser à l’ensemble de la population et être en mesure de retrouver concrètement les
consommateurs que nous souhaitons toucher. Les groupes de consommateurs obtenus doivent être
mesurables et nous devons être capables d’évaluer leur potentiel. Les variables sociodémographiques sont
particulièrement opérationnelles.
➤Une segmentation doit être substantielle : à vouloir toujours coller au plus près des besoins, nous
sommes amenés à définir des segments de plus en plus précis, à offrir des produits de plus en plus
différenciés et donc plus faciles à vendre. Cette politique peut toutefois conduire à une hyper-
segmentation qui elle-même aboutit à des segments dont la taille est insuffisante pour garantir la
rentabilité essentielle à toute action marketing. Le segment doit donc toujours être d’une taille suffisante
pour justifier la construction d’une offre spéciale
➤L’attrait du marché résulte d’une pondération de facteurs comme la

taille du marché, les perspectives d’innovation technologique, l’importance
des investissements pour y rentrer ou s’y maintenir, les
risques politiques, etc. Il est également possible d’affecter des coefficients
aux différents facteurs.
➤La compétence de l’entreprise est appréciée à partir de notions comme la part de marché actuelle,
l’importance des ressources financières, technologiques ou humaines, de ses coûts de revient relatifs, de
la qualité de ses produits, de son image, de sa notoriété et des relations établies avec les partenaires
commerciaux, etc.
I-4- Le ciblage:
I-4-1- Définition:
Le ciblage est la deuxième étape du processus Segmentation-Ciblage-positionnement. Les ressources

fournies se complètent sur ce domaine. Les pièces qui ne suppriment pas les conditions de validité sont
bien sûres supprimées. (Nathalie.Van.Laethem, 2005, p. 33)
87
I-4-2- Le choix de la cible clientèle:
Le choix cible et l'élaboration du positionnement sont généralement supposés. Eclaire par la segmentation
de marché et guide par les objectifs précédemment déterminés. Le choix des clientèles cibles consiste à
sélectionner des sous-groupes de la population.
Ainsi définie la cible marketing peut consister comme le montre la figure dessous en :
- Un ou plusieurs sous ensemble du marché potentiel global des acheteurs utilisateur (homme, femme,
riches, personne de troisième âge, jeunes, profession libérales, commerçant associations, PME) ;
- Un ou plusieurs sous ensemble du marché, des acheteurs non utilisateur, c’est-à-dire d’intermédiaire
participant, diffère pour un tiers (parent pour les enfants dans le cadre d’une assurance vie, ou d’un livret
caisse d’épargne, entreprise pour son personnel dans celui d’une assurance collective, d’un fonds de
placement...);
- Un ou plusieurs sous ensemble du marché des prescripteurs qui ne participent qu’indirectement comme
conseillers à la décision d’achat (syndicat, syndics, comptable prometteur, conseillers divers).
Figure 19 : Le choix cible marketing dans la banque (Michel.BADOC, Réinventer le marketing de la

banque et de l’assurance, 2004)
I-4-2-1 La stratégie indifférenciée:
Une stratégie presque anti-marketing car elle consiste à satisfaire tous les consommateurs avec une seule
offre. Cette stratégie n'est envisageable que sous certaines conditions : une demande à la fois forte et
homogène (le besoin de boire)
I-4-2-2 La différenciation:
Elle vise à adapter l’offre aux différents segments de marchés identifiés. Cela ne signifie pas que
l’entreprise cherche à couvrir l’ensemble des segments mais qu’elle construit des offres spécifiques pour
les segments retenus. La majorité des entreprises actuelles optent pour une stratégie marketing
différenciée.
88
I-4-2-3- La concentration:
Une stratégie de concentration correspond à une volonté de différentiation concentrée sur un seul
segment de marché. Nous pouvons parler de stratégie de niche lorsque l’entreprise cible un segment de
très petite taille (Ferrari) ou de spécialisation, si le segment visé est le plus important
(Dacia avec Logan).
I-4-2-5 La stratégie one to one:
Cette démarche correspond à une stratégie d’individualisation de l’offre. En théorie, elle vise à tenir
compte des caractéristiques spécifiques de chaque client visé. Elle n’a donc de sens que dans des cas très
particuliers comme ceux que nous pouvons rencontrer en business to business.
Par exemple, chaque centrale nucléaire vendue par Areva fait l’objet d’adaptations aux exigences du
client. Il est évident que cela suppose la commercialisation de produits dont la valeur unitaire est très
élevée.
I-4-2-6- La domination par les coûts:
Nous pouvons rapprocher cette stratégie de la « stratégie de pénétration ». Elle suppose une demande
forte et relativement homogène.
Les consommateurs doivent être sensibles à l’effet prix. L'entreprise compense les faibles marges
commerciales par l'effet volume des ventes. La domination par les coûts permet de limiter le risque de
voir apparaître de nouveaux concurrents. Cette matrice présente cependant une limite majeure en ne
prenant pas en considération les points forts ou les points faibles de l’entreprise.
I-5- Le positionnement:
I-5-1- Définition:
Le positionnement stratégique est un ensemble d’action visant à différencier le contenu globale de

l’offre au sens le plus large, à partir d’une segmentation de marché et après le choix d’une cible précise
parmi les divers segments possibles.(BARNOUSSI.NEDJMA, 2010, p. 45)
Le positionnement se réalise par rapport aux cibles retenues, en tenant compte de ses atouts vis-à-vis de
la concurrence. Le positionnement doit être:
- Durable : il doit pouvoir tenir dans le temps et évoluer avec son marché ; Par exemple, un
positionnement d’innovation nécessite une réelle volonté de l’entreprise à innover, ainsi que de réelle
capacité ; (Nathalie.Van.Laethem, 2005, p. 33)
- Crédible : il doit correspondre à une réalité de l’entreprise. La différenciation doit être perçue par le
marché. On ne peut pas se prétendre innovant si le marché nous perçoit comme vieux, ni prétendre haut
de gamme si le marché est déçu de la qualité ;
I-5-2- Les cartes perceptuelles de positionnement :
Avec la possibilité de visualiser la localisation d'un produit ou d'une offre, elles se sont imposées
comme l'outil de positionnement privilégié. Ils mettent en évidence des dimensions fondamentales et
89
globales, sur lesquelles Les acheteurs portent des jugements sur les produits et attribuent certains attributs
à chaque marque. Ces cartes perceptives, présentant un caractère pédagogique pour définir les concurrents
directs et les identifier.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 143)
I-5-3- Les caractéristiques d'un bon positionnement :
Un bon positionnement doit être à la fois :
➤clair : si le positionnement est trop riche, le consommateur ne sera pas en mesure de le comprendre
clairement. Idéalement, un positionnement doit pouvoir être résumé en une seule phrase : « Formule 1 :
l’hôtellerie à la fois économique et de qualité » ;
➤attractif : il faut que la promesse principale corresponde à l’attente majoritairement exprimée par les
clients potentiels. Pour Formule 1, l’attente majeure concernait un prix autour de 15 euros (100 francs) et
c’est l’élément qui a été mis en avant par le groupe Accor ;
➤crédible : il faut s’assurer de la cohérence entre l’offre et l’image de la marque sous laquelle le produit
sera vendu. La marque du groupe Accor était un élément à porter au crédit des hôtels Formule 1 ;
➤différent : un positionnement a du sens dans la mesure où il apporte une réponse nouvelle à un besoin.
C’est le cas de la chaîne des Formule 1 qui, pour la première fois, proposait le confort à un prix attractif
dans l’univers de l’hôtellerie. Il est toutefois possible de déroger à cette règle lorsqu’une entreprise copie
le positionnement d’une autre (stratégie me too, qui peut se traduire par « moi aussi »). Face à la montée
en puissance de la chaîne Formule 1, le groupe Envergure, concurrent direct d’Accor, n’a pas eu d’autre
solution que de lancer les hôtels Première Classe ;
➤profitable : en référence à la à la définition du marketing, toute action de positionnement doit être
évaluée par rapport à sa capacité à générer des bénéfices. Les Formule 1 se sont avérés être des hôtels
particulièrement rentables, surtout grâce à des taux de remplissage élevés ;
➤pérenne : un positionnement doit s’inscrire dans la durée. Il met du temps à s’ancrer dans l’esprit du
consommateur et constitue un engagement de l’entreprise vis-à-vis du client. Changer un positionnement
est à la fois complexe et dangereux. Le positionnement initial de
Formule 1 reste inchangé, seul le prix a été réajusté afin de tenir compte de l’inflation.
90
II- La phase opérationnelle(le marketing-mix) :
II-1- Définition :
Une fois l’objectif stratégique défini, c’est au marketing opérationnel qu’il incombe d’agir et d’élaborer
un programme d’action approprié en termes de produit, de distribution de prix et de communication. La
politique de marque est l’instrument privilégié du marketing opérationnel parce que la marque est le
moyen par excellence permettant à l’entreprise d’affirmer sa différence dans la durée, d’éviter la
banalisation de ses produits et de sortir de l’anonymat de la concurrence pure.(Lambin.JJ-Moerloose.C,
2008)
Le marketing-mix correspond à la traduction opérationnelle de la stratégie de positionnement. Par

ailleurs, le marketing-mix doit reprendre les caractéristiques de différentiation indispensables à un bon
positionnement.
En effet, si la distribution n’est pas à la hauteur des autres variables alors notre mix est de faible valeur et
l’action marketing sera un échec.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 148)
Le marketing opérationnel a pour but de concrétiser les choix effectués précédemment.

Le responsable marketing doit, en fonction de la stratégie adoptée, développer un plan d’action pour
chaque composante du produit (ou service) :(Claude.Demeure, 2008, p. 7)
3 plan produit (élaboration du produit, de son emballage&) ;

3 plan prix (détermination et test du prix) ;
3 plan distribution (choix d’un réseau de distribution, merchandising, management des forces de
vente&);
3 plan communication (publicité, promotion des ventes&).
Nathalie Van Laethem décrit le marketing opérationnel comme étant la frontière entre les aspects
opérationnels du marketing, de la communication, de la vente et de la distribution et inclut également les
supports du marketing direct.(Nathalie.Van.Laethem, 2005, p. 70)
Jean Jack Lambin et Chantal de Moerloose ont défini le marketing opérationnel comme étant un
processus centré sur l’action, à court ou moyen terme, qui cible des marchés ou des segments existants.
C’est le processus classique qui vise un objectif de part de marché avec des outils tactiques comme le
produit et la marque, la distribution, le prix et la communication. (J.J.Lambin.C.Moerloose, 2016, p. 14)
II-2- Les produits et services :
Selon Sébastien Soulez, un produit peut être un bien tangible (un objet) ou un service. Il peut aussi s'agir
d'une combinaison des deux (ex : restaurants, hôtels...).
À la différence d'un produit, un service ne peut pas être décrit par des caractéristiques tangibles et ne
donne lieu à aucun transfert de propriété. Les services sont donc par nature incorporels (ex : contrat
d'assurance). (Soulez.Sébastien, p. 75)
91
II-2- 1- La notion de produit :
a) Définition de la notion de produit :
Il est possible de définir un produit par tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y être
remarqué, acquis ou consommé, en vue de satisfaire un besoin. Un produit ne se définit donc pas en
référence à ses caractéristiques intrinsèques mais par rapport aux services qu’il
rend.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015)
b) Les différents types de produits :
Il est possible de classer les produits en fonction de différentes caractéristiques:
➤Leur nature: un produit peut être de nature tangible, comme une voiture, ou intangible, c’est-à-dire
sans réalité matérielle, comme une assurance;
➤Leur durée de vie: nous pouvons distinguer les biens durables comme une machine à laver le linge,
les biens non durables, à l’image des produits alimentaires et les services, dont l’existence est liée à la
simultanéité entre la production et la consommation du service. À titre d’exemple, un cours dans une
classe est un service dont l’existence s’inscrit temporellement dans un créneau horaire prédéfini. La
prestation de service commence et se termine avec le cours en lui-
même;(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 152)
➤Leur fréquence d’achat: certains produits font l’objet d’achats fréquents comme le pain. En revanche,
l’électroménager englobe des produits dont les achats sont non fréquents ;
➤La nature de l’utilisateur: ce peut-être une industrie ou une entreprise, auquel cas le produit est soit
de la matière première (billes de plastique), soit un produit semi-fini (tubes en acier) ou fini (composants
électroniques). Nous sommes ici dans le cadre d’une activité business to business. Le produit peut
également être de « consommation » et englober les biens de commodité (comme les cigarettes) ; certains
correspondent à des achats réfléchis (les meubles par exemple) ; d’autres regroupent les biens de
spécialités (à l’image des bijoux) et enfin les biens non recherchés (comme les articles funéraires).
c) Les différentes dimensions d’un produit :
Tout produit se décompose en trois attributs majeurs : physique, de service et symbolique. Les attributs
physiques correspondent aux caractéristiques intrinsèques du produit comme la composition, la forme, la
taille, le poids, les performances techniques, l’aspect matériel du packaging,
etc.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 152)
Les attributs de service regroupent les conditions de paiement, la livraison, l’installation, les instructions
d’utilisation, la garantie, la maintenance, etc.
Les attributs symboliques englobent toutes les significations véhiculées par le produit à travers le nom
de marque, le logo, le pays d’origine, la forme, les odeurs associées ou encore les couleurs utilisées etc.
92
d) Classification de produit :
Il existe plusieurs classifications des produits et services vendus par une entreprise. Les plus courantes
opposent les types d'acheteurs (consommateurs ou entreprises), la durabilité et la tangibilité du produit, ou
encore son usage.(Soulez.Sébastien, p. 76)
Une classification courante distingue :
3 les biens périssables qui sont des biens tangibles consommés en une ou un petit nombre de fois
(produits alimentaires, produits d'entretien) ;
3 les biens durables qui sont des biens tangibles qui survivent à de nombreuses utilisations
(réfrigérateurs, vêtements, automobiles) ;
3 les services qui sont intangibles et périssables (réparations, coupe de cheveux).
On peut aussi classer les produits en plusieurs grandes familles :
■ Les biens de consommation finale, que l’on peut subdiviser de plusieurs manières
:(Claude.Demeure, 2008, p. 106)
3 produits alimentaires et non alimentaires,

3 produits banals (achetés régulièrement comme le journal) et produits anomaux (achetés moins
fréquemment comme des vêtements),
3 produits durables (un téléviseur) et non durables (un journal).
■ Les produits industriels (matières premières, fournitures, pièces détachées, produits intermédiaires).
■ Les biens d’équipement : équipement principal (bâtiments, machines...) et accessoire (outils, matériel
de bureau...).
e) Le cycle de vie d’un produit :
e-1- Définition : C’est une évidence de dire « tout produit naît, croît puis meurt ». Ce parallèle entre un
produit et le cycle biologique est pourtant réel.
On peut définir le cycle de vie d’un produit comme l’analyse des grandes étapes de sa
vie, de la conception jusqu’à la décision finale de le retirer du marché.(Claude.Demeure, 2008, p. 107)
93
e-2- Les phases du cycle de vie d’un produit :
Figure 20: Le cycle de vie d’un produit (Soulez.Sébastien, p. 77)
e-2-1-Phase de lancement: à cette étape, la demande est faible et évolue peu. La concurrence est nulle ou
faible. La cible visée est composée essentiellement de personnes prêtent à payer cher pour bénéficier du
nouveau produit dans les premiers (innovateurs). Concernant le mix, la gamme est réduite, le prix est
élevé, la distribution est sélective et les investissements en communication cherchent à cibler les
innovateurs pour les inciter à adopter le produit et à développer la notoriété du produit. Lors de cette
phase, il est peu probable que l’entreprise dégage des marges bénéficiaires avec le produit considéré.
Selon Sébastien Soulez,c’est une période de faible croissance correspondant à l'introduction progressive
du produit sur le marché. Pendant cette phase, on observe un profit négatif du fait des dépenses
importantes effectuées pour lancer le produit.(Soulez.Sébastien, p. 77)
e-2-2- Phase de croissance: à cette étape, la demande se développe rapidement.
La cible passe des catégories socioprofessionnelles élevées, en début de phase, à la totalité de la

population, vers la fin. La gamme s’étoffe de nouvelles versions en intégrant éventuellement des
innovations supplémentaires, les prix baissent légèrement, la distribution se veut moins sélective et la
communication, plus grand public. C’est la phase la plus importante, car c’est à ce niveau que se forgent à
la fois l’image de marque et la part de marché finale. De plus, l’entreprise commence à gagner de
l’argent.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 155)
Elle est caractérisée par une pénétration rapide du produit sur le marché et un accroissement substantiel
des bénéfices.(Soulez.Sébastien, p. 77)
e-2-3- Phase de maturité: la demande concernant le produit se stabilise, elle s’oriente de plus en plus
vers du renouvellement. À ce stade, la concurrence s’est organisée et propose des produits quasi
identiques.
Les prix baissent puis se stabilisent, la distribution reste intensive au départ et devient plus sélective en fin
de phase de maturité. C’est une marque un ralentissement de la croissance du fait que le produit est déjà
bien implanté chez de nombreux acheteurs potentiels.(Soulez.Sébastien, p. 77)
e-2-4-Phase de déclin: la demande du produit est décroissante, la concurrence se fait de moins en moins
nombreuse, la cible visée est constituée de « traînards » qui profitent des déstockages pour s’équiper à
bon compte ou de nostalgiques qui n’arrivent pas à passer à la nouvelle génération de produits. La gamme
94
se réduit fortement, les prix baissent dans un premier temps en relation avec l’écoulement des stocks puis
augmentent sous l’effet de rareté, la distribution est quasi confidentielle et la communication, totalement
arrêtée.
f- La gamme :
f- 1- Définition :
Une gamme correspond à un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la
même manière, s’adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes points de
vente.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 156)
Selon Claude.Demeure,la marque est un signe distinctif qui permet à une personne physique ou morale
de distinguer ses produits ou services de ceux des tiers. (Claude.Demeure, 2008, p. 137)
f-2- Les dimensions d’une gamme :
Une gamme a trois dimensions : la largeur, qui correspond au nombre de lignes ou de familles de
produits distinctes, la profondeur, qui est liée au nombre de variantes possibles d’un modèle de base et,
enfin, la longueur, qui représente la somme du nombre total de produits différents offerts dans la gamme,
soit la totalité des produits de toutes les lignes.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015,

p. 156)
Une gamme est constituée de :
➤Produits d’entrée de gamme (produits d’appel), dont la fonction est essentiellement d’attirer le
consommateur dans l’univers de la marque. Ils génèrent peu de marge ;
➤Produits milieu de gamme qui offrent théoriquement le meilleur rapport qualité prix. Ce sont
généralement les produits les plus lucratifs pour l’entreprise (produits leaders) ;
➤Produits haut de gamme, dont la vocation est de conforter l’image de marque et d’en faire bénéficier
l’ensemble de la gamme. Les marges réalisées sur ces produits sont importantes mais la contribution à la
rentabilité totale de l’entreprise est faible (produits d’image).
f-3 Les stratégies de gamme :
L’arbitrage principal réside dans le choix d’une gamme plus ou moins longue. Chaque stratégie de
gamme présente des avantages et des inconvénients.
Une gamme courte confère à l’entreprise une image de spécialiste, limite les coûts comme ceux de
production et de stockage, améliore la connaissance des produits au niveau de la force de vente et permet
un positionnement haut de gamme. Une gamme longue permet de s’adresser à l’ensemble du marché et
donc de proposer aux clients des produits qui s’adaptent à l’évolution de leurs besoins . La volonté de
répondre toujours plus aux attentes du marché amène ainsi les constructeurs automobiles à lancer des
95
modèles intermédiaires comme la Modus. Ce véhicule n’a pas été le développeur de ventes
attendu.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 158)
Stratégie Gamme
Indifférenciée Étroite et peu profonde
Extensive ou différenciée Large et profonde
Concentrée Étroite et profonde
Sur mesure Très large et peu profonde
Tableau 3 : Les stratégies et gamme de produits (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier,

2015, p. 159)
f-4- Analyse des produits d'une gamme :
Les différents produits d'une gamme sont appelés portefeuille de produits de l'entreprise. Afin de décider
de la politique à adopter pour chaqueproduit, il est important de pouvoir les comparer et les classer selon
uncertain nombre de critères :
3 la part de chaque produit dans le chiffre d'affaires : la règle 80-20 s'applique souvent (c'est-à-dire que
20 % des produits génèrent 80 % du chiffre d'affaires). Mais les moins générateurs de chiffre d'affaires ne
sont pas à abandonner car ils peuvent être très rentables ;
3 la structure par âge de la gamme : une gamme peut être très jeune ou trop vieille, équilibrée ou
déséquilibrée. Il faut donc calculer l'âge moyen des produits, analyser la gamme selon le cycle de vie des
produits et des marchés de chaque produit.(Soulez.Sébastien, p. 81)
Il importe aussi d'éviter la cannibalisation entre deux ou plusieurs produits de la gamme. C'est ce qui
arrive quand un nouveau produit provoque une baisse du chiffre d'affaires d'un autre produit de la même
entreprise. Cependant, une telle cannibalisation n'est pas forcément mauvaise si la somme des
contributions (bénéfices) est supérieure à la situation antérieure.
f-5- Stratégies de produit :
L'extension de gamme signifie introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produits :
3 l'extension vers le bas : l'entreprise possède des produits haut ou moyen de gamme et souhaite lancer
un produit bon marché afin d'attirer une clientèle plus large ;
96
3 l'extension vers le haut : une entreprise qui vend du bas de gamme peut vouloir rehausser sa ligne de
produits pour accroître ses marges, améliorer son image, toucher une nouvelle clientèle et fidéliser ses
propres clients qui souhaiteraient monter en gamme ;(Soulez.Sébastien, p. 81)
3 l'extension dans les deux sens : une société présente en milieu de gamme peut vouloir se positionner
sur la totalité du marché ;
3 l'extension horizontale : l'entreprise ajoute, au même niveau de gamme, de nouveaux articles entre les
produits actuels.
L'une des principales décisions en termes de produit concerne le lancement de produits nouveaux. Un
nouveau produit est celui qui satisfait un nouveau besoin ou satisfait mieux un besoin existant. On
distingue :
3 les produits réellement nouveaux (innovation radicale ou de rupture) qui participent à la création d'un
nouveau marché ;
3 les nouvelles lignes de produits qui consistent en l'implantation sur un nouveau marché pour une
entreprise ;
3 les extensions de gamme qui prolongent une ligne de produits déjà implantée ;
3 les améliorations de produits.
g- La marque et sa gestion :
A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier ont définit la marque comme étant un nom, un

terme,un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens
ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des
concurrents.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 162)
Selon J.Orson et J.P.Helfer, la marque est un nom, terme, signe, symbole, dessin ou toute
combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d'un vendeur ou d'un groupe de
vendeurs et à les différencier des concurrents. (J.Orson.J.P.Helfer, 2011, p. 59)
Si l’on évoque un simple symbole : une virgule inversée et allongée, c’est à Nike que nous pensons. Dans
le même ordre d’idée, un enfant qui ne sait pas encore lire est parfaitement en mesure de reconnaître le
logo de McDonald’s et donc de négocier son Happy Meal. Les marques sont partout, elles envahissent
notre espace visuel, sonore voire même olfactif.
Des dizaines de milliers de marques font leur apparition chaque année mais peu sont, au final,
mémorisées par les consommateurs. (A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 162)
Une bonne marque doit combiner de nombreuses qualités :
➤Elle doit être lisible et audible. Il faut éviter les noms trop longs, plus difficilement mémorisables. La
marque Kodak a été créée en 1888 par George Eastman avec un seul objectif : se prononcer
phonétiquement de manière similaire dans l’ensemble du monde.
97
➤Elle doit être évocatrice de l’univers de référence de la marque et si possible exportable afin d’en
favoriser la mémorisation. La marque Taillefine est clairement évocatrice de l’univers des produits
allégés mais peu utilisable en dehors des zones francophones, ce qui peut être considéré comme une
faiblesse.
➤Elle doit être déclinable. Une marque peut ainsi servir de racine à d’autres marques. L’exemple le plus
célèbre est sans doute Danone avec Danao, Dan’up, Danette, Danacol, etc
g- Les fonctions de la marque :
La marque est donc clairement un signe distinctif, synthétique, clair, dont l’objet est de résumer un
positionnement aux individus. Du point de vue des consommateurs, la marque a les fonctions suivantes :
➤Une fonction de repérage: elle permet, une fois mémorisée, une identification presque automatique du
produit. Dans la durée, cela peut déboucher sur un sentiment de permanence et d’intimité avec la marque
;(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 162)
➤Une fonction de praticité: en s’appuyant sur le simple repérage de la marque, le consommateur limite
ses dépenses en temps et en énergie lors de ses courses (rachat à l’identique) ;
➤Une fonction de garantie: la marque rassure, elle est gage pour le consommateur de constance dans la
qualité quels que soient les lieux ou les moments de l’achat;
➤Une fonction d’optimisation: dans l’esprit du client, la marque est supposée proposer la meilleure
performance pour la classe de produits considérée. Nous insistons sur le mot « supposée » car la marque
en elle-même influence la perception de la qualité du produit ;
➤Une fonction de personnalisation: un individu cherche à consommer des produits qui sont en
adéquation avec l’idée qu’il a ou qu’il veut donner de sa personnalité. Le comportement de la marque sur
des critères d’éthique peut également être intégré à ce niveau.
II-3- Le prix :
II-3- 1- Définition :
Selon Sébastien Soulez, le prix est l'expression monétaire de la valeur d'un produit ou d'un service. La
politique de prix possède une importance particulière au sein des variables du marketing mix car le prix
est source de revenus pour l'entreprise. Il est en outre aisément modifiable, à la différence des décisions
en matière de produit ou de distribution qui se situent sur le moyen ou le long terme. (Soulez.Sébastien,
p. 86)
Selon Claude.Demeure, le Prix est une expression monétaire de la valeur de transaction de toutes les
caractéristiques d’un produit, c’est-à-dire :
3 des caractéristiques techniques, objectives,

3 des caractéristiques commerciales : packaging, lieu de vente, garantie...,
3 des services : conseils d’utilisation, facilités de livraison, de réapprovisionnement, d’emploi, d’échange,
de maintenance..., (Claude.Demeure, 2008, p. 174)
3 des caractéristiques subjectives : image du produit, de la marque, de l’entreprise...
98
II-3- 2- Les déterminants d’un prix :
Dans l’univers des produits de luxe, les prix de vente sont souvent sans aucun rapport avec les coûts de
fabrication et, pourtant, il existe une demande pour cette catégorie de biens. De fait, le prix n’a de sens
que du point de vue de consommateur. Le prix apparaît a priori comme la variable du marketing-mix la
plus simple à établir, car elle se traduit par un élément objectif. Enfin, le prix est particulièrement
important, car c’est le critère le plus considéré par le consommateur au moment de l’achat, et ce, toutes
catégories de produits confondues.
Un mauvais positionnement prix aura des conséquences lourdes sur la rentabilité de

l’entreprise.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 171)
II-3- 3- La perception du prix par le client :
Le prix est l’expression monétaire de la valeur et, comme tel, il occupe une position centrale dans le
processus de l’échange concurrentiel. Ce comportement est la résultante des forces où s’équilibrent, d’un
côté, un besoin, caractérisé par l’attitude du client à l’égard du produit et, de l’autre, le prix du produit. En
réalité, la notion de prix est plus large et dépasse la simple conjonction de facteurs purement objectifs et
quantitatifs, en ce sens que le sacrifice consenti est incomplètement mesuré par la quantité d’argent
concédée, de même que la satisfaction reçue est imparfaitement mesurée par la quantité de bien obtenue.
II-3- 4- Le rôle du prix dans la stratégie marketing :
Au niveau de l'entreprise, le problème du prix se pose dans une double perspective. Le prix est à la fois un
instrument de stimulation de la demande. Le choix d'une stratégie de prix implique donc le respect de
deux types de cohérence. (Lambin.JJ-Moerloose.C, 2008)
La politique des prix joue un rôle limité en matière de marketing bancaire:
- Certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires : taux de rémunérationdes compte
(sur livret, épargne,&) ; (Michel.BADOC, « réinventer le marketing de la banque et de
l’assurance », 2004, p. 142)
- D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire, après entente entre les principaux
établissements de crédit, ainsi les taux d’intérêt débiteurs ;
- La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente.
Pour expliquer ce rôle mineur, il faut d’abord souligner les liens étroits qui existent entre la politique
monétaire et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires.
II-3- 5- La tarification des services bancaires : celle-ci obéit à des modalités délicates est qui
s’inscrivent principalement dans les commissions à savoir :
99
- L’assiette de la tarification : déterminer l’assiette de la tarification revient à choisir qui acquittera

la commission l’initiateur de l’opération ou les deux parties concernées (initiateur et destinataire)
;
- Le mode de facturation : la tarification doit-elle être calculée forfaitairement ou être en fonction
du nombre de services rendus.
II-3- 6-Les objectifs de la tarification bancaire :
- La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accroît la part des commissions,
le but recherché est d’améliorer la marge bénéficiaire de la banque. La banque introduit ou
modifie sa tarification bancaire afin de modifier le comportement de sa clientèle, elle dissuade la
clientèle des emplois abusifs des instruments de payement et des opérations de banques ; exemple
: émettre des chèques en grande qualité et de petit montant.
- Le coût des crédits : les banques peuvent librement fixer les taux d’intérêt débiteurs facturés à la
clientèle sous réserve de ne pas dépasser le plafond d’utilisation fixé par la loi. L’envol des taux
d’intérêts à donner naissance à la bonification afin de développer la stratégie commerciale à cet
effet, les banques adoptent leurs conditions aux demandes de la clientèle (taux fixes, taux
variable,&) des conditions de banque doivent être de vigueurs.
- Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de valeur sontliés au
fonctionnement de comptes et non aux opérations de crédit. Comme les tauxd’intérêts les jours de
valeur se négocient entre banques et clients.
Des développements précédents, il ressort que dans la relation banque/clients, l’aspect prix prend
d’avantage d’importance : simplification des barèmes, transparence, taux et commissions compétitifs sont
des moyens adéquats pour la clientèle de demain.
- La politique des prix joue un rôle très limité dans le marketing bancaire, car :
- Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires ;

- D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire ;
- La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente. (Lévy.Lindon,
2006, p. 835)
II-3- 7- Les stratégies de prix :
a) La stratégie d’écrémage
La stratégie d’écrémage consiste à vendre le produit à un prix élevé, de façon à toucher uniquement les
acheteurs prêts à payer ce tarif. Dans ce contexte, l’entreprise privilégie des marges unitaires importantes
au détriment des quantités vendues.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 181)
Cette stratégie consiste à maintenir des prix plus forts que le prix du marché sans pour autant se
restreindre à un petit segment de marché. (Lévy.Lindon, 2006, p. 835)
100
a) La stratégie de pénétration :
La stratégie de pénétration consiste à pratiquer des prix inférieurs au prix moyen du marché pour attirer
un maximum d’acheteurs. L’entreprise, en faisant jouer le phénomène d’élasticité-prix, cherche à
compenser de faibles marges commerciales unitaires par d’importantes quantités
vendues.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 181)
Cette consiste à s’aligner sur les prix du marché. Elle est sans risque mais ne permet pas de gagner des
parts de marché. (Lévy.Lindon, 2006, p. 835)
b) La stratégie d’alignement :
La stratégie d’alignement consiste, pour l’entreprise, à se placer dans une fourchette de prix dans laquelle
se situent les prix des concurrents.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 181)
Cette stratégie consiste à s’aligner sur les prix du marché. Elle est sans risque mais ne permet pas de
gagner des parts de marché. (Lévy.Lindon, 2006, p. 835)
c) La stratégie de prix différenciés :
La stratégie de prix différenciés revient à proposer le même produit, mais à des prix différents, sans
que ces différences soient justifiées par des écarts de coût de fabrication. Nous pouvons parler à ce niveau
de stratégie discriminatoire.(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 181)
II-4- La distribution :
La distribution comprend l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un produit du lieu de
production jusqu’à la mise à disposition du consommateur ou de l’utilisateur. (Claude.Demeure, 2008, p.
169)
La distribution s'impose dans de nombreux marchés, y compris dans les domaines des services. Le circuit
de distribution se caractérise par le nombre de canaux par lesquels transite le produit. Le rôle majeur de la
distribution consiste à rendre accessible aux utilisateurs. (David.AZOULAY, 2005)
II-4-2- Le rôle de la distribution :
Un circuit de distribution peut se définir comme une structure formée par les partenaires intervenant
dans un échange concurrentiel de produits (biens ou services).
D’une manière générale, le rôle de la distribution est de réduire les disparités qui existent entre les
lieux, les moments et les modes de fabrication d’une part et de consommation d’autre part, et cela, par la
création d’utilités de lieu, de temps et d’état qui constituent la valeur ajoutée de la distribution.
(Jean.Jacques.Lambin.Chantal.de.Moerloose, 2021, p. 437)
101
La politique de distribution est élaborée au sein d’une banque selon les trois éléments suivants:
- Les objectifs de la banque: l’implantation d’une entité doit répondre à la stratégie globale de la
banque définie par les objectifs cohérents avec la politique marketing.
- L’environnement: l’évolution de l’environnement démographique, culturel et économique

implique nécessairement une adaptation de la politique de distribution.
Les données recueillies du marché constituant une base sur laquelle reposera le choix des
circuits.(Lévy.Lindon, 2006)
- Le diagnostic de sa propre banque : la taille, l’image de marque, la gamme et les

caractéristiques des produits à promouvoir aident à cerner les nouveaux choix.
II-4-3- Les types de distribution :
Il existe trois types de distribution :
- Intensive: distribuer le produit dans un grand nombre de points de vente.

- Sélective: Limiter le nombre de points de vente autorisés à distribuer la marque.
- Exclusive: matérialisée par un contrat entre le fabricant et un distributeur.
II-4-4- Les canaux de distribution pour la banque :
- L’agence bancaire
- Les services bancaires électroniques
- Les services liés à la carte bancaire
- Les automates bancaires (DAB, GAB)
Le choix des canaux de distribution dépend de plusieurs contraintes :
- La situation de l’entreprise et les contraintes légales ;

- Des caractéristiques de l'environnement ;
- Du produit et de la stratégie commerciale ;
- De la nature du produit.
II-4-5- Les fonctions de la distribution :
Les fonctions de la distribution sont au nombre de six, parmi lesquelles nous retrouvons :
➤la fonction d’achat consiste à acheter les marchandises auprès des producteurs et importateurs. C’est
la fonction première du distributeur ;
➤la fonction d’assortiment a pour but de fractionner des quantités importantes fabriquées par les
producteurs en ensembles (lots) plus petits, adaptés aux besoins des consommateurs (par exemple :
paquets de pâtes) ;(A.kruger,J.M.Ferrandi,A.Ingarao,L.Carpentier, 2015, p. 189)
➤la fonction temporelle repose sur l’ajustement des rythmes de production et de consommation (par
exemple : flux tendu ou juste à temps) et le financement des marchandises ;
102
➤la fonction commerciale a pour objectif de communiquer et d’informer les consommateurs sur les
produits et leurs caractéristiques (par exemple : chef de rayon ou secteur), de mettre à disposition les
produits au consommateur final et de proposer divers services accompagnant ou facilitant l’achat et
l’utilisation du produit (livraison à domicile, carte enseigne, conseils, remboursements éventuels) ;
➤la fonction spatiale représente le transport et la manipulation des marchandises des lieux de
production aux lieux de consommation. On parle alors de séparation géographique ;
➤la fonction de logistique est relative au stockage des produits. Il s’agit de la séparation chronologique.
II-6- La communication ou promotion :
La communication marketing consiste à transmettre des messages à des cibles dans le but de modifier
leurs attitudes et leurs comportements. (Soulez.Sébastien, p. 93)
Selon P.Kotler, Une entreprise qui veut aller au-delà d'un courant de vente spontanée doit concevoir et
transmettre des informations. L'activité marketing ne se limite pas à l'élaboration, à la détermination d'un
prix ou au mode de distribution. Toute entreprise est agent de communication. (P.Kotler,B.Dubois,
2009.)
II-6-2- Type de communication :
II-6- 2-1- La communication interne :
Elle comprend l’ensemble des actes de communication au sein de la banque (orientée vers le
personnel). Elle remplit plusieurs taches : exposer (des résultats), transmettre (des informations),
expliquer (une stratégie), impliquer, motiver ou préparer un changement.
II-6- 2-2- La communication externe :
Elle s’adresse aux : clients, partenaires, environnements politique, social et économique&

Elle permet à la banque de mieux s’intégrer dans son environnement, attirer l’attention, de défendre
ses activités économiques et sociales, soigner son image de marque.
II-6- 2-3- Les principaux supports de communication :
1 La communication media :
- La presse ;- La télévision ;- La radio ;- Le cinéma ;- L’affichage ;- Internet ;
2 La communication hors média :
- Marketing direct: phoning, mailing,&;

- Promotion ;
- La communication événementielle et le parrainage (sponsoring et mécénat) ;
- Relations publiques.
103
Pour souligner sous forme de conclusion, il y’a lieu de mentionner parle aujourd’hui d’avantage de
composantes dans le marketing mix, en effet de plus des « quatre P » traditionnels, il conviendrait
d’ajouter « trois P » :
- Les Participants : il s’agit de la relation humaine dans le processus de production des services ;
- Le lieu Physique : c’est l’environnement qui sert de cadre à l’interaction
banquier- client ;
- Le Processus : c’est l’ensemble des procédures qui aboutissent à la livraison du service.
104
Conclusion du CHAPITRE II
Conclusion du chapitre :
La démarche marketing est une succession d'étapes visant à comprendre le

fonctionnement du marché de manière à le conquérir et/ou à le conserver.(Manuel
de marketing fondamental pour la 1ère année Master HEC Alger ,
(2013/2014))
De ce fait, la démarche marketing est composée de trois phases majeures que

nous allons voir, ce chapitre va être répartie en trois sections ; dont la première
section on va présenter des généralités sur la démarche marketing bancaire, ensuite
la deuxième section on va présenter les différentes phases de la démarche
marketing bancaire et enfin dans la dernière section on va présenter la démarche
marketing dans les banques.
105
CHAPITRE III : La démarche
marketing au sein de l’agence BADR
de Tizi Ouzou
106
Chapitre III : La démarche marketing au sein de l’agence BADR de Tizi Ouzou
Introduction :
La fonction de base d'une banque est d'assurer le transfert de fonds entre
déposants et emprunteurs et entre créanciers et débiteurs. A cette fin, les banques
incluent la collecte des fonds publics, leur mise à disposition des clients et la
gestion des moyens de paiement. De plus, les banques sont au centre du processus
de création monétaire. C'est pour cette raison que, depuis son indépendance,
l'Algérie a libéralisé les banques Algériennes dans le sens de s'appuyer sur les
institutions françaises.
La banque centrale en Algérie a pris sa place dès 1962, sous le nom de La

Banque d’Algérie. Par la suite, plusieurs banques publiques sont créées. Ces
dernières sont parmi les composantes d’un système bancaire algérien.
Selon la réforme de 1988, la banque est une personne morale commerciale,

appelée à avoir une plus grande autonomie de gestion dans l’exercice de la
fonction bancaire et monétaire. (Salima.REKIBA, 2016)
Après cette réforme, l’Algérie a ouvert ses portes aux banques étrangères, ces
dernières ont créé une concurrence dynamique en matière de marketing et les
services proposés au client.
Ce chapitre va compter trois sections, dans la première section on va faire une

présentation du secteur bancaire en Algérie, puis dans la deuxième section on va
présenter le secteur bancaire de la BADR. Et enfin dans la dernière section on va
présenter l’enquête mené au sein de la BADR.
107
Section 1 : Le secteur bancaire en Algérie
I- L’historique et les fonctions du secteur bancaire en Algérie :
I-1- Rappel législatif :
- Loi n°62-144 portant création et fixant les statuts de la Banque Centrale d’Algérie (BCA).
- Loi n°80-05, modifiée et complétée, relative à l’exercice de la fonction de contrôle par la cour des
comptes.
- Loi n°86-12 du 19 Août 1986 relative au régime des banques et du crédit qui a pour objet
d’encadrer l’activité bancaire et financière. Cette loi reconduit le principe selon lequel le système
bancaire constitue un instrument de mise en oeuvre de la politique arrêtée par le Gouvernement en
matière de financement de l’économie nationale.
- Loi n° 88-06 du 12 Janvier 1988 relative au régime des banques et du crédit.
- Loi 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la monnaie et au crédit.
I-2- Les étapes principales du système bancaire algérien :
Le système bancaire algérien s’est constitué en deux étapes principales :
I-2- 1- Première étape : Mise en place d’un système bancaire national :
Dès décembre 1962, l’Algérie se dote des instruments juridiques et institutionnels nécessaires à
l’établissement de sa souveraineté monétaire. Elle crée la monnaie nationale (le dinar algérien) et la
Banque Centrale d’Algérie. (Mc.BELAID, 2015)
Jusqu’à la fin des années soixante, le secteur bancaire algérien est encore largement composé
d’opérateurs privés et étrangers. Pour pouvoir financer le développement économique du pays,
l’Algérie va s’atteler à opérer l’algérianisation de ce secteur qui deviendra progressivement et
exclusivement public et spécialisé.
La nationalisation du secteur bancaire permettra la création :
- D’établissements publics tels que la Caisse Algérienne de Développement (CAD) qui deviendra en
1972 la Banque Algérienne de Développement (BAD) et la Caisse Nationale d’Epargne et de
Prévoyance (CNEP).
- De sociétés nationales telles que la Banque Nationale d’Algérie, le Crédit Populaire Algérien
(CPA) et la Banque Extérieure d’Algérie (BEA) Celles-ci reprennent les activités des banques
étrangères dissoutes après récupération de leur patrimoine et de leurs structures.
La gestion du secteur revient au Trésor Public et durant cette période, les banques et les
établissements financiers sont des instruments au service exclusif du développement économique et
108
des entreprises publiques en particuliers (soutien des entreprises publiques déficitaires et financement
de leurs investissements). (Loi.de.finance, 1970.1971)
A partir de 1970 et aux termes de la loi de Finance pour 1970, le secteur devient spécialisé, il est
organisé par branches d’activités (Agriculture, Industrie, Artisanat, Hôtellerie, Tourisme, BTP,
Energie, Commerce Extérieur) et par entreprise.
I-2- 2- Deuxième étape : Libéralisation du système bancaire vers le secteur privé aussi bien
national qu’étranger :
En 1988, l’Etat procède à :
- Une grande restructuration de la plus part des entreprises publiques sous la forme juridique de
société par actions ou à responsabilité limitée, soumises aux règles du Code de commerce. (Loi
n°88-01 relative à l’orientation des entreprises publiques économiques., 1988)
Cette nouvelle législation a permis la création de deux nouvelles banques publiques, la Banque de
l’Agriculture et du Développement Rural et la Banque de Développement Locale, issues
respectivement du démembrement de la BNA et du CPA.
- La libéralisation du secteur bancaire est concrétisée par la loi 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la
monnaie et au crédit, abrogeant la loi sur le régime des banques de 1986 modifiée et complétée.
Cette nouvelle loi traduit l’orientation résolue du gouvernement vers l’économie de marché qui
s’est traduite par l’implantation de banques, de succursales et de bureaux de représentation de
grandes banques étrangères et d’établissements financiers étrangers.
Les principale mesures de cette loi sont, l’ouverture de l’activité bancaire au capital privé aussi
bien national qu’étranger, et la libre détermination des taux d’intérêt bancaire par les banques sans
intervention de l’état, et également la redéfinition du rôle des banques et l’introduction des standards
internationaux dans la gestion de la monnaie et du crédit.
109
I-3- La Macrostructure du système bancaire algérien :
Figure 21 : Macro structure du système bancaire algérien (Mc.BELAID, 2015, p. 69)
I-4- La Banque d’Algérie :
I-4- 1- Rôle et missions :
La banque d’Algérie (Banque Centrale) a pour mission de maintenir dans le domaine de la

monnaie, du crédit et des changes, les conditions les plus favorables à un développement ordonné de
l’économie. (http://www.bank-of-algeria.dz/html/present.htm )
110
La Banque d’Algérie établit les conditions générales dans lesquelles les banques et les
établissements financiers algériens et étrangers peuvent être autorisés à se constituer en Algérie et à y
opérer.
Elle établit, en outre, les conditions dans lesquelles cette autorisation peut être modifiée ou retirée.
La Banque d’Algérie détermine toutes les normes que chaque banque doit respecter en
permanence, notamment celles concernant :
- Les ratios de gestion bancaire ;

- Les ratios de liquidités ;
- L’usage des fonds propres (risques en général) ;
I-4- 2- Organisation :
Pour mener à bien ses missions, la Banque d’Algérie est organisée au niveau central en :
I-4- 2-1- Sept Directions Générale s’occupant des départements d’études, d’inspection et
des activités bancaires.
- Direction Générale des Etudes ;
- Direction Générale de l’Inspection Générale ;
- Direction Générale du Crédit et de la Règlementation Bancaire ;
- Direction Générale des Contrôles de Changes ;
- Direction Générale de la Caisse Générale ;
- Direction Générale des Relations Financières Extérieures ;
- Direction Générale du Réseau.
I-4- 2-2- Deux des Directions Générales gérant des aspects spécifiques sont liées à l’émission
de billets et à la formation bancaire. Il s’agit de :
- La direction Générale de l’Hôtel des Monnaies (Imprimerie et frappe) ;

- La Direction Générale de l’Ecole Supérieur de Banque qui prend en charge la fonction
formation et le recyclage du personnel de l’ensemble du secteur bancaire.
I-4- 2- 3- Deux Directions Générales Chargées de la gestion administrative et des moyens de la

Banque, il s’agit de :
- La Direction Générale des Ressources Humaines ;
- La Direction Générale de l’Administration des moyens.
111
Elle dispose, en outre d’un réseau composé de 48 agences et succursales, lui assurant une présence
effective dans chacune des Wilayas du pays : les agences et succursales sont coordonnées par trois
directions régionales implantées dans les villes d’Alger, Oran et Annaba.
I-5- La structure bancaire algérienne:
L’Algérie a donné l’occasion à d’autres banques étrangère de s’implanter sur le marché financier
local ; ces implantations ont été autorisé après des modifications dans la forme institutionnelle du
système financier algérien, induite par l’ouverture commerciale et financière de ce dernier.
(Ordonnance bancaire n°01-01 du 27 février 2001 modifiant et complétant la loi bancaire n°90-
10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit., 1990-2001)
Suite à des lois et toujours dans le cadre de l’ouverture du marché financier algérien et
l’encouragement des IDE ; un texte réglementaire a fixé les conditions de transfert de capitaux en
Algérie pour financer des activités économiques et de rapatriement de ces derniers et de leurs revenus
et consacre, par le même, l’ouverture de l’économie nationale. Pour cette raison, plusieurs banques
étrangères se sont installées en Algérie présentées dans le tableau qui suit:
Tableau 4 : La structure bancaire algérienne (Tableau établit par la doctorante selon les sites
officiels des différentes banques)
112
I-5- 1- Produits et services bancaires en Algérie :
Les conditions de fonctionnement des divers types de comptes et de placements (comptes à vue,
comptes sur livret, comptes à terme, bons de caisse) qui peuvent être proposés aux clients demeurent
fixées par la Banque d’Algérie. (Loi n° 09-03 du 26 Mai 2009 de la Banque d’Algérie et
l’instruction relative aux conditions de banque)
Actuellement, dans le cadre de la règlementation qui leur est propre, les établissements bancaires
peuvent proposer à leurs clients :
- Des comptes à vue, qui ne peuvent pas être rémunérés lorsqu’ils sont en dinars ;
- Des comptes sur livret qui peuvent être ouvert à des personnes physiques ou à des personnes
morales sans but lucratif et qui sont assortis d’une rémunération peut être librement négociée.
I-5-2- Les différentes catégories de comptes :
Les comptes sont deux types, les comptes de dépôts et les comptes de placement.
I-5-2-1- Les comptes de dépôts :
Ils sont au nombre de six :
- Le compte courant : il est libellé en dinars. C’est un compte à vue réservé aux personnes
morales ou physiques professionnelles. Une position débitrice du compte est possible au gré
d’une autorisation.
I-5-2-2- Les services courants :
Les banques sont habilitées à effectuer divers services de types classique: délivrance de
chéquiers, délivrance d’extraits de compte, de chèque de banque, de chèque de guichet,
opérations de virements, recouvrements de chèques et effets sur le territoire national et à
l’international et enfin les opérations de change manuel.
Certaines banques proposent le service de banque à distance qui permet, par Internet :
- D’accéder en permanence aux états détaillés des comptes bancaires et de les télécharger ;
- De réaliser des opérations de virements. Pour l’instant, les virements sont limités entre comptes
d’un même établissement, l’interbancarité n’étant pas encore opérationnelle ;
- De bénéficier de services à distance : commande de chéquiers, édition du RIB&
Le système de carte de paiement est généralisé. Plusieurs banques proposent désormais des
cartes de paiement domestiques. Alors, l’utilisation en est.
113
Cependant, limitée par manque de commerçants adhérents. Par ailleurs, les possibilités de
retraits des distributeurs (DAB) existent, mais ces appareils ne sont pas très répandus sur le
territoire national.
Les cartes de VISA sont distribuées mais leurs usages restent limités pour les mêmes raisons.
Les virements étrangers aux particuliers sont possibles soit par l’intermédiaire d’une banque soit
par la Western Union.
I-5-2-3- Les produits islamiques :
Il n’y a pas de législation spécifique à ces produits. Ils sont soumis, au même titre que les
autres produits, à la règlementation bancaire. La législation en vigueur ne leur reconnaît, en effet,
aucun traitement particulier. (Mc.BELAID, 2015)
Les opérations des produits islamiques doivent se conformer à cinq principes qui sont :
- Interdiction de l’intérêt ou « riba », qui désigne à la fois l’intérêt et l’usure ;
- Le partage des profits et des pertes ;
- L’interdiction de l’incertitude, donc de la spéculation ;
- L’existence nécessaire et obligatoire d’un actif sous-jacent (une opération financière doit
reposer sur des actifs réels) ;
- L’interdiction des actifs illicites comme l’armement, le tabac, et toute entreprise dont le levier
financier (taux d’endettement) serait considéré comme excessif.
Compte tenu de ces règles, un certain nombre de techniques financières spécifiques ont été mises
en place et peuvent être combinées pour créer des comptes d’épargne, pour investir dans
l’immobilier, les matières premières ou dans tout autre secteur.
I-6- La contribution des banques dans l’économie algérienne :
Les activités des banques pour lever des fonds et accorder des crédits progressent
régulièrement, tandis que les activités de crédit des institutions financières sont encore très
faibles. Une grande partie des prêts émis par ces derniers concernent des opérations de crédit-bail
(85,9 % contre 78 % en 2013), mais n'ont pas le droit de percevoir des cautions et de gérer les
moyens de paiement. Les avoirs des banques ont sensiblement augmenté en 2014 (16,5 %, contre
6,8 % en 2013), tandis que les avoirs des institutions financières ont augmenté plus modestement
(7,4 %, contre 9,2 % en 2013), ne représentant que 0,6 % du total des avoirs bancaires. Dans le
total des actifs bancaires, les banques publiques dominent toujours, avec une part relative de
86,8% à fin 2014, contre 13,2% pour les banques privées. (Rapport d’activités bancaires selon le
bilan de la Banque d’Algérie 2014., 2014)
114
I-6-1- L’inscription des banques algériennes dans la bourse :
Selon le bilan 2016 de la COSOB24 (La COSOB : Commission d’Organisation et de

Surveillance des Opérations de Bourse, une autorité de régulation du marché financier.), le
marché financier algérien compte actuellement neuf (09) IOB (OIB : Agrément des
Intermédiaires en Opérations de Bourse.) agréés par la COSOB, il s’agit de six (06) institutions
publiques (BADR, BEA, BDL, BNA, CPA et CNEP Banque) et trois (03) institution privées
(BNP Parisbas El Djazair, Société Générale Algérie et Tell Markets spa).
Tableau 5 : Inscription des banques algérienne dans la bourse selon la COSOB (La
COSOB : Commission d’Organisation et de Surveillance des Opérations de Bourse, une
autorité de régulation du marché financier.)
C’est vrai que la contribution des banques dans la bourse est très faible, mais on remarque
toujours qu’il y’a une contribution plus faible des banques multinationales par rapport des
banques nationales qui dominent et président le classement.
I-6- 2- Le secteur bancaire Algérien :
Les années 1990 ont marqué la réforme du système bancaire et la préparation de la transition vers
une économie de marché, en plus des réformes du secteur public qui ont apporté l'autonomie des
sociétés cotées et la promulgation de lois relatives à la monnaie et au crédit.
Les années 1990-1993 ont marqué la veille du réaménagement de la dette extérieure et de la mise
en place d'un plan à moyen terme avec le Fonds monétaire international (FMI). Au cours de cette
période, l'évolution du système bancaire national, et l'évolution globale de l'économie dans son
ensemble, seront affectées par des contraintes externes. (ABDELKRIM Naas. (2003))
115
I-6- 3- Le système bancaire et l'ajustement structurel (1994-1998) :
Après la crise économique de 1993, l'Algérie ne pouvait pas rembourser sa dette extérieure et le service
de cette dernière accapare l'essentiel du produit des exportations. Les recettes pétrolières diminuent à
cause de la dégradation des cours de pétrole. De plus, après l'arrêt du processus mis en Suvre avec le FMI
en 1991, l'Algérie n'était pas soutenue par les organismes monétaires et financiers internationaux et de ses
principaux pays créanciers.
Cette situation financière a conduit l'Algérie à demander de l'aide à la Banque Mondiale et au FMI avec
qui elle va passer l'accord suivant :
-l'accord de confirmation, d'une durée de 12 mois, qui a été conclu en Avril 1994. Cet accord a été
accompagné d'un accord de rééchelonnement ;
-l'accord appuyé par un mécanisme élargi de crédit et a été passé en Mai 1995. Il est d'une durée de trois
ans. Il est également accompagné d'un accord de rééchelonnement avec les pays créanciers, membres des
clubs de Paris et de Londres.
Ainsi, avec ces deux accords, l'Algérie va opter pour une nouvelle économie qui est «l'économie de
marché », et durant toute cette période, l'Algérie va procéder à différents changements concernant, entre
autres, la politique budgétaire et celle du taux de change.
I-6-4- Le système bancaire de 1999 à 2001 :
Après l'ajustement structurel, l'économie algérienne a connu une véritable dégradation qui ne favorise pas
le passage à l'économie de marché. Ainsi, à partir de 1998, l'Algérie se retrouvait dans l'obligation de
relever des défis pour améliorer la vie économique et sociale du pays. Pour ce faire, l'Algérie procède aux
réformes suivantes :
-La transformation et l'adaptation du rôle de l'Etat pour qu'il assume ses missions régaliennes et son rôle
de régulateur dans une économie de marché ; (A.Katia, (2010/2011))
-La sauvegarde, d'abord, et le développement, en suite, de l'outil de production relevant, à l'achèvement

du programme d'ajustement structurel, du secteur public économique ;
-La mise en place des conditions nécessaires pour soulager l'entreprise algérienne des chocs extérieures et
préparer son intégration dans la mondialisation ;
-Le déblocage du système bancaire, qui demeure au centre de la réforme économique et sa transformation
pour en faire un outil au service du développement ;
-Le développement du marché de capitaux pour en faire un puissant levier dans le financement de
l'économie et dans la transition d'une économie d'endettement en une économie de marché.
116
I-7-Les fonctions du système bancaire algérien :
I-7-1-Ordonnance du 27 février 2001 :
L'ordonnance 01-01 du 27 février 2001 est venue modifier et combler les insuffisances et les lacunes de la
loi 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit. Cette ordonnance est consacrée à la
réorganisation interne et au fonctionnement de la Banque d'Algérie.
I-7-2- La nouvelle ordonnance relative à la monnaie et au crédit du 26 Août 2003 :
Pour pallier aux insuffisances de régulation du secteur bancaire, une nouvelle ordonnance relative à la
monnaie et au crédit a été promulguée en Août 2003 dont la teneur est:
L’ordonnance amendant la loi 1990, s’attache à resserrer les conditions d’agrément des banques et à
renforcer les règles prudentielles qui encadrent le marché du crédit.
I-7-3- Les points saillants de cette nouvelle ordonnance concernent notamment :
• l’exercice de l’activité bancaire : Les activités bancaires ne peuvent être exercées que par deux
catégories d’établissements : les banques et les établissements financiers.
Ces deux catégories juridiques, que sont la banque universelle et l’établissement financier spécialisé,
constituent les supports les plus appropriés pour le développement de toute l’intermédiation bancaire en
raison de la vocation universelle reconnue pour la première et le caractère spécialisé pour la seconde.
Seules les banques sont habilitées à effectuer à titre de profession habituelle toutes les opérations de
banques telles que la réception de fonds du public, les opérations de crédit ainsi que la mise à disposition
de la clientèle des moyens de paiement et la gestion de ceux-ci. Les établissements financiers peuvent
effectuer toutes les autres opérations à l’exception des opérations de banque.
• Conditions de création des banques : Sans préjudice des conditions fixées par le Conseil, à leurs
personnels d'encadrement, nul ne peut être fondateur. La nouvelle loi souligne l'obligation pour les
banques et établissements financiers de disposer d'un capital libéré en totalité ; (F.BOUYAKOUB, 2010)
• Centrale de risque : La banque d’Algérie organise et gère un service de centralisation des risques,
dénommé « centrale des risques », chargé de recueillir auprès de chaque banque et chaque établissement
financier le nom des bénéficiaires des crédits, la nature et le plafond de crédits accordés, le montant des
utilisations ainsi que les garanties prises pour chaque crédit.
La banque d’Algérie communique à chaque banque et établissement financier, sur demande, les données
recueillies concernant la clientèle de l’entreprise.
• Les privilèges accordés aux banques et établissements financiers : l’ordonnance sur la monnaie et
le crédit a accordé aux banques et établissements financiers des privilèges en matière de garantie et de
recouvrement des créances qui bénéficient d’un régime dérogatoire de droit commun.
Ce statut particulier des créances bancaires se situe en fait parmi les revendications de la place. « Tout
le monde sait que les banques travaillent avec beaucoup d’emprunts et peu de fonds propres. Ces
117
emprunts sont appelés fonds du public. La banque étant par ailleurs soumise à un dispositif prudentiel très
contraignant en termes de représentation du capital minimum, de couverture et de division des risques, de
liquidité, de rentabilité, etc.
• Respect des normes de gestion : l’ordonnance sur la monnaie et le crédit, tout comme l’ancienne loi,
reconnaît aux banques et aux établissements financiers le statut d’entreprise avec toutes les conséquences
que cela comporte au plan de la rentabilité et de la performance.
Les normes prudentielles obligent dorénavant les banques à mesurer les risques qu’elles prennent dans
le cadre de l’activité, quantitativement (ratios) et qualitativement (contrôle interne).
I-7-4- Ordonnance bancaire N° 10-04 du 26 Aout 2010 modifiant et complétant

l’ordonnance bancaire N° 03-11 du 26 aout 2003 relative à la monnaie et au crédit :
Cette ordonnance a introduit de nouveaux durcissements concernant la législation réglementant

l’activité des banques étrangère installées19, puisqu’elle stipule que « l’Etat détient une action spécifique
dans le capital des banques et établissements financiers à capitaux privés en vertu, de laquelle, il est
représenté, sans droit de vote, au sein des organismes sociaux ». Ainsi, les banques et établissements
financiers à capitaux privés, nationaux ou étrangers, doivent obtenir l’autorisation de l’Etat pour céder des
actions à des tiers. Aussi, il est souligné, que les cessions d’actions doivent être conclues sur le territoire
national et l’Etat dispose d’un droit de préemption sur ces actions.
I-7-5-Le système bancaire dans la période actuelle :
Dans le cadre des réformes mises en Suvre depuis 1990, les autorités algériennes ont refondu la
politique de crédit en supprimant le système administratif de surveillance du crédit et en centralisant la
fixation des taux d'intérêt, ainsi qu'en assouplissant progressivement le travail obligatoire. Par conséquent,
il faut recourir aux outils directs de la politique monétaire. La politique de crédit a une nouvelle
connotation et est plus orthodoxe. Il ne s'agit plus d'allouer des crédits à des activités jugées prioritaires,
mais selon des critères bien précis et selon les conditions les plus favorables des instruments utilisés.
Depuis lors, la fixation du taux d'intérêt est déterminée sur le marché selon les règles de l'offre et de la
demande. En conséquence, les autorités ont progressivement libéralisé les taux d'intérêt.
Aujourd'hui, le système bancaire algérien compte 20 banques commerciales. Les 1 200 succursales
restantes du réseau bancaire sont dominées par les banques publiques, représentant une norme de 99 %.
Le secteur bancaire subit une transformation qui conduira à un secteur bancaire plus important. La
mondialisation peut être accélérée grâce à des partenariats avec des banques et des institutions financières
internationales. (www.bank-of-algérien.dz/6-03.doc, 2018)
I-8- Les banques :
Le secteur bancaire est actuellement constitué des banques publiques et des banques privées :
a- Les banques publiques : Elles ont joué un rôle prépondérant dans le cadre du développement
de l’économie algérienne. Ainsi, le secteur bancaire est constitué de sept banques, dotées à partir
de 2004, du statut de sociétés par actions : la Banques Nationale d’Algérie (BNA), le Crédit
118
Populaire d’Algérie (CPA), la Banque Extérieure d’Algérie (BEA), la Banque de Développement

Local (BDL), la Banque de l’Agriculture et du Développement Rural (BADR), la Caisse
b- Nationale d’Epargne et de Prévoyance (CNEP) etla Banque Algérienne de Développement

(BAD).
c- Les banques privées : La LMC a consacré dans ces articles un cadre pour les banques privées
et étrangères, pour l’exercice de leur fonction. On trouve : la Banque El Baraka, la City Bank,
Union Bank (UB), Arab Banking Corporation (ABC), Mouna Bank, la Société Générale Algérie
(SGA), la Compagnie Algérienne de Banque (CAB), Natexis El Amana- Bank, Algérien
International Bank (AIB), la Banque Générale Méditerranéenne (BGM), Al Ryan Bank, la
Banque Nationale de Paribas El Djazair(BNP Paribas), la Banque du Maghreb Arab pour
l’investissement et le commerce (BAMIC), la Housing Bank for Trade And Finance, Algeria
Gulf Bank (AGB), Arco Bank et la Trust Bank Algeria.
d- Les établissements financiers :
La LMC, de par son article 115, définit les établissements financiers comme de personnes morales qui
effectuent, à titre de profession habituelle et principalement, les opérations de banque, à l’exception de la
perception des fonds du public au sens de l’article 111de la loi.
Les établissements financiers ont un caractère spécial. Ils remplissent deux fonctions :
- Octroi de financements spécialisés ou prise de participations dans des projets et des entreprises,
Offre de garanties appropriées afin de permettre aux banques de s’engager davantage dans le financement
de l’économie et de minimiser les risques d’insolvabilité.
Parmi les établissements financiers, on distingue :
- La Caisse Nationale de Mutualité Agricole (CNMA) ;

- La Société de Refinancement Hypothécaire (SRH) ;
- Financière Algéro-Européenne de Participation (FINALEP) ;
- La Caisse Nationale de Logement (CNL) ;
- La Caisse de Garantie des Marchés Publics (CGMP) ;
- La Caisse Algérienne d’Assurance et de Garantie des Exportations (CAGEX) ;
- La Société de Garantie du Crédit Immobiliers (SGCI)
- La Société Financière d’Investissement, de Participation et de Financement (SOFINANCE).
119
Figure 22 : Organisation du système bancaire et financier algérien actuel (ABDELKRIM Naas.

(2003), p. 284)
II- Présentation de l’organisme d’accueil :
II-1- Présentation de la BADR:
La banque de l'agriculture et du développement rural a été créée le 13/03/1982. Elle dispense ses
services à l'ensemble des secteurs d'activités. Seulement, et s'agissant du secteur public, ses services ne
sont orientés qu'aux entreprises agricoles et agro-industrielles.
A part la densité de son réseau et l'importance de ses effectifs, la BADR est considérée par le
BANKERS ALMANACH, dans son édition 2001, comme la première banque en Algérie. Et au niveau
mondial, elle occupe le 668° rang sur quelque 4100 banques classées.
120
Depuis 1999, le capital social de la BADR a augmenté et atteint le seuil de 33.000.000.000 DA. Afin
d'apporter la plus grande satisfaction à la clientèle, la BADR banque a mis plus de 7000 employés avec
une équipe de 1200 chargés de clientèle à leur écoute à travers ses 326 agences, 39 groupements
régionaux d'exploitation déployer sur le territoire national, ainsi qu'un nouveau système d'information
pour plus de sécurité, facilité, efficacité et rapidité.
II-2- Historique de la BADR:

La BADR est une banque publique qui a pour mission le développement du secteur agricole et la
promotion du monde rural. De par la densité de son réseau et l'importance de son effectif, la BADR est
classée par le « BANKERS ALMANACH » (édition 2001) première banque au niveau national, 13ème
au niveau africain et 668ème au niveau mondial sur environ 4100 banques classées. Etablissement à
vocation agricole à sa création, la BADR est devenue.
Au cours de cette période, la BADR a eu pour objectif d'asseoir sa présence dans le l'agroalimentaire
et de l'industrie mécanique agricole. Cette spécialisation s'inscrivait, alors une notoriété et une expérience
certaine dans le financement de l'agriculture, de monde rural en ouvrant de nombreuses agences dans les
zones à vocation agricole elle a acquis dans un contexte d'économie planifiée ou chaque banque publique
avait son champ d'intervention.
II-3- Les étapes de l'évolution de la BADR :
Les trois grandes étapes qui caractérisent l'évolution de la BADR sont :
II-3-1- De 1991 à 1999:

De par la loi 90/10, relative à la monnaie et au crédit, la BADR a élargi son champ d'activité vers
d'autres secteurs, et notamment, les PME/PMI, tout en restant un partenaire privilégié du secteur agricole.
Sur le plan technique, cette étape a été celle de l'introduction des technologies informatiques à savoir:
1991: La mise en place du système " SWIFT » pour l'exécution des opérations de commerce
international.
1992: La mise en place du logiciel « SYBU » 94 et de ses différents modules de traitement des opérations
bancaires (gestion des crédits, gestion des opérations de trésorerie, gestion des placements,
téléconsultation des comptes clients); dans la même année, toutes les activités de commerce extérieur et
de crédit documentaire sont informatisées, Ces les transactions peuvent désormais être traitées dans
un délai maximum de 24 heures. Un nouveau plan comptable a également été introduit au niveau des
agences.
1993: Achèvement de l'information de l'ensemble des opérations des opérations bancaires au niveau du
réseau.
1994 : mise en services de la carte de paiement et de retrait BADR.
1996: introduction du télétraitement, à savoir le traitement et la réalisation des opérations à distance en
temps réel.
1998: Mise en service de la carte de retrait interbancaire.
121
93 SWIFT : est le numéro d'identification internationale d'une banque. Il est utilisé pour faciliter les
échanges transfrontaliers entre établissements bancaires (virement, paiement, achats aux ventes de valeur
mobilière).
YBU: est un logiciel qui est considéré comme une marque pour le SYBU Data.
II-3-2- De 2000 à 2002:

Cette phase se caractérise par le fait que les banques publiques doivent être impliquées Leurs services
sont conformes aux principes d'une économie de marché. En termes d'intervention dans la relance de
l'investissement productif et de ses activités et du niveau des subventions aux PME/PME du secteur privé,
toutes branches confondues, la BADR a sensiblement augmenté le volume de crédit tout en augmentant le
financement de l'économie Aide au monde agricole et para-agricole. S'adapter aux changements profonds
économique et social et pour répondre aux attentes de ses clients, la BADR a mis en place un
Modernisation de la banque, amélioration des services et consolidation comptable Le plan d'action
quinquennal de 2002 à avril 2002 était axé sur la finance.
Ce programme a engendré à ce jour les réalisations suivantes:
2000: Etablissement d'un diagnostic exhaustif des forces et faiblesses de la BADR et élaboration d'un
plan de mise à niveau de l'institution par rapport aux normes internationales, cette même année a vu la
généralisation du système réseau local avec la réorganisation du progiciel SYBU en client-serveur.
2001: Assainissement comptable et financier. Raccourcissement des procédures de traitement,

d'acheminement et de sanction des dossiers de crédit dont les délais varient aujourd'hui entre 20 et 90
jours selon qu'il s'agisse d'un dossier d'exploitation, d'investissement ou encore de son niveau de sanction
(agence, groupe régional d'exploitation, direction générale). de paiement
2002: Concrétisation du concept de " banque assise" avec services personnalisé. Généralisation du réseau
MEGA PAC à travers nos agences et structures centrales.
La mise en place d'une application relative à la dématérialisation des moyens de paiement et transport
d'images d'appoints.
Généralisation de la norme "Banque Assise" avec service personnalisé aux agences principales du
territoire national.
II-4- Les missions et les objectifs de la BADR :
La BADR a été créée pour répondre à une nécessité économique ; née d'une volonté et relever le niveau
de vie des populations rurales. Pour satisfaire au mieux ses clients, met sur pied des missions à accomplir
et se fixe des objectifs à atteindre.
122
II-4-1- Les missions de la BADR :
Les principales missions de la BADR sont :
 Le traitement de toutes les opérations de crédit, de change et de trésorerie ;

 L'ouverture de comptes à toute personne faisant la demande;
 La réception des dépôts à vue et à terme ;
 La participation à la collecte de l'épargne ;
 La contribution au développent du secteur agricole;
 L'assurance de la promotion des activités agricoles, agroalimentaire, agro-industrielles et
artisanales;
 Le contrôle avec les autorités de tutelle de la conformité des mouvements financiers des
entreprises domiciliées ;
 La supervision de la gestion des agences relevant de son autorité.
II-4-2- Les objectifs de la BADR :
La BADR en tant que banque publique a pour objectif global le développement économique durable,
plus particulièrement le développement du secteur agricole; cependant, la BADR a également un bon
nombre d'objectifs spécifiques, à savoir :
 L'augmentation des ressources aux meilleurs coûts et la rentabilisation de celles- ci par des crédits
productifs et diversifiés dans le respect des règles prudentielles;
 La gestion rigoureuse de la trésorerie de la banque tant en dinars qu'en devises ;
 L'assurance d'un développement harmonieux de la banque dans les domaines d'activités la

concernant ;
 L'extension et le redéploiement de son réseau en vue de créer de nouvelles agences plus proches
géographiquement des clients;
 La satisfaction de ses clients en leur offrant des produits et services susceptibles
de répondre à leurs besoins, notamment à travers les services de bancassurance
banque à distance (le E-Banking).
 L’adaptation gestion dynamique en matière de recouvrement de crédits ;
 L’investissement dans de nouvelles techniques managériales telle que le marketing et
l'installation d'une nouvelle gamme de produits.
II-4-3- Le rôle de la BADR:
La BADR banque de développement, doit mettre en place des procédures simples d'accès aux
crédits d'investissement. Elle veille à l'exécution des programmes arrêtés en faveur des structures et
activités précitées. La banque porte à la connaissance des pouvoirs publics, à l'occasion de la clôture
des opérations de compagne des appréciations circonstanciées sur :
- Les résultats des compagnes agricoles.

- Les résultats physiques et financiers, l'étude des bilans, la répartition des excédents, &etc
123
- La réalisation des investissements et leurs impacts économique et financier.
II-4-3-1- Le groupe régional de l'exploitation :
La représentation de la banque au niveau régional se fait par le groupe régional d'exploitation

(G.R.E). Le groupe Régional d'Exploitation est une entité administrative, située en principe du niveau
d'un chef-lieu de la wilaya. Son rôle est également de contrôler, animer, surveiller et soutenir le travail.
En effet, cette dernière est structurée en quatre départements (sous-directions).
Le (GRE) au quelle nous avons effectué notre stage pratique qui se situe au centre- ville de Tizi-Ouzou
rue Bouzard Cherif il porte12 agences :
571:Azazga;
572 : Larbaa Natlh Irathen
573:Ain El Hammam;
574: Draa El Mizane :
576 : Draa Ben Khadda;
579:Ouacifs
580:Tizi-Ouzou;
581:Tigzirt;
582:Ouadhais;
584: Azeffoun;
585:Bouzeguen
588:Tizi-Rached.
II-4-3-2- Le front office :

Il offre aux clients un espace accueillant et adaptable pour gérer et traiter toutes leurs opérations
bancaires par l'intermédiaire d'un chargé de clientèle, ainsi que la possibilité de bénéficier d'une aide et de
conseils de premier ordre en matière de gestion de patrimoine et d'investissements bancaires et/ou
financiers, leur assurant ainsi une individualisation des services orientés.
II-4-3-3- Le Back office :

Il rassemble le potentiel technique et humain des opérations reçues du front office. Il apporte son aide
à la bonne exécution des opérations clients, il est également responsable des tâches administratives,
techniques et opérationnelles nécessaires, respectant des délais précis en participant à d'autres structures
internes ou externes à la banque. Il comprend également divers services (services de crédit, services de
portefeuille, services de commerce extérieur, services de comptabilité et services de transfert).
II-5- Organisation de la BADR :
La BADR est structurée en 21 directions centrales, son réseau comprend 42 succursales, 321
agences réparties sur l'ensemble du territoire national.
124
II-5-1- La Direction Générale:
Sous l'autorité du PDG elle est chargée du suivi de toutes les activités de la BADR, elle est
assistée de six départements généraux :
● Inspection;
● Direction de la Trésorerie (D.T);
● Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion (D.P.C.G).
De plus on trouve des Groupe Régionaux d'Exploitation (GRE) et des Agences

Locales d'Exploitation (ALE).
Pour plus de connaissance sur la BADR, nous avons structuré cette partie comme suite :
Statut, organigramme et fonctionnement; Les étapes de l'évolution; Rôle, et mission.
II-5-2- Statut, organigramme et fonctionnement :
A. Statut de la BADR :
1. Sa forme:
La BADR est une institution financière nationale ayant le statut de banque commerciale.
Conformément à la loi n° 88-01 du 12 janvier 1998, la BADR est transformée en société par actions sur la
base de la loi d'orientation des entreprises publiques économiques, sans qu'il soit nécessaire de créer une
nouvelle personne morale, ni de changer d'objet, de dénomination, la durée ou le capital de la société.
2. Dénomination :
La société conservera le nom "Banque de développement rural agricole" dans divers actes de société,
correspondance, factures, annonces, publications et autres documents. La raison sociale doit toujours être
précédée ou suivie des mots « société par action et des déclarations de capital social ».
3. Siège social:
Le siège social est maintenu à Alger et ne peut être déplacé dans d'autres villes que sur décision de
l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires. Des établissements et des succursales peuvent être
créés ou maintenus en tous lieux et en tous pays par simple décision du conseil d'administration.
4. Durée:
La durée de la société est fixée à 99 années à compter de son immatriculation au registre de

commerce, sauf dissolution anticipée.
125
5. Capital social :
Le capital social est fixé à deux milliards deux cent millions de dinars (2200 000 000,00 DA).
Il est divisé en deux mille deux cent (2 200) actions d’un million de dinars a (1 000 000, 00DA),
égales en valeur nominale chacune numérotée de 01 à 2 200.
En cas de pertes des trois quart (3/4) du capital, le conseil d’administration est tenu de décider, s’il y a
lieu de procéder à la dissolution anticipée de la société.
La BADR à augmenter son capital social de 2,2 M dinars à 33 milliards de dinars.
Le montant de l’augmentation (30,8 milliards de dinars) sera représenté par le déblocage de 30 800
nouvelles actions de valeur nominale de 1 000 000,00 DA chacune entièrement détenue par l'Etat et par le
trésor public.
B. Organigramme de la BADR:
L’organigramme de la BADR est considéré par deux structures :
- La structure centralisée ;
- La structure décentralisée.
I. La structure centralisée : organigramme de la direction générale.
La direction générale de la BADR comprend :
-Le président directeur général (PDG) ;

-Le directeur général adjoint (DGA) ;
-Un (ou) conseiller (s) du président ;
-Un (ou) conseiller (s) de la direction générale ;
-Une division de l'inspection générale et de l'audit.
La structure centrale de la BADR comprend:
- Les divisions ;
- Les directions centrales ;
- Les sous directions :
- Les départements,
a. Les divisons et les directions centrales :
La division est placée sous l'autorité d’un chef de division et au sein de la BADR, il existe quatre (04)
divisions :
126
a-1- Les divisons de l'administration et des moyens :
Elle regroupe les directions centrales suivantes :
- Direction centrale du personnel et de la formation (DPF) ;

- Direction centrale des moyens généraux (DMG) ;
- Direction centrale des affaires juridiques (DAJ) ;
- Direction centrale de la communication et de marketing (DCM).
a-2- La division des engagements :
Elle regroupe les directions suivantes :
- Direction centrale du financement et de l’agriculture (DFA) ;

- Direction centrale du financement des entreprises publiques (DFEP) ;
- Direction centrale du financement des activités privées (DFAP).
a-3- Division internationale :
Elle regroupe les directions centrales suivantes :
- Direction centrale des relations internationales (DRD) ;

- Direction centrale des opérations techniques avec l'extérieur (DOTE)
- Direction centrale des garanties et des financements internationaux (DGF)
a-4- Division inspection générale et de l’audit:
Elle est directement rattachée au président directeur générale, elle regroupe:
Direction centrale de l’inspection générale (DIG) ;

Direction centrale de l’audit (DA).
b. Les sous directions centrales :
Selon la direction règlementaire n° 04.98, la direction centrale est, sauf situation exceptionnelle,
subdivisée en sous directions centrales.
c. Les départements :
L'organisation de la BADR comporte des départements en tant que structure centrale ou à la équivalent
en rang à la direction générales ou la division.
Toutes ces directions centrales représentent le premier niveau de l'organisation qu’on peut schématiser
comme suit:
127
II-6- Organigramme de groupe régional d'exploitation (Voir annexe BADR 1)

Organigramme de la Direction générale de la BADR (Voir annexe BADR 3)
II.6-1- La structure décentralisée:
A. La succursale :
La succursale est une entité administrative décentralisée, en principe située au niveau de la capitale,
qui doit assister, coordonner et superviser tous les groupes qui lui sont affiliés.
Son rôle est également de contrôler, activer, suivre et soutenir le travail des agences qui traitent
l'ensemble des affaires de la banque afin d'attirer de nouvelles ressources et de mettre en place des crédits.
Elle doit traduire dans les faits et avec le maximum d'efficacité, les instructions de la direction
générale.
La succursale est, ainsi, responsable devant la direction générale de l'exécution des missions
qui lui sont confiées.
A-1. Organisation de la succursale:
Une structure couvrant toute la région en termes d'information, de positionnement, de promotion et le

développement des activités du BADR au niveau régional.
La succursale constitue ainsi le lien idéal entre toutes les activités de BADR et la communauté de la
région.
Une succursale se compose d'un directeur général et de quatre sous-directions, qui à leur tour
contiennent un certain nombre d'agences.
Les quatre (04) sous directeurs sont:
Direction de Crédit (D.C);

Direction de Contrôle et de l'Audit (D.C.A);
Direction de l'Administration du Personnel et Financier (D.A.P.E)
Direction de la Formation du Personnel (D.F.P).
A-2. Missions principales:
Les principales missions autour des quelles s'articulent les actions et les activités de la
succursale sont énumérés d'une manière non limitative, comme suit:
-Autoriser, en verbe des pouvoirs qui lui sont délégués, les opérations de financement
et contrôler l'utilisation des crédits;
-Coordonner et impulser l'activité de l'agence relevant de compétence;
128
-Suivre le déroulement des opérations de crédit dans l'intérêt de l'institution;

-Veiller au respect et à l'application de règlement et des institutions de la direction
générale;
-Assister les agences en leur apportant aide ct conseil;
-Organiser, suivre et apprécier la formation du personnel de la succursale et des agences qui lui sont
rattachées ;
-Suggérer aux structures consternées toutes action de formation ou de recyclage tendant une polyvalence
de personnel;
-Transmettre à la direction générale périodiquement des comptes rendus ;
-Veiller à la sauvegarde de 1'imuge de marque de l’institution ;
-Organiser périodiquement, des réunions de travail avec des agences ;
-Mettre en place des crédits directement ou par le biais des agences ;
-Assurer les vérifications des journées comptables des agences
-Superviser les Operations liées aux changes et au commerce extérieur
A-3. Organigramme de la succursale de la BADR :
La structure de la BADR est représentée au niveau de chaque wilaya pour représenter la direction
générale en cas de problème. « Une succursale est un établissement commercial sans personnalité
juridique ». La succursale se compose d'un directeur général au sommet et de quatre sous-directions, qui à
leur tour contiennent de nombreuses agences. (Voir annexe BADR 2)
B- L’agence:
L'agence est l'unité polyvalente de base d'un système d'exploitation bancaire, elle doit être en mesure
de satisfaire les clients et d'assurer de meilleurs services bancaires aux résidents locaux à travers sa
structure de réception et de traitement.
Le rôle de base de l'agence est l'accueil, qualité de service, rapidité d’exécution.
B-1. Organisation :
Les agences d'une ou plusieurs wilayas forment un groupe d'exploitation à la tête du quel est
placé la succursale qui est l'organe hiérarchique, chaque agence comprend un minimum de deux (02)
services :
 Le service administratif;
 Le service de crédit.
B-2. Mission principale :
L'agence doit remplir un certain nombre s'insérant dans son champ de compétences, à savoir :
-Traiter les opérations bancaires confiées par la clientèles publique et privée;

-Entretenir ct développer des relations commerciales relatives à son champ d’activité, veiller à une
129
rentabilité optimale de trésorerie (en caisse BA, trésor, CCP, mouvement de fonds inter-agences);
-Etudier et décider des concours bancaires à octroyer à la clientèle dit d’agence publique et privée dans le
limite de la délégation de crédit fixe au compte de crédit de agence.
-Etudier et soumettre les conclusions à la hiérarchie pour les crédits dont le montant est supérieur de cette
délégation;
-Veiller à la bonne tenue des comptes de la clientèle, des compte intérieurs, en s'assurant de leur sécurité
et de leur fiabilité conformément aux textes que les régissant ;
-Opérer de la manière la plus centrale dans le cadre de la gestion immobilière de l'équipement et des
archives;
-Veiller à la formation et å la gestion rationnelle du personnel, notamment en assurant la polyvalence de
celui-ci;
-Réaliser les dépenses inhérentes au bon fonctionnement de tous les compartiment de l’agence dans le
cadre du budget de fonctionnement et équipement autorises,
-Assurer la charge, le suivi et le règlement des opérations faisant l'objet de contentieux ;
-Mettre en Suvre la politique de bancarisation des particuliers et des commerçants.
B-3. Organigramme de l'agence de la BADR : (Voir annexe BADR 4)
L'agence de la BADR est la fondation de la banque, elle regroupe:
- Directeur de l'agence;
- Quatre (04) chefs de service:
 Chef de service caisse : recevoir, payer, ouverture de compte ;

 Chef de service portefeuille : gérer les effets de commercer;
 Chef de service étranger: gérer les services extérieurs;
 Chef de service crédit : gérer les crédits.
130
Section 2 : Enquête menée au sein de la BADR de Tizi Ouzou
I- Méthodologie de l’enquête :
La méthodologie est un élément fondamental dans tout travail de recherche, nous allons donc,
dans ce qui suit présenter les choix méthodologiques de notre étude empirique.
I-1- Objet de l’étude :
L’objet de notre étude est de mener une enquête au sein de la BADR de Tizi Ouzou, pour
avoir les informations nécessaires sur notre thème de mémoire, qui est donc « L’intégration de
démarche marketing au sein d’une entreprise bancaire », et pour savoir si la démarche marketing
est pratiquée au sein de la BADR.
Afin de mener à bien notre enquête, nous avons formulé la problématique suivante :
Quel est le degré d’intégration de la démarche marketing dans l’agence de la BADR de Tizi
Ouzou ?
Dans le but d’analyser la démarche marketing au sein de la banque BADR on s’est posé les
questions suivantes :
 Q 1 : Comment les responsables de la BADR perçoivent-ils la notion de la démarche

marketing?
 Q 2 : Quels sont les outils analytiques utilisé par la banque afin d’étudié son
marché ?
 Q 3 : Comment la BADR procède-t-elle dans l’élaboration de sa stratégie
marketing ?
Afin de délimiter le cadre de notre recherche, et de répondre à notre problématiques, des

hypothèses sont posées :
 Hypothèse 1 : Les responsables marketing de l’agence BADR ont une notion très
bien déterminée de la démarche marketing.
 Hypothèse 2 : l’agence BADR ne procède pas à l’analyse de son environnement au
niveau de la région et aucun outil d’analyse n’est utilisé.
 Hypothèse 3 : les responsables de l’agence BADR au niveau de Tizi Ouzou n’ont pas
une implication directe dans l’élaboration de la stratégie et la politique marketing
de la banque.
131
I-2- Choix de la méthode :
La méthode adoptée est une méthode qualitative car celle-ci est la mieux adaptée pour
comprendre en profondeur et analyser le processus de la démarche marketing au sein de la
BADR de Tizi Ouzou par les responsables. En s’appuyant sur des entretiens individuels semi-
directifs.
I-3- L’outil de recueil des informations :
Afin de collecter les informations nécessaires pour répondre à notre problématique, nous
avons élaboré un guide d’entretien (voir annexe N° 09) composé de 12 thématiques comportant
les principaux aspects de la démarche marketing à savoir ;
- Thématique N° 01 : Présentation de BADR

- Thématique N° 02 : Perception de la démarche marketing
- Thématique N°03 : Etude du marché
- Thématique N°04 : Système de veille
- Thématique N° 05 : segmentation de la clientèle
- Thématique N° 06 : La notion de ciblage
- Thématique N° 07 : la stratégie de positionnement
- Thématique N° 08 : la politique produit
- Thématique N° 09 ; la politique prix
- Thématique N° 10 : la politique de distribution
- Thématique N°11 : la politique de communication
- Thématique N° 12 : le système de contrôle
I-4- L’échantillon d’étude :
Pour l’entretien, nous avons interviewé un échantillon restreint et non représentatif vu qu’il
s’agit d’une étude qualitative quatre(4) personnes nous avons initialement ciblé les responsables
de l’agence pour mieux comprendre les degrés d’intégration de la démarche marketing au sein de
leur agence.
II- Collecte des données :
Apres avoir mené nos entretiens, nous avons collecté nos données qualitatives que nous avons
tout d’abord regroupées dans le tableau selon les thématiques définies et le profil des interviewés
et afin de les analyser.
132
Profil 1 Profil 2 Profil 3 Profil 4

La BADR est la est une banque Est une La BADR
Thème 1 banque d’agriculture commerciale institution banque est
et du développement algérienne. Son financière crée connu par son
Présentation de
rural elle est dédié réseau compte en 1982 sous réseau important
BADR
aux agriculteurs et actuellement forme de SPA qui de plus de
ceux qui ont des près de 334 ses services sont 7000 employés
projets concernant le Agences et 39 destinés aux elle compte
développement rural. directions agriculteurs et actuellement un
régionales dont pour les projets réseau de 334
le groupe agricoles agences et 39
régional Tizi directions
Ouzou régionales au
niveau du
territoire
algérien.
Oui, c’est un Oui Dans notre Dans notre
Thème 2 ensemble d’étapes à théoriquement agence, la banque la
respecter pour elles sont des démarche démarche
Perception de la améliorer le résultat actions mise en marketing est marketing n’est
démarche
marketing par de son entreprise dans Suvre pour pratiquée de pas appliquée
les responsables le cas de la BADR les répandre aux manière
de l’agence décisions et le plan besoins des générale La démarche
BADR marketing sont pris au clients et avoirs marketing est un
La démarche processus qui va
niveau de la direction des meilleurs
marketing c’est déterminé le
sur Alger et mise en résultats choix de la
un ensemble
action au niveau des La démarche stratégie que
d’étapes qui
agences appliquée ici vont influencer l’entreprise doit
vise à les choix et les adapter
développer des décisions d’une
moyens de entreprise dans
paiement en l’objectif de
procurent des répondre le
mieux possible
moyens de
aux besoins des
paiement plus clients
innovent (carte
bancaire site
internet &..
Thème 3 On étudie tous On porte des On étudie le On étudie tous
problèmes qui nous études sur les cas de différents problèmes qui
affrontent en back agriculteurs Entrepreneurs nous viennent de
Etude du leurs besoins agriculteurs
office et front office l’extérieur, que
marché leurs désirs et comme le cas
les problèmes ce soit en amont
133
qu’ils des petits ou en aval
rencontrent Entrepreneurs
pour financer qui veulent
leurs projet dans lancer un projet
l’agriculture d’agriculture .
Thème 4 En tant que banque Oui, on essaye Globalement Oui, nous nous
étatique spécialiser de rester au notre banque efforçons de
Système de en agriculture et courant des d’agriculture et comprendre et
veille développement rural nouvelles développement d’être au courant
nous on n’a pas informations n’a pas des nouvelles
vraiment un système liées aux clients spécialement informations
de veille à la loi de un système de relatives aux
finance aux veille clients, aux lois
nouvelles lois financières, aux
juridiques & nouvelles lois
Thème 5 Selon le besoin de Selon le taux Selon la durée Selon les besoins
chaque client d’intérêt selon de l’action et les du client et le
la durée de besoin du client taux d’intérêt
segmentation
l’action (à long négocier
de la clientèle
ou à court
terme) &
134
Thème 6 Nous ciblons nos On cible les On cible On cible des
clients en proposant client en offrant différents client clients différents
plusieurs types de plusieurs type pour financer pour répondre à
La notion de de financement leurs projets on leurs besoins et
financement pour
ciblage pour chaque leur proposant leurs désirs
chaque client RFIG ; client différentes
pour leurs différents RFIG (pour tout façon de
besoins ce qui végétal financement
tel avec un taux
d’intérêt <= 2
ans
Tahadi pour
l’élevage des
vaches &
5 ans avec un
taux de 0%
Lising bail
(55%
subventionné
par l’état pour
l’achat des
tracteurs
Le smig Pour
les habitats rural
(30 000 DA en
justifiant 15%
de la propriété
Pour contrer la Pour se Pour avoir une Pour faire face à

Thème 7 concurrence des positionner sur bonne position la concurrence
autres banques il faut le secteur sur le secteur des autres
Stratégie de bancaire il faut bancaire il faut banques, il faut
rester proche des
positionnement être en garde rester vigilent rester en contact
clients afin de face la face à la étroit avec les
répondre à leurs concurrence(les concurrence et clients pour
besoins et les banque privées toujours être répondre à leurs
fidélisées pour garder et étatiques) suffisamment besoins et les
sa position sur le aussi en restant proche de ses fidéliser pour
secteur bancaire toujours assez clients en les maintenir sa
proche des connaissant position dans le
clients en les secteur bancaire
familiarisant
Thème 8 On propose de On propose des On possède On possède de

multiples services différents plusieurs multiples
Politique Avec des taux services des services qui services
produit d’intérêt avantageux différents taux sont proposé rentables avec
et efficace pour de aux clients avec des taux
135
différentes des avantages d’intérêt
actions et dans de taux d’intérêt avantageux
la majorité de pour différentes
temps elle est actions
efficace
La politique de La politique de
Thème 9 Les prix est pratiqué Les prix prix que nous prix est
différent selon différent selon pratiquons est pratiquée selon
Politique Prix l’action et sa durée le type de selon le type la durée de
l’action et de sa d’action l’action
durée proposé par le proposée par le
client client
La politique de La politique de Notre politique Notre politique
Thème 10 distribution se fait distribution est de distribution de distribution se
grâce aux guichets améliorée grâce se fait à travers fait par des
automatiques, les aux guichets différents distributeurs de
Politique de distributeurs comme disponibles distributeurs et billets qui sont
distribution les GAB, DAB&et dans les 58 avec les installé devant la
les cartes de paiementwilayas et avec différentes banque et ses
les cartes cartes bancaires alentours et des
dahabia et (CIB&) cartes bancaires
même d’autres
cartes devises
De façon générale, Notre politique Notre politique
Thème 11 notre politique de de de Notre politique
communication se fait communication communication de
Politique de en ligne à travers se fait à travers se fait avec des communication
communication notre site web : nos brochures brochures se base dans des
https://badrbanque.dz publicitaire et publicitaires brochures
notre site web distribué aux distribué aux
clients et où clients et sur
nous leurs notre site web
communiquons
nos différents
services
Thème 12 Oui, on contrôle les Oui, on vérifie Oui, on a un Oui, Nous

différents l’environnement système de avons un
changements internes interne et contrôle qui système de
Le système de et externes externe afin de consiste à gérer contrôle qui
contrôle gérer les les éventuelles comprend la
éventuels perturbations gestion des
changements qui peuvent différents
venir de changements
l’extérieur et pouvant provenir
influencer de l'extérieur et
l’environnement affecter
interne l'environnement
interne
136
III- L’analyse des résultats de l’enquête :
II-1- L’analyse horizontale :
I- L’analyse des résultats de l’enquête :
II-1- L’analyse horizontale (Par thème) :
Thème 1 (Présentation de BADR) :
Selon les interviewés la Banque de développement agricole et Rural (BADR), est une
institution financière crée en tant que SPA en 1982, avec des services pour les agriculteurs, pour
les projets agricoles, pour les agriculteurs et ceux qui travaillent sur des projets de
développement rural. Il s'agit d'une banque commerciale algérienne. Son réseau comprend
actuellement près de 334 agences et 39 directions régionales, dont le groupe régional de Tizi
Ouzou. Une banque qui est connue pour son important réseau, elle compte plus de 7 000
employés et compte actuellement 334 établissements et 39 bureaux régionaux à travers l'Algérie.
Thème 2 : Perception de la démarche marketing par les responsables de l’agence BADR
On constate que selon les interviewés, dans l’agence de la BADR ils ont connaissance de la
démarche marketing, et que cette dernière est pratiquée de manière générale.
Selon les interviewés, Une démarche marketing est une suite d'étapes à suivre qui vont
influencer les choix, les décisions, les résultats de l'entreprise, et le choix de ses stratégies à
ajuster. En théorie, ce sont des actions mises en place pour répondre aux besoins des clients et
avoir de meilleurs résultats.
Dans le cas de la BADR la démarche appliquée vise à développer des moyens de paiement en
procurent des moyens de paiement plus innovent (carte bancaire site internet &)
Thème 3 : Etude du marché
Selon les interviewés, dans la BADR qu’ils ne procèdent pas à des études documentaires ni
leurs aspirations et les problèmes auxquels ils sont confrontés lors du financement de projets
agricoles. Ils qualitative ou quantitative mais ils mènent des recherches basique sur les
agriculteurs, leurs besoins, examinent aussi les cas de différents agriculteurs entrepreneurs, tels
que des petits entrepreneurs qui souhaitaient démarrer des projets agricoles pour répondre à leurs
attentes et les financés.
Thème 4 : Système de veille
On constate que selon deux interviewés, la BADR n’a pas vraiment un système de veille.
Selon deux autres interviewés la BARD possède un système de veille, il s’agit de rester au
courant des nouvelles informations liées aux clients à la loi de finance aux nouvelles lois
juridiques.
137
Thème 5 : La segmentation de la clientèle
Selon le premier interviewé la segmentation de la clientèle de la BADR se fait Selon le besoin de

chaque client.
Selon le deuxième interviewé la segmentation de la clientèle de la BADR se fait Selon le taux

d’intérêt et selon la durée de l’action (à long ou à court terme) &
Selon le troisième interviewé la segmentation de la clientèle de la BADR se fait Selon la durée

de l’action et les besoin du client
Selon le quatrième interviewé la segmentation de la clientèle de la BADR se fait Selon les

besoins du client et le taux d’intérêt négocier
Thème 6 : La notion de ciblage
Selon les interviewés, la BADR cible sa clientèles en offrant plusieurs types de financement à
chaque client RFIG (pour tous les légumes comme taux <= 2 ans Tahadi pour élevage de vaches
laitières& 5 ans avec 0% d'intérêt Caution de Lising (subvention de l'État de 55 % pour l'achat
d'un tracteur) smig pour les habitats ruraux (30 000 DA justifiant 15% de propriété) et répondant
à leurs besoins et leurs désirs.
Thème 7 : Stratégie de positionnement
Selon les interviewés, pour garder sa position sur le secteur bancaire, la stratégie de
positionnement pour laquelle la BADR a opté, consiste à rester vigilent face à la concurrence en
suivant les éventuels évolutions su secteurs bancaires et toujours être suffisamment proche de ses
clients en les connaissant, en répondant à leurs besoins et en les fidélisant.
Thème 8 : Politique produit
Selon les interviewés, la BADR propose aux clients de multiples services rentables et, avec de
différents taux avantageux pour de différentes actions. La BADR possède une politique de
services efficace
Thème 9 : Politique Prix
Selon les interviewés, la politique de prix pratiquée par la BADR se fait selon le type d’action
et de sa durée
Thème 10 : Politique de distribution
Selon les interviewés, la politique de distribution de la BADR se fait à travers de différent

guichets et distributeurs automatiques comme le GAB (guichet automatique de billets), DAB
(Distributeur Automatique de Billets)&disponibles dans les 58 wilayas et avec les cartes dahabia
et même d’autres carte bancaires comme la CIB (Carte Interbancaire).
138
Thème 11 : Politique de communication
Selon les interviewés, la politique de communication de la BADR se fait à travers des brochures
publicitaires distribué aux clients où elle communique à ses clients ses différents services, et
aussi sa politique de communication se fait à travers son site web : https://badrbanque.dz
Thème 12 : Le système de contrôle
Selon les interviewés, la BADR utilise un système de veille, ce dernier consiste à gérer les
différentes perturbations et changements qui peuvent venir de l’extérieur et affecter son
environnement interne
II-2- L’analyse verticale (Par profil) :
II-2- L’analyse verticale :
Selon l’interviewé n°1 : la BADR est une banque d’agriculture et de développement rural dédié
aux agriculteurs il définit la démarche marketing théoriquement et il affirme que la politique
marketing est prise au niveau de la direction à Alger et qu’aucun système de veille n’existe sur
l’échelle régional et une très faible maitrises des segmentations et ciblages et même du mix
marketing et un contrôle de résultats
Selon l’interviewé n°2 : la BADR est connu par son réseau qui compte près de 334 agences et
par l’assurance des moyens de paiement avec des moyens innovants et qu’ils prennent en
considération et il segmente les clients selon le type d’action et un ciblage par type de
financement et confirme aussi une simple application des décisions marketing venant de la
direction en tout ce qui concerne la segmentation le ciblage et le positionnement et même le
contrôle de résultat
Selon l’interviewé n° 3 : la BADR a été créé en en 1982 sous forme de SPA confirme aussi
l’absence de la maitrise de la démarche marketing
Selon l’interviewé n°4 : la BADR est une institution financière connue par son important
nombre d’employés plus de 7000 employés et il reconfirme aussi le manque de self
détermination de la démarche marketing au niveau des agences régional y compris celle de Tizi
Ouzou
139
Conclusion du CHAPITRE III
Dans ce chapitre on a pu connaitre de près l’historique et l’organisme d’accueil

et avoir plus d’informations sur l’agence régionale Tizi Ouzou
L’étude et l’enquête menée au sein de la Badr nous a permet de détecter

l’absence des service marketing et de la maitrise de la démarche marketing au
niveau régional et le manque de la mise en Suvre des outils analytique et même
des système de veille et un suivie total des décisions prises au niveau de la
direction .
140
Conclusion générale
Dans un environnement assez compliqué et une concurrence acharnée et les divers besoins des
clients qui évoluent de jour en jour, la fonction marketing devient de plus en plus compliquée, il
est donc primordial pour toute entreprise d’avoir une démarche marketing cohérente afin d’
assurer sa place et sa pérennité sur le marché.
Les pratiques du marketing bancaire permettent à la banque de faire face aux concurrents
et d’attirer et fidéliser le client. Pour pouvoir atteindre ses objectifs marketing, la banque
doit être en mesure de mettre en place une démarche marketing efficace. Dans ce sens, elle doit
procéder à l’analyse de son environnement à travers une recherche approfondie d’informations
s’impose, car cette phase est particulièrement délicate vu que ces informations vont servir de
base fondamentale dans l’élaboration de la stratégie marketing de l’entreprise (segmentation,
ciblage et positionnement), d’où vont découler les décisions opérationnelles concernant les
variables d’action marketing (le mix marketing).
Notre recherche s’inscrit donc dans ce contexte car nous voulions comprendre le degré
d’intégration de la démarche marketing au sein d’une entreprise bancaire, et nous avons pris
comme cas d’étude l’agence BADR de Tizi Ouzou, en d’autres termes, notre objectif est de
comprendre le rôle et le niveau d’implication des responsables marketing dans la démarche
marketing de l’entreprise.
La revue de littérature que nous avons effectuée pour conceptualiser les notions de marketing
bancaire de la démarche marketing nous a permis à travers le premier chapitre de comprendre en
enchainement le marketing en générale puis on dérive vers le marketing des services et ses
spécificités et se concentré beaucoup plus sur de le marketing bancaire et le mix marketing
bancaire et en fin un deuxième chapitre détaille sur les phases suivie dans une démarche
marketing bancaire.
L’étude qualitative que nous avons effectuée au niveau de l’agence BADR, à travers les
entretiens individuels menés et analysés selon la méthode de l’analyse du contenu (horizontale et
verticale) nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement de l’agence BADR de Tizi
Ouzou et de dégager certains éléments s de réponses.
A l’issu de notre étude empirique nous pouvons avancer ce qui suit :
- Les résultats de nos entretiens ont indiqués un certain manque d’autonomie au niveau de
l’agence régionale Tizi Ouzou, en ce qui concerne la fonction marketing et un suivi total des
décisions prises au niveau de la direction vu que les responsables de l’agence ne perçoivent pas
141
Conclusion générale
vraiment la démarche marketing et n’ont pas un service marketing ou des spécialistes au niveau
régional , ce qui nous permet de validé la première hypothèse.
- En ce qui est des études de marché, nos interviewés ont indiqué qu’aucune étude
documentaire ni qualitative ni quantitative est menée donc la deuxième hypothèse aussi n’est
pas validée ; autrement dit l’agence de Tizi Ouzou n’utilises pas d’outils analytique pour étudier
son marché.
- En ce qui est de la stratégie de la politique marketing, les responsables de ont mentionné qu’ils
ne procèdent pas à la segmentation et ciblage ni au positionnement, c’est-à-dire que malgré la
spécificité de chaque région en tant que cas spécifique par son environnement (macro et micro)
son nombre de clientèles. ce qui nous permet de ne pas confirmer notre troisième hypothèse.
En guise de conclusions nous tenons à proposer les recommandations suivantes que nous
trouvons utiles :
_ Recruter des spécialistes en marketing, car nous avons constaté une absence du service et des
spécialiste en marketing
_ les responsable de l’agence doit s’implique d’avantage et contribuer activement dans le
remontée d’information marketing.
_ Faire des études de marché et une étude de l’environnement et des concurrents selon la région.
_ Se concentrer sur les clients et leurs besoins
_ Contrôler ses résultats
Enfin, nous estimons, à travers le présent mémoire, donné un début de compréhension d’analyse
sur le degré d’intégration des agences bancaires dans la démarche marketing, car il s’agit d’une
étude qualitatives et les résultats ne sont pas généralisables. Néanmoins, celle-ci pourra être
complétée par une étude quantitative.
142
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(2014). Rapport d’activités bancaires selon le bilan de la Banque d’Algérie 2014.
147
Les annexes
148
Annexe
Annexe BADR 1 : L’organigramme du groupe régionale d’exploitation (Document de la BADR)
Annexe BADR 2 : L’organigramme de la succursale (Document de la BADR)
D.C : Direction de Crédit;

D.C.A : Direction de Contrôle et de l'Audit;
D.A.P.E : Direction de l'Administration du Personnel et Financier.
D.F.P : Direction de la Formation du Personnel.
149
Annexe BADR 3 : L’organigramme de la Direction Générale de la BADR (Document de la BADR)
150
Annexe BADR 4 : L’organigramme de l'agence de la BADR (Document de la BADR)
151
Annexe BADR 5
152
Annexe BADR 6
153
Annexe BADR 7
154
Annexe BADR 8
155
Annexe 9 : Le guide d’entretien
1- Présentez votre entreprise ? Quel sont vos caractéristiques qui font la

différence des autres banques ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
2- Avez-vous connaissance de la démarche marketing? Que représente la
démarche marketing pour vous ? Quelle est la démarche marketing adapté à
votre banque ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
3- Comment vous procéder pour faire votre étude du marché (secteur
bancaire) ? Quels sont les différentes études de marché auxquels vous
procédez ? Ces/ cette étude(s) vous aide-t-elle à avoir les informations
nécessaire sur l’environnement du secteur bancaire ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
4- Avez-vous des systèmes de veille? Quel sont vos systèmes de veille ? Quel
est le système de veille le plus rentable pour votre banque ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
156
5- Comment procédez-vous pour segmenter votre clientèle ? Quels sont les
critères d’une bonne segmentation les plus pertinents dans le cas d’une
banque?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.
6- Comment ciblez-vous votre clientèle? Quel est la stratégie de ciblage la
plus adapté à votre banque ? Cette stratégie de ciblage est-elle rentable pour
votre banque ? Comment comptez-vous améliorer votre stratégie de
ciblage ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
7- Quelle est votre stratégie de positionnement ? Est-elle rentable ? Comment

comptez-vous améliorer votre position sur le secteur bancaire Algérien ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
8- Quel est votre politique de produit (service)? Votre politique de produit est-
elle efficace ? Comment comptez-vous amélioré votre politique de produit ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
157
9- Quel est votre politique de prix? Votre politique de prix est-elle rentable ?
Comment comptez-vous amélioré votre politique de prix?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
10- Comment placez-vous vos services bancaires? Quelles places
occupent vos services sur le secteur bancaire? Comment Comptez-vous
amélioré votre politique de distribution de vos services ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
11- Quel est votre politique de communication ? Cette politique de

communication est-elle efficace ? Comment Comptez-vous amélioré votre
politique de communication ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
12- Avez-vous un système de contrôle ? Ce système est-il rentable pour

votre banque ? Ces systèmes de contrôle vous aide-t-il à mieux gérer votre
banque ? Comment Comptez-vous amélioré ce système de contrôle pour
mieux gérer vos activités bancaire ?
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
158
Table des matières
159
Table des matières
Résumé&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...page 2
Dédicace &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.page 3 & 4
Remerciements&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..page 5
Liste des abréviations&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&page 6 & 7
Liste des tableaux &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&&page 8
Liste des figures &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&page 9
Introduction générale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..page (de 13 à 15)
Chapitre I : Cadre conceptuel sur le marketing bancaire&&&&...page (de 17 à 64)
 Introduction du chapitre &&&&&&&&&&&&&&& page 17
 Section 1 : Le marketing des services&&&&&&...page (de 18 à 36)
I- Généralités sur les services &&&&&&&..page (de 15 à 24)
1- Définition des services&&&&&&&&&&..page 18

2- Les caractéristiques majeures des services && page 19
3- l’entreprise de service&&&&&&&&&&. page 23
4- Catégories de services&&&&&&&& page 23 & 24
II- Le Marketing des services &&&&&&&&page (de 16 à 35)
1- Définition&&&&&&&&&&&&&&&.. page 25
2- Les dimensions du marketing des
services &&&&&&&&&&&&...page (de 25 à 27)
3- Le mix marketing des services &&&&& (de 27 à 29)
4- Les formes de marketing dans les services &&page 29
5- La notion de servuction &&&&&&page (de 30 à 35)
 Section 2 : Le marketing bancaire&&&&&&&&page (de 37 à 47)
I- Généralités sur le marketing bancaire&&page (de 37 à 43)
1- Émergence et évolution du marketing

bancaire&&&&&&&&&&&......page (de 37 à 38)
2- Les spécificités du Marketing Bancaire&&&..page 40
3- Les produits bancaires &&&&&&&&page 40 & 41
4- Les caractéristiques des produits
bancaires &&&&&&&&&&&&&..page 41 & 42
5- La clientèle &&&&&&&&&&&.......page 42 & 43
160
II- Les Produits et services bancaires &&&..page (de 43 à 47)
1- Les catégories de produits et services &&&&..page 43

2- D'autres services &&&.&&&&&&page (de 43 à 45)
3- Prêts et autres services de crédit &&...page (de 45 à 47)
 Section 3 : Le MIX marketing bancaire&&&&&...page (de 48 à 64)
1- La politique de produit/ service&&&&&...page (de 48 à 53)

2- La politique de prix &&&&&&&&&&&&page 53 & 54
3- La politique de communication &&&&&...page (de 54 à 58)
4- La politique de commercialisation &&&&..page (de 59 à 63)
 Conclusion du chapitre &&&&&&&&&&&&&&&&Page 64
Chapitre II : La démarche du marketing bancaire&&&&&&...Page (de 66 à 105)
 Introduction du chapitre &&&&&&&&&&&&&&......Page 66
 Section 1 : Présentation de la démarche marketing

bancaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&...Page (de 67 à 71)
I- Définition &&&&&&&&&&&&&&&&&&...Page 67
II- Les Trois composantes de la démarche marketing&&Page 68
III- Les étapes de la démarche marketing&&&&&Page 69 & 70
III-1- Le diagnostic de situation&&&&&&&&&&&Page 69

III-2- Les recommandations marketing&&&&&&&...Page 69
III-3- Le pilotage des actions. &&&&&&&&&&&..Page 69
IV- L’intégration de la démarche marketing dans

l’entreprise&&&&&&&&&&&&&&&&Page 70 & 71
IV- 1- Comprendre le client&&&&&&&&&&&&Page 70

IV- 2- S’adapter &&&&&&&&&&&&&&&&Page 70
IV-3- Agir &&&&&&&&&&&&&&&&&&..Page 71
 Section 2 : La phase analytique &&&&&&&&..Page (de 72 à 84)
I- L’environnement de l’entreprise et le système de veille

marketing &&&&&&&&&&&&&&&Page (de 72 à75)
1- L'environnement de l’entreprise &&&&&Page (de 72 à 74)

2- La veille marketing &&&&&&&&&&&&&&Page 74
3- Les sources d’informations &&&&&&&&&&&Page 75
161
II- Les études de marché&&&&&&&&&&Page (de 75 à 84)
- Les études documentaires&&&&&&&&..Page (de 78 à 81)

- Les études qualitatives ou « études en profondeur » &&&&&&...
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...Page (de 81 à 83)
- Les Etudes quantitatives et répétitives : Les panels&&&.Page 83
- Les Études par expérimentation (Causales) &&&&&...Page 84
 Section 3 : La phase stratégique (Segmentation, Ciblage,

Positionnement) et La phase opérationnelle (le marketing-
mix) &&&&&&&&&&&&&&&&&. Page (de 85 à
I- La phase stratégique (Segmentation, Ciblage,

Positionnement)&&&&&&&&&&&&..Page (de 85 à 90)
II- La phase opérationnelle (le marketing-
mix)&&&&&&&&&&&&&&&&....Page (de 91 à 104)
 Conclusion du chapitre &&&&&&&&&&&&&&&..Page 105
Chapitre III : La démarche marketing au sein de l’agence BADR de Tizi

Ouzou&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&Page (de 107 à
 Introduction du chapitre&&&&&&&&&&&&& Page 107
 Section 1 : Le secteur bancaire en

Algérie&&&&&&&&&&&&&&&&&..Page (de 108 à 130)
I- L’historique et les fonctions du secteur bancaire en

Algérie&&&&&&&&&&&&&&&&.Page (de 108 à 120)
II- Présentation de l’organisme
d’accueil&&&&&&&&&&&&&&&..Page (de 120 à 130)
 Section 2 : Enquête menée au sein de la BADR de Tizi Ouzou

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&Page (de 131 à
I- Méthodologie de l’enquête&&&&&&&&Page 131 & 132

II- Collecte des données &&&&&&&&Page (de 131 à 136)
I- L’analyse des résultats de l’enquête &&Page (de 137 à 139)
 Conclusion du chapitre &&&&&&&&&&&&&&..Page 140
Conclusion générale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..Page 141 & 142

Références bibliographique...................................................................Page (de 143 à 147)
Annexe &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Page (de 147 à 158)
Tables des matières&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&Page (de 160 à 162)
162

Mémoire de Fin D'études en Vue de L'obtention D'un Diplôme en Master 2

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Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des

Département des Sciences Commerciales

Mémoire de fin d’études en vue de

L’intégration de la démarche marketing

Présenté par : Dirigé par :

MERAOUCHE Sarah TERKMANI Meriem

Président : FERNANE Djamila

Examinateur: ARAB Abdellah

Rapporteur : TERKMANI Meriem

La fonction marketing occupe une place éminente dans la gestion des

On s’attachera dans un premier temps à la présentation du marketing des services

Pour finir on va présenter l’enquête menée au sein de la BADR de Tizi Ouzou.

The marketing function takes a prominent place in the management of financial

However, it should not be thought that banking marketing consists of transposing

A mes chers parents que j’aime sans limite, que DIEU

A mes chers frères et sœurs (MASSIN, AGHILES,

A mon meilleur ami AHMED.

A mes amis (ma deuxième famille) : KACI, NORDINE,

A tous mes amis et tous mes proches.

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

Je dédie ce travail le fruit de mes longues années d’études à :

A ma très douce et chère maman qui a été ma première enseignante

A mes très chers sœurs Lydia et Lysa et frère Moumouh en témoignage de

Ames chers grands parents maternels et paternels

A mes chers cousins en particulier le petit Nadjib

A mes amis les plus adorables et aventuriers : Lydia ; Amina ; Amelia ;

On exprime aussi notre vive reconnaissance à Mme

On remercie aussi Mr ZERAF Youcef notre encadreur

ABC: Arab banking corporation.

Tableau 1: Les Trois composantes de la démarche marketing &&&&&page 68

Tableau 2 : Complémentarité des études exploratoires et quantitatives &page 78

Tableau 3 : Les stratégies et gamme de produits &&&&&&&&&&& page 96

Tableau 4 : La structure bancaire algérienne &&&&&&&&&&&&&page 112

Tableau 5: Inscription des banques algérienne dans la bourse selon la COSOB

Figure 1 : Les trois formes de marketing dans les services &&&&&&&&&&&&.&page 29

Chapitre I : Cadre conceptuel sur le marketing bancaire&&&&...page (de 17 à 64)

 Introduction du chapitre &&&&&&&&&&&..page (de 18 à 36)

Chapitre II : La démarche du marketing bancaire&&&&&&...Page (de 66 à 105)

 Introduction du chapitre &&&&&&&&&&&&&&&..Page 66

Chapitre III : La démarche marketing au sein de l’agence BADR de Tizi

 Introduction du chapitre&&&&&&&&&&&& &&Page 107

Conclusion générale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&Page 141 & 142

Dans un environnement dynamique et concurrentiel, le marketing constitue pour toute

Dans ce contexte, l’urgence de l’intégration de la fonction marketing dans ces activités

Dans un contexte concurrentiel a stimulé le renouvèlement de la conception du métier de la

 Quel est le degré d’intégration de la démarche marketing dans l’agence de la BADR

 Q 1 : Comment les responsables de la BADR perçoivent-ils la notion de la démarche

Afin de délimiter le cadre de notre recherche, et de répondre à notre problématiques, des

Le premier chapitre est consacré au cadre conceptuel sur le marketing bancaire.

Le deuxième chapitre va traiter la démarche marketing bancaire.

Section 1 : Le marketing des services

I- Généralités sur les services :

1 Définition des services:

Zollinger.M et Lamarque. É, ont proposées différentes définitions des services, parmi

2. Les caractéristiques majeures des services :(Zollinger.M, Lamarque. É, 1999, p. 9 &

Zollinger.M, Lamarque.É, distinguent entre quatre caractéristiques majeures des services :

2.2 L’inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la

2.6. La variabilité : l’idée de la variabilité de service provient du fait que, contrairement au