Pfe L'impact de L'audit Interne Sur La Performance de L'entreprise.

MEMOIRE POUR L’OBTENTION D’UN MASTER SPECIALISTE DEPARTEMENT :
COMPTABILITE CONTROLE ET AUDIT
Sous le thème :
L’impact de l’audit interne sur la performance de

l’entreprise.
Préparé par :
BOUCHMAA OTHMANE
Encadré par : Mr. Marghich Abdellatif

Sommaires
Introduction....................................................................................................................................................... 3
Chapitre I Généralités sur l’audit interne .......................................................................................................... 5
Section 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne ....................................................................................... 5
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit Interne ............................................................................... 12
Chapitre II : La contribution de l’audit interne à la performance de l’entreprise ........................................... 22
Section 1 : Le système de contrôle interne. .................................................................................................... 22
Section 2 : Généralités sur la performance de l’entreprise ............................................................................ 27
Chapitre III : Cas pratique au sein de l’entreprise MAROC TELECOM. ............................................................ 38
Section1 : Présentation de l’entreprise MAROCTELECOM et l’audit interne ................................................. 38
Section 2 : La méthodologie de l’audit interne au sein de MAROC TELECOM ................................................ 42
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise MT ......................................... 43
Conclusion ....................................................................................................................................................... 45
L’impact de l’audit interne sur la performance de l’entreprise
Remerciement
Tout d’abord, je remercie ALLAH le tout puissant et miséricordieux,
qui m’a donné, d’abord, la chance d’intégrer ce Master et la force et la
patience d’accomplir ce modeste travail.
En second lieu, je souhaite remercier mon encadrant Monsieur
Marghich Abdellatif pour ses conseils précieux et son aide durant
toute la période du travail et qui n’a cessé de nous orienter au cours de
cette période, et nous diriger d’une manière scientifique et
académique.
Je tiens également à remercier l’ensemble du corps professoral du
Master Comptabilité contrôle et audit. Finalement, je tiens à remercier
ma famille et plus particulièrement mes parents, pour leurs sacrifices
tout au long de mon cursus académique, sans oublier mes amis du dit
programme pour les moments de joies et de difficultés que nous avons
partagés durant notre formation.
2
Introduction
L’entreprise est un ensemble organisé de moyens humains et matériels. Elle se trouve

dans un environnement de plus en plus complexe où il est difficile de se faire une place et il
est encore plus difficile de la garder. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable
maîtrise ses activités pour atteindre les objectifs fixés.
Pour assurer une bonne coordination et un bon déroulement des activités de l’entreprise, le
dirigeant doit garder un œil sur
Toutes les tâches qui doivent se dérouler de manière appropriée, mais cela ne reste possible
que dans les petites entreprises.
Quand la taille de l’entreprise augmente, cela devient inadapté ; la direction doit mettre en
place des dispositifs qui permettent de surmonter l’impossibilité d’appliquer la supervision
directe et apporter plus de transparence dans la manière de gérer et d’organiser.
Ces dispositifs visent à s’assurer que chaque service de l’entreprise remplit ses missions avec
efficacité et efficience pour faire de cette entreprise, une entreprise performante.
D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement
des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de
résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat
obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport
entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.
Les performances sont évaluées par un ensemble de critères retenus par l’entreprise et
consignés dans un document établi par Les contrôleurs de gestion » et destiné aux
responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des
actions correctrices.
Parmi les éléments qui constituent l’environnement du contrôle interne, on trouve la fonction
l’audit interne.
L’audit interne consiste à observer, étudier et analyser la situation des comportements, des
faits, des structures et des documents sociaux par rapport à des référentiels internes à
l’entreprise. Cela permet donc de relever les écarts, de rechercher les causes, d’étudier leurs
conséquences ou implications de relever les risques de l’entreprise de manière à mieux les
maîtriser, les supprimer et à Mieux assurer les survis des procédures de contrôle interne.
3
Le thème traité dans ce présent mémoire va nous permettre de mieux comprendre la notion
d’audit interne, son rôle au sein de l’entreprise, ses objectifs et la méthodologie admise pour
la conduite d’une mission d’audit.
Une question principale ; alors à laquelle nous nous intéresserons est :
Comment l’audit interne contribue-t-il à améliorer la performance de l’entreprise MAROC

TELECOM ?
4
Chapitre I Généralités sur l’audit interne
L'entreprise a atteint de nombreux objectifs grâce à ses activités. Ceux qui contribuent
aux fonds ou qui sont intéressés par leurs résultats et leurs performances sont intéressés.
Les activités d'audit interne peuvent jouer un rôle important dans la composante de base du
mécanisme de gouvernance de l'entreprise.
Généralement, l'audit peut être défini comme une inspection professionnelle des informations
pour exprimer les informations afin de désigner les normes de qualité, de prendre la
motivation, des opinions responsables et indépendantes ; l'opinion doit augmenter l'utilité des
informations.
Ce chapitre sera consacré essentiellement à des généralités sur l’audit interne. Nous
essayerons dans les deux premières sections d’expliquer la notion d’audit à travers ses
définitions, sa comparaison à des notions similaires et l’appréciation du contrôle interne. Et
d’éclairer la notion de performance à travers ses définitions, objectifs et types.
Section 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne
Dans cette section, nous définirons l'audit interne et son évolution et la forme d'audit et le
rôle de l'audit interne.
1) Définitions de l’audit interne
Il existe plusieurs définitions de l’audit interne :
• Pour L’IFACI1 : « l’audit interne exerce à l’intérieur de l’organisation une fonction

d’évaluation pour examiner et apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et l’efficience de
son contrôle interne. A cet effet les auditeurs examinent les différentes activités de
l’organisation, évaluent les risques et les dispositifs mis en place pour les maîtriser, s’assurent
de la qualité de la performance dans l’accomplissement des responsabilités confiées et font
toute recommandation pour améliorer sa sécurité et accroitre son efficacité ».
• Pour RENARD2 Jacques : « l’audit interne comme un dispositif interne à l’entreprise
qui vise à :
Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables.
Assurer la sécurité physique et comptable des opérations
1
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne.
2
RENARD Jacques, « Théorie et pratique du l’audit interne » ,7eme Édition, Édition d’organisation, Paris,
2009,p.72
5
Garantir l’intégrité du patrimoine.

Juger l’efficacité des systèmes d’information.
• D’après SCHIEKN3 pierre : « l’audit interne est une activité indépendante et objective
qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui
apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »
2) Objectifs de l’audit interne
L’audit interne, quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à 5 objectifs4 :
Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel(s) de l’entreprise (normes,
textes réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …).
Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles
(procédures, instructions…) sont établies, connues, comprises et appliquées.
Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les
objectifs.
Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise
vers le progrès.
Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
pratiques dans l’entreprise.
3) Les formes d’audit

Les formes d’audit peuvent être définies selon :
a) L’objectif de la mission
Les audits financiers et comptables : l’audit financier désigne les missions qui
prennent directement appui sur les états financiers de l’entreprise pour étudier les
comptes annuels ou consolidés. Son objectif est de vérifier tout ou une partie des
processus comptables (comptes annuels, états financiers, documents comptables…).
Le but de la direction d'examiner son objectif est de porter un jugement critique sur la
performance des opérations de gestion ou une ou plusieurs personnes. Son objectif est
de fournir des preuves de fraude, de détournement de fonds publics ou de déchets. Il
est différent de l'audit financier. Le but est de vérifier l'objectif d'une bonne
3
SCHIEKN Pierre, « Mémonto d’audit interne », Édition Dunod, Paris, 2007, p.5.
4
www.qualiblog.fr
6
transcription dans le langage comptable opérationnel de l'entreprise, et le premier vise

à juger de la corrélation de ces actions et de la qualité des dirigeants.
L’audit opérationnel : L’audit opérationnel se concentre sur « l’évaluation des
dispositifs organisationnels visant à l’économie, à l’efficience et à l’efficacité des
choix effectués par l’entreprise à tous les niveaux et ou l’évaluation des résultats
obtenus de ces dispositifs ».
Une mission d’audit opérationnel a pour objet de répondre aux questions suivantes :
- Est-ce que cela fonctionne?
- Quelles mesures correctives prendre si cela ne fonctionne pas ?
- Comment parvenir à un meilleur fonctionnement ?
- Quels problèmes vont se poser dans l’avenir ?
L'examen de l'opération comprend toutes les tâches visant à améliorer les performances des
entreprises. Il a analysé les risques et l'invalidité.
b) Le domaine d’investigation de la mission

L'audit financier couvre tous les domaines que le public pense qu'il est nécessaire de
trouver ses opinions. Par conséquent, la spécificité de l'entreprise peut être spécialisée afin de
fournir des services complets dans des domaines ou des activités spécifiques (informatique,
droit, environnement, etc.)
Les objectifs et le financement de l'audit qualifié, l'objectif de l'exploitation ou de l'examen de
la gestion :
Audit social : contrôle de la paie, ressources humaines, déclarations sociales et
conditions de travail.
Audit d’évaluation : préalable à une acquisition d’entreprise.

Audit environnemental : audit des effets des activités de l’entreprise sur son
environnement naturel.
c) L’entité auditée
L'examen est effectué dans toutes les catégories, y compris les entités liées à un secteur non
actuel (association) ou. public.
d) L’intervenant
L’auditeur peut être interne ou externe à l’entreprise :
7
L’audit interne
Exercé par un salarié de l’entité auditée, l’audit interne est : « une fonction indépendante
d’appréciation, exercée dans une organisation par un de ses départements, pour examiner et
évaluer les activités de cette organisation. L’objectif de l’audit interne est d’aider les membres
de l’organisation à exercer efficacement leurs responsabilités. A cet effet, l’audit interne leur
fournit des analyses, appréciations, recommandations, conseils et informations sur les
activités examinées »5.
4) Positionnement de la fonction d’audit interne
Dans cette section nous allons éclaircir et tracer les fonctions qui ont une relationavec l’audit
interne, cela pour éviter toute confusion entre elles.
On va donc préciser la position de l’audit interne par rapport à l’audit externe, le contrôle de
gestion et l’inspection.
a) L’audit interne et l’audit externe

Les deux fonctions sont nettement différenciées et la définition de l’audit externe est
universellement admise. L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la
mission est de certifier l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus
précisément, si on retient la définition des commissaires aux comptes : « certifier la régularité,
la sincérité et l’image fidèle des comptes et états financiers. »6
Le tableau N°01 suivant nous montre les différences entre l’audit interne et l’audit externe.
5
The Institute of Internal Auditors- 1989 : www.theiia.org
6
RENARD J. (2009), Op. Cit. p69.
8
Table 1: Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe
Audit interne Audit externe
Le statute de L’auditeur interne appartient au L’auditeur externe (cabinet international ou

l’auditeur personnel de l’entreprise commissaire aux comptes) est dans la
situation d’un prestataire de services
juridiquement indépendant.
Les bénéficiaires L’auditeur interne travaille pour le L’auditeur externe certifie les comptes à
de l’audit bénéfice des responsables de l’intention de tous ceux qui en ont besoin
l’entreprise (managers, D.G., (actionnaires, banquiers, autorités de
éventuellement comité d’audit). tutelle, clients et fournisseurs, etc.).
Les objectifs de L’objectif de l’audit interne est Son objectif est de certifier la régularité, la
l’audit d’apprécier la bonne maîtrise des sincérité, l’image fidèle, des comptes,
activités de l’entreprise résultats et états financiers.
(dispositifs de contrôle interne)
et de recommander les actions
pour les améliorer.
La prévention de la Une fraude touchante, par exemple, à L’audit externe est intéressé par toute
fraude la confidentialité des dossiers du fraude, dès l’instant où elle est susceptible
personnel, concerne l’audit interne et d’avoir une incidence sur les résultats.
non l’audit externe.
La méthode de Les auditeurs internes sont spécifiques et Selon des méthodes qui ont fait leurs
l’auditeur originale. preuves, à base de rapprochements.
Source : RENARD J. (2009), Op. Cit, p80
b) L’audit interne et le contrôle de gestion

COHEN E7. Définit le contrôle de gestion comme : « le contrôle de gestion englobe
l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise de s’assurer que les ressources qui lui
7
COHEN E., « Dictionnaire de gestion », Édition la Découverte, Paris, 2001, p83
9
sont confiées sont mobilisées dans les conditions efficaces, compte tenu des orientations
stratégiques et des objectifs courants retenus par la direction. ».
Entre ces deux fonctions (l’audit interne et le contrôle de gestion) il existe des ressemblances
et des différences :
• Les ressemblances :
-Les deux fonctions distinctes sont récentes (relativement aux autres fonctions de l’entreprise)
et toujours en développement.
-leur champ d’intervention englobe toutes les activités de l’entreprise.
-les deux fonctions sont généralement rattachées au plus haut niveau hiérarchique de
l’entreprise.
-les deux fonctions ne sont pas opérationnelles.
• Les différences
Les différences entre ces deux fonctions sont décrites dans le tableau N°02 suivant :
Table 2: Tableau comparatif entre l’audit interne et le contrôle de gestion
Différences quant Audit interne Contrôle de gestion
Aux objectifs Les objectifs de l’audit interne sont la -Signaler les erreurs de prévision
maitrise des activités par un diagnostic -S’intéresse plus à
des dispositifs de contrôle interne. l’information qu’aux
systèmes et procédure.
A la périodicité En fonction du risque. -Dépendante des résultats de
l’entreprise.
-N’est pas planifié.
Au champ S’intéresse à tous les domaines de S’intéresse aux résultats réels ou

d’application
l’entreprise : la sécurité, la qualité… prévisionnels.
Méthodes de travail Propre à l’auditeur. S’appuie sur les informations

des opérationnels (prévision et
réalisation)
Source : RENARD.J, (2009), Op, Cit , p93.
10
• L’audit interne et l’inspection

Il y a beaucoup de chaos ici, et la distinction est plus subtile, car en tant que réviseur interne,
l'inspecteur est le membre officiel du personnel de l'entreprise. Ces chaos s'exaceront en
raison de la pratique et du vocabulaire : évidemment, certains inspecteurs sont vérifiés, mais il
y a aussi des "inspecteurs" qui mènent réellement l'audit interne. Nous avons également
découvert que finalement mais pas la chose la plus importante d'inspection et d'inspecteurs
d'inspecteurs et d'inspection des inspecteurs et interne Audit8.
Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau N°3 suivant :
Table 3: Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection
Audit interne inspection
Régularité /Efficacité Contrôle de respect des règles Contrôle le respect des

et leurs pertinences caractère règles sans les
suffisant…. interpréter ni les
remettre en cause.
Méthode et objectifs Remonte aux causes pour S’en tient aux faits et
élaborer des recommandations identifie les actions
dont le but est d’éviter la nécessaires pour les
réapparition du problème réparer et remettre en
ordre.
Service/police Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et

coopération avec les audités. donc l’indépendance
des contrôleurs.
Sélection/sélectivité Répondre aux préoccupations Investigation

du management soucieux de approfondies et
renforcer sa maîtrise, sur contrôle très exhaustifs
mandat de la direction éventuellement sous sa
générale. propre initiative
Source : SCHICKN Pierre (2007), Op. Cit, p54.
8
RENARD J., (2009), Op. Cit. p91.
11
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit Interne
1) Définition de la mission d’audit.
Une mission d’audit c’est un travail temporaire que l’auditeur fait et pour cela il doit suivre
une méthodologie qui se déroule en trois phases9 :
2) Les phases de la mission d’audit
• Phase de préparation et d’identification

• Phase d’observation sur le terrain
• Phase de conseil de préconisation et la remise d’un rapport avec synthèse des
recommandations et des informations Ces phases se déroulent en six étapes :
• L’acceptation de la mission :
Avant d'accepter la tâche, si le public peut accomplir la tâche du point de vue de
l'indépendance, de la capacité et du niveau moyen.
La signature de la lettre de tâche doit former le contrat pour accepter la tâche. Le contrat
décrit les droits et obligations de chaque partie contractuelle, c'est-à-dire les conditions du
contrat : c'est-à-dire :
– le travail à accomplir
– la durée de la mission
– les moyens à mettre à la disposition de l’auditeur
– l’objectif de la mission doit être clairement défini.
• L’orientation et planification
L’auditeur doit choisir la méthode la plus adaptée a la nature de sa mission il début ses
travaux par une phase préliminaire qui va lui permettre de :
– acquérir une connaissance générale de l’entreprise et son environnement afin
d’identifier les risques propres a cette entreprise, identifier les systèmes et les domaines
significatifs, qui permettront de déterminé les éléments sur lesquelles il va concentrer ses
travaux
– rédiger un plan de mission, pour préciser et formaliser la nature, et le calendrier des
travaux.
• L’appréciation du contrôle interne :
9
Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection
12
L'évaluation préliminaire du contrôle interne peut mettre en évidence les avantages et les
inconvénients du programme
Par conséquent, cette étape détermine le degré du plan d'amendement à condition que
l'auditeur discute de la faiblesse avec le client, proposait des suggestions, améliore la
procédure de défaillance et profite pour prendre des mesures correctives.
• Le contrôle direct des comptes :

Il s'agit de comparer les numéros de compte annuels avec des fichiers de support persuasifs et
suffisants.
Le public est le seul juge du numéro approprié qui doit être exécuté. En effet, non
Lorsqu'il estime que les programmes de contrôle interne sont satisfaisants, il n'y a pas de
norme d'audit d'indication, selon le contrôle interne, et le public peut réduire le contrôle.
Sinon, il mènera un large éventail d'inspections.
• Les travaux de fin d’année :

L'objectif est de vérifier la cohérence des chiffres par la compréhension des comptes annuels,
du domaine d'activité et de la situation économique.
Vous pouvez également vérifier si l'annexe est conforme aux réglementations légales et
prudentielles et si elle contient toutes les informations importantes sur le patrimoine, la
situation financière et les bénéfices de l'entreprise..
• les rapports :
Le rapport est le support de communication sur lequel sont consignés les résulta de la mission
d’audit.
Il doit être claire et concis, mettre en évidence :
– les conclusions principale de l’audit et indique les mesures à prendre pour remédier
aux lacunes détectées.
-les détails suffisants sur les faiblesses des systèmes utilisées et les recommandations claires
des mesures nécessaires a prendre.
– un résumé des principes constatation et conclusion et formuler des recommandations.
Le rapport doit également inclure les méthodes de suivi utilisées par l'auditeur pour vérifier
que les actions correctives ont été mises en œuvre.
Le personnel compétent de l'entreprise peut commenter les erreurs ou les faiblesses lors d'une
réunion de clôture à la fin de l'audit, examiner l'évaluation de l'auditeur sur la nature de
l'erreur ou de la lacune, et discuter et convenir des actions correctives pour améliorer le
système.
13
• A la suite de la conclusion de l’audit, les auditeurs rédigent un rapport pour que

les entités auditées soient en mesure d’effacer les faiblesses.
• Le rapport doit être envoyé aux entités auditées pour le commenter.
• Le rapport final est établi à l’expiration du délai imparti pour les commentaires et tient
compte. Un exemplaire est destiné au demandeur et ou hiérarchie de l’audit.
3) Les outils de l’audit interne :
Pour bien mener une mission d’audit, l’auditeur interne utilise les outils d’interrogation,
les outils descriptifs et techniques.
a) Les outils d’interrogation :
On distingue plusieurs outils d’interrogation, et qui sont : les interviews, les questionnaires
d’audit, les sondages statistiques et les outils informatiques.
• Les interviews :
Les entretiens sont un outil populaire utilisé par les auditeurs internes, mais les missions
menées uniquement par le biais d'entretiens ne sont pas considérées comme des missions
internes. De plus, les entretiens d'audit interne ne doivent pas être confondus avec des
techniques similaires.10 :
- Ce n’est pas une conversation : l’auditeur interne n’est pas dans la position d’un
journaliste qui interview un homme politique, sur sa demande. Ici c’est celui qui écoute
(l’auditeur) qui est demandeur de l’entretien. L’interview d’audit est organisée et centrée sur
les objectifs à atteindre qui sont l’obtention d’un certain nombre d’informations.
- Ce n’est pas un interrogatoire dans lequel le rapport serait celui d’un accusé face à son
accusateur. Tout au contraire l’atmosphère d’une interview d’audit interne doit être une
atmosphère de collaboration. C’est la raison pour laquelle il faut vivement déconseiller
l’usage du magnétophone, lequel ne crée pas les conditions d’une bonne interview et le fait
ressembler à un interrogatoire de police.
✓ Les règles d’une bonne interview
La chaîne de commandement doit être respectée. Les auditeurs ne doivent pas procéder à
des entretiens sans en informer le supérieur hiérarchique de l'interlocuteur. Un rappel clair de
la mission et de ses objectifs. Les difficultés, faiblesses et anomalies rencontrées priment sur
tout le reste. L'interlocuteur et les conclusions de l'entretien résumé doivent obtenir leur
approbation avant d'être d'une manière ou d'une autre transmises à la hiérarchie. Maintenir
une approche systémique : les auditeurs doivent donc éviter les questions de nature subjective
10
RENARD J., (2009), Op. Cit, pp.335. 336
14
et impliquer les autres. Savoir écouter : Les auditeurs doivent éviter d'être ceux qui parlent
plutôt que ceux qui écoutent. Les auditeurs internes qui mènent des entretiens doivent
considérer les interlocuteurs comme des pairs dans la conduite du dialogue.
✓ Les étapes de l’interview
Dans le respect des règles antérieures, l’interview se déroule normalement en quatre étapes.
- Préparation de l’interview
Une interview ne s’improvise pas, elle se prépare. Préparer une interview c’est :
• définir au préalable le sujet d’entretien ;
• préparer l’interview c’est aussi connaitre son sujet et cela recouvre deux éléments :
-connaitre la personne que l’on va rencontrer : quelles sont ses activités, ses responsabilités,
sa place dans la hiérarchie ;
-connaitre l’objet de l’entretien, disposé d’informations sur l’activité concernée, apparaitre

comme quelqu’un qui est concerné par cette activité.
• préparer l’interview, c’est ensuite préparer les questions essentielles : il s’agit, compte
tenu de la personnalité de l‘interlocuteur et du contexte, de poser les bonnes questions pour
obtenir la réponse adéquate ;
• prendre rendez-vous est un acte indispensable pour un bon déroulement de
L’interview. L’auditeur interne ne doit pas se présenter sans prévenir.
- Début de l’interview :
Je dois commencer par me présenter. On rappelle aux auditeurs qui ils sont, quelle est leur
mission et pourquoi ils sont là.
Dès la première question, l'auditeur interne doit s'adapter à l'interlocuteur.
Au début de l'entretien, l'auditeur interne observe le comportement de l'interlocuteur afin de
bien poser les questions.
- Les questions :
Si les questions ont bien été élaborées, et si elles sont posées à quelqu’un qui est en état de
réceptivité, l’auditeur va obtenir l’information recherchée, à condition de ne pas omettre deux
précautions à savoir :
- toujours vérifier que l’on a bien compris la réponse de l’interlocuteur en répétant la
réponse enregistrée pour accueillir son approbation ;
15
- toujours laisser l’auditer s’exprimer. Laisser l’auditer s’exprimer implique qu’il ne

s’exprime que pour formuler ce qu’on attend de lui.
Les réponses doivent être notées par écrit mais sans casser le rythme de l’interview : la prise
de note doit se faire en même temps que la prise de parole et les instants de silence sont à
proscrire.
- La conclusion de l’interview :
- Conclure c’est procéder à une validation générale en résumant les principaux points
notés pour s’assurer qu’il n’ya pas d’erreur d'interprétation, ni omission ;
- conclure, c’est aussi demander à l’audité si quelques autres points ne méritent pas
selon lui d’être abordés, s’il n’existe pas en complément des personnes à interroger et des
documents à consulter ;
- enfin, et lorsque tout est dit, remercier l’auditer pour le temps qu’il a bien pu consacrer
à l’interview.
Les questions écrites :
Une liste de questions écrites, parfois appelée questionnaire, peut être préparée avant
l'entretien. C'est une façon de se préparer à l'entretien et de passer moins de temps avec
l'intervieweur. Nous pensons que cette méthode donne également aux personnes interrogées le
temps de réfléchir et contribue à améliorer la qualité de leurs réponses.
❖ Les questionnaires d’audit (check list)
Les contrôles internes doivent trouver toutes les informations disponibles sur l'activité
faisant l'objet de l'enquête. Pour recueillir ces éléments, l'auditeur pose une série de questions
afin d'atteindre les objectifs qu'il s'est fixés. C'est le questionnaire.
Le questionnaire de base utilisé dans les travaux d'examen se compose de cinq questions :
1. Quoi ? question orientée sur le travail.
2. Qui ? question orientée sur l’exécutant.
3. Où ? question orientée sur le lieu d’exécution.
4. Quand ? question orientée sur l’ordre d’exécution et le moment d’exécution.
5. Comment ? Question orientée sur la méthode de travail.
16
Ce questionnaire répond au besoin de formalisation, de standardisation et de standardisation

des approches d'audit par les différents auditeurs.
La méthode de l'approche par questionnaire repose sur la fiabilité des réponses fournies par
l'entité auditée. Le questionnaire ne dispense pas l'examinateur de continuer
Revue des données collectées.
La forme et le contenu du questionnaire sont révélateurs de l’approche suivie :

- Approche visant à l’universalité de la couverture : questionnaire fermé.
- Approche ad hoc : questionnaire ouvert, instruments pertinents dont l’établissement
s’intègre au processus de planification de la mission.
Ils sont ajustés aux différentes phases de l’audit :
- Phase préparatoire : vision générale, découverte des champs des audits possibles,
souvent associés à la notion de changement dans l’organisation, des contextes interne et
externe, bilan préalable de l’état de contrôle interne… pouvant conduire aux deux options
extrêmes que sont le non – audit ou la mise en œuvre d’un processus d’audit.
- Phase terrain : identification des risques, de leurs sources, leurs traçabilités, leurs coûts
de couverture, des responsabilités.
- Phase de vérification de la couverture opérée : fait passer le questionnement des
systèmes et structures de contrôle aux objectifs atteints ou à atteindre, en termes de
pertinence, cohérence, adéquation, faisabilité, crédibilité, efficacité, traçabilité, sécurité….
Le questionnaire devient alors un outil de qualification des points d’audit et des rapports. Il
permet de faire des synthèses par nature de risques et de performances.
❖ Les sondages statistiques

L'échantillonnage statistique est une méthode qui permet d'extrapoler à la population des
observations faites sur un échantillon à partir d'un échantillon aléatoire tiré d'une population
de référence. La population est l'ensemble sur lequel la recherche est effectuée. Cet ensemble
peut être composé de personnes, de nombres, d'objets, etc. Dans tous les cas, la recherche
statistique doit être menée strictement selon certains principes.
Les 10 commandements du sondage statistique selon B.SAWYERL11:
11
LAWRENCE B. SAWYER, « La pratique de l’audit interne», 2eme Édition.
17
a) n’utiliser le sondage que s’il est adapté aux objectifs de l’audit ;

b) connaitre la population : l’auditeur interne ne doit pas s’aventurer dans des sondages
statistiques sur des populations mal définies, incomplètes, aux frontières indécises ;
c) le choix doit être aléatoire : l’utilisation sans concession d’une méthode aléatoire est
une exigence absolue ;
d) pas de biais personnel : il faut chasser de son esprit toute idée d’un résultat que l’on
s’efforcerait d’atteindre ou de justifier ;
e) l’échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières de la population.
Se trouver en présence d’un échantillon sans « gros clients » alors que ceux-ci représentent
10% de la population « clients » ne doit pas être un élément de trouble ou de doute ;
f) ne pas extrapoler de façon déraisonnable ;
g) ne pas perdre de vue la réalité : à trop jongler avec les chiffres on finit par oublier le
contexte ;
h) stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l’échantillon : on ne doit pas
hésiter à faire plusieurs sondages au lieu d’un seul ;
i) ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés ;
j) ne pas s’arrêter aux résultats statistiques : rechercher les causes.
En effet pour l’auditeur interne, le sondage statistique n’est pas une fin en soi. Il ne s’agit pas
seulement d’obtenir une information, mais également et surtout de rechercher les causes du
phénomène après avoir mesuré son ampleur.
b) Les outils informatiques

Ils sont de plus en plus nombreux et sont d’autant plus difficile à inventorier que la plupart
des services d’audit créent leurs propres outils, plutôt que d’adapter des logiciels peu adaptés
à leur fonction. Trois catégories d’outils informatiques peuvent être définies :
- Les outils de travail de l’auditeur.
- Les outils de réalisation des missions.
- Les outils de gestion du service.
Enfin, les services d’audit interne sont de plus en plus amenés à travailler en réseau et à
utiliser les fonctionnalités de l’informatique communicante.
Les outils de travail de l’auditeur
Nous énumérons quelques logiciels, très largement connus sur le marché12 :
• les logiciels de traitement de textes qui sont utilisés en permanence ;
12
RENARD J., (2009), Op. Cit, p.343
18
• les logiciels de dessin (Power point – Flow charting…) qui sont

particulièrement utiles dans l’illustration des rapports et pour la réalisation des diagrammes de
circulation ;
• les tableurs qui sont très utilisés pour mettre de l’ordre dans les chiffres ;
• les gestionnaires de bases de données qui sont utiles dans le traitement automatique
des résultats des missions ;
• les logiciels de représentations graphiques qui sont toujours utiles
Les outils de réalisation des missions
Il existe à la fois des logiciels commerciaux et des logiciels développés par le service. Les
outils méthodologiques permettant aux auditeurs internes de créer des tableaux de risques, de
créer des questionnaires de contrôle interne pour suivre les progrès et de formaliser des
feuilles de travail sont pour la plupart des logiciels développés par les Services.
Certains logiciels du marché sont de plus en plus utilisés et permettent la mise en place et le
suivi de missions et recommandations, mais présentent l'inconvénient de ne pas toujours
s'adapter aux détails organisationnels. HORUS est le plus connu. Les logiciels Horus, Horus
Web et e-Sphynx couvrent notamment les besoins de gestion des opérations d'audit, de suivi
de la mise en œuvre des recommandations, de suivi des plans d'action, de reporting du
contrôle interne et de cartographie des risques.
c) Les outils descriptifs
On distingue cinq catégories qui généralement se complètent13 :

Les organigrammes :
La collection d'organigrammes de l'entreprise de l'auditeur est importante pour s'assurer
que le personnel comprend ses responsabilités respectives. Les auditeurs doivent souvent
mettre à jour l'organigramme ou ajouter leurs propres commentaires sur leurs responsabilités
réelles.
Le narratif :
L'avantage des histoires est qu'elles sont accessibles à tous (auteurs et lecteurs). Cependant, il
est lourd et manque de rigueur, ce qui le rend généralement difficile à utiliser. Décrire le
processus à travers une histoire ne décrit pas rigoureusement le processus. Un autre point
difficile de la narration est "comment le faire finement"? ».
Il est donc souvent plus judicieux d’utiliser des diagrammes auxquels on ajoute des narratifs.
13
VALIN G., « Controlor & Auditor », Édition, Dunod, Paris, 2006.
19
Le Diagramme de Circulation (Flow Chart)
Un schéma de circulation est un schéma réalisé par les auditeurs pour montrer la circulation
des documents entre différents centres de fonction et de responsabilité, afin de donner une vue
d'ensemble des flux d'informations et de leurs supports et de leurs origines et destinations..
Cette méthode de schématisation remplace une longue description et a de nombreux
avantages :
• C’est un document figuratif, donc facile à lire et à comprendre ; chaque opération est
représentée par un symbole différent : création de document, duplication, comparaison,
transmission, archivage, …
• Elle met en évidence les points forts et les points faibles du processus étudié. En effet,
les points de contrôle sont clairement identifiés et les interfaces entre les services sont mises
en lumière. La schématisation va rendre visibles les anomalies : document inutilisé, absence
de contrôle, …
• Les risques d’omission sont minimisés : un document ou un exemplaire ne peut être
oublié car le diagramme permet de le suivre à la trace.
Les grilles de séparation des tâches :

Une grille d'analyse des tâches est un instantané de la répartition du travail à un moment
donné. En le lisant, vous pourrez découvrir les inconvénients de la répartition des tâches et
apporter les corrections nécessaires..
La Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) :
La FRAP est le document de travail synthétique qui permet une analyse simple, claire et
d’une grande efficacité et par lequel l’auditeur présente et documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque section de travail et communique avec l’audité concerné.
La FRAP est un document de travail structuré qui permet d’atteindre les cinq objectifs
suivants :
- Guider la réflexion de l’auditeur (sûreté et rapidité) lors des entretiens réalisés.
- Communiquer avec l’auditer (identifier et résoudre). Piloter la mission (section
par section, FRAP validées et référencées).
- Faciliter la synthèse.
- Accélérer la rédaction du rapport (ossature du rapport).
La FRAP attire l’attention sur les conséquences des dysfonctionnements et les
recommandations de l’auditeur, plus que les faiblesses elles-mêmes. Elle permet de faire
20
ressortir les risques dus au non-respect des règles et les coûts engendrés par les
Dysfonctionnements.
Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP. Le modèle de
FRAP suit les étapes suivantes :
- le problème ;
- les faits ;
- les causes ;
- les conséquences ;
- la solution ou la recommandation.
4) Les techniques de l’audit interne

Selon l’objectif de la mission d’audit et la nature de l’élément examiné, l’auditeur doit
rechercher les éléments de preuves qui justifieront sa position. Les techniques de recherches
de preuves sont :
- L’examen physique : il ne faut pas dissocier le contrôle physique du support
documentaire qui justifie la propriété.
- La confirmation indépendante : se fait par un tiers, pour attester de l’existence d’un
actif, d’un passif ou d’un engagement contractuel ou cautionné.
- La vérification sur document : (audit vertical) c’est la recherche de la justification des
Écritures comptables à travers l’examen des documents.
- Le contrôle par recoupement interne : dans le but de s’assurer qu’il n’existe pas une
variété de présentations différentes de la situation financière de l’entreprise (ex.
L’interaction entre les données de la comptabilité générale et analytique).
- Le contrôle mathématique : pour s’assurer de la bonne qualité numérique des comptes
- Le contrôle de vraisemblance : consiste à s’assurer, à priori, de la validité des
informations chiffrées, ce qui permet à l’auditeur d’orienter ses recherches en étudiant les
indicateurs suivants :
• Les ratios significatifs du bilan et leur évolution dans le temps.

• Les indices du tableau de comptes de résultats et de comptabilité analytique
concernant la rentabilité des produits et la proportionnalité des charges et des
dépenses.
• La stratification, l’homogénéité et la structure des comptes des tiers.
21
Chapitre II : La contribution de l’audit interne à la performance de

l’entreprise
Ces dernières années, les risques croissants dans les économies nationales et les
faillites de plusieurs entreprises ont souligné la nécessité d'outils de gestion et de contrôle plus
efficaces que jamais. Par conséquent, le bon fonctionnement d'une organisation passe par la
maîtrise de son environnement interne.
Ce contrôle nécessite un bon suivi des opérations réalisées et la mise en œuvre de moyens
adaptés. Dans ce contexte, la mise en place d'un service d'audit interne est essentielle pour
l'organisation et son bon fonctionnement doit être accepté.
Mais dans les pays en développement, en raison du jeune âge de la profession, l'audit est
encore perçu avec effroi malgré son apparence unique, professionnelle et saine. Dans ce
chapitre, nous examinerons le traitement des systèmes de contrôle interne, leur importance,
leur nature, leurs niveaux et leurs limites. Ensuite, nous nous intéressons à la performance de
l'entreprise et à la contribution de l'audit interne à celle-ci.
Section 1 : Le système de contrôle interne.
1) Définitions du contrôle interne.

Le contrôle est une terminologie très courante ; elle veut dire "vérifier", c'est à dire examiner
que l'acte a été conforme aux règles et aux normes arrêtées, comme elle signifie aussi
"maîtrise", c'est à dire compétences, connaissances, organisations… C'est dans ces
prescriptions surtout que se situe le contrôle interne.
Pour mieux déterminer le sens du terme, il est utile de rappeler les définitions suivantes :
• Selon SCHICK Pierre :

Le contrôle interne est « un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société. Il contribue à la maîtrise de
ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources. Il
doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils
soient opérationnels, financiers ou de conformité »14.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :
-La conformité aux lois et règlement.
2) L’intérêt du contrôle interne.

La nécessité d'un bon système de contrôle interne pour le succès durable de l'entreprise
devient de plus en plus évidente.
Pour cette raison, nous soulignons sa contribution à assurer le succès. Les contrôles internes
ne sont pas isolés, indépendants ou limités dans le temps, mais sont intégrés dans les systèmes
14
SCHICK N Pierre, (2007), Op. Cit,, p20 .
22
décisionnels, opérationnels et de gestion. Elle est permanente et présente à toutes les étapes.
Elle accompagne le processus de gestion et en fait partie intégrante.
Par ailleurs, le dispositif de contrôle interne se définit comme l'ensemble des moyens humains
et techniques tels que les organisations, les procédures, les systèmes :
• De la sécurité des opérations, des biens et des personnes ;
• De l’efficacité et de la qualité des services ;
• Du respect des dispositions législatives et réglementaires, des normes et usages
professionnels et déontologiques ;
• De promouvoir une culture forte de contrôle et d’éthique ;
• De la production et de la diffusion d’une information fiable, de qualité et rapidement
disponible ;
• Du respect des objectifs, des règles et des limites fixées par la direction générale.
Et finalement acquérir l’assurance raisonnable que les risques majeurs sont maitrisés. Ces
objectifs de contrôle interne peuvent être cernés en les cinq points qui suivent15:
• Permettre aux dirigeants de maitriser leurs organisations ;
• Assurer la sauvegarde des actifs ;
• Assurer la qualité de l’information émise par l’entreprise ;
• Assurer l’application des instructions de la direction ;
• Favoriser l’amélioration des performances.
3) Les types et les niveaux du contrôle interne

Il convient de noter qu’il existe quatre types et trois niveaux de contrôle interne que nous
allons les détailler ci-après :
a) Les types du contrôle interne :
Selon K H Spencer Pickett, les principaux contrôles revêtent quatre formes qui se représentent
comme suit24 : directif, préventif, détectif, correctif.
• Le contrôle directif :
Ce type de contrôle assure la bonne marche de l'entreprise et conduit à l'atteinte de ses
objectifs. Cette gestion comprend des mécanismes positifs, tels que la sensibilisation des
employés, qui motivent et guident les employés de l'entreprise pour bien progresser.
15
Thiery-Dubuisson. S, op.cit, p 45.
23
• Le contrôle préventif :
Les contrôles préventifs sont des contrôles proactifs qui détectent les problèmes avant qu'ils
ne surviennent, basés sur un bon environnement de contrôle (personnel compétent, séparation
des tâches, règles éthiques, etc.).
• Le contrôle détectif :
Ce contrôle est conçu pour relever les erreurs qui n’ont pas été empêchées par le contrôle
préventif via des mécanismes tels que16:
– Le rapprochement bancaire ;
– L’examen des rapports de paie ;
– La comparaison des transactions sur les rapports aux documents source;
– La surveillance des dépenses réelles par rapport au budget.
• Le contrôle correctif :
Cette catégorie de contrôle consiste à identifier les actions correctives pour résoudre les
problèmes précédemment identifiés. Cela signifie corriger les erreurs découvertes lors des
vérifications heuristiques et modifier les processus opérationnels pour réduire le nombre de
problèmes futurs et l'impact des menaces. Exemple de rapport d'audit interne17.
b) Les niveaux du système de contrôle interne :
L'efficacité du contrôle interne dépend de la sensibilisation, de l'engagement, du sens

de la qualité, de l'intérêt organisationnel, de l'éthique et de la discipline des opérationnels à
tous les niveaux, et de la manière dont ils exécutent leur travail avec les procédures et
méthodes dont dispose l'entreprise.
Pour mieux accueillir le système de contrôle interne, il devrait être construit sur trois
niveaux :
• niveau 1 : le contrôle du premier niveau se manifeste par l’organisation, les méthodes
et les procédures. Ce premier niveau constitue le référentiel sur lequel va s’appuyer l’auditeur
interne afin de faciliter la détection des risques d’erreur ou de fraude, ce qui permet également
de découvrir et de corriger promptement les situations anormales.
16 “Understanding internal control”,city of riverside,23 January 2008, p 28 www.auditnet.org
17 Vallabhaneni. S, « Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control”,Edition Wiley, Canada, 2009, p 113
24
Le contrôle du premier niveau est réalisé par les membres du personnel car ils sont bien
placés pour identifier au cours de leurs activités quotidiennes des problèmes qui appellent des
réponses qui sont de l’ordre du contrôle interne.
• niveau 2 : le contrôle du deuxième niveau est effectué par les responsables aux
échelons élevés, c'est-à-dire par ceux qui n’ayant pas exercé eux-mêmes les opérations dans le
but de renforcer la transparence. A cet effet, chaque responsable a pour mission dans le cadre
de ses responsabilités de management d’effectuer des contrôles réguliers qui doivent être
formalisés pour ne pas laisser place à aucune ambiguïté.
Lors du contrôle de second niveau, les responsables utilisent un ensemble de techniques qui
facilitent leurs missions à titre d’exemple : l’enquête, le questionnaire ainsi que la
communication.
• niveau 3 : le contrôle de troisième niveau est effectué par les auditeurs internes en vue
de s’assurer de l’efficacité du premier et deuxième niveau et d’apporter plus d’éclairage sur
l’ensemble de l’entreprise.
Ce troisième niveau de contrôle est complété par des audits externes qui collaborent
notamment avec l’audit interne afin d’optimiser les missions d’audit et de promouvoir la
transparence car la proximité des auditeurs internes au personnel et leur ancienneté permettent
d’interdire parfois la critique motivée par la crainte ou par la sympathie.
4) Les limites du contrôle interne

Les systèmes internes ne sont pas destinés à fournir une certitude absolue, mais à fournir un
niveau de certitude acceptable pour la direction. En fait, la certitude raisonnable reflète l'idée
que l'incertitude et le risque sont liés à l'avenir et que personne ne peut le prédire avec
certitude.
Les facteurs suivants nuisent à l'efficacité des contrôles internes et empêchent la direction
d'avoir pleinement confiance dans la réalisation de ses objectifs.18:
a) L’erreur de jugement :
Le risque d'erreur humaine dans la prise de décision affectant les opérations
commerciales peut limiter l'efficacité des contrôles. Mauvaise Décision.
Par conséquent, compte tenu des limites du jugement humain, de la disponibilité et de la
qualité des informations et de l'intégration des examinateurs dans le contexte social, les tests
ne peuvent être considérés comme un processus parfaitement rationnel.19.
b) Les dysfonctionnements :
Même une SCI bien conçue peut prêter à confusion, par exemple si un employé
interprète mal des instructions ou des jugements en raison d'une négligence ou d'une routine.
L'enquête sur diverses anomalies n'est pas suffisamment suivie ou les personnes qui exercent
leurs fonctions
18 Berne, « La mise en place d’un système de contrôle interne, (SCI) », contrôle fédérale des finances, Suisse, octobre 2007, p 14
19
Herrbach. O, op.cit, p 30.
25
Le remplaçant de quelqu'un d'autre (maladie, vacances) ne peut pas exécuter correctement la

tâche. Notez également que des modifications du système peuvent être introduites avant que
le personnel ne reçoive la formation nécessaire pour réagir adéquatement au premier signe de
dysfonctionnement.
c) Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management

Une SCI ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement.
Même au sein d’une entreprise efficacement contrôlée, un responsable peut être en mesure de
contourner le SCI. Ceci signifie qu’un responsable peut déroger de façon illégitime aux
normes et procédures prescrites, par exemple pour en tirer un profit personnel ou afin de
dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Le responsable d’une division ou d’une
entité, ou dirigeant pourrait être amené à « outrepasser » le système de contrôle interne pour
de nombreuses raisons20:
Accroitre fictivement le chiffre d’affaires et ainsi dissimuler une baisse non anticipée de parts
de marché, augmenter artificiellement le résultat en vue d’atteindre un budget irréaliste,
rehausser la valeur d’une société en prévision de sa cession ou d’une émission publique
d’actions, sous-estimer les prévisions de chiffre d’affaires ou de résultat dans le but
d’augmenter une prime liée aux performances, dissimuler une situation qui entrainerait le
remboursement immédiat des emprunts si elle était connue, ou masquer la non-conformité aux
obligations légales.
d) La collusion :
La collusion signifie que deux ou plusieurs individus agissent collectivement pour perpétrer et
dissimuler une action susceptible d’altérer les informations financières ou de gestion d’une
manière qui ne puisse être détectée par le SCI. Par exemple un employé chargé d’effectuer
des contrôles peut réduire ceux-ci à néant en agissant en collusion avec d’autres membres du
personnel ou avec des tiers externes à l’entreprise pour contourner des contrôles et que les
résultats affichés soient conformes aux objectifs.
e) Le rapport coûts/bénéfices :
Les ressources étant toujours limitées, les entreprises doivent comparer les coûts et les
avantages relatifs des contrôles avant de les mettre en place. Lorsqu’on cherche à apprécier
l’opportunité d’un nouveau contrôle, il est nécessaire d’étudier les coûts qu’entraînerait la
mise en place de ce contrôle. En d’autres termes, il faut qu’il y ait une proportionnalité entre
le coût de la mise en œuvre d’une activité de contrôle et les avantages qui peuvent en
découler.
Il est à noter que la réalisation des objectifs peut être en outre compromise du fait de facteurs
externes qui échappent au contrôle ou à l’influence de l’entreprise, tels que des facteurs
politiques. Il convient de souligner également que certains contrôles sont nécessaires et
indispensables mais des contrôles excessifs vont à l’encontre du bu recherché et peuvent
20
Anglade. P.B, Janichon. F, op.cit , p 111.
26
devenir très coûteux, c'est-à dire, le coût du contrôle interne ne doit pas dépasser le bénéfice
qui en découle.
En définitive, le mieux que l'on peut s'attendre à tout système de contrôle interne, c'est que
l'assurance raisonnable est obtenue.
Section 2 : Généralités sur la performance de l’entreprise
Le terme performance est couramment utilisé dans l’appréciation de contrôle de gestion.

Sa définition varie pour chacun d’entre nous. Pour éclaircir ce concept nous allons
commencer par définir ce concept, ensuite donner ses objectifs, ses types, ses mesures enfin
ses indicateurs.
1) Définitions de la performance
La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa définition.
• Selon LORINO Philipe : « la performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à
contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à
augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore pas le solde valeur-coût. »)21
• Selon LORINO Philipe: « la performance dans une entreprise est tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à atteindre ces objectifs stratégiques»22
2) Les concepts de base
Les concepts de base de la performance sont :
a) L’efficacité
Elle se définit par rapport à un objectif donné; elle indique à quel point l’objectif est atteint;
elle est complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement
compte des frais de gestion ni des coûts de production34.
b) L’efficience
« On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une part, et les
ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience,
pour tout ensemble de ressources utilisées, le produit obtenu est maximum, ou encore les
moyens utilisés sont minimaux pour toutes qualité et quantité données de service »23.
L’efficience peut également être exprimée par plusieurs autres notions telles que :
21 LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », 3eme Édition d’organisation, France, 2003,p.5.
22 LORINO Philipe « Méthode et pratique de la performance, le guide du pilotage », Édition d’organisation1998, p.18.
23 BECOUR J-C, BOUQUIN H., « Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité », 2eme Édition Économica, Paris, 1996, p.112.
27
- La productivité : elle représente le rapport entre une production et un volume de

facteurs consommés.
- La profitabilité : elle est le rapport d’un résultat au chiffre d’affaires qui lui est associé.
Exemple : résultat d’exploitation /chiffre d’affaires HT.
- La rentabilité : est le rapport d’un profit aux capitaux investis pour l’obtenir.
Exemple : bénéfice distribuable/capitaux propres.
c) L’économie
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite
d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.
On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre
plusieurs niveaux d’évaluation :
- Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc un
rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité.
- Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût. --
Pour la finance, c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.
3) Les objectifs de la performance

La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en
effet une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit24:
- Développer des produits innovants.
- Récompenser les performances individuelles.
- Améliorer les processus de fabrication.
- Réduire les coûts de fabrication.
- Lancer de nouveaux produits.
- Respecter les délais de livraison.
- Développer la créativité du personnel.
- Améliorer le traitement des réclamations.
- Développer les parts de marché.
24
CALLAT Allain, « Management des entreprises », Édition Hachette Livre, france 2008, p.38
28
- Renforcer et améliorer la sécurité au travail.

- Identifier et évaluer les compétences-clés.
4) Les types de la performance

Il existe plusieurs types de la performance à savoir :
a) La performance organisationnelle
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière
dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle25 :
- le respect de la structure formelle ;
- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration
organisationnelle);
- la qualité de la circulation d’informations ;
- la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation.
Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au
Système social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur
tour les requis professionnels.
b) La performance stratégique et la performance concurrentielle

Certaines entreprises s'engagent sur une performance à long terme pour assurer la pérennité,
par opposition à des visions de performance à court terme guidées par la valorisation d'une
entreprise en bourse. "Les entreprises qui ont fait preuve de leadership mondial au cours des
deux dernières décennies ont toutes commencé avec des ambitions qui n'étaient pas à la
hauteur de leurs ressources et de leurs capacités. , a maintenu son obsession pendant 10 à 20
ans pour atteindre son rôle de leader mondial. (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989).
La performance consiste donc à maintenir une « distance » avec les concurrents à travers une
logique de développement à long terme entretenue par la forte motivation de tous les
membres de l'organisation (la base du système de récompense).
La performance à long terme est donc liée à la capacité d'une firme à contester les avantages
acquis pour éviter l'échec des bons concepts, à définir des décisions à long terme, et à trouver
des sources de valeur génératrices de marges.
25
MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008,
www.cerg.acversailes.fr/spip.php?article282
29
Pour Michael Porter39, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.
La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être
obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des
activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de
valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance. La
performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver
une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels
par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance
concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.
c) La performance humaine
On se rend de plus en plus compte qu'une entreprise ne peut pas être financièrement
efficace de manière durable si elle n'est pas efficace à la fois humainement et socialement. Les
questions sur les compétences, l'initiative, l'autonomie, l'accompagnement des collaborateurs,
l'atteinte des objectifs, ainsi que les projets et la culture d'entreprise sont déterminnts..
d) Performance interne
La performance interne est essentiellement ce qui affecte les initiés d'une organisation.
Les dirigeants organisationnels qui sont responsables de la performance sont davantage
préoccupés par le processus d'obtention des résultats. Responsable de la prise, de
l'organisation et de la mise en œuvre de toutes les décisions visant à développer les ressources
internes et externes pour atteindre les objectifs de l'entreprise..
e) Performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation
contractuelle avec l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des
organisations financières, et portée sur le résultat présent et futur. Le tableau N°04 ci-après,
permet, de distinguer la différence entre la performance interne et externe.
30
Table 4: Tableau comparatif des performances internes et externes
Performance externe Performance interne

Est tournée principalement vers les Est tournée vers les managers.
actionnaires et les organismes financiers.
Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction du

résultat à partir des ressources de
l’organisation.
Nécessite de produire et de communiquer Nécessite de fournir les informations
les informations financières. nécessaires à la prise de décision
Génère l’analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables d’action.
équilibres.
Donne lieu à débat entre les différentes Requiert une vision unique de la
parties prenantes performance afin de coordonner les actions
de chacun vers un même but.
Source: DORIATH.B. GOUJET C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance»,3eme Édition, Dunod, Paris, 2007, p.173
5) Les mesures de la performance

La mesure de la performance est le degré de réalisation de l’objectif, obtenu à l’issue de la
comparaison (rapport) de la mesure physique à l’objectif.
On distingue deux principaux critères pour mesurer à savoir : les critères quantitatifs et
critères qualitatifs.
a) Les critères quantitatifs

La mesure quantitative de la performance d’une entreprise reste très souvent l’élément
principal guidant l’évaluation de l’entreprise.
Les méthodes d’évacuation de performance sont construites autour des critères financiers et
surtout comptables à court terme comme le chiffre d’affaire et le profit annuel.
b) Les critères qualitatifs

L’utilisation des critères non financière pour l mesure la performance est de plus en plus
fréquente. Ces critères peuvent être classés en types suivants :
- Critères commerciaux : la part de marché qui est l’un des facteurs clés de la
performance organisationnelle.
- Critère marketing : la qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.
31
- Critère sociaux : la dimension humaine représente une garantie pour les performances
futures d’une entreprise.
- Critères stratégiques : le positionnement du portefeuille de produits (matrice Boston
Consulting Group BCG), l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise en fonction des
Facteurs Clés de Succès (FCS) semble également nécessaires pour évaluer la performance de
l’entreprise.
6) Identification et maîtrise du risque de l’entreprise par l’audit interne

La notion de risque implique la coexistence d’un aléa et d’un enjeu :
Aléa : événement, phénomène, danger ou probabilité d’un événement qui peut affecter
notre environnement.
Enjeu : personne, bien, équipement, environnements susceptibles de subir de
l’événement
Ce concept peut être appliqué au domaine des entreprises où l’aléa par exemple consiste dans
la difficulté de prévoir quelle sera l’évolution du marché et des besoins des clients, quelles
sont les nouvelles innovations techniques ou matériels. Quant à l’enjeu, celui-là est la manière
d’arriver au gain espéré ou d’éviter la perte soit par l’investissement, par le maintien d’une
activité, …
« La notion du risque est inhérente à la vie des organisations. En conséquence, ces dernières
ont cherché à maîtriser la part d’incertitude et à pallier par des contrôles et procédures,
notamment afin de protéger le patrimoine de l’entreprise et atteindre les quatre objectifs
permanents d’une entreprise : économie, efficacité, efficience et sécurité.».26
Les risques peuvent être classés selon trois niveaux à savoir :
Niveau 1 : Risques élevés (actions prioritaires).
Niveau 2 : Risques moyens (actions sont envisagées). Niveau 3 : Risques faibles (situation
acceptable).
Le risque est généralement lié à trois concepts qui sont : le facteur de risque, la criticité et la
vulnérabilité.
- Le facteur de risque : c’est l’élément qui peut mener à l’apparition du risque ;
-la criticité : c’est la combinaison de la gravité et de la probabilité d’un risque ;
-la vulnérabilité : c’est les pertes dues à l’accomplissement d'un événement aléatoire frappant
une ressource de l’entreprise.
a) Gestion et maîtrise des risques

Toute activité économique est porteuse de risques qui peuvent mettre en périlnl’entreprise,
son fonctionnement, sa rentabilité, son développement ou sa pérennité. Devant cette présence
26
THIERY- DUBUISSON Stéphanie, (2004), Op. Cit, p. 26.
32
continue de risques, le rôle du chef d’entreprise est d’identifier les risques encourus par son
entreprise, d’évaluer leurs conséquences ainsi que leur gravité, et de mettre en œuvre des
actions visant à les maitriser du mieux possible.
Le processus de la gestion des risques se décompose en quatre grandes étapes :
Etapes n°1 : L’identification et la caractérisation des risques.
Etape n°2 : L’évaluation des risques.
Etape n°3 : Le traitement des risques.
Etape n°4 : Le suivi et le contrôle des risques.
• L’identification et la caractérisation des risques

Une condition préalable à toute approche de gestion des risques est la liste complète possible
de tous les événements générateurs de risques. Cela crée une liste des risques possibles. Cette
liste devrait être catégorisée selon différents types de causes (techniques, humaines,
réglementaires, etc.) et des mesures de contrôle adaptées à chaque risque devraient être
définies.
• L’évaluation des risques

Cette seconde étape consiste :
-A évaluer d’une part dans la mesure du possible, la probabilité d’apparition de chaque risque
recensé.
-A estimer d’autre part la gravité des conséquences directes et indirectes de ce risque sur
l’entreprise. Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, de manière à
distinguer les risques acceptables des risques non acceptables pour l’entreprise. Le but de
cette hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés et devdéterminer
globalement le niveau d’exposition aux risques de l’entreprise. Ainsi, grâce à cette
quantification, le chef d’entreprise pourra se forcer sur les risques prépondérants et définir les
actions à mener en priorité pour les maitriser.
• Le traitement des risques

La gestion des risques consiste aussi à y faire face. H. Définir et mettre en œuvre des contre-
mesures appropriées, les réduire à des niveaux acceptables et les rendre plus supportables
pour l'entreprise. Il existe plusieurs techniques de gestion des risques qui peuvent être mises
en œuvre, parmi ces techniques sont :
-L’évitement : là le choix consiste à savoir est-ce-que l’entreprise peut éliminer un service ou
une activité qu’elle considère trop risqué ?
-La prévention ou la modification : c’est de prendre des mesures pour réduire les probabilités
qu’une menace ne survienne. La question qu’il faut se poser est : l’entreprise pourra-t-elle
33
modifier l’activité de manière à contenir dans les limites de l’acceptable un danger donné et
les dommages éventuels pouvant en résulter ?
-L’atténuation : quelles mesures mettre en place pour atténuer l’incidence des menaces qui
pourraient se produire
-La conservation : certains risques sont inhérents aux activités de l’entreprise. Pour cela cette
dernière peut accepter ou conserver une partie ou la totalité d’un risque et de ses
conséquences.
-Le transfert (partage) : l’entreprise peut décider de transférer un risque à un de ses tiers,
comme par exemple mettre le transport d’une marchandise sous la responsabilité du
fournisseur pour éviter tous les risques liés à la transportation.
Après l’examen de toutes les options possibles et de tous les risques, l’organisation détermine
à partir de ce moment-là quelles techniques de gestion du risque offrent le meilleur rapport
efficacité/abordabilité.
Pour cela, l’entreprise doit mettre en œuvre un plan de gestion des risques et déterminer en
termes réels et pratiques la façon dont elle s’y prend pour que l’option choisie produise des
résultats probants.
• Le suivi et le contrôle des risques

Au fil du temps, la liste des risques potentiels devrait être réajustée. Certains risques peuvent
disparaître, d'autres peuvent apparaître et des risques initialement considérés comme faibles
peuvent devenir inacceptables pour l'organisation. Pour cette raison, il est important de
surveiller et de gérer régulièrement les risques pris.
Cette quatrième étape a donc pour objectif de mettre à jour la liste initiale des risques
identifiés, d'améliorer le profil des risques connus, de contrôler l'application des mesures de
contrôle, d'évaluer leur c'est de suivre le déclenchement des événements survenus et leurs
conséquences.
b) Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques

Ces dernières années, l'importance de la gestion des risques pour une gouvernance
d'entreprise efficace a été de plus en plus reconnue. Les organisations doivent identifier tous
les risques sociaux, éthiques, environnementaux, financiers et opérationnels auxquels elles
sont confrontées et décrire comment ils sont gérés à des niveaux acceptables.
Dans le même temps, un cadre intégré de gestion des risques dans toutes les organisations est
largement utilisé. En effet, les entreprises comprennent que ces cadres sont plus efficaces que
des approches moins coordonnées.
L’audit interne est une activité indépendante qui apporte des conseils et une assurance
objectifs. Concernant le management des risques, son principal rôle consiste à donner au
Conseil, l’assurance objective que la gestion des risques est efficace. Des travaux de
recherche ont montré que les membres du conseil et les auditeurs internes s’accordent à dire
que les deux activités d’audit interne les plus porteuses de valeur ajoutée pour les
34
organisations sont les suivantes : apporter l’assurance objective que les principaux risques
sont bien gérés et apporter l’assurance que le cadre de la gestion des risques et du contrôle
interne fonctionnent correctement.
L’IIA27 précise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste
responsable de la gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste à donner des
conseils et à contester ou soutenir les décisions de la direction concernant le risque, mais en
aucun cas les auditeurs ne prennent ces décisions eux-mêmes. La nature des responsabilités de
l’audit interne doit être consignée dans la charte d’audit et avalisée par le comité d’audit.
7) L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision

a) Définition de la décision
La décision est une activité qui consiste à délibérer en vue de choisir des moyens adéquats
pour atteindre des buts préalablement définis et qui aboutit à une action28.
Selon BELLUT Serge la décision : « c’est choisir l’action à entreprendre, c'est-à-dire choisir
une action parmi toutes celles qui sont possibles »45.
«Une décision est considérée comme le choix réalisé un moment donné dans un contexte
précis, en tenant compte des contraintes et des objectifs à atteindre»29.
b) Les étapes de la décision

Une prise de décision passe par différentes étapes que nous essayerons de résumer en cinq
étapes principales à savoir : identification des problèmes, recherche des solutions, choix d’une
ou plusieurs solutions, mise en œuvre de la solution et enfin le contrôle.
• Identification des problèmes

C’est la phase où on fait appel aux capacités de compréhension pour bien comprendre les
problèmes auxquels nous devons faire face ; ce qui nous amène à faire une analyse détaillée
de la situation
• Recherche des solutions

Cette phase consiste à faire une évaluation des risques et les faire comparer aux moyens dont
dispose l’entreprise pour faire un classement des solutions possibles.
• Choix d’une ou plusieurs solutions

C’est la phase où les compétences du décideur jouent un grand rôle pour un choix décisif
puisque c’est l’étape où on met en place une décision.
27
Institute of Internal Auditors ,29 septembre 2004. www.iia.org.uk
28
Collection C’est facile, « Economie de l’entreprise », Édition Lasary, Alger, 2001, p.36.
29
BELLUT Serge, « Les processus de la décision », Édition Afnor, France, 2002, p.87
35
• Mise en œuvre de la solution

C’est le moment où on passe l’ordre aux exécuteurs et leur donner tous les moyens
nécessaires pour la réalisation de la mission.
• Contrôle ou phase de suivi

Après la prise d’une décision et le passage de l’ordre d’exécution, il y a lieu de suivre le degré
d’exécution de l’ordre et d’avancement des travaux pour faire une comparaison des résultats
par rapport aux provisions.
Voici la figure N° 05 qui récapitule les étapes d’une décision :
Figure 1: Les étapes d’une décision
Quel est le
Problème ?
Contrôler et Quelles sont les

Réguler Solutions ?
Quelle est la
Mise en œuvre
Meilleure solution
Source : ANELKA T, PICO P., POUMEROULIE M., Collectif, « Économie - Droit »,
c) Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision

Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises à différents niveaux
hiérarchiques pour atteindre des objectifs spécifiques.
Compte tenu de la complexité et de la volatilité de l'environnement des affaires, les décideurs
sont obligés de collecter une grande variété d'informations.
Les systèmes d'information génèrent, entre autres, des données opérationnelles, financières ou
liées au respect des obligations légales et réglementaires permettant la gestion et le contrôle
des activités.
36
Ces systèmes, qui traitent non seulement des données générées par la direction, mais
également des données liées à son environnement externe, sont nécessaires pour prendre des
décisions pertinentes.
A cet effet, l'auditeur interne joue un rôle essentiel dans l'entreprise, en fournissant à la
direction les informations nécessaires à la prise de décisions appropriées, et en veillant à ce
que les dirigeants et administrateurs de cette entreprise soient conscients de la qualité et de la
qualité des informations fournies.
Dans ce cas, les auditeurs internes leur donnent une certitude quant à l'application de leurs
décisions. Ainsi, en ce sens, l'audit interne aide les dirigeants d'entreprise à prendre des
décisions en fournissant des informations crédibles et dignes de confiance.
37
Chapitre III : Cas pratique au sein de l’entreprise MAROC

TELECOM.
Après dans ce troisième chapitre nous essayerons de mettre en pratique toutes les
notions théoriques développées ci-dessus, dans le but de faire ressortir l’importance de l’audit
interne à la performance des entreprises.
Ce qui nous amène à s’intéresser essentiellement en premier lieu à la présentation de
l’entreprise et l’audit interne de MAROC TELECOM, puis en second lieu l’audit interne de la
fonction d’approvisionnement, en troisième lieu sur la méthodologie de l’audit interne au sein
de MAROC TELECOM et enfin en quatrième lieu les apports de l’audit interne à la
performance de l’entreprise MAROC TELECOM.
Section1 : Présentation de l’entreprise MAROCTELECOM et l’audit

interne
Dans cette section nous allons commencer par faire une présentation de l’entreprise
MAROC TELECOM et son audit interne.
1) Présentation de l’entreprise de MAROC TELECOM
Itissalat Al-Maghrib (IAM), également appelé Maroc Telecom, est une société anonyme à
Directoire et à Conseil de Surveillance. Né en 1998, à l’issue de la scission de l’Office
National des
Postes et Télécommunications (ONPT), Maroc Telecom est l’opérateur historique et, à ce
jour, le premier opérateur global des télécommunications au Maroc.30
a) Historique :
En 1999, l'ONPT, Office national des postes et télécommunications, est divisé en deux entités
séparées : la Poste Maroc et Maroc Telecom ; cette dernière devient une société anonyme
indépendante appartenant à 100 % à l’état Marocain.
-En décembre 1999, Maroc Telecom fait l'acquisition de 80 % du capital de Casanet,
unbfournisseur d’accès à Internet au Maroc, qui a créé en 1995 le site Menara.
-Le 20 février 2001, Vivendi prend 35 % du capital de IAM (Maroc Telecom), en
obtenantbl'appel d'offres international relatif à sa privatisation3. Puis en avril 2001, à la suite
de l’appel d’offres international lancé par le gouvernement mauritanien, Maroc Telecom
acquiert 54 % du capital du groupe Mauritel, l’opérateur historique mauritanien, créé en 1999.
30
http://maroc-telecom.dirigeants-entreprise.com/
38
-Le 17 octobre 2001, Casanet devient une filiale à 100 % de Maroc Telecom. Son activité est
centrée sur des offres entreprises et la gestion de portails, dont le portail Menara.
-En novembre 2004, Vivendi augmente sa participation à 51 % du capital d’IAM.
-En décembre 2004, Maroc Telecom introduit une partie de son capital aux bourses de
Casablanca et de Paris.
-En décembre 2007, au terme d'un programme d'échange d'actions entre l'État marocain par
l'intermédiaire de la Caisse de dépôt et de gestion du Maroc (CDG) et Vivendi, ce dernier
acquiert 2 % supplémentaires, ce qui porte ainsi sa participation à 53 % du capital contre 30
% pour la CDG. Les 17 % étant détenus par le public coté en bourse de Bourse de Paris et de
Bourse de Casablanca.
-En décembre 2007, Maroc Telecom fait l'acquisition de 51 % d'Onatel.
-En février 2007, Maroc Telecom fait l'acquisition de 51 % de Gabon Télécom
-En juillet 2009, Maroc Telecom fait l'acquisition de 51 % de Sotelma.
-En 2013, Vivendi et Etisalat commencent les négociations pour la vente de Maroc Telecom.
-En mai 2014, Vivendi finalise la vente de ses parts dans Maroc Telecom à Etisalat. La vente
des 53% de parts est finalisée pour un montant de 4,138 milliards d'euros.
-Le 5 mai 2014, Maroc Telecom annonce l'acquisition de 6 filiales africaines de Etisalat
(marque Moov) pour 650 millions $
-En 2015, Maroc Telecom est classé 38e dans le classement des entreprises africaines du
magazine Jeune Afrique.
-En janvier 2016, Maroc Telecom fait l'acquisition de 100 % de Bénin Télécoms.
-En mars 2017, la compagnie propose une nouvelle offre internet haut débit par satellite.
La direction a annoncé avoir fait durant l'année 2017, un chiffre d'affaires de 34,9 milliards de
dirhams.
-En avril 2018, la direction de Maroc Telecom annonce l’acquisition de 10 % supplémentaires
du capital d'Onatel pour 41 millions d'euros. Maroc Télécom contrôle désormais 61 % du
capital de cette société de téléphonie mobile.
-Le 14 mars 2019, Maroc Telecom a annoncé le rachat de Tigo Tchad (leader du marché au
Tchad), du groupe luxembourgeois Millicom International Cellular (MIC).
-En juin 2019, le Régime collectif d’allocation des retraites (RCAR) fait l'acquisition de
16.229.447 actions, soit 5,81% du capital de Maroc Telecom. L'Etat Marocain ne dispose plus
que de 22% de l'actionnariat.
39
b) Situation géographique :
Maroc Telecom assure une présence sur l’ensemble du territoire National au travers d’une
organisation décentralisée qui compte huit Directions Régionales à Rabat, Casablanca,
Marrakech, Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda et qui garantit réactivité et proximité auprès
de ses clients et de ses partenaires. Pour la distribution de ses produits et services, Maroc
Telecom s’appuie sur un large réseau de distribution composé d’un réseau direct de près de
440 agences commerciales et d’un réseau indirect comprenant plus de 80 000 revendeurs31.
c) Missions et objectifs :
Maroc Telecom, en abrégé IAM, est une société de télécommunications constituée au Maroc.
Nous avons une organisation décentralisée. Le groupe dispose ainsi de huit directions
régionales, chacune dotée d'une structure opérationnelle et de fonctions support propres. 11
000 collaborateurs permettent à l'entreprise de répondre aux besoins de tous ses clients. Cela
permet à Maroc Telecom de proposer des solutions adaptées non seulement aux populations
rurales et urbaines, mais également aux organismes publics et privés.
Ses activités sont menées par deux entités distinctes : la Direction Générale Services et la
Direction Générale Réseaux et Systèmes. La première définit et commercialise des offres
(téléphonie fixe, mobile, accès à internet…) tout en apportant un service client adapté. La
seconde prend en charge le développement d’un réseau performant, répondant aux normes et
standards internationaux. Sa mission est donc d’optimiser les infrastructures existantes et
d’assurer le contrôle de la qualité sur l’ensemble du réseau.
Les pays dans lesquels opère le groupe Maroc Telecom bénéficient d'une croissance
économique robuste, tant au Maroc qu'en Afrique subsaharienne. Maroc Telecom entend
saisir les opportunités que présentent les marchés sur lesquels il opère et poursuit quatre
objectifs principaux. Renforcer sa position de leader au Maroc. Maximiser la croissance des
filiales en Afrique subsaharienne. Explorer de nouvelles opportunités de croissance externe
dans un marché à fort potentiel et différenciateur de qualité de service, soutenu par de très
forts investissements et une politique d'innovation constante.
La stratégie de Maroc Telecom s'articule ainsi autour des principales orientations suivantes32 :
• Stimuler les usages Voix, Data et des services à valeur ajoutée Mobile grâce à des
offres innovantes, répondant à tous les besoins de sa clientèle, à des prix compétitifs.
• Soutenir la croissance du parc Fixe en développant des offres groupées Voix-Data
attractives et en enrichissant continuellement les offres.
• Développer la pénétration de l'Internet Très Haut débit.
• Capitaliser sur ses marques et faire de Maroc Telecom une entreprise de référence en
matière de service clients.
31
http://www.iam.ma/
32
http://maroc-telecom.dirigeants-entreprise.com/
40
• S'appuyer sur une infrastructure de réseaux Fixe et Mobile, de haut et de très haut
débit, conforme aux standards technologiques les plus récents.
• Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.
• Faire du développement international un relais de croissance.
• Confirmer sa politique de RSE à travers des actions humanitaires, culturelles,
sportives et de protection de l'environnement.
d) L’effectif de l’entreprise
Maroc Telecom est organisé en Directions Générales autour de ses métiers et services. A ces
structures s’ajoutent les directions chargées des Ressources humaines, du Développement à
l’international, de la Veille et du suivi stratégique des filiales, de la
Communication, Sponsoring et Evénementiel, de la Qualité et Sécurité de l’information et du
Contrôle général.
2) Présentation de l’audit interne au sein de MAROC TELECOM
a) La place de l’audit interne dans l’organigramme de Maroc Telecom

Les audits internes sont des activités menées de manière indépendante et objective pour
donner une certitude quant à la maîtrise de la performance de chaque processus et fournir des
conseils d'amélioration. Ainsi, les audits internes permettent de s'assurer que le système de
contrôle interne est efficace.
b) Les objectifs de l’audit interne

Quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à 5 objectifs :
• Vérifier la conformité aux exigences du référentiel de l’entreprise (normes, texte
réglementaire).
• Vérifier les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles (procédures).
• Vérifier l’efficacité du domaine audité.
• Identifier les pistes d’amélioration.
• Conforter les bonnes pratiques observées
c) Les typologies des audits effectués

Nous pouvons avoir trois types différents d’audit qualité : il s’agit de :
• Audit produit : consiste à auditer les caractéristiques du produit ou du service par
rapport à un cahier des charges par exemple.
• Audit processus : consiste à auditer l’intégrité d’un processus ainsi que les interfaces
entre ce processus et le ou les processus amonts et avals (clients/fournisseurs internes).
• Audit de système : consiste à auditer le fonctionnement de chaque processus, les
interfaces entre tous les processus et le fonctionnement global du système.
41
• Audit fournisseur : pour des performances durables, il faut bien identifier les relations
importantes tissées avec les parties intéressées, notamment vos fournisseurs et établir un plan
pour les gérer.
d) Les principaux risques de l’activité

Les différents risques auxquels l’entreprise fait face dans son quotidien :
• Risque de perte de chiffre d’affaires
• Risque de perte des parts de marché
• Risque de non-respect des exigences réglementaires
• Risque d’atteinte à l’image de l’entreprise
• Risque de fraude dans la gestion
e) Le rôle de l’audit interne dans la gestion des risques de l’entreprise

Minimiser le risque par la maitrise de l’activité des différents acteurs dans les processus.
Section 2 : La méthodologie de l’audit interne au sein de MAROC

TELECOM
Une démarche d’audit se déroule en quatre phases :
1) Phase de préparation
L’objectif de cette phase est d’appréhender le sujet à audité (entité, processus..) et de fixer des
objectifs d’audit précis.
Les auditeurs prennent connaissance du référentiel applicable (procédures de travail, budget,
réglementation, bonnes pratiques, environnement de contrôle…) relatif au thème de la
mission.
2) Phase de réalisation
Les auditeurs vont tester les objectifs d’audit définis dans la phase de préparation.
Les tests peuvent être de nature diverse : observations, analyse de bases de données,
inventaires physiques, entretiens…
3) Phase de conclusion
Les auditeurs organisent les résultats de leurs tests de manière structurée dans un rapport.
Ils émettent une opinion à l’attention du management quant au degré de maitrise des
opérations auditées et élaborent des recommandations afin d’optimiser les processus.
4) Phase de suivi
Les auditeurs assurent un suivi de la mise en œuvre des actions élaborées sur base des
recommandations de l’audit.
42
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de

l’entreprise MT
Les audits internes sont l'une des activités les plus importantes d'une entreprise car ils
permettent d'évaluer l'efficacité du système de contrôle interne et de gestion des risques
internes et d'obtenir des recommandations en cas de dysfonctionnements. Il est donc perçu
comme un outil de mesure et de création de valeur et d'amélioration de la performance de
l'entreprise.
Dans cette troisième section, nous allons examiner l’impact de l’audit interne sur la
performance de MAROC TELECOM.
Cette étude a permis de montrer le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la
performance d’entreprise à travers la préparation d’un questionnaire qui a pour effet d’obtenir
les points de vue des spécialistes au sein de l’entreprise MAROC TELECOM.
Les résultats de Cette recherche sur le rôle de l'audit interne dans l'amélioration de la
performance organisationnelle grâce à une évaluation efficace des contrôles internes ont
amené les répondants à identifier le nouveau rôle que l'audit interne doit jouer dans le
maintien d'un système de contrôle interne efficace, ce qui montre que vous en êtes conscient.
Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, doivent disposer de contrôles permanents
pour assurer la qualité de l'organisation et de l'information, du simple contrôle pour les petites
entreprises aux audits pour les grandes entreprises.
Grâce à ces travaux, nous avons pu confirmer l'importance des audits internes. Nous avons
notamment pu apprécier le dispositif de contrôle interne, nous assurer de la bonne application
des procédures mises en place et confirmer l'efficacité de ces procédures.
Recommandations sur l'efficacité du système de contrôle interne. À ce titre, l'audit interne
gère les risques associés aux activités de l'entreprise par l'investigation, l'identification et
l'évaluation continue des risques matériels de toute nature susceptibles de les mettre en danger
ou de les prévenir, un rôle important est joué par la réalisation des objectifs.
Autre point ressorti de ce travail, nous a permis de voir que l’audit interne est un outil
indispensable pour toute organisation. Il leur permet une meilleure organisation ainsi qu’un
bon fonctionnement de leurs services et une bonne application des procédures mises en place
par la direction générale, il est donc primordial que la pratique de ce dernier ne soit pas
négligée par toute organisation désirante à être performante et efficace.
Dans cet environnement qui n’est pas immuable, l’auditeur interne ne peut plus se limiter à
signaler les lacunes en matière de contrôle interne ; il doit également jouer un rôle de
dynamisation au sein de l’entreprise et apporter une plus-value. Ce qui veut dire que l’audit
interne dépasse de loin la seule activité de contrôle. L’auditeur interne est appelé à réaliser de
plus en plus des missions tournées vers le conseil faisant de l’auditeur un véritable consultant
interne qui privilégie l’approche participative. En d’autres termes, si le premier rôle de l’audit
interne est de donner à l’entreprise une assurance raisonnable sur le degré de maitrise de ses
43
opérations, son rôle de conseil ne doit pas être pour autant négligé. A cet effet, il est
nécessaire de mettre sur un pied d’égalité des missions d’assurance et de conseil.
44
Conclusion
En conclusion, notre étude sur l'impact de l'audit interne sur la performance de

l'entreprise a permis de mettre en évidence l'importance de cette fonction pour assurer une
gestion efficace des risques et des processus opérationnels. Les résultats de notre recherche
ont montré que l'audit interne a un effet positif sur la performance de l'entreprise, en
contribuant à la fiabilité des informations financières et à l'amélioration des processus de
contrôle interne. En outre, notre analyse a mis en lumière les facteurs clés de succès de l'audit
interne, tels que l'indépendance, la compétence et l'objectivité des auditeurs.
Cependant, nous avons également identifié certaines limites et défis auxquels est confrontée la
fonction d'audit interne, notamment la difficulté de mesurer son impact sur la performance de
l'entreprise et la nécessité de maintenir une approche proactive et innovante pour répondre
aux besoins changeants de l'entreprise.
En somme, l'audit interne est un élément crucial pour la réussite de l'entreprise. Les résultats
de notre étude offrent une perspective sur les bénéfices de l'audit interne et les facteurs clés de
succès pour les entreprises qui cherchent à améliorer leur performance. Nous espérons que ces
résultats contribueront à la prise de décisions éclairées et à l'amélioration continue des
pratiques d'audit interne dans les entreprises.
45
Ouvrages/site web
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Vallabhaneni. S, « Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control”,Edition Wiley,
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Anglade. P.B, Janichon. F, op.cit , p 111. (s.d.).
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www.iia.org.uk. (s.d.). Récupéré sur www.iia.org.uk.
www.qualiblog.fr. (s.d.).
Table de matière
Introduction............................................................................................................................................. 3
Chapitre I Généralités sur l’audit interne ................................................................................................ 5
Section 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne ............................................................................. 5
1) Définitions de l’audit interne ...................................................................................................... 5
2) Objectifs de l’audit interne .......................................................................................................... 6
3) Les formes d’audit ....................................................................................................................... 6
a) L’objectif de la mission ............................................................................................................ 6
b) Le domaine d’investigation de la mission ............................................................................... 7
c) L’entité auditée ....................................................................................................................... 7
d) L’intervenant ........................................................................................................................... 7
4) Positionnement de la fonction d’audit interne ........................................................................... 8
a) L’audit interne et l’audit externe ............................................................................................ 8
b) L’audit interne et le contrôle de gestion ................................................................................. 9
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit Interne ..................................................................... 12
1) Définition de la mission d’audit................................................................................................. 12
2) Les phases de la mission d’audit ............................................................................................... 12
3) Les outils de l’audit interne : ..................................................................................................... 14
a) Les outils d’interrogation : .................................................................................................... 14
b) Les outils informatiques ........................................................................................................ 18
c) Les outils descriptifs .............................................................................................................. 19
4) Les techniques de l’audit interne .............................................................................................. 21
Chapitre II : La contribution de l’audit interne à la performance de l’entreprise ................................. 22
Section 1 : Le système de contrôle interne. .......................................................................................... 22
1) Définitions du contrôle interne. ................................................................................................ 22
2) L’intérêt du contrôle interne. .................................................................................................... 22
3) Les types et les niveaux du contrôle interne ............................................................................. 23
a) Les types du contrôle interne : .............................................................................................. 23
b) Les niveaux du système de contrôle interne : ....................................................................... 24
4) Les limites du contrôle interne .................................................................................................. 25
a) L’erreur de jugement : ........................................................................................................... 25
b) Les dysfonctionnements :...................................................................................................... 25
c) Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management ...................................... 26
d) La collusion : .......................................................................................................................... 26
e) Le rapport coûts/bénéfices : ................................................................................................. 26
Section 2 : Généralités sur la performance de l’entreprise .................................................................. 27
1) Définitions de la performance ................................................................................................... 27
2) Les concepts de base ................................................................................................................. 27
a) L’efficacité ............................................................................................................................. 27
b) L’efficience............................................................................................................................. 27
c) L’économie ............................................................................................................................ 28
3) Les objectifs de la performance ................................................................................................ 28
4) Les types de la performance ..................................................................................................... 29
a) La performance organisationnelle ........................................................................................ 29
b) La performance stratégique et la performance concurrentielle........................................... 29
c) La performance humaine ...................................................................................................... 30
d) Performance interne ............................................................................................................. 30
e) Performance externe............................................................................................................. 30
5) Les mesures de la performance ................................................................................................ 31
a) Les critères quantitatifs ......................................................................................................... 31
b) Les critères qualitatifs ........................................................................................................... 31
6) Identification et maîtrise du risque de l’entreprise par l’audit interne .................................... 32
a) Gestion et maîtrise des risques ............................................................................................. 32
b) Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques .......................................................... 34
7) L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision ........................................................ 35
a) Définition de la décision ........................................................................................................ 35
b) Les étapes de la décision ....................................................................................................... 35
c) Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision ............................................................... 36
Chapitre III : Cas pratique au sein de l’entreprise MAROC TELECOM. .................................................. 38
Section1 : Présentation de l’entreprise MAROCTELECOM et l’audit interne ....................................... 38
1) Présentation de l’entreprise de MAROC TELECOM................................................................... 38
a) Historique : ............................................................................................................................ 38
b) Situation géographique : ....................................................................................................... 40
c) Missions et objectifs : ............................................................................................................ 40
d) L’effectif de l’entreprise ........................................................................................................ 41
2) Présentation de l’audit interne au sein de MAROC TELECOM .................................................. 41
a) La place de l’audit interne dans l’organigramme de Maroc Telecom ................................... 41
b) Les objectifs de l’audit interne .............................................................................................. 41
c) Les typologies des audits effectués ....................................................................................... 41
d) Les principaux risques de l’activité ........................................................................................ 42
e) Le rôle de l’audit interne dans la gestion des risques de l’entreprise................................... 42
Section 2 : La méthodologie de l’audit interne au sein de MAROC TELECOM ...................................... 42
1) Phase de préparation ................................................................................................................ 42
2) Phase de réalisation .................................................................................................................. 42
3) Phase de conclusion .................................................................................................................. 42
4) Phase de suivi ............................................................................................................................ 42
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise MT ............................... 43
Conclusion ............................................................................................................................................. 45

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• Pour L’IFACI1 : « l’audit interne exerce à l’intérieur de l’organisation une fonction

Garantir l’intégrité du patrimoine.

2) Objectifs de l’audit interne

3) Les formes d’audit

transcription dans le langage comptable opérationnel de l'entreprise, et le premier vise

b) Le domaine d’investigation de la mission

Audit d’évaluation : préalable à une acquisition d’entreprise.

4) Positionnement de la fonction d’audit interne

a) L’audit interne et l’audit externe

Table 1: Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe

Audit interne Audit externe

Le statute de L’auditeur interne appartient au L’auditeur externe (cabinet international ou

l’entreprise (managers, D.G., (actionnaires, banquiers, autorités de

éventuellement comité d’audit). tutelle, clients et fournisseurs, etc.).

l’auditeur originale. preuves, à base de rapprochements.

Source : RENARD J. (2009), Op. Cit, p80

b) L’audit interne et le contrôle de gestion

Différences quant Audit interne Contrôle de gestion

A la périodicité En fonction du risque. -Dépendante des résultats de

Au champ S’intéresse à tous les domaines de S’intéresse aux résultats réels ou

Méthodes de travail Propre à l’auditeur. S’appuie sur les informations

Source : RENARD.J, (2009), Op, Cit , p93.

• L’audit interne et l’inspection

Audit interne inspection

Régularité /Efficacité Contrôle de respect des règles Contrôle le respect des

Service/police Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et

Sélection/sélectivité Répondre aux préoccupations Investigation

Section 2 : Approche méthodologique de l’audit Interne

1) Définition de la mission d’audit.

2) Les phases de la mission d’audit

• Phase de préparation et d’identification

• L’appréciation du contrôle interne :

• Le contrôle direct des comptes :

• Les travaux de fin d’année :

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3) Les outils de l’audit interne :

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