REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

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PAIX – TRAVAIL – PATRIE PEACE – WORK – FATHERLAND
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTRY OF HIGHER
SUPERIEUR EDUCATION
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INSTITUT UNIVERSITAIRE ET ESTUARY ACADEMIC AND
STRATEGIQUE DE L’ESTUAIRE STRATEGIC INSTITUT
(IUES /INSAM) (IUES/INSAM)
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TUTELLE ACADEMIQUE : UNIVERSITE DE DSCHANG

LICENCE PROFESSIONNELLE
Spécialité : GRH

UE : GESTION DE LA
FORMATION ET GPEC

Par :

Dr NGOUFACK François
Consultant en Management des Organisations
PDG Cabinet MIRROR CONSULTING
Tél : 677 44 25 12 – 694 24 83 67
Email: [email protected]

Année Académique : 2022 – 2023

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OBJECTIFS GENERAUX

Maitriser la formation, son intérêt et l’organisation de la formation dans une entreprise

Maitriser les effectifs des RH et les gérer sur le plan qualitatif et quantitatif.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

L’étudiant doit pouvoir à la fin du cours :

- Concevoir un plan de formation
- Maitriser les coûts de la formation
- Présenter une GPEC

CONTENU
TITRE I : GESTION DE LA FORMATION
CHAPITRE I : GENERALITES DE LA FORMATION
CHAPITRE II : TYPES ET CATEGORIES DE FORMATION
CHAPITRE III : INGENIERIE DE LA FORMATION
TITRE II : LA GPEC
CHAPITRE I : DEFINITION DES CONCEPTS, OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA GPEC
CHAPITRE II : PROCESSUS ET DEMARCHE DE LA GPEC

TEMPS ALLOUES : 45 Heures

Méthodes d’enseignement
 Cours magistraux
 Cas pratiques
Méthodes d’évaluation
 Contrôle continu
 Examen semestriel

Références bibliographiques
 Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod
 Weiss et al.(2005), Ressources humaines, éditions d’organisation
 Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition
 Gomez – Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human ressources, Prentice Hall,
3ème édition
 Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.
 Code général des impôts du Cameroun.

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 TITRE I : GESTION DE LA FORMATION

INTRODUCTION
La mondialisation, l’évolution inexorable des technologies, la crise et l’allongement de
la durée de vie au travail, bouleversent l’équilibre des entreprises et mettent en péril les
salariés, de plus en plus exposés aux changements brutaux.
La compétitivité de l’entreprise dépend de la qualité des ressources qu’elle emploi et
dépend donc de la formation. Un équilibre est nécessaire entre les besoins en ressources
humaines et les ressources humaines disponibles. La GPEC s’impose dans toute organisation.
Formation et GPEC sont deux outils constituant le plat de résistance.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA FORMATION

Objectifs généraux :
Etre capable de déceler les besoins en formation et mettre en place un plan de
formation ;
Assurer la gestion de la formation
Objectifs spécifiques :
L’étudiant doit pouvoir à la fin de ce cours :
- Maitriser l’importance de la formation dans l’entreprise
- Elaborer un plan de formation
- Préparer un budget de formation
- Gérer une formation

Pour rester compétitive, toute entreprise doit penser à la formation permanente de son
personnel. La formation est donc un outil, un moyen que l’entreprise devrait s’en approprier
pour atteindre ses objectifs. Elle doit mettre en place une politique de formation.
I- DEFINITION
Raymond Varier "la formation est l’ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de
supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires pour leur propre
satisfaction ou pour mieux accomplir leurs fonctions".
II- LES ENJEUX DE LA FORMATION
Ils sont multiples et peuvent être rattachés à différents horizons temporels :
 A court terme, elle facilite l’intégration des nouvelles recrues, améliore la performance
individuelle et collecte. Elle forme au métier.
 A moyen terme, elle facilite l’adaptation aux nouveaux outils de travail, accompagne
le changement organisationnel. Elle développe l’adaptation et prévient le risque
d’inadaptation.
 A long terme, elle développe le potentiel.
La conception d’une politique de formation varie d’une entreprise à l’autre. On
distingue différents enjeux de la politique de formation :

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  Le stade fiscal, qui amène les entreprises à considérer la formation comme une charge
sociale supplémentaire. Elle contribue donc à augmenter artificiellement les charges et
à générer les bénéfices élevés.
 Le stade légal : il témoigne d’une incompréhension du cadre juridique et la gestion de
la formation à ce stade reste essentiellement administrative.
 Le stade catalogue : qui se traduit par une contribution donc l’efficacité est parfois
limitée par une conception de la formation essentiellement comme "tranquillisant
social", vecteur de reconnaissance des salariés.
 Le stade recensement : il s’appuie sur une collecte structurée en amont des besoins de
formation à différents niveaux.
 Le stade d’investissement : il traduit l’intégration totale de la formation dans la
stratégie de l’entreprise.
La formation sera alors l’aboutissement d’une pratique de la GPEC. Il faut anticiper
l’évolution des métiers, des compétences et s’inscrire en amélioration continue sur le plan
qualitatif.
La construction d’une politique de formation s’appuie sur les orientations suivantes :
 Pourquoi ? Quels sont les objectifs à atteindre en tenant compte des objectifs globaux
de l’entreprise ?
 Quoi ? Quelles sont les priorités en termes d’objectifs et/ou de population ?
 Qui ? Sont les clients et les acteurs de la formation ? Leurs rôles et leurs relations
internes ?
 Comment et où ? Quelles sont les procédures permettant de traduire des objectifs
généraux en actions précises ?
 Combien ? Quel budget doit être alloué à la formation au sein de l’entreprise ?

III- LES FONCTIONS DE LA FORMATION EN ENTREPRISE

 La fonction stratégique : elle s’inscrit dans le projet de développement de
l’entreprise et dans sa dynamique générale.
 La fonction sociale : elle s’inscrit à l’adaptation de l’homme à son
environnement socioéconomique et culturel.

IV- LES ACTEURS DE LA FORMATION

Nous pouvons regrouper ces acteurs en quatre catégories dans le tableau de la page
suivante :

Tableau 4 : Les facteurs de formation

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 Niveaux Acteurs Rôles attendus Production
Direction de l’entreprise Fixe les objectifs et les Rédige les cahiers
Direction des RH orientations générales de des objectifs
Direction de la formation la formation
Formule les demandes
de formation
Fixe le budget
Choisit le maître
Niveau Stratégie d’œuvre
d’ouvrage décisionnelle Contrôle la mise en
œuvre des
compétences
en
professionnel

Aide le maître d’ouvrage à identifier les

Assistant à Stratégie besoins de formation
maître décisionnelle Aide le maître à sélectionner les moyens de
d’ouvrage Responsable de la formation développer les compétences

Aide à rédiger les cahiers de charges, les

objectifs
Direction de la formation Traduit les objectifs et Rédige les cahiers
consultant externe les orientations en des charges
Maître
Organisationnel commandes
d’œuvre
opérationnelles
Contrôle la réalisation
Réalise les appels
d’offre
Choisit un prestataire de
formation
Valide le programme
pédagogique

Prestataire Opérationnel Organismes et centre de Organise et réalise les Rédige les cahiers
de apprentissage formation Formateurs prestations de formation de charges
formation Evalue les capacités
acquises à compléter

Stagiaire Participent activement à Fiches

Les Opérationnel personnel la formation d’évaluation de la
apprenants apprentissage formation

Source : Guy BOTERF, Ingénierie et évaluation des compétences. 4e édition.

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Travaux dirigés :
1- Définir : formation,
2- Quels sont les acteurs de la formation ?
3- Quelles sont les fonctions de la formation ?
4- Citez les enjeux de la formation.
5- Quels sont les éléments qui entre dans le budget de la formation ?

V- QUELQUES RATIOS POUR L’EVALUATION DE LA FORMATION

Ratios pédagogiques
1. (Absentéisme) Effectif formé/ Effectif convoqué
1. (Taux de Réalisation) Effectif formé / Effectif programmé
2. (Taux de Réalisation) Nb actions réalisées / Nombre actions prévues
3. (Taux de Réalisation) Nb jours réalisés/ Nb jours prévus
4. (Effort de formation) Nb jours de formation/Effectif global de l’entreprise
5. (Equité) Nb de jours de formation par catégorie/ Effectif de la
catégorie
6. (Stratégie de formation) Nb de jour par mode (intra inter) / Nb global de jours
7. (Stratégie de formation) Nb de jours par module (langue, gestion, TECH)/ Nb
global de jours
8. (Equité) Nb de jours par département / Nb global de jours de formation
9. (Taux de satisfaction) Moyenne des notes (évaluation a chaud) / 20
10. Taux de satisfaction) Moyenne d'évaluation à chaud par organisme formateur
11. (Taux d’occupation du personnel) Nb de jours de formation / Effectif global*
Nb de jours théoriquement travaillé
12. (Taux de conformité) Nb d’actions hors programme / Nb d’actions réalisées
13. (Taux d’occupation du service formation) Effectif du service formation /
Effectif formé ou Nb de jours de formation

Ratios financiers
1. (Taux de Réalisation) Dépenses de formation / Budget de formation
2. (Effort de formation) Dépenses de formation / Masse salariale
3. (Effort de formation) Dépenses de formation / Chiffre d’affaire
4. (Taux d’exploitation de la TFP) Dépenses de formation / TFP
5. (Taux de remboursement) Ristourne/ TFP
6. (Coût moyen) Coût moyen du jour de formation intra : Par thème, Catégorie socio
professionnelle, Organisme formateur : coût / Nb jours de formation H/j
7. (Coût moyen) Coût moyen du jour de formation inter entreprise : Par thème,
Catégorie socio professionnelle, Organisme formateur : coût / Nb jours de formation H/j
8. (Coût indirect) Coût indirect (frais service formation, moyens pédagogique, frais
fonctionnement etc.) / Coût global de la formation

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VI- CALCUL BUDGET DE FORMATION
Le budget de formation dépend du type de formation suivie. S’il s’agit d’une
formation libre, il faut seulement prendre en compte le coût du programme et des frais de
suivi. Mais dans le cas d’une formation certificative ou d’une formation universitaire
française, il faut aussi payer les droits d’inscription selon la catégorie de la formation. Et si la
formation n’est pas entièrement à distance, il faudra en outre réserver un budget pour les frais
de déplacement et hébergement. Ainsi, avant de procéder au calcul du budget, il est utile de
déterminer les objectifs de la formation. Dans cet objectif, il faut bien être au courant des
coûts, en les analysant dans le sens direct et variable et de pouvoir déterminer, calculer et
pouvoir suivre le seuil de rentabilité. Ce dernier se fait sur deux points distincts : sur le point
de contrôle et sur les sources de valeurs. Il reste ensuite le calcul des coûts et son évaluation,
pour avoir plus de profit sur ce qui est fait.

Chaque année, les entreprises doivent prélever un pourcentage de leur masse salariale
afin de financer la formation continue de ses salariés. Ce financement dépend surtout de la
taille et de l’effectif des salariés de l’entreprise. De ce fait, le financement à la formation des
entreprises de moins de 10 salariés est de 0,55 % ; il est de 1,05 % pour les entreprises de 10 à
19 salariés et de 1,6 % pour celles ayant au moins 20 salariés. Pour ces dernières, le
financement de 1,6 % se répartie en plusieurs sous-catégories : 0,9 % sont consacrés au plan
de formation, 0,5 % pour le DIF ainsi que les contrats et périodes de professionnalisation, et
0,2 % pour les CIF, le bilan de compétences et les VAE.

CHAPITRE II : TYPES ET ACTIONS DE FORMATION

Objectif général
L’étudiant doit s’approprier des typologies de formation et les actions de formation

Objectifs spécifiques
- Distinguer les types de formation
- Connaître les actions de formation

Dans toutes les organisations qui se veulent dynamiques, le manager ou le GRH doit
maîtriser la typologie de formation ainsi que les actions. Nous déclinerons tous ces aspects.

I- LES TYPES DE FORMATION

 Formation initiale
La formation initiale désigne le cursus au cours duquel les étudiants apprennent les bases
d’une profession, quelle qu’elle soit. Elle se déroule obligatoirement dans la continuité de sa
scolarité. Par exemple, une fois le bac en poche, vous choisissez de vous diriger vers des
études supérieures à l’université immédiatement. Vous restez dans le cadre d’une f ormation
initiale. Durant cette période d’apprentissage, vous allez acquérir des compétences et des
savoirs indispensables à l’exercice de la profession choisie et un diplôme sanctionnera la fin
de ce cursus. Suivant la formation et/ou les établissements où elle se déroule, la durée est

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variable mais le cursus est suivi dans son intégralité en présentiel et sans alternance. Dans le
cas où vous choisiriez de mettre fin à cette formation avant son terme et les reprendriez plus
de deux ans après, elle ne sera alors plus dans un cursus de formation initiale mais continue
ou professionnelle.

 Formation continue
Ainsi que nous venons de l’indiquer, si la formation ne rentre plus dans le cadre de
la formation initiale, elle peut alors rentrer dans le cadre de la formation continue. En
effet, la formation continue concerne plutôt des personnes déjà en activité ou possédant
une expérience professionnelle, qu’il s’agisse de salariés, d’indépendants ou de demandeurs
d’emploi et qui choisissent de reprendre des études. Dans le cadre de ce type de formation,
les personnes cherchent avant tout à améliorer leurs compétences, en développer de
nouvelles pour évoluer dans leur emploi actuel, compléter un cursus de formation initiale ou
préparer un projet de reconversion. Par exemple, vous êtes écrivain public et souhaitez
évoluer vers la rédaction web. Vous pourriez alors suivre des formations vous permettant de
vous professionnaliser dans ce domaine. De même, si vous êtes un cadre qui vient de perdre
son travail et souhaite changer totalement de voie pour devenir boulanger. Vous allez devoir
suivre une formation pour passer un CAP de boulanger.

 Formation professionnelle
La formation professionnelle est un outil d'évolution important disponible pour tous les
actifs qu’ils soient salariés, indépendants, chefs d’entreprise ou demandeurs d’emploi.
S'apparentant beaucoup à la formation continue, elle permet de se former tout au long de sa
vie professionnelle pour développer ou gagner de nouvelles compétences et booster sa
carrière ou changer de métier mais également s’assurer de maintenir son
employabilité. La formation professionnelle continue constitue une obligation nationale
inscrite dans le Code du Travail. Sa mise en œuvre est liée au statut de la personne. Elle
nécessite le financement de la formation elle-même et la rémunération ou l’indemnisation
de la personne durant cette formation. Elle peut donc s’inscrire dans le plan de formation de
votre entreprise ou émaner de votre demande personnelle.

 Formation pour adulte

La formation pour adultes englobe la formation professionnelle et la formation continue
car si ces modes de formation ne leur sont pas réservés, c’est en général ce public qui les
suit.
 Formation en présentiel
La formation en présentiel est un terme utilisé pour désigner le moment où les élèves sont
réunies dans un même lieu avec un formateur. Ce mode de formation est traditionnellement
le plus courant, surtout en formation initiale mais on le retrouve également en formation
continue. De nombreux organismes peuvent organiser ce type de formation continue qu'ils
soient publics, institutionnels ou privés. Les cours peuvent être aussi bien collectifs
qu’individuels.

 Formation en alternance
Levier d’accès très efficace pour intégrer le monde professionnel, ce mode d’enseignement
est plutôt courant chez les jeunes gens de 16 à 25 ans même si les adultes peuvent, pour
certains, profiter de ce système de formation. Que ce soit en contrat d’apprentissage ou en
contrat de professionnalisation, l’alternance est un système de formation qui permet aux
étudiants d’alterner entre périodes de cours et périodes de travail en entreprise. Elle offre
également la possibilité d’accéder à des formations de tous niveaux : CAP, master, BTS,

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bachelor… Ce mode d’enseignement est de plus en plus prisé car entreprises et étudiants y
trouvent chacun leur compte. D’un côté, la société profite d’une main d’œuvre formée à son
image et rapidement opérationnel. De l’autre côté, l’étudiant est rémunéré pour apprendre
son métier.

 Formation à distance ou FOAD

Contrairement à la formation traditionnelle, la formation à distance ne requiert pas la
présence physique d’un professeur et ne s'effectue pas dans le cadre d'un établissement
scolaire. Elle se pratique n’importe où, n’importe quand et peut prendre la forme de cours
papiers, de plateformes de formation en ligne. Cette formule est idéale pour les personnes
qui ne s’imaginent pas retourner sur les bancs de l’école mais qui ne souhaitent pas non plus
être livrées à elles-mêmes. Dans le cadre d'une reconversion, ce mode d’enseignement est
souvent privilégié puisqu’il permet de suivre des cours en parallèle de leur activité actuelle.

 Blended learning
Grâce au développement numérique, la formation professionnelle est en perpétuelle
évolution et offre de nouvelles méthodes d’apprentissage. Parmi celles-ci, le blended
learning dont l’idée est d’utiliser plusieurs méthodes pour former les apprenants. Si la
méthode en elle-même n’a rien de réellement nouveau, ce sont les supports utilisés qui le
sont notamment les supports en ligne. Savant mélange entre la formation à distance (e-
learning ou en ligne) et le présentiel, le blended learning propose une technique
d’apprentissage complète et innovante permettant à bon nombre d’apprenants d’y trouver
leur compte. L’apprentissage mixte offre donc une approche dynamique de la formation et
de l’enseignement.

 Formation en ligne ou e-learning

Dans la lignée de la formation à distance, le e-learning désigne l'ensemble des solutions et
moyens permettant l'apprentissage par méthode électronique notamment via des plateformes
en ligne. Ces formations digitales recouvrent plusieurs méthodes d’apprentissage :

 Le MOOC (Massive Online Open Course) qui se définit comme une formation en
ligne en libre accès qui met à disposition des apprenants du contenu pédagogique et
permet de gagner en compétences ou en culture personnelle. A la fin, l’apprenant se
voit délivrer un certificat.
 Le COOC (Corporate Online Open Course) concerne les cours dispensés par une
entreprise auprès de ses salariés, cadres, candidats potentiels ou même ses clients et
fournisseurs. L’objectif est d’accompagner la transformation numérique au sein des
entreprises et ainsi développer les compétences de l’ensemble des collaborateurs.
 Le SPOC (Small Private Online Courses) qui consiste à réunir un nombre restreint de
personnes avec un nombre d’accès limité à la formation.

Si de plus en plus de formations diplômantes ou certifiantes sont accessibles entièrement en

ligne, elles obligent tout de même à exercer seul.

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  Formations diplômantes
Dispensées par des écoles, universités ou centres de formation spécialisés, les formations
diplômantes permettent d’obtenir un diplôme d’Etat reconnu qui facilite l’évaluation de
votre niveau par un potentiel recruteur : BP, CAP, Bac, BTS, Licence, Master... Ces
formations sont accessibles à tous, du salarié au demandeur d’emploi en passant par les
fonctionnaires ou les indépendants et elles permettent non seulement de se reconvertir mais
également d’évoluer vers un poste plus important.

 Formations qualifiantes
Contrairement aux formations précédentes qui sont sanctionnées par un diplôme,
les formations qualifiantes ne le sont pas et ne permettent pas non plus l’obtention d’une
certification. Suivies avant tout dans le cadre de la formation continue, ces formations ont
pour objectif de rendre immédiatement opérationnel dans son activité actuelle ou pour
prétendre à un autre poste par l’apport de nouvelles compétences.

 Formations certifiantes
Les formations certifiantes sont des cursus courts à visée professionnelle qui s’adressent
uniquement à un public déjà entré dans la vie active. Elles se soldent par la délivrance d’une
certification reconnue par les branches professionnelles. À l’inverse des diplômes, elles
apportent des compétences sur un métier précis.

 Titres professionnels
Délivrés par le ministère de l’emploi, via un organisme de formation, ces titres sont
enregistrés au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Plus de 300
existent permettant de justifier du suivi d'une formation ayant permis d’acquérir certaines
compétences et qualifications.

 Certificats de Qualification Professionnelle (CQP)

Spécifique à la branche professionnelle par laquelle le certificat a été créé, cette formation
est reconnue par les entreprises du secteur. Même s’ils ne sont pas officiellement reconnus
par l’État, les entreprises les apprécient car ils correspondent à la réalité de leurs métiers et
de leurs problématiques.

 Validation des acquis de l'expérience - VAE

La validation des acquis de l'expérience est une mesure qui permet à toute personne, quel
que soient son âge, son niveau d’études ou son statut, de faire valider les acquis de son
expérience pour obtenir une certification professionnelle. Elle permet d'obtenir, en totalité
ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au
Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

II- LES TYPES D'ACTIONS DE FORMATION

L’action de formation se définit comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un

objectif professionnel. Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance. Elle peut également
être réalisée en situation de travail (article L6313-2 Code du travail).

Les types d'actions de formation qui entrent dans le champ d'application des dispositions
relatives à la formation professionnelle continue sont les suivants :

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  les actions de préformation et de préparation à la vie professionnelle ;

 les actions d'adaptation et de développement des compétences des salariés ;

 les actions de promotion de la mixité dans les entreprises, de sensibilisation à la lutte

contre les stéréotypes sexistes et pour l'égalité professionnelle entre les femmes et les
hommes ;

 les actions de promotion professionnelle ;

 les actions de prévention ;

 les actions de conversion ;

 les actions d'acquisition, d'entretien ou de perfectionnement des connaissances ;

 les actions permettant de réaliser un bilan de compétences ;

 les actions de validation des acquis de l'expérience ;

 les actions de formation relatives à l'économie et à la gestion de l'entreprise ;

 les actions de formation relatives à l'intéressement, à la participation et aux dispositifs

d'épargne salariale et d'actionnariat salarié ;

 les actions d'accompagnement, d'information et de conseil dispensées en faveur des

créateurs et repreneurs d'entreprises agricoles, artisanales, commerciales ou libérales,
exerçant ou non une activité ;

 les actions de formation continue relatives à la radioprotection de certaines personnes ;

 les actions de lutte contre l'illettrisme et pour l'apprentissage de la langue française ;

 la participation à un jury d'examen ou de validation des acquis de l'expérience, lorsque

ce jury intervient pour délivrer des certifications professionnelles inscrites au
Répertoire national des certifications professionnelles, entre également dans le champ
de la formation professionnelle continue ;

 les formations permettant aux bénévoles du mouvement coopératif, associatif ou

mutualiste et aux volontaires en service civique d'acquérir les compétences nécessaires
à l'exercice de leurs missions sont considérées comme des actions de formation ;

 les formations destinées aux salariés en arrêt de travail résultant d'un accident du
travail, d'une maladie professionnelle ou non professionnelle. Ainsi le salarié peut
demander une prise en charge, par les organismes collecteurs paritaires agréés
(OPCA), de tout ou partie des coûts pédagogiques ainsi que, le cas échéant, des frais
de transport, de garde d'enfant, de repas et d'hébergement nécessités par la formation.

Travaux Dirigés
1- Typologie de formation
11
 2- Quelles sont les catégories de la formation

CHAPITRE III : INGENIERIE DE LA FORMATION

Objectif général :
Maîtriser les étapes de la formation

Objectifs spécifiques
- Maitriser la particularité de l’ingénierie de la formation
- Connaitre la démarche de l’ingénierie de la formation

I- DEFINITION DE L’INGENIERIE DE LA FORMATION

Selon André GUITTET, l’ingénierie de la formation est « un ensemble de démarches

méthodologiques articulées qui s’appliquent à la conception des systèmes d’actions et de
dispositifs de formation pour atteindre d’une façon efficace un objectif fixé ». Sa finalité est
de rechercher une optimisation de l’investissement.

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 II- FINALITES DE L’INGENIERIE DE FORMATION

Le souci de l’ingénierie de la formation sera une succession de tâches consistant entre

autres :
 Déduire les objectifs de formation et définir les modalités d’évaluation ;
 De réaliser une étude techno-économique ;
 De formaliser un dispositif formation ;
 De mettre en œuvre et suivre la formation.
Pour cela, les entreprises doivent alors pouvoir s’appuyer sur des systèmes efficaces de
planification des besoins de formation. Et si les compétences produites doivent être adaptées
aux problèmes de la performance à résoudre, elles doivent être générées au bon moment, en
quantité suffisante, en concordance entre-elles, et à coût raisonnable.
Ces processus de gestion de la formation doivent du même titre que d’autres
processus organisationnels, être abordés dans la double perspective de leur efficacité et de
leur efficience. C’est à ces conditions que l’ingénierie de la formation peut devenir un
véritable outil stratégique au service de l’évolution de l’entreprise.
Aussi, il est utile de respecter les étapes de l’ingénierie de la formation lors de,
l’élaboration du plan de formation.

III. DEMARCHE THEORIQUE DE L’ELABORATION D’UN PLAN DE

FORMATION

En ingénierie, l’élaboration du plan de formation doit répondre à une certaine

démarche.

1) Analyse des besoins de formation

Si l’élaboration du plan de formation repose sur l’analyse préalable des besoins, il faut
toutefois reconnaître que la notion de besoin de formation est difficile à définir. Besoin pour
qui ? La demande formulée traduit-elle le besoin réel ? Qui est le mieux placé pour l’énoncer
?
L’étape de recueil et d’analyse des besoins de formation est une étape fondamentale et
décisive. Celle dépendra de la capacité de formation à répondre aux évolutions de
l’entreprise.
Elle permettra d’éviter que le plan soit un relevé de demandes individuelles
éparpillées, mais qu’il soit ancré dans une logique de développement des compétences
individuelles et collectives.
Le terme besoin au sens propre traduit une situation de manque. Dans le cas de la
formation, cette définition paraît ambiguë, car d’après Soyer, dire que le besoin de
formation est un manque signifie que seule la formation pourra résoudre les problèmes
rencontrés par l’entreprise. Le besoin de formation est un « abus de langage ». Il n’y a pas
besoin en formation, plutôt des problèmes que la formation peut résoudre.
Le besoin de formation n’existe pas en soi. Le responsable formation identifie les
objectifs à atteindre, des problèmes à régler, des changements à anticiper pour lesquels la
formation est une réponse, parmi d’autres, pour combler l’écart entre les compétences
acquises et les compétences requises.

13
 Meignant, allant dans le sens affirme que le besoin de formation n’existe pas « tout fait
» comme un gisement où l’on doit servir. Il naît d’un écart entre une situation actuelle et une
situation attendue. En d’autres termes, le besoin de formation exprime un écart de
compétences existant entre le profil professionnel réel et le profil professionnel requis.
Il continue en disant que le besoin de formation en entreprise est induit par des facteurs
émanant des sources différentes dont :
 L’environnement externe de l’entreprise : les exigences des clients, les stratégies des
concurrents, les nouvelles technologies, l’évolution du marché, les contraintes et les
opportunités du marché, etc génèrent des besoins de formation;
 L’environnement interne : il fait du personnel ; des groupes sociaux, des organisations
et les techniques en place, des ressources financières, etc. qui vont rendre possible (ou
non) l’adaptation de l’entreprise à son environnement externe ;
 La stratégie de l’entreprise : elle se situe à l’interface de ces deux environnements. Ici,
trois facteurs vont induire les besoins de formation, à savoir les projets traduisant la
stratégie de l’entreprise, la politique sociale de l’entreprise et l’expression des attentes
des individus.

L’analyse des besoins de formation traduit une « volonté d’évolution » d’une situation
professionnelle pour laquelle la formation jouerait un rôle. Lorsque le besoin est manifesté de
manière explicite, on parle alors de demande de formation. En général, la demande de
formation entraîne tout le processus même de l’ingénierie de la formation. Elle provient soit
des salariés, soit de l’entreprise elle-même.
L’analyse des besoins de formation s’appuie par ailleurs sur différentes méthodes et
procédures selon qu’il s’agisse d’un besoin collectif ou d’un besoin exprimé est en adéquation
avec les objectifs de l’entreprise et aussi de vérifier si le salarié a vraiment besoin de la
formation.
L’analyse des besoins de formation s’appuie sur différentes méthodes et procédures
selon qu’il est d’un besoin collectif ou d’un besoin individuel.
 Le recensement des besoins de l’entreprise en termes de compétences et des
besoins individuels des salariés ;
 La définition des actions prévues par catégories,
 Le choix des modalités d’organisation de la formation (par un formateur externe,
en interne...)
 L’établissement du budget, du planning de départ en formation des salariés visés
par le plan de formation
Thierry ARDOUIN dégage dans le tableau suivant les principales opérations à
effectuer pour élaborer, construire et suivre un plan de formation.

14
 a) Plan de formation : étapes et planification

Quand ? Quoi ? Qui ? Comment ?

1 -Définition des Réunion
objectifs Objectifs N et orientations Direction
Bilan d’étape du plan en
de l’établissement Commission
cours, Notes
politique de la formation Formation
d’information
Questionnaire aux
Services
cadres, de service,
formation cadres,
Recensement des besoins réunion de service,
personnel (agent,
2-Identification des « Fiche individuelle au
salarié)
besoins » personnel
Projet de service Cadres DRH

Recueil et exploitation Document

des demandes Traitement Service formation récapitulatif
des fiches de synthèse

Priorisation des besoins

Direction service Plan prévisionnel
de formation
3-Analyse des budgétisation formation
données Arbitrage
Hiérarchisation Consultation
Direction Service
budgétisation Commission
formation
formation
Priorisation des Direction

actions de
formation
Proposition à la : Direction service
4- mise en forme du
commission formation
plan
formation Organisation
réajuste ment syndicale

Présentation à la ; Direction service Edition du plan de

CE formation formation
Transmission
5-presentation aux cadres de Service formation
aux instances ou services
direction Définition des CDC
Lancement des appels Service formation CDC
d’offres
6-Communication
Information aux cadres et
diffusion du plan
aux salariés
7-Action 1 régulation

15
 Mise en œuvre des Service formation
Gestion
actions du plan de Service concerné 1
informatique
formation personnel
Tableaux de bord
Bilan quantitatif et
8-Evaluation Gestion
qualitatif Service formation
bilan informatique
Envoi des
Fiche
déclarations
d’évaluation de stage
fiscales
NB : A chaque étape on doit associer le temps c'est-à-dire la période ou le moment.

b) Le tableau de bord
Pour pouvoir analyser suivre et évaluer, l’ingénierie de formation doit se doter
d’instruments de connaissances des situations. Les tableaux de bord sont alors des guides
nécessaires à mettre en place. Selon Meignant, le tableau de bord est un moyen de mise sous
contrôle d’un processus et de pilotage d’une action.
Il est composé d’un nombre limité d’indicateurs concernant des points sur lesquels le
destinataire de l’information a effectivement un pouvoir de décision ou au moins
d’influence .C’est un outil d’information, de gestion, de pilotage et de communication.
Le tableau de bord contient des indicateurs qui sont des éléments significatifs,
mesurables et observables. Un bon indicateur doit être fiable, valide, audible (cohérence avec
la culture et les modes de fonctionnement de l’entreprise) et utile. En effet, le tableau de bord
contient quatre parties :
 Informative sur l’action : identification de client, du responsable,
 Qualitative sur les points des indicateurs et vigilance
 Quantitative sur l’utilisation des données
 Résultats qui donnent les principaux éléments d’évaluation
Le tableau de bord est donc un instrument important de l’ingénierie de la formation ; il
est un outil de gestion et d’aide à la prise de décision.

16
 III.4 L’évaluation de la formation
L’évaluation de la formation constitue une étape importante de la politique de la formation.
C’est une étape sans fin et se retrouve partout. Elle est multidimensionnelle et multiforme.
On distingue trois niveaux d’efficacité :
 L’évaluation à chaud : elle consiste à mesurer l’efficacité pédagogique du stage donc
c’est l’impact instantané de l’action, la réceptivité des stagiaires, c’est l’occasion de
recueillir le sentiment des stagiaire sur le contenu et le déroulement de la formation
(on s’intéresse à mesurer la satisfaction des stagiaires). C’est la pratique dominante de
l’évaluation de la formation.
 Evaluation différée : on va s’assurer que les salariés formés sont capables de
transférer leur acquis dans leur situation respective. Il s’agira donc d’identifier, de
mesurer les éléments démontrant les compétences.
On peut observer directement les comportements au travail, on peut essayer d’analyser
l’activité du salarié par exemple, concevoir un tableau de bord individualisé, on peut
demander le concours du salarié, on peut procéder à des entretiens avec le salarié pour
décoder l’impact ressenti de la formation dans son travail. On peut aussi essayer d’analyser
les éléments qui peuvent interférer, ou empêcher le changement attendu. Ce suivi du salarié
est une procédure lourde.
 L’évaluation globale : ici on cherche à mesurer le retour sur investissement global de
la formation.
A ce niveau il sera envisagé l’incidence sur l’économie du système. Il faut justifier que
les budgets ont été bien utilisés et que la formation a réellement apporté.
L’évaluation est une action d’appréciation à l’aide de critères et d’indicateurs définies
préalablement, l’atteinte des objectifs pédagogiques et de formation d’une action de
formation. Elle a pour objet de déterminer si les objectifs du projet, exprimés en termes de
productions directes, d’effets d'impact, sont atteints. Cette évaluation peut être faite à des
étapes différentes, par des acteurs différents (stagiaire, formateur, entreprise, client).
Christophe Parmentier définit quatre niveaux d’évaluation proposés par Donald
Kirkpatrick : le niveau des opinions et de la satisfaction, le niveau des apprentissages, le
niveau des comportements et le niveau des résultats opérationnels au poste de travail. Alain
Meignant décrit plus explicitement ces quatre niveaux en y introduisant un cinquième, dont
l’évaluation du système.
Niveau 1 : Evaluation de satisfaction : l’évaluation vise à mesurer les réactions
initiales des participants ou des clients en cours, aux méthodes, à l’organisation et au matériel
didactique ;
Niveau 2 : Evaluation pédagogique : elle mesure les acquis des apprenants à la fin de
la formation à une échéance plus ou moins éloignée. Ces deux niveaux d’évaluation se font à
chaud, juste à la fin de la formation.
Niveau 3 : Evaluation du transfert en situation du travail : l’évaluation porte sur le
changement de comportement. On se pose la question de savoir si les acquis des apprenants
(niveau 2) sont effectivement utilisés par eux en situation de travail. Pour évaluer ce
changement de comportement, ce sont souvent des tierces personnes (pairs, superviseurs,...)
qui vont assurer le retour d’informations.

17
 Niveau 4 : Evaluation des effets de la formation : elle mesure les résultats finaux liés
au changement de comportement et les répercussions sur l’efficacité de l’organisation. Ces
résultats sont le plus souvent évalués, car il n’est pas facile de déterminer la relation de cause
à effet avec la formation.
Ces niveaux 3 et 4 correspondent à l’évaluation à froid ou évaluation d’impact.
L’évaluation à froid est réalisée plusieurs mois après la formation,
Niveau 5 : L’évaluation du système : la question est de savoir si le système est-il sous
contrôle ? C’est la démarche qualité. L’évaluation est faite en amont de l’action, de façon à
optimiser dès la conception du projet, la probabilité qu’il soit efficace.
III.5 - METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC DE LA DEMARCHE DE
L’INGENIERIE DE LA FORMATION
1) Notion de diagnostic
Le diagnostic est la recherche des causes de toute nature de dysfonctionnement
constaté dans une organisation, considérée comme des symptômes. Iso 9000 définit le
diagnostic comme « la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un# de ses secteurs
ou d’un de ses activités en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéfice, en vue
d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d’amélioration en
tenant compte de son contexte technique, économique et humain ». Le diagnostic aboutit donc
à des recommandations par rapport au résultat obtenu.
Rappelons ici que, le diagnostic de par sa démarche se distingue de l’audit et de
l’intervention. L’audit est un mode d’investigation consistant à comparer, grâce à des
indicateurs pertinents, une situation réelle à une situation prescrites ou souhaitée, à mettre en
évidence des écarts, et les faiblesses des moyens dont l’entreprise dispose pour les contrôler.
Il cherche à expliquer ces écarts et à apprécier les risques encourus.
L’intervention quant à elle, est une démarche visant à opérer, un ou plusieurs
changements dans une organisation. Elle peut faire selon les termes de fonctionnement de
l’organisation.

2) Application du diagnostic à la démarche d’ingénierie de la formation

Le diagnostic peut s’appliquer à des éléments du système de formation ou à
l’ensemble du système de formation de l’entreprise. Dans le cas précis, le diagnostic va
s’appliquer à toutes les étapes d’une démarche d’ingénierie de la formation, à savoir :
 L’analyse des besoins de formation ;
 Le plan de formation ;
 La réalisation de la formation ;
 L’évaluation de la formation.
Plus explicitement et sur le plan purement pratique, nous retenons les étapes
suivantes pour la mise en place d’un plan de formation :
1) La prise en compte de la politique de formation de l’entreprise en fonction
de ses objectifs
2) La collecte et l’analyse des besoins de formation
3) Elaboration du plan de formation

18
 4) Dégager les objectifs de formation et la nature de formation
5) Chiffrer le plan ou préparer un budget prévisionnel
6) Réalisation et suivi du plan de formation
7) Evaluation du plan de formation.

Travaux dirigés
1- Définir : ingénierie de la formation,
2- Quelles sont les étapes de l’ingénierie de la formation
3-comment évalue-t-on la formation ?
4-A quoi sert le tableau de bord de la formation

19
 TITRE II : LA GPEC

Objectif général
Amener l’étudiant à mieux préparer les effectifs du personnel sur le plan qualitatif et
quantitatif pour répondre aux exigences de l’entreprise à l’échéance T+1
Objectifs spécifiques :
- Présenter le tableau GPEC
- Analyser les écarts et procéder à la régulation

La principale richesse d’une entreprise se trouve dans ses ressources humaines. Toute
entreprise qui souhaite se développer doit miser sur l’adéquation entre les compétences de ses
salariés et les compétences requises à court, moyen et long terme. Obligatoire dans les
entreprises de plus de 300 salariés, en vertu de la loi de la cohésion sociale de 2005 (Loi
Borloo), la GPEC s’inscrit comme une approche managériale à part entière destinée à assurer
la réussite de l’entreprise sur le plan stratégique. GPEC défintion avec myRHline !

L’acronyme GPEC signifie : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences. Il s’agit

d’anticiper et de planifier la stratégie de l’entreprise et d’évaluer les compétences nécessaires
à la réalisation du projet d’entreprise à terme.

Aujourd’hui, la GPEC s’inscrit comme un outil décisif en matière de compétitivité, dans la

mesure où elle justifie du besoin de l’entreprise d’adapter en permanence son capital humain.
Touchant directement aux individus, le pilotage de la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences s’annonce comme une tâche délicate. Les outils que les RH ont à leur
disposition sont variés et intègrent les entretiens annuels, les bilans de compétences, le tutorat,
la validation des acquis de l’expérience (VAE), etc. En outre, il s’agit d’abord de mettre en
place un référentiel permettant d’évaluer les compétences et différents profils de l’entreprise à
un instant T. Pour que le pilotage de la GPEC soit aisé, il est important que les outils mis en
place soient simples, souples et suffisamment personnalisables pour les adapter à la stratégie
d’entreprise au fil du temps. GPEC comment l’a définir ?
Outre les innovations technologiques, l’efficacité économique de l’entreprise repose sur un
élément fondamental : il s’agit d’avoir la bonne personne au bon moment avec les bons outils.
En raison de l’évolution rapide des outils à la disposition des entreprises, il est impératif que
les compétences et l’expertise des collaborateurs qui les utilisent évoluent au même rythme.

La GPEC : une nouvelle approche du management pour toutes les entreprises

Autrefois, la GPEC était l’apanage des grands groupes disposant d’équipes RH étoffées. Elle
s’étend aujourd’hui de plus en plus aux PME et s’impose comme un outil essentiel, apportant
une nouvelle approche du management en raison du fait qu’elle permet de renforcer et
d’encadrer les initiatives RH prises par l’entreprise.

Aujourd’hui, les entreprises comprennent que la dimension humaine doit être intégrée dans
les débats relatifs aux mutations technologiques ou concurrentielles sur le moyen comme sur
le long terme. Une vision novatrice pour certains qui voient encore, dans la gestion des RH, la
20
résolution de conflits et problèmes immédiats et l’ajustement a posteriori des ressources
humaines aux objectifs de l’entreprise.

Les RH s’intéressent aujourd’hui aux compétences dont dispose l’entreprise tout en anticipant
ce que seront les métiers à moyen et long terme, de manière à faire correspondre les
formations dispensées aux équipes avec ces anticipations. Il s’agit donc d’imaginer les
compétences requises demain qui permettront aux salariés d’exercer au mieux leur métier au
cours des années à venir. La GPEC s’inscrit donc comme un élément clé dans la vision
prospective de l’entreprise dans son ensemble, invitant les DRH à prendre une part active aux
délibérations relatives à l’avenir d’une entreprise.

GPEC comment l’a définir ? La GPEC est indéniablement un outil permettant à l’entreprise
d’accroître sa performance, présentant des avantages dans de nombreux domaines comme le
recrutement, la valorisation des compétences des salariés, l’optimisation des dispositifs de
formation… Un outil qui propulse les RH au centre des décisions stratégiques de l’entreprise
et qui met en lumière l’importance du capital humain, matière vitale.

Marilyn GUILLAUME

21
 CHAPITRE I : DEFINITION DES CONCEPTS, OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA
GPEC

Objectif général :
- maitriser les concepts relatifs à la GPEC
Objectifs spécifiques
- définir le concept emplois
-définir le concept compétences
Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) La gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et
moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la
stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique,
technologique, social et juridique. […]
I. GENERALITES SUR LA GPEC
1.1 - Définitions des concepts
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences. C’est une démarche
d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler les politiques et pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif.
Emploi = ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités qui regroupent un ensemble de
postes ayant des caractéristiques semblables.
Ex : personnel de bureau
Compétence : c’est le triptyque de savoir, savoir-faire et savoir-être.
Métier :
Poste :
Cette pratique opérationnelle de la gestion prévisionnelle est née dans les années 1970.
Elle a revêtu différentes I appellations : la gestion des effectifs, la / gestion des emplois
(GPE), la gestion anticipée des emplois et des compétences. Aujourd’hui, de nouvelles
appellations voient le jour pour redonner un souffle nouveau à la démarche et ne pas
reproduire les erreurs du passé. Les entreprises parlent aujourd’hui de gestion des
compétences, de management par les compétences.
II- QUEL EST LE ROLE DE LA GPEC ?
Que permet la GPEC en entreprise ? Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les
compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs
environnements économique, social, juridique : réduire des difficultés de recrutement. Faire
face à un problème de pyramide des âges.
III- POURQUOI METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE DE GPEC ?
La GPEC permet d'établir des grilles de salaires adaptées à l'emploi et aux compétences de
chaque collaborateur. L'élaboration d'un système de rémunération cohérent permet de mieux
anticiper les questions salariales (augmentation, embauche, etc.), et donc de mieux équilibrer
le budget interne

22
 IV- AVANTAGES DE LA GPEC

 La GPEC, un atout pour pérenniser l’activité de l’entreprise

Déployer la GPEC est intéressant pour les entreprises car elle permet d’anticiper les
changements technologiques et économiques de leur secteur d’activité. De cette manière, elles
peuvent adapter les compétences des collaborateurs en fonction de leurs besoins actuels et
futurs.
Aujourd’hui, des macro-tendances impactent directement l’évolution des métiers et des
compétences. Parmi elles, l’automatisation des tâches se distingue particulièrement car elle
accélère la diminution de la durée de vie des compétences. Dans ce contexte, la mise en place
d’un dispositif de GPEC, notamment en vue d’établir un plan de développement des
compétences, permet de lutter contre ce phénomène d’obsolescence.

La GPEC représente ainsi un atout pour sécuriser les emplois et pérenniser l’activité de
l’entreprise.

 La gestion des RH est optimisée

La démarche de GPEC constitue aussi un outil d’optimisation des ressources humaines de
l’entreprise. En effet, elle permet de :

 Connaître les compétences en place dans l’entreprise et d’identifier celles qu’elle doit acquérir
pour rester compétitive à moyen et long terme. Il s’agit donc d’un outil stratégique
d’anticipation.

 Cibler davantage les recrutements grâce à une conception plus fine des postes à pourvoir.

 Favoriser la mobilité interne géographique et/ou professionnelle, quand cela est possible,
plutôt que de recruter en externe. Elle favorise ainsi la réalisation d’économies et la
valorisation des compétences des collaborateurs en poste.
 L’attractivité de l’entreprise est renforcée

La GPEC pour une entreprise qui recrute est un véritable facteur différenciant. En effet,
sa mise en place indique aux profils en recherche d’emploi qu’ils seront accompagnés dans la
gestion de leur carrière en interne s’ils intègrent l’entreprise.
Quant aux salariés en poste, la GPEC permet de valoriser et développer leurs compétences,
notamment via des programmes de formations adaptés. Ce dispositif permet de les impliquer
dans la dynamique d’évolution de l’entreprise mais aussi celle de leur métier. Ils sont ainsi
soutenus dans le maintien de leur employabilité. Cet accompagnement peut constituer une
source d’épanouissement au travail et de motivation non négligeables les encourageant à
rester dans l’entreprise.

 Un budget mieux maîtrisé

23
La GPEC permet d’établir des grilles de salaires adaptées à l’emploi et aux compétences de
chaque collaborateur. L’élaboration d’un système de rémunération cohérent permet de mieux
anticiper les questions salariales (augmentation, embauche, etc.), et donc de mieux équilibrer
le budget interne.

La GPEC aide également à mieux maîtriser le coût de recrutement. Les ressources humaines
ont une meilleure connaissance des postes et donc des compétences nécessaires pour les
occuper. Ainsi, elles peuvent mieux cibler les profils qui correspondent à leur recherche et
gagner du temps. Elles réalisent ainsi des économies.

VI- OBJECTIFS DE LA GPEC

Les cinq objectifs de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) se définit comme un

véritable exercice d’anticipation. Associée à la mise en place d’une cartographie des
compétences, la GPEC permet en effet d’adapter les ressources de l’entreprise aux
évolutions de son milieu social, économique, technologique et même réglementaire. Focus
sur les cinq objectifs principaux de la GPEC.

1. Disposer des bons effectifs

La cartographie des compétences permet de visualiser à un instant T l’ensemble des

compétences maîtrisées par les salariés d’une entreprise. Cet outil permet d’avoir une vision
globale des métiers de l’entreprise, organisés par familles et sous-familles, ainsi que les
effectifs associés. Instaurer la GPEC en entreprise peut ainsi mettre en lumière et résoudre des
problèmes de sous-effectifs ou au contraire, de sureffectifs. L’enjeu est de trouver le juste
équilibre, c’est-à-dire la bonne taille pour atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation.
2. Assurer la pertinence des compétences
La démarche de la GPEC en entreprise est l’occasion d’identifier les éventuelles lacunes au
niveau des compétences des salariés pour pouvoir les combler. L’intérêt est en effet de
pousser les collaborateurs à développer les compétences manquantes et à valoriser celles
qu’ils possèdent déjà. Par exemple, un plan triennal de compétences ou des formations
peuvent être proposés, de même que des mobilités internes. Résultat : l’entreprise s’assure de
rester compétitive en réduisant les écarts entre les compétences disponibles à l’instant T et
celles requises dans un très proche avenir pour atteindre les objectifs stratégiques. De leur
côté, les salariés, impliqués et valorisés dans cette démarche d’évolution, deviennent
davantage fidèles à l’entreprise. Autrement dit, tout le monde est gagnant.
3. Bien structurer son organisation

La GPEC, associée à l’élaboration d’une cartographie des compétences, aide l’entreprise à

avoir une vue d’ensemble de ses métiers et activités associées, en faisant éventuellement
apparaître des possibilités d’ajustements structurels. De même, les besoins d’internaliser
certaines fonctions ou, au contraire, d’externaliser, sont clarifiés.

24
 D’ailleurs, si la GPEC favorise la mobilité interne, il faut savoir qu’un dispositif de mobilité
externe est également encadré par la démarche : le congé de mobilité. Il s’agit d’une rupture
d’un commun accord du contrat de travail permettant aux entreprises de mieux anticiper les
évolutions, tout en garantissant une sécurité professionnelle aux salariés via des mesures
d’accompagnement et de formation notamment.
4. Distribuer les compétences au bon endroit
S’assurer de la présence géographique de l’entreprise au bon endroit est primordial, et la
GPEC permet de faire le point sur ce sujet. La possible surutilisation ou, à l’inverse, la sous-
utilisation d’effectifs sur certains sites stratégiques peuvent en effet être mises en lumière lors
de l’organisation de la démarche. L’entreprise peut alors saisir l’opportunité de revoir la
distribution géographique de ses compétences et effectifs en fonction de ses activités
stratégiques.
5. Réaliser des économies

Au-delà de l’aspect organisationnel et structurel, la GPEC présente un intérêt financier car

elle permet de réaliser des économies non négligeables, à condition que le projet soit bien
mené, sans tomber dans certains écueils. En favorisant la mobilité interne, en optimisant les
ressources internes et en réduisant les coûts de prestataires externes, la GPEC permet à
l’entreprise de réaliser des économies notables.

VII- LES ENJEUX DE LA GPEC.

Trois enjeux majeurs inspirent la mise en œuvre d’une démarche de GPEC :
 Disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers, au regard notamment des
choix stratégiques de l’entreprise et des évolutions de son environnement ;
 Estimer les besoins en compétences individuelles et collectives, d’un point de vue
quantitatif;
 Envisager les mesures de régulation nécessaires (recrutement, formation, mobilité, etc)
en fonction des écarts entre l’évolution probable des ressources en personnel et les
besoins projetés?

VIII- LES ACTIVITES DE LA GPEC

La GPEC couvre
La gestion prévisionnelle des effectifs : La GPEC anticipe ici les évolutions
quantitatives du personnel, à l’échelon collectif. La gestion prévisionnelle des effectifs
anticipe ainsi les départs à la retraite, les besoins de recrutement importants créés par des
objectifs de croissance, etc.
La gestion prévisionnelle des compétences : La GPEC anticipe ici les évolutions
qualitatives du personnel, à l’échelon individuel. La gestion prévisionnelle des compétences
permet de programmer des actions de développement des compétences ciblées, destinées à
faire coïncider les compétences de certains employés avec des postes qui seront à pourvoir
dans le futur (postes existants ou à créer).
La gestion prévisionnelle des emplois : La GPEC anticipe les changements dans la
structure et les contenus des métiers, par exemple pour préparer le lancement d’un nouveau
service, la diversification des activités ou une nouvelle organisation interne.
La gestion prévisionnelle des carrières : La GPEC cherche à proposer des parcours

25
d’évolution professionnelle aux emplois.
Ainsi, la GPEC intègre tous les processus RH : le recrutement, l’évaluation, la gestion
des compétences, la gestion des carrières et, dans une moindre mesure, la rémunération.
IX- COMPRENEZ LE CYCLE DE LA GPEC

La GPEC est un cycle permanent, car les besoins en compétences ainsi que tout
l'environnement de l'entreprise évoluent en permanence.

C'est notamment pour cette raison que le droit du travail a imposé le principe de la
négociation triennale. Ces 3 années donnent le temps à l'entreprise de déployer toutes les
étapes de la GPEC et d'arriver donc à une nouvelle négociation qui va permettre de débuter un
nouveau cycle.

Voyons quelles sont les étapes indispensables à la mise en œuvre du dispositif.

Nous détaillerons chacune de ces étapes dans la suite du cours.

Les 5 étapes du cycle de la GPEC

5 étapes pour déployer un cycle complet :
1. fixer des objectifs en lien avec la démarche stratégique de l'entreprise ;
2. effectuer un diagnostic des compétences en place, de la cartographie
des emplois, identifier les écarts ;
3. définir un plan d'action afin de réduire les écarts entre la situation actuelle et la
situation souhaitée ;
4. déployer la démarche de GPEC à travers des actions conjointes de développement
RH ;
5. évaluer les résultats et pérenniser la démarche.
26
Tout au long de ces différentes étapes, la communication sera un enjeu clé de réussite.
Il faudra négocier avec les partenaires sociaux, mais aussi et surtout communiquer pour
associer et fédérer les managers, les salariés, les différents acteurs autour du projet.

1- Fixer des objectifs en lien avec la stratégie de l'entreprise

La GPEC doit répondre aux enjeux stratégiques de l'entreprise et garantir la disponibilité des
compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs de performance et au maintien de la
compétitivité.
En dehors des aspects économiques et financiers, d'autres enjeux peuvent influencer la
démarche de GPEC. Il peut s'agir de :

 valoriser la marque employeur,

 contribuer à des projets de RSE (Responsabilité Sociétale de l'Entreprise),
 s'adapter à la démarche de GPEC du groupe,
 anticiper des mouvements d'effectifs prévisibles dans les années à venir (par exemple,
de nombreux départs à la retraite).
Tous les évènements propres au développement d'une entreprise vont impacter le projet de
GPEC. Le SWOT sera donc un outil de base afin d'analyser toutes les forces et faiblesses, les
risques et les opportunités pour l'entreprise et ses salariés.

Votre rôle sera de collecter toutes les informations nécessaires, dia loguer avec les
dirigeants afin de comprendre la trajectoire souhaitée et pouvoir la traduire ensuite
en problématique "emplois et compétences".

Cette phase d'identification de la problématique et des enjeux de l'entreprise doit vous

permettre de définir clairement les objectifs à atteindre, les orientations à donner à la GPEC,
cadrer le périmètre du projet notamment en termes de délais et de livrables.

2 - Effectuer un diagnostic de la "situation actuelle"

Vous avez donc collecté les objectifs de développement de l'entreprise, ses enjeux, que vous
avez traduits en une problématique "emploi et compétences".
Les objectifs sont donc clairs pour vous, vous avez formalisé la "situation souhaitée" à 12 ou
24 mois : quels sont les emplois concernés ? Quelles sont les compétences nécessaires ?

Quelques exemples de problématiques d'entreprise autour de l'emploi et de l'adaptation des

compétences :
 l'adaptation des compétences à un nouvel outil de travail, un nouveau marché, un
nouveau produit ;
 l'intégration de nombreux jeunes diplômés sur certains métiers ;
 l'insertion de personnes en situation de handicap dans différents services ;
 le rééquilibrage de la pyramide des âges afin d'anticiper de nombreux départs à la
retraite.
Vous allez donc travailler maintenant sur la "situation actuelle" en termes d'effectifs,
de métiers, d'emplois, de talents et de compétences.
Un diagnostic est nécessaire afin de faire un état des lieux précis qui vous permettra
de définir les écarts existants entre la situation réelle et la situation souhaitée.

Exemple de diagnostic adapté à l'objectif de l'entreprise :

 L'objectif de l'entreprise est de "conquérir le marché asiatique dans les 5 ans à venir".

27
  Le diagnostic sera par exemple : inventorier les métiers impactés, les emplois
nécessaires en termes de libellés et d'effectifs pour atteindre les objectifs
(commerciaux en front et en back office, x développeurs...) et donc identifier des
besoins de recrutement, de formation ou encore les mobilités possibles.
Différents outils sont utilisés dans cette étape :
 l'inventaire et la cartographie des métiers,
 la formalisation de fiches de fonctions ou fiches emplois,
 l'inventaire et la description des compétences,
 la définition de passerelles de mobilité entre les métiers.
De nombreuses informations seront examinées afin de nourrir et fiabiliser cette analyse de la
situation actuelle, parmi elles :
 les effectifs par catégories, services, métiers ;
 les structures hiérarchiques et modes d'organisation du travail ;
 les âges et les anciennetés, la "démographie" de l'entreprise ;
 les niveaux de diplômes et les formations suivies ;
 les données fournies par les entretiens d'évaluation et les entretiens professionnels.
Communiquez efficacement
À partir du moment où vous entamez cette seconde étape, intégrez systématiquement un volet
"communication" partout.

C'est le bon moment pour diffuser l'information et faire réagir les différents acteurs. Il faut
préparer les managers à cette démarche, les associer. C'est aussi l'occasion
de reconnaître les compétences des salariés et de les valoriser !

Un enjeu clé de la réussite d'une démarche de GPEC sera l'adhésion totale des managers, des
salariés et de leurs représentants.
Aux côtés de la direction, vous devez informer, négocier, expliquer, donner du sens à la
démarche.

Cette phase de diagnostic est indispensable, car elle vous permettra de proposer un plan
d'action adapté à la réalité de l'entreprise, correspondant à ses enjeux de développement.
Il aura donc toutes les chances d'obtenir l'adhésion de la direction, des managers, des salariés
et de leurs représentants !
3 - Définir un plan d'action
Un plan d'action va intégrer des objectifs mais aussi des moyens, des méthodes, des délais et
des critères d'évaluation de la bonne atteinte des objectifs !

Concevoir un plan d'action - OMMDC

Vous avez déjà cerné la problématique de l'entreprise, effectué un diagnostic, notamment en
définissant précisément les écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée.
Il faut maintenant décider quelles seront les actions, les étapes, la chronologie et les

28
ressources que vous allez allouer à votre démarche de GPEC afin de réduire ces écarts et de
réussir le changement !

Pour cela, vous utiliserez les différents outils du développement RH et vous les adapterez à
votre stratégie de GPEC :

 Organisation du travail : télé-travail, digitalisation, intelligence collective...

 Recrutement : Qui recruter, quels profils, quelles compétences, quelle périodicité ?
 Formation (souvent en première ligne des démarches de GPEC) : Quels stages
organiser ? Qui former en priorité ? Quand et pour développer quelles compétences ?
 Mobilité interne : Comment cibler les talents ? Comment accompagner le changement
de poste ? Comment favoriser les développements de carrière ? Comment cibler les
futurs managers ?
 Entretiens d'évaluation et entretiens professionnels : c'est un moment privilégié pour
cibler les talents, échanger sur les perspectives de carrière, la motivation du
collaborateur.
Il sera intéressant d'intégrer aux entretiens d'évaluation des critères pertinents d'évaluation,
en lien avec les objectifs de la GPEC, voire même des outils spécifiques.
Un exemple : quand vous voulez détecter de futurs managers, prévoyez au minimum de poser
la question et, au mieux, d'intégrer une présentation, une communication, un test ou un outil
de simulation qui va faire découvrir à vos talents potentiels les atouts de cette évolution de
carrière ! Expliquer, séduire, donner envie...
Informez, communiquez, négociez
Je le rappellerai à chaque étape !
À ce stade, vous allez présenter votre démarche de GPEC à la direction, aux managers, puis
aux salariés. Vous allez aussi consulter les représentants du personnel et négocier votre plan
d'action !

Dans les grandes entreprises, la démarche de GPEC sera souvent soutenue et présentée par
le CEO / DG ou par le DRH. C'est parfois un projet d'envergure qui impacte tous les salariés
ou presque ; pour lui donner de la légitimité, il doit être porté par les dirigeants de l'entreprise.

Il pourra arriver que des consultants externes, experts de la démarche, soient nommés afin
de mener le projet. Ils seront alors sollicités pour intervenir durant les différentes réunions de
présentation du plan d'action.
4 - Déployer la démarche de GPEC
Votre planning de déploiement a été validé, le plan d'action est communiqué à tous, il ne
reste plus qu'à se lancer !

Il faudra découper votre plan d'action global en plusieurs axes selon les outils et les
méthodes que vous avez décidé d'utiliser.
La démarche de GPEC définie concernera des actions relatives à la communication, au
recrutement, à la formation... Pour chacun de ces axes, vous devrez fixer des objectifs,
adopter des méthodes, allouer des moyens, fixer des étapes et des délais de réalisation et
intégrer vos indicateurs de réussite.

Un exemple de plan d'action :

29
 Plan d'action par Objectif Moyens et méthodes Délai
axe de
développement

La communication Organiser une Le support de présentation avant le 30

interne réunion sera créé par la DRH. Chaque juin
d'information dans manager RH animera 1
chaque direction réunion par semaine en
fonction du planning
collectif.

Le recrutement Recruter 20 Contacter les écoles, avant le

développeurs web participer aux job datings, 10 septembre
en 12 mois créer un dispositif interne
de cooptation.

La formation Former 30% des Contacter les formateurs, avant le

développeurs lancer l'ingénierie de 22 décembre
informatiques au formation et planifier les
langage xx stages.

Se coordonner avec les

managers afin de cibler les
développeurs concernés.
Communiquez, échangez, afin d'effectuer immédiatement les ajustements
Ce déploiement sera coordonné avec les managers, les salariés eux-mêmes et bien entendu les
différents prestataires.

 Dans des grandes structures, il faudra "orchestrer" les différentes équipes RH, mais
aussi la logistique et les prestataires.
 Déployer une démarche de GPEC peut être un vrai casse-tête si c'est mal organisé !
Soyez donc extrêmement vigilants au climat ambiant, à la qualité de votre
communication mais aussi de votre organisation ;
 Les représentants du personnel surveilleront de près ce déploiement afin de veiller à
la valeur ajoutée pour les salariés. Intégrez cet aspect et soyez très clair quant
aux bénéfices individuels pour les collaborateurs concernés.
Ce cours peut vous guider : Concevez un plan de formation
5 - Évaluer les résultats et pérenniser la démarche
Un plan d'action réussi intègrera forcément un dispositif d'évaluation. Sinon, comment peut-
on dire qu'il est réussi ?
L'objectif est de faire vivre cette démarche de GPEC, être capable de tirer des enseignements,
d'effectuer des ajustements et de définir de nouvelles orientations, en capitalisant sur ce qui a
bien fonctionné ! Le dispositif doit perdurer et accompagner en permanence l'évolution de
l'entreprise.

La difficulté sera de définir le QQQCOP ? Quoi évaluer ? Quand ? Qui va évaluer?

Comment ? Où ? Pourquoi ?

30
 QQQC
OP
Quoi évaluer ?
Bien évidemment, on évaluera :

les livrables : les objectifs définis lors de la conception de la démarche de GPEC ;

les délais et le respect du planning fixé pour les différentes phases et pour le
déploiement ;
 les outils et les méthodes utilisés pour effectuer le diagnostic, recruter, former… ;
 les acteurs, le processus tout entier, les indicateurs utilisés pour avancer d'une étape à
l'autre ;
 les budgets et les ressources allouées ;
 la communication mise en place et ses effets.
Quand ?
Il sera nécessaire d'évaluer en fin de processus, mais aussi à l'issue de chaque étape, afin de
vérifier que la trajectoire est respectée.
Il vaut mieux effectuer des ajustements dès que c'est nécessaire, afin d'éviter qu'un petit
problème ne devienne un gros problème.

Qui va évaluer ?
Tous les acteurs sont concernés ! Il pourra s'agir :

 des managers pour évaluer en situation de travail ;

 des salariés pour évaluer la démarche ou la formation ;
 des représentants du personnel, concernant la négociation ou la qualité de la
collaboration ;
 des RH impliqués, chacun sur sa zone d'intervention ;
 de la direction, sur les effets concernant les enjeux stratégiques !

31
Comment évaluer ?
On pourra fixer des indicateurs quantitatifs et tirer des statistiques concernant tous les
éléments chiffrables : le nombre de recrutements, les dépenses, les effectifs formés, les
mobilités réalisées...

Les critères qualitatifs sont indispensables et seront plus complexes à déterminer. Ils
concerneront notamment la qualité des compétences développées.
Des méthodes diverses et complémentaires devront être mises en place : l'observation en
situation de travail, des entretiens avec les différents acteurs, des enquêtes...

Où évaluer ?
La réponse est simple : partout où c'est nécessaire ! Sur le poste de travail, dans les salles de
formation, en réunion, en entretien individuel, via le SIRH ou des outils digitaux.
Tout est possible dans la mesure où cela reste respectueux des individus et des valeurs de
l'entreprise. Et bien sûr, tant que l'efficacité est au rendez-vous !

Pourquoi évaluer ?
L'objectif est de collecter une matière qui sera utile pour enclencher un nouveau cycle et faire
vivre la GPEC. Cette évaluation permettra de pérenniser le dispositif, effectuer des
ajustements, améliorer tout le processus en tirant les leçons de l'expérience collective !

Attention, l'objectif est aussi de prouver la valeur ajoutée de la démarche aux salariés, aux
représentants du personnel et à la direction qui va vérifier le ROI (retour sur investissement).
En résumé
La démarche de GPEC sera donc formalisée dans les différentes étapes :
1. la problématique en matière d'emplois et de compétences, les objectifs à atteindre ;
2. le diagnostic de la situation actuelle ;
3. le plan d'action proposé ;
4. le planning et les étapes du déploiement ;
5. la méthode d'évaluation des résultats.
On parlera donc d'une démarche cyclique, car "les emplois et les compétences" sont en
évolution permanente et de plus en plus rapide.
La GPEC sera un projet prioritaire et "conjoncturel" dans une entreprise quand un
changement majeur est en vue. Elle doit être un projet "structurel", c'est à dire permanent. Il
en va de la bonne santé de l'entreprise et de ses salariés.
Beaucoup de faillites d'entreprises et de licenciements économiques auraient pu être évités si
une GPEC de qualité avait été mise en place au moment où l'entreprise se portait bien !

C'est en ce sens que le droit du travail évolue quand il met en place un dialogue régulier et
permanent entre la direction de l'entreprise et ses représentants du personnel.
Les salariés ont ainsi l'opportunité d'être responsabilisés quant à la gestion de leur capital de
compétences et de bénéficier de moyens pour évoluer dans leur carrière et maintenir leur
employabilité.

TRAVAUX DIRIGES
1- Définir : employabilité – poste – compétences
2- les étapes de la GPEC ?
3- Quels sont les outils du développement RH ?
32
 4- Que signifie plan d’action OMMDC ?
5- Quel est le rôle de la GPEC ?
6- Quels sont les enjeux de la GPEC ?

CHAPITRE II : DEMARCHE DE LA GPEC

Objectif Général :
Maîtriser les étapes de la mise en place de la GPEC dans une organisation.
33
Objectifs spécifiques
- S’approprier de la démarche qualitative
- S’approprier de la démarche quantitative

La GPEC se décline sur le plan qualitatif et quantitatif. L’assurance des prévisions passe par
la combinaison des deux éléments qualitatifs et quantitatifs.
I. GPEC : DEMARCHE QUALITATIVE
A- La gestion prévisionnelle des emplois
La gestion prévisionnelle des emplois peut se décliner selon les axes suivants :
 Analyse des métiers ;
 Analyse des activités (description des postes) ;
 Analyse des compétences ;
 Analyse de la population/ métiers exercés ;

L’analyse fine des conséquences des facteurs clés d’évolution et de la stratégie va nous
permettre de déterminer :
Les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui nécessitent de nouvelles compétences ;
 Les emplois menacés qui sont appelés à disparaître
 Les emplois sensibles, susceptibles de subir des modifications ou des transformations
à moyen terme ;
 Les emplois peu sensibles dont la configuration à moyen terme sera globalement
similaire.
Un répertoire des emplois est par ailleurs indispensable pour décrire les activités
actuelles et futures et identifier principalement des passerelles de mobilité :
 Rassembler toutes les fonctions existantes sur les emplois ;
 Construire un squelette des familles d’emplois ;
 Proposer des intitulés adaptés aux nouveaux métiers ;
 Proposer des définitions.
A partir des facteurs identifiés précédemment, on réalise une carte d’emplois en 5 étapes :
 Famille professionnelle ;
 Sous-famille ;
 Postes ;
 Tâches.
Exemple : famille d’emplois « ressources humaines »
Famille : ressources humaines
Sous-famille : gestion du personnel
Emploi-type : Assistant-Secrétaire-Technicien- Responsable
Poste : Technicien de la paie (si sous famille paie)
Tâches : calculer les soldes de tous les comptes (pour le technicien paie)

Cela permet de regrouper par famille professionnelle des postes qui ont des points
communs ou une technique commune. Ainsi, on peut envisager des passages d’un poste à
l’autre par la mise en œuvre de formations.
Les grandes familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions de l’entreprise)
 Direction générale Ressources humaines
 Organisation Achat
34
  Marketing et commercial Production
 Finance Qualité
 Logistique
 Recherche & développement

A.1. Le référentiel métier

A.1.1. Définition du métier
Au sens large, le métier est constitué par un ensemble d’acquis, de connaissances,
d’habiletés appliqués à la transformation d’un produit ou à la fourniture d’un service, et
utilisés dans le cadre d’une technologie dominante susceptible d’évoluer.
Le métier confère une identité au salarié : l’homme de métier est celui qui détient des
savoirs et savoir-faire reconnus dans la société et valorisés sur le marché du travail, en
particulier grâce à une position dans une grille de classification et de salaire.
Le lien entre les préoccupations de l’organisation se fait par le biais des emplois et des
postes.
L’emploi, et notamment l’emploi type ou emploi repère est le découpage plus fin du
métier donnant des informations précises.
A chaque métier peuvent donc être associés plusieurs emplois repères qui sont la
manifestation opératoire de l’organisation adoptée.
Au sens large, l’emploi correspond à un niveau de responsabilités ou de compétences au
sein d’un métier.
Le poste correspond à une position de travail, à un moment donné, dans une structure
donnée de l’entreprise. C’est un ensemble d’activités voire de tâches, délimité par la division
du travail propre à l’organisation adoptée. A chaque emploi peuvent correspondre plusieurs
postes.
Cas pratique :
Métier : comptabilité
Emplois :
Expert-comptable
Comptable 1
Comptable 2
Aide comptable
Postes :
Comptable client
Comptable fournisseur

A1.2. Les caractéristiques du métier

Chaque métier a des conditions d’exercice particulières qui doivent être précisées :
L’environnement : la localisation de l’activité (chantier, laboratoire, usine) considérée comme
importante dans la démarche socio-économique et les conditions d’ambiance (température,
bruit, fumée) ;
 Les conditions de l’exercice de l’activité (horaires irréguliers, travail de nuit,
astreintes, déplacement) ;
 Le type de service où ce métier peut être exercé ;
 Eventuellement, la localisation géographique précise impliquée par ce métier ;
 Eventuellement, la structure ou l’équipement précis dans lesquels la personne est
appelée à travailler.

A.2 - L’analyse des emplois

A.2.1-Processus de l’analyse des emplois

35
Avant d’entamer le processus de l’analyse, l’analyse doit étudier l’organisation afin d’en
connaître les RH, les matières premières et les procédures (exemple : organigrammes,
statistiques du personnel, etc.) ainsi que les produits fabriqués ou les services offerts.
Le processus de l’analyse des emplois comprend plusieurs étapes allant de la préparation à
l’analyse jusqu’à la spécification des emplois, c’est-à-dire de l’identification du profil des
exigences requis par chaque emploi.
Etapes Description Actions

Détermination des objectifs et des

responsabilités pour chacune des
personnes impliquées dans Préciser les conditions qui créeront un climat
Préparation l’organisation et de la façon dont on propice à la cueillette d’une information de
va utiliser l’analyse avec qualité
l’établissement d’un système de
révision

Spécification des différentes Décider :

Identification
catégories d’emploi à analyser - Dans quel service ou division de
des emplois
pourquoi ? combien ? avec qui ? où l’organisation on débute ?

Rédiger :
Rédaction des Etablissement du contenu des tâches Identification de l’emploi
descriptions liées aux postes de chaque emploi à Sommaire de l’emploi
d’emplois analyser Description des tâches
Responsabilités et autorités
Spécification Identification des facteurs exigés par Etablir le lien entre la description des tâches et
des emplois les spécifications des tâches décrites les objectifs visés par l’analyse des emplois.

3- principales techniques d’analyse des emplois

- Questionnaire
- Entrevue
- observations
A.2.3 Evaluation des emplois
Elle est une activité de la GRH reposant sur une démarche pour analyser et comparer les
exigences des différents emplois au sein d’une organisation en vue de déterminer, sur une
base logique, leur valeur relative et d’étudier une hiérarchie des emplois. La démarche
d’évaluation des emplois est orientée vers la numération en ce sens qu’elle permet de bâtir
une échelle de salaires équitable. Elle ne se soucie pas du titulaire de l’emploi, mais plutôt
des exigences (aptitudes, habiletés, etc.) nécessaires à l’emploi et des conditions de travail.
Processus possible de l’évaluation
Préalable : Analyse des Recueil de renseignements précis sur la nature de chaque emploi
emplois Définition des qualités requises par les titulaires de chaque emploi

36
 Identification des besoins
Choix du comité d’évaluation
Préparation Identification des instruments d’évaluation
Identification des emplois repères d’après une liste fournie par
l’organisation

Techniques - Rangement qualitatives – Classement

Sélection de la
technique Techniques Points
Quantitatives Comparaison des facteurs
Qualifications : instructions, expérience, initiative, ingéniosité
Effort physique, mental, visuel
Sélection des critères et
Responsabilité matérielle : équipements, matières, etc.
sous critères
Responsabilité humaine : sécurité, travail d’autrui, etc.
Conditions de travail : risques, etc...
Hiérarchisation des Regroupement des emplois repères
emplois Mise en ordre des emplois selon leur importance

Attribution des valeurs Cotation des emplois en fonction des exigences de chacun

Etablissement des emplois repères

Conversion Définition de la hiérarchie des classes de salaires

B- LA GESTION DES COMPETENCES

Après avoir construit le répertoire des métiers dans le chapitre précédent, la deuxième
étape de la GPEC est de construire un référentiel des compétences communes aux familles
professionnelles et de définir les niveaux de compétences requis (graduation de 1 à 4 ou de 1 à
3).
B.1. Définitions, généralités
La notion de compétence pose le problème de sa définition. Au minimum, les
compétences sont des capacités à effectuer un ensemble de tâches précises, observables et
mesurables dans l’activité.
Plus largement la compétence professionnelle est une disposition à mobiliser, à
combiner et mettre en œuvre les ressources (savoirs, savoir -faire et savoir-être) ; elle
n’apparaît que dans sa mise en œuvre en situation de travail, à partir de laquelle elle est
validable.
Les compétences se présentent comme la combinaison dynamique de différents
éléments :
 De savoirs théoriques et / ou des connaissances
 Des procédures et / ou bonnes pratiques ;
 Des savoir- faire
 De l’expérience non formalisée
D’un point de vue méthodologique, il y a lieu de faire une différence entre :
Compétence et aptitude. « La notion d’aptitude renvoie à des différences stables entre
les individus et se situe plutôt de l’inné que de l’acquis. Lorsqu’il est question d’identifier les
individus susceptibles de satisfaire aux exigences de postes stables, la notion d’aptitude est
tout à fait adaptée. Elle perd de son intérêt lorsque la stabilité des postes est moins assurée »

37
(Jean-François Amadieu, Loïc Cadin, compétences et organisation qualifiante, Editions
Economica, 1996).
 Compétence et qualification. La qualification se définit généralement comme une
reconnaissance par l’employeur - ou par la revendication du salarié - de toutes les
qualités, mises en œuvre dans le travail, qui sont nécessaires à la production comme
l’expérience, l’initiative, etc. « Elle est traitée comme un rapport social, l’expression
d’un rapport de force entre des groupes de salariés, des partenaires sociaux, et des
employeurs sur la définition, suite à négociation, de qualités valorisables par un
individu dans un poste de travail, dans un processus de production donné » (David
Courpasson et Yves-Frédéric Livian, Qualification , compétence, métier : tentative
d’éclaircissement, Institut de Recherche de l’entreprise. Groupe ESC de Lyon,
Octobre, 1990)
B.2 Les compétences selon leur contenu
On peut distinguer 4 familles d’approches :
a) L’approche selon le potentiel estimé
Cette approche est développée par la société HAY Management Consultants à la suite
des travaux de Mac Ber aux Etats- Unis. Les compétences constituent un ensemble de
caractéristiques intrinsèques (motivations, traits de caractère, connaissance et
comportements) qui vont permettre de prévoir le comportement d’une personne dans un
certain nombre de situations de travail, et sont mesurables grâce à un étalon de standard.
Il y a cinq types de compétences caractéristiques :
 La motivation ;
 Le caractère ;
 L’image que l’on a de soi
 Les connaissances, le savoir ;
 Le savoir-faire.
Selon Lyle M. Spencer et Signe M. Spencer (compétence at work, 1993), il est plus
difficile de développer les compétences en remontant de la compétence 5 à la compétence 1 :
il est préférable d’embaucher quelqu’un qui possède déjà les compétences 1, 2 et 3, puis de lui
apprendre 4 et 5 que l’inverse.
On en déduira un système de rémunération modulé en fonction des compétences détenues
et des résultats du salarié (ils proposent d’aller de 0.52R à 1.48R, R étant le salaire moyen
attaché au poste). L’identification des compétences d’un individu étant prédictive de ses
performances, cette approche est utilisée de préférence pour le recrutement et la sélection des
cadres supérieurs ou dirigeants, et la gestion des carrières.
B.3. Démarche de la gestion des compétences
 Elaboration des profils de poste.
 Identification des compétences requises par les postes de l’entreprise (comportements
professionnels : savoir-faire et savoir-être).
 Prise en compte de l’existant (réflexion- siège sur les règles éthiques du groupe,
réflexion effectuée au sein de l’entreprise) ;
 Enrichissement (proposition du consultant) après examen des Job profiles réalisés ;
 Validation de la liste des compétences souhaitées par l’entreprise.
 Elaboration du dictionnaire des compétences (projet présenté par le consultant)
 Rédaction du projet de contenu de chacune des compétences (définition)
- Identification des niveaux de compétences au sein de chacune d’elle
- Examen par un groupe de responsables des différents services ; ajustements et
validation.
- Elaboration du référentiel des compétences (réunions de travail animé par le
38
 consultant avec plusieurs groupes de cadres responsables des différents services).
- Examen des jobs profiles et identification des compétences associés aux facteurs
clés de succès et aux tâches clés ;
- Identification du niveau requis dans chacune des compétences
- Lissage, mise en cohérence
- Horizontale (par comparaison des postes en fonction de leur position sensiblement
équivalente dans l’organisation)
- Verticale (en fonction de la position hiérarchique)
- Validation

B.4 L’appréciation des compétences

Dans le cadre du suivi des carrières, il est indispensable de tenir compte de l’individu,
de ses attentes et de l’avis de la hiérarchie.
L’outil permettant cet inventaire du potentiel humain avec la formation pour objectif,
est l’entretien d’appréciation ou de progrès.
L’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de
travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. Elle porte sur les
qualités humaines et personnelles des salariés ainsi que sur les qualités professionnelles et
techniques, et a lieu en général une fois par an.
L’appréciation vise deux grands types d’objectifs :
 Des objectifs de type « sélection, mutation, formation, promotion, sanction... »
 Et des objectifs de régulation interne du type « adaptation, perfectionnement,
motivation...
Les critères d’appréciation utilisés (humains et professionnels) ont sensiblement le
même poids.
B.5 Le référentiel de compétence, outil pivot de la gestion des compétences
Le référentiel de compétences est l’outil pivot, privilégié de toute démarche de gestion
des compétences. Il désigne le support écrit de l’entreprise qui décrit les compétences requises
par l’exercice d’un métier. Il remplit potentiellement 4 types de rôles ainsi que le rappelle
Anne Dietrich :

INVESTIGATION
Analyse des points critiques de l’activité, évaluation
des compétences requises, clarification de
l’organisation et de la répartition des responsabilités

39
REPRESENTATION
Créer un langage commun, une vision
COMMUNICATION
partagée des exigences d’un métier Le référentiel donne à voir les exigences et
la stratégie de ’entreprise comme les
 Le volet gestion est lui-même susceptible d’être décliné en de multiples usages
qu’autorise la possibilité de comparer à travers le référentiel les compétences requises par
l’emploi et celles détenues par le salarié.
 Orienter les profils de recrutement : le référentiel permet une approche
 plus professionnelle du recrutement en ciblant, au-delà des activités impliquées par
l’emploi, les compétences requises, qu’elles renvoient à des connaissances
fondamentales, des compétences techniques ou de nature relationnelle ;
 Repérer plus finement les besoins de formation, par l’analyse des écarts entre les
exigences de l’emploi et les compétences démontrées par le titulaire
 Rééquilibrer l’évaluation du salarié : en accordant une place équilibrée à la
performance du titulaire, aux résultats obtenus dans le cadre de son travail, mais
aussi à sa compétence, c’est-à-dire à la manière d’atteindre ces résultats ;
 Gérer de façon plus cohérente les parcours de mobilité, en comparant les
référentiels de compétences deux en deux de façon à estimer les proximités entre
emplois et les trajectoires de mobilité envisageables.
B.6. Le processus d’élaboration d’un référentiel de compétences
Le processus d’élaboration d’un référentiel de compétences peut être formalisé comme suit :
Familles professionnelles
Nomenclature des emplois -type Référentiels de compétences Définition pour
Identification des emplois chaque emploi-type des compétences
caractéristiques de l’organisation requises (par domaine et par niveau)
3
1

Répertoire des emplois Identification Référentiel de formation Définition des

des conditions d’accès et des actions de formation nécessaires à la
2
passerelles entre emplois maîtrise de l’emploi et à la mobilité inter-
emplois

1) NOMENCLATURE DES EMPLOIS – TYPES

La première étape consiste à élaborer une nomenclature d’emplois-types, soit une liste
Emploi sensibles
d’emplois caractéristiques, représentatifs de l’établissement, et qui feront l’objet d’une
analyse ultérieure en termes d’activités et de compétences requises. La notion d’emploi-type
témoigne du souci de se doter d’une maille d’analyse suffisamment large, agrégée pour que la
40
démarche ne se transforme en usine à gaz ( il est en effet difficilement envisageable de
décliner autant de référentiels qu’il y a de postes individuels). A ce stade, un effort de
clarification sémantique s’avère indispensable :
 Le poste : correspond à un ensemble d’activités et de responsabilités assumées
par un salarié donné, dans un lieu déterminé et à un moment donné ;
 L’emploi type (on retrouve également parfois les appellations équivalentes
d’emploi-repère, d’emploi de référence ou de métier), concept élaboré en 1975
par le CEREQ, désigne un regroupement de postes suffisamment proches en
termes de contenu (ils partagent le même noyau dur d’activités) et de
compétences requises pour pouvoir être traités de manière globale ;
 L’emploi-cible ex : informatique : projette l’emploi dans l’avenir, en tentant
d’anticiper sur les facteurs d’évolution probables de l’emploi (évolutions
réglementaires, technologiques, liées à l’organisation du travail, aux évolutions
de la demande, etc...) et leur impact sur les compétences requises ;
 Une famille professionnelle ex : est un regroupement d’emplois-types
partageant des finalités similaires (vendre, piloter, administrer, etc.) ou
complémentaires et s’articulant autour de domaines de compétences proches.
La famille professionnelle constitue un espace privilégié et naturel d’évolution
professionnelle.
2) Répertoire des emplois
La deuxième étape, une fois la nomenclature constituée, consiste à élaborer un
répertoire des emplois-types. Chacun d’entre eux fait l’objet d’une fiche descriptive d’emploi-
type, spécifiant notamment les conditions d’accès à l’emploi, le noyau dur d’activités, les
passerelles éventuelles avec d’autres.

3) Référentiel de compétences
La troisième étape consiste à essayer de traduire les emplois-types en autant de
référentiels de compétences. L’enjeu consiste donc à essayer de passer d’une analyse
privilégiée en requises d’activités à une analyse sous l’angle des compétences requises. Les
compétences requises par chaque emploi-type sont alors analysées à la fois par domaine, type
de compétence, et hiérarchisées par niveau.
4) Référentiel de formation
La dernière étape, une fois les référentiels de compétences constitués, consiste à tenter
de les traduire en référentiels de formation, c’est-à-dire à envisager les modules de formation
ou situations d’apprentissage susceptibles d’aider à renforcer la maîtrise des compétences
requises par l’emploi-type considéré.
B.7. Analyse compétences et évaluation des compétences
Désormais présenté comme un concept- pivot de la GRH, la compétence a fait l’objet
de multiples définitions. Nous retiendrons celle proposée par l’AFNOR : « Mise en œuvre
en situation professionnelle de capacités qui permettent d’exercer convenablement une
fonction ou un métier » En dépit de nuances sémantiques, plusieurs points d’accord peuvent
être dégagés quant aux caractéristiques de la compétence :
 La compétence est une intégration dynamique de savoirs de natures diverses;
 Elle ne se laisse pas saisir directement mais s’appréhende au travers de ses
manifestations (les résultats, les comportements...)
 Elle n’a de sens que rapportée au contexte qui en sollicite l’exercice ;

41
  Elle est apprise, se développant notamment au travers de la confrontation aux
situations.

Afin d’aider à repérer un espace de progression, de professionnalisation dans l’emploi,

la constitution d’un référentiel de compétences doit être structurée selon une double logique :
 Une ventilation des compétences par domaine, type de savoirs impliqués ;
 Une hiérarchisation des compétences, en fonction notamment de leur niveau de
difficulté.

Cette double structuration du référentiel permet plus aisément de repérer les écarts
entre les compétences requises et celles détenues par les salariés. A la suite de le Boterf
(2006), nous proposons d’identifier cinq types de compétences, se différenciant notamment
par leur mode d’acquisition et leur degré de formation :
 Les savoirs théoriques ou disciplinaires sont des savoirs fondamentaux, de l’ordre du
pré-requis, à envisager comme des conditions d’accès à l’emploi ;
 Les savoirs environnementaux, essentiellement acquis lors de la phase d’intégration,
permettent à l’individu de bien prendre la dimension de son environnement de travail ;
 Les savoirs techniques sont de l’ordre du « comment faire » ; ils concernent la maîtrise
des procédures, règles, démarches d’intervention nécessaires à l’accomplissement du
travail ;
 Les savoir-faire sont des savoirs de nature tacite, particulièrement difficile à verbaliser
et formaliser, issus de l’expérience et de la confrontation aux problèmes rencontrés en
situation de travail ;
 Les savoir-faire relationnels font référence aux comportements souhaitables, impliqués
par la situation de travail. Ils renvoient aux savoirs d’interaction nécessaires pour gérer
les relations de service, les activités de coordination, d’animation d’équipe, etc...
B.8. L’approche par les emplois sensibles
En raison de l’extrême lourdeur de la démarche, l’élaboration de référentiels de
compétences peut donner lieu à une variante de l’approche par les emplois-type, consistant à
se focaliser exclusivement sur certains emplois qualifiés de sensibles. L’approche est ainsi
plus ciblée, plus modeste et sans doute plus accessibles à des configurations de type PME.
Plusieurs catégories d’emplois sensibles peuvent être distinguées dans cette optique :
 Les emplois menacés sont souvent appréhendés comme non stratégiques et
générateurs de coûts. Du coup, ils sont directement menacés par des projets
d’externalisation, de délocalisation, de réduction d’effectifs. Ils requièrent à ce
titre une attention particulière afin d’anticiper en temps utile les solutions éventuelles
de reclassement ;
 Les emplois stratégiques, à l’inverse, correspondent au cœur de métier de
l’entreprise, ses compétences distinctives et sont directement contributeurs à
l’avantage concurrentiel. Le repérage des acteurs clés sur ces emplois, leur
fidélisation, les actions de développement des compétences deviennent dans ce cadre
des enjeux prioritaires ;
 Les emplois émergents sont porteurs des compétences de demain et permettent à
l’entreprise d’anticiper sur les évolutions de son environnement. Ils correspondent
généralement à des compétences rares sur le marché du travail qu’il s’agit
simultanément de détecter, capter et fidéliser.
B.9. Les conditions d’appropriation d’une démarche compétence en organisation
 Avant de s’engager dans une démarche de gestion des compétences, on veillera à

42
 clarifier les finalités attendues de ce projet : Que souhaite-t- on développer, valoriser ?
Quelles sont les cibles prioritaires ? S’agit-il de mieux cibler les besoins de
formation ? De développer la polyvalence ? De développer les compétences
relationnelles ? De rémunérer les compétences requises ? Le contenu de la démarche,
la nature des outils utilisés, des acteurs à impliquer sont en effet étroitement
dépendants des objectifs assignés à la démarche.

 En second lieu, on évitera toute approche trop désincarnée ou distante des situations
professionnelles. On s’efforcera ainsi de partir des problèmes rencontrés en situation
de travail pour en inférer les compétences attendues. Dans la mesure du possible, on
s’efforcera de croiser différents modes de repérage des compétences : auto-description
par le titulaire, jugement hiérarchique, observation directe en situation de travail,
regard extérieur (client interne ou externe, etc.). On prendra garde à ne pas négliger
l’impact de ce type de démarche sur l’identité professionnelle et collective des
salariés. On veillera tout particulièrement dans ce cadre à être attentif aux choix des
intitulés de métier.

II. GPEC : DEMARCHE QUANTITATIVE PROJECTION DES BESOINS ET

RESSOURCES EN PERSONNEL

II.1. ANALYSE DES EFFECTIFS

L’analyse des effectifs a pour ambition de fournir au gestionnaire RH un état de la
démographie des ressources humaines permettant, entre autres, de simuler les coûts liés aux
flux d’emplois. La connaissance précise des effectifs est d’autant plus importante que le
franchissement de certains seuils d’effectifs impose aux entreprises de nouvelles obligations
afin de se mettre en conformité avec le code du travail. On pourra également se référer au
chapitre « effectifs » du bilan social (obligatoire pour les établissements de plus de 300
salariés).
Il existe plusieurs définitions de la notion d’effectif :
 L’effectif habituel regroupe l’ensemble des salariés liés par un contrat de travail à
l’employeur (CDI, CDD, temps partiel...), que ce contrat soit en cours d’exécution ou
temporairement suspendu (maladie, accident du travail). C’est une notion
fondamentale car elle détermine le calcul des seuils légaux pour l’application de la
réglementation sociale (délégués du personnel, comité d’entreprise, participation, bilan
social, etc.) ;
 L’effectif instantané regroupe les salariés inscrit au registre du personnel à une date ;
 L’effectif moyen de la période correspond à la moyenne arithmétique des effectifs
présents en début et en fin de travail ;
 L’effectif théorique ou inscrit consiste à comptabiliser tout salarié comme une unité
quel que soit son temps de travail ; A l’inverse, l’effectif pondéré revient à
comptabiliser les salariés proportionnellement à leur temps de présence, on parle
d’Equivalent Temps Plein ou ETP (deux personnes employées à 30% ou 40%
correspondront ainsi à un effectif théorique de 2 et à un effectif pondéré de 0.7) . La
notion d’effectif pondéré paraît la plus appropriée à une démarche de GPEC dans la
mesure où elle tient compte du temps effectif de présence.

III.2 - L’analyse des pyramides des âges

43
 La pyramide des âges permet de donner une représentation synoptique de l’ensemble
du personnel et de sa ventilation par sexe et tranche d’âge. La pyramide des anciennetés
repose sur un principe similaire à la nuance après qu’elle propose une répartition du personnel
par sexe et niveau d’ancienneté. En fonction de la configuration de la pyramide des âges, il est
possible à considérer à l’instant, se traduit généralement par un impact lourd des primes
d’ancienneté.
A long terme, elle est à l’inverse considérée comme une opportunité, l'effet de Noria
jouant à plein (les remplacements plus jeunes, ont un salaire inférieur, à poste équivalent, aux
salariés partant en retraite). Ce raisonnement, néanmoins, ne tient pas compte des coûts de
recrutement et d’intégration, des éventuelles indemnités de départ, de l’état du marché du
travail (qui peut amener à surpayer à l’embauche afin de capter des compétences rares sur le
marché).
S’agissant de la répartition des effectifs par sexe, celle-ci est importante afin de :
 Simuler l’évolution probable des RH en fonction des hypothèses probables de
recrutement, de départs, de promotion interne propres à chaque catégorie ou
type d’emploi (phase de projection des ressources) ;
 Estimer les besoins futurs en RH et la structure d’emploi souhaitable en
fonction notamment des orientations stratégiques de l’entreprise (phase de
projection des besoins) ;
 Rapprocher les ressources et besoins projetés afin d’analyser les écarts et
d’anticiper sur les mesures d’ajustement nécessaires.

Ressources en personnel
disponible à l’instant
1 ventilées : par catégorie
Hypothèse de croissance
Plan stratégique statutaire par type d’emploi
d’établissement
Plan d’investissements (…)

Hypothèse d’évolution
embauches
Départs
Promotion interne

Besoins en personnel projetés

à t+1 et ventilation des
3 Besoins en personnel projetés
effectifs souhaitables par 2
à t+1 et ventilation par
catégorie statutaire par type
catégorie statutaire par type
d’emploi
d’emploi

Trois principes qui doivent Constat

guider lades écarts :pénurie de
démarche
 La simulation est anonymecompétences sureffectif
: on réalise des projections sur des postes et non sur des
Déséquilibre structurel 4
44
 individus désignés nommément ;
 On raisonne en postes équivalent temps plein (ETP) ;
 On raisonne sur des effectifs permanents, les contrats précaires étant envisagés comme
une variable d’ajustement éventuelle selon la nature des écarts constatés.

L’exemple suivant développé par Martory propose un exemple de tableur pouvant être
constitué afin de procéder aux simulations sur les flux de personnel :

Turnover moyen sur 2 ans

Etat des besoins à 2 ans Ecarts
(hors retraités)
(scénario 1 besoins/ressources
Développement + dans les deux scénarios
Effectif actuel Départ dus au Promotion Réorganisation
turnover

I III IV V VI VII VIH IX X

Cadres dirigeants 9 0,1 1 1 +3 10 14 18 -4 -8
Ingénieurs et 28 0,2 5 1 +6 25 30 35 -5 -10
cadres
-3
Maîtrise 62 0,26 16 4 +6 42 67 70 -25 -28
-6
Employés 95 0,26 25 7 +18 75 80 65 -5 + 10
-6
Ouvriers 302 0,32 96 6 -18 182 321 350 -139 -168
TOTAL 496 143 19 33 -33 334 512 538 -178 -204

Départ en retraite Etat des RH Etat des besoins à

(traitement probable en t+2 2 ans (scénario 2)
pyramide des
âges)
En fonction des écarts constatés, plusieurs mesures de régulation peuvent être envisagées, en
distinguant les actions susceptibles de palier un déficit de compétences et celles permettant de
faire face à une situation probable de sureffectif. Nous envisageons dans les deux cas de
figure les mesures d’ajustement internes et les mesures d’ajustement externes.
Déficit de compétences
Solutions internes : promotion interne {avec ou non accompagnement en termes de
formation), mobilité interne, heures supplémentaires, réorganisation du travail, etc.
Solutions externes : recrutements, mutations géographiques en provenance d’autres
établissements de l’entreprise, recours à l’intérim, aux CDD, à la sous-traitance, etc.

Travaux dirigés

45
 1- Définir : nomenclature d’emplois, cartographie d’emplois, référentiels de
compétences, mobilité du personnel, emplois sensibles,
2- Différence entre pyramide d’âges et d’ancienneté
3- Définir : effectif habituel, effectif instantané, effectif moyen, effectif théorique,
effectif temps plein (ETP), effectif pondéré.
4- Définir : emplois cible, emploi type, emplois sensibles
5- Comment régule-t-on les effectifs dans les cas suivants : SUREFFECTIF,
SOUS EFFECTIF ?

TRAVAUX DIRIGES
Première partie : Gestion de la formation 11 points
1- Définir les mots et expressions : 2pts
- Formation
- CDC de la formation
2- Quelles sont les différentes sources des besoins de formation ? 3 pts
3- Quelle est la démarche de l’ingénierie de la formation ? 3 pts
4- Citez brièvement 5 niveaux d’évaluation de la formation. 3 ts

Deuxième partie : GPEC 9 points

1- Après avoir défini pyramide d’âges, dire quelles sont importance dans la GPEC. 3
points
2- Quels sont les outils de la GPEC ? 3 points
3- Quelles sont les étapes de la démarche GPEC ? 3 points

CORRIGE GESTION DE LA FORMATION ET GPEC LIPRO GRH

Première partie : Gestion de la formation

1- Définitions :
Formation : ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à l’aide desquels les
travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et leurs
capacités mentales nécessaires pour leur propre satisfaction ou pour mieux accomplir leurs fonctions.

CDC de la formation : Le cahier des charges est un document indispensable pour pouvoir construire
ensuite un programme de formation pertinent pour vos collaborateurs. ... C'est un document contractuel qui fixe
les modalités d'exécution d'une action de formation et cadre ainsi vos échanges avec des prestataires éventuels.

2- Les différentes sources des besoins en formation sont : 3 pts

- L’environnement externe de l’entreprise : les exigences des clients, les stratégies des concurrents, les
nouvelles technologies, l’évolution du marché…
- L’environnement interne : le fait du personnel, les groupes sociaux, l’évaluation du personnel…
- Les stratégies de l’entreprise : les projections des objectifs dans l’avenir…
3-La démarche de l’ingénierie de la formation se présente comme suit :
- La prise en compte de la politique de formation de l’entreprise en fonction de ses objectifs
- La collecte et l’analyse des besoins de formation
- L’élaboration du plan de formation

46
 - Dégager les objectifs de la formation et la nature de formation
- Chiffrer le plan ou préparer un budget prévisionnel
- Réalisation et suivi du plan de formation
- Evaluation du plan de formation
4- Les niveaux d’évaluation de la formation sont :
- L’évaluation de satisfaction
- L’évaluation pédagogique
- L’évaluation du transfert en situation du travail
- L’évaluation des effets de la formation
- L’évaluation du système

Deuxième partie : GPEC

1- Pyramide d’âges : mode de représentation graphique qui représente la répartition, à un instant

donné, du personnel d’une entreprise par tranches d’âge et par sexe.
Importance dans la GPEC : C’est un outil précieux de la GPEC car elle permet de prévoir les
actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences âgées et assurer la
relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet de veiller également à
l’égalité homme femme et à l’apport des compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre
les deux sexes.
2- Les outils de la GPEC sont :
- Fiche d’analyse de poste - Le profil de poste
- Les emplois types - Le référentiel de compétences
- Le référentiel d’emploi - Le bilan de compétences
- L’entretien d’évaluation et la gestion des carrières - Les tests de personnalité
- Les politiques d’ajustements
3- les étapes de la démarche GPEC sont :
- définition des projets de développement
- recherche des objectifs stratégiques
- inventaire des ressources humaines
- analyse des écarts et définition des scénarios possibles
- définition et mise en œuvre des plans d’action

SUJET

Partie théorique : 10 points

1- Quelles sont les différentes sources des besoins en formation ? 3 pts

2- Importance de la planification des RH 2 pts
3- Quelle est la démarche de l’ingénierie de la formation ? 3 pts
4- Quelles sont les étapes de la démarche GPEC ? 3 points

Partie pratique : 10 points

CDR MUSIQUE est situé à FOREKE DSCHANG. Dans sa démarche stratégique, des modifications s’imposent
sur le plan interne son effectif du personnel. Il faut remarquer que le changement d’un service pour l’autre
constitue dans cette structure une promotion pour des raisons que nous pouvons détailler ici.

Les données présentées dans le tableau dévoilent les variations en personnel de la société durant l’année en
cours. La société prévoit que des promotions internes s’effectueront comme suit : 6 salariés du service de la
production passeront au service du marketing ; 4 salariés du service de marketing passeront au service des
ressources humaines ; 4 salariés du service financier passeront à la production et 5 salariés du service des
ressources humaines se déplaceront ainsi : 4 iront au service du marketing et un autre au service de la
production. Les départs sont dus aux mouvements normaux des ressources humaines : mortalité, retraite…

47
 Services Divisions Personnel à l’emploi de la société et variations durant la période

Au début de la A la fin de la Changements durant la période en

période période cours

Départs promotion

production Fabrication 160 130 24 6

entretien 12 10

marketing ventes 70 100 10 4

Mise en marché 17 20

finance comptabilité 20 20 4 4

trésorerie 12 15

Ressources Relations de 9 5 6 5
humaines travail

acquisition 10 10

rémunération 10 10

TOTAL 320 320 44 19

Travail à faire :

1- Présenter un tableau montrant les mouvements des effectifs entre les services et leurs besoins en main-
d’œuvre. 3 pts
2- Déterminer les écarts probables entre les effectifs actuels et les effectifs anticipés en main-d’œuvre à la
fin de la période en cours. 4 points
3- Faire des suggestions à propos du personnel en surplus. 3 points
NB : vous pouvez utiliser un seul tableau pour les questions 1 et 2.

CORRIGE SUJET GESTION DE FORMATION ET GPEC LIPRO GRH

Partie théorique 10 points

1- Les différentes sources des besoins en formation sont : 3 pts

- L’environnement externe de l’entreprise : les exigences des clients, les stratégies des concurrents, les
nouvelles technologies, l’évolution du marché…
- L’environnement interne : le fait du personnel, les groupes sociaux, l’évaluation du personnel…
- Les stratégies de l’entreprise : les projections des objectifs dans l’avenir…
2- Importance de la planification RH : 2 pts
La planification permet de décrire :
- les objectifs recherchés,
- la manière dont ils seront atteints,
- les rôles et responsabilités des différents acteurs,
- le calendrier,
- l'estimation des moyens à mettre en œuvre et des coûts,
- les modalités de suivi et de contrôle.

3- La démarche de l’ingénierie de la formation se présente comme suit : 3 points

- La prise en compte de la politique de formation de l’entreprise en fonction de ses objectifs

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 - La collecte et l’analyse des besoins de formation
- L’élaboration du plan de formation
- Dégager les objectifs de la formation et la nature de formation
- Chiffrer le plan ou préparer un budget prévisionnel
- Réalisation et suivi du plan de formation
- Evaluation du plan de formation
4- les étapes de la démarche GPEC sont : 3 points
- définition des projets de développement
- recherche des objectifs stratégiques
- inventaire des ressources humaines
- analyse des écarts et définition des scénarios possibles
- définition et mise en œuvre des plans d’action

Partie pratique : 10 points

Travail 1 et 2

Personnel à l’emploi de la société et variations durant la période

Au Changement durant
départ la période
de la Tota Effectifs Effecti Ecart
Services divisions périod l départ promotion disponible f N+1 s
eN s s s
N

Productio fabrication 172 24 -6 147 140 7

n
160 +1

entretien 12 +4

marketing ventes 70 87 10 +6 83 120 -37

Mise en 17 -4
marché
+4

Finances comptabilité 20 32 4 -4 24 35 -11

trésorerie 12

RH Relation de 9 29 6 +4 22 25 -3
travail
-5
acquisition 10

rémunératio 10
n

TOTAL 320 320

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Nous observons un sureffectif au niveau du service de production nous pouvons faire une
promotion pour le service marketing et par conséquent nous aurons un déficit de 30 au lieu de
37 au service marketing.

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