APA11 - GUIDE METHODOLOGIQUE Tome 2 Vdef

GUIDE METHODOLOGIQUE
D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION
DES POLITIQUES PUBLIQUES
Intégrant les dimensions transversales :

emploi, genre et changement climatique
TOME 2
Suivi-Evaluation des politiques publiques
Janvier 2016
est une initiative conjointe du PNUD et de la France

Ministère
des affaires étrangères
et du développeMent
international
D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES
2 GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

AVANT-PROPOS
A l’heure de l’engagement renouvelé de la communauté internationale en faveur du

développement avec l’adoption, le 25 septembre 2015 aux Nations Unies, de dix- sept
Objectifs de développement durable qui visent à éradiquer la pauvreté d’ici 2030 et à
poursuivre un avenir durable, le présent Guide (Tomes 1 et 2) offre, aux experts et aux
décideurs politiques, des outils et des méthodes innovants pour l’intégration systématique
des dimensions transversales (genre, emploi et changement climatique) dans la
conception des futurs politiques et programmes de développement.
En effet, l’agenda post 2015 propose dix-sept objectifs à atteindre à l’horizon 2030
tous aussi légitimes et importants (sécurité alimentaire, santé et bien-être, éducation,
gouvernance et décentralisation, sécurité et paix, etc.). Le parti pris de ce document
méthodologique est de mettre un focus spécifique sur le triptyque emploi-genre-
changement climatique, fondamental dans toutes les stratégies nationales de dévelop-
pement et politiques sectorielles qui se veulent inclusives et durables.
Le Guide d’élaboration et de suivi-évaluation des politiques publiques se veut être un

outil d’appui à la planification, au suivi et à l’évaluation axés sur les résultats des
politiques publiques/sectorielles. Il met à la disposition des différents acteurs non
seulement un outil pratique capable de les orienter dans le processus de planification,
mais également des mécanismes de suivi et d’évaluation nécessaires pour répondre
aux enjeux liés à la promotion de l’emploi, la réduction des inégalités en matière de
genre et aux changements climatiques dans la perspective d’une croissance durable
et inclusive. Il favorisera la mise en œuvre des stratégies nationales de développement
en permettant 1) d’élaborer les cadres de gestion participative des politiques avec
les acteurs des secteurs et leurs partenaires dans un souci de transparence et d’effi-
cacité, et 2) de renforcer les capacités d'élaboration des stratégies nationales de
développement et des politiques sectorielles tout en veillant à la bonne intégration du
triptyque: emploi, genre et changement climatique.
Cette initiative commune de l’Observatoire économique et statistique d’Afrique

subsaharienne (AFRISTAT) et du Pôle « Stratégies de développement et finances
publiques », projet conjoint France- Programme des Nations Unies pour le dévelop-
pement (PNUD) de produire un guide méthodologique et pratique d’élaboration et
suivi et évaluation des politiques publiques intégrant les dimensions emploi, genre et
changement climatique vient donc combler un réel besoin.
Ce document tire, essentiellement, sa pertinence de deux facteurs : (i) la capitalisation

des expériences pratiques accumulées au fil du temps par AFRISTAT et le Pôle dans
leurs champs de compétence respectifs et (ii) le caractère participatif qui a prévalu
tout au long du processus, de sa rédaction à sa validation.
intégrant les dimensions transversales : emploi, genre et changement climatique TOME 2 3

Nous ne saurions que trop recommander l’utilisation de ce guide, fruit des expertises
de nos institutions, dont nous espérons qu’il pourra aider les gouvernements africains
et les autres parties prenantes à élaborer des politiques bien conçues pour un déve-
loppement durable au service des peuples et des nations.
Observatoire Economique Ministère des Affaires Programme des Nations

et Statistique d’Afrique Etrangères et du Unies pour le
subsaharienne (AFRISTAT) Développement Développement (PNUD)
International (MAEDI)
Cosme Vodounou, PhD Frédéric Bontems Abdoulaye Mar Dieye

Directeur Général Directeur du Directeur Bureau Régional
Développement Durable Afrique

REMERCIEMENTS
La composition de l’équipe en charge de la rédaction des guides est la suivante :
Siriki Zanga COULIBALY Expert en analyse de la pauvreté AFRISTAT
El Hadj FALL Economiste Principal PNUD Bénin
Madior FALL Chercheur et Consultant sur l’emploi PÔLE/

AFRISTAT/
PJSE
Mireille LINJOUOM Conseillère Régionale en planification
et évaluation des politiques publiques PÔLE
Dodji Pascal SILETE-ADOGLI Expert en planification stratégique et

Gestion axée sur les résultats AFRISTAT
Nogoye THIAM Consultante genre et changement

climatique PÔLE
L’élaboration de ces guides, fruit de la collaboration entre AFRISTAT et le PÔLE/PNUD,

n’aurait pu se faire sans la collaboration et l’appui de diverses institutions nationales
et internationales. Ainsi AFRISTAT et le PÔLE/PNUD tiennent à remercier pour leurs
contributions à l’amélioration du présent guide :
• Le Ministère des Affaires étrangères et du Développement International français :
Marc Trouyet, Romain Ragot, Jacques Biau, Khadidja Kadri, Conseillère-Pays
Congo, toute l’équipe du PÔLE de« Stratégie de Développement et Finances
publiques » à Dakar
• La Direction Générale d’AFRISTAT, en particulier, Paul-Henri Nguema Meye,
Directeur Général Adjoint
• Le PNUD : PNUD Régional Kodjo Mensah-Abrampa et Nicolas Garrigue,
Conseillers au Bureau des politiques et des programmes (BPPS New-York),
Bureau régional du PNUD (Addis-Abeba), Plateforme du PNUD régionale de
l’Afrique du Centre et de l’Ouest, Bureau for Policy and Programme Support (BBPS)
• Les Organisations internationales représentées : UNDG, UNEP, ONU Femmes.
• Les participants aux ateliers suivants :
• Congo, du 07 au 18 décembre 2015, les cadres et directeurs de la planification
des ministères sectoriels et du ministère du Plan et de l’Intégration
• Ndjamena, du 04 au 15 mai 2015: les économistes du PNUD Tchad et les cadres
des administrations centrales et régionales
• Dakar, du 23 au 25 juillet 2015 : les économistes des Bureaux-pays du PNUD et
des Ministères: Benin, Burkina-Faso, Cap-Vert, Congo, Congo (RDC), Côte
d’Ivoire, Guinée, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Togo au cours de l ‘atelier de
validation juillet à Dakar.

TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS
REMERCIMENTS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ENCADRES
SIGLES ET ABREVIATION
INTRODUCTION 13
I. DEFINITION ET RAPPEL DES CONCEPTS DE BASE 15
1.1 CADRE CONCEPTUEL GENERAL 15

1.2 LE SUIVI : FINALITES ET TYPES D’ACTIVITES DE SUIVI 17
1.3 GENERALITES SUR LE CONCEPT DES EVALUATIONS 19
1.3.1 Définition du concept de l’évaluation 19
1.3.2 Fonctions et finalités de l’évaluation 20
1.3.3 Typologie des évaluations 20
1.3.3.1 Type d’évaluations selon le moment de réalisation 20
1.3.3.2 Type d’évaluations selon les protagonistes 22
1.3.4 L’évaluation de l’impact d’un Programme, Projet ou Politique (PPP) 22
1.3.4.1 Définition de l’évaluation de l’impact d’un Programme,
projet ou politique 22
1.3.4.2 Pourquoi faire une évaluation d’impact ? 23
1.3.4.3 A quel moment décider de procéder à une évaluation de
l’impact d’un PPP ? 24
1.3.5 Les méthodes d’évaluation 26
1.3.5.1 Les évaluations de processus 26
1.3.5.2 L’analyse coût bénéfice (ACB) 27
1.3.5.3 L’analyse coût efficacité (ACE) 27
1.3.5.4 L’évaluation d’impact avant-après 28
1.3.5.5 L’évaluation entre participants et non participants (avec-sans) 28
1.3.5.6 Les évaluations d’impact prospectives (ex ante) 28
1.3.5.7 Les évaluations d’impact rétrospectives (ex post) 32
II. LES DIFFERENTES ETAPES D’EXECUTION DU PROCESSUS DU

SUIVI ET EVALUATION 33
2.1 QUELQUES PREALABLES SUR LE SUIVI ET L’EVALUATION 33

2.2 ELABORATION DU CADRE PREPARATOIRE 35
2.2.1 Rôle et contributions des parties prenantes 37
2.2.2 Composition du comité de pilotage 37
2.2.3 Responsabilités du comité de pilotage 37

2.2.4 Recommandations clés 38
2.3 ANALYSE DU CADRE LOGIQUE 38
2.3.1 Examen et analyse du cadre logique 44
2.4 MISE EN PLACE DES OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES 45
2.4.1 Choix et définition des indicateurs 46

2.4.2 Elaboration des outils de collecte des données 48
2.4.3 Examen du dispositif de validation des indicateurs retenus
(sources de vérification - SDV) 51
2.4.4 Examen des facteurs de risques (FDR) 51
2.5 EXPLOITATION DES DONNEES COLLECTEES ET ANALYSE

DES RESULTATS OBTENUS 52
2.5.1. Les principales phases et étapes de la collecte et l’analyse

des données 53
2.6 REPONSES AUX QUESTIONS EVALUATIVES 56

2.6.1 Questions évaluatives liées au triptyque 56
2.7 REDACTION DU RAPPORT D’EVALUATION ET SON UTILISATION 58
2.7.1 Compétences des évaluateurs 59

2.7.2 L’architecture générale indicative du rapport d’évaluation 60
III. L’APPROCHE DU CADRE LOGIQUE (ACL) DANS LE

SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES 69
3.1 LES DEUX PHASES PRINCIPALES DE L’ACL 69

3.1.1 La phase d’analyse 69
3.1.2 La phase de planification opérationnelle 70
3.2 LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE EN TANT QU’OUTIL D’ANALYSE 70
3.2.1 Définition et utilité du cadre logique 70
3.2.2 Les limites de la matrice du cadre logique 71
3.2.3 Principes directeurs du cadre logique appliqués au triptyque
emploi genre et changement climatique 71
BIBLIOGRAPHIE 76
ANNEXES 78
ANNEXE 1 : CANEVAS TYPE INDICATIF POUR LA STRUCTURATION
D’UN RAPPORT DE SUIVI ET D’EVALUATION 79
ANNEXE 2 : CADRE LOGIQUE (INDICATIF) DU TRIPTYQUE
EMPLOI-GENRE-CHANGEMENT CLIMATIQUE 82

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Articulation logique entre projet, programme et politique 16
Figure 2 : Logique de l’articulation des principaux concepts dans le

cadre opérationnel d’un PPP 17
Figure 3 : Etapes de la chaîne de causalité du processus de suivi 18
Figure 4 : Chaîne des résultats indiquant la complémentarité entre le

suivi et l’évaluation de l’impact d’un PPP 23
Figure 5 : Le cycle de vie d’un programme, le temps du suivi et de

l’évaluation et les principaux documents à produire le long
du cycle 35
Figure 6 : Matrice du Cadre Logique 39
Figure 7 : Corrélation entre le cadre logique et le suivi et évaluation 40
Figure 8 : Eléments de l’évaluation et éléments du rapport d’évaluation 66

LISTE DE TABLEAUX
Tableau 1 : Rôles et complémentarités du suivi et de l’évaluation axés sur

les résultats 19
Tableau 2 : Finalités de l’évaluation des politiques 20
Tableau 3 : Cadre des préoccupations relatives au genre (indicatif) 42
Tableau 4 : Canevas de cadre logique pour le suivi et évaluation de la
performance des programmes 43
Tableau 5 : Aperçu de quelques indicateurs spécifiques aux objectifs visés,
résultats attendus et activités à mettre en œuvre dans le cadre
du triptyque Emploi-Genre-Changement climatique 49
Tableau 6 : Comparaison des termes utilisés pour l’analyse des données :
constatation, conclusion, recommandation et mesure 55
Tableau 7 : Questions pour évaluer la prise en compte de l’égalité dans
les politiques/programmes des ministères sectoriels 56
Tableau 8 : Lignes directrices indicatives de quelques orientations des
questions évaluatives 61
Tableau 9 : Formulation indicative du ton dans le rapport d’évaluation 63

LISTE DES ENCADRES
Encadré 1 : Problèmes de sélection d’indicateurs : Une faiblesse majeure
des systèmes de conception du suivi et de l’évaluation 48

Encadré 2 : Logique d’intervention du programme d’une politique
sectorielle 72

SIGLES ET ABREVIATIONS
ACA : Analyse coût avantage
ACE : Analyse coût-efficacité
ACL : Approche du cadre logique
ACU : Analyse coût utilité
CAD : Comité d’Aide au développement
CASEM : Conseil d’administration des secteurs ministériels
CDMT : Cadre des dépenses à moyen terme
CRESMIC : Cadre de référence et support méthodologique minimum commun
CSLP : Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté
DGEP : Direction générale de l’économie et de la planification
DAF : Direction de l’administration et des finances
DOS : Document d’orientation stratégique
DSRP : Document stratégique de réduction de la pauvreté
ENP : Étude nationale prospective
GAR : Gestion axée sur les résultats
IOV : Indicateurs objectivement vérifiables
LIPDHD : Lettre d’intention de politique de développement humain durable
MAHRH : Ministère de l’Agriculture, de l’Hydraulique, et des Ressources
Halieutiques
MEBA : Ministère de l’Éducation de Base et de l’Alphabétisation
OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques
OMD : Objectifs du millénaire pour le développement
PANRJ : Plan d’action nationale pour la réforme de la justice
PAP : Plan d’Actions Prioritaires
PAS : Programmes d’Ajustement Structurel

PCD : Plans communaux de développement
PDDEB: Programme décennal de développement de l’éducation de base
PIP : Programme d’investissements publics
PJSE : UMR Paris Jourdan Sciences Economiques (Paris School of Economics)
PNE : Politique nationale de l’emploi
PNDS : Plan national de développement de la santé
PNG : Politique Nationale Genre

PNSFMR : Politique nationale de sécurisation foncière en milieu rural
PNUAD: Plan-Cadres des Nations Unies pour l’Aide au Développement
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PPTE : Pays pauvre très endetté
PPP : Politique, Programme ou Projet
PQPF : Plan Quinquennal du Président du Faso
PRD : Plans régionaux de développement
PSN : Politique Sanitaire Nationale
PTF : Partenaires techniques financiers
SCADD: Stratégie de croissance accélérée et de développement durable
SDAU : Schémas directeurs d’aménagement et d’urbanisme
SDV : Sources de vérification
S&E : Suivi & évaluation
SNAT : Schéma National d’Aménagement du Territoire
SPAT : Schémas provinciaux d’aménagement du territoire
SRAT : Schémas régionaux d’aménagement du territoire
SRFP : Stratégie de Renforcement des Finances Publiques
SWOT : Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
TDR : Termes de référence
UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine

INTRODUCTION
A la suite du tome 1, ce tome 2 du guide se veut méthodologique et volontairement

générique et didactique. Il présente de manière synthétique l’ensemble des outils de
suivi et d’évaluation axés sur les résultats. Il intéresse tous les décideurs engagés aussi
bien dans le suivi de la mise en œuvre de leur action publique au niveau global et/ou
sectoriel (à travers les DSCRP et autres plans nationaux de développement) que dans
l’évaluation nécessaire de leurs programmes arrivant à leur terme. Les différents acteurs
de la scène publique disposent ainsi d’un outil applicable tant aux politiques publiques
menées qu’aux programmes pilotés.
Il est important de souligner que les pratiques et les systèmes de planification, de suivi
et d’évaluation axés sur les résultats sont encore plus efficaces lorsqu’ils sont accom-
pagnés de mesures de reddition de comptes bien définies et de mesures incitatives
promouvant la conduite souhaitée.
Comme évoqué dans le tome 1 du guide, l’’agenda post 2015 propose dix-sept objectifs
à atteindre à l’horizon 2030, dont trois concernent plus spécifiquement le triptyque
genre–emploi–changement climatique pour :
• atteindre l'égalité des sexes et autonomiser toutes les femmes et les filles ;
• développer une croissance économique forte, inclusive et durable et le travail
décent pour tous ;
• promouvoir des actions à tous les niveaux pour lutter contre le changement climatique ;
La prise en compte de ce triptyque reste ainsi fondamentale dans toutes les stratégies
nationales de développement, des politiques sectorielles et de suivi qui se veulent
inclusives et durables.
Cette initiative permettra ainsi aux décideurs de disposer d’outils de suivi et d’évaluation
nécessaires pour répondre aux enjeux liés à la promotion de l’emploi, la réduction des
inégalités en matière de genre et aux changements climatiques dans la perspective
d’une croissance durable et inclusive.
L’élaboration de ce Guide répond à un besoin réel du fait que les outils de suivi et
évaluation permettent d’identifier et de mesurer les résultats des politiques, des
programmes ou des projets gouvernementaux. En l’absence de suivi et d’évaluation, il
serait impossible de déterminer si les activités sont orientées dans la bonne direction,
si des progrès et des succès sont enregistrés, et de quelle manière l’action future pourrait
être améliorée. Avec la production d’information fiable et à temps, les systèmes de suivi
et évaluation contribuent, par exemple, à détecter les problèmes dans la conception des
programmes, ou que ceux-ci ne bénéficient pas aux populations cibles ou sont peu
rentables. Ils favorisent ainsi une réactivité des interventions par des reformulations,
des améliorations ou le cas échéant l’abandon des programmes. Il comporte deux

parties :la première partie offre un éclairage sur les définitions, les complémentarités
et les distinctions entre le suivi et l’évaluation (S&E) et les autres activités de supervision ;
la deuxième partie présente les différentes étapes d’exécution du processus de suivi
et évaluation qui sont traitées sous forme de fiche en vue de faciliter leur compréhension.

I. DEFINITION ET RAPPEL DES CONCEPTS
DE BASE
1.1 Cadre conceptuel général
Le projet : Le projet est un « processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités

coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans
le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources» (ISO10006, 1997).
Le programme : Un programme est un ensemble de projets concourant à un même

objectif, organisé transversalement dans une organisation donnée. Le programme se
distingue donc du projet :
• par le caractère plus étendu de son domaine d'application ; par exemple, on
parlera d'un projet de gestion des achats, alors qu'on parlera d'un programme
qualité totale.
• par le caractère réparti des correspondants du programme et des intervenants,
• par un planning qui doit tenir compte des contraintes spécifiques de chaque
projet englobé,
• par le caractère variable, imprévisible, aléatoire, disparate des impacts dans
chaque projet ;
• par les interactions potentielles entre les différents projets qui composent le
programme.
La politique : la politique peut être perçue comme un ensemble de programmes

complémentaires sous-tendus par une série de projets structurés autour de diverses
actions. La Figure 1, ci-après, présente l’articulation logique entre les politiques, les
programmes, les actions et les projets.

Figure 1 : Articulation logique entre projet, programme et politique
L’efficience : Ce concept permet de vérifier que les effets obtenus d’une intervention
ont été à un coût raisonnable (par exemple en comparaison avec d’autres types
d’intervention).
L’efficacité : Ce concept permet de vérifier que les effets attendus d’une intervention
ont été produits grâce aux actions effectivement menées.
La cohérence : Ce concept permet de vérifier que les différents objectifs stratégiques

et opérationnels d’un PPP sont en relation logique les uns avec les autres (cohérence
interne), ou qu’ils correspondent ou contribuent à ceux des autres politiques de l’insti-
tution (cohérence externe).

Figure 2 : Logique de l’articulation des principaux concepts dans le cadre opérationnel
d’un PPP
1.2 Le suivi : finalités et types d’activités de suivi
Le suivi est un processus continu qui consiste à surveiller le déroulement d’un

programme, projet ou politique (PPP), et qui s’appuie sur les données collectées pour
améliorer la mise en œuvre du PPP, sa gestion et les décisions quotidiennes le concernant.
Ce processus s’appuie essentiellement sur les données collectées pour comparer la
performance du PPP aux résultats espérés, comparer les PPP entre eux et analyser
des tendances à travers le temps. Le suivi se concentre généralement sur les intrants,
les activités et les extrants, ainsi qu’occasionnellement sur les résultats intermédiaires,
comme les progrès vers les objectifs de développement nationaux.
De manière générale, le suivi indique si les activités réalisées vont dans le bon sens et
au bon rythme. Il fournit aux gestionnaires et aux parties prenantes d’une politique,
programme ou projet (PPP), l’information nécessaire pour :
• suivre l’affectation et l’utilisation des ressources (physiques, matérielles, finan-
cières) ;
• apprécier les réalisations (produits, services, etc.) obtenues et mesurer le degré
d’atteinte des résultats en rapport avec les prévisions initiales ;
• détecter les déviations éventuelles enregistrées dans la mise en œuvre ;
• faciliter la prise de décision relative à la poursuite de la politique, du programme
ou du projet (réorientations techniques, réallocation des fonds, ajustement des
objectifs programmés).

Le suivi prend appui sur un système d’information et d’analyse (ou système de suivi et
évaluation) cohérent. Les activités de suivi comprennent notamment :

• la centralisation de rapports périodiques (généralement à périodicité mensuelle
ou trimestrielle) établis par les différents responsables des PPP et rendant
compte de leur avancement ;
• la réalisation de missions de terrain destinées à vérifier les conditions de mise
en œuvre des activités et les progrès immédiatement vérifiables ;
• la réalisation d’enquêtes de suivi (susceptibles d’inclure également des discussions
avec les l’ensemble des acteurs du ou des programme(s), bénéficiaires de
l’intervention inclus) ;
• la mise à jour régulière des bases de données centralisant l’information de suivi ;
• la production périodique de rapports de synthèse destinés aux décideurs ;

• des analyses spécifiques rapides, comme, par exemple, une évaluation des
forces, faiblesses, opportunités et risques de l’intervention publique concernée
et de la structure qui en a la charge.
Figure 3 : Etapes de la chaîne de causalité du processus de suivi
Production de
rapports périodiques :
Mise à jour de la • Suivi de la mise

Réalisation
base de données en œuvre
d'enquêtes
et des principaux
périodiques
indicateurs pour • Synthèse
de suivi
le suivi destinée aux décideurs ;
• Analyses
spécifiques rapides
Réorientation des
orientations stratégiques
du projet, programme ou
de la politique
Une confusion courante réside entre l’observation des réalisations produites pour
satisfaire des publics d’une part, et l’observation de leurs effets sur les publics d’autre
part. C’est la confusion entre le suivi et l’évaluation.
Le suivi se focalise sur la mise en œuvre de se singularise donc par le fait que les
informations produites proviennent principalement des opérateurs eux-mêmes et sont
en premier lieu utilisées pour piloter l’intervention. En outre, outre, lorsque le suivi
comporte un jugement, celui-ci fait référence à l’atteinte des objectifs opérationnels.

1.3 Généralités sur le concept des évaluations
Cette section aborde brièvement une définition générale du concept d’évaluation, sa

fonction et ses finalités, la typologie des évaluations et insiste en particulier sur les
évaluations de l’impact des programmes, projets ou politiques.
1.3.1 Définition du concept de l’évaluation
L’évaluation est une appréciation périodique et objective des PPP prévues, en cours
de réalisation ou achevés. Les évaluations permettent de répondre à des questions
précises liées à la conception, la mise en œuvre ou aux résultats des PPP. Contraire-
ment au suivi qui est continu, les évaluations sont périodiques et effectuées à un
moment donné, généralement par des spécialistes extérieurs au PPP. La conception,
la méthodologie et le coût des évaluations varient fortement en fonction du type de
question à laquelle elles répondent. D’une manière générale, les évaluations s’attèlent
à trois types de questions :
• les questions descriptives : à ce niveau, l’évaluation vise à montrer ce qui se
passe, à décrire les processus, les conditions qui prévalent, les relations orga-
nisationnelles et les points de vue des diverses parties prenantes au PPP ;
• les questions normatives : l’évaluation compare ce qui se passe à ce qui devrait
se passer ; elle consiste à étudier les activités et à estimer si les objectifs ont été
atteints ou non. Les questions normatives peuvent concerner les intrants, les
activités et les extrants (résultats intermédiaires) ;
• les questions de cause à effet : l’évaluation se concentre sur les résultats et
cherche à déterminer dans quelle mesure l’intervention entraîne des changements.
Tableau 1 : Rôles et complémentarités du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats
SUIVI EVALUATION
• Etudie pourquoi les résultats visés ont ou n’ont

• Clarifie les objectifs du programme
pas été atteints
• Lie les activités et les ressources correspon- • Evalue les contributions spécifiques de
dantes aux objectifs certaines activités et leurs effets sur les résultats
• Formule les objectifs en indicateurs de perfor-

• Examine le processus de mise en œuvre
mances et définit les cibles
• Collecte systématiquement des données sur

ces indicateurs et compare les résultats • Etudie les résultats non voulus
obtenus avec les cibles
• Détermine les leçons à retenir, met en relief les

• Rend compte des progrès aux gestionnaires et réalisations significatives ou le potentiel d’un
leur signale la présence de problèmes programme, et suggère des recommandations
pour des améliorations

1.3.2 Fonctions et finalités de l’évaluation
Les différentes typologies proposées conduisent à distinguer notamment (i) les

évaluations « récapitulatives » (visant à aboutir à une appréciation globale et distanciée),
(ii) les évaluations « formatives » (visant à éclairer les acteurs impliqués dans la mise
en œuvre d'une politique sur le contexte et les conséquences de leurs pratiques), (iii)
les évaluations « managériales » (visant à rendre plus efficiente la gestion publique),
(iv) les évaluations "démocratiques" (ayant pour ambition d'accroître la qualité et la
transparence du débat public).
L'expérience montre plutôt que les évaluations réussies remplissent une pluralité de
fonctions. Il est néanmoins utile de bien préciser les différentes finalités de l’évaluation.
Tableau 2 : Finalités de l’évaluation des politiques1

Rendre des comptes aux responsables politiques et aux citoyens sur
la manière dont une politique a été mise en œuvre et sur les résultats
qu'elle a obtenus. Cette dimension recouvre à la fois : (i) l'amélioration
Finalité « déontologique »
de l'"imputabilité" des systèmes d'action publique (accountability,
c’est-à-dire la capacité à rendre des comptes sur leur action), (ii) la
finalité informative, (iii) et la finalité "démocratique" de l'évaluation.
Répartir plus rationnellement les ressources humaines et finan-

Finalité gestionnaire cières entre différentes actions, améliorer la gestion des services char-
gés de les mettre en œuvre.
Préparer des décisions concernant la poursuite, l'arrêt ou la refonte

Finalité décisionnelle
d'une politique.
Contribuer à la formation et à la motivation des agents publics et de

Finalité d'apprentissage et
leurs partenaires en l’aidant à comprendre les processus auxquels ils
de mobilisation
participent et à s'en approprier les objectifs.
1.3.3 Typologie des évaluations
Les critères et classifications des évaluations sont multiples. Deux typologies semblent
ici plus importantes que les autres. La première, liée au moment de réalisation. La
seconde, qui classe les évaluations selon les protagonistes.
1.3.3.1 Type d’évaluations selon le moment de réalisation
On distingue ici (i) l’évaluation ex ante, (ii) l’évaluation en cours d’exécution (souvent à
mi-parcours), (iii) l’évaluation finale, (iv) et l’évaluation ex post.
(i) L’évaluation ex ante est utilisée pour désigner l’étude de faisabilité d’une action
publique. Elle est conduite avant la mise en œuvre de l’action publique
(politique, programme, etc.). Elle est une "appréciation globale de la pertinence,
de la faisabilité et de la durabilité probable d’une action de
1
Basé sur : Conseil scientifique de l’évaluation, 1996

développement avant que la décision de financement ne soit prise" (CAD/OCDE).
(ii) L’évaluation à mi-parcours permet de suivre et, éventuellement, de réorienter

l’action. Elle est aussi connue sous le nom d’évaluation intermédiaire, concurrente,
concomitante ou "on-going". Elle se réalise pendant la mise en œuvre du
programme et vise à connaître :
• si les objectifs prévus seront atteints, et s’il existe ou non des effets collatéraux,
indésirables ou non prévus ;
• si les hypothèses utilisées lors de la formulation et la logique d’intervention sont
toujours valides au fur et à mesure que le programme avance ;
• quel est le résultat global de l’exécution de la politique ou du programme ?
• l’organisation et les moyens de gestion, les ressources humaines et matérielles,
ainsi que les relations interinstitutionnelles ;
• l’obtention et le mode d’utilisation des ressources nécessaires pour la
politique/programme ;
• les avancements réalisés en termes de services rendus aux bénéficiaires ;
• les progrès au niveau des infrastructures et de leur qualité ;
• les prévisions existantes sur la future évolution de la politique/ programme.
L’évaluation simultanée doit permettre de faciliter l’adoption, à temps, de réorientations

et c’est un bon moyen pour faire le point entre les responsables de l’exécution et ceux
qui financent le PPP. Fréquemment, ce type d’évaluation coïncide, dans la pratique,
avec les moments programmés pour la remise des rapports de suivi et les transferts
de nouveaux fonds.
(i) L’évaluation finale prend place à la fin de l’action. Elle examine les résultats et
tire des observations des conséquences à court terme. Elle favorise l’examen
des différents éléments de la PPP, vérifie les effets et les impacts possibles de la
politique ou du programme en accordant une attention particulière à la durabilité
des bénéfices produits et à la rentabilité de l’intervention en des termes aussi
bien économiques que sociaux.
(ii) L’évaluation ex post (ou rétrospective) se situe nettement après la clôture de

l’action, et s’intéresse aux effets et aux impacts à moyen ou long terme. L’objectif
est d’identifier les facteurs de succès ou d’échec, d’apprécier la durabilité des
effets et des impacts, et de tirer des conclusions qui pourront être généralisées
à d’autres actions de développement. Elle vise à tirer des enseignements rétros-
pectifs sur une politique parvenue à maturité et "routinière". L’évaluation ex-post
doit inclure une analyse de la soutenabilité avérée de l’action politique et de sa
capacité à consolider les transformations obtenues. Elle doit être à l’origine de
nouveaux espoirs d’amélioration à capitaliser dans les politiques futures. Le
moment opportun pour réaliser ce type d’évaluation dépend essentiellement des
caractéristiques de l’action politique.

1.3.3.2 Type d’évaluations selon les protagonistes
(i) L’évaluation interne (ou auto-évaluation) est "conduite par un service et/ou des
personnes qui dépendent des responsables de l’action de développement au
sein des organisations chargées de la mise en œuvre ou chez le bailleur de
fonds, chez ses partenaires » (CAD/OCDE). Elle est réalisée par les propres
responsables de la gestion de l’action de développement. Les évaluations
internes s’effectuent, habituellement, pendant la phase d’exécution de l’inter-
vention. Généralement moins coûteuses que les évaluations externes, elles ont
également l’avantage de favoriser plus aisément les processus d’apprentissage.
(ii) L’évaluation externe d’une action de développement est conduite par des
services et/ou des experts extérieurs à l’organisation responsable de la mise en
œuvre directe de l’intervention. Ce modèle est le plus communément utilisé. Ses
principaux avantages sont sa présumable objectivité, dérivée de son caractère
indépendant, et la possibilité de reposer sur des compétences d’expertise de
haut niveau. Les principaux inconvénients proviennent du temps limité sur le
terrain de ses missions, qui rend difficile la connaissance approfondie de l’envi-
ronnement qui doit être évalué. Ceci peut conduire à des recommandations
d’experts difficilement applicables. Le coût élevé de l’évaluation est également
un facteur à prendre en compte.
(iii) L’évaluation mixte est menée conjointement par les responsables de l’intervention
(équipe interne) et une équipe externe sur la base de termes de référence
communs pour obtenir une évaluation globale qui intègre les deux perspectives.
L’idée est de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus
objectifs et peut être plus larges, d’évaluateurs extérieurs. Cette approche contri-
bue également au renforcement des capacités institutionnelles.
(iv) L’évaluation participative est une méthode d’évaluation selon laquelle les repré-
sentants des agences d’aide et des autres parties prenantes (y compris les
bénéficiaires) collaborent pour concevoir et conduire une évaluation et en tirer
les conclusions.
1.3.4 L’évaluation de l’impact d’un Programme, Projet ou Politique (PPP)
Ce paragraphe est consacré de façon générale aux questions de l’évaluation de

l’impact des PPP. Les évaluations d’impact sont un type particulier d’évaluation qui
porte sur les questions de cause à effet.
1.3.4.1 Définition de l’évaluation de l’impact d’un Programme, projet ou politique
Contrairement aux évaluations générales qui peuvent répondre à plusieurs types de

questions, les évaluations d’impact sont structurées autour d’un type particulier de
question : quel est l’impact (ou effet causal) d’un PPP sur le résultat donné ? La dimension
causale est primordiale. On s’intéresse ici à l’impact du PPP, à savoir les changements
des résultats causés directement par celui-ci. L’évaluation d’impact vise ainsi à

déterminer quels changements peuvent être attribués directement et exclusivement
au programme.
L’évaluation d’impact se distingue par sa focalisation sur la causalité et attribution des

changements, deux concepts qui définissent aussi l’approche méthodologique. La
question fondamentale de l’évaluation d’impact (à savoir quel est l’impact d’un PPP sur
un résultat donné ?) peut être appliquée à de nombreux contextes.
Exemples :
• Quel est l’impact de l’amélioration du revenu des femmes sur leur niveau de vie ?
• Quel est l’impact de l’amélioration observée dans la connaissance des préjugés
sociaux et culturels défavorables aux femmes sur leur degré d’insertion dans la
vie économique ?
• Quel est l’impact de l’interdiction de l’utilisation des déchets plastiques non
biodégradables sur la fertilisation des sols dans une région donnée ?
Figure 4 : Chaîne des résultats indiquant la complémentarité entre le suivi et l’évaluation

de l’impact d’un PPP
1.3.4.2 Pourquoi faire une évaluation d’impact ?
Les évaluations d’impact sont indispensables pour plusieurs raisons. En effet, elles
permettent :
• d’orienter les décisions politiques : en effet, les évaluations d’impact permettent
d’éclairer les responsables politiques lorsqu’ils prennent plusieurs types de
décisions : interruption des programmes inefficaces, expansion des interventions
éprouvées, ajustement des bénéfices, sélection entre plusieurs options de
programmes. Pour être efficaces, les évaluations d’impact doivent être utilisées
de manière sélective pour répondre aux questions de la politique publique les
plus importantes. Elles s’avèrent particulièrement utiles dans le cadre de
programmes pilotes qui éprouvent de nouvelles et prometteuses approches
n’ayant pas encore fait leurs preuves.

• servir à analyser les différents types de questions de politiques publiques : Dans
leur forme élémentaire, les évaluations d’impact permettent de tester l’efficacité

d’un PPP donné. Autrement dit, elles répondent à la question suivante : un PPP
donné est-il efficace en comparaison à l’absence de ce programme ? Ce type
d’évaluation d’impact estime donc l’efficacité du PPP donné en comparant une
catégorie donnée de la population cible (groupe de traitement qui a bénéficié
du PPP) avec une autre catégorie (groupe de comparaison) qui n’y a pas participé.
• servir à mesurer l’efficacité de diverses options de mise en œuvre d’un PPP : En

effet, elles permettent aussi de répondre à la question suivante : lorsqu’un PPP
peut être mis en œuvre de plusieurs manières, y-en-a-t-il une qui est plus efficace
que les autres ? Supposons par exemple que l’on veule atténuer le niveau des
pressions sur la dégradation des sols dans une région A donnée (résultat
attendu). On peut décider de mener l’une ou l’autre des diverses politiques
suivantes susceptibles de contribuer à répondre à cet objectif : i) analyser
l’impact d’une politique de reforestation sur la fertilisation des sols ; ii) analyser
l’impact d’un programme de création des forêts classées dans la région A en
question ; iii) analyser dans la mise en œuvre d’un programme d’irrigation massif
des principaux sites arables de la région A en question. Pour toutes ces alternatives
de PPP possibles, compte tenu des moyens limités disponibles, il conviendra de
retenir celle dont l’impact sera le plus important (efficacité). L’évaluation d’impact
permet ainsi d’opérer des choix sélectifs sur les priorités des politiques à mettre
en œuvre et est donc au service d’une meilleure conception des PPP. Elle peut
aussi servir à tester la pertinence des innovations ou des ajustements à envisager
dans la reformulation d’un PPP.
1.3.4.3 A quel moment décider de procéder à une évaluation de l’impact d’un PPP ?
Tous les PPP ne nécessitent pas une évaluation d’impact. Ces évaluations peuvent être
coûteuses et le budget prévu pour les évaluations doit être utilisé de manière straté-
gique. Si on veut lancer un nouveau PPP ou si on veut envisager l’élargissement d’un
PPP en vigueur, et qu’on nous demande si une évaluation d’impact soit nécessaire, les
questions indicatives suivantes peuvent aider à trancher :
• Quels sont les enjeux de ce programme ? La réponse dépend à la fois des

montants engagés et du nombre de personnes qui sont ou seront touchées par
le PPP.
• Le PPP nécessite-t-il ou nécessitera-t-il une grande partie du budget disponible ?
• Le PPP touche-t-il ou touchera-t-il un nombre important de personnes ? S’il se
trouve que le PPP ne consommera pas un budget important ou qu’il ne concernera
qu’un nombre limité de personnes, une évaluation d’impact n’est pas forcément
utile. Par contre, s’il se trouve que les enjeux sont de taille, la question qui se
pose alors est de savoir s’il existe des données permettant de montrer que le
programme donne des résultats. En particulier avez-vous une idée de l’ampleur
de l’impact du programme ? Existe-t-il des données concernant un pays et un
contexte similaires ? S’il n’existe aucune information sur l’impact potentiel du PPP
envisagé, on peut commencer par une phase pilote avec une évaluation

d’impact. En revanche, si on dispose déjà de données sur une situation similaire,
l’évaluation d’impact ne se justifiera probablement que si elle permet de répondre
à une nouvelle question de politique importante. Ce sera par exemple le cas si
votre PPP contient des innovations importantes qui n’ont encore jamais été éprouvées.
Pour justifier alors la mobilisation des ressources techniques et financières
nécessaires à la réalisation d’une évaluation d’impact de qualité, le PPP à évaluer
doit être :
• novateur : il permet de tester une nouvelle approche prometteuse ;
• reproductible : le PPP peut être élargi et reproduit dans un autre contexte ;
• stratégiquement pertinent : le PPP est une initiative phare qui nécessite
des ressources importantes. il couvrira un grand nombre de bénéficiaires
ou permettra de faire des économies importantes ;
• testé auparavant : l’efficacité du PPP est méconnue soit au niveau
international, soit dans un contexte particulier ;
• influent : les résultats du PPP permettront d’orienter des décisions de
politiques clés.
Une planification précoce permet d’élargir les possibilités pour la constitution des
groupes de comparaison, permet d’assurer la collecte des données de référence et
contribue à établir un consensus sur les objectifs du programme et de l’évaluation entre
les différentes parties prenantes. Il est donc très important de prévoir l’évaluation dès
la phase de conception du projet, mais il peut être utile d’attendre que le PPP ait acquis
une certaine maturité avant de réaliser l’évaluation.
La collecte des données de référence est toujours nécessaire, mais la question du laps
de temps requis avant de mesurer les résultats se pose souvent. Tout dépend du
contexte : si l’évaluation a lieu trop tôt, il y a un risque de ne mesurer qu’un impact
partiel ou nul. Si elle a lieu trop tard, il y a un risque que le PPP ait perdu le soutien des
donateurs ou des autorités ou qu’un mauvais PPP ait déjà été élargi. Les éléments
suivants doivent donc être pris en considération lorsqu’il s’agit de déterminer le calendrier
de collecte des données du suivi :
• le cycle du PPP, notamment la durée, le temps nécessaire à la mise en œuvre et
les résultats éventuels ;
• le temps jugé nécessaire pour que le PPP produise des résultats ainsi que la
nature des résultats à l’étude ;
• les cycles d’élaboration des politiques publiques.
L’évaluation doit donc être en adéquation avec le cycle de mise en œuvre du PPP et
ne pas modifier son plan de déroulement. Elle doit éventuellement s’adapter aux éventuels
retards de mise en œuvre si les services prévus tardent à être offerts ou sont retardés
par des facteurs externes. En général, même s’il faut prévoir un calendrier d’évaluation
dès la conception du PPP, les évaluateurs doivent faire preuve de flexibilité et accepter
de procéder à des modifications au fur et à mesure du déroulement du PPP.
L’obtention d’impact à long terme constitue parfois l’objectif explicite de certains PPP,
mais ils peuvent aussi résulter d’effets imprévus et indirects, liés par exemple aux
changements de comportement. La détermination de l’impact à long terme peut

néanmoins se révéler problématique. L’impact peut tout simplement disparaître au fil
du temps. Une méthodologie d’évaluation d’impact bien conçue peut être compromise.
Par exemple, des effets de débordements peuvent se produire entre les bénéficiaires
du programme et les unités du groupe de comparaison (ceux qui ne participent pas
au PPP).
Bien que les données de suivi à court terme et à long terme soient complémentaires,
le calendrier de l’évaluation doit tenir compte du moment opportun pour que les résultats
de l’évaluation éclairent les prises de décision de politique publique. Il doit ainsi assurer
la synchronisation des activités d’évaluation et de collecte de données avec les prises
de décisions majeures. La production des résultats doit être planifiée de manière à
justifier les budgets, l’élargissement éventuel du PPP ou toute autre décision stratégique
de politique publique.
1.3.5 Les méthodes d’évaluation
Ce paragraphe fait un tour d’horizon des principales approches de l’évaluation, en

partant des plus élémentaires aux plus complexes. Son objectif est surtout d’informer
sur la diversité de ces méthodes, moins d’aborder leurs spécificités techniques en
détail. Le lecteur désireux d’approfondir ses connaissances pourra se référer à la liste
des documents cités en bibliographie.
1.3.5.1 Les évaluations de processus
Les évaluations de processus mettent l’accent sur l’exécution et le déroulement du

programme, projet ou politique et visent à vérifier que le processus de planification est
conforme aux prévisions initiales. Elles fournissent des informations sur son déroulement
et son développement. Ces évaluations peuvent généralement être effectuées assez
rapidement et à un coût raisonnable. Dans le cadre des projets pilotes et des phases
initiales des PPP, elles peuvent constituer des sources d’informations intéressantes pour
améliorer l’exécution du programme, projet ou politique.
Exemple :
Dans le cadre de son programme de distribution de moustiquaires
imprégnées aux ménages identifiés comme les plus pauvres sur
l’ensemble du territoire national, dans un délai de trois mois, le Ministère
de la Santé a mis en place une organisation. Cette dernière permet
d’identifier le profil des cibles potentielles, de planifier l’organisation
par région du processus de distribution, de suivi l’évolution des travaux
conformément au calendrier arrêté, d’évaluer le taux d’exécution des
activités ainsi que le taux de distribution par région (avec un objectif
minimum d’un taux de 80%), d’évaluer les résultats finaux de cette
importante activité avant la période d’hivernage. L’évaluation du pro-
cessus, indépendamment des résultats atteints par le projet, va cher-
cher à savoir si l’organisation initialement prévue pour le bon
déroulement des activités, s’est déroulée comme cela avait été planifié.

1.3.5.2 L’analyse coût bénéfice (ACB)
Lorsque les résultats de l’évaluation d’impact sont disponibles, ils peuvent être combinés
aux données sur les coûts pour traiter deux autres types de questions. Tout d’abord,
pour les évaluations d’impact élémentaires, le fait de prendre en compte les coûts
permettra de réaliser une analyse coût-bénéfice et de répondre à la question suivante
: quel est le rapport coût-bénéfice d’un PPP donné ? L’analyse coût-bénéfice permet
d’estimer les bénéfices totaux espérés du programme, projet ou politique par rapport
à ses coûts totaux. L’objectif est finalement de déterminer l’ensemble des coûts et des
bénéfices monétaires d’un PPP, et de voir ainsi si les bénéfices sont supérieurs aux
coûts. Dans un monde parfait, une analyse coût-bénéfice fondée sur les résultats
concrets de l’évaluation d’impact pourrait être réalisée non seulement pour un PPP
donné, mais aussi pour toute une série de PPP ou d’alternatives de conception d’un
même PPP.
De façon générale, les conséquences d’un projet ou d’une décision entrent dans l’une
des quatre catégories suivantes :
• coûts directs : coûts en capital, coûts d’opération, . . .
• coûts indirects : perte de productivité, perte de compétitivité, coûts d’opportunités
des
• bénéfices directs : dommages évités (diminution de la probabilité et de la gravité
des accidents), amélioration de la qualité des résultats visés, etc.
• bénéfices indirects : innovations, meilleure image ou réputation, diminution des
risques, etc.
L’objectif de l’ACB est donc finalement d’attribuer une valeur monétaire à chacune des
conséquences identifiées, tâche plus ou moins facile, ou directe, suivant que ces
conséquences ont trait ou non à ces biens ou services mais pour lesquels l’analyste
peut obtenir des données permettant d’estimer des variations de surplus. Si les coûts
sont généralement déjà disponibles ou facilement exprimables en termes monétaires,
les bénéfices n’ont souvent pas de valeur directement marchande et sont très souvent
difficiles à quantifier.
1.3.5.3 L’analyse coût efficacité (ACE)
Lorsqu’une évaluation d’impact porte sur des alternatives de mise en œuvre d’un même
programme, la prise en compte des informations de coûts permet de répondre à une
seconde question : quels sont les rapports coût-efficacité des diverses approches ?
L’analyse coût-efficacité compare la performance relative de deux ou plusieurs
programmes, projets ou politiques ou alternatives de conception d’un PPP à atteindre
un même résultat. Il permet ainsi de déterminer les investissements les plus rentables
et d’orienter les décisions des responsables.
Qu’il s’agisse de l’ACB ou de l’ACE, l’évaluation d’impact permet d’estimer les bénéfices
et l’efficacité, tandis que les informations de coûts sont fournies par l’analyse des coûts.

1.3.5.4 L’évaluation d’impact avant-après
Une évaluation d’impact avant-après consiste à déterminer l’impact d’un programme

en examinant l’évolution des résultats pour les participants au programme au fil du
temps, c'est-à-dire avant le programme et après le programme. Cette évaluation très
élémentaire, repose sur l’hypothèse que si le programme n’avait pas existé, le résultat
pour les participants au programme aurait été exactement le même qu’avant leur
participation au programme. Malheureusement, dans la grande majorité des cas, cette
hypothèse n’est pas valable. Mais si les comparaisons avant-après sont rarement
valides pour réaliser une évaluation d’impact, elles restent utiles à d’autres fins. Les
bases de données administratives de nombreux programmes enregistrent des
informations sur les participants au fil du temps. Elles permettent tout simplement de

savoir si la variable d’intérêt augmente dans le temps sans toutefois être en mesure de
savoir si cette augmentation est attribuable au programme mis en œuvre.
1.3.5.5 L’évaluation entre participants et non participants (avec-sans)
Cette évaluation d’impact, également basique, compare les résultats entre des unités
bénéficiant du programme et des unités n’en bénéficiant pas (avec-sans). Elle constitue
un contrefactuel contrefait. Comment interpréter les résultats de cette approche ? Dans
ce cas, l’estimation du contrefactuel provient de la variable d’intérêt pour les individus
ayant décidé de ne pas participer au programme. Cependant, les deux groupes
(participants au programme et non participants) ont de fortes chances de présenter
des différences fondamentales. Le groupe ayant décidé de ne pas participer au
programme ne permet donc pas d’obtenir un contrefactuel convaincant. Si une
différence est observée dans la variable d’intérêt entre les deux groupes, il sera alors
impossible de l’attribuer au programme mis en œuvre. Le fait que les individus les
moins motivés préfèrent ne pas participer au programme mis en œuvre introduit un
biais (de sélection) dans l’estimation de l’impact du programme.
1.3.5.6 Les évaluations d’impact prospectives (ex ante)
Les évaluations d’impact prospectives ou ex ante aléatoires sont prévues dès la

conception du programme, projet ou politique et font partie intégrante de sa mise en
œuvre. Les données de l’enquête de base (ou enquête de référence) sont collectées
avant la mise en place du programme, projet ou politique tant pour le groupe de traitement
(ciblé par le programme) que pour le groupe de comparaison (ne participant pas au
programme).
En général, les évaluations d’impact prospectives donnent des résultats plus solides
et plus fiables et ce, pour les raisons suivantes :
• D’abord, la collecte préalable des données de base (ou enquête de référence)
permet d’assurer la mesure des résultats à l’étude. Les données de base four-
nissent des informations sur les bénéficiaires et les groupes de comparaison
avant la mise en œuvre du PPP, et sont donc primordiales pour connaître la
situation avant le programme. Une enquête de référence couvrant le groupe de
traitement et le groupe de comparaison peut être analysée pour vérifier que ces

groupes sont bien similaires. Elle peut par ailleurs permettre d’évaluer l’efficacité
du ciblage, autrement dit, d’établir si le programme touche effectivement les
bénéficiaires visés.
• Ensuite, la définition de mesures pour juger du succès d’un programme dès sa

conception permet d’axer non seulement l’évaluation, mais aussi le programme
sur les résultats espérés. En outre, le soutien total des décideurs est en effet une
condition préalable de la réalisation d’une évaluation : une évaluation d’impact
ne doit pas être engagée si les décideurs ne sont pas convaincus de sa légitimité
et de son importance pour éclairer les décisions futures.
• Enfin, une évaluation prospective a de meilleures chances de générer une

estimation valide du contrefactuel. Différentes approches pour élaborer un
contrefactuel peuvent être considérées dès la conception du PPP, et la métho-
dologie d’évaluation d’impact peut ainsi être totalement alignée sur les règles
opérationnelles du programme, projet ou politique, son déroulement ou son
élargissement.
Les évaluations d’impact prospectives distinguent plusieurs approches ou méthodes,

résumées brièvement ci-dessous :
L’assignation aléatoire de la participation à un programme : L’assignation aléatoire est

une méthode d’évaluation qui consiste à tirer de façon aléatoire les individus susceptibles
de participer à un PPP donné et ceux qui ne devraient pas y participer. Cette méthode
de sélection aléatoire permet non seulement au gestionnaire de programme de disposer
de règles justes et transparentes pour distribuer les ressources limitées parmi des
populations dans le besoin, mais aussi constituent des méthodes solides pour évaluer
l’impact potentiel d’un programme. Ces méthodes peuvent découler des règles
opérationnelles d’un programme. Il y a de multiples raisons qui font que les
programmes prévus peuvent être dans l’incapacité de servir l’ensemble de la population
cible. Des contraintes budgétaires peuvent empêcher le programme de couvrir
l’ensemble des unités éligibles dès son lancement. Même si les budgets sont suffisants
pour servir un nombre illimité de participants, les capacités peuvent manquer pour que
le programme incorpore l’ensemble de la population cible au même moment.
Dans tous les cas de figure similaires (le nombre de personnes éligibles au programme
est supérieur au nombre de places effectivement offertes par le programme), les
gestionnaires de programme doivent pouvoir définir un mécanisme d’allocation des
bénéficiaires au programme. Autrement dit, quelqu’un doit décider qui pourra participer
ou non au programme. Plusieurs règles peuvent alors s’appliquer mais de façon aléatoire :
premier arrivé, premier servi, motivation personnelle pour le programme, définition d’un
critère défini de participation ou de non-participation, tirage aléatoire, etc. Si l’échantillon
total est suffisamment grand, les deux sous échantillon (participants au programme,
non participants au programme) devraient pouvoir avoir en théorie des caractéristiques
sensiblement équivalentes. Dans ces conditions, la différence des résultats observés
entre les deux groupes devrait fournir une information pour apprécier l’impact dudit
programme. Cette méthode est donc généralement utilisée dans la phase pilote du

programme pour déterminer avec précision les effets du programme avant de l’élargir
à une population plus importante. Les assignations aléatoires peuvent prendre la forme
soit d’une offre aléatoire, soit d’une promotion aléatoire (accroissement de la partici-
pation à un programme d’un sous-groupe d’individus par le biais d’une campagne
de sensibilisation et d’information, par des mesures d’incitations diverses, ou la mise à
disposition de certains avantages.
Exemple :
Supposons que le Ministère de l’éducation nationale souhaite doter
les écoles publiques d’une bibliothèque, mais que le budget mis à
disposition par le Ministère des Finances ne permet de couvrir qu’un
tiers des écoles. Si le Ministère de l’éducation nationale souhaite

donner une chance égale à toutes les écoles publiques d’obtenir une
bibliothèque, il peut procéder à un tirage au sort au cours duquel
chaque école à une chance égale (sur trois) d’être sélectionnée. Les
écoles tirées au sort seront dotées d’une nouvelle bibliothèque et
constitueront le groupe de traitement, et les écoles restantes, c'est-
à-dire, les deux tiers du total des écoles n’auront pas de bibliothèque
et constitueront le groupe de comparaison. A moins que des fonds
supplémentaires soient mobilisés pour le programme, il restera un
groupe d’écoles qui ne pourront pas bénéficier de nouvelles biblio-
thèques.
La méthode du score de propension (PSM) : cette méthode également appelée

méthode d’appariement consiste à utiliser de grandes bases de données et des
techniques statistiques plus ou moins complexes pour générer le meilleur groupe de
comparaison artificiel ou contrefactuel (individus ne participant pas au programme mais
très ressemblant du point de vue statistique aux individus participants au programme)
pour un groupe de traitement donné.
Exemple :
Supposons que l’on veuille estimer l’impact de la participation à un
programme de formation professionnelle des cadres d’un service
donné par cette approche. Afin de s’assurer de la qualité et de la
robustesse des résultats, il convient d’être certain que le groupe des
participants et celui des non participants aient quasiment les mêmes
caractéristiques observables (âge, sexe, niveau d’instruction, formation,
région, milieu, ancienneté dans l’emploi, etc.). Pour cela, faudra par
exemple estimer la probabilité de chacun des individus de chaque
groupe à participer au programme. Pour les individus ayant la même
probabilité de participer au programme, on va identifier ceux qui sont
les plus re sse mb la nts d u po int d e vu de le urs ca ra ctér istiqu es
o b servables (â ge, se xe , n ivea u d’instruc tion, for matio n, ré gio n,
milieu, ancienne té da ns l’e mploi, e tc.). La confrontation (statis-
tique) des individus les plus ressemblants dans les deux groupes
permettra de définir le support commun : le noyau d’individus très
ressemblant mais qui se distinguent uniquement par la participation
ou non au programme. La différence de résultat entre les deux
groupes pour la variable d’intérêt fournit une assez bonne estimation
de l’impact moyen du programme donné.

La méthode des doubles différences (DD) : cette méthode d’évaluation estime le contre-
factuel pour le changement du résultat dans le groupe de traitement en utilisant le
changement du résultat dans le groupe de comparaison. Cette méthode permet de
prendre en compte les différences de résultat entre le groupe de traitement et le groupe
de comparaison qui sont invariables dans le temps. La double différence compare
donc la différence de résultat au fil du temps entre une population participant à
un programme (groupe de traitement) et une autre n’y participant pas (groupe de
comparaison).
Exemple :
S u p p o s o n s qu e vo tre se r v ic e d isp o s d e d o n n é e s a u p rè s d e s
m é nages pour deux rondes d’un programme, réalisé à 5 années
d’intervalles. Deux catégories de ménages ont été dès le départ
identifié, l’un participant à un programme spécifique mis en place
p ar l’E ta t e t l’a utre , n ’y pa r tic ipa nt pa s. En r aiso n de fa c te u rs
su sceptibles d’affecter les résultats, il n’est pas vraisemblable de
comparer directement les participants et les non participants. Etant
donné qu’on dispose de ces données, on peut utiliser ces données
pour observer les changements de comportement au sein du groupe
des participants et au sein de celui des non participants. L’évaluation
de l’impact par l’approche de la double différence va consister à
quantifier l’ampleur de la différence de résultat entre participants et
non participants.
La méthode de la régression par discontinuité (RD) : cette méthode consiste à élaborer

un indice continu pour classifier les participants potentiels, et un seuil pour distinguer
les bénéficiaires des non-bénéficiaires. C’est une méthode d’évaluation d’impact qui
convient aux programmes pour lesquels un indice d’éligibilité continue est établi, et un
seuil est clairement défini pour discriminer entre les bénéficiaires, et les non bénéfi-
ciaires. Deux conditions doivent être réunies pour pouvoir appliquer cette approche
d’évaluation d’impact :
• Un indice d’éligibilité continu doit exister, à savoir un indicateur continu permettant
de classer la population à l’étude, comme par exemple un indice de pauvreté,
les résultats à un examen, l’âge, la participation à un programme social donné
ou non ;
• Un seuil d’éligibilité doit être clairement défini, déterminant un niveau de l’indice
au-dessus ou au-dessous duquel la population est considérée comme éligible
au programme. Par exemple, les individus dont l’indice de participation est
supérieur au seuil de 65% sont retenus pour participer au programme et les
autres, n’y participeront pas.

Exemple :
P a r e x e m p le , le M i n is tè r e d e l’ e n s e ig n e m e n t su p é r ie u r e n vi -
sa ge , ch a qu e an n é e, d an s le c a dre de son pro g ra m me d’e xc e l-
le n c e , d e ré c om p en se r le s ba c h e lie rs l es p lu s m ér ita n ts a vec
l’attribu tion d e bo ur se d’é tu de s à l’é tr an ge r da n s un e u nive rsité
e uropé en ne. Vu q ue l e no mbre de bou rs es es t l i mi t é pa r
r a p p or t au n o mbre de c an did ats p oten tiels, se uls les ca nd ida ts
a vec un e n o te sup ér ie ure à u n ce r ta in se uil sero n t é ligib les. On
p ou r r a p ar exe m p le re te ni r to us le s c a n di da ts fig u r an t da n s la
tr a nc h e de ré su lta ts de 8 0% à 10 0 % c o m me le s p lu s m é r ita nts.
L a no te glo b a le o b te nu e à l’e xa me n pe r m e ttra d on c d e d é fi ni r
c e c r i tè r e e t p a r c l a s se m e n t, é ta b l i r a l a l i s te d e s c a n d i d a ts
é l ig ibl es a u titre d e l’ an n é e c on sid é ré e .
La méthode des variables instrumentales (VI) : Cette méthode, contrairement aux autres
(Double différence, permet de lever les contraintes liées aux biais de sélection dans la
participation à un programme donné. En effet, l’assignation des individus à un
programme donné peut ne pas être aléatoire pour deux principales raisons. D’abord,
des problèmes d’endogénéïté peuvent exister dans le ciblage, notamment quand par
exemple le programme est mis en œuvre dans des zones qui ont des caractéristiques
particulières non observables, qui sont corrélées avec la variable d’intérêt. Ensuite,
l’hétérogénéité individuelle non observable au niveau de l’auto-sélection individuelle
des bénéficiaires du programme ne correspond pas aux conditions initiales de l’expé-
rimentation. L’approche des variables instrumentales suppose de trouver une variable
(un instrument) qui est fortement corrélée avec la participation au programme, mais
qui ne l’est pas avec les caractéristiques non observables affectant la variable de
résultat.
1.3.5.7 Les évaluations d’impact rétrospectives (ex post)
Contrairement aux évaluations prospectives, les évaluations rétrospectives disposent

généralement de si peu d’informations qu’il est difficile de déterminer si le programme
a été mis en œuvre avec succès, et si les participants y ont effectivement pris part. En
effet, pour de nombreux programmes, il n’existe pas de données de base lorsque
l’évaluation n’est pas intégrée au projet dès le départ. Une fois le programme lancé, il
est trop tard pour collecter les données de base nécessaires.
L’évaluation de l’impact de programmes, projets ou politiques mis en œuvre par le

passé ne peut se faire que par une évaluation rétrospective se fondant sur des données
existantes. Dans ce cas, il est généralement beaucoup plus difficile de définir un contre-
factuel valide. L’évaluation dépend de l’application des règles opérationnelles précises
de distribution des bénéficiaires. Elle est également tributaire de la disponibilité des
données pour les groupes de traitement et de comparaison tant avant qu’après l’entrée
en vigueur du programme. Par conséquent, la faisabilité d’une évaluation rétrospective
dépend du contexte et n’est jamais garantie. Même lorsqu’elle est faisable, l’évaluation
rétrospective repose souvent sur des méthodes quasi-expérimentales (non aléatoires)
et des hypothèses plus fortes. Les résultats sont donc plus discutables que ceux
obtenus par une évaluation d’impact ex ante aléatoire.

II. LES DIFFERENTES ETAPES D’EXECUTION
DU PROCESSUS DU SUIVI ET EVALUATION
Cette partie s’appuie sur les concepts clés présentés dans la première partie et décrit
les six étapes clés du suivi et de l’évaluation d’un programme, projet ou politique à
travers le prisme du triptyque Emploi-Genre-Changement climatique. Ces six étapes
sont (i) cadre préparatoire ; (ii) cadre logique ; (iii) choix et la définition des indicateurs ;
(iv) élaboration des outils de collecte de données ; (v) exploitation et analyse des
données ; (vi) questions évaluatives. Prises ensemble, ces étapes doivent guider la
planification et la mise en œuvre d’un système de suivi et d’évaluation axés sur la
collecte systématique, régulière et efficace d’informations sur le programme, projet ou
politique, ainsi que sur l’analyse et l’utilisation de ces informations.
2.1 Quelques préalables sur le suivi et l’évaluation
Avant la présentation des fiches, quelques préalables méritent d’être signalés sur le
suivi et l’évaluation et son lien avec l’étape de planification des activités et, notamment
l’intégration des dimensions transversales dans l’élaboration des programmes.
La planification du système de suivi et d’évaluation doit se faire immédiatement dès la

phase de conception du projet/programme. En effet, une planification à temps du suivi
et de l’évaluation permet de prévoir le temps, les ressources, les données et le personnel
nécessaires avant la mise en œuvre du programme, projet ou politique. En outre, elle
guide le processus de conception du projet/programme car elle impose aux
personnes concernées de considérer d’une façon réaliste les aspects pratiques des
mesures qu’elles envisagent d’effectuer. Parfois, le calendrier de la planification du suivi
et de l’évaluation est déterminé par les attentes des donateurs (par exemple, au stade
de la proposition), et le suivi et l’évaluation peuvent faire l’objet d’une planification
supplémentaire après qu’un programme, projet ou politique a été approuvé et financé.
Un système de suivi et d’évaluation d’un projet/programme s’appuie sur l’appréciation

initiale et la conception du projet/programme. Il se fonde généralement sur les objectifs
à court terme, intermédiaires et à long terme, et les indicateurs qui y sont relatifs sont
définis dans le cadre logique du projet, les exigences en matière d’information et les
attentes des parties prenantes, ainsi que sur d’autres considérations pratiques, telles
que le budget et le calendrier du projet/programme. En d’autres termes, la planification
du suivi et de l’évaluation doit avoir lieu à l’étape de la planification des activités.
Une attention toute particulière devrait être accordée aux intérêts et aux attentes des
parties prenantes tout au long du processus de suivi et de l’évaluation.

Le suivi et l’évaluation devraient être adaptés et ajustés à la situation sur le terrain tout
au long du cycle de vie du projet. Les projets/programmes fonctionnent dans un cadre

dynamique, et les activités de suivi et d’évaluation doivent être adaptées en consé-
quence. Les objectifs peuvent changer, tout comme le système de suivi et d’évaluation,
qui affine ses processus et réagit aux problèmes et préoccupations qui surviennent.
Comme le projet/programme, le système de suivi et d’évaluation doit être surveillé,
examiné et amélioré périodiquement.
L’association du suivi et de l’évaluation à la planification donne lieu à ce qu’on appelle

la gestion axée sur les résultats (GAR). La gestion axée sur les résultats s’intéresse à
l’apprentissage, à la gestion du risque et à la responsabilité. L’apprentissage aide à
améliorer les résultats des politiques et programmes existants et renforce également

la capacité de l’organisation et des individus à prendre de meilleures décisions et
améliore la formulation de politiques et programmes futurs. Une bonne planification,
associée à un suivi et une évaluation efficaces, joue un rôle crucial dans l’amélioration
de l’efficacité des politiques publiques.
Il est important de mettre en exergue le fait que la planification et le suivi et évaluation

ne doivent pas nécessairement être abordés de manière séquentielle. A titre d’exemple,
une évaluation peut être menée à tout moment du cycle d’un programme.
Le suivi et l’évaluation dans un cycle de vie des politiques publiques
Une bonne gestion axée sur les résultats est un processus continu : il y a un retour
d’information, un apprentissage et une amélioration permanents. Les politiques ou
programmes en cours sont régulièrement modifiés grâce aux enseignements tirés de
l’évaluation et du suivi, et les politiques ou programmes à venir sont élaborés à partir
de ces enseignements. Les leçons tirées du suivi sont périodiquement discutées et
mises en application pour informer les prises de décisions. Les évaluations devraient
être réalisées non seulement pour améliorer les politiques ou programme alors qu’ils
sont encore en cours d’exécution mais également pour apporter les informations
nécessaires à la planification de nouvelles politiques ou nouveaux programmes. Ce
processus itératif visant à faire, apprendre et améliorer est ce qu’on appelle l’approche
du cycle de vie de la gestion axée sur les résultats de développement
Dans un cadre idéal, le temps du suivi et de l'évaluation et celui qui rythme la vie d'une
politique ou programme sectoriel (calendrier électoral et budgétaire, événements
sociaux susceptibles de modifier l'agenda politique, etc.) devraient donc être harmonisés.
Les décisions de politiques publiques les plus importantes devraient faire l'objet d'une
évaluation ex ante (notamment pour le cas de programmes et projets), d'une évaluation
concomitante intégrée au dispositif de pilotage de l'action, et d'une évaluation ex post
pour une évaluation finale du programme, projet ou politique. Cela suppose évidemment
que des dispositions ont été dès le lancement du programme prises pour mobiliser les
données nécessaires à la conduite de ces différentes méthodes d’évaluation.

La figure ci-dessous illustre l’inter-connectivité de la planification, du suivi et de
l’évaluation dans le but de soutenir la gestion axée sur les résultats de développement.
Elle donne également des indications sur les principaux documents à produire tout au
long du cycle de vie des politiques, programmes ou projets2.
Figure 5 : Le cycle de vie d’un programme, le temps du suivi et de l’évaluation et les

principaux documents à produire le long du cycle
2.2 Elaboration du cadre préparatoire
Il s’agit de présenter toutes les dispositions idoines à prendre en compte avant le

démarrage des activités de suivi et de l’évaluation dans le souci d’en assurer une bonne
préparation. Cette étape fait donc le point sur le contexte et le champ du suivi et de
l’évaluation, de même que sur le comité de pilotage chargé de sa mise en œuvre.
Il faut tout d’abord rappeler le contexte du projet ou du programme à évaluer, de décrire

le cadre dans lequel se situent son suivi et son évaluation et de justifier sa pertinence.
Ces éléments sont un point de référence car ils guident les décisions clés relatives,
par exemple, aux besoins en matière d’information, aux approches méthodologiques,
aux outils statistiques à valoriser, au renforcement des capacités à envisager éventuel-
lement, et à la mobilisation et à l’allocation des ressources (humaines, financières,
logistiques, etc.).
2
Guide méthodologique d’élaboration des politiques sectorielles. République Démocratique du Congo
UNDP le Pôle. Page 48-50

Par ailleurs, le contexte doit dicter les activités du suivi et évaluation nécessaires pour
satisfaire aux exigences de la prise de décision, de l’exercice de responsabilité, de

l’apprentissage et du renforcement des capacités.
Une fois que l’ensemble des parties prenantes concernées ont la même vision du but
de l’objet du suivi et de l’évaluation, l’étape suivante doit circonscrire le champ de
couverture, c’est-à-dire le domaine d’application et le degré de complexité thématique.
Il faut bien circonscrire les préoccupations suivantes, notamment : « quels sont les
objectifs (globaux, spécifiques) de développement qui sont visés ? », « comment en
assurer le suivi ou quelles dispositions prendre pour en assurer le suivi ? », « qu’est-ce
qui va être évalué ?», ou encore « quelle est taille du système que nous voulons suivre
et évaluer » ?
Le degré de complexité du système va dépendre de l’objectif recherché en matière de

S&E ainsi que des ressources (financières, humaines, logistiques, etc.) et des capacités
disponibles propres de chacune des situations.
Appliquée au triptyque, la référence pour le contexte, les objectifs et la définition du

champ du suivi et de l’évaluation est pour :
• le profil Emploi : les préoccupations relatives à l’emploi visent par exemple, pour
les décideurs publics, à assurer le plein emploi et à garantir pour tous (hommes,
femmes et jeunes) un emploi, de meilleures conditions d’emploi et une amélio-
ration des disparités sexo-spécifiques dans l’emploi. Cet objectif global peut être
décliné par exemple dans les trois objectifs spécifiques suivants : i) développer
les possibilités d’emploi ; ii) favoriser les gains adéquats et les emplois productifs ;
iii) favoriser l’égalité de chances et de traitement dans l’emploi entre les hommes
et les femmes.
• Le profil Genre : il vise par exemple, pour les décideurs publics à systématiser
l’intégration des problématiques du genre dans les programmes, politiques et
projets mis en œuvrent dans le pays. Cet objectif global passe par exemple par.
(i) La promotion de la formation et l’accompagnement au genre des principaux

acteurs impliqués dans mise en œuvre des projets, programmes ou politiques,
(ii) La promotion du plaidoyer en direction des décideurs locaux pour améliorer
durablement la prise en compte des besoins spécifiques et des intérêts straté-
giques des femmes dans le tissu économique et social,
(iii)La promotion de la prise en compte des aspects sociaux et culturels d’une
meilleure insertion des femmes dans les activités à mettre en œuvre ;
• Le profil Changement climatique : le contexte général à ce niveau pour les

décideurs publics, c’est par exemple de contribuer à investir dans des actions
favorables à la promotion dans le développement durable. Cela passe par une
bonne compréhension non seulement des mécanismes (les modes de consom-
mation et de production) de l’activité humaine, mais aussi des phénomènes
naturels qui affectent la dégradation des dotations environnementales. Cela
passe aussi par une analyse plus structurée des différentes composantes d’un

cadre d’analyse des problèmes environnementaux afin de mieux caractériser la
chaîne de causalité entre les forces qui agissent sur la perte des dotations envi-
ronnementales, les pressions que ces dernières subissent, leurs conséquences
sur l’état de l’environnement, leurs impacts non seulement sur le bien-être des
populations, mais aussi sur les composantes de l’écosystème et les diverses
réponses susceptibles d’être envisagées pour inverser les tendances observées.
2.2.1 Rôle et contributions des parties prenantes
Il faut clarifier le rôle et les responsabilités de toutes les parties prenantes (effectives ou
potentielles). A cet titre il faut aussi de définir de manière explicite le cadre institutionnel
de leur collaboration et de leurs différents mandats. A ce niveau, les responsabilités pour
les activités du suivi (qui fait quoi et comment, comment cela est suivi, etc.), mais aussi
pour les questions évaluatives (définition du comment les procédures doivent être mises
en œuvre, avec quels acteurs, à quel moment, etc.) sont plus ou moins esquissées.
Un point important est la définition du cadre institutionnel du suivi avec la mise en place
d’un Comité de pilotage. Ce comité de pilotage ou comité de suivi est un groupe de travail
qui a un rôle de réflexion et de proposition. Il contribue à la préparation et à la réalisation
de l’évaluation, à la validation des rapports et à la dissémination des résultats. Il anime
l’intégralité du processus d’évaluation.
2.2.2 Composition du comité de pilotage
Il est constitué par le service ayant la responsabilité de réaliser l’évaluation et composé

de personnes concernées par l’action à évaluer (qu’ils soient directement impliqués ou
complètement extérieurs). Il est souhaitable d’incorporer des personnes apportant une
diversité de points de vue. Seront invitées à participer au comité de pilotage des
personnes de différentes directions du ministère, d’autres départements ministériels,
d’institutions extérieures à l’administration (exemple : instituts de recherche), de la société
civile ou du secteur privé. Lors de la constitution du comité de pilotage, une attention
particulière doit être portée au choix du président. Le président doit être de préférence
non directement concerné par le sujet évalué. Le président a un rôle de modérateur au
sein du comité de pilotage. Il facilite le cheminement de l’exercice d’évaluation et contribue
à la phase de restitution.
Quels que soient les secteurs ou les services qui conduisent le suivi-évaluation, les Comités
de pilotage doivent être composés d’experts multisectoriels, notamment en genre, chan-
gement climatique et emploi. A défaut, deux actions peuvent être faites : soit associé au
comité de pilotage des personnes ressources en genre, changement climatique et emploi ;
soit formé les membres du comité de pilotage sur les problématiques du triptyque.
2.2.3 Responsabilités du comité de pilotage
Le comité de pilotage est chargé des tâches suivantes :

• élaboration des termes de référence ;
• choix de l’expert ou du bureau d’étude ;
• suivi et validation des travaux de l’évaluateur (rapport préliminaire, plan de
mission et compte-rendu de mission) ;

• examen, discussion et validation du rapport final ;
• encouragement de la participation, garantie des flux d’information et supervision

de la qualité du processus.
• Fixer le nombre de réunions
Le comité de pilotage se réunit à une périodicité arrêtée de façon consensuelle (3, 4,

5 ou 6 fois selon les cas) à l’occasion d’étapes importantes de l’évaluation. Le nombre
de séances de travail peut varier en fonction de l’ampleur de l’étude, des difficultés
rencontrées par les évaluateurs et des modalités de réalisation de l’exercice.
2.2.4 Recommandations clés

Certaines des considérations importantes à prendre en compte lors de la détermination

du but et de la portée d’un système de suivi et d’évaluation sont :
• examiner dès le début du processus, non seulement la cohérence globale
(interne, externe), mais aussi sa conception opérationnelle (cadre logique) ;
• définir les besoins et les attentes des parties prenantes clés (effectivement à
impliquer dans le processus, éventuellement de celles qui pourraient y intervenir)
en matière d’information ;
• recenser les exigences en matière de suivi et évaluation (financières, compé-
tences humaines, matérielles et logistiques, etc.) ;
• définir la portée des principales manifestations et activités de suivi et évaluation.
Les interrogations suivantes pourraient éventuellement aider à mieux définir l’étendue

ou le champ d’action des PPP, à tout le moins, à mieux le cadrer :
• Quel est le niveau de financement potentiellement disponible ou mobilisable ?
• Quel est le degré de participation souhaitable et envisageable des acteurs à la
base et des organisations partenaires ?
• Quels types d’indicateurs seront utilisés (quantitatifs et/ou qualitatifs) ?
• Quelles sont les capacités actuelles des acteurs à la base et des organisations
partenaires en matière de suivi et évaluation ?
• Quelles sont les diverses contraintes auxquelles font face chacun des acteurs
partenaires et comment contribuer à les dépasser en vue d’espérer atteindre les
objectifs visés ?
2.3 Analyse du Cadre logique
Pour aborder de façon synthétique la matérialisation croisée des objectifs (globaux,

spécifiques) de développement visés, des résultats attendus et des activités il est
nécessaire d’utiliser la matrice ducadre logique. Elle permet de présenter, de façon
synoptique, le cadre opérationnel de l’organisation des activités à mettre en œuvre, de
leur planification et de leur suivi et évaluation. On privilégie ici d’aborder directement
son utilité pratique par rapport aux préoccupations du triptyque Emploi-Genre-
Changement climatique en n’entrant pas trop en détail sur la présentation théorique
du cadre logique. Cetteprésentation détaillée du cadre logique et de son interprétation
sera examinée plus loin (chapitre 3).

Le cadre logique est la base sur laquelle repose le système de suivi et d’évaluation
des projets, programmes, ou politiques (PPP). Il est un résumé de la conception
opérationnelle des PPP, fondé sur l’analyse de la situation et du problème effectuée
durant la phase de conception du projet/programme. Il résume la séquence logique
des objectifs à atteindre et les résultats escomptés du projet/programme (activités,
produits, réalisations et finalités), les indicateurs et les moyens de vérification pour
mesurer ces objectifs, et les hypothèses clés, et intègre de fait, les préoccupations qui
transparaissent dans le Figure 6 (cohérence, efficience, efficacité, impact).
Les principaux résultats de ce processus sont résumés dans une matrice, le « cadre
logique » qui décrit les aspects les plus importants d’un projet, d’un programme ou
d’une politique.
Figure 6 : Matrice du Cadre Logique
Logique Indicateurs Sources de

Hypothèses/Risques
d’intervention objectivement vérification
Objectif(s)
Global (aux)
Objectif(s)
spécifique(s)
Résultats
attendus
ou Produits
Activités
Il y a une forte corrélation entre le cadre logique et le suivi et l’évaluation. Chaque niveau
du cadre logique de l’intervention publique renvoie à différents types d’information à
collecter et de mesures périodiques à mettre en œuvre. La figure suivante développe
ce point pour le suivi et l’évaluation des programmes engagés dans le cadre de la
politique sectorielle.

Figure 7 : Corrélation entre le cadre logique et le suivi et évaluation
Niveau du
Nature de Moment de Critères de
cadre suivi, évaluation et audit
l’information la collecte qualité3
logique
• Changements
importants au niveau
du développement
du secteur.
• Mesures reposant Viabilité
sur les tendances « Maintien du
En fin
Objectifs flux de béné-

utilisant éventuelle-
globaux ou programme fices”
ment des indicateurs
généraux et ex-post IMPACT
sectoriels clés.
NB : Le programme « Changement
n’est qu’un facteur de l’environne-
parmi d’autres ment plus large
conditionnant le du programme »
changement PERTINENCE
« Répondre aux
Changements besoins du
A mi-par- groupe cible »
réalistes et durables
Suivi et évaluation ex-post

cours et en
Objectif de la situation du
fin de pro-
spécifique groupe cible suite à
gramme
l’intervention du
programme
• Indicateurs de
probabilité de
Suivi + évaluation finale

réussite provenant
INDICATEURS
de sondages auprès Trimestriel/
CLÉS Suivi + évaluation à mi-parcours
Réponse des bénéficiaires semestriel/
Indices pour un
des concernant annuel (dans
changement
bénéfi- • l’accès aux le cadre des
pertinent et
ciaires services fournis par suivis des
durable
le programme, résultats)
l’utilisation de ceux-
ci et leur degré de
satisfaction
• Mesures quantita-
tives et qualitatives EFFICACITÉ
Suivi + contrôle de gestion
du progrès physique “Avancement

enregistrées dans la vers les
fourniture des ser- objectifs - faire
Résultats
vices ce qu’il faut
attendus Trimestriel/
• Évaluation de la faire”
OU annuel
performance sur la EFFICIENCE
Produits
base des ratios de “Mise en œuvre
coûts et des ratios efficiente - faire
intrants extrants bien les
• Comparaison entre choses”
les résultats réels et
les objectifs prévus

Niveau
Nature de Moment de la Critères de
du cadre suivi, évaluation et audit
l’information collecte qualité3
logique
• Mesures sur la
base du calendrier
des activités
• Comparaison entre
les dates réelles de
commencement Hebdomadaire/
Activités
• et d’achèvement et mensuel
les dates prévues
• Écarts par rapport
au calendrier prévu
• Date et événement ÉCONOMIE
jalon “Assurer le
meilleur rapport
• Contrôles concer- coût-qualité et
nant le budget du délai”
Suivi +audit
programme
• Comparaison entre
le budget réel et
Hebdomadaire/
Moyens / prévu
mensuel
Coûts • Analyse des contri-
butions du gouver-
nement, du bailleur
et des bénéficiaires
• Analyse des écarts
de coûts
Il convient de souligner ici le rôle primordial des indicateurs objectivement vérifiables

(IOV) qui est de décrire l’(es) objectif(s) global (aux), le(s) objectif(s) spécifiques, les
résultats attendus et les activités, en termes mesurables. Ce sont des renseignements
chiffrés, destinés à caractériser des programmes, à suivre leur exécution et à les gérer.
Ces instruments de mesure permettent d’évaluer les performances de l’institution
publique et de ses programmes. En cela les indicateurs servent d’outils privilégiés dans
la mise en place d’un système de suivi/évaluation. Ces indicateurs, tout comme les
objectifs sont fixés de manière cohérente avec les priorités du programme pour toutes
les préoccupations ciblées.
Une fois ces exigences brièvement rappelées, les objectifs spécifiques du triptyque
Emploi-Genre-Changement climatique doivent être clairement définis, et leur réalisation
doit pouvoir être mesurée au moyen d’un jeu d’indicateurs (quantitatifs, qualitatifs) bien
à propos, déterminés dans la phase de planification du projet (Etape préparatoire). Il
peut s’agir par exemple de taux de participation des femmes dans la gestion des
activités des projets, programmes, ou politiques mis en œuvre dans une région donnée
(intégration Emploi-Genre), ou encore de l’amélioration significative des connaissances,
compétences et attributs des acteurs en présence en matière d’égalité entre les sexes
dans le champ d’intervention du programme (Genre).

La meilleure façon de prendre en compte les dimensions genre, emploi et changement
climatique est d’adopter un processus de planification participatif, impliquant les parties

prenantes, en priorité les bénéficiaires visés, mais aussi les décideurs et les principaux
partenaires impliqués dans le financement du programme. Une attention particulière
devra être accordée aux organismes de base qui représentent le point de vue des
femmes et qui traitent les questions relatives à l’emploi et au changement climatique.
Un exemple de cadre logique examinant les préoccupations relatives au genre est

présenté dans le tableau 3, ci-après.
Tableau 3 : Cadre des préoccupations relatives au genre (indicatif)

Indicateurs
Logique
Préoccupations à objectivement Sources de Hypothèses
d’intervention
examiner vérifiables vérification importantes
(Exemples)
Les données
La politique, le pourcontrôler le Les facteurs externes
programme ou le niveau d’atteinte et internes importants
Objectif projet a-t-il un de l’objectif et nécessaire pour
global objectifglobal ou un A déterminer globale ou du but permettre que l’objectif
ou but but quiinfluence les sont-elles venti- global ou le but
relationsde genre ? lées par sexe eta- soitsensible au
nalysées en genre à long terme
termes de genre ?
Les données
Les facteurs
La politique, le pour contrôler le
externes et
programme ou le niveau d’atteinte
internes importants
projet a-t-il un de l’objectif spé-
Objectif et nécessaires pour
objectif spécifique A déterminer cifique sont-elles-
spécifique atteindre l’objectifs-
qui tient compte du ventilées par
pécifique qui prend
genre ? sexe et analysées
en compte le genre
entermes de
genre ?
Les données
Les facteurs
La répartition des pourcontrôler le
externes etinternes
bénéfices, des avan- niveau d’atteinte
importants et néces-
Résultats tages prend-t-elle en des résultats
A déterminer saires pour
attendus compte les sont-elles ventilées
atteindre l’objectif
problèmes de genre ? par sexe et analy-
spécifique qui prend
sées entermes de
encompte le genre
genre ?
Les problèmes de
Les données
genre sont-ils
pourcontrôler le Les facteurs
clairement
niveaud’atteinte externes et internes
énoncés dans
de l’exécution importants et néces-
l’application de
Activités A déterminer des activités saires pour
la politique,
sont-elles venti- atteindre l’objectif
l’exécution du
lées par sexe et spécifique qui prend
programme ou du
analysées en en compte le genre
projet ?
termes de genre ?

Tableau 4 : Canevas de cadre logique pour le suivi et évaluation de la performance
des programmes
Année : ..........................................................................................
Ministère : ......................................................................................
Mission : ........................................................................................
Programmes : ................................................................................
Produits
Source de
Résultats Activités (ou Explication Structures
IOV Montant finance-
attendus programmées résultats des écarts responsables
ment
obtenus)
Orientation stratégique1/Programme1
Objectif général 1
Objectif spécifique 1. 1.
1.1.1.
1.1.2.
Orientation stratégique 2/ Programme 2
Objectif général 2
Objectif spécifique 2. 1.
2.1.1.
2.1. 2.

2.3.1 Examen et analyse du cadre logique
L’examen et l’analyse du cadre logique sont une étape essentielle de l’élaboration d’un
PPP. L’élaboration du cadre logique doit permettre clairement de répondre aux
différentes préoccupations suivantes soulevées par l’examen de la figure2 :
• La pertinence des objectifs visés au regard des enseignements tirés du
diagnostic de la situation ;
• La cohérence globale (tant interne que externe) entre le diagnostic établit, les
objectifs définis, les moyens et le budget disponible ou mobilisable et les actions
ainsi que le dispositif à mettre en œuvre ;
• L’adéquation entre les moyens mobilisés ou mobilisables et les activités programmées
(efficience) ;
• L’adéquation entre les objectifs visés et les résultats attendus (efficacité) ;
• L’ampleur des écarts entre les résultats effectivement obtenus et les changements
observés sur les populations cibles (impacts).
Appliqué au triptyque Emploi-Genre-Changement climatique, l’examen du cadre

logique soulève les préoccupations suivantes :
• Les préoccupations transversales relatives à l’emploi, au genre et au changement
climatique transparaissent-elles clairement dans les déclinaisons de l’objectif
global (objectifs spécifiques, résultats attendus, activités à mettre en œuvre) ?
• Les préoccupations relatives à l’intégration de ces différentes dimensions sont-
elles explicitement caractérisées dans la planification des activités à mettre en
œuvre ?
• Les déclinaisons des résultats attendus en activités à mettre en œuvre permettent-
elles d’espérer des réponses prévisibles sur des changements possibles ?
• L’organisation mise en œuvre permet-elle d’envisager un suivi rigoureux des
activités ?
• Les activités à mettre en œuvre donnent-elles du sens à l’atteinte des objectifs
spécifiques ?
• Les principales parties prenantes, ont-elles adhéré au programme ? qui sont-
elles ?quelles sont les principales ressources ?
• Les dotations de ces parties prenantes comportent-elles des risques de pénaliser
le bon déroulement du projet ou ces risques peuvent être contenus moyennant
des dispositions à prendre ?
Sachant que la planification des programmes s’opère suivant un arbitrage, des propo-
sitions de projets et programmes « gagnant-gagnant » pour toutes les parties prenantes
peuvent faciliter le processus de leur sélection. Ce sont des projets et programmes qui
sont à la fois en adéquation avec les missions et les priorités du secteur et des besoins
urgents des futurs bénéficiaires en matière d’adaptation au changement climatique,
d’équité du genre et de création d’emploi. Par conséquent, les propositions de
programmes sélectionnés doivent résulter d’un croisement entre les priorités du secteur
et un effort d’intégration systématique des préoccupations transversales du triptyque
Emploi-Genre-Changement climatique. Ainsi, toutes les activités du secteur ciblé

(ministère, service administratif, ou tout autre acteur donné) seront susceptibles de
répondre aux exigences des objectifs visés et d’induire des effets positifs sur l’Emploi,
le Genre et le Changement climatique.
Le suivi-évaluation doit être participatif, toutes les parties prenantes doivent être concernées.
Pour cela le mécanisme mis en place doit permettre d’assurer leur implication et leur
participation actives et responsables.
Le succès de l’élaboration du cadre logique va ainsi dépendre du contexte général de

l’élaboration des orientations des différentes activités. Le leitmotiv du succès de ce
processus c’est la participation, l’adhésion, l’implication et l’intérêt mutuel des
différentes parties impliquées dans la mise en œuvre du PPP prenant en compte ses
différentes dimensions.
2.4 Mise en place des outils de collecte des données
Les outils de collecte des données doivent être appropriés aux les indicateurs choisis-
pour chacune des dimensions transversales. Ces outils doivent être simples et convi-
viaux afin de faciliter la collecte et le suivi des indicateurs du triptyque.
Il y a plusieurs aspects importants dans le dispositif de suivi et évaluation qui doivent

être traduits par des actions à entreprendre ou programmées. Il est possible de recourir
à plusieurs méthodes de collecte d’information pour renseigner non seulement les
différents indicateurs mais également pour s’informer sur l’indicateur de suivilui-même.
Il est également indispensable de définir les méthodes pour la collecte des données
de chacun des indicateurs ainsi que pour leur vérification, échantillonnage, enregistrement,
analyse et leur synthèse. A ce niveau, il convient de s’assurer que le dispositif finalement
retenu est techniquement et financièrement réaliste, suffisamment précis, cohérent et
insensible aux possibles distorsions.
Le processus de structuration et de stockage des données devra être planifié. Ces

étapes sont souvent négligées dans la planification détaillée du S&E. Chaque élément
d’information doit aussi être classé et probablement synthétisé, et dans tous les cas
analysé par des cadres compétents. Cet aspect doitêtre abordé en détail à l’étape du
démarrage.Dès le départ il est nécessaire d’établir un tableau de bord de toutes ces
préoccupations avec la liste des options et évaluer leurs avantages et leurs inconvénients
avant de se décider pour une méthode. De même, la formation, l’aide et la vérification
des données collectées sont fréquemment nécessaires pour s’assurer de leurs fiabilités
et que le personnel et les autres participants en font le meilleur usage. Toutes ces
préoccupations sont brièvement examinées autour des différents points suivants :
• Choix et définition des indicateurs ;
• Elaboration des outils de la collecte des données ;
• Examen du dispositif de validation des indicateurs retenus (SDV) ;
• Examen des facteurs de risques (FDR).

2.4.1 Choix et définition des indicateurs
Il fautidentifier et définir de façon méthodique, dans les domaines de l’emploi, dugenre

et du changement climatique et sur la base des normes internationales, les indicateurs
qui permettront de renseigner au niveau du cadre logique, les résultats des activités
mises en œuvre dans le cadre des programmes et de mesurer les niveaux d’atteinte
des objectifs. Les indicateurs choisis en lien direct avec le triptyque doivent en consé-
quence être clairs et précis.
Au cours de cette étape il faut clarifier le choix, la pertinence, le cadre conceptuel et la

méthodologie de calcul des indicateurs, mais aussi leurs sources, leurs déclinaisons
éventuelles (région, milieu, sexe, etc.), le champ de leur interprétation et éventuellement

leurs limites. Pour répondre aux questions liées au suivi et à l’évaluation, des indicateurs
spécifiques relevant du genre, de l’emploi et du changement climatique doivent être
identifiés pour chacun des objectifs d’une préoccupation thématique donnée.
L’approche la plus commune quand il s’agit de mettre en place un système de suivi et
évaluation consiste à inscrire, dès le lancement du programme, pour chaque objectif,
les indicateurs quantitatifs et/ou qualitatifs correspondants.
Les indicateurs de performance sont des outils de gestion qui facilitent la conduite
d’une gestion axée sur les résultats et l’utilisation efficace des ressources publiques.
Ils rendent le suivi et l’évaluation plus précis et permettent de minimiser les jugements
personnels et les descriptions narratives. Ils constituent le pilier central du cadre logique
comme outils de gestion de la performance et pour évaluer rapidement la réalisation
des buts et objectifs.
Le rôle des indicateurs ne se limite pas aux étapes du suivi et de l’évaluation. Ils jouent
un rôle fondamental à toutes les étapes du cycle du programme. Les indicateurs de
performance sont également utiles pour la planification stratégique et la conception de
politique, programmes ou projets. Ils permettent aux planificateurs centraux de prendre
de bonnes décisions pour l’utilisation la plus efficace des ressources et servent également
d’outils de diagnostic. Ils peuvent, en outre, constituer des outils précieux pour les
autres parties prenantes clés.
Les indicateurs (objectivement vérifiables) permettent donc de décrire l’(es) objectif(s)

global (aux), le ou les objectifs spécifiques, les résultats attendus et les activités en
termes mesurables. Ce sont des renseignements chiffrés, destinés à caractériser des
programmes, à suivre leur exécution et à les gérer. Le contrôle de la viabilité des
objectifs et le système de suivi et évaluation de l’intervention reposent sur la définition
des IOV. Un indicateur bien défini doit fournir obligatoirement des informations de quantité,
de qualité, du groupe cible, de la localisation ainsi que de délai.
Le concept "objectivement vérifiable" signifie que différentes personnes utilisant l'indi-

cateur obtiendraient les mêmes mesures, ce qui s’avère plus facile à assurer pour les
indicateurs quantitatifs que pour les indicateurs qualitatifs. Il est souvent utile d'inclure
plus d'un indicateur, si un indicateur unique ne fournit pas un tableau complet de
l'évolution souhaitée. Les IOV doivent souvent être reprécisés au cours de la mise en

œuvre, au regard des informations supplémentaires disponibles et pour assurer un
suivi efficace.
Le choix d’un indicateur repose sur des critères de sélection d’un bon indicateur. De
bons indicateurs doivent répondre aux critères SMART :
• Spécifique : Ce critère se rapporte à une situation spécifique et sa signification
doit être aisément comprise par les différentes parties intéressées
• Mesurable : Ce critère résume le fait que les indicateurs doivent pouvoir être
quantifiés et comparables dans le temps et dans l’espace. Ils doivent donc être
observables, mesurables, et fiables.
• Atteignable : ce critère se rapporte au réalisme des indicateurs. Suivant ce

critère, tout indicateur doit être approprié pour les besoins d’informations des
utilisateurs. Ils doivent donc permettre de répondre à leurs besoins précis
d’informations et traduire la réalité du moment ;
• Réalisable : Suivant ce critère, tout indicateur doit être réalisables à un coût

raisonnable. Il doit donc pouvoir être réalisé dans les limites des capacités
(financières, techniques, et logistiques) prévues.
• Limité au temps : Ce critère renseigne sur le fait que tout indicateur doit fournir
des informations sur les périodes de mesure auxquelles les données se réfèrent
et répondre dans le temps aux besoins de son utilisation. Ce critère renvoie donc
à la fraîcheur de l’indicateur, c'est-à-dire à son aptitude à répondre dans le temps
à un besoin exprimé par les utilisateurs. Il doit donc être opportun.

Encadré 1 : Problèmes de sélection d’indicateurs : Une faiblesse majeure des systèmes
de conception du suivi et de l’évaluation
"…la piètre précision des indicateurs a fréquemment été invoquée comme étant une
faiblesse majeure des systèmes de conception du suivi et de l’évaluation. On peut citer
parmi les problèmes couramment rencontrés lors de la sélection des indicateurs :
• la sélection d'un trop grand nombre d'indicateurs- les gens ont tendance à surestimer
le volume des informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. La spé-
cification des besoins d'information suppose un compromis entre la somme des
informations requises pour prendre des décisions et le volume des informations
qu'un décideur peut raisonnablement lire et analyser. Trop souvent le gestionnaire
surestime ses besoins d'information pour se rendre finalement compte qu'il est
impossible de lire les rapports et d'assimiler les informations qu'ils contiennent. Les
besoins d'information doivent être reliés aux niveaux de la gestion et cette mise en
relation doit se traduire dans la sélection des indicateurs par la spécification d'une
série d'informations réduite au minimum. Une précision plus importante est néces-
saire au niveau opérationnel quotidien, tandis que des données réunies) et résumées
correspondent aux besoins des niveaux supérieurs.
• la sélection d'indicateurs pas trop complexes, ce qui est une source de problèmes
majeurs au niveau de la collecte des données, qu'il s'agisse des compétences ou
des ressources requises. Des indicateurs qualitatifs sont aussi un moyen de
rassembler des informations complexes sous une forme condensée.
• une concentration excessive sur les indicateurs d'avancement, ce qui a pour effet
de fournir des informations insuffisantes sur les performances du projet. La réponse
couramment apportée à cette critique est qu'il n'est pas possible de mesurer les
effets d'un projet"
Source : Commission Européenne (2001), p.58
2.4.2 Elaboration des outils de collecte des données
La conception du dispositif de collecte des données est une étape fondamentale du

dispositif de suivi-évaluation. Elle commence avec la claire identification des principaux
acteurs, de leurs attributions et la définition de leurs rôles respectifs au cours du
processus. La multidisciplinarité des interventions des parties prenantes permet d’aborder
un champ très large de compétences : compétences en finance, compétence en
méthodes statistiques, compétence en sociologie, compétences en administration, etc.
Cette cartographie des compétences permet de clarifier assez aisément les rôles,
contributions et responsabilités attendues des différentes parties :
• Producteurs de données de routines (tous les services) ;
• Producteurs de méthodes et des données statistiques (les services de statis-
tiques et/ou structures spécialisées dans le domaine) ;
• Utilisateurs des données produites (société civile, organisations non gouverne-
mentales, autres acteurs ;
• Décideurs (pouvoirs publics, autres responsables, leaders d’opinion, etc.).

L’examen des besoins et des objectifs visés, mais aussi de l’organisation souhaitée en
vue d’en assurer un bon suivi-évaluation de l’ensemble des activités va nécessité
d’adapter l’ensemble des outils de la collecte des données : les manuels des concepts
et définitions consensuels, les questionnaires, les nomenclatures utilisées, les méthodes
de calculs des différents indicateurs, les métadonnées accompagnant tous les indicateurs
produits (méthodes de calcul et d’ajustement/redressement, limites de l’interprétation,
etc.), etc.
Tableau 5 : Aperçu de quelques indicateurs spécifiques aux objectifs visés, résultats

attendus et activités à mettre en œuvre dans le cadre du triptyque Emploi-Genre-
Changement climatique
thématique
Champ
Objectif Objectifs Résultats Activités à mettre

Indicateurs
global spécifiques attendus en œuvre
* Caractérisation des Taux d'emploi

résultats obtenus par
les divers Taux d'activité
Assurer le programmes, projets des 15-64 ans
plein emploi ou politiques secto-
Des efforts
et la possibi- riels mis en œuvre, favo-
sont mis en Taux de chômage
lité pour rables à la création
œuvre pour des 15-24 ans
chacun, y Développer d'emplois et/ou de
Emploi
une meilleure
compris les les possibili- l'initiative privée dans
appréciation
femmes et les tés d'emploi le pays ;
de l'offre
jeunes, de
d'emploi dans
trouver un tra- * Mesure régulière de
le pays
vail décent et la situation sur les Taux de chômage
productif tendances du mar- des 15-64 ans
ché du travail et de
l’emploi
Pourcentage de
Favoriser le décideurs
Systématiser * Réalisation de
plaidoyer en (hommes et
le plaidoyer Les décideurs campagnes de sensi-
direction des femmes)
en direction locaux sont bilisation et d'IEC
décideurs sensibilisés à
des déci- sensibilisés pour les décideurs en
locaux pour l'approche Genre
deurs locaux pour systéma- vue de la prise en
améliorer
pour amélio- tiser la prise compte des besoins
durablement Taux de participa-
rer durable- en compte spécifiques des
la prise en tion des femmes
Genre
ment la prise des besoins femmes dans le tissu

compte des dans la gestion
en compte spécifiques et économique, social
besoins spé- des activités des
des besoins des intérêts et politique ;
cifiques et programmes,
spécifiques et stratégiques
des intérêts projets et
des intérêts des femmes * Esquisse des straté-
stratégiques politiques mis en
des femmes dans le tissu gies pour la pérenni-
des femmes œuvre dans une
dans le tissu économique et sation de ces
dans le tissu région de
économique politique campagnes de sensi-
économique référence
et social bilisation
et social donnée.

thématique
Champ
Objectif Objectifs spé- Résultats Activités à mettre

Indicateurs
global cifiques attendus en œuvre
Les facteurs Taux de crois-

(forces sance démogra-
motrices) qui phique
permettent
d'expliquer les Taux de
Compréhension et
conséquences croissance
analyse des effets
des choix des économique
directs et indirects
programmes
des programmes,
/politiques du
projets ou politiques Taux d'urbanisa-
développe-
mis en œuvre sur les tion de la zone de
ment écono-
modes de consom- référence donnée
mique et
mation des activités
Environnement et changement climatique
social sur les

humaines
dotations envi-
Intégrer les Consommation
ronnementales
principes du annuelle
sont
développement moyenne
clairement
durable dans d'énergie
identifiées
les politiques et
Promouvoir
programmes Nombre de
un dévelop-
nationaux et mesures mises
pement
inverser la Les réponses en œuvre sur
durable
tendance (actions l'importation,
actuelle à la préventives, l'utilisation, les
déperdition des correctrices, Evaluation de la émissions et
ressources envi- atténuation, nature des réactions l'élimination des
ronnementales stratégies à apporter en ré- produits
diverses) à ponse aux impacts chimiques
apporter pour constatés à la fois toxiques
atténuer non pour les populations,
seulement les pour les principaux Existence d'une
conséquences acteurs de la vie structure natio-
de l'action économique, pour les nale en charge de
humaine, mais décideurs, pour les la gestion de l'en-
aussi des ONG et pour la so- vironnement
cataclysmes ciété civile
naturels sont
clairement Pourcentage des
définies eaux usées trai-
tées par rapport
au total de rejets
De même, le dispositif à mettre en œuvre, pour un meilleur suivi et pour l’examen des
préoccupations relatives aux questions évaluatives, doit déjà pouvoir être intégré dans
la conception des outils de collecte.
Enfin, le dispositif pour le suivi et l’évaluation des activités réalisées mais aussi des
interventions mises en œuvre doit prévoir les ressources (humaines, financières,

logistiques, etc.) à mobiliser pour cet objectif, mais aussi pour son opérationnalisation
effective. Ce dispositif doit clairement mettre en évidence les ressources mobilisées
et/ou mobilisables pour la réalisation des différentes étapes du processus de suivi
(Figure 3) et du processus d’évaluation (Figure 4 et 5).
2.4.3 Examen du dispositif de validation des indicateurs retenus (sources de vérification - SDV)
Lors de la formulation des indicateurs, il convient de spécifier en même temps la source

d'information et les moyens ainsi que les formes de la collecte des données. Ceci
contribuera à vérifier si l'indicateur peut ou non être mesuré de manière réaliste au prix
d'un investissement raisonnable en temps, en argent et en efforts. Cette exigence
permet aussi de s’assurer de la fiabilité de l’information collectée et/ou transmise. Les
Sources de vérification doivent être précisées.
En effet, les sources extérieures à l’intervention devront être évaluées en termes

d'accessibilité, de fiabilité et de pertinence. Le travail et le coût de la collecte des
informations que l’intervention doit fournir, feront aussi l'objet d'une évaluation. Les
moyens appropriés devront être mis à disposition. Il existe donc une corrélation directe
entre la complexité des sources de vérification (notamment la facilité de collecte et
d'analyse des données) et leur coût. Il est indispensable de substituer les indicateurs
pour lesquels il n'est pas possible de trouver de SDV appropriées. Si un Indicateur
objectivement vérifiable est jugé trop coûteux ou trop compliqué à collecter, ou à
calculer, il devra être remplacé par un IOV plus simple et moins cher.
2.4.4 Examen des facteurs de risques (FDR)
L’évaluation des facteurs extérieurs a pour finalité de déterminer leur incidence sur la
faisabilité du programme. Il est nécessaire de comprendre l’importance relative de
chaque facteur dans la réussite du programme et les chances qu’il a de survenir.
Tous les facteurs externes doivent être repris dans le cadre logique énoncé en termes
positifs comme s’ils avaient été réalisés. La proposition d’action publique peut
comporter une description des facteurs externes sur lesquels le programme n’a pas
de contrôle direct, mais qui influencent, néanmoins, la probabilité de réalisation de ces
objectifs. Il est possible de relever d’autres facteurs qui ne figurent pas dans le
document en fonction de l’expérience acquise dans d’autres programmes semblables
ainsi que dans le secteur.
Si la proposition d’action ne permet pas de préciser l’importance de ce facteur ni leur

probabilité de réalisation, il convient alors de formuler les questions appropriées pour
qu’une étude de faisabilité comble ces lacunes. Il est aussi souhaitable d’inclure dans
les termes de référence de l’étude de faisabilité les questions relatives à la validité de
ces modifications, pour que ces questions soient bien analysées.

Il est recommandé d’utiliser dans le cadre logique, dans la mesure du possible, des
indicateurs standard reconnus sur le plan international (ex. : les indicateurs liés aux
OMD).
• Les indicateurs standards ou basés sur les normes internationales ne permettent
pas seulement de gagner du temps. Ils sont aussi généralement assortis de
définitions standards acceptées, garantissant qu’ils sont mesurés de façon fiable
et cohérente, les méthodes de mesure étant bien établies et éprouvées. Un autre
avantage essentiel est que les indicateurs standards peuvent être comparés
dans le temps, en fonction du lieu et du projet. En fin de compte, les indicateurs
reconnus par les secteurs contribuent à la crédibilité et à la légitimité des parties

prenantes.
• Cependant, il y a des limites à la standardisation des indicateurs, ceux-ci pouvant

être rigides et peu représentatifs du contexte propre à un pays. D’où la nécessité
de tenir compte des spécificités des pays pour finalement retenir les indicateurs
sensibles au triptyque genre-emploi-changement climatique à prendre en
compte dans le cadre logique.
• Il faut aussi prendre en considération la capacité du projet/programme (financière

ou humaine) de mesurer certains indicateurs standardisés selon les méthodes
et les meilleures pratiques internationales.
2.5 Exploitation des données collectées et analyse des résultats obtenus
La démarche méthodologique à suivre pour exploiter les données collectées et

analyser/interpréter les résultats obtenus doit être décrite. De même, ce point devra
aborder comment ces résultats seront présentés de sorte à être accessibles à tous.
Le traitement des données et l’analyse des résultats obtenus sont des étapes complé-
mentaires. Le traitement des données est le processus par lequel les données collectées
(brutes ou non) sont transformées en informations utilisables pour des besoins parti-
culiers. C’est une étape essentielle du processus de planification du suivi et de l’éva-
luation car elle conditionne l’information rapportée et la manière dont elle sera utilisée.
Il s’agit d’un processus qui est conduit tout au long du cycle du projet/programme et
qui permet de donner un sens aux données collectées afin d’orienter la mise en œuvre
du programme à court et à long terme. L’analyse des résultats peut être effectuée dès
que les données sont collectées, mais également à partir des rapports de données.
L’analyse des résultats consiste à distinguer les tendances, des groupes homogènes
de comportements ou tout autre lien entre les différents types de données ou d’acteurs,
à interpréter et à évaluer les résultats par rapport aux plans et aux objectifs, à formuler
des conclusions, à anticiper les problèmes et à envisager des solutions et des
meilleures pratiques pour orienter les décisions, mais aussi à favoriser l’apprentissage
organisationnel. Une analyse fiable et réalisée en temps opportun est essentielle pour
la crédibilité et l’utilisation des résultats obtenus.

2.5.1. Les principales phases et étapes de la collecte et l’analyse des données
Quel que soit le domaine concerné, deux phases subdivisées en étapes, comme
mentionné ci-dessous, caractérisent la démarche méthodologique pour la réalisation
de l’analyse des résultats.
1. Préparer le traitement des données collectées et l’analyse des résultats obtenus,

en définissant :
• le but de l’analyse (définition claire de la problématique) ;
• la fréquence de l’analyse (examen des préoccupations relatives au suivi des
activités, notamment l’élaboration des indicateurs, la mise à jour des bases de
données, l’élaboration des rapports à mi-parcours ou d’étapes intermédiaires de
la mise en œuvre, renseignement des informations du cadre logique, etc.) ;
• les personnes responsables de l’analyse ;
• le processus d’analyse (analyse de la mise en œuvre du dispositif, des résultats
intermédiaires, du rapport à mi-parcours, etc.).
2. Suivre les étapes clés de l’analyse des données, à savoir :
• la préparation des données (quels traitements ont été finalement retenus) ;

• l’analyse des résultats obtenus (constatations, limites, interprétations et conclusions) ;
• la validation des résultats obtenus (analyse de la vraisemblance des résultats
obtenus par rapport aux tendances passées, par rapport aux résultats attendus, etc.) ;
• la présentation des résultats (ils doivent être facilement accessibles à tous les
utilisateurs) ;
• les recommandations et mesures à prendre.
S’agissant du traitement des données et de l’analyse des résultats obtenus relatifs aux
dimensions transversales, il est recommandé qu’il soit conduit par une équipe pluridis-
ciplinaire de spécialistes compte tenu de la spécificité de chacun des domaines.
Le traitement des données et l’analyse des résultats obtenus doivent permettre de

répondre à toute une série d’interrogations, dont quelques-unes sont résumées comme
suit :
• Qu’avons-nous observé ?
• Et qu’avons-nous constaté ?
• Qu’avons-nous conclu ?
• Enfin qu’avons-nous recommandé ?
• Alors que devons-nous faire ?
• Et que prévoyons-nous de faire pour la suite ?
• Y a-t-il des tendances/groupes émergents dans les données ? Si oui, pourquoi ?
• Y a-t-il des similitudes dans les tendances des différents jeux de données ? Si
oui, pourquoi ?

• Les informations nous montrent-elles ce que nous nous attendions à voir (les
résultats escomptés du cadre logique ?) Si non, pourquoi ? Est-ce que c’est

surprenant et si oui, pourquoi ?
• Le suivi des progrès accomplis au regard du plan fait-il ressortir des écarts avec
les objectifs escomptés ? Si oui, pourquoi ? Comment cela peut-il être corrigé
ou les plans doivent-ils être mis à jour ?
• Les changements dans les hypothèses/risques font-ils l’objet d’un suivi et sont-
ils identifiés ? Si oui, pourquoi ? Le projet/programme doit-il y être adapté à
d’autres contextes ?
• Est-il est suffisant de connaître la prévalence d’une condition spécifique pour
une population ciblée (statistiques descriptives), ou faut-il généraliser sur une
plus grande population à partir d’un groupe-échantillon (statistique déductive) ?

Une information additionnelle ou une analyse est-elle nécessaire pour clarifier
les données ?
Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès ! Analyser les données de manière
excessive peut coûter cher et compliquer la prise de décision. Ne gaspillez pas votre
temps et vos ressources en analysant des aspects sans importance. Concentrez-vous
plutôt sur ce qui est nécessaire et suffisant pour orienter la gestion du
projet/programme, conformément à la problématique identifiée dans l’étape préparatoire.
Dans ce contexte, il est utile de se référer aux objectifs et indicateurs du cadre logique
du projet/programme pour guider l’analyse et de s’appuyer sur les enseignements, recom-
mandations et mesures spécifiques qui ont été définis et diffusés.
Les données quantitatives étant numériques, leur description et leur analyse impliquent
des techniques statistiques. Par conséquent, il est utile d’examiner brièvement l’utilisation
des statistiques dans l’analyse des données. L’analyse statistique simple (tels que les
pourcentages) peut être faite à l’aide d’une calculatrice, alors que les analyses statis-
tiques plus complexes, telles que les données d’enquête, peuvent être effectuées en
utilisant Excel ou des logiciels statistiques tels que SPSS (Statistical Package for Social
Sciences), Stata ou SAS. Il est souvent judicieux de solliciter le conseil d’un expert en
statistique.
La présentation des données met en évidence les constatations et conclusions clés

tirées des données. Lorsque des conclusions sont présentées, il faut se poser la question :
« Et maintenant ? ». Que signifient toutes ces données ? Que nous apprennent-elles ?
Pourquoi sont-elles importantes ? Essayez de limiter votre réponse aux principales
conclusions, en résumant le contenu des données et en expliquant pourquoi elles sont
importantes. Quelques rappels concernant la présentation des données :
• assurez-vous que l’analyse ou les résultats que vous essayez de mettre en
évidence sont suffisamment étayés ;
• veillez à ce que la présentation des données soit claire et simple, la précision
permettant aux utilisateurs de comprendre les données plus facilement ;
• pensez à votre public : adaptez le niveau du langage ainsi que le format de votre
présentation en fonction de ses besoins (p. ex., un résumé ou une présentation
orale ou écrite) ;
• évitez d’employer un jargon trop technique ou de donner trop de détails ;
• évitez des conclusions hâtives de vos constatations

Les données sont utilisées comme éléments justifiant les mesures proposées dans les
recommandations et les plans. Il est important de justifier les mesures proposées, en
établissant un lien de causalité entre les données probantes et les recommandations.
Pour garantir la bonne formulation des recommandations et des mesures, il est essentiel
de bien comprendre la relation qui existe entre elles et les produits, les constatations
et les conclusions issus de l’analyse des données, et de bien utiliser chacun de ces
termes. Par conséquent, le tableau x ci-dessous donne un bref aperçu des différences
qui existent entre ces éléments d’apprentissage clés4.
Tableau 6 : Comparaison des termes utilisés pour l’analyse des données : constatation,
conclusion, recommandation et mesure
Termes Définitions Exemples
Des membres de la commu-

nauté ont déclaré que leur
revenu quotidien des femmes
Une déclaration factuelle ayant un emploi était inférieur à
Constatation fondée sur des données 1 dollar É.U.
primaires et secondaires Les participants aux discus-
sions de groupe communau-
taires ont déclaré qu’ils
voulaient trouver un emploi.
Des membres de la communauté

particulièrement les femmes et
Une synthèse (combinée) de
Conclusion les jeunes vivent dans la pauvreté
l’interprétation des résultats
en raison du manque d’activités
créatrices de revenus.
Créer des possibilités de micro-

finance et de microentreprise
pour que les membres des
communautés puissent avoir un
Une consigne basée sur des
Recommandation emploi décent ou démarrer des
conclusions
activités génératrices de revenus
culturellement adaptées à
l’environnement et économique-
ment viables.
D’ici à décembre 2011, créer 6
groupes pilotes de solidarité
chargés de recenser les possi-
bilités de microentreprises et
Une action spécifique visant à les bénéficiaires éventuels de
Mesure mettre une recommandation en prêts.
pratique D’ici à janvier 2011, mener une
étude de marché pour détermi-
ner la viabilité des possibilités
de microentreprises.
Etc.
4
Pour de plus amples informations sur l’analyse des données, se référer à : « Monotoring and evaluation guide.
Fédération internationale de la Croix Rouge et du Croissant Rouge ». Pages 60-69

2.6 Réponses aux questions évaluatives
En tenant compte du triptyque, il faut dresser la liste d’une série de questions qui
mesurent les effets des programmes et des actions dans le but de permettre aux parties
prenantes d’en apprécier la valeur et en même temps, de donner la possibilité aux
autorités gouvernementales de pouvoir décider, éventuellement de les améliorer.
Ces questions doivent être en cohérence avec les indicateurs de performance choisis
pour chacune des dimensions et permettront d’apprécier les performances enregistrées,
les insuffisances constatées et, par ricochet, susciter des mesures correctives.
NB : Le recours à l’expertise des spécialistes du genre, de l’emploi et du changement

climatique est requis pour formuler adéquatement les questions en rapport avec le
cadre logique.
2.6.1 Questions évaluatives liées au triptyque
Globalement et à titre d’exemple, certaines questions sont exposées ci-dessous

POUR LE GENRE :
Tableau 7 : Questions pour évaluer la prise en compte de l’égalité dans les

politiques/programmes des ministères sectoriels5
Intégration de l’objectif d’égalité • L’égalité entre les femmes et les hommes est-elle inscrite dans les
objectifs, la politique, les priorités, les programmes d’action des ministères sectoriels ? • Si non, y a-t-il
un intérêt, une ouverture ?
Expertise et savoir-faire en matière de genre et d’égalité • L’expertise et le savoir-faire en la matière sont-

ils présents ? • Si non, une formation est-elle envisagée/en cours ?
Dispositif interne axé sur le genre et l’égalité • Un tel dispositif interne existe-t-il ? • Si oui, à quel niveau
se situe le dispositif (niveau central, niveau de la prise de décisions ou inférieur) ? • Dispose-t-il de
moyens suffisants ? • Quel est son impact sur les politiques et les programmes généraux (fort, faible) ?
Responsabilisation des dirigeantes et du personnel • Les dirigeant-e-s et le personnel sont-ils/elles
responsabilisé-e-s par rapport à l’égalité et impliqué-e-s dans le processus de changement ? • Si non,
des mesures de sensibilisation sont-elles prévues/en cours ? • Des « sanctions », « récompenses » sont-
elles prévues (exemple : un rapport n’est accepté que s’il intègre la dimension de genre et traite de
l’objectif d’égalité) ?
Politique du personnel • Y a-t-il une politique d’égalité dans la gestion du personnel ? • Quelle est la part
des hommes et des femmes dans le personnel, aux différents niveaux de la hiérarchie ? • Le genre et
l’égalité sont-ils intégrés dans les programmes de formation du personnel, y compris le personnel tech-
nique et à tous les niveaux de la hiérarchie ?
Choix des consultant-e-s extérieur-e-s • Les compétences et l’expérience en matière de genre et d’égalité
sont-elles prévues dans les cahiers des charges et utilisées comme critères de sélection ?
Représentation des intérêts féminins et masculins dans la prise de décision • La participation des femmes
et des hommes dans les instances chargées de la prise de décisions est-elle équilibrée ? • Les priorités,
les besoins et les intérêts spécifiques des femmes et des hommes sont-ils représentées et pris en compte
de manière effective dans la prise de décisions ?
5
Source : Initiative communautaire Equal intégrer la dimension de « genre » dans les projets equal. Un guide pratique
à l’usage des promoteurs. Agence Fonds social Européen de la Communauté française. 2003. Page 38.

POUR L’EMPLOI
Les projets/programmes ont-ils contribué à :

• cibler correctement, comme cela avait été initialement planifié, les couches les
plus défavorisées devant bénéficier du programme d’appui à l’insertion sur le
marché du travail dans toutes les régions (évaluation de la mise en œuvre) ?
• réduire le chômage dans les différentes couches (jeunes, jeunes adultes,
adultes) de la population active ?
• créer les conditions favorables à la création du travail décent, notamment de
meilleure rémunération, de plus en plus de travail salarié, la formalisation du
contrat de travail, davantage de travailleurs inscrits à la sécurité sociale, etc.) ?
• réduire l’ampleur de la ségrégation tant horizontale (participation plus active des
femmes dans toutes les branches d’activité) que verticale de l’emploi (partici-
pation de plus en plus de femmes à des postes hiérarchiques importants) des
femmes dans le pays ?
POUR LE CHANGEMENT CLIMATIQUE
Les projets/programmesont-ils contribué à :

• renforcer le changement de comportement des ménages par rapport à l’utilisation
des déchets pastiques non biodégradables, en faveur de solutions biodégradables
(impact des mesures d’adaptation et d’atténuation) ?
• diminuer la vulnérabilité des populations aux impacts négatifs du changement
climatique et de la variabilité climatique ;
• augmenter la résilience et la tolérance des communautés face aux changements
climatiques extrêmes ?
• Réduire le taux d’émission des gaz à effet de serre dans la capitale économique
du pays ?
• éviter, dans le contexte des changements climatiques, de prendre des décisions
qui ne sont pas durables et qui génèrent un processus de mal adaptation ?6
• mettre sur pied des projets de développement plus efficaces, plus durables et
sensibles à la lutte contre les risques liés au changement climatique ?
6
Source : Intégration du changement climatique dans les processus nationaux de développement et de programmation
de pays des Nations Unies.
Un manuel pour aider les équipes de pays des Nations Unies à intégrer les risques et les opportunités liés au change-
ment climatique.
2012 PNUD. Groupe Environnement et énergie.

Quelques orientations clés permettent d’aider dans la formulation de ces questions

évaluatives. Précisément, il faut s’interroger sur la qualité du dispositif mis en place
pour partager l’information et valoriser les conclusions et recommandations de
l’évaluation. Il faut également examiner avec un intérêt particulier les mesures prises
pour tirer un meilleur profit des conclusions et recommandations des évaluations
(exploitation des leçons tirées des évaluations). L’examen de la responsabilité des
différentes parties prenantes (leur place, leur rôle, leur adhésion et leur degré d’impli-
cation au programme) est également un aspect qui doit faire l’objet des questions
évaluatives et dont les réponses devraient pouvoir contribuer à expliquer les consé-
quences sur les résultats atteints par le programme.
Pour formuler les questions évaluatives, il faut tenir compte des indicateurs choisis et
de comment les renseigner dans le cadre logique. Les réponses à ces questions
évaluatives rappellent si besoin est, l’importance de l’intégration global des données
collectées avec les outils conçus dès le démarrage du processus (étape préparatoire,
cadre logique, dispositif de collecte des données, traitement et analyse des données,
etc.).
Par ailleurs, la complexité des outils et des méthodes de l’évaluation, impose d’adjoindre
des spécialistes de ces questions en sus des spécialistes en genre, emploi et en
changement climatique dans l’exercice de formulation des questions évaluatives.
2.7 Rédaction du rapport d’évaluation et son utilisation
La rédaction d'un rapport d'évaluation exige certains éléments du bagage de compé-

tences requis des évaluateurs, comme la connaissance du programme évalué, la
méthode d'évaluation, diverses techniques d'analyse et les exigences en matière de
responsabilisation ou de présentation de rapports au gouvernement ou aux éventuels
utilisateurs (leaders d’opinion, décideurs communaux, acteurs de la société civile, etc.).
En s'appuyant sur cet ensemble de connaissances, le rédacteur de l'évaluation doit
travailler en équipe et bien maîtriser non seulement la méthode de rédaction des
rapports d’évaluation, mais aussi les techniques de communication. Pour rédiger un
rapport d'évaluation, il faut faire preuve de délicatesse et de rigueur. Malgré les
contraintes et les difficultés, il est très satisfaisant de raconter l'histoire d'un programme
de façon à ce que les décideurs aient en main toute l'information sur les éléments clés.
Le second volet de la fiche examine les utilisations possibles des différents produits,
notamment ceux du suivi et de l’évaluation.
La rédaction du rapport d’évaluation suppose des participants des connaissances et

une expérience de base en rédaction de rapports. Vu que cet exercice n’est pas
courant, il convient d’orienter les cadres sur une façon indicative d’élaboration d’un
rapport d’évaluation. Cela est d’autant plus important qu’un bon rapport contribue à la
crédibilité et à l'efficacité des conclusions du PPP et permet de répondre aux besoins
d'information des décideurs. L'évaluation doit désormais être une composante majeure
de la gestion du secteur public, et les rapports d'évaluation en constituent en quelque
sorte l'élément le plus visible.

En effet, si le rapport demeure pertinent, il est utilisé bien longtemps après la conclusion
du travail d'évaluation. Par le biais d'explications sur l'importance des rapports d'éva-
luation, les éléments de celui-ci et les ressources d'aide à la rédaction, le cours met
l'accent sur la rédaction d'un rapport crédible. Chaque volet du cours fera l'objet d'une
discussion et d'une récapitulation à l'aide des exercices prévus. Vous trouverez tout au
long du manuel des conseils sur la rédaction et la présentation de rapports d'évaluation,
qui seront discutés lors du cours. Vous apprendrez quelles sont les exigences en matière
de rédaction d'un rapport d'évaluation. Bien sûr, vous poursuivrez les travaux inclus
dans le matériel didactique à votre retour au travail.
2.7.1 Compétences des évaluateurs
L’élaboration d’un rapport d’évaluation exige des évaluateurs les compétences

suivantes :
Connaissance de l'organisation
Les spécialistes de l'évaluation doivent posséder une solide compréhension de leur
organisation et du rôle de l'évaluation. Ils/elles doivent comprendre les défis que doivent
affronter les gestionnaires dans la conception et le suivi des résultats du PPP ainsi que
des initiatives et devraient connaître les principaux acteurs impliqués dans le projet.
Ils/elles doivent comprendre les complexités des relations organisationnelles internes
et externes, des procédures et des relations avec les intervenantes et intervenants clés.
Les spécialistes de l'évaluation doivent suivre activement les progrès de nouveaux
développements organisationnels et les initiatives futures liés au travail d'évaluation.
Relations interpersonnelles
Les spécialistes de l'évaluation interagissent avec des particuliers de groupes profes-
sionnels, de domaines spécialisés, de programmes et de milieux différents. Ils doivent
pouvoirs reconnaître les contributions exceptionnelles des autres et comprendre
l'importance d'établir et d'entretenir des relations de travail positives. Ils doivent aborder
chaque situation interpersonnelle avec sensibilité et diplomatie et doivent avoir un
respect sincère pour les autres et un souci véritable pour leurs situations. Les spécialistes
de l'évaluation doivent être doués pour reconnaître et désamorcer les conflits possibles,
se servant d'interactions ouvertes et honnêtes. Ils doivent faire appel à leurs habilités
de facilitation pour guider la clientèle, les gestionnaires et les organisations en travaillant
ouvertement et en collaboration avec d'autres.
Communications
Une partie essentielle du rôle des spécialistes de l'évaluation est la communication.
Ces spécialistes doivent de faire un devoir de communiquer avec clarté, transparence
et de manière concise. Ils doivent traduire des renseignements techniques dans une
forme intelligible et adaptée aux besoins de l'auditoire. Ils doivent communiquer des
résultats impopulaires aux intervenants et intervenantes avec tact, diplomatie et trans-
parence et faire preuve d'un jugement sûr lorsqu'ils communiquent du matériel de
nature délicate. Les spécialistes possèdent les habiletés de communication néces-
saires pour identifier et transmettre le niveau d'information requis afin de permettre des
prises de décisions opportunes et précises. Ils doivent pouvoir écouter activement et
chercher continuellement à comprendre de façon complète et détaillée l'enjeu qui est
discuté.

Gestion par l'action
Les spécialistes de l'évaluation fournissent des résultats opportuns à la gestion et aux

intervenants et intervenantes pour des fins de planification et de prise de décision liée
à la gestion. Ils doivent travailler de façon efficace à la fois indépendamment et en
groupe, et exécutent de nombreuses tâches ou projets simultanément. Les spécialistes
doivent organiser leur horaire et leurs propres activités de travail, et exploiter toutes les
ressources mises à leur disposition afin d'atteindre leurs nombreux objectifs de façon
efficace et efficiente. Ils doivent établir des objectifs ambitieux et stimulants, et suivre
les progrès de leurs engagements pour s'assurer de réaliser les résultats souhaités à
temps. Lorsque les spécialistes doivent gérer des équipes, ils doivent déléguer de
façon appropriée, guider et encadrer les collègues qui ont moins d'expérience.
Capacité cognitive / Capacité analytique

Les spécialistes de l'évaluation doivent planifier, concevoir et mettre en œuvre des
techniques éprouvées pour évaluer et fournir des renseignements utiles sur
les programmes, politiques et initiatives organisationnels. Ils doivent pouvoir comprendre
rapidement les objectifs de nouveaux programmes, de nouvelles politiques et d'initiatives
nouvelles de même que le contexte dans lequel ils ou elles doivent faire leur travail.
Les spécialistes doivent pouvoir facilement et systématiquement recueillir et assimiler
d'importantes quantités de renseignements de toutes sortes. Les spécialistes font appel
à leurs grandes compétences cognitives pour évaluer et interpréter de façon éclairée
les résultats de recherche et pour déterminer les lacunes des éléments probants ainsi
que leurs restrictions. Ils doivent pouvoir formuler des hypothèses plausibles, analyser
les alternatives et tirer des conclusions appropriées des résultats de recherche.
Travail en équipe
Les spécialistes de l'évaluation doivent être orientés vers le travail en équipe et travailler
côte à côte avec la clientèle, les gestionnaires et les intervenants et intervenantes afin
de favoriser une efficacité accrue. Ils doivent contribuer pleinement aux initiatives
d'équipe et en établissant et en maintenant des relations respectueuses, positives et
de collaboration avec les membres d'équipe, la clientèle et les gestionnaires. Ils doivent
demander des suggestions, partager leur expertise et consulter ouvertement, et ce, en
sachant tirer profit de la diversité des expériences, des connaissances, de l'expertise
et des antécédents des autres. Ils devraient être à l'aise lorsqu'ils collaborent avec des
particuliers qui ont des points de vue professionnels différents et travailler pour atteindre
un consensus lorsque des conflits d'opinion surviennent.
Éthique et valeurs
Les spécialistes de l'évaluation doivent adhérer à des normes éthiques et profession-
nelles élevées. Ils doivent faire preuve d'objectivité, de justesse et d'équilibre lorsqu'ils
évaluent des programmes, des politiques et des initiatives, et doivent s’efforcer de
s'assurer que les renseignements qu'ils recueillent soient conformes aux faits et
complets. Ils doivent évaluer à fond les possibilités de conflits d'intérêts et s'assurer
continuellement de l'objectivité du processus d'évaluation. Ils doivent remplir constamment
leurs engagements et obligations, garder leurs distances sur le plan professionnel et
conserver leur crédibilité, même dans des situations difficiles et très stressantes. Ils
doivent pouvoir traiter leurs collaborateurs équitablement et contribuer à un climat de

confiance, d'acceptation et de respect des principes, des valeurs et des croyances
des autres.
Recommandations clés
Afin de satisfaire aux principes de base (ligne directrice) d’un bon rapport d’évaluation,
les rapports d'évaluation doivent communiquer de façon claire et objective les résultats,
conclusions et recommandations.
Les rapports d'évaluation sont rédigés de façon à ce que les gestionnaires et les
lecteurs de l'extérieur puissent rapidement se concentrer sur les questions importantes
signalées et les comprendre. Afin de vous assurer que votre rapport d’évaluation
réponde à cet objectif, vous pourrez vous soumettre à cette grille d’auto-appréciation
de votre travail de rédaction (Pas du tout acceptable, acceptable, bon ou très bon) et
expliquez votre note.
Tableau 8 : Lignes directrices indicatives de quelques orientations des questions

évaluatives
Évaluation de vos connais-
sances et compétences
pour mettre en pratique ces
lignes directrices
Lignes directrices Veuillez renseigner le code

approprié s’il vous plait :
1. Pas du tout acceptable
2. Acceptable
3. Bon
4. Très bon
Les rapports sont concis et rédigés avec clarté.
Les rapports contiennent uniquement les informations nécessaires pour

bien comprendre les résultats, les conclusions et les recommandations.
Les rapports présentent les conclusions et les recommandations de
manière qu'elles découlent logiquement des résultats de l'évaluation.
Les rapports expliquent clairement les limites de l'évaluation au niveau
de sa portée, des méthodes et des conclusions.
Les rapports sont conformes, le cas échéant, aux exigences en matière
de rapport du Cabinet, des présentations au Conseil du Trésor ou de
l'extérieur.
Les rapports fournissent un contexte au lecteur en décrivant les objectifs
des travaux et le moment où ils ont été effectués, ainsi que l'initiative, la
politique ou le programme qui a été évalué et sa place et son importance
dans l'ensemble des opérations de l'organisation.
Les rapports évaluent avec exactitude les résultats obtenus dans le cadre
de la politique, du programme ou de l'initiative en question.
Les rapports présentent des recommandations claires et réalisables et
un calendrier d'intervention pour la direction.
Les rapports contiennent une analyse et une explication pertinente des
risques ayant trait à tout problème important cerné ainsi qu'aux recom-
mandations clés.

Connaître le but et l’utilisation du rapport d’évaluation bien avant
La rédaction du rapport d’évaluation nécessite d’établir un équilibre entre le contexte

et le besoin d’information. Avant même d’entreprendre la rédaction du rapport final, il
faut effectuer de longs préparatifs, tenir compte de plusieurs éléments et prendre des
décisions :
• quel est le public ?
• quelles décisions auront une influence ?
• Quelles informations auront une influence sur les décisions ?
• A quelles autres fins l’évaluation ou le rapport d’évaluation pourrait servir.
Une série de préoccupations est explicitée ci-après, qui permettent d’orienter l’élaboration
du rapport d’évaluation :
Connaître le projet, programme ou politique visé par l’évaluation

Il est essentiel de comprendre les besoins d’information des décideurs et cela est plus
complexe qu’il ne semble au départ. Un tel rapport est généralement lu par divers
publics et il est difficile de connaître chacun d’eux et de répondre à leurs divers besoins
d’informations. Dès le début de l’évaluation, il faut donc apprendre à connaitre ces
publics et leurs besoins d’information et leur importance pour la rédaction du rapport.
Le rapport final doit donc discuter de tous les éléments de l’évaluation et sa préparation
commence donc au tout début du processus.
Connaître le projet ou programme visé par l’évaluation

La rédaction d’un rapport d’évaluation exige une connaissance poussée du projet,
programme ou de la politique visée par l’évaluation. En effet, pour être en mesure de
tirer des conclusions valables sur le projet, la connaissance de a théorie du projet ou
des hypothèses qui sous-tendent celui –ci est essentielle. Il importe également de
connaître le modèle logique ou les liens entre les activités et les résultats attendus. On
ne peut atteindre des résultats ou tirer des conclusions sur les éléments positifs du
projet ou du programme sans connaître les attentes à l’égard des résultats. Pour
formuler des conclusions, il est tout aussi important de connaître les changements
souhaités avec la réalisation du programme, la méthode de mise en œuvre du
programme, le contexte social dans lequel le programme s’inscrit et sa concordance
avec la politique.
Connaître les pratiques de l’évaluation

De bonnes pratiques et de bons rapports d’évaluation reposent sur un vaste ensemble
de facteurs. Il faut donc mettre l’accent sur le thème principal de l’évaluation et en
connaître la portée et la complexité. L’évaluateur doit déterminer si l’évaluation est un
examen de la mise en œuvre de certains processus ou des résultats du programme,
et si elle est de nature formative (c'est-à-dire axée sur l’amélioration du projet ou du
programme) ou sommative (axée sur le maintien du programme).La mesure du
rendement constitue un élément clé de l’évaluation, mais elle en doit être substituée à
celle-ci. En règle générale, la mesure du rendement est une activité continue qui permet
à la direction d’assurer le suivi de la mise en œuvre du programme et de soumettre
des rapports d’étape à intervalles réguliers. Elle est habituellement axée sur les opérations
et porte sur les activités, les extrants, les facteurs externes ou les influences nécessitant

des rajustements constants ainsi que sur les résultats immédiats qui peuvent être
directement attribués au projet ou au programme.
Définir le rôle du rapport d’évaluation

Avant d’entreprendre le travail d’évaluation, s’assurer de préciser les attentes et les
résultats qui seront fournis dans le rapport final. La nature et la portée du rapport d’éva-
luation doivent être définies dans le plan de travail de l’évaluation.
Le rôle du rapport d’évaluation

Le rapport d’évaluation a un rôle majeur à jouer. En effet, ce document peut constituer
la seule source d’information dont dispose les décideurs pour comprendre la conception,
la mise en œuvre et les résultats d’une coûteuse mesure gouvernementale. Le rapport
doit donc communiquer l’expérience et les différents points de vue sur cette mesure. Il
doit permettre de convaincre le lecteur que les activités réalisées ont réellement contribué
à faire la différence avec la situation initiale sans ladite mesure.
Le style de rédaction
Un rapport d’évaluation qui sera lu par divers public exige un style de rédaction soigné.
Pour convaincre et s’assurer de sa neutralité, le ton du rapport d’évaluation doit être
impersonnel (éviter dans la mesure du possible l’utilisation trop fréquente du pronom
personnel je, me, moi, nous, notre pour éviter de donner l’impression de parler de soi),
positif (le lecteur veut savoir la situation actuelle et non ce qu’elle n’est pas) et à la voix
active (le sujet de la phrase fait l’action, ce qui lui donne un rythme et un style direct et
dynamique aux conclusions).
Tableau 9 : Formulation indicative du ton dans le rapport d’évaluation
Ton négatif Ton positif
• La livraison n’a pas été faite à temps • La livraison a été faite cet après midi
• La participation des bénévoles était décevante • Quarante bénévoles ont participé au sondage
• Il ne peut vous recevoir avant 16h • Il vous recevra à 16h
Voix passive Voix active
▪ Le plan a été approuvé par nos clients Nos clients ont approuvé le plan
Voix passive Voix active
On remarquera à la lecture des données… • Les données montrent …
• Nous croyons que la nouvelle politique… La nouvelle politique…

2.7.2 L’architecture générale indicative du rapport d’évaluation
Cette architecture (indicative) est structurée autour de six (6) parties suivantes : une
introduction qui présente le contexte du projet ou du programme, mais aussi de la
méthode ou des méthodes d’évaluation à utiliser pour les besoins de l’étude. Cette partie
est suivie de l’exposé des considérations méthodologiques, des limites éventuelles de
l’étude (à clarifier dès le départ), de la mise en évidence des principales constatations,
et des conclusions, mais surtout des principales recommandations.
Introduction et contexte
Le contexte du projet ou du programme

Il faut décrire le projet ou le programme, afin que le lecteur ait suffisamment de contexte
pour évaluer la pertinence de l’évaluation et de ces conclusions. Le rapport d’évaluation
doit inclure une description du projet ou programme, de la politique ou de l’initiative
qui fait l’objet de l’évaluation et qui précise le cadre dans lequel la mesure s’inscrit. La
description comprendra par exemple, mais sans s’y limiter :
• Un énoncé du problème ou de la situation ;
• Le fondement théorique ou la justification de la mesure ;
• Un modèle logique ou un enchaînement de résultat qui décrit les liens entre les
activités et les résultats ;
• L’ampleur visée par la mesure (projet ou programme) ;
• Les facteurs et les risques environnementaux liés à la mise en œuvre du projet
ou du programme ;
• Les ressources du projet ou du programme.
La description du projet ou du programme fera par exemple état des questions contro-
versées, comme la démonstration que la mesure entraînera véritablement des chan-
gements, qu’il s’agit d’un domaine où les besoins sont cruciaux et où les ressources
sont rares et qu’il s’agit d’un moyen raisonnable pour le gouvernement de dépenser
les fonds publics.
Le contexte de l’évaluation
En substance, l’objectif de l’évaluation est de démontrer que les fonds publics ont été
bien dépensés. La question suivante doit donc être posée dans le rapport d’évaluation :
les fonds publics ont-ils été bien dépensés ? A titre illustratif, voici ci-après des éléments
d’orientation :
• Enoncez clairement le but de l’évaluation. En fonction de celui-ci, le rapport se
penchera sur la valeur de la conception de la mesure, la qualité de la mise en
œuvre de la mesure ou l’atteinte des résultats visés ;
• La description de l’évaluation expliquera aussi l’utilisation prévue des résultats.

Il se peut qu’une exigence juridique vous oblige à inclure cette explication, ce
qui contribue à préciser l’objet de l’évaluation.
• Expliquez clairement les résultats de l’évaluation (les objectifs). Parfois, votre

explication sera plus claire si vous indiquez ce que l’évaluation n’accomplira pas.

• Définissez la portée (ampleur et profondeur) de l’évaluation. En général, les
évaluations ne sont pas accompagnées d’une mention claire du moment
accordé pour leur réalisation. L’évaluateur pourra alors préciser le montant du
budget alloué au projet, le nombre d’intervenant, le champ géographique des
interventions, le nombre d’heures consacrées à sa mise en œuvre, le champ
thématique abordé, etc.
Les questions méthodologiques
Cette partie du rapport décrit clairement la façon d’exécuter l’évaluation et explique en

détail les tâches nécessaires à la collecte des données sur lesquelles reposent les
constatations, la discussion et les recommandations du rapport. Cette section permet
de répondre aux préoccupations suivantes :
• Evaluer dans quelle mesure les conclusions sont valables et fiables ;
• Baliser clairement la portée de l’évaluation ;
• Répéter éventuellement l’évaluation ;
• Trouver d’autres explications aux constatations de l’évaluation ;
• Démonter l’intégrité de l’étude.
Cette section décrit non seulement la conception de l’évaluation, mais aborde aussi
les sujets suivants :
• la pertinence de la conception adoptée pour répondre aux questions de
l’évaluation ;
• la sélection des participants au projet ou programme ;
• la répartition des participants dans les groupes ou les situations ;
• l’attention accordée aux participants, le programme auquel ils ont participé ou
les mesures dont ils ont bénéficié, dans diverses situations ;
• la façon de déterminer les résultats ;
• les méthodes et outils de collecte des données ;
• la méthode de traitement et d’analyse des données collectées ;
• les décisions prises au sujet de la résolution/signalement des constatations
contradictoires ou atypiques ;
• les contraintes des méthodes employées (taille de l’échantillon, absence de
données pour un essai préliminaire, etc.) ;
De même, cette section doit résumer toutes les facettes de l’évaluation, de façon à ce
que le lecteur puisse évaluer dans quelle mesure les résultats notés découlent du projet
ou du programme. Grâce à une description claire de la méthode, le lecteur pourra
évaluer la rigueur de la conception, la qualité des données collectées et, par la suite,
la validité et la fiabilité des conclusions tirées des constatations de l’évaluation. Cette
description doit être assez claire pour être répliquée. Le Figure 7 suivant résume les
différents éléments devant figurer dans le rapport d’évaluation.

Figure 8 : Eléments de l’évaluation et éléments du rapport d’évaluation
Principales Recommanda-
Introduction tions Som- Plan Rapport
Méthode connota-
Et contexte maire d’action d’évaluation
tions
Etablissement
Rédaction de
du calendrier Description
rapports
et du budget
Collecte des Modèle

données logique
Conception
de la collecte Evaluation
des données
Sources des Résultats et

données mesures
Analyse des
Approche
données
Thème de
l’évaluation

Les limites
Pour plus de transparence, il est souhaitable de signaler dès le départ les limites de
l’évaluation dans le rapport. Dans ce cadre, il est important de repérer les partis pris
réels et potentiels des données. Il est donc essentiel d’expliquer ceux-ci en fonction
de leur influence sur les constatations de l’évaluation.
Caractériser les principales constatations

Les lecteurs s’attendent à ce que les constatations de l’évaluation fournissent des
réponses/un aperçu des sujets et des enjeux de l’évaluation. Au moment de décider
quelles constatations sont importantes et doivent être mentionnées, il faut consulter les
questions ou les enjeux de l’évaluation, définis au début du rapport, pour orienter la
réflexion. En règle générale, il faut faire état des constatations de façon brève, sans
élaborer et les expliquer en termes simples, dans la mesure du possible. Elles doivent
être présentées de façon objective et permettre aux lecteurs de tirer leurs propres
conclusions au sujet des répercussions sur les enjeux de l’évaluation. Il faut que toutes
les constatations signalées puissent être mises à l’essai à l’aide des méthodes retenues
dans la section sur les questions méthodologiques. Il importe donc de conserver une
approche équilibrée à l’égard de la présentation de détails dans le rapport.
Principales conclusions
Dans cette section, i faut traiter des interprétations plausibles des constatations de
l’évaluation. Il est donc essentiel que les conclusions formulées par l’évaluateur soient
clairement validées par les constatations de l’évaluation. Cette section du rapport
devrait donner aux lecteurs un contexte et un sens aux constatations énoncées. Pour
le rédacteur du rapport, la formulation de conclusions à partir des constatations d’une
évaluation constitue un défi majeur, parce qu’il doit faire des affirmations au sujet des
constatations sans tenir compte des autres interprétations plausibles. Il ne faut pas tirer
de conclusions au hasard, sans avoir examiné et rejeté toutes les autres explications
plausibles à la lumière de la recherche et/ou de la théorie empirique.
Les recommandations
Il n’existe pas de méthode idéale de présentation des recommandations. La rédaction
de celle-ci doit faire l’objet de discussions et d’une entente, notamment sur la formulation
des recommandations, soit détaillée ou générale. Dans ce dernier cas, c’est à la
direction qu’incombe la tâche de fournir le contenu détaillé des recommandations. Les
exigences du ministère ou du programme doivent spécifier de quelle façon les recom-
mandations seront formulées. Les recommandations doivent s’appuyer sur des
éléments probants, comme suit :
• les recommandations sont étayées par les constatations et les conclusions, dont
elles découlent logiquement ;
• les recommandations portent sur des questions importantes, elles ne constituent
pas une liste de souhaits en vrac ;
• dans la mesure du possible, une évaluation des incidences potentielles (sur la
politique, l’initiative ou le programme évalué) de la mise en œuvre de chaque
recommandation est présentée ;
• les recommandations font état des perspectives d’avenir, des points à améliorer
et des possibilités de financement ou de ressources ;

• les recommandations font éventuellement état de l’échéancier proposé pour
l’intervention de la direction et donnent une indication de la quantité et de la qualité

de ces mesures ;
• les recommandations sont pratiques et peuvent être mises en œuvre de façon
réaliste ;
• les recommandations s’adressent à des intervenants en particulier.

III. L’APPROCHE DU CADRE LOGIQUE (ACL)
DANS LE SUIVI-EVALUATION DES
POLITIQUES PUBLIQUES
Ce chapitre a pour objectif de fournir au lecteur quelques éléments nécessaires

essentiels pour bien comprendre l’ACL et traite en conséquence deux aspects liés au
cadre logique : (i) les deux phases principales phases de l’ACL ; et (ii) la matrice du
cadre logique en tant qu’outil d’analyse.
3.1 Les deux phases principales de l’ACL
L'Approche du Cadre Logique est un outil pour apprécier l’action publique et repose
sur deux phases principales : l'analyse et la planification. Ces deux phases sont réalisées
progressivement au cours de l'identification et de la formulation du programme
politique.
3.1.1 La phase d’analyse
L’analyse des parties prenantes comprend une appréciation préliminaire de la capacité

institutionnelle de chacune des parties. Cette analyse se fait souvent de manière
séparée, avant ou après l’élaboration du document de politique sectorielle, lors de
l’analyse institutionnelle et organisationnelle, souvent externe (audit institutionnel et/ou
organisationnel).
L'analyse des problèmes (profil des principaux problèmes avec les relations de cause
à effet). L’identification des problèmes est une étape essentielle de l’ACL. En effet, si
les problèmes à l’origine de la situation insatisfaisante que le projet/programme vise à
améliorer ne sont pas clairement et précisément identifiés, il est à craindre que les
activités mises en œuvre pour améliorer cette situation ne produisent les effets escomptés.
Les relations de cause à effet entre ces problèmes doivent clairement être examinées
pour éviter de traiter certains problèmes sans s’attaquer aux racines profondes qui les
provoquent et, de ce fait, de ne pas enregistrer les résultats attendus. Les problèmes
identifiés et les relations de cause à effet entre eux sont généralement représentés par
un diagramme dénommé « arbre à problèmes ». L’«arbre à problèmes » visualise
l’ensemble des problèmes relatifs à la situation que le projet/programme se propose
de traiter en partant des causes les plus profondes et en remontant la chaîne des
relations de cause à effet jusqu’au problème principal. Il constitue une image récapi-
tulative de la situation négative existante que le projet/programme se propose d’améliorer.
Si les problèmes sont déjà clairement identifiés, l’outil « arbre à problèmes » n’est pas
nécessaire.

L'analyse des objectifs présente uneimage de la situation future à améliorer.
L'analyse des stratégies représente une comparaison des différentes options en fonction
d'une situation donnée. Le choix des différentes options face à un problème donné se
fait parfois directement lors de la phase d’analyse et d’indentification des objectifs.
Certains outils d’analyse de l’évaluation, de l’impact des mesures susceptibles d’être
mises en œuvre, permettent parfois de faire des choix.
L’examen de ces différentes analyses doit être effectué comme un processus

d'apprentissage itératif, plutôt que comme un simple ensemble de «mesures» linéaires.
Par exemple, si l'analyse des parties prenantes doit être réalisée en amont du processus,
elle doit être revue et retouchée au fur et à mesure que de nouvelles questions se
posent et que de nouvelles préoccupations apparaissent.
3.1.2 La phase de planification opérationnelle
Au cours de la phase de planification, les résultats de l'analyse sont transcrits dans un

plan opérationnel pour réaliser sa mise en œuvre. A cette étape les points suivants sont
mis en œuvre :
• La matrice du Cadre Logique est élaborée, ce qui implique une plus ample analyse
et un affinement des idées ;
• les besoins en ressources (humaines, financières, logistiques, etc.) et les activités
à mettre en œuvre sont définis et programmés ; etc. ;
• un budget est préparé ;
• Le processus est également itératif. Il peut s'avérer nécessaire de revoir et de
réviser progressivement les activités du projet et les résultats escomptés au fur
et à mesure que les besoins en ressources et en budget apparaissent plus
clairement.
3.2 La matrice du cadre logique en tant qu’outil d’analyse
Ce point examine plus en détail le cadre logique en tant qu’outil d’analyse. Sa définition,
le rappel de ces principes directeurs, mais aussi les limites de l’outil ainsi qu’un exemple
d’application de l’ACL sont également abordés.
3.2.1 Définition et utilité du cadre logique
Le cadre logique est un outil qui a été développé par l’USAID dans les années 1970 et
est utilisé depuis lors par de nombreux organismes différents. Cette méthode implique
la mise en forme des résultats d’une analyse de manière à présenter de façon systé-
matique et logique les objectifs d’une politique ou programme. La mise en forme doit
refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer comment
vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir les hypothèses échappant au contrôle
de la politique ou du programme, susceptibles d’influencer sa réussite. Les principaux
résultats de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique ») qui
décrit les aspects les plus importants d’une politique, ou d’un programme.

Le cadre logique (CL) est donc un outil essentiel qui aide à vérifier ou à assurer la
cohérence logique du programme, projet ou politique pour assurer son efficacité, son
efficience et en définitive, toutes les performances attendues : les objectifs (globaux et
spécifiques) doivent être posés clairement et servir de fil conducteur, les relations de
causes à effet doivent être clairement identifiées et se refléter dans les séquences
logiques Objectifs spécifiques-Résultats attendus, les résultats attendus suivis, les
activités à mettre en œuvre clairement identifiées et ajustées en conséquences, les
moyens adaptés et affectés à la poursuite de l’objectif global. Le cadre logique
présente donc de façon synoptique les éléments structurants du programme, projet
ou politique et d’en faciliter le suivi et l’évaluation. Il présente donc de façon cohérente
et standardisée diverses informations clés du programme, projet ou politique, notamment :
• La hiérarchie des objectifs à atteindre et la manière de les vérifier ;
• Les ressources et activités nécessaires à l’atteinte de ces objectifs ;
• Les facteurs importants qui échappent au contrôle du programme, projet ou
politique.
3.2.2 Les limites de la matrice du cadre logique
Le cadre logique est donc un outil pour améliorer la planification et la mise en œuvre.
Le cadre logique s’avère utile pour les personnes chargées de la préparation et de la
mise en œuvre de projets. Il leur permet de mieux structurer et formuler leur réflexion
et de l’exprimer de manière claire et standardisée. Si les politiques sont mal conçues,
ou si la logique « ne tient pas », le cadre logique devrait en révéler les contradictions,
bien qu’il ne soit pas en mesure, à lui seul, de concevoir les meilleures politiques. Tou-
tefois, un outil, aussi bon soit-il, ne peut pas, à lui seul, garantir des résultats positifs.
La réussite d’une politique, d’un projet/programme dépend de nombreux autres
facteurs, tels que la capacité organisationnelle de l’équipe ou des organismes respon-
sables de la mise en œuvre.
3.2.3 Principes directeurs du cadre logique appliqués au triptyque emploi genre et

changement climatique
Cette section présente un exemple appliqué du cadre logique, articulé autour du

triptyque emploi-Genre-Changement climatique. Ce cadre logique est structuré autour
de huit (8) colonnes qui facilitent une lecture croisée des éléments clés du programme,
projet ou politique selon divers critères.
Le rappel des principes permet de mieux interpréter un exemple de cadre logique

appliqué à la planification, au suivi et évaluation des éléments du triptyque Emploi-
Genre-Changement climatique. En annexe figure en détail la structure complète du
cadre logique correspondant.
Le champ thématique (Colonne 1)

Le champ thématique s’articule autour de trois axes thématiques majeurs : l’Emploi, le
Genre et le Changement Climatique (CC). Ces trois axes thématiques doivent être structurés
de sorte à caractériser leur intégration pour toutes les activités du programme, projet
ou politique à mettre en œuvre.

L’objectif global (Colonne 2)
Le programme, projet ou politique a un objectif global ou un but qui est visé et clairement
exprimé pour chacun des axes thématiques ciblés. Il s’agit généralement du but auquel
le programme, projet ou politique cherche à contribuer sans les atteindre (ou sans les
atteindre nécessairement) à lui seul dans le laps de temps du programme, projet ou
politique. Il donne sens au programme, projet ou politique et répond à la question «
Pourquoi fait-on ce programme, projet ou politique ? ». En général, la définition de
l’objectif global préexiste au programme, projet ou politique dans la mesure où celui-ci
vient répondre à des motivations de développement et à l’intention d’agir dans un
secteur donné, dans un but donné. Quand une mission d’identification est lancée, c’est
en effet, normalement pour s’inscrire dans une programmation prédéfinie qui déterminera
les objectifs globaux du programme, projet ou politique. Une fois que sont définis les
objectifs à retenir pour le programme, projet ou politique, ceux-ci sont à classer
explicitement en trois catégories, dont les statuts sont distincts :
• Ceux qui dépassent le programme, projet ou politique : les objectifs globaux ;
• Ceux qui le définissent et/ou le délimitent : les objectifs spécifiques ;
• Ceux qui y sont inclus : les résultats attendus.
Les objectifs spécifiques (Colonne 3)

L’objectif spécifique va définir les différentes déclinaisons retenues du projet ou du
programme, voire de la politique. Il est entendu au sens d’objectif intermédiaire ou de
sous-objectif global. Il caractérise une situation que l’on cherche à améliorer. C’est donc
vers lui que vont ou doivent converger tous les efforts. Un objectif global doit être défini
en plusieurs objectifs spécifiques qui lui donnent du sens.
Encadré 2 : Logique d’intervention du programme d’une politique sectorielle
• L’objectif global doit expliquer la manière dont le programme cadre avec les objectifs sectoriels
du ministère. Si le lien avec les objectifs du niveau supérieur n’est pas clair, il peut être nécessaire
d’obtenir des renseignements supplémentaires pour justifier la pertinence du programme au regard
de la politique sectorielle ou nationale.
• Sur la base des renseignements contenus dans la proposition du projet de programme, il devrait
être possible de formuler l’objectif spécifique en faisant ressortir les avantages dont devrait béné-
ficier le groupe cible appelé à utiliser les services fournis par le programme (les résultats).
• Si tel n’est pas le cas, des informations supplémentaires seront nécessaires pour justifier la perti-
nence du programme au regard des besoins du groupe cible.
• Si l’objectif spécifique est correctement formulé sur la base des informations que renferme la
proposition, mais que les résultats attendus du programme semblent logiquement insuffisants, pour
que les bénéfices escomptés (résultats attendus) se concrétisent, des renseignements supplé-
mentaires s’avéreront nécessaires pour préciser et identifier les services qui font défaut.
• Les actions ou activités du programme qui sont énoncées peuvent être insuffisantes logiquement
pour atteindre ces résultats. Il s’avère indispensable d’obtenir des informations précisant la manière
d’atteindre résultats escomptés.
Parallèlement à l’évaluation de la cohérence logique d’intervention, il importe de dres-

ser un bilan des échecs et des réussites passés et de chercher à en tirer les leçons
dans la conception du programme.

Les résultats attendus (Colonne 4)
Les résultats attendus sont des situations à atteindre, dans le cadre de la mise en œuvre
des activités du programme, projet, ou politique, en tant qu’élément contribuant à un
objectif spécifique donné. En pratique, rien n’empêche que les résultats attendus soient
eux-mêmes décomposés en résultats intermédiaires selon la même logique, mais le
plus souvent il en résulte un alourdissement excessif de la structure des activités à
mettre en œuvre.
Les activités à mettre en œuvre (Colonne 5)

Elles illustrent le champ des diverses activités à mettre en œuvre pour atteindre les
résultats attendus. Ces activités doivent permettre d’enrichir la connaissance des
indicateurs à élaborer. Il s’agit des tâches à réaliser pour obtenir les résultats souhaités.
Si les activités ont été effectuées, quelles hypothèses doivent être confirmées pour
obtenir les résultats ?
Les indicateurs (Colonne 6)

Un jeu d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs est retenu afin de répondre aux objectifs
de suivi et évaluation pour chacun des axes thématiques du triptyque Emploi-Genre-
Changement climatique.
Les sources de vérification (Colonne 7)

Les indicateurs sont sans utilité si leur état ne peut pas être vérifié. Dès lors, il s’agit de
s’assurer que les sources de vérification existent ou existeront. A ce niveau, sont
précisées :
• l’identité de l’organe ayant fourni les données de base nécessaires au calcul des
indicateurs statistiques ainsi que les métadonnées accompagnant la transmission
de ces informations (SDV1) ;
• les supports/les formes sous lesquelles les informations doivent être collectées
(rapports intérimaires, compte rendu d’activité, rapport technique, bases de données,
tableaux statistiques, données de routines, etc.) (SDV2) ;
• la fréquence (périodicité) de la collecte des informations demandées (1.
semaine, 2. mois, 3. trimestre, 4. semestre, 5. an) (SDV3) ;
• si les données transmises ont fait ou non (1. Oui, 2. Non) l’objet d’une validation
préalable par les services compétents de l’organe les ayant fournis (SDV4) ;
• si les informations demandées ont été ou non (1. Oui, 2. Non) effectivement transmises
(SDV5).
La source de vérification permet donc de s’assurer de la fiabilité de la source des

informations transmises ainsi que de leur qualité.
Les facteurs de risques (Colonne 8)

Les facteurs de risques permettent d’aborder, de façon résumée, l’ensemble des préoc-
cupations dont la non-prise en compte risque fortement de compromettre la réussite
du programme, projet ou politique. Ces préoccupations concernent d’une part l’appré-
ciation des moyens à mettre en œuvre (FDR1), l’adéquation des coûts avec les objectifs
poursuivis (FDR2) et les conditions préalables (FDR3).

L’appréciation des moyens mobilisés parle programme, projet ou politique (FDR1) :
Cette série de préoccupations permet de répondre aux interrogations suivantes :
1. Les moyens mobilisés sont-ils en adéquation avec les objectifs visés (1. Oui, 2.
Oui mais insuffisant, 3. Non) adéquats ?
2. Ces moyens permettent-ils d’encourager la participation des femmes et des

hommes (y compris les jeunes) aux actions (1. Oui, 2. Oui mais insuffisant, 3.
Non) ?
3. Les services proposés seront-ils accessibles et adaptés aux besoins des

femmes et des hommes (1. Oui, 2. Oui mais insuffisant, 3. Non) ?
N.B. : Afin d’exploiter de façon synthétique ces informations dans le cadre logique, il
faudra privilégier une codification géométrique.
Exemple :
Supposons que pour un objectif spécifique donné et des résultats attendus, les
moyens mobilisés sont certes suffisants mais ne sont pas suffisants pour encourager
une participation plus active des femmes aux activités tout comme les services ne
sont ni accessibles, ni adaptés aux besoins des femmes. Dans le cadre logique, le
code à renseigner dans la colonne FDR1 est bien 123.
L’adéquation des coûts avec les objectifs visés (FDR2) : Cette série de préoccupations
permet de répondre aux interrogations suivantes :
• Les ressources mobilisées sont-elles suffisantes pour atteindre les objectifs visés
(résultats, activités à mettre en œuvre, moyens nécessaires, etc.) (1. Oui, 2. Oui
mais insuffisant, 3. Non) ?
• Les moyens mobilisés permettent-ils globalement de réaliser les activités qui
visent explicitement à promouvoir l’égalité des sexes (1. Oui, 2. Oui mais insuffisant,
3. Non) ?
Exemple :
Supposons que pour un objectif spécifique donné et des résultats attendus, les res-
sources (humaines, financières, logistiques) mobilisés sont certes suffisantes mais
ne visent en réalité pas explicitement la promotion de l’égalité des sexes. Dans le
cadre logique, le code à renseigner dans la colonne FDR2 sera bien 12.

Les conditions préalables (adhésion des acteurs institutionnels) (FDR3) : Cette série
de préoccupations permet de répondre aux interrogations suivantes :
• Les exigences du cadre institutionnel de la collaboration entre les divers acteurs
ont-elles été levées (1. Oui, 2. Oui mais insuffisant, 3. Non) ?
• Les partenaires en présence ont-ils adhéré au programme, projet ou politique
(1. Oui, 2. Oui mais insuffisant, 3. Non) ?
Exemple :
Supposons que pour un objectif spécifique donné et des résultats attendus, une
convention de collaboration a bien été formalisée entre les principaux partenaires
mais que de fait, la mise en œuvre des activités par les partenaires ne suit pas (pro-
blème d’adhésion). Dans le cadre logique, le code à renseigner dans la colonne
FDR3 sera bien 13.

BIBLIOGRAPHIE
1. Charte de l’évaluation des politiques publiques, conseil régional auvergne, 2011
2. L’évaluation des politiques éducatives : outils, enjeux et méthodes, Centre de

ressources Midi-Pyrénnéen pour les acteurs de la cohésion sociale, Edition
Ressources et Territoires, 2011
3. Guide méthodologique d’élaboration des politiques sectorielles, Ministère de l’éco-

nomie et des finances, Direction générale de l’économie et de la planification, Direction
de la planification sectorielle, Pnud/Pôle Stratégies de développement et finances
publiques, 2003
4. Art et méthode de rédaction de rapports d’évaluation, Secrétariat du Conseil du

Trésor du Canada, Mai 2004
5. Cadre de référence et support méthodologique minimum commun pour la conception

d’un système d’information pour le suivi des DSRP et des OMD (CRESMIC),
AFRISTAT/DAES-NU/PNUD, Février 2006
6. Comment mettre en place des systèmes de S&E pour améliorer les performances
du secteur public, Keith Mackay, World Bank/Independant Evaluation Group (IEG),
2007
7. L’évaluation d’impact en pratique, Paul J. Gertler, Sebastian Martinez, Patrick

Premand, Laura B. Rawlings, Christel M. J. Vermeersch, Banque mondiale, 2010
8. Evaluation du programme national «Villes sans bidonvilles», Propositions pour en

accroître les performances, Programme des Nations Unies pour les Etablissements
Humains – ONU-HABITAT Mission d’appui, Rabat - 13 juillet 2011
9. L’évaluation des politiques publiques.
10. Retour sur l’expérience française et les conceptions syndicales, Nicolas Fleury,
Centre études & prospective du groupe alpha, Octobre 2011
11. Mesurer le succès d’interventions axées sur les moyens de subsistance des
jeunes, Un guide pratique du suivi et de l’évaluation, Kevin Hempel, Nathan Fiala,
Washington, D.C.: Partenariat mondial pour l’emploi des jeunes, 2011
12. Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes, Département de la

planification et de l’évaluation (DPE)/Secrétariat de la Fédération internationale des
Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Genève, 2011

13. Evaluer l’efficacité de politiques et programmes environnementaux : quel cadrage
méthodologique proposer ? Le cas du Fonds de partenariat pour le carbone forestier,
Karine Belna, Tiphaine Leménager, Laurent Mermet, AFD, recherche, Division Évaluation
et capitalisation, Série Notes méthodologiques, n°05, Août 2012
14. Outils et approches pour évaluer et soutenir les mesures de santé publique en
matière de déterminants de la santé et d'équité en santé, Tableaux comparatifs │
Novembre 2012, Anika Mendell, Lesley Dyck, Sume Ndumbe-Eyoh Val Morrison,
Edition Geneviève Hamel et Marianne Jacques Centre de collaboration nationale sur
les politiques publiques et la santé
15. Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des politiques sociales
sont-ils pertinents ? Virginie GALDEMAR, Léopold GILLES, Marie-Odile SIMON, Cahier
de recherche, n°299, décembre 2012
16. Regards croisés sur la démarche d’évaluation des politiques publiques, Benchmark
international, Deloitte, Octobre 2013
17. Suivi et évaluation des politiques publiques, méthodes de planification axée sur
les résultats, Mireille Linjouom, Le pôle Stratégies de développement et finances
publiques, 31 mars 2014
18. Suivi et évaluation de la politique européenne de cohésion - fonds européen de

développement régional et fonds de cohésion - concepts et recommandations,
période de programmation 2014-2020, concepts et recommandations, document
d’orientation, mars 2014
19. L'Évaluation des politiques publiques, ENA - Centre de documentation - Bibliographie -

Juillet 2014
20. Guide pour le suivi et évaluation axés sur les résultats des stratégies nationales
de développement de la statistique. AFRISTAT. Série Etudes N° 10, mars 2014.

ANNEXES

ANNEXE 1 : CANEVAS TYPE INDICATIF POUR LA STRUCTURATION D’UN RAPPORT
DE SUIVI ET D’EVALUATION
Les rapports de suivi et d’évaluation doivent comprendre deux principales parties :

• un tableau sommaire : cadre logique (Voir ci-dessous) ;
• et une partie analytique faisant état du processus d’avancement dans l’atteinte
des résultats, des explications des écarts entre les prévisions et les réalisations
ainsi que les actions correctives, s’il y a lieu pour la période subséquente.
Selon la périodicité, ces rapports de suivi et d’évaluation sont trimestriels, semestriels

et annuels. Il convient de préciser que les rapports de périodicité inférieure au semestre
permettent de faire une revue à mi-parcours du plan d’action annuel, c’est-à-dire un
état d’avancement des activités programmées et procéder à des ajustements éventuels.
Un cadre logique dont le canevas du chapeau est présenté ci-dessous pourra être
utilisé à cet effet.
Indicateurs Cible Observations

Résultats Activités Résultats Structures Sources de
objectivement (produits (Explication des
atendus programmées obtenus responsables financement
vérifiables à obtenir écarts
Un rapport d’activité annuel étant intrinsèquement lié à un plan d’action annuel, sa

structure dépend en grande partie de celle du plan d’action. D’une façon générale, les
éléments constitutifs d’un rapport d’activité d’un SSN sont :
• le sommaire
• les sigles et les abréviations
• le résumé
• l’introduction
• les axes stratégiques
• les objectifs
• les résultats attendus
• les résultats obtenus
• les actions non prévues mais mises en œuvre
• l’explication des écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus
• les leçons tirées, les difficultés rencontrées et les approches de solutions
• les moyens financiers internes et extérieurs mobilisés
• la conclusion.
Lorsque les informations relatives à ces éléments sont rassemblées, en plus du cadre
logique dûment renseigné, on procède à la rédaction proprement dite du rapport. Il
s’agit de la partie analytique. La description du contenu des éléments se présente
comme suit :
L’introduction :
Elle comporte : (i) le contexte général du déroulement des activités du système statistique
national (SSN) ; (ii) les évènements marquants ; (iii) une brève évaluation des réalisations ;
(iv) l’articulation du rapport.

Les axes stratégiques
Les axes représentent les orientations stratégiques autour desquelles s’articule la partie
centrale du rapport. Ils découlent de la stratégie nationale du développement statistique.
Les objectifs
Ce sont les objectifs qui figurent dans le plan d’action annuel et précisent ce que l’on
poursuit à travers la mise en œuvre d’une action donnée, c’est-à-dire, état de choses
que l’on souhaite atteindre dans un délai donné et pour un groupe ou une zone cible
déterminée. On distingue différents objectifs : objectif global ou de développement et
objectif spécifique.
Un objectif global est libellé de façon très large et se rapporte dans notre cas à un axe
stratégique du plan d’action et donc du rapport d’activités. De façon générale, il est
défini comme un échelon supérieur de programmation à celui de l’objectif spécifique.
Il constitue la finalité de l’action et explicite le but vers lequel tendent les efforts de
l’institution chargée de l’exécution.
Un objectif spécifique est libellé de façon plus restreinte et se rapporte à une activité
ou plusieurs activités pour lesquelles des résultats sont attendus. L’objectif spécifique
est le point de référence central, le véritable « centre de gravité » permettant de gérer
l’action et de mesurer sa réussite ou son échec en termes de bénéfices durables pour
le groupe cible.
Les résultats attendus

Il s’agit d’un changement que l’on s’est fixé à produire à travers la réalisation d’une
activité ou de plusieurs activités inscrite(s) dans le plan d’action. Un résultat se définit
classiquement comme un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une
relation de cause à effet.
Les activités menées

Il s’agit de l’activité ou des activités qui sont réellement entreprise(s) pour produire le
changement voulu et programmé.
Les résultats obtenus

Ce sont les acquis enregistrés à la suite de la réalisation d’une activité. Ils indiquent ce
qui est fait par rapport à ce qui est programmé et, si possible, le changement positif
intervenu. Ils indiquent aussi le progrès fait vers l’obtention des résultats attendus
(notamment dans la notion de niveau d’obtention des résultats).
L’explication des écarts entre les résultats obtenus et les résultats attendus
Il s’agit de donner les raisons objectives qui n’ont pas permis d’obtenir les résultats
attendus ou programmés.
Les leçons tirées, les difficultés rencontrées et les approches de solutions

Il est question de faire ressortir les conséquences des manquements ou des insuffi-
sances enregistrées durant le processus de réalisation des activités en vue d’en tenir
compte dans la préparation du prochain plan d’action.

Les moyens financiers internes et externes
On indiquera le montant du budget national qui a été utilisé pour la réalisation de
l’activité. On précisera aussi les sources de financement extérieur avec leurs montants
respectifs.
La conclusion
Les grandes tendances, les leçons tirées de la mise en œuvre du plan d’action ainsi
que les recommandations pour mieux construire un nouveau plan d’action sont
évoquées dans la conclusion.
NB. Il convient de signaler l’importance de l’approche participative et itérative dans le

processus d’élaboration des plans d’action et des rapports d’activité. Il est indispensable
que toutes les parties prenantes se retrouvent périodiquement au cours des réunions
à l’interne et/ou avec des partenaires en vue d’examiner les indicateurs de rendement
et les risques de l’environnement afin d’évaluer la durabilité du plan d’action.

Annexe 2 : Cadre logique (indicatif) du triptyque Emploi-Genre-Changement climatique
82
GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES




D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION
DES POLITIQUES PUBLIQUES
Intégrant les dimensions transversales :

emploi, genre et changement climatique
TOME 2 - Suivi-Evaluation des politiques publiques
Avec l’échéance des OMD et l’adoption à l'unanimité le 25 septembre 2015 des

dix- sept Objectifs de développement durable qui visent à éradiquer la pauvreté
d’ici à 2030 et à poursuivre un avenir durable, le présent Guide (Tomes 1 et 2) offre
aux experts et aux décideurs politiques des outils et des méthodes innovants pour
l’intégration systématique des dimensions transversales : genre, emploi et changement
climatique dans la conception des futurs programmes de développement depuis
l’élaboration des politiques et la budgétisation jusqu’à la mise en œuvre et le suivi.
Le Guide d’élaboration et de suivi-évaluation des politiques publiques (secto-

rielles/ministérielles) est un outil d’appui à la planification, au suivi et à l’évaluation
axés sur les résultats des politiques publiques. Il a été préparé par des écono-
mistes, planificateurs et statisticiens de haut niveau de l’Observatoire économique
et statistique d’Afrique subsaharienne (AFRISTAT) et du Pôle « Stratégies de
développement et finances publiques », projet conjoint France- Programme des
Nations Unies pour le développement (PNUD).Il tire essentiellement sa pertinence
de deux facteurs : (i) la capitalisation des expériences pratiques accumulées au fil
du temps par AFRISTAT et le Pôle dans leurs champs de compétence respectifs et
(ii) le caractère participatif qui a prévalu tout au long du processus, de sa rédaction
à sa validation.
A la suite du tome 1, ce tome 2 du guide se veut méthodologique et volontairement

générique et didactique. Il présente de manière synthétique l’ensemble des outils
de suivi et d’évaluation axés sur les résultats et comporte deux parties. La première
partie offre un éclairage sur les définitions, les complémentarités et les distinctions
entre le suivi et l’évaluation (S&E) et les autres activités de supervision, tandis que
la deuxième partie présente les différentes étapes d’exécution du processus de
suivi et évaluation qui sont traitées en mettant particulièrement l’accent sur les
indicateurs dans le cadre logique. Cet effort particulier participe à l’originalité du
tome 2 en vue de faciliter l’intégration et l’appropriation des dimensions transversales.

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GUIDE METHODOLOGIQUE

Intégrant les dimensions transversales :

est une initiative conjointe du PNUD et de la France

2 GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

A l’heure de l’engagement renouvelé de la communauté internationale en faveur du

Le Guide d’élaboration et de suivi-évaluation des politiques publiques se veut être un

Cette initiative commune de l’Observatoire économique et statistique d’Afrique

Ce document tire, essentiellement, sa pertinence de deux facteurs : (i) la capitalisation

intégrant les dimensions transversales : emploi, genre et changement climatique TOME 2 3

Observatoire Economique Ministère des Affaires Programme des Nations

Cosme Vodounou, PhD Frédéric Bontems Abdoulaye Mar Dieye

4 GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

La composition de l’équipe en charge de la rédaction des guides est la suivante :

Siriki Zanga COULIBALY Expert en analyse de la pauvreté AFRISTAT

El Hadj FALL Economiste Principal PNUD Bénin

Madior FALL Chercheur et Consultant sur l’emploi PÔLE/

Dodji Pascal SILETE-ADOGLI Expert en planiﬁcation stratégique et

Nogoye THIAM Consultante genre et changement

L’élaboration de ces guides, fruit de la collaboration entre AFRISTAT et le PÔLE/PNUD,

intégrant les dimensions transversales : emploi, genre et changement climatique TOME 2 5

I. DEFINITION ET RAPPEL DES CONCEPTS DE BASE 15

1.1 CADRE CONCEPTUEL GENERAL 15

II. LES DIFFERENTES ETAPES D’EXECUTION DU PROCESSUS DU

2.1 QUELQUES PREALABLES SUR LE SUIVI ET L’EVALUATION 33

6 GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

2.4 MISE EN PLACE DES OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES 45

2.4.1 Choix et déﬁnition des indicateurs 46

2.5 EXPLOITATION DES DONNEES COLLECTEES ET ANALYSE

2.5.1. Les principales phases et étapes de la collecte et l’analyse

2.6 REPONSES AUX QUESTIONS EVALUATIVES 56

2.7.1 Compétences des évaluateurs 59

III. L’APPROCHE DU CADRE LOGIQUE (ACL) DANS LE

3.1 LES DEUX PHASES PRINCIPALES DE L’ACL 69

intégrant les dimensions transversales : emploi, genre et changement climatique TOME 2 7

Figure 1 : Articulation logique entre projet, programme et politique 16

Figure 2 : Logique de l’articulation des principaux concepts dans le

Figure 3 : Etapes de la chaîne de causalité du processus de suivi 18

Figure 4 : Chaîne des résultats indiquant la complémentarité entre le

Figure 5 : Le cycle de vie d’un programme, le temps du suivi et de

Figure 6 : Matrice du Cadre Logique 39

Figure 7 : Corrélation entre le cadre logique et le suivi et évaluation 40

Figure 8 : Eléments de l’évaluation et éléments du rapport d’évaluation 66

8 GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

Tableau 1 : Rôles et complémentarités du suivi et de l’évaluation axés sur

intégrant les dimensions transversales : emploi, genre et changement climatique TOME 2 9

Encadré 1 : Problèmes de sélection d’indicateurs : Une faiblesse majeure

des systèmes de conception du suivi et de l’évaluation 48

Encadré 2 : Logique d’intervention du programme d’une politique

10 GUIDE METHODOLOGIQUE D’ÉLABORATION ET DE SUIVI-EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

ACA : Analyse coût avantage

ACE : Analyse coût-efﬁcacité

ACL : Approche du cadre logique

ACU : Analyse coût utilité

CAD : Comité d’Aide au développement

CASEM : Conseil d’administration des secteurs ministériels

CDMT : Cadre des dépenses à moyen terme

CRESMIC : Cadre de référence et support méthodologique minimum commun

CSLP : Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté

DGEP : Direction générale de l’économie et de la planiﬁcation