"Année de la santé universelle".

PROPOSITION DE CONCEPTION ORGANISATIONNELLE POUR

L'ENTREPRISE VIVA GRAÑA Y MONTERO

FACULTÉ : : ADMINISTRATION

CARRIÈRE : GESTION
PROFESSIONNELS

COURS CONCEPTION DE L'ORGANISATION

ENSEIGNANT NORIZA TURIN

INTEGRANTS : - Huamani curilla Roció

: - Palomino Suarez Ingrith
Tapia Mendoza Miriam
Urcon Ventura Fernando
: - Mayssa Flores Estrella

2020

Nom de l'entreprise : "VIVA G Y M".

 1) Description des activités de l'entreprise :

Décrivez votre entreprise, comment vous exercez vos activités et où vous les exercez.

VIVA GyM, l'entreprise du groupe Graña y Montero, dédiée à la promotion et à la gestion de projets
immobiliers.

L'activité immobilière du groupe Graña y Montero a débuté en 1987, avec la société GME S.A.,
dont l'activité principale était la gestion et la promotion de projets d'investissement immobilier.

C'est ainsi que nos projets développés ont réussi à se différencier des projets existants sur le
marché, ce qui nous a permis de consolider notre position d'entreprise leader dans les segments
socio-économiques élevés et moyens. Le positionnement atteint a permis de développer non
seulement des logements multifamiliaux, mais aussi des maisons individuelles telles que des
condominiums, des maisons privées, des maisons de plage et de campagne, des bureaux et des
centres commerciaux (Larcomar).

En 2002, GyM a absorbé les activités de GME, créant ainsi la division Immobilier, qui a conservé la
structure organique de GME, laquelle a perduré jusqu'à aujourd'hui avec ses chefs de projet,
développant différents produits immobiliers selon des critères de spécialisation.

VIVA GyM propose une alternative innovante dans le secteur de l'immobilier, axée sur le bien-être
de ses clients et l'égalité d'accès à des conditions de logement saines et sûres.

VIVA GyM, l'entreprise du groupe Graña y Montero, dédiée à la promotion et à la gestion de projets
immobiliers, avec des valeurs de Conformité, Qualité, Fiabilité et Efficacité, est reconnue par nos
clients et ouvre les portes à de nouveaux projets. Présence dans différentes régions du Pérou :
Lima, Callao, Huancayo, Puira.

Analyse interne et externe

2.1 Analyse des dimensions structurelles :

Décrivez les dimensions développées dans le sujet et mettez les descriptions en corrélation,
puis tirez une conclusion.

Dimension Description

Formalisation Viva GyM dispose de documents de gestion tels que :

Manuel d'organisation et de fonctions, Manuel de
prévention du blanchiment d'argent, d'habilitation
 urbaine, de validité des pouvoirs des représentants
légaux, Manuel de sécurité et de transit, Manuel de
politiques de contrôle interne, elle dispose également
d'un système informatique de canal d'éthique, il convient
de mentionner qu'elle est supervisée annuellement par
la SBS, Viva GyM est une entreprise formelle et cela
représente une force.

L'entreprise dispose d'un système de prévention du

2. La spécialisation blanchiment d'argent, d'un responsable de la conformité,
de services de marketing, de comptabilité et de finance,
etc.
Elle dispose d'un degré élevé de spécialisation, ce qui
représente un atout pour l'entreprise. Si un problème
d'audit se pose, la chaîne de transparence peut le traiter
de manière satisfaisante.

Viva GyM , a un niveau élevé de hiérarchie. Cela

3. la hiérarchie de représente un manque de coordination et de
l'autorité communication, car la direction générale ne peut pas
prendre des décisions et trouver des solutions seule,
sans consulter au préalable les actionnaires majoritaires
et le conseil d'administration.
Ces éléments entraînent à leur tour des retards dans la
recherche de solutions immédiates.

Viva GyM, la société immobilière du groupe Graña y

4. La centralisation Montero, s'il y a des changements dans le système CRM
et les types de financement tels que les méthodes de
paiement et l'évaluation du crédit, cela est déterminé par
la zone commerciale, la société est centralisée, parce
que toutes les décisions sont conservées à un niveau
supérieur.

Il s'agit donc d'une faiblesse, car il devrait y avoir

d'autres décideurs qui prennent des décisions en
fonction des besoins et de l'expertise dans chaque
domaine.

5. Le Viva GyM, la société immobilière du groupe Graña y

professionnalisme Montero, dispose d'un personnel qualifié dans
chaque domaine, ce qui lui permet d'avoir un degré
de professionnalisme moyen puisqu'il y a des
collaborateurs dans différents domaines.
 Il s'agit donc d'un atout pour l'entreprise, car le
secteur exige du personnel qualifié.

L'entreprise compte 120 employés, qui travaillent dans

6.Personnel différents domaines :
Raisons
▪ Zone commerciale 50%.

▪ Marketing 5%.

▪ Crédits et recouvrements 10%.

▪ Comptabilité 10% Comptabilité

▪ Zone de projet 25% Zone de projet 25% Zone de

projet

Analyse des dimensions contextuelles :

Décrivez les dimensions développées dans le sujet et mettez les descriptions en corrélation,
puis tirez une conclusion. au moins deux dimensions.

Dimension Description

1. La taille 120 professionnels de haut niveau, engagés dans

l'organisation et dotés de compétences innovantes.

Il s'applique donc aux grandes entreprises.

Technologie Un investissement majeur pour l'entreprise a été la

organisationnelle modification du système SAP en un système de gestion
de la relation client (CRM), car ce système dispose
d'une plateforme plus avancée pour assurer le suivi des
clients et des contrats conclus.

Il est donc considéré comme un atout, car il permet de

mieux suivre les dossiers, les contrats et les données
exactes et aide les employés à gérer des informations
 plus précises.

Le principal fournisseur de Viva GyM est Viva GyM :

3. L'environnement

▪ Ma petite maison ( hypothèque)

Les clients de l'entreprise sont les suivants :

▪ Clients juridiques

▪ Personnes physiques, qu'elles soient ou non

soumises à une évaluation de crédit.

Les principaux concurrents nationaux de l'entreprise

sont
 Investissements centenaires
 Le pin
 Les portails
 remax
L'entreprise n'a qu'un seul fournisseur pour le
financement des projets, ce qui est désavantageux car il
faudrait conclure davantage d'accords avec d'autres
banques.

Les concurrents de l'entreprise sont compétitifs, ce qui,

d'une manière ou d'une autre, oblige l'entreprise à
mettre en place de meilleures stratégies en matière de
publicité, de marketing, de panel et de vente.

4. Objectifs et Viva GyM, la société immobilière du groupe Graña y

stratégie Montero, a les objectifs suivants.

● Augmenter les ventes de 70 % d'ici à 2022.

● Finance (évalue les investissements de manière

à obtenir un rendement escompté)
● RH (en charge de la recherche de personnel
qualifié capable de faire fonctionner les
machines)
● Marketing (diffusion des projets par des
annonces dans les journaux, à la radio, à la
télévision, par des panneaux d'affichage géants,
par des offres de référence et par les médias
sociaux)
 ● Logistique (communication constante avec le
service financier pour vérifier si toutes les
ressources physiques nécessaires sont
disponibles pour mener à bien les projets).

5. la culture VISION :

La VISION de VIVA GyM est d'être la première société

de développement immobilier sur le marché péruvien,
reconnue comme la plus innovante en termes de
normes de service pour ses clients.

OBJECTIF

Développer les meilleurs produits immobiliers dans

tous les segments du marché, en veillant toujours à ce
que nos produits répondent à tous les besoins des
différents marchés que nous servons. Développer en
permanence une architecture de classe mondiale.

VALEURS

Les principales valeurs qui identifient Viva Gym

sont l'honnêteté, la simplicité et l'innovation. VIVA
GyM offre une alternative innovante dans le secteur
de l'immobilier, axée sur le bien-être de ses clients
et l'égalité d'accès à des conditions de logement
saines et sûres.

2.2. Analyse externe : Analyse PESTE

Effectuez l'analyse externe, décrivez deux variables pour chaque force et, à la fin, tirez une
conclusion en corrélant les variables décrites.

La Description O A
force
  La législation péruvienne est
actuellement favorable à la Dans ces Toutefois, le Congrès s'y
construction. propositions, il oppose
 L'activité est fortement y a des
questions il peut donc être obstrué
Les forces politiques

influencée par les lois, politiques

et réglementations régionales, d'intérêt telles
que le politiques gouvernementales
nationales et municipales.
développement
La situation actuelle est en
, l'infrastructure
train de se dégrader, car ils
et la
chercheront à obtenir un
citoyenneté qui
contrôle.
permettent
d'établir des
politiques dans
ce domaine.

 La récession mondiale de 2008

et 2009 a considérablement Les La hausse des prix et la
affecté le développement et les investissement pandémie de grippe
Les forces économiques

projets d'infrastructure à grande s dans le aviaire ralentiront la

échelle. secteur de la progression de
construction l'économie.
 La croissance rapide du Pérou a pour les
un impact positif sur les services d'eau
bénéfices de l'entreprise. et
d'assainisseme
nt seront
stimulés par le
gouvernement
actuel.
 - Selon le World Social Progress Index Importance de
Forces sociales, culturelles et démographiques

Dimensions 2016, le Pérou s'est la

amélioré en termes de bien-être et responsabilité Existence de
d'opportunités, mais il lui reste sociale au sein groupements sociaux
encore beaucoup à faire, de l'industrie en pour la construction
notamment pour répondre aux tant qu'outil
besoins fondamentaux tels que permettant
l'éducation, la réduction de la d'impliquer la
criminalité, la réduction de la population et
pauvreté, l'amélioration de l'accès de tirer profit
à l'eau et à l'assainissement. des projets.

- En ce sens, la construction civile est

une activité génératrice d'emplois
et contribue à la croissance
économique et sociale, d'où la
création de groupes syndicaux
pour formaliser et éliminer la
violence sur le lieu de travail.

- Selon le classement du Global La possibilité Le personnel n'est pas

Information Technology Report, le d'acquérir des formé à l'utilisation
Forces technologiques et scientifiques

Pérou se situe à la 93e place sur 143, machines de d'équipements de pointe

ce qui constitue une situation pointe à des
préoccupante en termes de coûts de
développement technologique et marché peu
augmente le risque de se laisser élevés et de
distancer. bénéficier de
services
Dans le secteur de la construction, les supplémentaire
entreprises sont en train de renouveler s.
les machines avec les dernières
technologies à offrir aux entreprises de
construction, la technologie
embarquée, la maintenance des
équipements, les logiciels et les outils
TIC.
 - La situation environnementale est L'image de La mise en œuvre par
critiquée non seulement dans les marque de l'État de réglementations
zones urbaines, mais aussi dans les l'entreprise, qui plus strictes qui
Forces écologiques et environnementales

zones industrielles et rurales, en prend soin de augmentent le coût

particulier dans les zones minières, ce l'environnement budgétisé de la gestion
qui montre qu'il n'y a pas de bonne et le respecte, des déchets.
gestion environnementale et qu'il n'a et qui participe
pas été possible, par le biais de davantage aux
mécanismes et de politiques, de appels d'offres
prendre soin du patrimoine naturel et pour l'exécution
de le préserver. des travaux.

Le secteur de la construction génère

des déchets qui affectent
l'environnement. Le ministère
compétent réglemente donc la bonne
gestion des déchets afin d'éviter tout
impact négatif sur l'écologie, pour
laquelle le budget doit être inclus dans
l'exécution des travaux.

En conclusion, ces forces nous permettent de connaître et d'étudier plus en détail la situation
actuelle ou le macro-environnement de l'entreprise afin de pouvoir évaluer et prendre une décision
ou de se préparer à toute situation qui pourrait survenir. Grâce à cet outil, GyM a amélioré sa
situation au cours des dernières années et a augmenté et élargi son territoire non seulement au
Pérou mais aussi dans d'autres pays. Il convient de mentionner que l'entreprise a connu des
risques tels que l'affaire Odebrecht dans laquelle elle a été impliquée.

2.3. Matrice SWOT

POINTS FORTS POSSIBILITÉS

• Stratégie agressive de • Tirer les leçons de l'incursion sur les

diversification des activités marchés extérieurs

• Exécution des contrats • Les

• Forte participation à l'exploitation

minière

FAIBLESSES MENACES

• Forte dépendance à l'égard des Détérioration des perspectives de reprise

 investissements privés de l'investissement privé

• Niveau d'endettement élevé Une concurrence accrue dans

l'externalisation des services
technologiques.

3. Objectif de l'organisation

3. Objectif de l'organisation

3.1. Vision (faire une proposition de vision pour l'entreprise)

L'entreprise Nous proposons

La VISION de VIVA GyM est d'être Être l'entreprise leader sur le marché
la première société de péruvien et étranger, reconnue pour
développement immobilier sur le sa capacité, sa qualité et sa
marché péruvien, reconnue comme conformité grâce à des procédures
la plus innovante en termes de de construction innovantes qui
normes de service pour ses clients. offrent un meilleur niveau de vie à
nos clients.

3.2. Mission (Proposer la mission de l'entreprise)

L'entreprise Nous proposons
La MISSION de VIVA GyM est de
développer les meilleurs produits
immobiliers dans tous les segments
du marché, en veillant toujours à ce
que nos produits répondent à tous
les besoins des différents marchés
que nous desservons. Développer
en permanence une architecture de
classe mondiale.

3.3. Valeurs (faire une proposition de valeurs pour l'entreprise)

L'entreprise Nous proposons
Nos valeurs définissent la manière
dont nous faisons les choses chez
Viva GyM, elles sont le fondement
de notre culture et nous permettront
de laisser un héritage dans la
société.
Le sérieux.
Qualité.
Conformité.
Efficacité.
La sécurité.
Responsabilité

3.4. Objectifs organisationnels (proposer trois objectifs stratégiques pour l'entreprise)

L'entreprise Nous proposons

1.- Maintenir un taux de livraison
de 100 % des travaux avant la
date limite annuelle.
Gestion du contrôle des projets :
- Améliorer les contrôles de
processus dans la mise en œuvre
des projets.
- Améliorer l'efficacité et l'efficience
dans l'utilisation des ressources.

2 - Maintenir ou améliorer
l'environnement de travail,
qui est actuellement de 75
%.
Gestion des ressources humaines
- Réaliser les objectifs de chaque
domaine et maintenir un climat
 de collaboration.
- Maintenir et augmenter le
nombre d'heures de formation en
fonction des objectifs.

3.5. Avantage concurrentiel et compétences de base

Avantage concurrentiel Compétences de base

Viva GyM obtient son avantage Elle dispose de trois avantages

concurrentiel grâce à une stratégie de concurrentiels durables dans l'exécution de
différenciation, l'entreprise sait bien intégrer
ses travaux dans les délais impartis, dans la
ses processus, générant de la valeur pour bonne ambiance de travail avec ses
satisfaire ses clients, ses actionnaires et son
employés et dans sa capacité à entreprendre
personnel. des travaux de grande envergure grâce à
ses propres actifs qui peuvent soutenir ces
Elle fait preuve d'une innovation supérieure projets.
parce qu'elle doit posséder des technologies
de pointe, ainsi que la formation et les
connaissances nécessaires pour mener à
bien les projets de construction.

4. Les propositions

4.1 Proposition et description de l'organigramme

4.2 Proposition de manuels

MANUEL DES FONCTIONS ET PROCÉDURES DE L'ENTREPRISE "VIVA GRAÑA Y

MONTERO".

Résumé de l'information
 Introduction

Le manuel des fonctions et des procédures est un document qui guide les membres des
organisations dans l'exécution de leur travail et constitue un instrument qui facilite l'évaluation
de la gestion au sein de l'entité par les organes de contrôle.
Chaque organisation doit, à un moment ou à un autre, documenter le travail effectué par les
fonctionnaires ou les employés afin de garder une trace des activités réalisées dans
l'industrie et de savoir qui est responsable de chaque activité.
Ceux qui dirigent l'élaboration d'un manuel de fonctions et de procédures relèvent le défi de
transmettre aux fonctionnaires, de manière claire et simple, la manière dont ils doivent
effectuer leur travail et l'importance de bien le faire en termes d'efficience, d'efficacité,
d'économie et de rapidité. L'élaboration d'un manuel de fonctions et de procédures n'est pas
soumise à une structure rigide, mais au contraire flexible et créative.

Énoncé du problème et justification

La pratique part de la question suivante : quelle est l'importance d'avoir une structure
organisationnelle et un manuel des fonctions dans les organisations ? Les organisations
doivent aborder les choses de manière innovante afin d'améliorer le niveau de vie de leurs
employés et d'utiliser les outils administratifs et opérationnels nécessaires qui contribuent à
la bonne exécution des tâches de leurs employés. Pour améliorer l'environnement de travail,
il était nécessaire de mettre en œuvre dans l'entreprise "VIVA GRAÑA Y MONTERO" des
manuels de procédures et de fonctions, qui mettent en évidence les fonctions de chaque
poste et permettent de les mesurer et de les évaluer d'une manière simple et rapide,
minimisant ainsi les conflits du travail dans l'organisation.
Objectifs

Objectif général
Rédiger le manuel des fonctions et des procédures de l'entreprise en tant qu'instrument de
soutien qui définit et établit les sections de contrôle, les canaux de communication entre les
unités, les responsabilités et les fonctions. Afin de normaliser toutes les activités et
procédures qui existent en son sein, de manière à permettre une administration efficace et à
atteindre tous ses objectifs.

STRATÉGIQUE
 Rechercher et diagnostiquer les informations existantes pour définir le
manuel de procédures.
 Procéder à une analyse des emplois afin de déterminer les fonctions
exercées par chaque membre de l'entreprise, leur niveau de responsabilité et
d'engagement.
 Construire le manuel des fonctions et identifier les différents processus qui
se déroulent au sein de l'organisation.

Référence théorique
Dans cette section, nous mettrons en évidence les différentes contributions conceptuelles
afin d'analyser toutes les composantes de l'organisation, il est nécessaire de mentionner les
concepts suivants.

OPÉRATIONNEL

La structure organisationnelle nous permet de savoir comment l'organisation est divisée

et quelle est la direction du commandement.

Spécialisation professionnelle

Elle définit la spécialisation du travail comme : "le degré de division des tâches d'une
organisation en emplois distincts, ce qui permet une plus grande efficacité dans les tâches à
accomplir" et permet également à chaque travailleur de se spécialiser dans une seule activité
et d'être plus performant.

Départementalisation

"Permet de regrouper et de classer les activités de travail de vos employés.

Réalisation des objectifs
Liste des activités qui ont permis d'atteindre les objectifs spécifiques

 Connaître la structure organisationnelle de l'entreprise

 Examiner les informations sur l'entreprise
 Entretien avec les travailleurs
 Demande d'exigences
 Évaluer des domaines spécifiques
 Identifier les postes
 Identifier les rôles des travailleurs

Méthodologie
Pour l'élaboration du manuel des fonctions et des procédures, nous avons utilisé comme
source primaire une collecte de données sur chacune des activités réalisées par le personnel
de l'entreprise "VIVA GRAÑA Y MONTERO", données fournies par chaque employeur, et
comme source secondaire des informations ont été obtenues à partir des contrats de
l'entreprise qui spécifient certaines fonctions de ses employés : des livres, des sites Internet
pour obtenir la théorie de l'information du cadre théorique et des guides pour l'élaboration du
manuel de processus.

Résultats

Objectif 1 : rechercher et diagnostiquer les informations existantes afin de définir le

manuel de procédures.
Sur la base du premier objectif, les résultats de la collecte primaire et secondaire ont été les
suivants
informations secondaires de l'entreprise "VIVA GRAÑA Y MONTERO".

Deuxième objectif : Effectuer l'analyse des postes afin d'établir la liste des postes à
pourvoir.
les rôles joués par chaque membre de l'entreprise, le niveau de responsabilité et
d'engagement.
En ce qui concerne l'analyse et la collecte d'informations pour chaque poste, il a été possible
de déterminer chacune des activités à mener pour renforcer les fonctions de chaque poste au
sein de l'organisation et de s'assurer que le manuel des fonctions soit
l'appliquer et obtenir les résultats escomptés.

Troisième objectif : élaborer le manuel des fonctions et identifier les différents

processus qui se déroulent au sein de l'organisation.
C'est ainsi que le manuel des fonctions et des procédures a été élaboré.
 CONCEPTION DE L'ORGANISATION

de chaque poste au sein de l'organisation, ainsi que l'organisation des processus

d'apprentissage et de formation.
l'acquisition de nouveaux clients, la location et la vente de biens immobiliers.

Contributions
Contributions de la pratique à l'entreprise.
Les contributions apportées à l'entreprise ont été les suivantes :
 l'élaboration de manuels de fonctions dans lesquels chaque
fonction des travailleurs est structurée de manière spécifique.
 Une structure organisationnelle a été créée afin d'obtenir une représentation
graphique de l'entreprise et de pouvoir établir les niveaux hiérarchiques, les
lignes d'autorité, de responsabilité et de communication.
 Établir des procédures pour la comptabilisation de l'acquisition de nouveaux
clients, de la location et de la vente de biens immobiliers.

UNITÉ
GESTION GÉNÉRALE POSITION DIRECTEUR GÉNÉRAL
ORGANIQUE

FONCTIONS SPÉCIFIQUES

a. Exercer la représentation légale, judiciaire, commerciale et administrative de la

société, conformément aux pouvoirs expressément établis dans les statuts de la
société.
b. Représenter l'entreprise dans les appels d'offres publics ou privés, les concours de
prix ou de mérite, en étant habilité à signer les propositions ou les offres, à en
modifier les conditions et, dans le cas où l'entreprise se voit attribuer le marché, à
signer les contrats correspondants.
c. Diriger les opérations de l'entreprise.
d. Examiner et signer, avec le directeur du bureau de l'administration générale et des
finances et le chef du bureau de la comptabilité et des finances, les bilans, les états
financiers et les déclarations fiscales, en s'engageant à ce que les comptes de
l'entreprise soient mis à jour en permanence et conformes aux informations
consignées dans les livres, documents et/ou opérations.
e. Négocier, convenir et signer les actes et les contrats liés aux activités régulières de
l'entreprise, conformément aux politiques établies par le conseil d'administration.
f. Superviser l'administration des ressources humaines, matérielles, économiques et
financières de l'entreprise conformément à la loi et aux politiques établies par le
conseil d'administration.
g. Superviser la performance de la gestion et du travail des employés de la société,
avec des pouvoirs disciplinaires et d'incitation.
h. Présenter le bilan de chaque exercice au conseil d'administration de l'entreprise.
i.

LIGNE D'AUTORITÉ

Exercer le commandement et la supervision

 CONCEPTION DE L'ORGANISATION
Secrétaire général, chef du bureau général de l'administration et des finances, chef du
bureau général des affaires juridiques, chef du bureau général de la planification, du budget
et de la rationalisation, directeur de projet, directeur de la gestion immobilière et personnel
de la direction générale.

EXIGENCES MINIMALES

Formation :

Diplô me universitaire professionnel en administration,

Niveau d'éducation
économie, droit ou dans des domaines connexes.
Titulaire d'un doctorat en gestion d'entreprise ou en gestion
Complémentaire
publique ou similaire.
Expérience

Expérience (minimum) Expérience professionnelle d'au moins 5 ans.

Expérience d'au moins 3 ans dans des fonctions de gestion.
Expérience spécifique
(minimum)

Connaissances de base
• Connaissance de la gestion d'entreprise.
• Connaissance générale des systèmes administratifs de l'É tat, de la gestion publique et de la
gestion des organisations.
• Windows Office et gestion des applications.

PROFIL DE COMPÉTENCE

 COMPÉTENCES GÉNÉRALES

o Engagement
o Communication
o Intégrité
o L'éthique
o Organisation et planification Orientation vers les résultats
o Orientation client interne et externe
o Travail d'équipe

 COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES

o Développer votre équipe

o Négociation
o Compétences analytiques
o Leadership
o Réflexion stratégique
 CONCEPTION DE L'ORGANISATION

UNITÉ
ORGANIQ GESTION DE PROJET POSITION CHEF DE PROJET
UE
A. DES FONCTIONS SPÉCIFIQUES :

1. Coordonner, évaluer, programmer, planifier, formuler et exécuter les activités qui

constituent le budget d'investissement de Viva GYM ou toute autre activité relevant
de son administration ou de sa commission.
2. Proposer à la direction générale la formulation du budget d'investissement et du
portefeuille de projets d'investissement, dans le but d'optimiser l'utilisation des
ressources destinées à cet effet.
3. Identifier les besoins existants de Viva GYM et des entités gérées, et proposer la
meilleure solution alternative de manière globale, indépendamment de la
programmation de sa mise en œuvre par étapes sur plus d'une période budgétaire.
4. Exécuter les projets d'investissement dans leurs trois phases : Pré-investissement,
Investissement et Post-investissement.
5. Formuler la programmation des projets et les exigences relatives à la passation des
marchés pour les études, les dossiers techniques, les travaux, les matériaux et les
biens nécessaires à leur exécution.
6. Formuler les exigences relatives à l'engagement de professionnels pour la
supervision, la résidence, la coordination et le règlement technique des études de
projets et des travaux.
7. Assurer la bonne mise en œuvre des projets d'investissement publics et/ou privés.
8. Soumettre les rapports et documents correspondants des inspections et évaluations
techniques de l'infrastructure et des installations des biens immobiliers de Viva GyM,
9. Municipalité métropolitaine de Lima et tiers sous administration
10. Examiner les mandats et les plans de travail soumis par les directeurs adjoints
responsables.

B. LA LIGNE D'AUTORITÉ :

Cela dépend : Directeur général.

Exercices Les directeurs adjoints chargés de la sous-direction du pré-
Commandement - investissement, des études et des projets et de l'exécution
Supervision sur des travaux, ainsi que leur personnel.

C. EXIGENCES MINIMALES :

Formation :
Professionnel qualifié et agréé en architecture et en
Niveau d'éducation
ingénierie.
 CONCEPTION DE L'ORGANISATION
Avec des études de spécialisation en gestion de projets
Complémentaire
d'investissement public ou similaires.
Expérience
Expérience (minimum) Expérience professionnelle d'au moins 10 ans.
Expérience spécifique
De préférence, pas moins de 08 ans dans le service public.
(minimum)
Connaissances de base
• Gestion des projets d'investissement public.
• Windows Office et les applications informatiques.

D. PROFIL DE COMPÉTENCE :

Compétences génériques :
1. Engagement
2. Communication
3. Intégrité
4. L'éthique
5. Organisation et planification
6. Orientation vers les résultats
7. Orientation client interne et externe
8. Travail d'équipe
9. Confidentialité

Compétences spécifiques :
1. Développer votre équipe
2. Négociation
3. Compétences analytiques
4. Leadership
5. Réflexion stratégique

PROPOSITION

UNITÉ ASSISTANT(E) DE SERVICE

GESTION DE PROJET POSITION
ORGANIQUE DE TRANSPORT
FONCTIONS SPÉCIFIQUES
a. Conduire des véhicules de transport de passagers et signaler les incidents de
service.
b. Assurer le bon fonctionnement du véhicule, afin de détecter d'éventuelles
irrégularités dans son fonctionnement.
c. Demander l'entretien préventif et correctif du véhicule assigné en temps utile.
d. Se conformer, dans la mesure de ses compétences, à l'entretien et à la
réparation du véhicule dont il a la charge.
e. Tenir à jour le carnet de bord du véhicule dont il a la charge.
f. Autres tâches inhérentes au poste, assignées ou confiées par le chef de projet.

LA LIGNE D'AUTORITÉ :
 CONCEPTION DE L'ORGANISATION
Dépend du : Chef de projet

EXIGENCES MINIMALES

Formation :

Niveau d'éducation Enseignement secondaire complet avec diplô me professionnel

Complémentaire -
Expérience
Expérience (minimum) Expérience professionnelle d'au moins 2 ans.
Expérience spécifique Au moins 01 année d'expérience de conduite.
(minimum)
Connaissances de base
Permis de conduire d'une catégorie correspondant au type de véhicule à conduire.
Avoir un bon dossier de conduite.

PROFIL DE COMPÉTENCE

 COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES

o Engagement
o Intégrité
o L'éthique
o Discrétion

o Travail d'équipe

 COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES

o Responsabilité
o Travailler sous pression
o Dynamisme - Énergie
o La coopération

5. Gestion des processus dynamiques

5.1 Culture organisationnelle et valeurs éthiques

Améliorer les canaux de communication actuels entre les zones, car ils ne favorisent pas le
développement régulier des activités communes de la zone. Dans la plupart des cas, ils
deviennent très bureaucratiques et, par conséquent, le lancement, le développement et la
clôture des projets sont plus lents que nécessaire.
 CONCEPTION DE L'ORGANISATION
La mission, la vision et les objectifs de l'entreprise soutiennent l'ensemble des éléments
mentionnés ci-dessus, qui contribuent à leur tour à unifier la direction à prendre par
l'entreprise et à obtenir l'engagement des employés.

Confiance et autonomie = performances accrues Donner aux employés la liberté de faire

leur travail tout en ayant confiance en leurs capacités est la clé pour éviter la tentation des
managers de contrôler et de surveiller chaque tâche accomplie par les membres de l'équipe.

Valeurs éthiques :

Un comportement homogène et aligné, dans le but de protéger, de dignifier et d'honorer

notre profession. Et en respectant des principes et des règles bien établis, éviter les
situations qui compromettent l'image de l'institution.

Le respect, l'engagement, la fiabilité, la discrétion, l'honnêteté, l'équité, la loyauté, la

responsabilité, la véracité sont totalement liés à vos connaissances, à votre expérience et à
la qualité du service que vous êtes en mesure de fournir au client.

5.2. Innovation et changement

De nouvelles méthodes et de nouveaux modèles d'organisation sont créés, que ce soit dans
les pratiques commerciales, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.
C'est grâce à de nouvelles pratiques que la culture organisationnelle est améliorée et, par
conséquent, que la productivité et la compétitivité des ressources humaines sont accrues.

La réalité virtuelle est une autre technologie à surveiller dans le secteur de l'immobilier.
Grâce à cette méthode, les futurs propriétaires peuvent chausser des lunettes 3D qui leur
montrent le design ou l'ambiance de leur nouvelle maison. Cette technique peut offrir un
grand avantage aux consultants immobiliers visionnaires, notamment lors de la
commercialisation de projets de construction. Les clients potentiels qui n'ont pas la
possibilité de se rendre sur place peuvent également se rapprocher de la réalité grâce aux
nouvelles lunettes 3D. Le porteur peut se déplacer librement dans l'environnement virtuel,
interagir avec lui et même le "sentir", par exemple l'éclairage ou l'espace d'une pièce.

Logiciels, programmes ou applications d'administration et de gestion qui contribuent à

améliorer le fonctionnement des projets, à réduire les risques et à optimiser les ressources.

5.3 Tactiques de gestion et d'accroissement du pouvoir

 La direction des ressources humaines rendra compte au siège du
département, pour le paiement des frais de voyage et des
rémunérations, entre autres. Ils doivent travailler de manière
coordonnée afin de répondre aux besoins des travailleurs, en
particulier lorsqu'ils ont atteint les objectifs fixés, et de les encourager
en leur accordant des primes et des récompenses pour leurs efforts et
leur dévouement.
 Les membres de l'équipe devront donc satisfaire et obéir à leurs
supérieurs et aux chefs d'équipe en termes de formation, de fonctions
et de tout ce qui englobe la réalisation des objectifs, étant les
responsables chargés de faire et de remettre des rapports au
CONCEPTION DE L'ORGANISATION
directeur général afin de suivre l'avancement du travail ou la
réalisation des objectifs.Par conséquent, les membres de l'équipe
doivent respecter et obéir à leurs supérieurs et à leurs chefs d'équipe
en termes de formation, de fonctions et de tout ce qui englobe la
réalisation des objectifs, étant les cadres chargés de faire et de
remettre un rapport au directeur général afin de suivre l'évolution du
travail ou des stratégies de changement.
 En cas de changement soudain, le service concerné prend l'initiative
d'établir des priorités afin de ne pas créer de goulots d'étranglement
ou de mécontentement des clients, ou de ne pas respecter les délais
déjà fixés en termes de livraison de biens immobiliers, de processus
de construction ou de toute autre affaire en suspens. L'objectif des
personnes impliquées est de trouver une solution le plus rapidement
possible, ce qui nécessite un travail d'équipe.
5.4 Tactiques pour améliorer la collaboration
 Créer des moments et des espaces d'intégration avec les différents
services afin de connaître les attentes et les possibilités d'amélioration
de chaque collaborateur.
 Lorsque des événements imprévus surviennent, le service
responsable doit chercher des alternatives d'amélioration ou de
nouvelles stratégies, pour lesquelles un travail d'équipe collaboratif est
nécessaire.
 Les employés devraient être formés à différentes fonctions afin que,
lorsqu'un membre est absent, d'autres puissent occuper le poste et
éviter de paralyser un processus. Ils seront également préparés à
toute rotation ou promotion.