Coop Et Management Des Competences

COOPÉTITION ET MANAGEMENT DES COMPÉTENCES
Frédéric Prévot
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2007/7 n° 176 | pages 183 à 202

ISSN 0338-4551
ISBN 9782746219670
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Frédéric Prévot, « Coopétition et management des compétences », Revue française de gestion
2007/7 (n° 176), p. 183-202.

DOI 10.3166/rfg.176.183-202
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DOSSIER DOI:10.3166/RFG.176.183-202 © 2007 Lavoisier, Paris.
PAR FRÉDÉRIC PRÉVOT
Coopétition et
management

des compétences
L
La synthèse présentée dans e concept de coopétition a été introduit dans le
cet article vise à apporter
domaine du management stratégique par
un éclairage théorique sur
le concept de coopétition
Brandenburger et Nalebuff (1996) sur la base du
en lui associant un développement des recherches portant sur les stratégies
ensemble de notions collectives (Astley et Fombrun, 1983 ; Bresser et al.,
relatives au management 1986). En France, le concept a de la même manière été
des compétences en développé à partir des réflexions sur les stratégies col-
contexte inter-
lectives (Le Roy, 2003 ; Yami, 2006 ; Yami et Le Roy,
organisationnel. Nous
établissons une grille de
2007). Aujourd’hui, la coopétition est un domaine de
lecture organisée suivant recherche qui suscite un intérêt croissant non seulement
deux dimensions : en stratégie (Gnyawali et al., 2006), mais aussi en com-
orientation de la portement organisationnel (Luo et al., 2006), en mana-
coopétition (conçue comme
gement international (Luo, 2004), ou en économie
un espace où prédomine
soit la coopération soit la
(Possajennikov, 2005). Dans le présent article, nous pro-
concurrence) et actions posons d’apporter un éclairage théorique sur le concept
menées sur les de coopétition en lui associant les apports relatifs aux
compétences (exploration recherches portant sur le management des compétences1
de nouvelles compétences en contexte interorganisationnel.
ou exploitation des
compétences existantes). 1. Afin d’éviter les problèmes liés à la polysémie des termes, nous nous
appuyons sur les définitions suivantes proposées par Sanchez et al. (1996).
Actif: « Quoi que ce soit de tangible ou intangible que la firme peut utiliser
dans le processus de production » (p. 7). Ressources: « Les actifs dispo-
nibles et utiles dans la détection des réponses aux opportunités ou menaces
sur le marché. Les ressources incluent les capacités aussi bien que les autres
formes d’actifs utiles et disponibles. » (p. 8). Compétence: « Les compé-
tences des firmes vues comme des organisations naissent d’un savoir orga-
nisationnel au niveau macro relatif à la manière d’utiliser et de coordonner
actifs et capacités [i.e. les ressources]. » (p. 9). Le terme de compétence
sous-entend « compétence organisationnelle » associée aux réflexions sur
les stratégies des entreprises, qui se distingue de « compétence indivi-
duelle », associée à la gestion des ressources humaines.
184 Revue française de gestion – N° 176/2007
Les développements théoriques de l’ap- ment de la réflexion sur la coopétition au

proche par les ressources et compétences travers d’un éclairage théorique fondé sur
ont permis d’orienter la réflexion straté- l’approche par les ressources et compé-
gique vers la firme elle-même, plus que tences.
vers son environnement. Les explications La grille de lecture que nous proposons est
de l’avantage concurrentiel sont ainsi fon- présentée dans la figure 1. Elle permet de
dées sur l’identification de ressources et définir la structuration de l’article autour
compétences-clés qui définissent les spéci- de quatre thèmes : le management des
ficités d’une firme par rapport à ses concur- compétences partagées, la protection des
rents. Cependant, l’entreprise ne peut pas compétences, l’acquisition des compé-

être conçue comme étant isolée dans tences, et la création de compétences en
son environnement. Une réflexion sur commun. La coopétition définit une situa-
l’approfondissement et la création des tion hybride entre coopération et concur-
compétences se doit d’intégrer une perspec- rence. Le comportement des entreprises
tive de management interorganisationnel cherchant à développer leurs compétences

(Eisenhardt, Schooven 1996 ; Coombs, ou à en créer de nouvelles dans une situa-
Ketchen, 1999 ; Hitt et al., 2000). Ainsi la tion de coopétition va ainsi pouvoir oscil-
relation entre management des compé- ler entre ces deux extrêmes définis par la
tences et coopétition présente un intérêt fort coopération et la concurrence. Dans la
et il apparaît opportun de positionner dans suite de cet article, nous définissons ces
le cadre de la réflexion sur la coopétition les deux extrêmes par les termes de coopéti-
notions fondamentales liées au manage- tion coopérative et coopétition concurren-
ment des compétences. tielle. Nous associons à chacun de ces
Dans cet objectif, nous proposons une deux comportements de coopétition les
grille de lecture construite autour de deux deux composantes de la dimension relative
dimensions. La première est relative à la au management des compétences : explo-
question essentielle posée par le concept de ration et exploitation.
coopétition : celle de la recherche d’équi-
libre entre un comportement coopératif et 1. Coopétition coopérative pour un
un comportement de concurrence (Le Roy, management des compétences partagées
2003 ; Gnyawali et al., 2006 ; Luo et al., Nous parlerons de coopétition coopérative
2006). La seconde est fondée sur le para- lorsque des entreprises concurrentes choisis-
doxe inhérent au management des compé- sent de dépasser cette concurrence pour
tences : exploitation des compétences exis- s’engager dans un comportement fon-
tantes ou exploration de nouvelles damentalement coopératif. Un objectif en
compétences (March, 1991 ; Sanchez et al., termes de management des compétences
1996). Ces dimensions permettent de défi- sera de pouvoir gérer les ressources et com-
nir une matrice identifiant quatre domaines pétences qui sont partagées entre ces entre-
de recherche qui structurent le positionne- prises. En effet, les ressources utilisées par
ment des notions relatives au management la firme ne sont pas toutes détenues en
des compétences dans le cadre de la propre. Ainsi, Cool (2000) montre que cer-
coopétition. Ceci contribue au développe- taines ressources sont communes (ce sont
Coopétition et management des compétences 185
Figure 1

les ressources utilisées par plusieurs entre- 1994). Il convient de considérer que les
prises qui peuvent être données, comme interrelations entre ressources ne sont pas
une voie de chemin de fer, ou créées en limitées aux seules ressources possédées
commun, comme la marque Champagne). par la firme mais incluent les ressources
Plus particulièrement, Sanchez et al. (1996) périphériques. Comme le souligne Werner-
distinguent les ressources spécifiques à la felt (1989), une compétence peut reposer
firme (« firm-specific ») des ressources sur les relations avec un tiers possesseur
mobilisables ou accessibles (« firm-addres- d’une ressource spécifique. On peut donc
sable »). Cette notion se retrouve dans les établir un lien entre les ressources péri-
travaux de Métais (2004), avec le concept phériques et les compétences. Ce lien peut
de ressource marginale, ou de Nanda être fondé sur le concept d’actif co-spécia-
(1996), qui définit les ressources péri- lisé, défini par Teece (1986) comme un actif
phériques (« boundary resource ») : « Ce dont la valeur dépend de son utilisation
sont les actifs intangibles spécifiques à la conjointe avec un ou plusieurs autres actifs :
relation qui lie la firme aux parties pre- certaines compétences sont fondées sur des
nantes externes » (p. 105). actifs et ressources co-spécialisés, c’est-à-
Les interrelations entre ressources sont à la dire sur des interrelations entre ressources
base de la définition des compétences détenues en propre et ressources péri-
(Miller, Shamsie, 1996 ; Black, Boal, phériques ; elles ne peuvent ainsi exister
que par les relations interorganisation- actifs incorporels, ressources financières,

nelles. Ces éléments contribuent à montrer compétences individuelles, compétences
que la définition même des compétences collectives, etc.). Cette infrastructure est
doit tenir compte de l’importance des res- désignée par Koenig (1996) par le terme de
sources périphériques, et donc des relations « système d’offres ». Celui-ci supporte l’en-
interorganisationnelles. Ceci est également semble des activités et processus constitu-
souligné par la relecture des définitions des tifs de la prestation. L’entreprise qui assume
ressources et compétences établies par les la responsabilité de l’offre effectue rare-
fondateurs de la théorie des ressources qui ment l’ensemble des activités nécessaires à
soulignent l’importance des relations avec la réalisation de la prestation. Son rôle est

l’environnement (Barney, 1991 ; Grant, alors d’assumer la coordination de cet
1996 ; Teece et al., 1997). ensemble d’activités. Comme l’exprime
Le recours au concept de coopétition est Koenig (1996), « l’important n’est pas tant
donc particulièrement utile dans la la possession des ressources que leur mobi-
réflexion sur le management des compé- lisation, leur agencement et leur contrôle. »
tences. En effet, les relations entre firmes (p. 147).
sont des lieux de mise en commun des res- La notion de système d’offre souligne bien
sources et compétences et de création de que le management des ressources péri-
nouvelles compétences. Elles permettent phériques et des compétences partagées
également la flexibilité, la maximisation de constitue une activité fondamentale pour la
l’efficacité par le fait du regroupement d’un firme. Hitt et al. (2000) considèrent même
grand nombre de ressources et compétences la recherche par la firme de ressources
diverses. Elles permettent enfin l’innova- externes utilisables ou lui permettant de
tion par les interconnexions. Elles sont en mieux utiliser ses propres ressources
outre sources de gain de temps dans le comme le premier facteur d’influence dans
développement des compétences (Sanchez le choix d’un partenaire pour une coopéra-
et al., 1996 ; Quélin, 1997). Le management tion. Durand et Guerra Vieira (1997) et
des compétences est inséparable de la ges- Durand (2000) établissent quatre modes de
tion des frontières de l’organisation. On mobilisation des compétences dans une
définira ainsi une compétence partagée relation : renforcement d’une compétence
comme une compétence reposant sur la existante (même compétence nécessaire
mobilisation conjointe de ressources déte- pour une nouvelle activité), établissement
nues par la firme et de ressources détenues de synergies entre compétences possédées
par des tiers. par deux unités différentes de la firme,
Ces notions de ressource périphérique et compétence présente dans le réseau dans
compétence partagée peuvent être reliées lequel se situe la firme (compétence inter-
au concept de système d’offre. La réalisa- organisationnelle), compétence résultant
tion d’une prestation (offre d’un produit sur d’un apprentissage. Dans cette perspective,
le marché, par exemple) nécessite une l’analyse proposée par Quélin (1997) per-
infrastructure faite d’un ensemble de res- met de synthétiser la logique du manage-
sources et compétences (actifs, physiques, ment des compétences partagées. Il montre
en effet que la coopération peut permettre Ainsi, un comportement coopératif dans

trois types d’actions sur les compétences : une situation de coopétition permet d’at-
élargissement de l’application des compé- teindre un objectif de management des
tences actuelles (nouvelles possibilités compétences partagées. Les principales
d’application), combinaison de compé- notions théoriques liées à cet objectif sont
tences existantes avec des compétences synthétisées dans le tableau 1.
complémentaires, création de nouvelles
compétences.

Tableau 1
MANAGEMENT DES COMPÉTENCES PARTAGÉES
Auteurs Concepts
Ressources périphériques
Cool (2000) Ressource commune

Nanda (1996), Hall (2000), Métais (2004) Ressource périphérique
Sanchez et al. (1996) Ressource accessible/mobilisable
Interrelations entre ressources
Miller, Shamsie (1996) Ressource système

Black, Boal (1994) Réseau structurel de la compétence
Ressources périphériques et définition des compétences
Compétence organisationnelle et relations

Barney (1991)
avec l’environnement
Lenz (1980), Wernerfelt (1989) Compétence et relations avec un tiers
Teece et al. (1997) Compétence et partenaire des alliances
Nouvelles connaissances, flexibilité
Grant (1996)
et frontières de la firme
Management des compétences partagées
Teece (1986) Actif co-spécialisé

Koenig (1996) Système d’offre
Durand, Guerra Vieira (1997) ; Durand (2000) Modes d’accès aux compétences
Quélin (1997) Coopération et compétences
2. Coopétition concurrentielle et des tiers constitutifs de la compétence

nécessité de protection des compétences (clauses de confidentialité dans le contrat
La relation de coopétition peut être conçue, de travail, accords secrets avec d’autres
à l’opposée de la coopération, comme une entreprises, etc.), ou par contrat dans le
course à l’apprentissage. On définira ainsi cadre de la coopération (limitation des mar-
la notion de coopétition concurrentielle. chés ou produits ou limitations géogra-
Les firmes doivent alors se protéger de l’ap- phiques). Ces possibilités de protection
prentissage par leurs « partenaires-adver- légale sont limitées, ainsi certaines formes
saires ». Ainsi, elles augmenteront leurs de protection peuvent être ajoutées (Rivkin,
chances de succès si, en parallèle du déve- 2001) tels des contrats d’exclusivité avec

loppement de leur propre capacité d’ap- les consommateurs principaux, ou des limi-
prentissage, elles développent des méca- tations de l’accès aux ressources ou à la dis-
nismes de protection de leurs compétences. tribution. Les mécanismes liés à la nature
Les barrières à l’acquisition des compé- de la compétence se réfèrent quant à eux
tences par le partenaire-adversaire consis- aux notions d’ambiguïté causale, de nature

tent essentiellement en des mécanismes de tacite et de complexité (Rivkin, 2001).
limitation de la transparence (Hamel, Cependant l’entreprise n’a que peu de
1991). Ceux-ci peuvent être établis par la moyens concrets d’action sur la nature des
limitation de l’étendue du contrat de coopé- compétences.
ration, le contrôle des interactions quoti- Au vu des nombreuses limites aux méca-
diennes (rôle du personnel aux interfaces, nismes formels, Baughn et al. (2000) pro-
limitation des zones de contact à des posent d’assurer la protection des compé-
domaines qui peuvent être contrôlés), l’au- tences en définissant une réelle
todiscipline des employés et l’assurance de méthodologie d’application d’un contrôle
leur loyauté (Hamel et al., 1989). Ainsi, la suivant quatre étapes : analyse avant le
définition de l’accord de coopération et le contrat de coopération (définir les éléments
comportement des employés jouent un rôle qui doivent être protégés, anticiper les
fondamental. intentions du partenaire et estimer ses capa-
Il est toutefois possible d’identifier des cités d’apprentissage) ; négociation ; mana-
mécanismes de protection plus formels. On gement et contrôle des interfaces ; création
distinguera ceux liés au domaine légal de d’un climat de confiance dans l’évolution
ceux liés à la nature de la compétence. Les de la relation. Les mécanismes de protec-
premiers sont limités car la compétence tion doivent par ailleurs être accompagnés
elle-même n’entre pas dans les catégories d’un développement continu consistant à
d’éléments pouvant faire l’objet d’une pro- investir sans cesse dans les compétences
tection légale. Cependant une protection (Lei, Slocum, 1993). Ceci est sans doute un
parcellaire peut être établie (Calvo, Couret, moyen plus efficace que la protection elle-
1995) par acquisition de droits de propriété même (McGaughey et al., 2000). En effet,
sur des éléments de la compétence (brevet, quels que soient les mécanismes de protec-
marque, droits d’auteurs sur des documents tion, les efforts faits par l’entreprise pour
décrivant les procédures), par contrat avec augmenter les possibilités de réplication
Tableau 2
PROTECTION DES COMPÉTENCES
Auteurs Concepts
Mécanismes de protection
Hamel et al. (1989), Hamel (1991) Mécanismes de limitation de la transparence

Calvo, Couret (1995) Mécanismes de protection légale
Rivkin (2001) Mécanismes liés à la nature des compétences

Baughn et al. (2000) Méthodologie de contrôle de la relation
Développement en continu et capital relationnel

Lei, Slocum (1993), McGaughey et al. (2000) Développement en continu

Kogut, Zander (1992), Zander, Kogut (1995) Capacités à accélérer la réplication interne
Garud, Nayyar (1994) Capacité de transformation
des compétences (la codifier pour la Dans le tableau 2, nous listons les princi-
déployer au maximum dans l’organisation paux concepts associés à un objectif de pro-
afin d’en multiplier les applications) contri- tection des compétences dans une situation
buent aussi à augmenter le risque d’imita- de coopétition concurrentielle.
tion (Kogut, Zander, 1992).
L’objectif consiste alors à développer des 3. Coopétition concurrentielle pour
capacités visant à accélérer la réplication l’acquisition de compétences
interne (développement rapide vers de nou- Les relations interorganisationnelles consti-
veaux marchés par exemple) afin que celle- tuent ce que Doz et Hamel (1998) nomment
ci soit plus rapide que l’imitation ou l’ac- une « fenêtre sur les compétences » du par-
quisition par les « partenaires-adversaires » tenaire. Ainsi, l’entreprise peut utiliser la
(Zander, Kogut, 1995). Ainsi, Garud et coopétition pour développer ses compé-
Nayyar (1994) définissent la notion de capa- tences par un apprentissage des compé-
cité de transformation, qui peut être conçue tences détenues par son partenaire. Dans
comme la réponse à la capacité d’absorption cette perspective, la firme doit chercher à
du « partenaire-adversaire » dans la coopéti- acquérir les compétences de son partenaire
tion. Elle consiste à entretenir en perma- tout en protégeant ses propres compétences
nence les compétences de l’entreprise : de l’accession par celui-ci. Cela conduit à
savoir les identifier ; assurer leur mainte- une sorte de paradoxe dans la gestion de la
nance sur le long terme ; savoir, en cas de coopétition. En effet, si chacun des parte-
nécessité ou d’opportunité, réactiver cer- naires cherche seulement à acquérir des
taines compétences en général peu utilisées. compétences de l’autre, cela risque de
générer des conflits et donc de mettre fin à compétences liées à l’accès à un marché), et

l’aspect coopératif de la coopétition. Il faut à rechercher ensuite l’internalisation de ces
ainsi rechercher des bénéfices mutuels tout compétences (l’internalisation étant définie
en restant dans le cadre d’une tentative comme la capacité à utiliser et développer
d’acquisition des compétences. Suivant les nouveaux savoir-faire indépendamment
cette vision, la coopétition concurrentielle du partenaire). Après internalisation, l’en-
est viable dans le cas où chaque partenaire treprise n’aura plus besoin de son parte-
pense qu’il est capable d’apprendre de naire. Ce choix entre continuité de la
l’autre tout en limitant l’accès à ses propres coopétition et apprentissage pour internali-
compétences. sation des compétences du partenaire

L’apprentissage des compétences du parte- dépend de trois facteurs principaux (Doz,
naire par la firme peut prendre trois formes Hamel, 1995).
en fonction du niveau d’engagement de Le premier est l’étendue des opportunités
celle-ci (Lane, Lubatkin, 1998) : passif d’apprentissage (peut-on ensuite étendre
(acquisition de connaissances et compé- l’utilisation de ces compétences à d’autres

tences à partir de sources autorisant une activités internes ?). Cela fait référence à
forte diffusion tels les séminaires ou les une recherche d’équilibre entre l’impact
organismes de consultants, etc.) ; actif attendu de la compétence et ses coûts d’ac-
(benchmarking) ; ou interactif (proximité quisition liés aux ressources consacrées à
avec le possesseur de la compétence afin de l’apprentissage (Crossan, Inkpen, 1995) et
saisir également les composants les plus à la notion de flexibilité : dans le cas d’utili-
tacites de la compétence). Cependant, selon sation peu durable et peu étendue de la
Hamel (1991), pour être efficace, la compétence, la continuité de la coopétition
recherche d’acquisition de compétences au est préférable à l’internalisation car cette
travers de la coopétition doit être véritable- coopétition peut être considérée comme un
ment active et reposer sur une volonté et un mode flexible d’accès à la compétence
projet bien définis. Hall (2000) montre ainsi (Mody, 1993).
que les entreprises doivent chercher à com- Le deuxième facteur est la perception du
bler ce qu’il désigne sous le nom de « fossé comportement du partenaire (a-t-il comme
des connaissances » : la différence entre la objectif l’internalisation de nos propres
plate-forme des connaissances actuelles et compétences ou la continuité de la coopéti-
les connaissances désirées. Il propose pour tion ?). Le troisième est la nature des com-
cela un processus en cinq phases : détermi- pétences, qui détermine leur accessibilité
ner le type de connaissance utile, localiser (complexes et difficilement transférables
cette connaissance, y accéder, l’acquérir, ou relativement accessibles ?). Cette acces-
l’appliquer. sibilité dépend de trois éléments (Inkpen,
La coopétition peut également servir à 1998a) : le niveau de protection par le par-
valoriser des compétences existantes par un tenaire (restrictions d’accès) ; l’histoire des
accès à d’autres compétences liées (par contacts passés entre les partenaires et le
exemples des compétences technologiques niveau de confiance entre eux (qui permet-
dans la fabrication d’un produit avec des tent un échange plus libre d’information) ;
le degré de complexité de la compétence et « coopération concurrentielle », qui préfi-

la nature tacite de ses composants. L’acces- gure le terme de « coopétition ». Pour
sibilité de la compétence dépend également Hamel, les firmes engagées dans la coopé-
de la capacité d’apprentissage de la firme. ration concurrentielle doivent certes se
Ainsi, lorsque chacun des partenaires a considérer à la fois comme partenaires et
défini des objectifs d’accès aux compé- comme concurrents mais la coopération
tences de l’autre, ils s’engagent tous deux concurrentielle consiste à considérer l’in-
dans une course à l’apprentissage. ternalisation des compétences (et donc l’as-
L’idée de course à l’apprentissage (Hamel pect concurrentiel) comme l’objectif pre-
et al., 1989 ; Khanna et al., 1998) est à rap- mier de la relation. Il est donc fondamental

procher étroitement de la notion de coopéti- de comprendre les déterminants de l’ap-
tion car elle suppose que la dynamique des prentissage entre partenaires.
alliances est affectée par une tension entre Hamel (1991) identifie trois déterminants
coopération et concurrence (au sens de la majeurs. Le premier est l’intention, qui
recherche d’accès aux compétences du par- consiste à considérer la coopération comme

tenaire). Cela conduit à distinguer dans une une opportunité d’apprentissage (Hamel,
alliance les bénéfices communs (ceux liés 1991 ; Tsang, 1999) en définissant des
aux activités de l’alliance) et les bénéfices objectifs d’internalisation précis en vue de
privés (ceux dont une firme profite dans des combler un fossé de compétences identifié.
activités sur des marchés non occupés par Cependant, ces objectifs doivent être
l’alliance). Si le ratio « bénéfices privés/ flexibles et ajustables en fonction des
bénéfices communs » est élevé, alors on conditions d’évolution de l’alliance et des
définit le passage d’un comportement opportunités inattendues, afin qu’ils ne
coopératif à un comportement concurrentiel soient pas affectés par ce qu’Inkpen
dans l’alliance. La notion « d’étendue rela- (1998b) définit comme « myopie de la per-
tive des activités » complète celle du ratio. formance » (une trop grande préoccupation
Elle définit une comparaison entre l’éten- vis-à-vis des résultats à court terme ou
due des activités de chaque partenaire sur exprimés de manière strictement finan-
les marchés liés à l’alliance et celle des acti- cière). Ces objectifs, une fois définis, vont
vités sur des marchés non reliés à l’alliance. influencer la nature des contributions de
L’étendue relative permet de comprendre l’entreprise à l’alliance (Inkpen, Beamish,
l’engagement en termes de ressources de 1997). L’entreprise va rechercher un équi-
chaque partenaire dans l’alliance et les libre entre protection de ses compétences et
motivations à investir. Ces motivations peu- engagement de ressources et compétences
vent être de deux ordres : coopératives (cha- suffisant pour conduire le partenaire à
cun a besoin des compétences de l’autre apporter la contribution attendue (Hamel
mais ne cherche pas à se les approprier) ; ou et al., 1989). L’atteinte des objectifs ou leur
concurrentielles (volonté de s’approprier modification en cours d’alliance va
les compétences de l’autre). Dans le cas de conduire à une renégociation des contribu-
motivations concurrentielles, l’alliance tions et un rééquilibrage des pouvoirs
devient une course à l’apprentissage. de négociation (Hamel, 1991 ; Inkpen,
Hamel (1991) utilise l’expression de Beamish, 1997).
Selon Makhija et Ganesh (1997), les objec- domaine relié à celui auquel appartiennent
tifs d’apprentissage jouent un rôle fonda- les nouvelles compétences à intégrer. Cette
mental dans l’évolution de l’alliance. Ils base de compétences constitue en effet le
reposent sur une évaluation de l’asymétrie moteur de la recherche de nouvelles com-
et des besoins. Chaque partenaire doit per- pétences et la source des moyens d’inter-
cevoir que l’autre possède des compétences prétation, de compréhension et d’intégra-
que lui-même ne possède pas (asymétrie) et tion de ces nouvelles compétences
l’internalisation de ces compétences doit (Shenkar, Li, 1999). Cependant, la base de
être considérée comme cruciale (besoins). compétences actuelles doit être suffisam-
En fonction de l’asymétrie et des besoins, ment différente des compétences potentiel-

une négociation va permettre de trouver un lement apportées par le partenaire pour que
équilibre satisfaisant dans les pouvoirs de celles-ci puissent présenter un caractère de
négociation perçus (chacun des partenaires nouveauté justifiant leur attractivité. L’ab-
est en position de faciliter ou empêcher la sorption de nouvelles compétences va
réalisation des objectifs de l’autre puisqu’il suivre un processus auquel Huber (1991)
possède des compétences dont il a besoin). attribue quatre étapes principales : acquisi-
À partir de l’équilibre des pouvoirs de tion, distribution, interprétation et mémori-
négociation, les partenaires vont définir les sation. Cette absorption peut se réaliser à
mécanismes de contrôle de l’alliance qui différents niveaux de l’organisation
ont un double rôle : faciliter la diffusion de (Crossan, Inkpen, 1995) : individu, groupe,
certaines informations et empêcher l’accès ou organisation.
à certaines autres informations. Ces méca- Les situations de coopétition peuvent donc
nismes vont ainsi influencer l’apprentissage être conçues comme des lieux privilégiés
par les partenaires. La satisfaction ou l’in- d’accès à des compétences. Cependant, cela
satisfaction vis-à-vis de cet apprentissage suppose une stratégie bien définie et fondée
va conduire à une redéfinition de l’asymé- sur un équilibre entre concurrence et coopé-
trie et des besoins. ration. Lane et Lubatkin (1998) proposent
Le deuxième déterminant de l’apprentis- ainsi d’utiliser le concept de « capacité
sage est la transparence, qui est influencée d’absorption relative » qui vise à élever la
par le design des interfaces organisation- notion de capacité d’absorption à un niveau
nelles entre les partenaires, par la structura- dyadique. Ce concept s’appuie sur l’idée
tion des tâches communes et par les capaci- que les firmes ont une capacité d’apprentis-
tés du personnel en contact avec le sage différente suivant le partenaire auprès
partenaire à protéger les informations duquel elles essayent d’acquérir les compé-
(Hamel, 1991). Une asymétrie dans la tences. Elle dépend des similarités entre ces
transparence des informations conduit à deux firmes au niveau des bases de compé-
une asymétrie dans les apprentissages. tences, des structures organisationnelles et
Le troisième déterminant est la réceptivité, de la logique stratégique.
qui est liée à la capacité d’absorption de Se protéger des comportements opportu-
l’entreprise (Cohen, Levinthal, 1990). nistes tout en essayant d’acquérir certaines
Celle-ci est influencée par la possession compétences du partenaire (ce qui est la
d’une base de compétences dans un base de la course à l’apprentissage) est en
général perçu comme une opposition. Kale que les partenaires acquièrent une expé-
et al. (2000) montrent cependant que ces rience dans leur collaboration (Doz,
deux comportements peuvent être conciliés Schuen, 1988). Cet apprentissage permet
en construisant ce qu’ils définissent comme d’apprendre à développer l’alliance, et non
un capital relationnel, qui repose sur des pas simplement à la contrôler (c’est-à-dire
relations étroites entre individus conduisant rechercher la création de valeur plutôt que
à l’établissement d’un climat de confiance la simple protection par rapport aux com-
et favorisant ainsi l’apprentissage : il faci- portements opportunistes). Il repose non
lite l’identification par le personnel de l’en- seulement sur des mécanismes formels
droit où résident les connaissances utiles (Powell, 1998), mais également sur une

chez le partenaire ; il permet de développer intégration de comportements, c’est-à-dire
un environnement d’échange qui facilite le sur un système informel (Kanter, 1994). Le
transfert ; il augmente la transparence et deuxième aspect concerne la connaissance
réduit la peur des comportements opportu- du partenaire. L’amélioration de la
nistes du fait de la confiance mutuelle. Mais connaissance du partenaire permet une

il favorise également la protection des com- meilleure réalisation des tâches, elle per-
pétences car il permet de créer un contrôle met ainsi de mieux coopérer (Powell,
social informel reposant sur des codes de 1998 ; Inkpen, 1998a). Le troisième aspect
conduite, souvent plus efficace que le concerne un apprentissage plus large des
contrôle formel. activités liées à l’alliance. Il peut ainsi
Le tableau 3 présente les concepts fonda- s’agir d’un apprentissage sur l’environne-
mentaux liés à l’acquisition de compé- ment spécifique de l’activité (Doz, Hamel,
tences dans une situation de coopétition. 1995), sur la réalisation de cette activité
dans un pays donné (Tsang, 1999), ou sur
4. Coopétition coopérative pour la le management d’activités nécessitant une
création de compétences en commun adaptabilité et une flexibilité importantes
Dans cette perspective, la coopétition est (Dodgson, 1993).
conçue essentiellement comme une situa- L’apprentissage du management de la
tion de coopération. La coopération est le coopération consiste à apprendre à coopé-
lieu d’apprentissages de natures différentes. rer, c’est-à-dire à manager le processus
Nous proposons d’en distinguer trois d’une alliance en termes de négociation des
formes : apprentissage lié aux activités de contrats, de renégociation en cours de
l’alliance et à la connaissance du parte- coopération et de mise en œuvre de méca-
naire ; apprentissage du management des nismes de coordination et de contrôle
coopérations ; apprentissage en commun. (Simonin, Helloloid, 1993 ; Ingham, 1994).
L’apprentissage lié aux activités de l’al- Doz (1996) propose une modélisation des
liance présente trois aspects. Le premier processus d’évolution d’une coopération
concerne l’amélioration de la gestion quo- suivant une conception dynamique qui met
tidienne de l’alliance. Il s’agit d’un appren- en avant le rôle de l’apprentissage. L’ap-
tissage par l’action : les tâches sont réali- prentissage de la coopération est influencé
sées de mieux en mieux au fur et à mesure par les conditions initiales du partenariat
Tableau 3
ACQUISITION DE COMPÉTENCES
Auteurs Concepts
Accès aux compétences
Doz, Hamel (1998) Alliance comme fenêtre sur les compétences

Lane, Lubatkin (1998) Niveaux d’engagement dans l’apprentissage
Hall (2000) Fossé des compétences

Doz, Hamel (1995) Choix continuité de la coopération/internalisation des compétences
Crossan, Inkpen (1995) Équilibre impact de la compétence/coût d’acquisition
Mody (1993) Alliance comme mode flexible d’accès aux compétences
Inkpen (1998a) Accessibilité des compétences
Course à l’apprentissage
Hamel et al. (1989),

Course à l’apprentissage
Khanna et al. (1998)
Khanna et al. (1998) Bénéfices communs/privés, Étendue relative des activités
Hamel (1991) Coopération concurrentielle
Déterminants de l’acquisition des compétences
Hamel (1991) Intention, Transparence, Réceptivité

Hamel (1991), Tsang (1999) Coopération comme opportunité d’apprentissages
Hamel et al. (1989) Apprentissages asymétriques
Inkpen (1998b) Objectifs d’apprentissage ajustables
Inkpen, Beamish (1997) Contribution à l’alliance et pouvoir de négociation
Makhija, Ganesh (1997) Asymétrie et besoins, Mécanismes de contrôle
Cohen, Levinthal (1990) Capacité d’absorption
Huber (1991) Acquisition, distribution, interprétation, mémorisation
Crossan, Inkpen (1995) Niveau d’absorption dans l’organisation
Stratégie de coopération et acquisition des compétences
Lane, Lubatkin (1998) Capacité d’absorption relative

Kale et al. (2000) Capital relationnel
(définition des tâches, routines des parte- bénéfices retirés des futures coopérations
naires, design des interfaces, attentes des par la firme. Cette capitalisation se réalise
partenaires) et peut se réaliser à cinq sous la forme d’un « savoir-faire de coopé-
niveaux : environnement, tâches, processus ration » (Simonin, 1997), qui se manifeste
de coopération, convergence des compé- aux différents niveaux du processus de
tences des partenaires, objectifs et motifs coopération : identification et sélection du
(révision, clarification des objectifs). Un partenaire, négociation de l’accord,
niveau supérieur d’apprentissage du mana- contrôle du management de la coopération,
gement de la coopération peut être identi- management de la fin des coopérations.
fié : apprendre à apprendre des alliances La coopération peut également être le lieu

(Simonin, 1997). Au fur et à mesure de ses d’un apprentissage en commun, c’est-à-dire
alliances, la firme développe des capacités à de la création conjointe de nouvelles com-
tirer bénéfice des alliances (Doz, Schuen, pétences ou de nouvelles opportunités d’ap-
1995). plication des compétences existantes. Cette
Savoir coopérer suppose la possession de idée permet d’introduire une vision de l’ap-
capacités à dépasser les différences entre prentissage interorganisationnel complé-
partenaires, à coordonner les compétences mentaire de celle reposant sur le dilemme
et à capitaliser sur les expériences tirées des entre partage et protection. La création
coopérations. Étant donné l’importance des commune de compétences vient en effet
alliances dans les stratégies des firmes, s’ajouter aux capacités de création interne
savoir coopérer et se créer une réputation de de la firme (combinaison des notions d’ac-
« bon partenaire » (Powell et al., 1998) peut quisition et de partage). L’apprentissage en
représenter un véritable avantage concur- commun doit pouvoir reposer sur ce que
rentiel : cela permet d’attirer les meilleurs Dodgson (1993) qualifie de « confiance
partenaires (Tsang, 1999) et de développer interorganisationnelle », qui est caractérisée
un véritable « avantage coopératif » par une communauté d’intérêts, des cul-
(Kanter, 1994) qui se définit comme la tures organisationnelles réceptives aux
capacité à créer et maintenir des coopéra- informations externes et l’existence d’une
tions efficaces. Être un bon partenaire diffusion et d’un développement de la
consiste également à développer des connaissance en continu. Cette confiance
capacités de construction de relations interorganisationnelle est créée par des
(mécanismes, règles, comportements) et liens entre les partenaires à quatre niveaux :
des capacités de coordination des contribu- technique (relatif aux technologies
tions des partenaires. Ces deux capacités employées), de connaissance mutuelle
sont regroupées sous le concept de « capa- (relatif à la connaissance des activités de
cité relationnelle » (Lorenzoni, Lipparini, l’autre), administratif (routines et procé-
1999). dures communes), légal (contrats).
Par ailleurs, développer un apprentissage de Ainsi des mécanismes organisationnels
la coopération est impossible sans capitali- peuvent venir favoriser l’apprentissage en
sation de cet apprentissage, pour pouvoir commun. Ces mécanismes reposent avant
contribuer à une performance en termes de tout sur la diminution de la diversité entre
les partenaires. Certes, les bases de compé- récompenses, rotation des postes, relations
tences doivent être suffisamment diverses hiérarchiques), comportement des diri-
pour permettre de créer des opportunités de geants.
nouvelles combinaisons nécessaires à la La création de compétences en commun
création de compétences. Mais si la diver- peut permettre ce que Dyer et Singh (1998)
sité est trop importante, le transfert de com- nomment « rentes relationnelles » : « Nous
pétences se révèle impossible. Cette diver- définissons une rente relationnelle comme
sité peut provenir de cinq sources (Parkhe, un profit supra-normal généré en commun
1991) : culture sociétale, contexte national, dans une relation d’échange qui ne peut
culture organisationnelle, direction straté- pas être généré par l’une des firmes agis-

gique, pratiques de management. La dimi- sant seule et qui peut uniquement être créé
nution de cette diversité est importante pour au travers des contributions idiosyncra-
créer des similitudes dans les bases de com- siques communes de chaque partenaire
pétences et de connaissances qui permet- spécifique de l’alliance. » (p. 662). Le
tront la communication et l’absorption contrôle des processus de génération des

(Andersen et Christensen, 2000). rentes est donc défini au niveau collectif,
Ingham et Mothe (2000) proposent une et non au niveau de la firme (comme dans
approche de l’apprentissage en commun l’approche par les ressources) ; mais ce
permettant d’en synthétiser les détermi- niveau collectif est défini par le partenariat
nants. Ils distinguent d’un côté les détermi- et non par le système concurrentiel
nants de nature comportementale : attitude (comme dans l’approche de Porter). Dyer
des partenaires et type de relation (attitude et Singh (1998) distinguent quatre sources
réelle de coopération, fixation des objectifs, de création des rentes interorganisation-
nombre de contacts), confiance (technique, nelles : actifs spécifiques à la relation, rou-
c’est-à-dire reconnaissance mutuelle des tines de partage des connaissances, apport
capacités techniques, et de bonne volonté, de ressources complémentaires et gouver-
c’est-à-dire conviction mutuelle de la nance efficace.
bonne foi de l’autre), motivation à Le tableau 4 présente les principales
apprendre (apprentissages attendus ou notions liées à la création de compétences
imprévus), engagement dans la coopération en commun dans le cadre de la coopétition
(implication des individus et du top mana- orientée vers la coopération.
gement). Et, d’un autre côté, les détermi-
nants de nature structurelle : nature des CONCLUSION
savoirs et des compétences (niveau de codi-
fication), expérience du domaine et capaci- Le concept de coopétition propose une
tés d’absorption de chacun, distribution des approche innovante dans l’analyse des
tâches. Ces déterminants sont situés au relations entre firmes. Il définit un com-
niveau de la relation. Il est également pos- portement hybride incluant coopération et
sible d’identifier un ensemble de détermi- concurrence (Dagnino et Padula, 2002).
nants internes à la firme (Ingham, 2000) : Des entreprises en relation peuvent avoir
structure de l’organisation système d’infor- simultanément un comportement coopéra-
mation, styles de gestion (système de tif et un comportement concurrentiel.
Tableau 4
CRÉATION DE COMPÉTENCES EN COMMUN
Auteurs Concepts
Apprentissage des activités de l’alliance
Doz, Schuen (1988), Powell (1998) Apprentissage dans la gestion des alliances
Parkhe (1991), Powel (1998), Inkpen (1998a) Apprentissage de la coordination des tâches
Dodgson (1993), Tsang (1999) Apprentissage dans la réalisation des activités

Apprentissage du management des coopérations
MDoz (1996) Processus d’évolution de l’alliance

Simonin, Helleloid (1993), Ingham (1994) Mécanismes de coordination et de contrôle

Simonin (1997) Savoir-faire de coopération
Kanter (1994) Avantage coopératif
Lorenzoni, Lipparini (1999) Capacité relationnelle
Apprentissages en commun
Powell et al. (1998) Réputation de « bon partenaire »

Dodgson (1993) Confiance interorganisationnelle
Parkhe (1991), Andersen, Christensen (2000) Similitudes des bases de compétences
Ingham (1994), Ingham, Mothe (2000) Déterminants de l’apprentissage en commun
Dyer, Singh (1998) Rentes relationnelles
Cette réflexion sur les relations interorga- vis par chacune des entreprises en
nisationnelles gagne à être reliée aux relation.
notions relatives au management des com- Ainsi, en croisant une dimension relative au
pétences fondées sur l’approche par les comportement coopétitif (coopération/
ressources (Sanchez et al., 1996). En effet, concurrence) et une dimension relative au
de nombreux concepts inscrits dans le management des compétences (explora-
cadre de cette approche permettent de tion/exploitation), nous pouvons identifier
développer le concept de coopétition en différents cadres d’analyse des comporte-
proposant des explications sur la nature du ments des firmes en termes de management
comportement coopétitif. Celui-ci pourra des compétences dans un contexte de
en effet être de nature plus ou moins coopétition (management des compétences
concurrentielle en fonction des objectifs partagées/protection des compétences/
de management des compétences poursui- acquisition de conpétences/création de
Figure 2
LES PRINCIPAUX CONCEPTS

compétences en commun). Différents propose une identification de probléma-

concepts sont associés à chacun de ces tiques fondamentales.
cadres d’analyse. Dans la figure 2, nous Pour aller plus loin dans cette analyse, on
proposons de positionner ces concepts en pourra chercher à approfondir l’une ou
fonction des deux dimensions liées à la l’autre des problématiques ou à dépasser la
coopétition et au management des compé- présente synthèse en proposant, plutôt que
tences. des dimensions d’opposition, des éléments
L’approche théorique proposée dans cet permettant d’établir des liens plus étroits
article permet d’apporter des éclairages sur entre ces quatre cadres d’analyse. En outre,
le concept de coopétition en lui associant la matrice ainsi définie peut permettre,
des notions relatives au management des dans une perspective managériale, de situer
compétences. Nous pouvons ainsi représen- l’entreprise par rapport à son partenaire
ter différents concepts de manière relative- dans le cadre d’une situation de coopétition
ment étendue, tout en préservant une cer- en fonction de sa position en référence aux
taine clarté. Cela contribue à une extension deux problématiques (orientation de la
de l’analyse du champ de la coopétition et coopétition et management des compé-
tences). Des positionnements différents des susceptibles d’évoluer, ainsi, celle-ci peut-
deux partenaires sur la matrice peuvent être utilisée à différents stades de la
laisser supposer des risques pour le futur de coopétition comme un outil d’analyse
la coopétition du fait de la dissemblance dynamique des modes de management des
des objectifs de management des compé- compétences.
tences. Les positions sur la matrice sont

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2007/7 n° 176 | pages 183 à 202

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tive de management interorganisationnel cherchant à développer leurs compétences

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que par les relations interorganisation- actifs incorporels, ressources ﬁnancières,

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en effet que la coopération peut permettre Ainsi, un comportement coopératif dans

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Cool (2000) Ressource commune

Interrelations entre ressources

Miller, Shamsie (1996) Ressource système

Ressources périphériques et déﬁnition des compétences

Compétence organisationnelle et relations

Management des compétences partagées

Teece (1986) Actif co-spécialisé

2. Coopétition concurrentielle et des tiers constitutifs de la compétence

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tences par le partenaire-adversaire consis- aux notions d’ambiguïté causale, de nature

Hamel et al. (1989), Hamel (1991) Mécanismes de limitation de la transparence

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Développement en continu et capital relationnel

Lei, Slocum (1993), McGaughey et al. (2000) Développement en continu

générer des conﬂits et donc de mettre ﬁn à compétences liées à l’accès à un marché), et

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(acquisition de connaissances et compé- l’utilisation de ces compétences à d’autres

le degré de complexité de la compétence et « coopération concurrentielle », qui préﬁ-

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recherche d’accès aux compétences du par- consiste à considérer la coopération comme

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nistes du fait de la conﬁance mutuelle. Mais connaissance du partenaire permet une

Accès aux compétences

Doz, Hamel (1998) Alliance comme fenêtre sur les compétences

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Inkpen (1998a) Accessibilité des compétences

Hamel et al. (1989),

Déterminants de l’acquisition des compétences

Hamel (1991) Intention, Transparence, Réceptivité

Stratégie de coopération et acquisition des compétences

Lane, Lubatkin (1998) Capacité d’absorption relative

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tront la communication et l’absorption contrôle des processus de génération des

Apprentissage des activités de l’alliance

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MDoz (1996) Processus d’évolution de l’alliance

Simonin, Helleloid (1993), Ingham (1994) Mécanismes de coordination et de contrôle

Powell et al. (1998) Réputation de « bon partenaire »

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compétences en commun). Différents propose une identiﬁcation de probléma-