REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Année Scolaire : 2022-2023

UNION - DISCIPLINE - TRVAIL

ECONOMIE ET
ORGANISATION DES
ENTREPRISES

Noms du professeur
M. GNIZAKO SERGE
Economie et Organisation des Entreprises
Objectif du cours : Apporter des connaissances essentielles sur la vie et la dynamique des entreprises à travers des notions
clés comme la structure, l’organisation, le pouvoir, la décision, et les fonctions dans l’entreprise.

Plan de cours
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : STRUCTURES ET ORGANISATION DE
L’ENTREPRISE
CHAPITRE 1 : LA NOTION D’ENTREPRISE
CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE 3 : LES THEORIES DES ORGANISATIONS

CHAPITRE 4 : LA DECISION DANS L’ENTREPRISE

PARTIE 2 : LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE 5 : LA FONCTION COMMERCIALE
CHAPITRE 6 : LA FONCTION PRODUCTION

CHAPITRE 7 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

CHAPITRE 8 : LA FONCTION RECHERCHE ET

DEVELOPPEMENT
CHAPITRE 9 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE 10 : LA FONCTION FINANCIERE
INTRODUCTION GENERALE
L’entreprise joue un rôle socioéconomique prépondérant dans la société. Elle est un agent économique qui réalise
des opérations afin de survivre dans le milieu où s’exerce ses activités ; aussi a-t-elle besoin constamment
d’améliorer ses activités. Pendant plusieurs années, l’entreprise est restée liée à la propriété. L’organisation
classique était propriétaire de son activité ou du moins la contrôlait. Les fournisseurs indépendants et les
distributeurs existaient déjà mais ils demeuraient à l’ « extérieur ». L’entreprise elle-même reposait sur l’autorité,
le contrôle et la propriété. Ce modèle perdure encore de nos jours mais l’autorité et le contrôle se sont de plus
en plus atténués. Dans certaines organisations, d’autres types de relations sous forme d’alliances d’entreprises
conjointes, de participations monétaires, de transfert de savoir- faire, d’accord de marketing sont privilégiées.
Pour fonctionner avec toute leur efficacité, ces relations doivent s’appuyer sur une appréhension commune des
objectifs, des politiques et des stratégies et faire davantage appel à la persuasion qu’au strict commandement. A
l’inverse des organisations traditionnelles supposées immuables et éternelles, les nouveaux modèles vivent dans
le temporaire et l’instant.
Dans ce cours, nous verrons ce qu’est l’entreprise, ses buts, la diversité des entreprises et comment fonctionnent
les entreprises à partir de notions fondamentales telles que la structure, l’organisation, la décision et les fonctions.
Ce cours est composé de deux grandes parties : Partie 1 : structures et organisation de l’entreprise
Partie 2 : les grandes fonctions de l’entreprise

CHAPITRE 1 : LA NOTION D’ENTREPRISE

1- Définitions et rôles
Peut-on donner une définition de l’entreprise ? Il est difficile d’enfermer dans une définition unique le sens d’un
mot comme entreprise qui s’applique aussi bien à un complexe industriel, qu’à un cabinet de conseil ou bien
encore à un petit commerçant. En économie, l’entreprise est traditionnellement définie comme étant « une
organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels
et financiers, pour produire des biens ou des services destinés a être vendus sur un marché pour réaliser un profit
». En droit, l’entreprise est définie comme « la réunion des moyens matériels et humains coordonnés et organisés
en vue de la réalisation d’un objectif économique déterminé ». L’INSEE 1, quant à elle, définit l’entreprise
comme « Toute unité légale, personne physique ou morale qui, jouissant d’une autonomie de décision,
produit des biens et des services marchands ».

Mais, on ne peut pas se satisfaire de la définition de l’entreprise donnée par l’INSEE. En fait, l’entreprise est
une entité de nature très complexe qui doit être appréhendée à la fois comme une réalité économique, humaine,
juridique, sociétale et comme un système finalisé.

1- L’entreprise comme réalité économique

L’entreprise peut être définie à un niveau macroéconomique comme un système/agent économique de
production avec pour finalité la création de richesse. Elle doit ainsi produire
des biens et des services destinés à être vendus sur un marché. La richesse créée se mesure par la valeur ajoutée.
C’est cette valeur ajoutée qui rémunère l’ensemble des ressources mises en œuvre pour la générer (capital,
travail, savoir-faire...) ce schéma ci-dessous montre que l’entreprise peut être considérée comme une boîte noire
dans laquelle seul ce qui entre (inputs = combinaison de ressources : matières, énergies, capital, travail,
information) et ce qui sort (outputs) est pris en compte.

Figure I-1. L’entreprise, agent de production

Facteurs do proc iuction (inputs) Outputs

L’entreprise comme agent de

Marché
es production ou
unité de Biens Services Marché aval
amont ^.Ma chine s Matières
premièi Energie transformation
Travail
Capital information

En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de répartition. Le partage de la valeur
ajoutée s’opère en son sein entre personnel, Etat, organismes sociaux, prêteurs, associés. Il en est de même pour
le partage du surplus de productivité entre les différentes parties prenantes. L’entreprise est aussi un organisme
de dépense qui consomme pour poursuivre son processus de production.
Les fonctions répartition et dépense de l’entreprise sont représentées par le schéma suivant :

Figure I-2. L’entreprise comme unité de répartition et de dépense

Flux réels

2- L’entreprise comme réalité humaine :

L’entreprise est une réunion hiérarchisée d’individus disposant d’une autonomie de décision. Elle peut être ainsi
considérée comme un cas particulier d’un ensemble plus vaste : les organisations. Le terme organisation désigne un
ensemble de personnes regroupées en vue d’atteindre certains buts. Toute organisation a des règles, des normes, des
valeurs et met en place un système de sanctions et de récompenses pour amener ses membres à se conformer à ce que
l’organisation attend de ses participants.
Ainsi, l’entreprise est une association d’hommes et de femmes à statuts variables (propriétaires, salariés,
partenaires) dont les rapports sont complexes. Officiellement, ces hommes et ces femmes chacun coopèrent en
partageant les mêmes enjeux organisationnels. La convergence des enjeux peut être obtenue soit par des
représentations communes, soit par une structure institutionnelle qui répartit les rôles et définit les collaborations.
Elle peut également être favorisée par les connivences idéologiques, les identités culturelles, etc. Dans cette
perspective, l’entreprise apparaît comme un système ayant des buts, des valeurs (philosophie d’entreprise) et
une certaine mémoire (culture), avec des mécanismes d’auto adaptation et d’apprentissage organisationnel.

Mais les membres d’une entreprise ont des attitudes et des comportements qui ne sont pas seulement, forcément
coopératifs (stratégies individuelles, opportunisme...). Là où leurs intérêts divergent, ils expriment leurs conflits
dans des luttes ouvertes, latentes ou indirectes, en obligeant les pouvoirs en place à des compromis et à des
négociations. C’est pourquoi l’entreprise est aussi une arène politique. Les acteurs en présence essayent de
modifier la situation à leur profit en fonction des opportunités qu’ils rencontrent et des marges de manœuvre
dont ils disposent (comportement d’inertie, de rétention ou de dissimulation d’informations.).

3- L’entreprise comme réalité juridique :

L’entreprise est aussi une réalité juridique. Tantôt elle appartient à un individu (entreprise en nom personnel) :
c’est l’entreprise individuelle, tantôt elle est la propriété d’un groupement contractuel (société qui existe sous
différentes formes juridiques sur lesquelles nous reviendrons : société en nom collectif, SA, SARL) : c’est
l’entreprise sociétaire. Les sociétés sont caractérisées par une volonté d’association en vue d’un but commun,
avec apports de biens, de capitaux et de qualifications. Toute création de société engendre la constitution d’une
personne morale distincte des membres appelés actionnaires qui, le plus souvent, limitent leur responsabilité à
leur participation.

4- L’entreprise comme réalité sociétale :

L’entreprise influence la société. Sa contribution économique, en tant qu’agent de production, se manifeste sous
la forme de création d’emplois, de produits, de valeurs, de revenus, de ressources pour les collectivités publiques
(taxe professionnelle.), d’innovation et de diffusion du progrès technique. Mais l’entreprise a également une
contribution non économique dans différents domaines comme le social (dons lors de manifestation par
exemple), le culturel, le politique (dons financement partis politiques), etc. A ce titre, on parle aujourd’hui de
plus en plus d’entreprise citoyenne, c’est-à-dire d’un agent économique socialement responsable, qui s’engage
par exemple à respecter, à protéger l’environnement par le biais de diverses mesures (réduire émanations
polluantes...), avoir un comportement éthique (veiller à ne pas faire travailler des enfants lorsque l’entreprise fait
produire à l’étranger), etc. Mais cette notion d’entreprise citoyenne tend à être de plus en plus galvaudée, utilisée
à tort et à travers par les entreprises dans le seul souci d’afficher une bonne image de l’entreprise auprès de la
clientèle.
Ainsi, en plus des informations légales (bilans, compte de résultat, etc.) que les entreprises doivent fournir, elles
sont de plus en plus nombreuses à établir en fin d’année des bilans environnementaux et sociétaux qui
comportent des informations concernant l’apport de l’entreprise à la collectivité, à la société.

5- L’entreprise comme système finalisé :

L’entreprise est un système complexe.
La théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) considère que tout système est constitué de
cinq éléments :

- Des inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont essentiellement les achats effectués
auprès des fournisseurs, sous-traitants et équipementiers.
- Un processus, c'est à dire une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs sont transformés : les salariés
y ajoutent une valeur en travaillant.
- Des outputs, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système qu'est l'entreprise : ce sont les
ventes.
- L'environnement. Tout système existe dans un environnement dont il est tributaire. Pour une entreprise, ce
sont ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs, mais aussi les administrations publiques, ainsi que d'autres
éléments propres à chaque nation. Il est plus ou moins favorable aux entreprises.
- Des buts ou objectifs. Tout système est finalisé comme les êtres vivants : les entreprises cherchent à se
développer et à assurer leur pérennité, leur survie, ce qui passe par la recherche de bénéfices.

L’entreprise peut être définie comme un ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction
d’un but.

Ce n'est pas tant la multiplicité des composants, ni même la diversité de leurs interrelations, qui caractérisent la
complexité d'un système, c'est l'imprévisibilité potentielle (non calculable a priori) des comportements de ce
système, liée en particulier à la récursivité qui affecte le fonctionnement de ses composants ("en fonctionnant
ils se transforment"), suscitant des phénomènes d'émergence certes intelligibles, mais non toujours prévisibles.

L’entreprise est un système humain complexe ouvert sur son environnement. Elle peut être décomposée en un
grand nombre de sous-systèmes. On considère souvent le système entreprise comme un ensemble de trois sous-
systèmes qui se superposent :
- un système opérant qui correspond aux opérations effectuées
- un système d’information
- et un système de décision.
Face à une finalité purement économique de création de richesse certains proposent une finalité définie plus
largement par le concept de création de valeur : valeur pour le client, valeur pour l’actionnaire et valeur pour
les salariés. On parle également aujourd’hui de valeur sociétale.

II- Objectifs de l’entreprise à court et long termes

Les objectifs doivent servir la finalité de l’entreprise (ex : augmenter les parts de marché de 20 %). Ils sont
quantifiables et évaluables et subordonnés à la finalité de l’entreprise. Les objectifs sont de deux ordres : à
long terme et à court terme. Les objectifs à long terme sont nécessaires car les entreprises ne peuvent se
cantonner à une politique à court terme. Les entreprises à travers la fixation d’objectifs à Long Terme (LT)
doivent tracer les grandes lignes, les orientations d’avenir. Les objectifs à LT peuvent être externes et
internes. Quant aux objectifs à Court Terme (CT) ils répondent aux problèmes conjoncturels auxquels les
entreprises sont confrontées. Ils constituent donc une réaction de l’entreprise à son environnement. De la
capacité rapide d’adaptation de l’entreprise dépend sa survie.

Les objectifs de l’entreprise

La fixation des objectifs repose sur des critères ou facteurs objectifs et subjectifs.

-les facteurs objectifs : ils font références aux variables économiques comme :
• les résultats de l’entreprise : bilan, compte de résultat
• le montant des ressources : trésorerie
• les caractéristiques de l’environnement : taux de croissance
 • la maîtrise technologique
-les facteurs subjectifs : de nombreux facteurs subjectifs peuvent influencer la fixation des objectifs comme :
• la personnalité des dirigeants (charisme)
• la capacité d’adaptation du personnel (rétif2 au changement ?)
• l’éthique de l’entreprise (valeurs morales de l’entreprise ?)
• l’évolution de l’environnement social

III- Les typologies

Les typologies sont destinées à classer les entreprises à partir de différents critères. Il existe une grande variété
d’entreprises qu’il est convient de classer selon trois critères : le type d’activité, la taille ou dimension et la forme
juridique.
1- Classifications selon le type d’activité
Les nomenclatures d’activités des entreprises correspondent à une volonté de classification des entreprises à des
fins statistiques. Elles permettent de mieux comprendre le fonctionnement de l’économie et son évolution. Elles
ont cependant une utilité pour les entreprises car l’appartenance à une classe d’activité détermine certaines règles
de fonctionnement. Plusieurs types de classification ont été faits. L’une des premières est la classification de
Colin Clark qui regroupe les entreprises en trois grands secteurs d’activité : primaire, secondaire et tertiaire.

a- La classification de Colin Clark : les 3 grands secteurs d’activité

Dans un ouvrage publié en 1941 intitulé The Conditions of Economic Progress (traduit par Les conditions du
progrès économique), Colin Clark découpe le système productif en trois grands secteurs d’activité :
• le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activités sont liées à l’exploitation du milieu
naturel, et aboutissent à la mise à disposition de matières premières. Il comprend : l’agriculture, la pêche,
la sylviculture et l’extraction minière.
• Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises réalisant la transformation des matières premières
en biens de production ou en biens de consommation : industrie, constructeurs automobiles, avionneur
(Dassault, Airbus, etc.). Bref, il comprend l’artisanat et les entreprises industrielles.
• Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques, assurances, transport,
administration mais aussi services aux personnes tels que les coiffeurs, pressings, etc.

Selon Colin Clark, le développement économique est lié à l’évolution de chacun des secteurs. Au départ, le
secteur primaire prévaut. Puis, le secteur secondaire se développe et finit par dépasser le secteur primaire. Enfin,
le secteur tertiaire prend de l’importance pour devenir peu à peu dominant. Ce schéma de développement
économique, appelé la loi des trois secteurs, ne s’applique pas à tous les pays. Néanmoins, on constate dans la
plupart des pays développés, une part croissante du secteur tertiaire. Il est à noter cependant que la régression du
secteur secondaire, notamment en termes d’effectifs, s’explique en partie par des délocalisations de la
production, par la sous-traitance ou externalisation de certaines activités (support informatique, le recrutement
ou encore la GRH, la logistique) qui fait croître le secteur tertiaire. Cette classification tripartite a été fortement
critiquée. Aujourd’hui dans les pays développés, le secteur tertiaire est dominant avec des frontières encore mal
déterminées dans le sens où c’est un secteur un peu « fourre-tout » (toutes les activités ne rentrant pas dans les
deux premiers secteurs se retrouvent dans le secteur tertiaire). Ainsi, certains proposent un secteur quaternaire,
appelé aussi nouvelle économie, qui regroupe l’ensemble des activités de service liées à la gestion et à la
diffusion de l’information : Internet, multimédia, etc.

b- Les nomenclatures d’activités, secteurs et branches de l’INSEE

2 Rétif : adjectif, au sens propre, c’est ce qui s’arrête ou qui recule au lieu d’avancer, il se rapporte généralement aux chevaux ; au sens figuré, il
signifie indocile, difficile à conduire, à persuader
L’INSEE a élaboré des classifications plus détaillées pour analyser l’activité économique nationale. Il s’agit de
nomenclatures d’activités destinées d’une part, à identifier les entreprises à partir de leurs activités et d’autre
part, à l’analyse de l’évolution de l’économie à partir des concepts de secteur, de branche et de filière.
• le secteur correspond à l’ensemble des entreprises qui exercent la même activité
principale. Exemples : secteur de la construction, secteur de l’éducation, de la santé.
• la branche est un regroupement comptable de toutes les unités de production qui
fabriquent le même produit. Exemples : toutes les entreprises produisant des téléphones
• la filière comprend toutes les activités qui participent d’amont (matières premières) en aval
(commercialisation) à la création et à la vente de certaines catégories de produits. Exemples : la filière
bois, la filière chimique, la filière pétrolifère (Ex : extraction du pétrole, raffinage, distribution dans
stations-services).

2- Classification selon la taille ou dimension

La taille est un critère très utilisé pour définir des classes d’entreprises. Il est néanmoins indispensable de définir
des indicateurs de dimension pertinents, les TPE et PME d’une part, et les groupes d’autre part.
La taille de l’entreprise peut se mesurer de différentes façons ; les indicateurs les plus fréquemment utilisés sont
l’effectif, le capital immobilisé et la capacité de production et enfin les résultats (CA annuel, valeur ajoutée,
bénéfices).

a- L’effectif : le critère de l’effectif sert de référence car il est simple d’accès et facile à mettre en œuvre.
Selon l’INSEE, les entreprises sont répertoriées en 4 classes selon leurs effectifs :
• Les, très petites entreprises (TPE) : de 0 à 9 salariés,
• Les Petites Entreprises (PE) : de 10 à 49 salariés,
• Les Moyennes Entreprises (ME) : de 50 à 499 salariés,
• Et les Grandes Entreprises (GE) : + de 500 salariés. Parmi la classe GE, l’INSEE distingue 3 sous-
classes :

o Les petits groupes : de 500 à 1 999 salariés

o Les moyens groupes : de 2 000 à 9 999 salariés
o Et les Grands groupes : > 10 000 salariés. Exemples de grands groupes français (Source INSEE
2002) : Carrefour : 397 000 employés, Renault : 132 000 employés

b- Le capital immobilisé et la capacité de production : Le capital immobilisé constitue également un autre

critère utilisable pour différencier les entreprises. Mais ce critère peut se révéler inadéquat pour des comparaisons
car certaines activités nécessitent un capital important (industrie automobile, transport maritime...) et d’autres
non. Le critère capital immobilisé peut alors être couplé avec celui de la capacité de production.
c- les résultats (CA, VA et bénéfices) : on a très souvent recours aux indicateurs de performance comme le
CA, la VA ou les bénéfices.

3- Classification selon la forme juridique :

La grande diversité qui caractérise les entreprises, en termes d’activité et de dimension (ou taille), se retrouve
également dans le domaine juridique où de nombreuses formes cohabitent. Le régime juridique d’une entreprise
dépend de plusieurs paramètres comme l’activité, sa finalité et la propriété du capital. La forme juridique a
bien évidemment une incidence sur le fonctionnement de l’entreprise. En retenant comme paramètres celui de
la propriété du capital et de la finalité de l’entreprise, on peut distinguer les entreprises du secteur privé, les
entreprises du secteur public et les entreprises de l’économie sociale.
 a- Les entreprises du secteur privé
Dans le secteur privé, les entreprises peuvent être individuelles (c’est-à-dire que la personnalité juridique de
l’entreprise se confond avec celle de l’entrepreneur : artisans, commerçants). Mais le plus souvent, l’activité
économique se réalise dans le cadre de sociétés qui dans la majorité des cas sont fondées à partir d’un contrat de
société (SARL, SA, etc.). Ce contrat de société confère à la structure ainsi créée, une personnalité morale qui
lui permet de constituer une entité distincte des personnes que l’on appelle associés. Cette personnalité morale
devient effective après immatriculation de la société au RCS (Registre du Commerce et des Sociétés). La société
a pour but de faire des bénéfices et de les partager ce qui n’est pas le cas par exemple des associations. La société
privée se distingue également de la société publique par la propriété du capital.
Les sociétés se subdivisent elles-mêmes en 3 catégories : les sociétés par intérêts ou de personnes (société en
nom collectif et société en commandite simple), les sociétés par actions ou de capitaux (SA, SAS, société en
commandite par actions) et les sociétés à responsabilité limitée (EURL et SARL). Mais, il convient de
mentionner que, les entreprises sont amenées à coopérer de plus en plus, ce qui donne lieu à la création de
groupes de sociétés (regroupement d’entreprises qui n’a pas d’existence légale c’est-à-dire que chacune des
entreprises est juridiquement indépendante), de groupements d’intérêt économique : GIE (regroupement de
personnes physiques ou morales qui souhaitent améliorer ensemble leurs activités).

b- Les entreprises du secteur public

L’Etat est le principal acteur des entreprises publiques, mais il y a également les collectivités territoriales
(régions, départements, communes) qui peuvent aussi réaliser des activités de nature commerciale dans le cadre
de sociétés. L’entreprise publique est une entreprise à caractère commercial, au sens juridique du terme, qui
dépend de personnes morales de droit public.

c- Les entreprises de l’économie sociale

La solidarité, les rapports humains et sociaux sont le fondement des entreprises de l’économie sociale. Les
entreprises ou associations de l’économie sociale n’ont pas pour finalité la recherche du profit, mais sont
constituées dans le but de venir en aide aux personnes ou à certains secteurs. Les entreprises de l’économie
sociale peuvent être répertoriées en deux catégories : les coopératives et mutuelles et, les entreprises
d’insertion.

• les coopératives et mutuelles : sont des organisations dont les adhérents détiennent collectivement la
propriété. Le profit n’est pas recherchés, les bénéfices sont mis en réserve ou redistribués aux sociétaires sous
forme de ristournes. En dehors des coopératives agricoles, il existe aussi des coopératives de production, de
consommation, de distribution, de pêcheurs, de transporteurs, etc. Quant aux mutuelles, elles sont nombreuses
dans le secteur des services : santé, assurances, banques, etc.

• les entreprises d’insertion fonctionnent en employant des « exclus » du monde du travail. Les
associations intermédiaires ont le même objectif que les entreprises d’insertion, mais leur but est non lucratif.

CHAPITRE 2. LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

L’entreprise est un système dont les acteurs participent à la réalisation d’un objectif commun. Les relations qui
s’établissent entre ces individus donnent naissance à une structure. La structure constitue en quelque sorte
l’ossature de l’entreprise. Elle peut prendre différentes formes qui peuvent évoluer avec le temps ; en effet, la
structure n’est pas figée, elle peut changer en fonction de divers facteurs. Il sera question dans ce chapitre de
définir d’abord, les caractéristiques de la structure d’entreprise, ensuite, sa typologie et enfin, ses déterminants.
 I- Caractéristiques de la structure d’entreprise
• - Les liens entre les différents éléments de la structure
La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont reliées par un
ensemble de liens qui peuvent être :
a- Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de subordination entre les différents
éléments.
b- Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir s’appliquer aux autres
éléments dépendant de ce centre de compétence.
c- Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d’un autre élément.

La séparation des tâches, préalable à la définition de la structure organisationnelle de l’entreprise se traduit par
une départementalisation c’est à dire par le choix du mode de décomposition des tâches nécessaires à la
production. Cette départementalisation peut être fine

(Tâche par tâche) ou large, c’est à dire se limiter à regrouper l’ensemble des tâches nécessaires à la
réalisation d’un bien ou service. Il se pose alors une première question qui est celle du périmètre de
l’entreprise à savoir quels sont les éléments du processus productif que l’entreprise doit réaliser en interne
et ceux qu’elle doit faire réaliser par des partenaires (sous-traitants).

• - Les différents aspects de la structure

Toute structure peut se caractériser selon 3 aspects :
a- la division du travail : qui peut se faire par fonction, par type de produits ou de clients, par zone
géographique
b- l’exercice du pouvoir : s’exerce soit directement par les propriétaires ou est délégué.
c- Le système de coordination : il existe selon H.Mintzberg (professeur canadien né en 1939) des
mécanismes de coordination de la structure :

• L’ajustement mutuel : il réalise la coordination du travail par le simple processus de la

communication informelle (exemple : deux employés se mettent d’accord pour accomplir une
tâche)
• La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne
les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations (exemple : le
patron, le chef donnent les directives à ses employés)
• La standardisation qui peut porter sur les procédés de travail, les résultats, les qualifications ou
les normes :
o Les procédés : réalise la coordination en spécifiant les tâches à accomplir pour
réaliser un travail. C’est généralement la technostructure qui définit les procédés.
o Les résultats : là encore c’est la technostructure qui détermine les résultats à obtenir
(ex : fabriquer X produits en n minutes)
o Les qualifications : en fonction de la formation, de l’expérience et de la
responsabilité, chacun sait ce qu’il a à réaliser. Exemple : dans un bloc opératoire,
l’anesthésiste et le chirurgien de part leur qualification réalise des procédures
standardisées
o Les normes : la coordination se réalise par un ensemble de données, de valeurs ou
de croyances (ex : code déontologique).

A ces 3 éléments, se superposent 6 autres qui selon H. Mintzberg sont constitutifs de toute organisation
:
 • Le centre opérationnel : il est composé de membres de l’organisation (les opérateurs) dont le
travail est directement lié à la production de biens et services : comme l’approvisionnement, la
fabrication, la distribution et le support logistique. Pour résumer, le centre opérationnel est chargé
d’accomplir le travail.
• Le sommet stratégique : sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission
de façon efficace (« efficiente ») ; mission fixée par ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont
sur elle du pouvoir. La première mission du sommet stratégique est la supervision directe c’est-
à-dire prendre des décisions importantes, résoudre les conflits, allouer les ressources et contrôler
l’action. Une autre des missions du sommet

Stratégique est la communication externe. Enfin, il doit définir et développer la stratégie de

l’entreprise car c’est à ce niveau de la structure que l’on a la vision la plus large des problèmes
qui se posent. On trouve au sommet stratégique : la direction, les décideurs, qui font en sorte que
l’organisation remplisse sa mission.
• La ligne hiérarchique : elle relie le sommet stratégie au centre opérationnel. Elle est unique et va
de haut en bas c’est-à-dire des cadres situés directement sous la direction générale jusqu’à
l’encadrement intermédiaires ou de premier niveau (chef d’atelier, agent de maîtrise).
• La technostructure : elle est composée des experts (ingénieurs, techniciens...) qui vont permettre
la standardisation de l’organisation du travail afin de le rendre plus efficient. Elle conçoit, planifie
et contrôle le travail mais ne l’exécute pas. (bureau des méthodes)

• Les fonctions de support logistique : ce sont des unités spécialisées qui ont une fonction de
support du travail. Ces unités sont relativement autonomes et regroupent des activités secondaires
ou complémentaires qui pourraient être réalisées à l’extérieur de l’entreprise mais que l’entreprise
peut décider de garder pour mieux les contrôler (exemple : le service paye, le service juridique,
etc.) ;
• La culture de l’entreprise : La culture d’entreprise est un système de représentations et de valeurs
partagées par tous les membres de l’entreprise.
Elle dirige le comportement des individus, mobilise leurs énergies et les focalise sur des objectifs majeurs.
La culture est un vecteur d’intégration, de mobilisation, d’implication. Elle facilite le travail en équipe et
conduit à la coopération entre les individus. Cet élément de nature informelle doit être connu car il
détermine les modes d’organisation passés de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur son mode
d’organisation présent (culture centralisatrice ou au contraire culture d’autonomie accordée aux individus
par exemple).
Un changement de structure peut induire un changement de culture au sein d’une organisation.

II- Typologie des structures d’entreprises

On peut regrouper les structures organisationnelles en plusieurs catégories, dont cinq sont présentées dans
ce cours.

1- La structure " Hiérarchique ou pyramidale

a- Sur quoi repose la structure hiérarchique ? Elle repose sur :
Unité de commandement Délégation de l’autorité Principe de la responsabilité absolue

C’est la transmission de C’est l’obligation pour le subordonné

Chaque élément du système
l’autorité par un supérieur d’accomplir les tâches qui lui sont
ou du sous- système relève
hiérarchique à un subordonné assignées et d’expliquer les résultats non
d’un seul chef, lequel relève
satisfaisants obtenus
aussi d’un seul supérieur et
ainsi de suite
Exploitation
 - La ligne d’autorité doit être On délègue uniquement - le supérieur ne doit pas intervenir dans les
directe entre le supérieur et le l’autorité mais le supérieur reste tâches qui relèvent du subordonné,
subordonné, - L’autorité doit responsable des résultats des
suivre une ligne droite. décisions prises par le - le supérieur doit déterminer avec rigueur
subordonné. les objectifs attendus.
Condition
 b- Comment peut-elle être schématisée

c- Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure

Avantages Inconvénients
*difficulté de coordination * lenteur de la communication
* Structure simple, facile à mettre en place * arbitrage des conflits difficile * l’initiative peu stimulée
* plus grande clarté * Structure où l’autorité et la compétence sont * fragilité de la chaîne
bien définies, (donc les responsabilités sont bien définies) :
*discipline accrue et contrôle facilité

2- La structure fonctionnelle
a- Sur quoi repose la structure fonctionnelle? Elle repose sur :

Absence de l’unité de commandement Délégation du pouvoir et de l’autorité à des

responsables fonctionnels
Chaque élément du système ou du sous-système peut Attribuer à un responsable le pouvoir de commander
relever de plusieurs chefs ; Dans l’exemple ci- fonction.
Exploitation dessous, chacun des ouvriers dépend de quatre Le responsable peut intervenir dans le cadre de sa
spécialistes, en fonction du problème posé. C’est compétence, lorsque des problèmes sont posés.
l’autorité dans la spécialité.
Il faut que l’intervention du responsable se limite au Les domaines d’intervention doivent être bien
Condition domaine de sa compétence fonctionnelle définis et ne doivent pas mettre en cause le sous-
système
 c- Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure
Avantages Inconvénients (limites)
*Compétence accrue, * Dilution des responsabilités
*Spécialisation très efficace du personnel * Conflits d’autorité fréquents
* Initiative plus importante * Difficultés pour résoudre des problèmes relevant de plusieurs domaines

3- Structure hiérarchico-fonctionnelle (ou staff and line)

a- Sur quoi repose la structure hiérarchico-fonctionnelle ? Elle repose sur :
l’unité de commandement Spécialisation
Le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui sont en « La spécialisation est le fait de responsables qui
line » (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité conseillent, mais qui ne décident pas. Ils observent et sont
Exploitation
générale : ce sont les opérationnels au « staff » (Etat -major), ce sont les fonctionnels.

Les responsables en « Line » devraient tenir compte des L’état-major doit se confiner dans son rôle de conseiller et
Condition suggestions et recommandations des responsables en « Staff » éviter de donner des ordres directs.
et les transformer en ordres.
 c- Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure
Avantages Inconvénients
* elle permet au dirigeant et aux directeurs de bénéficier de *le manque de prise d’initiative de la part des directeurs
l’assistance des chefs de services, eux-mêmes conseillés par des fonctionnels, dont la tâche se limite à assister les directeurs
spécialistes, selon le domaine d’activité de chacun opérationnels sans prendre de décisions
*Meilleure connaissance des problèmes complexes *Risque de conflits entre fonctionnels et opérationnels

b- Comment peut-elle schématisée

Unités de ligne
Unités d’état-major
Voies de subordination ligne
Voies de support-conseil (état-major) ----------- ►

Ou encore

Liaisons hiérarchiques ou d’autorité ►

Liaisons fonctionnelles ou de conseil

4- La structure divisionnelle ( ou décentralisée)

a- Sur quoi repose la structure divisionnelle ou décentralisée?
Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions. La
forme divisionnelle distingue très nettement la direction générale et les directions opérationnelles. Dans
cette structure l'activité est découpée en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés
divisions. Celles-ci sont créées selon une logique de marché, de produit, de couple produit-marché,
d’activité ou de type de clientèle.
 b- Comment peut-elle schématisée

Avantages Inconvénients

*des économies d’échelle3 peuvent être perdues à cause de la

*autonomie des divisions, *culture commune du produit, *bonne multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc.
coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et ), répartition des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse,
la direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie. *Risques de conflits de priorité
*Motivation car délégation des pouvoirs *possibilité de balkanisation de l’entreprise lorsque certaines divisions
*Flexibilité deviennent puissantes

5- La structure matricielle
a- Sur quoi repose la structure matricielle?
Elle repose sur un principe de dualité de commandement. Elle combine le découpage par fonction et par
division, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un
supérieur permanent.

a- Comment peut-elle schématisée

b- Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure

Avantages Inconvénients
*Adaptation rapide au changement, *bien adaptée à une gestion *manque parfois de coordination (dualité du commandement),
par produit ou par marché, *permet de profiter des compétences *Risque de conflits, *coûts élevés.
de deux responsables.

Il est important de noter que la structure de l’entreprise n’est pas uniquement le résultat du choix rationnel
 par les dirigeants ou les spécialistes d’une forme précise d’organisation; la structure de l’entreprise est
souvent une combinaison des formes organisationnelles étudiées et surtout le fruit de l’expérience de
l’action, de l’auto adaptation, de l’apprentissage organisationnel. L’entreprise est un système complexe et
dynamique.

Chapitre 3 : Les théories des organisations

Nombre d’économistes considèrent l'entreprise, ou plutôt l'entrepreneur, comme un agent économique

simple prenant des décisions d'optimisation rationnelle compte tenu d'une vision simplifiée (simpliste) du
marché qui ne considère que les quantités, les prix, le taux d'intérêt, et le coût des facteurs de production
(capital et travail). Devant le caractère pas trop irréaliste d'une telle vision, certains praticiens et théoriciens
de l'Entreprise se sont efforcés d'étudier cette dernière dans sa complexité : humaine, technique,
commerciale, managériale ....................................................................................
De fait, le chef d'entreprise a été reconnu comme quelqu'un capable d'organiser et de mettre en œuvre une
combinaison efficace de facteurs de production. De " la main invisible " des économistes qui prétendent que
le marché est le seul élément régulateur, on passe à " la main visible des entrepreneurs " pour paraphraser le
célèbre ouvrage de Chandler (the visible hand : the managérial révolution in American business.)

I- L’école classique (1900)

Écoles de pensée Quelques Auteurs Théories

Frederic Winslow Taylor Organisation scientifique du travail (OST)

Henry Ford Travail à la chaîne
École classique
Henri Fayol Fonction administrative
Max Weber Organisation bureaucratique

Elle concerne les 1ers auteurs qui ont posé les bases de la science des organisations, suite aux exigences
nouvelles engendrées par l'émergence de la société industrielle. En effet la gestion d'une entreprise de
production requiert des qualifications différentes de la conduite d'un simple atelier. Au XIXème siècle, les
seules organisations véritablement hiérarchisées étaient l'armée et l'église. Bien qu'inspirée de ces modèles,
la conduite des organisations productives doit trouver une voie qui lui soit propre et adaptée aux exigences
d'une entreprise dans un contexte tout à fait nouveau :

Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mécanisation de plus en plus
grande du travail.

- Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des équipements et des effectifs à gérer.
- Urbanisation de plus en plus répandue de la société, demande de produits standardisés de première
nécessité.
- L'exode rural pousse vers les villes une main-d’œuvre peu ou pas qualifiée mais prête à accepter des
conditions de travail difficiles en échange d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper à
l'échelle sociale.
- le contexte intellectuel est favorable au développement des ‘’sciences exactes’’ 4 (elles vont sauver
le monde) et à la croyance dans l'efficacité absolue des modèles rationalistes5 et du progrès
technique.

4
5
 1- Fondements de la pensée classique
Les fondements de la pensée classique sont basés sur les 3 notions suivantes :
a- approche empirique
L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expériences de Direction.
Ces pratiques sont présentées sous forme de règles à suivre : recommandations, principes, commandements
...
b- hypothèses implicites de la pensée classique
Le postulat mécaniste6 : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces. Les
ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global.
Le postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être
dominés par l'esprit de l'organisateur : Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on
maîtrise les processus industriels ; Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que
l'on croit connaître parfaitement :
- L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités
- Il est naturellement paresseux et fraudeur
- Il n'est motivé que par le salaire.
c- principes de la pensée classique
Les quatre grands principes qui président à la pensée classique.
- L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit être hiérarchisée (cf. : l'armée),
L'autorité est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf au
dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants.
- Le principe d'exception : les subordonnés s'occupent des taches routinières. Seuls
les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.
- L'unicité de commandement : On doit ne dépendre que d'un seul chef (cf. :
L'armée)
- Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en gestes et
opérations très simples facilement assimilables par une main-d’œuvre
peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet
une cadence très rapide.

Ces techniques présentent les avantages suivants : Mesure facile de la productivité d'un ouvrier,
Rémunération de l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

2- Les grands auteurs de l’école classique

a- Taylor et L'O.S.T. (1856-1915)
Frédéric Winslow Taylor7 a jeté les bases de la théorie des organisations.
Il a émis l'idée que la direction d'une entreprise est une « science », au même titre que celle de l'ingénieur,
et non un don propre à certaines personnes. Le bon directeur pour lui est celui qui organise l'entreprise de
façon à donner satisfaction à l'employeur, comme à l'employé, pendant un fonctionnement de longue durée.
Il part du principe qu’il faut augmenter le rendement de l’organisation dans le même temps de travail, sans
aggraver les conditions de travail des ouvriers mais en les rendant moins pénibles et surtout en octroyant un
salaire plus élevé en échange de cette production supplémentaire.
Il s'agit donc de transformer l'ouvrier moyen en un très bon ouvrier. Ce résultat sera obtenu par un système
de primes au rendement.
Taylor réorganise le processus productif selon une double division :
- Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction.
6
Mecaniste : l’ensemble des phénomènes s’explique par les seules lois automatiques causes à effet
7
Frédéric Winslow Taylor est né aux Etats-Unis. (1856-1915)
 L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser.
- Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes élémentaires

Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualification et l'autorité des ingénieurs qui, non
seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et, d'autre
part, la déqualification des ouvriers qui ne peuvent accéder à un apprentissage global du processus et
exécutent stupidement un geste dépourvu de sens.

b- Henry Ford (1863-1947)

Le mérite de Ford a été de mettre en application les idées de Taylor et cela dans 2 domaines qui ont contribué
à la naissance du " Fordisme " :
- Le développement du travail à la chaîne : Idée de génie car ce n'est plus l'homme
qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'être
éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans " les temps modernes ").
- L'application sociale de la pensée de Taylor : Les ouvriers de Ford sont les mieux
payés des États-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les premiers
clients de Ford seraient précisément ses employés.

c- Henri Fayol8 (1841-1925) et la théorie de l'administration

Directeur d'une société minière à Decazeville, il a publié un livre intitulé " L'administration industrielle et
générale " (1916) dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l'entreprise :

Fonctions Activités
Technique Produire, transformer
Commerciale Acheter, vendre
Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan
Financière Rechercher et gérer des capitaux
Sécuritaire Assurer la sécurité du personnel et des biens
Administrative (Direction) Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC)

Pour Fayol, « administrer » pouvait se résumer en cinq verbes

Prévoir et planifier : Supputer9 l’avenir et le préparer
Organiser : au sens fort du terme, « constituer » l'organisme qu'est l'entreprise ;
Commander : permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ;
Coordonner : harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;
Contrôler : veiller au respect des ordres et des règles établis.
L'apport de Fayol repose essentiellement sur l'organisation administrative de l'entreprise (Taylor était, quant
à lui, plus concerné par l'aspect technique).

d- Max Weber10 (1864-1920)

Max Weber et l'Organisation bureaucratique.
La légitimité de cette organisation repose sur le droit et les règlements. Le détenteur de l'autorité donne des

8
Henri Fayol, Ingénieur français, diplômé de l’Ecole des Mines de St Etienne6 Premier théoricien à s’être préoccupé de
l’administration des entreprises. Ouvrage clé : Administration industrielle et générale en 1916
9
Evaluer d’après certaines données, calculer, estimer
10
Weber, sociologue allemand et juriste de formation. Professeur d’économie politique. Ouvrages clés : « L’éthique protestante
et l’esprit du capitalisme » en 1905 et « Histoire économique : esquisse d’une histoire universelle de
 ordres qui sont autant de règlements (notes de services) qui ont aussitôt valeur juridique. C'est une
organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur, la précision et, bien sûr,
une stricte hiérarchie.
Ce modèle, selon Weber, est à la fois le plus efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même
manière.

3- limites du modèle de l’école classique ?

L’apport classique est considéré comme entraînant une forme de travail déshumanisant, conduisant à traiter
l'homme au travail comme une machine :
- Le travail de l'ouvrier y est pensé à partir du modèle mécaniste. Son application a conduit à créer
des postes de travail industriel ou tâches à accomplir au service d'une machine comportant un cycle ultra
court de quelques secondes, répété à l'infinie huit heures par jour par l'ouvrier. La dimension
psychologique du travail (sentiment de l'ouvrier) est donc négligée.
- Dans l'entreprise, la déshumanisation du travail provoque des réactions négatives: Freinages,
absentéismes, " turn over "11, conflit sociaux (grève contre « les cadences infernales », « rejet du salaire à
la pièce » dans les années 1960- 1970).

La spécialisation rigoureuse est aujourd'hui critiquée à la fois sur le plan humain (monotonie, absence de
motivation) et sur celui de l'efficacité (absence de polyvalence, caractéristiques du comportement humain...)
En résumé, les reproches faits sur le plan pratique au modèle classique sont de créer des tâches répétitives,
monotones, aliénation et sans intérêts. A cela s’ajoute le reproche d'avoir considéré que la seule motivation
possible pour l'homme était l'argent. Cette critique n'est d'ailleurs pas seulement le fait d'un courant
humaniste mais aussi de ceux qui estiment que les méthodes de taylorisme ne peuvent dégager le potentiel
de la motivation de tous.

L’approche classique devient alors le symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il
devient ainsi indispensable de trouver un sens plus humain au travail.
De nouvelles approches fondées sur la psychologie et la sociologie vont alors voir le jour en réaction aux
idées classique

II- L'école des relations humaines : le courant psycho-sociologique

Écoles de pensée Quelques Auteurs Théories

Elton Mayo Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin Les trois types de leadership
Rensis Likert Les quatre styles de leadership
École des relations humaines
Abraham Maslow La pyramide des besoins
Douglas McGregor Théories X et Y
Frederick Herzberg Enrichissement des tâches

Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports en matière
d'organisation, semblent ignorer une composante essentielle de cette dernière: l'homme; elles se sont
limitées à l'étude de l'organisation technique du travail. L'école des relations humaines constitue une réaction
à cette orientation.

L’économie et de la société » en 1922.

11
Ce mouvement va se développer principalement à la fin des années 30. Partant d'une critique radicale du
système Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée émerge que, bien au contraire, c'est
en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée.
1- Les principales contributions de l'école des relations humaines
La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale
• Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers
• La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail
• Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent aux
directives de la hiérarchie.
Malgré cela l'école des 'relations humaines' ne remet pas fondamentalement en cause la prééminence de la
Direction Générale (donc la division verticale du travail) et n'est pas, en ce sens, une véritable contradiction
du système taylorien.

2- Quelques auteurs de l'école des relations humaines

a- Elton Mayo12 (1880-1949)
L'initiateur de ce mouvement est Elton Mayo (1880-1949) qui a travaillé essentiellement sur des thèmes
tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports humains à l'intérieur de
groupes, et entre les groupes eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée durant 5 ans au sein de la
‘’Western Electric Company’’ à Chicago, dans l’atelier Hawthorne, une usine de fabrication de téléphones.
Au cours de ces expériences, Mayo changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrières dans un
atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ........................................ ) et ceci, en
expliquant à chaque fois les raisons du changement proposé et avec l'accord unanime des 6 ouvrières.
A chaque changement la productivité du travail augmenta, même quand l'on revint à la condition initiale.
Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivité. C’est donc plutôt l'attention
et la considération dont ces ouvrières ont bénéficié pendant cette expérience qui les a conduits à " mieux "
travailler.
Parti d'une hypothèse taylorienne sur le lien entre les conditions matérielles du travail et la productivité,
Mayo a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités du commandement sur le
comportement au travail.

b- Frederick Herzberg13 (1923 ...)

Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les années 50 et 70 de nombreuses études sur le terrain,
afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions il faut réunir
pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.
Ses travaux l'ont conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail : Les
circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent à une
insatisfaction. En d'autre terme, ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que
l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).

Elton Mayo Enseignant de logique, philosophie et de psychologie. Ouvrages « Democraty and freedom”, MacMillan en 1929,
12

“The human problems of an industrial civilisation”, Routledge Kegan en 1949, “The political problem of industrial civilization”
Haward Unversity en 1947.
13
Frederic Hertzberg, Américain, Docteur en psychologie. Ouvrages clés, Job attitude : research and opinion » en 1957, The
motivation to work » en 1959, Le travail et la nature de l’homme » en 1971 et « The managerial choice : to be efficient and to
be humain » en 1976.
Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière que, d'une façon générale, les facteurs de
mécontentement étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de satisfaction étaient ceux qui
permettaient un développement personnel, une considération du travail accompli. Il faut donc " enrichir " le
travail en y incluant des facteurs de motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés.
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ", et même si cette notion est aujourd'hui contestée,
il est néanmoins vrai que certains ressorts14 psychologiques mis en lumière par Herzberg demeurent des
pierres angulaires de la psychologie du travail.

14Pièce(d'un mécanisme) qui produit un mouvement en utilisant ses propriétés élastiques.

Tendre un ressort.
EN LITTÉRAIRE : Énergie, force (généralement cachée) qui fait agir. Les ressorts secrets de nos actes.
 c- Kurt Lewin (1890-1947) et la dynamique de groupe

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intéresse à de nombreux thèmes de recherche (dynamique

de groupe, problème de leadership, personnalité des individus...). Dans le management, Lewin s'intéresse
en particulier au style de leadership et notamment à l'influence d'un style donné sur le fonctionnement et
l'efficacité du groupe. Dans ses idées théoriques K. Lewin a mis un point honneur sur les influences du
leadership sur un groupe en fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches,
évalue le travail fait et participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

Le style autoritaire : Consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses décisions avec un manager
qui se tient à distance du groupe.
Le style permissif (ou le leadership du laisser-faire): Caractérise un manager qui s'implique très
faiblement dans son groupe, qui participe au strict minimum aux différentes activités et laisse les membres
de son groupe s'auto diriger.
Le style démocratique : Caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe et qui
encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.
Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations
chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le
travail et faisaient ainsi preuve de leur capacité à être indépendant. Si la production de ce groupe est plutôt
moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin
affirme que c'est en recourant à la gestion participative (leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode
traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.
Lewin conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes.

d- Douglas MAC GREGOR14 15 (1906-1964) : Théorie X contre théorie Y

Mac Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur la
théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les raisons suivantes:
- La théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du tout adaptés
aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale)
- la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle évolue
(environnement économique et politique, concurrence ................... ). Les hypothèses
concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail
et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...)

La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres,
du management et de la motivation.Mac Gregor propose donc une théorie du management (Théorie Y) qui repose
sur les postulats suivants : Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : donnez un travail intéressant à
quelqu'un pour qu’il en retrouve immédiatement le goût.

- Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : l'homme recherche la satisfaction
d'objectifs sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces objectifs sociaux,
notamment la reconnaissance, pouvoir, argent ..., il recherchera les responsabilités et ne les
rejettera pas.

Douglas McGregor, psycho-sociologue américain, spécialiste dans le comportement humain à l’intérieur des organisations.
15

Ouvrages clés : « La dimension humaine de l’entreprise » en 1974, « Leadership and motivation », 1966 et « La profession de
manager » en 1974
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité et il est prouvé que l'on
n’utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et d'imagination des salariés d'une entreprise.
Enfin, Mac Gregor estime que les principes d'organisation qui régissent les sociétés industrielles modernes
ne permettent pas de tirer le meilleur parti de la capacité de l'homme moyen.

e- Herbert Simon16 (1916-2001) et la théorie de la décision

Pour Herbert SIMON "l'homme administratif" se distingue de "l'homo oeconomicus", car il ne maximise
pas, économiquement, son utilité, il ne connaît pas tous les paramètres indispensables à la prise de position
rationnelle, et il n'a pas une fonction de préférence stable et durable.
Le but de la théorie dite " de la rationalité limitée " est donc de mettre en lumière les limites pratiques de
la rationalité humaine et de s'efforcer à trouver les moyens (entraînement, formation, adhésion à de
nouvelles valeurs) de repousser ces limites ; « Ainsi, le décideur navigue souvent dans le brouillard car :
- Les informations dont il dispose ne sont pas complètes ;
- Ses capacités d'abstraction, de synthèse ou d'analyse sont limitées ;
- Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou privés),
étrangers à la décision qu'il doit prendre rationnellement. ».
Herbert SIMON oppose à la rationalité absolue, la rationalité " procédurale " qui va consister en une
succession de décisions itératives17, qui cherchent, en fonction des erreurs passées, à s'approcher de la moins
mauvaise solution possible.

3- Etude critique de l'Ecole des relations humaines

L'on reproche à l’école des relations humaines d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation,
réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.
L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à
l'augmentation de productivité. La variable "relations de pouvoir" a été oubliée.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal, la
maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les
subordonnés.

La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi elle risque fort d'avoir de bonnes relations
et une faible productivité.
La solution est un échange ‘‘bonnes relations’’ contre ‘‘productivité satisfaisante’’. Cette transaction ne
peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on
retombe dans un management de type X (Mc Gregor)

Quelles que soient les solutions proposées pour améliorer les structures organisationnelles, tous les auteurs
du mouvement des relations humaines ont, ces dernières années, mis l'accent sur la nécessité d'accroître les
responsabilités des agents, surtout ceux du bas de l'échelle hiérarchique, et de promouvoir, non à la place
mais à côté de la structure pyramidale, de nouvelles relations d'autorité et de contrôle entre supérieurs et
subordonnés.

111- L'école néo-classique (1955)

1- Principes
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises et grands cabinets de

Herbert Simon, Docteur en Science politique de Chicago .Auteur de nombreux ouvrages, dont « Administrative behavior » en
16

1947, La science des systèmes, science de l’artificiel en 1974.etc... et Prix Nobel d'Économie en 1978
17Qui permet l'expression d'une répétition de l'action. Synon. fréquentatif.Verbe itératif; forme itérative. L'imparfait a souvent une valeur
itérative : « Il toussait » signifie : Pendant ce temps, il a toussé plusieurs fois (Morier1961).La forme itérative de « cligner » est « clignoter »
(Dagn.
conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ..................... ).
Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont ainsi les suivants :
- Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui qui
mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux18, sociétaux19 ...) restent
subordonnés à l'accomplissement prioritaire du profit.
- L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique : " Le management est, en fait, la
fonction essentielle et capitale de notre société " affirme P.Drucker. Par contre, son rôle quant à
la répartition équitable de cette même richesse, est largement passé sous silence
- Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des techniques
distinctes, Par exemple la décentralisation et la fameuse DPO (Direction Par Objectifs).
- Même si ce courant a fait siens certains aspects de l'école psychosociologique (l'enrichissement
des tâches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du management des
hommes reposent encore beaucoup sur un " darwinisme20 " social : Chaque individu lutte pour sa
survie : les meilleurs accèdent aux postes clefs, les moins performants sont éliminés.
Ce courant de pensée a inspiré nombre d’auteurs.

2- Quelques auteurs
a- Alfred P. Sloan21(1875-1966)

18
19
20
Alfred Pritchard Sloan, Industriel américain, dirigeant de General Motors de 1923 à 1956. Il est l’homme qui a inventé le
21

modèle de l’entreprise décentralisée et multidivisionnelle. Ouvrage clé « Mes année à la General motor » en 196.
Alfred P. SLOAN passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général
puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors ". Il est connu pour avoir
fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation, en appliquant 4 principes simples :
1. Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique,
publicité, conception des voitures ...)
3. La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.
4. L'organigramme doit prévoir des passerelles22 afin que chaque division soit représentée «
consultativement » dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le
temps de réponse apporté à tout problème.
La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. On
imagine le caractère révolutionnaire de ces idées entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.

b- Peter Drucker23 (1909 ......... )

Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des fonctions de management, P. Drucker a conseillé nombre
de dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de
Direction Générale.
Pour Drucker les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :
- La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une
définition précise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la détermination
d'objectifs clairs et réalistes ... "
- La mise en place d'une organisation du travail efficace, à la fois productive et satisfaisante
pour le personnel.
- La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation.
Pour Drucker, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant que le but
premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle. Pour lui seul deux services dans
l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : la Recherche et Développement
(R § D) et le Marketing (Mktg). Un bon marketing est, selon Peter Drucker, la clef absolue de la réussite,
(IBM, TOYOTA .................................................................................................................. ) car il
permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client, que le produit se vend lui-même. Ceci
maîtrisé (R et D, Marketing, productivité) le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du
management.
Enfin Drucker estime que l'entreprise est une institution faite pour créer des changements (à la différence
de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en l'état) et cela signifie
satisfaire d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les employés)

Conclusion Générale
Toute vraie réforme passe, au contraire, par une reconnaissance du caractère fondamental des relations de
pouvoir dans les relations humaines et l'action sociale.
Ainsi, quel que soit son objet, la théorie des organisations a pour objectif principal l'adaptation des acteurs

22
Peter F. Drucker, né à Vienne en Autriche, gourou du management. Il a écrit plus de 30 ouvrages dont : « La pratique de la
23

direction des entreprises » en 1957, « La nouvelle pratique de la direction des entreprises » en 1970, Façonner l’avenir » en
1988, « La société Post-capitaliste » en 19994, etc...
aux objectifs et à la structure organisationnels ainsi que celle de l'organisation aux variations de son
environnement. En ce sens, elle n'est qu'une partie d'une théorie générale de l'action que certains
sociologues, à la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourd'hui d'édifier.

Partie 2 : Les grandes fonctions de l’entreprise

Les fonctions ou activités sont constitutives des organigrammes des entreprises. Le degré de « centralité »
d’une fonction dépend des biens et services produits par l’entreprise, ainsi, certaines fonctions auront plus
d’importance, tandis que d’autres seront jugées comme complémentaires. Dans cette partie, nous donnerons
un résumé succinct de ces fonctions, en effet, elle sera traitée sous formes d’exposés par les étudiants.

Brefs résumés de quelques fonctions de l’entreprise

1- la mercatique (marketing)
Toute entreprise a pour vocation de satisfaire un certain besoin par la vente de produits ou de services. Ce
résultat est obtenu au travers d’un processus d’échange entre la firme et ses marchés. La maîtrise d’un tel
processus nécessite la mise en œuvre de méthodes et d’actions dont le fondement peut être trouvé dans le
concept de mercatique.
Le concept de mercatique est très riche, il s’agit avant tout d’une orientation de la firme vers les
consommateurs, de façon plus explicite, c’est l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à
adapter en conséquence et de façon continue la production et la commercialisation. Cela conduit à :
- Etudier le marché
- Déterminer le produit ou le service adapté aux attentes des consommateurs
- Définir le prix de vente de ce produit
- Choisir les canaux de distribution
- Assurer la publicité et la promotion
- Réaliser la vente et l’après-vente.
Comme on peut le constater, l’approche mercatique est une démarche qui doit être l’élément fédérateur de
toutes les fonctions de l’entreprise.
Philip Kotler dans Marketing Management précise ainsi : « le département Marketing est chargé de
coordonner les actions de la société qui ont une influence directe sur les acheteurs. »

2- l’approvisionnement
Elle a pour rôle de mettre à la disposition de l’entreprise, les biens nécessaires à son fonctionnement.
L’importance de cette fonction apparaît à travers ses buts et dans ses liaisons

avec les autres fonctions de l’entreprise. Cette importance est encore plus marquée quand il s’agit d’une
unité commerciale en raison de la relation directe achat- vente.
La fonction approvisionnement doit acquérir à moindre coût les biens et les emmagasiner dans l’attente de
leur utilisation. Elle comprend donc essentiellement les services achat, les magasinages et la gestion des
stocks. ( Distinction entre les fonctions approvisionnement24 et logistique25)

2-1- Achat
La décision d’achat est d’une grande importance pour l’entreprise car les décisions inhérentes à l’achat
représentent une grande part des charges d’exploitation. Plus généralement, l’entreprise réunira des
informations sur les fournisseurs, la documentation la plus complète et la plus récente pour la tenue des

24Recouvre l’achat et la gestion des stocks

25Technologie de la maîtrise des flux d’information et de marchandises reçus des fournisseurs, transférés au sein de
L’entreprise puis expédiés vers les clients.
fichiers (fichiers articles, fichiers fournisseurs).

Deux possibilités s’offrent à l’acheteur pour le choix des fournisseurs : il peut s’adresser à des fournisseurs
déjà connus ou rechercher systématiquement de meilleures conditions d’achat en s’adressant à de nouveaux
fournisseurs.
L’achat comprend plusieurs étapes :
- La commande :
C’est la conséquence du choix effectué pour l’entreprise et un engagement vis-à-vis du fournisseur. Pour
cela, elle doit être constatée par écrit, mentionner les conditions d’achat, être établie en plusieurs
exemplaires. Les modalités de la commande peuvent stipuler un contrat unique portant sur les quantités à
livrer à une date déterminée, un contrat à terme prévoyant des approvisionnements réguliers sur une longue
période. La surveillance des délais de livraison est assurée par diverses techniques (classement des
commandes par date de livraison). Il est conseillé de procéder à des confirmations de délais avant la date de
livraison.
- La réception des produits :
Elle est effectuée par le magasin qui vérifie la livraison en la comparant aux bons de livraison adressé par
le fournisseur et à l’exemplaire de la commande faite par l’entreprise elle-même. La prise en charge des
produits a lieu par l’établissement d’un bon de réception.

2-2- Le magasinage
Il existe différents types de magasins (magasins de matières premières, magasin de produits fins, magasin
de vente). Leur fonction est de mettre à la disposition des services utilisateurs, les produits dont ils ont
besoin. Pour cela, ils doivent assurer la comptabilisation et la conservation des produits stockés dont ils ont
la charge ; informer le service des achats de la situation des stocks. Les étapes du magasinage sont :
- La comptabilité- matières :
Une fiche se stock est tenue sur laquelle sont enregistrées les entrées et les sorties. Celle-ci est un support
de réunir toutes les informations relatives à un article en stock.
- Rangement et manutention :
Le rangement des articles en stock doit faciliter les contrôles et les actions de prélèvement. L’utilisation des
palettes véhiculées par des chariots pour les chargements et déchargements facilite les manutentions.

2-3- La gestion économique des stocks

Gérer un stock, c’est organiser au mieux les sous-ensembles de l’entreprise caractérisés par deux flux (flux
d’arrivée, flux de sortie) et un niveau de biens en attente.

La gestion des stocks est complexe, que ce soit en amont ou en aval et il est difficile de prévoir le niveau
optimal des biens en attente. Deux solutions existent mais leurs inconvénients sont majeurs :
- Admettre des ruptures fréquentes avec pour inconvénients arrêt de la production, perte de la
clientèle ou inactivité.
- Etre sur- stocké avec pour conséquence d’importants capitaux immobilisés, difficultés de
trésorerie, risque d’obsolescence.
Pour éviter cela, il faut choisir une politique d’approvisionnement. Choisir une politique
d’approvisionnement c’est fixer en tenant compte des délais de livraison, des quantités à commander et les
dates de la commande de sorte que le stock réel ne soit ni insuffisant ni pléthorique pour les besoins de
l’utilisateur.

3- la production
La production est la fonction technique de l’entreprise. Elle est caractéristique de l’entreprise industrielle.
Ses tâches essentielles sont :
- Localisation et aménagement de l’unité de production ;
- La préparation du travail qui met en œuvre un certain nombre de méthodes spécifiques ;
- L’exécution du travail ;
- Le contrôle du travail qui porte sur le rendement de la main d’œuvre, la consommation des
matières premières, le respect des délais de fabrication et la vérification de la qualité du produit.
La fonction de production peut être définie en premier lieu comme l’activité de transformation de flux de
matières premières et d’information en produits finis, grâce aux machines et hommes. La fonction de
production joue un rôle dense et complexe. En effet, plusieurs objectifs interdépendants lui sont assignés.
La direction générale ayant répondu à la question « Que fabriquer ? » en décidant du produit à proposer à
la demande, la fonction de production doit atteindre simultanément 4 objectifs :
- le volume : combien fabriquer ?
- la qualité : comment ? par qui ? avec quoi fabriquer ?
- les délais : quand ? où fabriquer ?
- le coût : avec quoi ? où ? comment ? par qui ?

Le nombre de questions et leur répétition montrent la place centrale de la production et ses connections avec
les autres fonctions de la production.

4- La fonction financière
Elle occupe une place particulièrement importante dans la gestion. En effet, toute entreprise a besoin, pour
assurer sa survie ou son développement, de moyens financiers. C’est pourquoi tout responsable financier
doit s’intéressé à l’ensemble des activités de l’entreprise tant à court terme qu’à long terme. On peut
regrouper sous titres les tâches de la fonction financière.
- Planification financière :
C’est la prévision des entrées et des sorties de fonds, l’établissement du budget, etc.
- Recherche et obtention de fonds :
Elle détermine le type de fonds à obtenir et le meilleur temps pour les obtenir. Les fonds sont soit à long
terme ou à court terme.
- Utilisation de fonds ou placement :
Ces utilisations peuvent être elles aussi des investissements à long terme ou à court terme.
Dans ce cas, le responsable financier devra se prononcer sur le choix des investissements à faire et sur
l’administration du budget. A court terme, les utilisations des fonds consistent surtout dans des paiements
aux fournisseurs, de crédit accordé aux clients etc.
 5- La fonction contrôle
Pour bien situer le rôle de la fonction contrôle, il importe de retourner au modèle simple de cycle
administratif dans l’entreprise :
Objectifs Planification K Actions K Résultats
F F F

Toute entreprise a besoin de mécanisme qui lui permette d’évaluer ses résultats et de les comparer aux
objectifs fixés. Cette activité de rétroaction permet d’exercer un contrôle et d’apporter les correctifs
nécessaires au niveau où ils s’imposent. La tâche de la fonction contrôle souvent liée à la comptabilité,
critique les mécanismes d’enregistrement des données (coûts, marges, bénéficiaires, etc.). Elle évalue
également les résultats en les comparants aux objectifs établis et enfin fait parvenir les informations au
centre de décision concerné. Les tâches de contrôle sont souvent diffusées à travers l’organisation à cause
des multiples aspects qu’elle peut revêtir : contrôle budgétaire, contrôle de la production, contrôle de la
qualité, vérification interne, contrôle de la gestion, etc.
Ces tâches sont souvent attachées aux fonctions qui ont besoin de cette information pour évaluer leur
résultat. Le contrôle global réservé à ce qu’on appelle traditionnellement la fonction contrôle s’opère à
travers des budgets et des états financiers.

6- La fonction « personnel »
La plus importante des tâches de la fonction « personnel » est la planification des ressources humaines de
l’entreprise, l’évaluation des besoins futurs en personnel par niveau de compétences et la mise en place de
mécanismes et structures destinés à assurer que ces besoins seront satisfaits. Elle s’occupe donc de
l’établissement de politiques cohérentes de recrutement, de formation et d’avantages sociaux.

L’importance et le coût de la « variable personnel » dans l’entreprise ont favorisé la recherche de

l’expérience dans le domaine du personnel.