Formation Management de Projet Les Fondamentaux

MANAGEMENT DES
PROJET
LES FONDAMENTAUX
Formateur : HEGUEHOUG Tarek
Avril-Mai 2023
1 Caractéristiques d’un projet
2 Définitions et approches
TABLE DES
CONTENUS
3 Cycle de vie du projet
4 Gestion des ressources dans un projet
5 Gestion des risques dans un projet

1
Projet & Management de projet

au sens PMI® (Version 6)
Caractéristiques d’un projet
3
Caractéristiques d’un projet
Introduction
Du latin « PROJECTIO » = action de se jeter en avant.
Un PROJET implique de se projeter dans l’avenir avec l’intention de réaliser une idée.
Un projet est un effort temporaire entrepris dans l’objectif de créer un livrable unique tel que :
 Un produit
 Un résultat
 Un service
NB: les opérations sont des efforts continus et répétitifs pour la production des biens et des
services.
4
Projet & Management de projet au sens PMI®
1.1 Caractéristiques d’un projet 1
Un projet est caractérisé par:
 Une durée déterminée
 L’unicité
 Pluridisciplinarité
 L’organisation orientée projet
 Travail d’équipe
DEFINITIONS ET APPROCHES
 Questions : Pourquoi lance-t-on des projets ?

 Quels sont les concepts liés au management de projets ?
Il comprend également les
Il doit conduire à un résultat ressources nécessaires à sa
observable (Livrable Performance) réalisation
Il est accompagné de contraintes Il est limité dans le temps avec un

(Technique, Coût, Délais, ...) PROJET début et une fin
Son initiative est originale et Sa mise en œuvre implique une

présente des incertitudes quant à sa structure d’encadrement et de
réalisation (Risques) pilotage
Projet :
« Une initiative temporaire entreprise dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat
unique.»
Management de projet :
« Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet
afin d’en respecter les exigences. »
Application des 49 processus de management de projet
Amélioration continue (PDCA)
 Basée sur le principe de la roue de Deming ou PDCA
 Nécessite de capitaliser l’expérience pour s’améliorer
 L’amélioration continue du plan de management permet de le rendre de plus en plus détaillé
PLAN
ACT DO
CHEC
K
Un produit, un service ou un résultat unique : Un projet est entrepris afin d’atteindre un objectif grâce à la
réalisation de livrables.
Un objectif est quelque chose vers lequel un travail devra être orienté
Un livrable est un produit, résultat ou capacité à réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit
être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Les livrables peuvent être tangibles ou
intangibles.
L’accomplissement des objectifs du projet permet de créer au moins un des livrables suivants :
 Un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la correction d’un élément comportant
un défaut, ou un produit fini ;
 Un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de support à la
production ou à la distribution) ;
 Un résultat spécifique (par exemple, un projet de recherche destiné à identifier une tendance, ou à savoir si
un nouveau processus sera utile à la société) ;
 Une combinaison spécifique d’un ou de plusieurs produits, services ou résultats (par exemple, une
application logicielle, la documentation associée et les services d’assistance technique).
Comme exemples de projets, on peut citer :
 la construction d’un ouvrage
 la mise au point d’un nouveau composé pharmaceutique pour le marché ;
 le développement d’un service de guide touristique ;
 la fusion de deux organisations ;
 l’amélioration d’un processus au sein d’une organisation ;
 l’acquisition et l’installation d’un nouveau matériel informatique dans une organisation ;
 l’exploration pétrolière dans une région ;
 la modification d’un logiciel informatique utilisé dans une organisation ;
 les travaux de recherches en vue de développer un nouveau procédé de fabrication ;
Une initiative temporaire: La nature temporaire des projets implique que le projet a une date de
commencement et de fin déterminées. Elle ne signifie pas pour autant qu’un projet est de courte
durée. Le projet prend fin lorsqu’au moins un des points suivants se confirme :
 Les objectifs du projet ont été atteints.
 Les objectifs ne seront ou ne sont plus réalisables.
 Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles pour le projet.
 Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la stratégie connaît des
changements ou des priorités met un terme au projet, le management de l’organisation ordonne la
fin du projet.)
 Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles.
 Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité.
Les projets sont temporaires, mais leurs livrables
peuvent continuer d’exister après la fin du projet.
BUREAU DES PROJETS (PROJECT MANAGEMENT OFFICE, PMO):
Un bureau des projets (Project Management Office, PMO) est une structure organisationnelle qui normalise les
processus de gouvernance des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des
techniques entre les projets.
Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le
management de projet jusqu’au management direct d’un ou de plusieurs projets.
Il existe plusieurs types de PMO au sein des organisations, qui diffèrent en termes du degré de contrôle et
d’influence qu’ils exercent sur les projets au cœur de l’organisation.
PMO Soutenant : Les bureaux des projets de type soutenant fournissent un soutien consultatif aux projets en
offrant des modèles, des bonnes pratiques, de la formation, un accès aux informations et aux retours
d’expérience d’autres projets. Ce type de bureau des projets fait office d’archive pour les projets. Le degré de
maîtrise assumé par ce bureau des projets est faible
PMO Conformité : Les bureaux des projets de type conformité apportent leur soutien et exigent la conformité
par différents moyens. Le degré de maîtrise assumé par ce bureau des projets est modéré. La conformité peut
impliquer :
 L’adoption de cadres ou de méthodologies de management de projet ;
 L’utilisation de modèles, de formulaires et d’outils ;
 La conformité aux cadres de gouvernance.
PMO Directif : Les bureaux des projets de type directif prennent en charge la maîtrise des projets en les
manageant directement. Les chefs de projet sont désignés par le bureau des projets et relèvent de ce dernier. Le
niveau de maîtrise assumé par ce bureau des projets est élevé.
Différentes structure organisationnelles
A- Structure organisationnelle fonctionnelle :
Structure organisationnelle au sein de laquelle les membres du personnel sont regroupés par domaines de
spécialisation et le chef de projet est autorisé à affecter du travail et des ressources dans une mesure
limitée. Le chef de projet a peu de latitude
B- Structure organisationnelle orientée projet :
Le chef de projet a le pouvoir de prendre des décisions, il est « hiérarchique » le temps des projets.
C- Structure organisationnelle matricielle :
Structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet et les responsables fonctionnels partagent la
responsabilité de fixer les priorités, d’affecter les ressources et de diriger le travail des personnes affectées au
projet.
Facteurs environnementaux : Paramètres qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l'équipe et qui
influencent, contraignent ou orientent le projet, le programme ou le portefeuille.
Exemples :
• Culture d’entreprise, structure et processus organisationnels
• Standards gouvernementaux ou d’industrie
• Ressources humaines
• Les conditions du marché
• Le climat politique
• Les canaux de communication établis dans l’organisation
• Système de gestion de l’information du projet
Remarque : Les facteurs environnementaux de l’organisation sont des données d’entrée de la
plupart des processus.
ANALYSE PESTEL
 POLITIQUE: Décisions prises par les gouvernements nationaux et internationaux (politique fiscale,
commerce extérieur…)
 ECONOMIQUE : Facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et sur le comportement des acteurs
économiques (inflation, chômage, revenus disponibles, taux d’intérêt…)
 SOCIOLOGIQUE : Caractéristiques sociales qui jouent sur le pouvoir d’achat (démographie, religion,
attitude de loisirs, de travail, répartition des revenus…)
 TECHNIQUE : Innovations technologiques qui peuvent perturber le marché existant (investissement
privé/public en R&D, brevets, vitesse de transfert…)
 ECOLOGIQUE : Réglementations et contraintes liées au développement durable (traitement des
déchets, consommation d’énergie, protections environnementales…)
 LEGAL : Réglementations et législations, qui encadrent le marché du travail et les entreprises (droit du
travail, du commerce, norme de sécurité, loi sur les monopoles…)
EXEMPLE D’ANALYSE
PESTEL
ANALYSE TECOP
Macroenvironnement d’un projet
ANALYSE SWOT
Macroenvironnement d’un projet
SWOT
Forces Faiblesses
- Excellente base - Difficulté à recruter

clients les talents
EXEMPLE D’UNE ANALYSE - Maitrise des activités - Fonctionnement
opérationnelles bureaucratique
SWOT - Expertise technique - Inefficience du
Macroenvironnement d’un projet service achats et
approvisionnement
Opportunités Menaces
- Nouvelles - Entrée de nouveaux

technologies concurrents sur le
- Marché international marché
- Croissance du - Mise en conformité
marché normative
Parties prenantes du projet:
 Structure contractante (Porteurs) : Ils sont le cœur de la structure responsable du projet, ils déterminent sa
réussite.
 Les Participants / Contributeur : De leur position, ils sont considérés comme support pour le projet, ils
aident le projet et participent aux différentes sessions de travail (équipe de projet, experts…etc).
 Les bénéficiaires du projet (exemple: client final): Leur travail et leur organisation sont substantiellement
modifiés. Il sont directement impactés par le changement.
 Les influents non-agressifs :
Ils peuvent détenir un pouvoir fort non discriminant : politique, législatif, administratif, financier…
Ils peuvent détenir une influence civique, morale, culturelle (ce sont les gardiens du temple)…
 Les influents agressifs : Leur raison d’être est de contrarier ou de détruire le projet (concurrents).
Rôle du chef de projet : Le rôle du chef de projet est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou d’un
responsable des opérations. Habituellement, le responsable fonctionnel concentre son travail sur la gestion du
suivi d’un centre fonctionnel ou de profit, alors que le responsable des opérations est chargé d’assurer l’efficacité
des opérations. Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe
chargée d’atteindre les objectifs du projet.
Le chef de projet applique ses qualités et connaissances en leadership lorsqu’il collabore avec toutes les parties
prenantes du projet, notamment l’équipe projet, l’équipe de direction et les sponsors du projet.
Le rôle du chef de projet ne change pas le fait qu’il gère des projets à l’aide d’un cycle de vie prédictif ou dans des
environnements adaptatifs. Cependant, pour bien appliquer des approches adaptatives, le chef de projet devra se
familiariser avec les outils et les techniques afin de comprendre comment les utiliser de manière efficace.
Rôle du chef de projet :
DEFINIR La stratégie de conduite de projet. Les fonctions et responsabilités des intervenants et acteurs
DEVELOPPER l'organisation du groupe de travail pour répondre aux objectifs assignés au Projet
SATISFAIRE Le besoin du client suivant les capacités et contraintes.
ASSURER Une communication efficace avec les parties prenantes du projet
EVALUER L’avancement, les relations, la satisfaction, les conflits, les écarts Q-C-D et les risques.
CAPITALISER L’expérience, les risques, les fonctionnements..

Maitre d’ouvrage « MOA »

Définition:
C’est lui le commanditaire du résultat attendu à l’issue du projet. Il valide, dans la plupart du temps, la conformité
du résultat sur la base des attentes.
Le maitre d’ouvrage (MOA), aussi désignée par maitrise d’ouvrage en gestion de projet est le destinataire final du
résultat du projet.
C’est lui qui commandite le projet et s’attend à obtenir les résultats prédéfinis.
Rôle et Responsabilités du MOA :
Il est détenteur du budget ou du financement..
Il valide le résultat du projet.
Il valide toute modification portant atteinte au Coût, à la Qualité, au Délai ou à la Performance.
Il est informé périodiquement
Il décrit les besoins et les exigences du projet
Il valide les livrables

Maitre d’oeuvre « MOE »

Définition:
Le MOE a la responsabilité de concevoir ou de faire réaliser des livrables (produit, services, ouvrages d’art, etc.)
qui correspondent aux objectifs du projet, il peut avoir un devoir de conseil auprès du MOA.
La maitrise de l’œuvre est une fonction globale couvrant les missions de conception, d’études, d’assistance, de
suivi et de contrôle de la réalisation d’ouvrage.
Elle est exercée par le MOE sous son entière responsabilité dans le cadre d’engagement contractuel le liant au
MOA,
Rôle et Responsabilités du MOE :
Rédige la spécification technique du besoin selon un cahier des charges
Coordonne les entreprises impliquées dans la réalisation et gèrent les interfaces.
Manage les activités liées à la réalisation ou réalise directement.
Supervise le réalisation.
Propose des modifications pour validation.
Remonte les informations liées au Coût, à la Qualité, et aux Délais.

Actifs organisationnels : Plans, processus, politiques internes, procédures et bases de connaissances qui
sont spécifiques et utilisés par l'organisation réalisatrice..
Exemples :
• Procédures
• Plans
• Politique
• Base de connaissances
• Leçons apprises
• Informations historiques
Remarque : Les actifs organisationnels sont des données d’entrée de la plupart des
processus..
La rentabilité des projets :
Les projets d’investissements peuvent se valoriser par les méthodes suivantes :
 Période de récupération ou Payback period
 Valeur Actuelle Nette (VAN) ou Net Present Value (NPV)
 Taux de Rendement (ou Rentabilité) Interne (TRI) ou Internal Rate of Return (IRR)
 Coût d’opportunité / Opportunity cost

Les projets d’investissements peuvent se valoriser par les méthodes suivantes :

 Période de récupération ou Payback period
 Valeur Actuelle Nette (VAN) ou Net Present Value (NPV)
 Taux de Rendement (ou Rentabilité) Interne (TRI) ou Internal Rate of Return (IRR)
𝑬𝒏𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔
 Rapport bénéfice/coût (benefit/cost ratio) 𝑩𝑪𝑹 =
𝑫é𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔
 Coût d’opportunité / Opportunity cost
𝑩é𝒏é𝒇𝒊𝒄𝒆 𝒏𝒆𝒕 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍𝒊𝒔é

 Retour sur l’investissement /Return on Investment 𝑹𝑶𝑰 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑫é𝒄𝒂𝒊𝒔𝒔𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔
Les financiers utilisent une donnée insensible aux manipulations fiscales qui exprime la
capacité de s’autofinancer
Le cash flow peut être alors utilisé comme donnée d’entrée pour calculer ou exprimer la
rentabilité d’un investissement
Le cash flow peut être négatif
1 $ aujourd’hui > 1 $ demain

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1. Chiffre d'affaires
2. Coûts fixes
3. Coûts variables
4. Amortissements
5. Résultat avant impôts

(1-2-3-4)
6. Impôts
7. Résultat net
(5-6)
8. Cash-flows d'exploitation
(4+7)
VA
Valeur Actuelle des cash-flows
VAN
Valeur Actuelle Nette des cash-flows
Un cash flow peut être perçu à la fin de chaque année

1000€ 2000€ 3000€ 4000€
0 1 2 3 4
Un cash flow peut être perçu au début de chaque année
1000€ 2000€ 3000€ 4000€
0 1 2 3 4
Comment utiliser le cash-flow:
1. Les cash-flows peuvent apparaitre à n’importe quel moment.
2. Il faut considérer les cash-flows sur une année.
3. Pour aboutir à des calculs cohérent avec la valeur réelle de l’argent, il faut ramener les cash-flows futurs en
une valeur actuelle, ou dans le cas contraire, se demander combien vaut un cash flow-actuel par rapport au futur
(valeur actuelle de l’argent ou valeur future de l’argent)

Les cash-flows actualisés :

Permet de convertir le cash flow futur en cash flow d’aujourd'hui.
L’actualisation est utilisée pour comparer plusieurs projet sur une période donnée.
Question: On espère toucher 100.000 dans 10 ans. Que vaut cette somme aujourd'hui ?
Valeur future fin de la 10ème année : VF10

Valeur future fin année ramenée à aujourd’hui:
Investissement :
Les entreprises investissent seulement si le retour sur investissement est supérieur au minimum acceptable. On
parle de rentabilité minimum
La période de Pay-back : est le temps de récupération de l’argent investi, elle mesure le temps nécessaire
pour que les dépenses investies soient "remboursées" par les recettes.
Payback = Dernière année avec un cash-flow cumulé négatif + 12 x
(valeur absolue de la valeur cumulée pour cette dernière année) /
(cash flow année suivante)
NB: Plus la période de Pay-back est courte, plus le projet est rentable.
Généralement, on table sur 2 à 4 ans. Mais il existe également des projets industriels avec une période de Pay-
back inférieure à une année.
Exercice d’application 1:
Année 0 1 2 3 4 5
Cash Flow -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000

Projet
Cash Flow
Cumulé
Période de Pay-
back
Solution :
Année 0 1 2 3 4 5
Cash Flow Projet -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000
Cash Flow -5.000 -3.500 -1.900 +100 +2.700 +5.700

Cumulé
Période de Pay-
back
= 2 ans 11 mois et 12 jours
Année 0 1 2 3 4 5
Cash Flow Projet -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000
Taux d’actualisation
1/ (1+r)n (r = 20%)
Valeur
Actuelle du cash flow
(VA)
Valeur Actuelle
du cash flow cumulée
(VAN)
Période de Pay-back
Année 0 1 2 3 4 5
Cash Flow Projet -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000
Taux d’actualisation 1 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402

1/ (1+r)n (r = 20%)
Valeur
Actuelle du cash flow -5.000 1.250 1.111 1.157 1254 1206
(VA)
Valeur Actuelle
du cash flow cumulée -5.000 -3.750 -2.639 -1.481 -228 +978
(VAN)
Période de Pay-back
= 4 ans 2 mois et 8 jours
Valeur Actuelle Nette (VAN):

C’est un indicateur financier qui mesure la valeur économique créée par un investissement et constitue un critère
déterminant pour choisir un projet.
VAN = 0 : L’investissement n’est pas attractif
VAN > 0 : La valeur économique de l’investissement est satisfaisante
VAN < 0 :Le projet est rejeté
Exercice 4 : Votre entreprise envisage d'acheter un immeuble d'une valeur de 1 million de dollars. Si l'entreprise
achète ce bâtiment et le loue pour les cinq prochaines années, elle touchera 100 000 $ par an en loyer (à recevoir
à la fin de chaque année). Au bout de la cinquième année, l'entreprise revendra l'immeuble à 1,2 million de
dollars. Quelle est la VAN de cet investissement à un taux d'actualisation de 10 % par an ?
A. 62100
B. 600000
C. 1600000
D. 2200000
Solution exercice 2:
Année 0 1 2 3 4 5
Cash Flow Projet
Taux d’actualisation
1/ (1+r)n (r = 10%)
Valeur
Actuelle du cash flow
(VA)
Valeur Actuelle
du cash flow cumulée
(VAN)
Solution exercice 2:
Année 0 1 2 3 4 5
Cash Flow Projet 1.000.000 + 100.000 + 100.000 + 100.000 + 100.000 1.200.000

Taux d’actualisation 1 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621
1/ (1+r)n (r = 10%)
Valeur
Actuelle du cash flow -1.000.000 90.900 82.600 75.100 68.300 745.200
(VA)
Valeur Actuelle
du cash flow cumulée -5.000 -909.100 -826.500 -751.400 -683.100
+62.100
(VAN)
Les projets créent de la valeur commerciale : Le PMI définit la valeur commerciale comme le bénéfice
net quantifiable émanant d’un effort commercial. Ce bénéfice peut être tangible ou intangible.
La valeur commerciale d’un projet désigne le bénéfice que les résultats d’un projet spécifique confèrent à ses
parties prenantes, sous forme tangible et/ou intangible.
Parmi les exemples d’éléments tangibles, on trouve :
Les actifs monétaires ;
Les parts de marché;
Les équipements ;
Les installations.
Parmi les exemples d’éléments intangibles, on trouve :
La bonne volonté ;
L’utilité publique ;
La réputation.
Comme exemples de projets, on peut citer :
 la mise au point d’un nouveau composé pharmaceutique pour le marché ;
 le développement d’un service de guide touristique ;
 la fusion de deux organisations ;
 l’amélioration d’un processus au sein d’une organisation ;
 l’acquisition et l’installation d’un nouveau matériel informatique dans une organisation ;
 l’exploration pétrolière dans une région ;
 la modification d’un logiciel informatique utilisé dans une organisation ;
 les travaux de recherches en vue de développer un nouveau procédé de fabrication ;
 la construction d’un ouvrage
Le contexte du lancement du projet : Les dirigeants lancent des projets en fonction des
facteurs qui influencent leur organisation. Ces facteurs sont répartis en quatre catégories
fondamentales qui illustrent le contexte d’un projet (voir la figure ci-dessous) :
 Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales ;
 Répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes ;
 Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes ;
 Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.

Répondre aux Répondre aux

demandes ou aux demandes ou aux
besoins des parties besoins des parties
prenantes prenantes
PROJET
Répondre aux Répondre aux
demandes ou aux demandes ou aux
besoins des parties besoins des parties
prenantes prenantes
Nouvelle téchnologie:
Une entreprise d’électronique autorise un nouveau projet à développer un ordinateur portable plus
rapide, moins cher et plus petit grâce à des innovations en matière de mémoire et de technologie
électronique
1- Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou
sociales
2- Répondre aux demandes ou aux besoins des parties
prenantes
3- Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus
4- Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques

Problèmes matériels
Des fissures sur certains contreforts d'un pont municipal sont à l’origine d'un projet visant à
résoudre les problèmes

sociales
prenantes

Demande du marché:
Un constructeur automobile autorise, face à une pénurie d’essence, le projet de construction d’un
plus grand nombre de voitures peu gourmandes en carburant

sociales
prenantes

Demandes des parties prenantes:

Une partie prenante exige que l’organisation produise une nouvelle donnée de sortie

sociales
prenantes

Forces concurrentielles
Si un concurrent pratique des prix inférieurs, il est nécessaire de réduire les coûts de production
pour rester compétitif

sociales
prenantes

Opportunité stratégique ou besoin commercial :

Une entreprise de formation autorise le projet de création d’une nouvelle formation pour augmenter
ses revenus

sociales
prenantes

Besoin social :
Une organisation non gouvernementale, dans un pays en voie de développement, autorise un
projet fournissant des systèmes d’alimentation en eau potable, des toilettes publiques et une
éducation sanitaire aux communautés affectées par des taux élevés de maladies infectieuses
sociales
prenantes

Considérations environnementales :
Une entreprise publique autorise le projet de création d'un nouveau service de partage de voitures
électriques en vue de réduire la pollution

sociales
prenantes

L’IMPORTANCE DU MANAGEMENT DE PROJET
Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux
activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Il s’effectue en appliquant et en intégrant, de manière
appropriée, les processus de management de projet identifiés pour le projet. De plus, il permet aux organisations
d’exécuter des projets de manière efficace.
Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et les organisations à :
 atteindre les objectifs commerciaux définis ;
 répondre aux attentes des parties prenantes ;
 être plus prévisibles et mieux gérer les changements ;
 accroître les chances de succès ;
 livrer les bons produits au moment opportun ;
 gérer à temps la réponse aux risques ;
 optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles ;
 identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l’échec ;
 gérer les contraintes (par exemple, le périmètre, la qualité, l’échéancier, les coûts, les ressources) ;
 mettre en balance l’influence des contraintes sur le projet (par exemple, une augmentation du périmètre du
projet peut entraîner une hausse du coût ou une accélération de l’échéancier) ;
Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit par :

 Des délais non respectés ;
 Des dépassements de coûts ;
 Une mauvaise qualité ;
 Une reprise ;
 Une expansion incontrôlée du projet ;
 La perte de la réputation de l’organisation ;
 Des parties prenantes non satisfaites ;
 L’incapacité à atteindre les objectifs du projet.
Relation entre Projet-Programme-Portefeuille

Management de projet organisationnel
Projets Programmes Portefeuilles
Définition Un projet est une initiative Un programme désigne un groupe Un portefeuille désigne des
temporaire entreprise dans le but de de projets, de programmes projets, des programmes, des
créer un produit, un service ou un secondaires et d’activités portefeuilles secondaires et des
résultat unique. de programme apparentés dont opérations, managés en tant que
le management est coordonné afin groupe, afin d’atteindre des
d’obtenir des bénéfices qui objectifs stratégiques
ne seraient pas possibles en
les traitant isolément
Périmètre Les projets ont des objectifs définis. Les programmes ont un périmètre Les portefeuilles ont un périmètre
Le périmètre est progressivement qui englobe les périmètres de leurs organisationnel qui évolue avec
établi tout au long du cycle de vie composants. Les programmes les objectifs stratégiques
du projet. apportent des bénéfices à une de l’organisation.
organisation en faisant en sorte que
les données de sortie et les résultats
de leurs composants soient fournis
de manière coordonnée et
complémentaire.
Changement Les chefs de projet s’attendent à ce Les programmes sont managés de Les chefs de portefeuille suivent
qu'il y ait des changements et sorte à accepter le changement et les changements en permanence
mettent en œuvre des processus à s'y adapter dans la mesure où il est dans des environnements internes
destinés à les maîtriser. nécessaire pour optimiser et externes plus larges.
la fourniture de bénéfices au fur
et à mesure que les composants
des programmes donnent
des résultats et/ou des données
de sortie
Planification Les chefs de projet développent Les programmes sont managés Les chefs de portefeuille créent et
progressivement des informations à l’aide de plans de haut niveau qui assurent le bon fonctionnement
de haut niveau dans le cadre suivent les interdépendances et des processus nécessaires et de
de plans détaillés tout au long les progrès de leurs composants. la communication relative
du cycle de vie du projet Des plans de programme sont au portefeuille dans son ensemble.
également utilisés pour orienter
la planification au niveau
du composant
Définition Un projet est une initiative Un programme désigne un groupe Un portefeuille désigne des
temporaire entreprise dans le but de de projets, de programmes projets, des programmes, des
créer un produit, un service ou un secondaires et d’activités portefeuilles secondaires et des
résultat unique. de programme apparentés dont opérations, managés en tant que
le management est coordonné afin groupe, afin d’atteindre des
d’obtenir des bénéfices qui objectifs stratégiques
ne seraient pas possibles en
les traitant isolément
Périmètre Les projets ont des objectifs définis. Les programmes ont un périmètre
Le périmètre est progressivement qui englobe les périmètres de leurs
établi tout au long du cycle de vie composants. Les programmes
du projet. apportent des bénéfices à une
organisation en faisant en sorte que
les données de sortie et les résultats
de leurs composants soient fournis
de manière coordonnée et
complémentaire.

Réussite La réussite est mesurée par produit La réussite d'un programme est La réussite est mesurée en termes
et en fonction de la qualité du projet, mesurée selon sa capacité à fournir de rendement global des
du respect des délais, du respect du les bénéfices attendus à investissements et de réalisation
budget et du degré de satisfaction du une organisation, ainsi que son des bénéfices du portefeuille.
client. efficacité et son efficience dans
la fourniture de ces bénéfices.
1.2.1 Cycle de vie du projet: Série de phases du projet, depuis son démarrage jusqu’à sa terminaison
Phase du projet: Une phase de projet est un ensemble d’activités du projet liées logiquement qui aboutit à
l’achèvement d’un ou de plusieurs livrables. Les phases d’un cycle de vie peuvent être décrites par divers
attributs. Les attributs sont mesurables et propres à une phase en particulier. Ils comprennent, entre autres :
 le nom (par exemple, Phase A, Phase B, Phase1, Phase 2, phase de proposition) ;
 le nombre (par exemple, trois phases dans le projet, cinq phases dans le projet) ;
 la durée (par exemple, 1 semaine, 1 mois, 1 trimestre) ;
 les besoins en ressources (par exemple, les personnes, les bâtiments, les équipements) ;
 les critères d’entrée dans une phase du projet (par exemple, les approbations spécifiques documentées, les
documents spécifiques complétés) ;
 les critères de sortie d’une phase du projet (par exemple, les approbations documentées, les documents
complétés, les livrables achevés).
 Phase du projet (suite) : Les projets peuvent être divisés en phases distinctes ou en sous-
composants. En règle générale, ces phases ou ces sous-composants ont des noms qui indiquent
le type de travail effectué lors de cette phase. Comme exemples on peut citer :
 Le développement du concept ;
 L’étude de faisabilité ;
 La conception ;
 Le prototypage ;
 La construction ;
 Les tests ;
 La mise en service ….
1.2.2 Porte de phase:
La porte de phase intervient à la fin d’une phase. Les performances et l’avancement du projet sont
comparés aux documents business et de projet, notamment :
 Le business case du projet ;
 La charte du projet ;
 Le plan de management du projet ;
 Le plan de gestion des bénéfices .
Suite à cette comparaison, une décision (par exemple, acceptation ou rejet) est prise pour :
 Passer à la phase suivante ;
 Passer à la phase suivante avec un changement ;
 Terminer le projet ;
 Rester dans la phase ;
 Reprendre la phase ou ses éléments.
Processus de management de projet:
Le cycle de vie du projet est géré en réalisant une série d’activités de management de projet appelées
processus de management de projet. Chaque processus de management de projet produit une ou plusieurs
données de sortie à partir d’une ou plusieurs données d’entrée à l’aide des outils et techniques appropriés du
management de projet. Les données de sortie peuvent être des livrables ou des réalisations. Ces dernières
sont le résultat final d’un processus. Les processus de management de projet s’appliquent universellement
quelle que soit l’industrie.

Ils sont logiquement liés par les données de sortie qu’ils produisent. Les processus peuvent contenir, tout au
long du projet, des activités qui se chevauchent. Les données de sortie d’un processus sont en général :
 Des données d’entrée d’un autre processus ;
 Des livrables du projet ou d’une phase de projet.

Groupe de processus de management de projet: Un groupe de processus de management de projet
est un regroupement logique des processus de management de projet visant à atteindre des objectifs
spécifiques du projet. Les groupes de processus sont indépendants des phases du projet. Les processus de
management de projet sont répartis dans les cinq groupes suivants.
 Groupe de processus d’initialisation.Ces processus permettent de définir un nouveau projet, ou une

nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette
nouvelle phase.
 Groupe de processus de planification. Ces processus permettent de définir le périmètre du projet, d’affiner
les objectifs et de décider des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été
entrepris.
 Groupe de processus d’exécution. Ces processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan de
management du projet afin de satisfaire aux exigences du projet.
Groupe de processus de management de projet (suite) :
 Groupe de processus de maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de passer en revue et de réguler
l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des changements du plan
s’avèreraient nécessaires, et d’entreprendre les changements correspondants.
 Groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de réaliser ou de clore formellement un projet,
une phase ou un contrat.
Le présent guide utilise des diagrammes de flux des processus. Les processus de management de projet
sont liés par des données d’entrée et de sortie spécifiques ; c’est-à-dire que le résultat ou l’aboutissement
d’un processus peut devenir une donnée d’entrée d’un autre processus, sans que ce processus soit
nécessairement dans le même groupe de processus.
NB: Il convient de distinguer les groupes de processus des

phases de projet
Domaines de connaissance :
Les domaines de connaissance en management de projet sont des secteurs ou des domaines de
spécialisation communément utilisés en management de projet. Un domaine de connaissance est un
ensemble de processus associés à un thème particulier du management de projet.
Ces 10 domaines de connaissance sont utilisés pour la majorité des projets, la plupart du temps. Les besoins
d’un projet spécifique peuvent nécessiter des domaines de connaissance supplémentaires.
Les 10 domaines de connaissance sont les suivants

Domaines de connaissance (Suite..) :
Les 10 domaines de connaissance sont les suivants:
 Gestion de l’intégration du projet. La gestion de l’intégration du projet inclut les processus et les activités
qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de
management de projet au sein des groupes de processus de management du projet.
 Gestion du périmètre du projet. La gestion du périmètre du projet comprend les processus permettant
d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener à
bien le projet.
 Gestion de l’échéancier du projet. La gestion de l’échéancier du projet inclut les processus permettant
de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu.
 Gestion des coûts du projet. La gestion des coûts du projet inclut les processus relatifs à la planification
des coûts, à l’estimation, à l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, à la gestion et
à la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé.
 Gestion de la qualité du projet. La gestion de la qualité du projet inclut les processus de prise en compte
de la politique qualité de l’organisation en ce qui concerne la planification, la gestion et la maîtrise des
exigences de qualité du produit et du projet afin de satisfaire aux attentes des parties prenantes.
 Gestion des ressources du projet. La gestion des ressources du projet inclut les processus qui
consistent à identifier, obtenir et gérer les ressources requises pour garantir l’achèvement du projet.
 Gestion des communications du projet. La gestion des communications du projet inclut les processus
requis pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la création, la
distribution, la conservation, la recherche, la gestion, la maîtrise et l’archivage final des informations du
projet.
 Gestion des risques du projet. La gestion des risques du projet inclut les processus de planification de la
gestion des risques, d’identification, d’analyse, de planification des réponses, ainsi que d’exécution des
réponses aux risques et de maîtrise des risques dans le cadre d’un projet.
 Gestion des approvisionnements du projet. La gestion des approvisionnements du projet inclut les
processus d’achat ou d’acquisition des produits, des services ou des résultats nécessaires et externes à
l’équipe projet,
 Gestion des parties prenantes du projet. La gestion des parties prenantes du projet inclut les processus
nécessaires pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter le projet
ou d’être affectés par celui-ci, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet,
mais aussi pour développer des stratégies de gestion appropriées afin de mobiliser efficacement les parties
prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et son exécution.
CONCRETISATION DU PROJET
Cahier des charges : c ’est l’expression écrite de ce que veut le chef de projet et, donc, de ce que
le fournisseur va devoir réaliser. C’est un document contractuel car il permettra ensuite de vérifier
que le produit fini est bien conforme à ce qui a été demandé au départ.
Produit fini : ce qui est livré aux clients en fin de projet. Il doit correspondre à ce qui est écrit dans
le cahier des charges. Le produit fini est en quelques sortes le résultat du projet et on doit
comprendre de quoi il s’agit dans le titre de votre mission de projet.
Livrable : produits ou services ou documents intermédiaires, sans lequel le projet ne peut pas
avancer. On doit les réaliser tout au long du projet, ils sont nécessaires pour obtenir le produit fini.
Le cahier des charges est un exemple de livrable.
Exemple : YAMAHA vous demande de créer un nouveau modèle de moto :
 Quel est le produit fini?
 Quels sont les livrables (produits intermédiaires)?

Réponse : YAMAHA vous demande de créer un nouveau modèle de moto :
Quel est le produit fini? Prototype de la moto Quels sont les livrables (produits intermédiaires)?
 Etude de marché des besoins des clients
 Note de d’opportunité
 Etudes préliminaires
 Cahier des charges
 Modélisation en 3D (= créer la nouvelle forme)
 Chaque composant (=partie) de la moto = guidon, phares, selle, clés, moteur……)
 Plan de stratégie marketing
 Test techniques, Normes de sécurités

Le paradoxe de la gestion de projet

 En début de projet : Marge de manœuvre plus importante
 En fin de projet, on sait ce qu’il aurait fallu faire, mais trop tard…
Milieu Processus Incertitude Cash-flow Activités Difficulté
Inconnu, historique forte négatif Créer les Gérer un “saut

Innovant, Décisions variables Il faut investir futures dans l’inconnu”
PROJETS organisation irréversibles exogènes, avant d’avoir un activités complexe
temporaire degrés de retour qui assurent
liberté l’avenir de
l’entreprise
Répétitif, récurrent faible positif Maintient les Intervenir
organisation Décisions Variables Le activités rapidement en
OPERATIO stable réversibles endogènes, fonctionnement existantes cas de
NS actions dégage un qui font vivre blocage
encadrées bénéfice l’entreprise
Cycle de vie de projet (Concepts et définitions) :
Ils définissent le cycle de projet par le séquencement des activités nécessaires pour mener le projet
à son terme.
Ils définissent aussi la modularité et la visibilité de l’évolution par le client.
Plusieurs types de cycles peuvent cohabiter dans un projet.
Le cycle linéaire « waterfall » ou en « V » (prédictif)
Le cycle de vie itératif
Le cycle incrémental (adaptatif)

L’approche « Agile » (adaptatif)
Le cycle Hybride
Le cycle linéaire ou « water fall » (prédictif) : Les étapes s’enchainent
Dans un cycle de vie prédictif, le périmètre, la durée et les coûts du projet sont déterminés au
cours des premières phases du cycle de vie.
Les changements apportés au périmètre du projet doivent être rigoureusement gérés. Les cycles
de vie prédictifs peuvent aussi être appelés cycles de vie type WATERFALL.
Concept,
expression d’un
problème
Analyse des
besoins
Conception
Points d’attention:
 Effet tunnel
Réalisation
 Non adapté aux fluctuations des besoins
Recette
Le cycle de vie prédictif en V

Les cycles de vie ADAPTATIFS:
Le cycle de vie Itératif : Dans le cas d’un cycle de vie itératif, le périmètre du projet est
généralement déterminé au début de son cycle de vie. Les estimations des délais et des coûts sont
changées régulièrement à mesure que l’équipe projet comprend mieux le produit. Les itérations
développent le produit à travers une série de cycles répétitifs, tandis que les incréments ajoutent
progressivement des fonctionnalités au produit..
Le cycle de vie Incrémentiel : Dans le cas d’un cycle de vie incrémentiel, les livrables
proviennent d’une série d’itérations qui ajoutent progressivement des fonctionnalités dans une
période de temps prédéterminée. Les livrables incluent les fonctionnalités nécessaires et
suffisantes pour être considérés comme exhaustifs uniquement après l’itération finale.
Les cycles de vie Adaptatifs : Les cycles de vie adaptatifs sont agiles, itératifs ou incrémentiels.
Le périmètre détaillé est défini et approuvé avant le début d’une itération. Les cycles de vie
adaptatifs sont aussi appelés cycles de vie basés sur le changement ou sur les méthodes agiles.
Le cycle de vie Hybride : Un cycle de vie hybride est une combinaison des cycles de vie prédictif
et adaptatif. Les éléments du projet bien connus ou dotés d’exigences établies suivent un cycle de
développement prédictif, tandis que les éléments qui continuent d’évoluer suivent un cycle de
développement adaptatif.
Il appartient à l’équipe de management de projet de déterminer le meilleur cycle de vie pour
chaque projet. Le cycle de vie du projet doit être suffisamment flexible pour traiter les divers
facteurs du projet
PROJET & MANAGEMENT DE PROJET AU SENS PMI®
GESTION DES RESSOURCES DANS UN PROJET 86
Introduction :
Comme vous pouvez vous y attendre, la gestion des ressources inclut les responsabilités des chefs de
projet pour la planification, l'acquisition et la gestion de l'équipe de projet :
 «Ressources» fait référence à plus que de simples ressources humaines; il comprend également les
matériaux, l'équipement, les fournitures et tout ce qui est nécessaire pour mener à bien le projet.
 La création d'un système de reconnaissance et de récompense est une fonction importante de gestion
des ressources, et de tels systèmes sont une partie obligatoire de la gestion de projet.
 Le chef de projet est responsable de l'amélioration des compétences des membres de l'équipe afin qu'ils
soient en mesure d'effectuer le travail sur le projet le plus efficacement possible.
 Les activités de gestion des ressources du chef de projet sont formelles et nécessitent une documentation.
 Il devrait y avoir des rôles et des responsabilités clairs sur le projet.
 Sur les grands projets, le chef de projet peut demander à certains membres de l'équipe d'aider aux
activités de gestion de projet. Ces personnes sont appelées l'équipe de gestion de projet. Ainsi, l'équipe de
projet se compose du chef de projet, de l'équipe de gestion de projet et des autres membres de l'équipe
qui feront le travail du projet.
 Le chef de projet planifie formellement à l'avance les activités de consolidation d'équipe; ces activités
font partie intégrante de la gestion de projet.
 Les équipes géographiquement et culturellement diverses nécessitent une attention et une planification
supplémentaires de la part du chef de projet.
Gestion des ressources dans un projet 88
Responsabilités du Chef de projet en matière de ressources:
Certaines de ces responsabilités assignées au chef de projet relèvent de l'ÉTHIQUE, telles que la responsabilité
professionnelle et sociale, tandis que d'autres sont d'ordre ADMINISTRATIF. La meilleure façon d'aborder les
responsabilités administratives est de penser à votre équipe comme s'il s'agissait d'employés qui relèvent
directement de vous.
Parmi ces responsabilités ont peut citer ce qui suit:
 Confirmer la disponibilité des ressources affectées.
 Assurez-vous que tous les rôles et responsabilités du projet sont clairement attribués
 Créer des descriptions de travail de projet pour les membres de l'équipe et les autres parties prenantes.
 Créez un plan formel - le plan de gestion des ressources - couvrant des sujets tels que la manière dont l'équipe
sera impliquée dans le projet et les rôles qu'elle assumera.
Responsabilités du Chef de projet en matière de ressources (Suite…) :
 Créez un répertoire d'équipe de projet.
 Envoyer des lettres de recommandation aux membres de l'équipe et à leurs gestionnaires pour reconnaître la
performance exceptionnelle du travail du projet.
 Créer des systèmes de reconnaissance et de récompense.
 Planifier et gérer les défis de communication spécifiques aux équipes virtuelles.
 Adapter le plan de gestion des ressources en fonction des besoins du projet
 Rechercher en permanence des moyens pour améliorer et optimiser l'utilisation des ressources.
 Évaluer et sélectionner les méthodes appropriées de gestion des ressources physiques.

Processus PMI relatifs au gestion des ressources
Planifier la Gestion des Ressources :
Ce plan englobe la gestion des ressources humaines ainsi matériels. Pour les deux types de ressources, le plan
doit répondre aux questions suivantes:
 Quelles sont les types de ressources nécessaires?
 Quelle quantité de chaque type pour l’achèvement du travail au sein de ce projet?
 Quand et pendant combien de temps chaque ressource sera-t-elle nécessaire?
 Comment les ressources seront-elles acquises?
 Ces ressources matériels sont-elles disponibles en interne ou le service procurement devra-t-il être impliqué?
 Quel sera le coût de ces ressources?
 Y a-t-il un temps limité pendant lequel les ressources seront disponibles pour le projet?
 Comment les ressources seront-elles gérées tout au long du projet?
Planifier la Gestion des Ressources :
Lean: Le terme «lean» vient du concept de Toyota Production System (LEAN MANUFACTURING) , une
pratique vieille de plus de 100 ans. Le principe du lean est d'éliminer les déchets d'un processus. Lean suit le
principe de « production juste-à-temps ». Agile est un dérivé de cette approche, qui a évolué pour englober
l'utilisation efficace des ressources humaines et physiques. L'objectif de la gestion allégée est d'éliminer le
gaspillage de temps, d'efforts et de ressources.
les différents types et dérivés de la gestion de projet LEAN :
 La roue de Deming (PDCA Planifier, Développer, Contrôler et Ajuster)
 LEAN Six Sigma
 KANBAN basé sur un flux efficace de communication avec le client (To do, Doing et Done)
Processus « Planifier la Gestion des Ressources »
1- Importantes données d’entrée du processus :

1.1 Charte de projet : La charte de projet documente les exigences de haut niveau du projet. Elle
stipule les ressources pré-affectées, ainsi que les contraintes budgétaires qui doivent être prises en
compte lors de la planification de la gestion des ressources.
1.2 Plan de gestion de projet: Les composants existants du plan de gestion de projet vont vous aider
à planifier la gestion des ressources humaines. Avant de pouvoir définir les rôles, les responsabilités,
la structure de rapport, etc
1.3 Documents de projet : Les documents qui peuvent être utilisés dans la planification de la gestion
des ressources comprennent:
 la documentation des exigences,
 le calendrier du projet et les registres des risques et des parties prenantes. Ces documents
fournissent des informations clés, telles que le calendrier des ressources nécessaires, le type de
ressources et le nombre de ressources nécessaires pour faire le travail.
1.4 Facteurs environnementaux d'entreprise: avant de développer un plan de gestion des ressources,
vous devez comprendre quels sont les facteurs environnementaux à prendre en considération. Pour ce processus,
on doit prendre en compte les facteurs les suivants:
• Quelles organisations seront impliquées dans le projet?
• Y a-t-il une entité qui s’oppose au projet?
• Les membres de l'équipe affectés et potentiels sont-ils colocalisés ou basés dans différents bureaux
• Quelle est la disponibilité de l'aide contractuelle?
• Quelle est la disponibilité de la formation pour les membres de l'équipe de projet?
Pour la plupart des chefs de projet expérimentés, c'est du bon sens. Ils envisagent déjà de telles choses dans
leurs projets, même s'ils ne les ont pas appelés facteurs environnementaux d'entreprise.
1.5 Actifs organisationnels: lors du développement du plan de gestion des ressources, on fait appel aux
actifs organisationnels tels qu'un modèle de plan de gestion des ressources qui décrit les responsabilités standard
sur les projets et les politiques et procédures existantes pour la gestion des ressources. Ces actifs, ainsi que les
informations historiques, telles que les leçons tirées de projets similaires, peuvent contribuer à accroître l'efficacité
du processus de gestion des ressources du plan, ainsi que l'efficacité du plan qui en résulte.
2. Outils et techniques :
Afin d’avoir un plan complet et efficace, des outils et techniques de management de projet peuvent être
un bon support tels que:
2.1 Diagramme ou Matrice RACI: (Réalisé (Responsable), Assume (Accountable), Consulté
(Consulted), Informé (Inform) ) Ce graphique est un type de matrice d'attribution de capacité de
réponse qui définit les attributions de rôle plus clairement. Notez que plusieurs ressources peuvent être
responsables, informées ou consultées, mais qu'une seule personne est tenue responsable.
2.2 Structure de répartition organisationnelle RBS: (Ressources Breakdown Structure) Une
structure de répartition organisationnelle peut être utilisée pour attribuer des responsabilités de projet
aux divisions ou départements de l'organisation, telles que le marketing, le développement de produits
ou l'informatique. Dans une organisation matricielle, le chef de projet devra s'interfacer avec les
responsables de chaque département impliqué dans le projet pour coordonner la disponibilité et
l'ordonnancement des ressources humaines et physiques qui seront utilisées sur le projet.
2. Outils et techniques (Suite..) :

2.3 Structure de répartition du travail WBS : le WBS est un excellent outil pour s'assurer que
chaque lot de travaux a un «propriétaire» - un membre de l'équipe chargé de terminer ce travail.
2.4 Descriptions de poste: Les descriptions de poste sont généralement documentées sous forme de
texte plutôt que de graphiques. Si vous ne les avez pas utilisés dans vos projets, imaginez une
description de poste typique, mais créée uniquement pour le travail de projet.
2.5 Documentation des ressources physiques : Le chef de projet doit planifier à l'avance l'utilisation
des ressources physiques. Cet aspect de la planification est aussi important que la planification de la
gestion des ressources humaines! Le chef de projet doit documenter les besoins en ressources
physiques, ce qui peut impliquer l'adaptation d'outils et de techniques souvent utilisés à d'autres fins.
Par exemple, puisque le WBS montre les livrables du projet décomposés en lots de travaux, il pourrait
être utilisé pour planifier les besoins en ressources pour chacun de ces lots de travaux. Le WBS
pourrait également être utilisé comme référence pour garantir que toutes les ressources physiques
nécessaires pour chaque lot de travaux ont été assurées.
2. Outils et techniques (Suite..) :
2.6 Théorie organisationnelle: La théorie organisationnelle étudie les organisations pour identifier
comment elles résolvent les problèmes et comment elles maximisent l'efficacité et la productivité et
répondent aux attentes des parties prenantes. Une telle analyse aide l'organisation à développer des
politiques et des procédures de gestion des ressources efficaces telles que JIT, Lean, Kaizen ou Six
Sigma. Ces politiques influencent la façon dont les projets vont gérer les ressources physiques.
3. Données de sortie du processus :
Plan de gestion des ressources: Les grands projets nécessitent un plan indiquant quand et comment
les ressources seront ajoutées, gérées et libérées du projet. C'est ce que propose le plan de gestion
des ressources. Les éléments du plan de gestion des ressources sont les suivants:
Ressources humaines :
- Identification des besoins en ressources humaines (qui, quand, combien, quelles compétences..etc)
- Rôles et responsabilités (décrits précédemment)
- Organigrammes du projet (décrits plus haut dans ce chapitre)
2. 3. Données de sortie du processus (Suite..) :
Ressources physiques ou matérielles :
- Identification des besoins en ressources physiques (quoi, quand, combien, quel type…etc)
- Processus d'acquisition de ressources physiques (internes ou achats)
- Gestion de l'inventaire
- Libération des ressources
Charte d'équipe: Ce document est un accord de travail élaboré par les membres de l'équipe de
projet. Il décrit l'approche que l'équipe adoptera en matière de communication, de prise de décision et
de résolution des conflits, ainsi que les règles de base pour les réunions d'équipe. La charte d'équipe
est un document de projet et peut être référencée à tout moment au cours du projet. L'établissement
de règles de base peut aider à éliminer les conflits ou les problèmes avec l'équipe pendant le projet,
car tout le monde sait ce que l'on attend d'eux. Et si les membres de l'équipe ont leur mot à dire sur la
création des règles de base, ils sont plus susceptibles de les suivre. Les règles de base peuvent être
particulièrement importantes lorsque l'équipe est gérée virtuellement.
Processus Estimer les ressources : Estimer les ressources des activités est le processus qui
consiste à évaluer les besoins en ressources d’une équipe mais aussi le type et les quantités de
matériel, d’équipement et des fournitures nécessaires à la réalisation des travaux du projet. L’intérêt
principal de ce processus réside dans le fait qu’il identifie le type, la quantité et les caractéristiques
des ressources requises pour exécuter le projet. Ce processus est exécuté périodiquement pendant
toute la durée du projet.
Outils et techniques :
Les outils techniques utilisés pour ce processus sont les suivants :
 Estimation ascendante
 Estimation analogique
 Estimation paramétrique
Les outils et techniques (Suite…) :

 Analyse des alternatives
 Histogramme
À la fin de ce processus, l'équipe aura déterminé les besoins en ressources pour les activités du
projet, la quantité et la disponibilité des ressources humaines et physiques. Vous vous souvenez peut-
être que le RBS a également été présenté comme un outil de planification des ressources utilisé pour
décomposer le travail en fonction du type de ressource requis. Au fur et à mesure que la planification
se poursuit et que plus de détails sont recueillis, le RBS est élargi et augmenté dans Estimer les
ressources d'activité. Le RBS dans ce processus est itératif.
Processus « Obtenir les ressources » : est le processus qui consiste à recruter les membres de
l’équipe ainsi qu’à obtenir les infrastructures, les équipements, le matériel, les fournitures et toutes les
autres ressources nécessaires à la réalisation des travaux du projet. L’intérêt principal de ce processus
réside dans le fait qu’il présente et oriente la sélection des ressources et les affecte aux différentes
activités. Ce processus est exécuté périodiquement pendant toute la durée du projet.
Durant ce processus ont peut faire appel à :
 Négociation
 Affectation préalable
 Équipes virtuelles
Processus « Obtenir les ressources » (Suite…) :

 Analyse décisionnelle multicritères: ensemble de critères pour aider à choisir les membres
potentiels de l'équipe ou les ressources physiques.
Un problème potentiel à prendre en compte lorsque vous traitez avec les membres de l'équipe est ce
qu'on appelle «l'effet de halo»
Processus « Développer l’équipe »

Développer l’équipe est le processus qui consiste à améliorer les compétences des membres de
l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du
projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il se traduit par un meilleur travail
d’équipe, une mise en valeur des compétences interpersonnelles, des employés motivés, une
réduction du taux de rotation du personnel et une amélioration globale des performances du projet.
Ce processus est exécuté tout au long du projet.
Les gens réussissent mieux lorsqu'ils ont leur mot à dire, plutôt que de simplement se faire dire
quoi faire.
Outils et techniques :
Compétences interpersonnelles et d'équipe:
l'un des meilleurs moyens de coopérer est de donner des récompenses. Comment récompenser les
gens si nous ne comprenons pas ce qui les motive?
Voici des explications de quatre théories de la motivation:
Les différentes théories en matière de gestion des ressources
La théorie de McGregor sur X et Y:
McGregor croyait que tous les travailleurs
appartenaient à l’un des deux groupes
suivants: X et Y
Théorie X: Les gestionnaires qui adoptent cette théorie pensent que les gens doivent être surveillés
à chaque minute. Ils croient que les employés sont incapables, évitent toute responsabilité et évitent
le travail autant que possible.
Théorie Y: Les gestionnaires qui acceptent cette théorie pensent que les gens sont prêts à travailler
sans supervision et veulent réussir. Ils croient que les employés peuvent diriger leurs propres efforts.
C'est un PMI-ism que c'est bien ainsi que les membres de l'équipe se comportent
Hiérarchie des besoins de Maslow: Le message de Maslow est que les gens ne sont pas les plus
motivés à travailler par la sécurité ou l’argent. La plus grande motivation pour la plupart des gens est
de contribuer et mettre en œuvre leurs compétences. Maslow a appelé cette motivation par
«accomplissement de soi». Il a créé une hiérarchie des besoins pour expliquer comment les gens
sont motivés et a déclaré qu'une personne ne peut pas monter au niveau suivant tant que les
niveaux inférieurs ne sont pas remplis. Voir la figure suivante
La théorie des besoins de McClelland: (ou théorie des besoins acquis) Cette théorie affirme que
les gens sont motivés par l’un des trois besoins. Une personne appartenant à une catégorie de
besoins serait gérée différemment d'une personne appartenant à une autre catégorie.
 Réalisation : Ces personnes devraient recevoir des projets stimulants mais atteignables.
Elles aiment la reconnaissance.
 Affiliation : ces personnes travaillent mieux lorsqu'elles coopèrent avec les autres.
Ils recherchent l'approbation plutôt que la reconnaissance.
 Pouvoir : Les personnes dont le besoin de pouvoir est orienté socialement, plutôt que
personnellement, sont des leaders efficaces et devraient être autorisés à gérer les autres.
Ces personnes aiment organiser et influencer les autres.
Théorie de la motivation à deux facteurs d’Herzberg: La théorie d’Herzberg traite des facteurs
d’hygiène et des agents de motivation.
Facteurs d'hygiène: de mauvais facteurs d'hygiène peuvent détruire la motivation, mais les
améliorer, dans la plupart des cas, n'améliorera pas la motivation. Les facteurs d'hygiène ne
suffisent pas à motiver les gens.
Voici des exemples de facteurs d'hygiène: Les conditions de travail, un salaire, relations au travail,
sécurité, statut.
Facteurs de motivation : Les gens sont motivés, stimulés et engagés par le travail lui-même, y
compris par des facteurs tels que les suivants: Responsabilité, réalisation de soi, croissance
professionnelle, reconnaissance.
Team Building : La consolidation d'équipe peut jouer un rôle majeur dans le développement de
l'équipe, en aidant à former l'équipe de projet en un groupe cohésif travaillant pour les meilleurs
intérêts du projet et en améliorant les performances du projet. Assurez-vous de connaître les points
clés suivants sur la consolidation d'équipe:
• C'est le travail du chef de projet de guider et améliorer les interactions des membres de l'équipe.
• Le chef de projet doit travailler pour améliorer la confiance et la cohésion dans son équipe.
• Le chef de projet doit intégrer les activités de consolidation d'équipe aux activités du projet.
• La consolidation d'équipe nécessite un effort concerté et une attention soutenue tout au long de la
vie du projet.
• La création de WBS ou l’identification des risques sont des activités de consolidation d'équipe.
Le modèle d'échelle Tuckman : identifie formellement les étapes suivantes de la formation et du

développement de l'équipe:
 Formation : les gens sont réunis en équipe.
 Turbulence : Il y a des désaccords lorsque les gens apprennent à travailler ensemble.
 Normalisation : les membres de l'équipe commencent à établir de bonnes relations de travail et
apprennent à se faire confiance au chef de projet et les uns aux autres
 Performance : L'équipe devient efficace et travaille efficacement ensemble. C'est le moment où le
chef de projet peut accorder le plus d'attention au développement des membres individuels de
l'équipe.
 Dissolution : Le projet prend fin et l'équipe est dissoute
Évaluations individuelles et d'équipe : Plus vous en savez sur chaque personne de l'équipe de
projet, plus il est facile de bâtir la confiance, d'améliorer la communication de l'équipe et d'encourager
la coopération entre les membres de l'équipe.L'évaluation formelle et informelle des membres de
l'équipe par le chef de projet doit se poursuivre tout au long du projet.
Évaluations de l'équipe : Ces évaluations visent à évaluer et à améliorer l'efficacité de l'équipe dans
son ensemble. Ils peuvent inclure une analyse de l’amélioration des compétences des membres de
l’équipe au cours du projet; interagit et gère les conflits; et comment ils progressent à travers les
étapes de développement de l'équipe. Les évaluations aident également à identifier le soutien ou
l'intervention nécessaire du chef de projet.
Reconnaissance et récompenses : dans le processus de développement de l'équipe, le chef de

projet évalue les performances et fournit une reconnaissance et des récompenses en réponse au
travail de l'équipe ou des membres individuels de l'équipe. Pour être efficaces, ces récompenses
doivent être déterminées en fonction de la compréhension du chef de projet de ce qui est précieux
pour le membre de l'équipe. En plus de reconnaître les réalisations passées, les récompenses
incitent à la réalisation et aux efforts continus.
Processus « GÉRER L’ÉQUIPE »

Gérer l’équipe est le processus qui consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à
fournir des remarques, à résoudre des points à traiter et à gérer des changements dans l’équipe pour
optimiser la performance du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet d’influencer le
comportement de l’équipe, de gérer les conflits et de résoudre les points à traiter. Ce processus est
exécuté tout au long du projet.
Certains styles de chefs de projet:
 Directif: le chef de projet utilise son expertise pour guider les membres de l'équipe dans ce qu'ils
doivent faire.
 Facilitateur: le chef de projet permet la communication et aide à supprimer les obstacles.
 Coach: Le chef de projet conseille et formule des recommandations, aidant l'équipe et les autres
parties prenantes à atteindre leurs objectifs.
 Accompagnateur: Le chef de projet encourage et accompagne les membres de l'équipe et les
parties prenantes dans le traitement des situations qu'ils rencontrent.
 Influenceur: le chef de projet met l'accent sur le travail d'équipe, la consolidation d'équipe et la
prise de décision en équipe, et travaille avec son équipe pour influencer la mise en œuvre
collaborative et réussie du projet.
 Délégation: le chef de projet établit des objectifs et donne ensuite à l'équipe de projet une autorité
suffisante pour terminer le travail.
 Consultative Cette approche ascendante utilise l'influence pour obtenir des résultats. Le chef de
projet tient compte des opinions des autres et agit en tant que chef de service pour l’équipe.
 Consensus Le chef de projet encourage la résolution de problèmes dans un groupe et prend des
décisions basées sur l'accord du groupe.
 Démocratique ou participatif Ce style consiste à encourager la participation de l'équipe au
processus de prise de décision. Les membres de l'équipe «s'approprient» les décisions prises par
le groupe, ce qui améliore le travail d'équipe et la coopération.
 Bureaucratique Ce style se concentre sur le suivi exact des procédures. Le style bureaucratique
peut être approprié pour des travaux dans lesquels les détails sont essentiels ou lorsque des
règles de sécurité ou d'autres réglementations spécifiques doivent être strictement respectées..
 Analytique Ce style dépend des propres connaissances et capacités techniques des
gestionnaires.
 Charismatic : managers dynamisent et encouragent leurs équipes à réaliser des projets.Avec ce

style, la réussite du projet peut devenir dépendante de la présence du leader charismatique.
 Autocratique : Il s'agit d'une approche descendante. Le manager peut coacher ou déléguer, mais
chacun fait ce que le manager lui dit de faire.
 Consultatif-autocratique: dans ce style, le chef de projet sollicite la contribution des membres de
l'équipe, mais conserve le pouvoir de décision.
 Laissez-faire: Un gestionnaire de laissez-faire n'est pas directement impliqué dans le travail de
l'équipe, mais gère et consulte si nécessaire. Ce style peut convenir avec une équipe hautement
qualifiée
Gestion des conflits :
Changer la vision du conflit

 Collaboration (résolution de problèmes) Avec cette technique, les parties discutent ouvertement
des différences et essaient d'incorporer plusieurs points de vue pour arriver à un consensus. La
collaboration mène à une situation gagnant-gagnant.
 Compromettre (réconcilier) Cette technique consiste à trouver des solutions qui apportent un
certain degré de satisfaction aux deux parties. C'est une situation perdante, puisqu'aucune partie
ne reçoit tout. Saviez-vous que le compromis n'est pas le meilleur choix, mais plutôt la seconde
après la collaboration?
 Retrait (évitement) Avec cette technique, les parties reculent ou reportent une décision sur un
problème. Traiter les problèmes est un PMI-ism; par conséquent, le retrait n'est généralement pas
le meilleur choix, bien qu'il puisse y avoir des situations où cela est nécessaire.
 Lissage (accommodant) Cette technique consiste à faire des concessions et met l'accent sur
l'accord plutôt que sur les divergences d'opinion. Il n'aboutit pas à une résolution permanente ou
complète du conflit.
 Forcer (diriger) Cette technique consiste à pousser un point de vue au détriment d'un autre. C'est
une situation gagnant-perdant.
GESTION DES RESSOURCES \ EXERCICE SUR LA RÉSOLUTION DES CONFLITS
119
Conflit Technique de résolution
1 «Faites-le à ma façon!»
2 "Calme-toi et fais le travail!"
3 "Faisons un peu de ce que vous suggérez tous les deux."
4 «Miguel et Kathleen, vous voulez tous les deux que ce projet cause le
moins de distraction possible à vos services. Dans cet esprit, je suis sûr que
nous pouvons parvenir à un accord sur l’achat d’équipements et sur ce qui
convient le mieux au projet. »
5 «Nous avons suffisamment parlé de nouveaux ordinateurs. Je ne veux pas
avoir les ordinateurs, et c'est tout! »
6 "Voyons ce que tout le monde pense et essayons de parvenir à un
consensus."
7 «Miguel, que se passerait-il si nous avions de nouveaux ordinateurs pour
l'activité de conception du projet et que nous utilisions les ordinateurs
existants pour les fonctions de surveillance?
GESTION DES RESSOURCES \ EXERCICE SUR LA RÉSOLUTION DES CONFLITS
120
Conflit Technique de résolution
1 «Faites-le à ma façon!» Forcer
2 "Calme-toi et fais le travail!" Lissage
3 "Faisons un peu de ce que vous suggérez tous les deux." Compromis
4 « Omar et Amine, vous voulez tous les deux que ce projet cause le
moins de distraction possible à vos services. Dans cet esprit, je suis sûr que Lissage
nous pouvons parvenir à un accord sur l’achat d’équipements et sur ce qui
convient le mieux au projet. »
5 «Nous avons suffisamment parlé de nouveaux ordinateurs. Je ne veux pas Forcer
avoir les ordinateurs, et c'est tout! »
6 "Voyons ce que tout le monde pense et essayons de parvenir à un Collaboration
consensus."
7 «Rachid, que se passerait-il si nous avions de nouveaux ordinateurs pour
l'activité de conception du projet et que nous utilisions les ordinateurs Compromettre
existants pour les fonctions de surveillance?
 Processus « MAÎTRISER LES RESSOURCES »

Maîtriser les ressources est le processus qui consiste à s’assurer de la disponibilité des ressources
allouées au projet, conformément aux prévisions, à en suivre l’utilisation réelle par rapport aux
prévisions et à mettre en place des actions correctives, le cas échéant. L’intérêt principal de ce
processus réside dans le fait qu’il veille à ce que les ressources affectées soient mises à la
disposition du projet au bon moment et au bon endroit, et qu’elles soient libérées dès qu’elles ne sont
plus nécessaires. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
 Données sur le rendement du travail :

Cette documentation fournit une mesure des ressources utilisées, des dates auxquelles elles sont
arrivées et si elles ont fonctionné comme prévu. L'analyse des données de performance du travail, du
journal des points à traiter et d'autres entrées donne au chef de projet une idée de la façon dont
l'utilisation réelle des ressources se compare au plan. Les outils et techniques abordés dans les
sections suivantes sont utilisés pour évaluer les moyens de remédier aux écarts par rapport au plan.
 Revue de Performance :
Le chef de projet peut entreprendre un examen du rendement pour analyser l'utilisation et la
performance des ressources réelles et prévues. Les données de coût et de calendrier peuvent être
incluses dans cette analyse pour déterminer les causes possibles d'écart par rapport au plan de
gestion des ressources.
 Analyse des tendances
Le chef de projet peut comparer les mesures prises tout au long du projet pour évaluer l'utilisation
des ressources, puis utiliser ces informations pour extrapoler une utilisation future potentielle. Ce
processus compare les données pour déterminer si les performances s'améliorent ou se détériorent.
Gestion des Risques dans un projet 123
Introduction:
 Que ressentiriez-vous si vous pouviez dire: «Pas de problème; nous avons prévu cela, et nous
avons un plan en place pour le résoudre » Chaque fois qu'un problème survient?
 Dans quelle mesure seriez-vous satisfait de votre patron et sponsor?
 Combien de temps et d'argent économiseriez-vous qui auraient autrement été consacrés à
résoudre le problème?
 Combien de stress auriez-vous dans votre vie? La gestion des risques permet d'éviter de
nombreux problèmes sur les projets et contribue à rendre d'autres problèmes moins probables ou
moins impactant.
La gestion des risques du projet inclut les processus de planification de la gestion des risques,
d’identification, d’analyse, de planification des réponses, ainsi que d’exécution des réponses aux
risques et de maîtrise des risques dans le cadre d’un projet.
Les objectifs de la gestion des risques du projet visent à accroître la probabilité et/ou l’impact des
risques positifs mais aussi à réduire la probabilité et/ou l’impact des risques négatifs, afin d’optimiser
les chances de réussite du projet
GESTION DES RISQUES\ PRÉSENTATION DES PROCESSUS 124
Planifier la gestion des Planifier les réponses

risques aux risques
Effectuer l’analyse Exécuter les réponses

Identifier les risques quantitative des risques aux risques
Effectuer l’analyse
Maîtriser les risques
qualitative des risques
PROJET & MANAGEMENT DE PROJET AU SENS PMI® 125
GESTION DES RISQUES\PROCESSUS DE MANAGEMENT DU RISQUE SELON L'ISO 31000 : 2009
Définitions importantes :
 Risque / Risk. Événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif ou
négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.
 Risque global du projet / Overall Project Risk. Effet de l’incertitude sur l’ensemble du projet,
provenant de toutes les sources possibles, comme les risques individuels, qui représente
l’exposition des parties prenantes aux implications des variations, positives ou négatives, des
résultats du projet.
 Appétence au risque / Risk Appetite. Degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne
est disposée à accepter dans l’anticipation d’un avantage.
 Seuil de risque / Risk Threshold. Niveau d’exposition aux risques au-delà duquel les risques
sont maîtrisés et en dessous duquel ils peuvent être acceptés.
 Menaces et opportunités : Un événement à risque est un événement identifié à l'avance qui peut
ou non se produire. Si cela se produit, cela peut avoir des impacts positifs ou négatifs sur le projet.
Les chefs de projet se concentrent souvent uniquement sur les menaces - ce qui peut mal tourner
et avoir un impact négatif sur le projet. N'oubliez pas qu'il peut aussi y avoir des impacts positifs -
de bons risques, appelés opportunités! Les opportunités peuvent inclure des éléments tels que:
 Si nous proposons un cours de formation pour améliorer l'efficacité, le lot de travaux numéro 3.4
pourrait être achevé deux jours plus rapidement que prévu.
 Si nous pouvons obtenir une ressource avec plus d'expérience et un niveau de productivité plus
élevé en mai, le travail sur l'activité du chemin critique pourrait être effectué 10% plus rapidement.
Jusqu'à 90% des menaces identifiées et étudiées dans le processus de gestion des risques peuvent
être éliminées en modifiant la façon dont le travail du projet est planifié et exécuté. Des stratégies
telles que l'utilisation d'un cycle de vie adaptatif, l'externalisation de tout ou partie du travail ou la
sélection de personnes plus qualifiées au sein de l'organisation pour effectuer le travail peuvent
réduire les risques sur un projet.
Processus PMI de la gestion des risques
1. Planifier la gestion des risques : Planifier la gestion des risques est le processus qui consiste à
définir comment conduire les activités de gestion des risques d’un projet. L’intérêt principal de ce
processus est qu’il garantit que le niveau, le type et la visibilité de la gestion des risques sont
correctement adaptés à la fois aux risques et à l’importance du projet pour l’organisation et les autres
parties prenantes. Ce processus est exécuté une fois ou à des moments prédéfinis.
Actions :
 Comment allez-vous gérer les risques sur le projet?
 Quelles politiques ou procédures de gestion des risques existent et est-il nécessaire d’acquérir
des nouvelles?
 Quand les processus et procédures de gestion des risques seront-ils mis en œuvre?
 Comment les risques seront-ils identifiés et quels outils seront utilisés?
 Quels sont les rôles et responsabilités des parties prenantes en matière de gestion des risques?
 Comment allez-vous budgétiser la gestion des risques?
 Quels sont les seuils de risque?
Outputs : Plan de gestion des risques
Stratégie de Méthodologie
risque Rôles et
Suivi responsabilit
és
Formats des Financement

Composition du plan de
rapports
gestion des Risque
Matrice de Calendrier
probabilité et
d'impact
Catégories de
Définition de la risques
probabilité et de
Appétence au
l'impact
risque des PP
2. Identifier les risques : Identifier les risques est le processus qui inclut l’identification des risques
individuels et des sources du risque global du projet ainsi qu’à en documenter les caractéristiques.
L’intérêt principal de ce processus réside dans la documentation des risques individuels existants
dans le cadre du projet et des sources du risque global du projet. Il réunit des informations qui
permettent à l’équipe projet de répondre de manière appropriée aux risques identifiés. Ce processus
est exécuté tout au long du projet.
Actions :
 Identifier tous les risques sur le projet.
 Utilisez des outils tels que le brainstorming, l'analyse des causes fondamentales, analyse des
documents, liste de contrôle, entretiens, analyse SWOT, analyse des hypothèses et des
contraintes, et liste rapide.
 Impliquer les parties prenantes dans le processus de gestion des risques.
Outputs :
 Mises à jour de la liste des risques, de la liste des réponses aux risques potentiels
 Rapport sur les risques avec des informations récapitulatives sur les détails des risques et les
sources du risque global du projet
GESTION DES
RISQUES
RISQUES
Positif= Opportunité Négatif= Menace

3. Analyse qualitative des risques: Effectuer l’analyse qualitative des risques est le processus qui
consiste à hiérarchiser les risques individuels du projet afin de les analyser ou de les exploiter
ultérieurement en évaluant leur probabilité d’occurrence et leur impact ainsi que d’autres
caractéristiques. L’intérêt principal de ce processus est qu’il concentre les efforts sur les risques à
priorité élevée. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
Actions :
 Déterminer qualitativement les événements à risque qui justifient une réponse.
 Évaluer la qualité des données des risques.
 Effectuer une évaluation de l'urgence des risques.
 Déterminer subjectivement la probabilité et l'impact de tous les risques.
 Déterminez si vous allez effectuer une analyse quantitative des risques ou procéder directement à
la planification de la réponse aux risques.
 Trouver des moyens de représenter les données analysées à partir d'une analyse qualitative des
risques.
 Documenter la liste de surveillance (risques non critiques).
 Déterminez le classement général des risques pour le projet.
Outputs :
Mises à jour du registre des risques, notamment:
 Classement des risques du projet par rapport aux autres projets
 Liste des risques hiérarchisé
 Risques par catégorie
 Risques nécessitant une analyse et une réponse supplémentaires
 Liste de surveillance
 Données sur l'analyse de probabilité et d'impact
 Données sur l'urgence du risque
 Mises à jour de l'analyse des hypothèses et des contraintes dans le journal des hypothèses
4. Analyse quantitative des risques: Effectuer l’analyse quantitative des risques est le processus
qui consiste à analyser de façon mesurable l’effet combiné des risques individuels identifiés du projet
et des autres sources d’incertitudes sur l’ensemble des objectifs globaux du projet. L’intérêt principal
de ce processus est qu’il quantifie l’exposition au risque global du projet. Il peut aussi fournir des
informations quantitatives sur les risques supplémentaires afin de contribuer à la planification de la
réponse aux risques. Ce processus n’est pas requis pour chaque projet.
Actions :
 Évaluer numériquement les principaux risques.
 Déterminer quantitativement quels risques justifient une réponse.
 Déterminer les réserves initiales.
 Créez des objectifs de temps et de coût réalistes.
 Déterminer la probabilité d'atteindre les objectifs du projet.
Outputs :
Mises à jour des documents de projet, y compris les mises à jour suivantes du rapport sur les
risques:
 Évaluation de l'exposition globale au risque du projet
 Probabilité d'atteindre les objectifs
 Interprétation des résultats d'analyses quantitatives, telles que les principales sources de risque
global du projet
 Liste hiérarchisée des risques individuels du projet
 Tendances des résultats d'analyse quantitative des risques
 Réponses aux risques recommandées
 Réserves initiales
Mises à jour du registre des risques
5. Planifier les réponses aux risques: est le processus qui consiste à développer des options,
sélectionner des stratégies et convenir d’actions visant à gérer l’exposition au risque global du projet
mais aussi à traiter chaque risque individuel du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il
identifie les moyens adéquats pour gérer le risque global du projet et les risques individuels du projet.
En outre, ce processus affecte les ressources et intègre les activités dans les documents du projet et
le plan de management du projet. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
Actions :
 Utilisez des stratégies de réponse aux risques pour réduire les menaces du projet et augmenter
les opportunités
 Créez des plans de secours et de repli.
 Déterminez les risques secondaires et résiduels.
 Calculer les réserves finales

 Déterminez les propriétaires des risques (si ce n'est déjà fait).

 Identifiez les déclencheurs de risque.
 Acceptez ou escalader les risques, le cas échéant.
Outputs :
• Demandes de changement
• Mises à jour du plan de gestion de projet et des documents de projet, notamment:
- Journal des hypothèses
- Prévisions de coûts
- Registre des leçons apprises
- Calendrier du projet
- Affectations des équipes projet
- Rapport de risque
Mises à jour du registre des risques et autre documents de projet, y compris:

 Risques résiduels et secondaires
 Plans d'urgence et de secours
 Propriétaires de risques
 Déclencheurs de risques
 Réserves finales
 Contrats
 Risques acceptés
6. Exécuter les réponses aux risques: est le processus qui consiste à mettre en œuvre les plans
de réponse aux risques. L’intérêt principal de ce processus est qu’il garantit que les plans de réponse
aux risques sont exécutés comme prévu afin de gérer l’exposition au risque global du projet, de
minimiser les menaces individuelles du projet et de renforcer les opportunités individuelles du projet.
Ce processus est exécuté tout au long du projet.
Actions :
 Mettre en œuvre des plans d'urgence et de secours (propriétaire des risques et ressources).
 Répondre aux questions et faciliter la clarification des détails du plan.
 Communiquer avec les parties prenantes conformément au plan.

Outputs :
 Les demandes de modification du plan de gestion de projet, y compris le calendrier et les coûts de
référence
 Mises à jour du registre des leçons apprises du projet, y compris l'efficacité des réponses aux
risques et des recommandations pour la gestion des risques futurs
 Mises à jour du journal des points à traiter concernant les zones de confusion ou de désaccord
 Mises à jour du rapport de risque concernant:
- Exposition globale au risque du projet après la mise en œuvre des réponses planifiées
- Modifications des réponses aux risques prévues
 Mises à jour du registre des risques, y compris des données sur la mise en œuvre de la réponse
aux risques.
Maitriser les risques : Maîtriser les risques est le processus qui consiste à suivre la mise en œuvre
des plans validés de réponse aux risques, à faire le suivi des risques identifiés, à identifier de
nouveaux risques, à les analyser et à évaluer l’efficacité du processus de gestion des risques tout au
long du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de fonder les décisions du projet
sur les informations actuelles concernant l’exposition au risque global du projet et les risques
individuels du projet. Ce processus est exécuté tout au long du projet.
Actions :
 Mettre à jour les plans.
 Communiquer l'état des risques.
 Clôturer les risques.
 Recommander des changements, y compris des actions correctives et préventives.
 Effectuer des audits et des examens des risques.
 Effectuer une analyse des réserves.
Outputs :
Informations sur le rendement du travail
 Mises à jour du registre des risques et d'autres documents de projet, notamment:
- Résultats des revues et audits des risques
- Nouveaux risques
- Risques fermés
- Détails des occurrences de risque
- Leçons apprises
 Solutions de contournement
 Demandes de changement, y compris les actions correctives et préventives recommandées
 Mises à jour du plan de gestion de projet et des actifs du processus organisationnel
 Mises à jour du rapport de risque
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ATTENTION

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MANAGEMENT DES

4 Gestion des ressources dans un projet

5 Gestion des risques dans un projet

Projet & Management de projet

Un projet est caractérisé par:

 Une durée déterminée

 L’organisation orientée projet

 Questions : Pourquoi lance-t-on des projets ?

Il est accompagné de contraintes Il est limité dans le temps avec un

Son initiative est originale et Sa mise en œuvre implique une

- Excellente base - Difficulté à recruter

- Nouvelles - Entrée de nouveaux

SATISFAIRE Le besoin du client suivant les capacités et contraintes.

ASSURER Une communication efficace avec les parties prenantes du projet

CAPITALISER L’expérience, les risques, les fonctionnements..

Maitre d’ouvrage « MOA »

Il valide le résultat du projet.

Il valide toute modification portant atteinte au Coût, à la Qualité, au Délai ou à la Performance.

Il est informé périodiquement

Il décrit les besoins et les exigences du projet

Il valide les livrables

Maitre d’oeuvre « MOE »

Coordonne les entreprises impliquées dans la réalisation et gèrent les interfaces.

Manage les activités liées à la réalisation ou réalise directement.

Propose des modifications pour validation.

Remonte les informations liées au Coût, à la Qualité, et aux Délais.

 Période de récupération ou Payback period

 Valeur Actuelle Nette (VAN) ou Net Present Value (NPV)

 Coût d’opportunité / Opportunity cost

Les projets d’investissements peuvent se valoriser par les méthodes suivantes :

 Valeur Actuelle Nette (VAN) ou Net Present Value (NPV)

 Coût d’opportunité / Opportunity cost

𝑩é𝒏é𝒇𝒊𝒄𝒆 𝒏𝒆𝒕 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍𝒊𝒔é

Le cash flow peut être négatif

1 $ aujourd’hui > 1 $ demain

5. Résultat avant impôts

Un cash flow peut être perçu à la fin de chaque année

Comment utiliser le cash-flow:

1. Les cash-flows peuvent apparaitre à n’importe quel moment.

2. Il faut considérer les cash-flows sur une année.

(valeur actuelle de l’argent ou valeur future de l’argent)

Les cash-flows actualisés :

Valeur future fin de la 10ème année : VF10

Cash Flow -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000

Cash Flow Projet -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000

Cash Flow -5.000 -3.500 -1.900 +100 +2.700 +5.700

Cash Flow Projet -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000

Cash Flow Projet -5.000 + 1.500 +1.600 +2.000 +2.600 +3.000

Taux d’actualisation 1 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402

Valeur Actuelle Nette (VAN):

Cash Flow Projet

Cash Flow Projet 1.000.000 + 100.000 + 100.000 + 100.000 + 100.000 1.200.000

 Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales ;

 Répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes ;

 Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes ;

 Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.

Répondre aux Répondre aux

3- Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus

4- Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques

1- Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou