Contrôle de Gestion Sociale

Bernard Martory
Contrôle de gestion sociale Bernard Martory
Salaires, masse salariale,

effectifs, compétences, performances
Contrôle de
gestion sociale
La mobilisation des hommes et des compétences connaît de profonds bouleversements
qui exigent de nouvelles formes de pilotage et de contrôle. Comment concevoir et mettre
Contrôle de gestion sociale

en œuvre celles-ci en développant les pratiques du contrôle de gestion sociale ?
Comment concilier les performances économiques et une gestion sociale adaptée aux
nouvelles générations de salariés ?
Cet ouvrage fournit une méthode, une démarche, des outils et des indicateurs issus du
terrain ou de travaux plus fondamentaux, associant les responsables des ressources
humaines et les services financiers ou de contrôle. Il propose des solutions applicables
à l’ensemble des nouvelles problématiques de gestion des hommes et de leurs perfor-
mances, depuis le pilotage des effectifs, des rémunérations et de la masse salariale, la
réalisation et le suivi des budgets de frais de personnel, jusqu’au développement des
résultats socio-économiques.
La nouvelle édition, parfaitement à jour, propose également un très grand nombre de cas
traduisant les bonnes pratiques des professionnels.
9e édition
Public
illustration de couverture : © Adobe Stock / BillionPhotos.com
Étudiants (universités et IAE, écoles de management)
Professionnels
du contrôle de gestion sociale, des ressources humaines, du contrôle de gestion
et de la finance
Auteurs
Normalien, agrégé de sciences de gestion, professeur émérite à l’université de Nice Sophia-Antipolis,
Bernard Martory est intervenant et formateur en contrôle de gestion sociale. Il est l’auteur de
nombreux ouvrages et articles.
ISBN : 978-2-311-40558-3
9 782311 405583
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9e
e¤dition
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ISBN : 978-2-311-40558-3
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou reproductions
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Sommaire
INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CHAPITRE 1. Les systèmes de rémunération. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
CHAPITRE 2. Le pilotage des rémunérations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
CHAPITRE 3. Pilotage et contrôle de la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
CHAPITRE 4. Les budgets de frais de personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
CHAPITRE 5. Pratiques du contrôle des frais de personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
CHAPITRE 6. Performance et formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
CHAPITRE 7. Processus et planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
CHAPITRE 8. Les systèmes du contrôle stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
CHAPITRE 9. Le contrôle social opérationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
INDEX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
TABLE DES MATIÈRES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

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Introduction
Nouvelles organisations, nouvelles formes du contrôle

Les rapports des hommes avec le travail, les formes d’organisation de la pro-
duction, les modalités des rapports professionnels ont subi de profondes trans-
formations. Ces mutations dans les activités et les modes d’organisation ne
sont pas neutres du point de vue des systèmes d’information et de contrôle. Les
nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles façons d’organiser et de motiver
les hommes exigent de nouvelles formes du pilotage et du contrôle. Comment
les concevoir ? Comment les mettre en œuvre, en développant notamment les
pratiques du contrôle social ? Ce sont des interrogations auxquelles ont tenté
de répondre les entreprises qui ont dû affronter plus précocement ces chan-
gements et dont l’extension s’impose maintenant au plus grand nombre.
1 Demain de nouvelles façons de travailler...

1.1 L’abandon progressif d’un système taylorien
Un des changements majeurs des dernières décennies réside dans la suspicion
progressive portée sur le schéma taylorien en tant que modèle de référence de
l’organisation du travail. Les échecs de l’organisation taylorienne, traduits par la
multiplication de ses dysfonctionnements, conduisent à la mise en place de
nouveaux modes de gestion des hommes dans la production et de nouvelles
formes d’organisation. Le changement qui s’impose ne se concrétise pas seu-
lement par la destruction d’une chaı̂ne de production ici, ou la mise en cause de
tâches administratives parcellisées ailleurs. Abandonner les schémas tayloriens,
c’est aussi proposer de nouvelles modalités de l’organisation du travail, de la
motivation des hommes, du pilotage et du contrôle de l’entreprise. C’est donc
opérer un changement en profondeur qui concerne :
– les modalités de gestion des hommes : abandon des schémas hyper-hiérar-
chisés, des répartitions très strictes de compétences, de l’emploi de salariés
déqualifiés, au profit d’organisations laissant une large marge d’autonomie à
des membres plus responsables et plus qualifiés ;
– les systèmes de rémunération : la logique simpliste fondant le salaire sur le
niveau de production fait place à des systèmes de rémunération plus com-
plexes, visant au développement de la performance ; ils sont nécessairement
plus difficiles à construire, à animer et à contrôler ;
1
Contrôle de gestion sociale
– les voies de la motivation : on constate le rejet d’une vision à la fois pessi-

miste et primaire de l’homme au travail, instaurant une surveillance étroite
et faisant reposer la motivation sur une incitation financière directe,
fondée sur le couplage du salaire et du rendement direct. Au contraire,
on observe le souci de développer l’autonomie des décideurs (sous réserve
qu’ils disposent des informations appropriées) et la mise en place de
systèmes de motivation fondés sur une plus large implication dans l’en-
treprise.
Remettre en cause le système taylorien, c’est donc, du point de vue de
l’organisation et du contrôle, s’engager dans de nouveaux types de rapports
de pouvoir ; c’est gérer de nouvelles formes d’association à la performance ;
c’est, enfin, piloter de nouveaux modes de motivation, contrôler des salariés
plus responsables et plus compétents. Autrement dit, c’est finalement gérer et
contrôler les nouveaux rapports entre les hommes, leur travail et les organi-
sations qui les emploient.
1.2 Nouveaux salariés et nouveaux regards sur le travail,

les générations Y et Z
L’expression « Génération Y » fait référence aux jeunes gens nés entre les
années 70 et le milieu des années 90. Génération de fin de millénaire, le
groupe est déjà entré dans le monde du travail ou en passe d’y accéder... en
cassant quelque peu les codes de l’entreprise. Elle succède à la génération X qui
elle-même suit la génération des « baby-boomers ». Elle précède la
génération Z qui a grandi avec internet et les réseaux sociaux. Certains obser-
vateurs partagent l’idée qu’il s’agit plus généralement d’une culture Y ou Z
indépendante de l’âge auquel elle se rapporte.
On constate, en effet, une évolution des mentalités vis-à-vis du travail
et de l’autorité que n’a pas ralentie la persistance d’un chômage élevé. Elle
se caractérise par la présence croissante de collaborateurs que l’on qualifie-
rait du « 3e type », liée à l’émergence des salariés des nouvelles généra-
tions.
Les nouveaux salariés souhaitent comprendre et adhérer avant d’exécu-
ter : ils sont donc des acteurs incontournables de toutes formes de décentra-
lisation et de gestion par objectifs. Les systèmes d’information doivent suivre,
en assurant un approvisionnement régulier dans la matière première que
constitue l’information des salariés.
Ils privilégient la qualité de la vie de travail, aussi bien à l’intérieur de
l’entreprise que dans la vie extra-professionnelle : gérer les temps, les rythmes
et toutes les autres formes de la flexibilité devient un paramètre permanent de
l’organisation de la production.
Ils recherchent des carrières autant que des emplois, des possibilités de
formation autant que des rémunérations : la gestion budgétaire des person-
nels devient donc l’outil indispensable de mise en œuvre de ces approches
prospectives.
2
Introduction
1.3 Le changement dans les produits et la performance

Au-delà du changement des mentalités au travail, trois facteurs d’évolution
engendrent de façon décisive des évolutions dans le contrôle de la gestion
d’une organisation moderne.
1.3.1 La complexité croissante du mix des productions

Le développement de la polyproduction et les nécessités d’une adaptation fine
des produits aux clients conduisent à la mise en place de systèmes de produc-
tion complexes et multiformes, dans lesquels les flux des produits et des infor-
mations sont extrêmement ramifiés, donc plus difficiles à contrôler. La fin du
monoproduit, monotype – la Ford modèle T noire de célèbre mémoire –
signifie aussi la fin des outils monolithiques du suivi et du contrôle de la
production.
1.3.2 Le développement des formes de « non price competition »

À côté du prix dont l’influence dans la décision d’achat est moins significative, la
concurrence s’opère autour de la qualité qu’impose l’image du produit et de la
firme : elle se fonde aussi sur l’ensemble des services annexes qui entourent le
produit : service après-vente, installation, formes variées d’assistance, logiciels,
etc. La fabrication du « produit » (au sens commercial du terme) s’opère donc
de moins en moins dans l’atelier et de plus en plus dans des secteurs extérieurs.
Le contrôle doit donc s’adapter à toutes les activités périphériques à la
production, qui ne contribuent pas directement à la fabrication des produits
mais constituent un élément décisif de l’implantation commerciale des entre-
prises. Autrement dit, à côté des outils traditionnels du contrôle des produc-
tions, il faut développer les outils du contrôle de la coordination, de
l’encadrement et des services périphériques.
1.3.3 L’évolution des sources de la performance

Si l’on apprécie la performance en termes de marge et de profit, on relève
l’influence croissante du coût des ressources humaines dans la composition des
coûts de revient. Il n’est pas faux de dire – même en dehors des activités de
services – que les coûts de main-d’œuvre constituent l’essentiel des charges
supportées par une entreprise et, certainement, la composante qui est dotée de
la plus forte inertie. Leur maı̂trise ou leur réduction est donc la condition sine
qua non du développement de la performance. Le calcul et le suivi des coûts de
main-d’œuvre directe et surtout indirecte constituent donc le passage obligé de
toute mise en place de système de contrôle dans une organisation.
1.4 La mobilisation des ressources humaines
Agir pour la mobilisation afin de développer l’engagement des salariés est
devenu courant dans les organisations publiques ou privées. C’est l’engage-
ment qui fait qu’un salarié travaille plus efficacement qu’un autre, apporte
à l’entreprise des solutions innovantes, continue à défendre l’image de
3
l’entreprise en dehors de son temps de présence, s’investit complètement dans

les projets. Cette notion constituée d’affect, d’intérêt bien compris et d’en-
thousiasme fait toute la différence entre deux salariés dans un même contexte.
Deux spécialistes, Daniel Held et Romain Bureau, définissent l’engagement
comme la capacité et la volonté de mettre son énergie et ses compétences au
service de l’organisation ; il peut être caractérisé par ses deux dimensions
essentielles :
– l’adhésion à des orientations générales, définies par et pour l’organisation, et à la
manière dont celles-ci sont mises en pratique. C’est ce qu’ils nomment la dyna-
mique organisationnelle qui permet aux individus de s’engager pleinement ;
– la possibilité de valoriser son potentiel au travers d’une activité stimulante, qui
fait sens et qui se déroule dans un contexte relationnel adéquat (interactions,
coopération, soutien, solidarité...). C’est ce qu’ils nomment la dynamique
professionnelle.
Il importe donc de mettre en œuvre les systèmes et les méthodes de leur
mobilisation. Parmi les évolutions les plus significatives, retenons :
– la valorisation permanente de la compétence ou de l’excellence. Elle s’opère par
le développement des politiques de formation avec des dépenses pouvant
représenter jusqu’à 12 % de la masse salariale dans les unités les plus
actives ; elle se traduit par des pratiques de reconnaissance et de valorisation
des compétences, essentiellement par la mise en place de systèmes de
rémunération plus largement individualisés et par des mécanismes de
contrôle permettant de valoriser et suivre l’évolution des performances.
L’objectif devient alors de pouvoir suivre chaque salarié ou chaque poste
par un système d’information adapté :
« [...] Nous devons admettre de plus en plus que notre personnel se
compose d’un nombre important d’individus et d’équipes. Il convient
donc de valoriser le rôle de l’individu en lui accordant plus de responsa-
bilités, en encourageant sa créativité et son initiative ; mais, nous devons
en outre être disposés à modifier l’agencement du travail selon les besoins
d’hommes ou d’équipes donnés dans nos usines et bureaux, et à intro-
duire des systèmes de rémunération qui récompensent la contribution
de chacun et de chaque équipe à la qualité, à l’efficacité et aux résultats
de l’entreprise. [...] » 1 ;
– la recherche des flexibilités de tous ordres, c’est-à-dire de l’aptitude à répondre
rapidement aux évolutions de l’environnement. Elle se traduit par la mobi-
lité des personnels, une gestion souple des rythmes et des temps de travail,
des systèmes d’adaptation permanente des moyens de production aux évo-
lutions de la demande. Les systèmes de contrôle conformes à ces ambitions
doivent mettre en œuvre des procédures souples de gestion des temps et
d’affectation des effectifs et des moyens. Par exemple, les outils budgétaires
de contrôle social qui seront proposés intègrent un suivi mensuel des
1. H. SÉRIEYX , « Les défis de la gestion des ressources humaines », in Personnel, no 291.
4
Introduction
effectifs par sous-unités et des possibilités de moduler chaque mois les

temps de travail dans les unités productives ;
– la gestion des petites unités décentralisées, disposant d’une relative autonomie,
ce qui oriente vers des choix de systèmes de contrôle qui permettent des
interventions au niveau des sous-unités (ateliers, usines, centres de gestion,
filiales, etc.) tout en gardant la possibilité des consolidations pour le
contrôle général et le suivi des stratégies au sein de l’unité.
1.5 Du contrôle des choses au pilotage des ressources humaines

Au-delà d’inévitables phénomènes de mode, l’ensemble des transformations
majeures qui viennent d’être évoquées se traduit par des vagues de fond qui
conduisent aux évolutions de la gestion et du contrôle. Se pose alors la question
de la définition de nouveaux systèmes d’information et de nouveaux modes de
contrôle susceptibles d’aider au pilotage des entreprises confrontées à des
contraintes redéfinies.
Les réponses sont multiples ; elles se situent au niveau de la comptabilité
analytique et, plus largement, à celui du contrôle de gestion.
1.5.1 Les pratiques renouvelées de la comptabilité analytique

L’évolution s’opère autour de deux pôles : il s’agit d’abord de développer des
approches qui tiennent compte des nouveaux modes d’organisation de la
production. Les spécialistes ont notamment le souci de fonder le calcul
des coûts sur une autre référence que celle constituée par la main-d’œuvre
directe dont l’importance relative est plus faible : « [...] On découvre bruta-
lement que la comptabilité analytique loin d’éclairer l’ensemble de l’organi-
sation cherche à tout résoudre à partir de la très faible partie effectivement
éclairée – la main-d’œuvre directe (M.O.D.). La tendance actuelle situe la
main-d’œuvre directe entre 10 et 15 % des charges des entreprises indus-
trielles et les prévisions tablent sur 8 à 10 % pour la prochaine décennie. Peut-
on raisonnablement continuer à se servir d’une telle clé ? La réponse est
évidemment : non. »
L’évolution se traduit également par le développement des méthodes et des
outils de la comptabilité analytique sociale. Celle-ci vise à la détermination des
coûts et avantages sociaux ; elle témoigne du fait social dans l’entreprise en
utilisant le support d’information et de méthode que représente la comptabilité
analytique traditionnelle. Elle propose plusieurs types d’approche des coûts
appropriés aux décisions à caractère social ou socio-économique qui consti-
tuent un des éléments de base du système de contrôle (voir les développe-
ments consacrés à la comptabilité analytique sociale dans le chapitre 9).
1.5.2 Le développement du contrôle de gestion des ressources humaines

Ces transformations passent d’abord par la définition de systèmes d’informa-
tion susceptibles de rendre compte d’activités largement décentralisées, se
déroulant en dehors des schémas industriels classiques.
5
Plus généralement, l’évolution se traduit dans les pratiques corrélatives, ce

que nous appellerons « contrôle social », c’est-à-dire de l’ensemble des moda-
lités du contrôle des salariés dans leurs activités et leur performance. Il s’agit de
passer du contrôle de gestion des objets – produits ou machines – au
contrôle de gestion des activités et des hommes qui les animent.
2 Le développement du contrôle de gestion sociale

Les modalités du contrôle sont évidemment contingentes des nouveaux modes
d’organisation de la production : le développement du « contrôle social » ou
contrôle de gestion des ressources humaines est un des éléments des systèmes
de gestion dans un environnement nouveau.
S’agissant des principes, nous venons de le voir, il convient de faire évoluer
les modes anciens de contrôle vers des systèmes plus complexes et plus rami-
fiés, avec un souci d’adaptation aux évolutions des mentalités et des modes de
production.
S’agissant des méthodes, il faut étendre au suivi des frais de personnel et de
la masse salariale, au contrôle des activités et au suivi de la performance, des
procédures utilisées dans les autres domaines du contrôle de gestion, en déve-
loppant :
– le calcul des coûts – apparents ou cachés – résultant du travail et celui des
avantages associés ;
– les modes d’analyse des variations de la masse salariale ;
– le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous-unité, etc. ;
– la construction des budgets de frais de personnel et l’analyse des écarts par
rapport aux réalisations.
Quant aux responsables, il s’agit de faire entrer les animateurs centraux et
décentralisés de la GRH dans une logique de pilotage et de contrôle de
gestion.
2.1 Qu’est-ce que le contrôle de gestion sociale ?

Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle
de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant
pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs
performances et leurs coûts.
2.1.1 Le développement du pilotage social

Parler de pilotage social, c’est mettre en lumière une démarche caractéristique
consistant :
– à fixer des cibles sociales ou socio-économiques à atteindre à court terme (le
mois) ou à plus long terme (l’année ou le plan social à 3 ans) ;
– à réguler les écarts enregistrés sur le chemin parcouru et à déterminer
progressivement les nouvelles cibles souhaitables.
6
Introduction
La gestion des ressources humaines prend ainsi une dimension volontariste,

se substituant à une administration sociale plus passive. Elle participe ainsi,
comme les autres fonctions, à la mobilisation des hommes pour l’améliora-
tion des performances.
2.1.2 Le contrôle de gestion sociale au service du pilotage social

Il est possible de définir les objectifs et les pratiques du contrôle social sur la
base de la réalité du contrôle de gestion. On affirmera alors que le contrôle
social consiste :
– à concevoir, mettre en place, animer un système d’information : il s’agit
tout simplement de définir et faire fonctionner les bases de données et
tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs
performances et les coûts qu’ils engendrent ;
– à conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu’impose
un pilotage rationnel : citons par exemple l’analyse des évolutions de la
masse salariale, l’analyse des évolutions de la performance, l’étude des
écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts
sociaux cachés, etc. ;
– à traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues
des analyses sociales ou socio-économiques : c’est l’objet du contrôle
budgétaire social de rassembler ces éléments et de les intégrer dans une
approche budgétaire cohérente.
En résumé, le contrôle social favorise le pilotage d’une organi-
sation moderne en présentant des informations quantitatives sur les élé-
ments dont la mobilisation est la source de sa réussite : ses ressources
humaines.
2.1.3 Les RH viennent de Vénus et les financiers de Mars

Avec John Gray et son ouvrage à succès, comparons les financiers et les
spécialistes de ressources humaines à des êtres débarqués de deux planètes
différentes: Mars pour les financiers, qui importent dans la sphère affective
les valeurs de l’action, la rigueur des choix économiques, des données
financières et comptables ; Vénus pour les responsables RH, qui privilé-
gient l’expression des émotions, l’harmonie des échanges, la variété des
rapports humains.
Jusque-là, rien de nouveau, mais l’inspiration de Gray aide à expliquer
simplement, par une métaphore, ce qui peut sembler si compliqué à saisir
chez l’autre. Il nous aide à comprendre que les modèles sous-jacents du
contrôle de gestion sociale font référence simultanément aux deux
mondes. Il est donc essentiel, dès l’introduction de nos réflexions sur ce
thème, de comprendre que nous aurons à penser et agir de façon per-
manente en recherche de cohérence dans deux univers largement diffé-
rents.
7
2.2 Les démarches et les outils du contrôle de gestion sociale

Le contrôle de gestion sociale c’est aussi un ensemble de démarches et d’outils,
maintenant bien balisés dans les entreprises qui ont été pionnières dans ce
domaine. Dans une première approche, situons les pratiques à deux niveaux :
stratégique et opérationnel.
2.2.1 Le contrôle de gestion sociale stratégique

Le contrôle de gestion sociale stratégique permet à la direction d’appréhender
la nature des hypothèses conditionnant, de manière déterminante pour le long
terme, les activités et les structures de l’entreprise jugées les plus aptes à lui
permettre de réaliser ses finalités. Dans le cas du contrôle social, il est celui des
options à long terme prises par les directions générales et directions des res-
sources humaines concernant les structures de rémunérations, l’évolution des
compétences, l’accroissement des coûts sociaux, mais il est aussi celui du choix
des processus de contrôle, c’est-à-dire de la structure et du fonctionnement du
système.
Exemple : Cet organisme bancaire a entrepris une action à long terme visant l’analyse
systématique des métiers de guichetiers pour faire face à l’évolution de son environ-
nement commercial. La grille de rémunération est entièrement revue pour être mise
en harmonie avec les caractéristiques de métier. Les définitions de poste et l’ajuste-
ment de grille se font en collaboration entre les responsables ressources humaines et
financiers.
2.2.2 Le contrôle de gestion sociale opérationnel

Le contrôle de gestion sociale opérationnel est le système qui incite chaque
responsable à gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stra-
tégie, qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du
plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en
déduire la nature des mesures à mettre en œuvre. Il concerne prioritairement la
mise en place et le suivi des budgets de frais de personnel mais aussi la gestion
décentralisée des rémunérations, des flux d’effectifs et de l’ajustement des
compétences requises sur les postes, c’est-à-dire la mise en place et le suivi
des tableaux de bord de la gestion sociale décentralisée.
Dans cette unité de production de matériel électronique, le suivi des effec-
tifs et des temps de travail est opéré mensuellement par les chefs de services,
entièrement responsabilisés sur les écarts d’effectifs, de temps de travail et de
masse salariale.
Le tableau 1 ci-après synthétise les démarches et les méthodes du contrôle
stratégique et du contrôle opérationnel autour des principaux axes du pilotage
socio-économique.
8
Introduction
Tableau 1 : Les démarches et les méthodes du contrôle de gestion sociale
NIVEAU STRATÉGIQUE
NIVEAU OPÉRATIONNEL
PILOTAGE DU DÉVELOPPEMENT ET DES
PILOTAGE SOCIO-ÉCONOMIQUE
GRANDS ÉQUILIBRES SOCIO-ÉCONOMIQUES
À MOYEN ET À COURT TERME
À LONG TERME
Axes d’action Démarches – Méthodes Axes d’action Démarches – Méthodes
ORGANISATION Évolution de l’organisation PILOTAGE – Gestion individuelle
Mise en œuvre des SOCIAL – Suivi des dysfonctionne-
flexibilités ments
– Conditions de travail
EMPLOI – Projection des effectifs ALLOCATION ET – Gestion des effectifs
COMPÉTENCES et compétences DÉVELOPPEMENT et des temps
Planification des ressources DES RESSOURCES – Formation
humaines – Gestion des compétences
Politique de formation et des carrières
IMPACT Mesure des coûts sociaux PILOTAGE – Paie
FINANCIER Évolution des systèmes ÉCONOMIQUE – Rémunérations
MASSE SALARIALE de rémunérations – Budgets de frais
Pilotage de la masse salariale de personnel
– Suivi de la masse salariale
PERFORMANCES Suivi des performances
socio-économiques
Politique d’intéressement
2.3 Le contrôle de gestion sociale pour quels responsables ?

Le contrôle social s’opère au profit de plusieurs types de responsables :
– les responsables financiers et de la trésorerie intéressés par le paiement
mensuel des salaires et cotisations et le niveau des engagements financiers
que représente la masse salariale ;
– les contrôleurs de gestion, dans la mesure où le contrôle social constitue
un élément de l’ensemble du système de contrôle ;
– les responsables décentralisés, gestionnaires des sous-unités, auxquels de
plus en plus fréquemment sont attribuées les responsabilités de gestion des
hommes qu’ils ont sous leur autorité ;
– les directions du personnel, en charge de la gestion des rémunérations et
du suivi de la masse salariale.
Le contrôle de gestion sociale est maintenant représentatif d’un véritable
métier, qui se traduit par la création de postes de « contrôleurs de gestion
sociale » dans un certain nombre de grandes entreprises. Ce métier développe
des compétences spécifiques s’exerçant aux frontières de la gestion des res-
sources humaines et du pilotage financier. La question est donc posée du
rattachement des fonctions du contrôle de gestion sociale à la DRH ou à la
fonction financière. La réalité montre que l’histoire de l’organisation, les affi-
nités de chaque spécialiste peuvent conduire à une grande variété de solutions
dans la répartition des tâches. Assez fréquemment le contrôle social s’opère sur
la base du partage suivant :
9
– le pilotage de la masse salariale et la fixation des rémunérations sont

effectués sous la responsabilité de la fonction personnel et de la direction
générale ;
– le contrôle budgétaire des activités et des coûts salariaux et de la perfor-
mance est du ressort des contrôleurs de gestion et des responsables décen-
tralisés.
2.4 Audit social et contrôle social
Le développement des pratiques d’audit dans les domaines de la gestion
comptable, le souci d’appliquer au domaine social une démarche et des
outils incontestablement efficaces ailleurs, ont conduit certains experts à déve-
lopper le concept d’« audit social ». Dans sa conception traditionnelle, l’audit
est défini comme « l’examen professionnel d’une information, en vue d’expri-
mer sur cette information une opinion responsable et indépendante, par réfé-
rence à des critères de qualité ».
En matière sociale, l’objectif consiste à garantir la qualité des informations
traitées dans la fonction personnel, à permettre la maı̂trise des coûts sociaux et
à vérifier l’application des choix stratégiques de la direction. La définition que
nous en donne un expert est conforme à cette finalité : « L’audit social est à la
fois un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation
qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tend à estimer
la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maı̂triser les problèmes
humains ou sociaux que lui pose son environnement et à gérer ceux qu’elle
suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité. » 1
Les démarches de l’audit social et du contrôle social sont fondamentale-
ment différentes.
Le contrôle social relève d’une pratique courante de l’entreprise en vue de
préparer, coordonner et contrôler la décision sociale. L’audit social est, dans les
principes au moins, d’une autre nature : il vise à s’assurer, de façon périodique,
de la qualité du pilotage social d’une organisation. On pourrait affirmer de
façon lapidaire qu’il est : « le contrôle du contrôle ». Trois différences fon-
damentales distinguent les deux procédures :
– l’audit social ne s’opère pas dans la continuité, il suppose des actions néces-
sairement ponctuelles, même si elles sont régulières ; le contrôle social
constitue au contraire un outil permanent au service du pilotage de l’orga-
nisation ;
– l’audit social peut être interne ou externe, il peut être opéré sur une partie de
l’entreprise (usine, service) ou une catégorie clé de population ; il correspond
donc à une approche qui peut être plus fragmentaire et ponctuelle et ne
relève donc pas des systèmes de gestion courants de l’entreprise ; le
contrôle social, au contraire, s’intègre naturellement à la gestion budgétaire
permanente, dont il constitue un élément essentiel ;
1. R. VATIER , délégué général de l’Association pour le développement de l’expertise de l’audit social, in Ensei-
gnement et Gestion, no 16.
10
Introduction
– l’audit social concerne prioritairement les grandes organisations décentralisées

qui ont pu définir des procédures dont il s’agira par la suite de vérifier le
respect par les différentes sous-unités. Il n’a pas pour objectif principal
d’éclairer la décision sociale, mais vise plutôt à apprécier la conformité
des systèmes d’information et de décision sociales aux normes internes
ou aux exigences légales.
Toutefois, le développement des pratiques d’audit comptable et financier
et, partant, le succès du vocable ont conduit à un dépassement du concept en
matière sociale. Si l’on se réfère à des publications consacrées à l’audit social 1,
on constate que certains spécialistes assignent aussi à l’audit social le rôle de
pilotage de la fonction sociale, au service de la direction du personnel ou de la
direction générale. Il y a là une extension du concept qui est sans doute relative
à la pression des demandes sur le terrain, mais qui peut paraı̂tre excessive, au
moins du point de vue du vocable employé. Il nous semble alors plus rigoureux
de parler de contrôle social dans ce cas et de réserver le vocable d’audit aux
opérations de vérification – externe et même interne – des procédures.
2.5 Contrôle social : le hasard et la nécessité

Le contrôle social diffère très profondément du contrôle de gestion classique
parce qu’il s’opère dans un environnement différent : les hommes, leurs acti-
vités, les rapports des groupes, l’ensemble des relations établies autour de la
production. On constate, en effet, que la maı̂trise des coûts salariaux et sociaux
dans l’entreprise présente les deux caractères qui rendent passionnante l’ap-
proche scientifique des problèmes : elle réunit le hasard et la nécessité.
D’un point de vue, nous sommes face à un certain nombre de lois qui
s’imposent dans toutes les unités. C’est l’application des nombreuses contrain-
tes légales qui règlent, dans notre pays, la détermination des rémunérations, le
calcul des cotisations patronales, la fixation des temps et des rythmes de travail.
C’est aussi la prise en compte d’un certain nombre de règles arithmétiques du
comportement des évolutions de la masse salariale, d’analyse des écarts, de
consolidation des budgets, etc. Ces approches relèvent du chiffre, de la modé-
lisation objective, de calculs arithmétiques classiques : c’est le domaine de la
nécessité.
D’un autre point de vue, nous entrons dans la variété du jeu des acteurs, les
aléas des comportements, l’importance de l’intuition et du talent des décideurs,
des effets d’apprentissage et le rôle primordial de l’expérience. Le champ de la
mesure et de l’analyse dépasse alors celui de la quantification objective ; on
entre dans le domaine de l’appréciable où la modélisation devient impossible :
c’est le domaine du hasard.
L’intervention en contrôle social s’opère toujours dans cette dialectique du
hasard et de la nécessité. C’est ce qui la rend parfois difficile mais toujours
passionnante.
1. Par exemple, Audit social de P. CANDAU , Vuibert, ou Audit social de J.-M. PERETTI , Les Éditions d’Organisation.
11
3 Approches du système de contrôle social et plan de

l’ouvrage
Dès lors qu’il s’agissait de bâtir un plan à cet ouvrage, nous étions confrontés à
un problème traditionnel : comment traduire clairement dans une approche
nécessairement linéaire – celle des chapitres d’un livre – la réalité d’un système
complexe, celui qui relie les variables du contrôle social ? Autrement dit :
comment exprimer dans une seule dimension les « n » dimensions du pilotage
social ?
Puisqu’il fallait prendre une option, c’est-à-dire choisir une entrée et un fil
d’Ariane pour progresser dans le système, nous avons opté pour la voie la plus
pragmatique : celle de la logique de la mise en place progressive par les orga-
nisations des systèmes du contrôle social.
D’abord et par obligation, il faut rémunérer le personnel : le pilotage est
celui des systèmes de rémunération ; cela correspond aux développements du
chapitre 1 (Les systèmes de rémunération) et du chapitre 2 (Le pilotage des
rémunérations).
Une fois les rémunérations mises en place, viennent naturellement des
réflexions à caractère plus global sur le pilotage de la masse salariale ; elles
concernent le suivi des grands équilibres financiers de la gestion des ressources
humaines. Elles sont traduites dans le chapitre 3 (Pilotage et contrôle de la masse
salariale).
Il découle naturellement de ces analyses rétrospectives le souci de projeter
les dépenses sociales en les intégrant dans une logique budgétaire. Beaucoup
d’entreprises passent alors d’analyses rétrospectives à la constitution des
budgets des frais de personnel. Celle-ci fait l’objet des deux chapitres suivants :
chapitre 4 (Les budgets de frais de personnel) et chapitre 5 (Pratiques du contrôle
des frais de personnel).
Le pilotage prend ensuite, dans certaines organisations, et pas seulement les
très grandes, une envergure stratégique : elles sont confrontées à la nécessité de
développer des réflexions sur le suivi des performances, l’évolution des effectifs,
des compétences et des métiers et doivent gérer leur changement d’environ-
nement ; ces éléments font l’objet du chapitre 6 (Performance et formation) et
du chapitre 7 (Processus et planification).
Enfin, la réflexion dans sa phase la plus évoluée concerne la mise en place
des systèmes d’information et de contrôle, aussi bien dans les méthodes cou-
rantes que dans les outils d’analyses stratégiques. Cette réflexion est dévelop-
pée dans le chapitre 8 (Les systèmes du contrôle stratégique) et le chapitre 9
(Le contrôle social opérationnel).
Cette vision empirique de l’implantation du pilotage social ne doit pas faire
oublier une façon, sans doute plus académique mais tout aussi intéressante d’un
point de vue opérationnel, d’entrer et de progresser dans le système que nous
souhaitions étudier : celle par les niveaux du contrôle social ; c’est l’approche
qui permet sans doute le mieux de définir et d’améliorer un système existant.
12
Introduction
Il est en effet possible, lorsqu’il s’agit de définir les procédures du contrôle

social, de reprendre la classification en trois niveaux proposés par
P.-N. Anthony, telle qu’elle est adaptée judicieusement par H. Bouquin 1.
NIVEAU 1 : Contrôle stratégique
« C’est celui qui permet à la direction d’appréhender la nature des hypo-
thèses conditionnant de manière déterminante pour un long terme les activités
et structures de l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses
finalités. » 2
Dans le cas du contrôle social, il est celui des options à long terme prises par
les DG et DRH, concernant les structures de rémunérations, l’évolution des
compétences, l’accroissement des coûts sociaux. Mais il est aussi celui du choix
des processus de contrôle, c’est-à-dire de la structure et du fonctionnement du
système.
NIVEAU 2 : Contrôle de gestion
« C’est le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de
succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le
déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la
cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à
mettre en œuvre. » 3
En matière de contrôle social, il concerne essentiellement la mise en place
et le suivi des budgets de frais de personnel.
NIVEAU 3 : Contrôle d’exécution ou opérationnel
C’est celui « qui permet à chaque délégataire de s’assurer que les tâches
programmées se déroulent conformément aux règles, et aux délégants de dis-
poser des sécurités qui les dispensent de vérifier le détail de ces tâches ».
Dans le domaine social, il est d’abord celui du calcul et du suivi de la paie,
qui n’entrent pas dans notre propos, mais aussi de la gestion décentralisée des
rémunérations, des flux d’effectifs et de l’ajustement des compétences requises
sur les postes, c’est-à-dire de la mise en place et du suivi des tableaux de bord de
la gestion sociale décentralisée.
Le recoupement entre l’approche par les niveaux de contrôle telle qu’elle
vient d’être définie et l’approche par les domaines du contrôle permet de
caractériser plus complètement le système de contrôle social qui fait l’objet
des développements de cet ouvrage. Son plan peut donc être traduit par le
tableau 2 à double entrée de la page suivante.
Nous laissons à chaque lecteur le soin de définir une entrée et un chemi-
nement conformes à ses besoins à partir de ce tableau.
1. Dans Contrôle de gestion, PUF, 1986, et dans l’article « Contrôle » de L’Encyclopédie de la gestion, tome I, p. 27,
Economica, 1989.
2. Article de l’encyclopédie précédemment cité.
3. Article de l’encyclopédie précédemment cité.
13
Tableau 2 : Système de contrôle social et plan de l’ouvrage
Trois niveaux
du contrôle
social
Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel
Cinq
domaines
du contrôle
Rémunérations
Chapitre 1 – Les systèmes
de rémunération
Chapitre 2 – Le pilotage
des rémunérations
Masse salariale
Chapitre 3 – Pilotage et contrôle
de la masse salariale
Budgets sociaux
Chapitre 4 – Les budgets de frais
de personnel
Chapitre 5 – Pratiques du contrôle des

frais de personnel
Compétences
Effectifs Chapitre 6 – Performance et formation
Performances
Chapitre 7 – Processus et planification
Choix des outils

et structures Chapitre 8 – Les systèmes
du contrôle du contrôle stratégique
Chapitre 9 – Le contrôle social

opérationnel
14
CHAPITRE 1
Les systèmes
de rémunération
Les questions essentielles posées par les systèmes de rémunération ne concer-

nent ni leur création ni leur mise en place : il est extrêmement rare, en effet,
d’avoir à monter ex nihilo un système de rémunération pour une population
significative de salariés. Il s’agit le plus souvent de contrôler et de faire évoluer
un système existant pour tenir compte des changements de l’environnement,
des exigences de la recherche de motivation et de performance ou des contrain-
tes financières de l’unité. Par exemple, la difficulté consistera à adapter les
compétences aux exigences des postes par une évolution progressive des rému-
nérations dans le temps ou bien à prendre en compte, dans la hiérarchie des
salaires, l’évolution de quelques-uns des métiers représentés dans l’organisa-
tion.
La problématique essentielle est donc celle de la dynamique du système de
rémunération : elle consiste à restaurer des équilibres dégradés ou à faire
évoluer positivement le système en conformité avec les changements internes
et externes.
De ce fait, le contrôle exige que l’on commence à élaborer un diagnostic de
l’existant par rapport aux pratiques salariales de l’environnement. Il conduit
ensuite à dégager quelques paramètres permettant le pilotage du système de
rémunération, conformément aux choix stratégiques de l’entreprise.
Car, en fait, la structure des rémunérations est toujours dépendante des
grandes orientations stratégiques. Lorsque l’entreprise se développe, pénètre
sur de nouveaux marchés, il lui faut des « salariés-entrepreneurs » intéressés au
progrès des ventes. En phase de maturité, le système privilégiera la maximisa-
tion des surplus, et s’interrogera sur le niveau des engagements en masse. En
situation de déclin des technologies et de repli sur les marchés, on mettra en
œuvre des systèmes plus flexibles, favorisant le désengagement des salariés. Ce
sont donc, en fait, les stratégies qui font les choix des systèmes de rémuné-
ration ; les modalités du contrôle sont donc une nouvelle fois contingentes des
orientations stratégiques.
15
1 Les équilibres fondamentaux d’un système de

rémunération
La définition d’un système de rémunération équilibré est sans doute la tâche la
plus difficile qui puisse incomber aux responsables d’une entreprise. Les enjeux
sont en effet d’importance : développer la performance, éviter les conflits, aller
dans le sens de la stratégie, ne pas compromettre les équilibres financiers, etc.
Toute décision a une influence directe et immédiate sur le jeu des acteurs :
salariés bien sûr, mais aussi responsables de la production, financiers, trésoriers,
etc. Le droit à l’erreur n’existe pas ou, plus exactement, les erreurs se paient
longtemps et très cher.
Fort heureusement, on peut s’appuyer sur le système déjà existant ; les
seules décisions consistent le plus souvent à faire évoluer favorablement les
diverses formes de rémunérations en conformité avec les stratégies et les
transformations de l’environnement : elles sont celles du pilotage en vol
plus que du décollage.
1.1 Le triple équilibre du système de rémunération
Nous ne sommes pas en face d’un ensemble désorganisé de variables mais à
l’intérieur d’un véritable système cohérent et évolutif dont les éléments sont
interdépendants.
Les trois pôles de l’équilibre du système concernent la masse salariale, le
maintien de la compétitivité externe, la préservation de l’équité interne.
1.1.1 Le niveau de la masse salariale
Le premier équilibre est interne : il convient que la masse salariale ne dépasse
pas le niveau possible des engagements financiers de l’entreprise. Elle constitue
dans la plupart des entreprises le poste de dépense le plus important. On
constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l’im-
possibilité de verser les salaires : on veillera donc à assurer la mise en confor-
mité de la masse avec les possibilités de trésorerie à court terme et avec les
ressources financières à plus long terme.
1.1.2 La compétitivité externe
Pour un métier donné, il n’est pas possible de verser des rémunérations sensi-
blement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail. Il existe
certes des inerties à la mobilité du personnel, mais, à terme, une entreprise qui
ne tiendrait pas compte des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait
plus un recrutement de qualité et verrait certains salariés la quitter. On cons-
tate, en l’occurrence, que ce sont toujours les meilleurs d’entre eux qui partent
les premiers.
1.1.3 L’équité interne
Il faut d’abord que le système soit ressenti comme juste par les membres de
l’organisation. Même si la notion d’équité des rémunérations est très difficile à
16
Les systèmes de rémunération
cerner (certains disent impossible), tout sentiment de déséquilibre ou d’injus-

tice ressenti par les salariés est porteur de conflits. Le maintien du secret des
rémunérations est un palliatif souvent peu satisfaisant : il est de nature à faire
circuler sous forme de bruits des informations erronées, plus perturbatrices que
la transparence.
L’équité doit en outre être prise en compte comme une contrainte dyna-
mique : le système doit encourager chacun à progresser dans son poste et au
sein de la hiérarchie des postes. C’est un double équilibre qui est extrêmement
délicat à mettre en œuvre : il faut qu’un système « collectif » soit efficace pour
chaque individu pris isolément, et cela de façon très durable et pour une
hiérarchie complète de rémunérations.
Nous nous trouvons dans un véritable système, c’est-à-dire que toute action
sur une variable affecte l’ensemble des autres. Par exemple, la constatation
qu’une catégorie n’est pas suffisamment rémunérée (compétitivité externe)
va conduire à des augmentations qui affecteront la hiérarchie des salaires
entre catégories (équité interne) et, bien sûr, contribueront à l’augmentation
de la masse salariale. De la même façon, le jeu des entrées/sorties ou des
promotions affecte les trois équilibres du système. On est donc en permanence
confronté – et c’est la difficulté de l’analyse des évolutions de la masse salariale –
à un ensemble de variations concomitantes et corrélées.
1.2 Un système dynamique et évolutif
Les équilibres précédemment définis sont perpétuellement remis en cause.
1.2.1 Les compétences évoluent

Le changement des métiers, la progression hiérarchique des salariés, le jeu des
entrées et sorties modifient en permanence la structure des rémunérations.
1.2.2 La population salariée vieillit

La prise en compte de l’ancienneté conduit à des réajustements permanents sur
les salaires qui affectent les équilibres de la répartition ancienneté-compétence.
1.2.3 Le sous-système de promotion déforme les structures

Le sous-système de promotion déforme les structures et fait sentir ses effets en
introduisant une modification continue dans la hiérarchie des rémunérations.
1.2.4 L’environnement se transforme

L’incidence de l’inflation rend nécessaires des ajustements de pouvoir d’achat.
Les tensions sur le marché du travail, la concurrence pour certains types de
profils exigent des réajustements dans les niveaux de salaires. À plus long
terme, les métiers changent, ce qui conduit à l’évolution des pyramides sala-
riales.
L’ensemble de ces transformations fait que l’équilibre obtenu à un moment
donné ne préjuge en aucun cas la réalisation automatique de ce même équilibre
17
dans les périodes à venir. Il est donc naturel de parler de pilotage et de

contrôle du système de rémunération puisque les responsables sont confron-
tés à des évolutions permanentes dont ils doivent tenir compte en vue
d’atteindre les objectifs.
Figure 1.1 : Les variables d’équilibre du système de rémunération
ÉQUITÉ INTERNE : salaires ressentis comme justes

INFO : Étude de poste
S
TEMP
AN S LE
IO ND
LUT
ÉVO ÉQUILIBRE EXTERNE :
salaires/marché du travail
INFO : enquêtes de salaires
ÉQUITÉ FINANCIÈRE : MS/Engagements financiers et ressources

INFO : analyses de masse salariale
Les cinq C.L.E.F.S. d’un système de rémunération

. Compétitif : attractivité et maintien en poste des bons éléments
. Lisible : facilement compréhensible
. Équitable : équilibre rétribution/contribution
. Flexible : adapté aux évolutions d’activité
. Stimulant : compétences et performances récompensées
1.2.5 Qu’est-ce qu’un bon système de rémunération ?

Compte tenu des éléments précédemment retenus, il est possible d’affirmer
qu’un bon système de rémunération serait celui qui présenterait l’ensemble des
caractéristiques suivantes :
– ne pas créer de déséquilibre financier préjudiciable à la survie de l’unité ;
– assurer un recrutement de qualité et le maintien des salariés recrutés ;
– inciter à l’amélioration des performances du personnel ;
– contribuer au maintien de l’équilibre social et à la cohésion à l’intérieur de
l’unité ;
– être susceptible d’évoluer en sous-tendant une politique de promotion
maintenant les trois grands équilibres de la politique salariale.
18
Tableau 1.1 : Autodiagnostic du système de rémunération
Cotation
1. La dernière actualisation du système de rémunération – moins de 5 ans oA
remonte à : – plus de 5 ans oB
– plus de 10 ans oC
– plus de 15 ans oD
2. Dans l’entreprise, un ou plusieurs de ces problèmes OUI NON
vous préoccupe(nt) :
– surqualification ; o o
– qualification insuffisante ; o o
– turnover ; o o
– revendications « rémunérations » ; o o
– écart des rémunérations par rapport au marché local o o
du travail ;
– écarts moyens anormaux entre les rémunérations de o o
différentes catégories de personnel.
3. Dans l’entreprise, vous avez identifié une ou plusieurs de OUI NON
ces préoccupations :
– pyramide des âges déséquilibrée (la forme est diffé- o o
rente de celle d’un ballon de rugby) ;
– filières de métiers bouchées ; o o
– ancienneté moyenne élevée dans le poste actuel ; o o
– évolution significative des technologies ; o o
– marchés de l’entreprise en plein bouleversement o o
(exemple : concurrence accrue). o o
4. L’entreprise mène actuellement un ou plusieurs de ces OUI NON
« projets » :
– polyvalence-pluricompétence ; o o
– émergence de nouvelles tâches dans les différentes o o
fonctions de l’entreprise ;
– actions de progrès : qualité, innovation, productivité, o o
délais, etc. ;
– mise en place de structures participatives ; o o
– intrapreneuriat-essaimage* ; o o
– flexibilité des horaires. o o
* L’intrapreneuriat est une action de développement d’entreprise s’appuyant sur une prise de risque
commune entre l’entreprise et un de ses membres. Celui-ci, tout en restant salarié de son entreprise,
développe un projet viable intéressant l’entreprise.
L’essaimage a en général comme point de départ une réorganisation de l’entreprise entraînant une
réduction des effectifs. Le salarié quitte l’entreprise pour créer une activité économique : le plus
souvent, l’entreprise aide l’essaimage dans sa prise de risque mais ne s’y associe pas.
1.3 Le diagnostic du système de rémunération

La nécessité de faire évoluer le système de façon permanente doit s’appuyer sur
des diagnostics périodiques de son état. On trouvera ci-avant une grille d’au-
todiagnostic proposant quelques questions fondamentales permettant un bilan
rapide 1. On vérifiera une nouvelle fois que le système de rémunération n’est
1. Grille et commentaires extraits de l’étude « Rémunération et management », par Alain ADDES , Senior consul-
tant à Eurequip, publiés au Bulletin social Francis Lefèbvre, nos 8-9, 1987, p. 335.
19
qu’une des expressions – sur le plan social – des choix stratégiques d’une
entreprise. Le diagnostic s’opère donc essentiellement autour de la cohérence
entre le projet global de l’unité et sa traduction sur le plan de la politique des
rémunérations.
Exploration de l’autodiagnostic
Cotation Points
Question 1 Réponses A 0
B 1
C 2
D 4
Question 2 2 points pour chaque réponse positive
Questions 3 et 4 1 point pour chaque réponse positive
Interprétation
– Entre 0 et 5 points
Tout va bien ou presque. Continuez !
Quelques nuages à l’horizon, soyez vigilant.
Un diagnostic plus approfondi s’impose pour décider d’actualiser tout ou partie
du système de rémunération de l’entreprise.
– Au-dessus de 16 points
Danger ! Il faut très probablement entreprendre le changement du système de
rémunération dans les meilleurs délais.
Commentaires
Pour vous permettre d’affiner votre autodiagnostic, voici les bases de la
grille précédente :
– Un système de rémunération qui n’a pas évolué depuis ces dix dernières
années a de fortes chances d’être inadapté aux besoins actuels et futurs de
l’entreprise.
– L’occurrence d’un ou de plusieurs des problèmes de la question 2 est la
preuve de symptôme(s) de dysfonctionnements réels du système de rému-
nération.
– Pour la question 3, les préoccupations énoncées nous préviennent que des
adaptations du système de rémunération vont être nécessaires pour faciliter
la disparition des préoccupations révélées.
– Enfin, à la question 4, il s’agit de rechercher des synergies entre le système
de rémunération de l’entreprise et le (ou les) « projet(s) » qu’elle s’est
donné(s).
20
1.4 Du système à la politique des rémunérations

La volonté de faire fonctionner un système équilibré va se traduire dans les faits
par la mise en place d’une politique des rémunérations, dont les éléments
sont bien résumés dans les quelques principes énoncés 1.
Principes d’une politique de rémunération

. « La politique de rémunération doit n’être qu’une des composantes de la poli-
tique générale de l’entreprise ; elle doit s’y intégrer et surtout ne pas être en
contradiction avec certaines autres politiques.
. La politique des salaires doit être négociée, c’est-à-dire recueillir l’adhésion des
salariés.
. La politique des salaires doit faire l’objet de révisions périodiques ; elle n’est
qu’un produit ayant un cycle de vie très court.
. Il est souhaitable de la formaliser dans une « charte écrite des salaires », connue
de tous.
. La politique de rémunération doit être voulue, pensée, équilibrée et réaliste ; elle
ne doit pas résulter de l’accumulation de solutions partielles et anciennes à des
problèmes ponctuels.
. Tout diagnostic complet des salaires doit porter sur tous les éléments étudiés :
qualifications, classifications, niveau et structure des salaires.
. Toute remise en ordre doit être progressive, s’effectuer par paliers et non bru-
talement ; elle doit être justifiée, programmée, annoncée et si possible acceptée.
. Cette remise en ordre des rémunérations doit être effectuée sur les éléments
précis qui sont à l’origine des anomalies ; elle doit s’effectuer distinctement de la
promotion ou de la récompense du comportement individuel, suivant des règles
et un calendrier préétablis. »
La mise en œuvre d’une politique de rémunération comporte à la fois des

phases stratégiques consistant à penser le système, et des phases tactiques
relevant de son pilotage au jour le jour. On peut la décomposer en quatre
étapes.
1. La définition des trois grands équilibres : ne pas dépasser les possibi-
lités financières, assurer la parité des salaires sur le marché du travail, res-
pecter l’équilibre interne. Cette définition participe d’une démarche
prospective qui constitue dans la plupart des cas la première étape du contrôle
social.
2. Le choix d’une structure salariale, c’est-à-dire de « l’ensemble des plages
de salaires dont la progression tient compte, des écarts de rémunération entre
des postes de niveaux différents et dont l’étendue ou la dispersion dans chaque
classe permet de tenir compte des différences individuelles de performance par
1. La Semaine sociale Lamy, no 92, étude du cabinet Towers, Perrin, Forster et Crosby.
21
des augmentations au mérite ». 1 Cela revient en fait à déterminer la part

attribuée à la rémunération du poste et à la façon de l’occuper (structure
salariale individuelle) puis à mettre en place la hiérarchie de l’ensemble des
salaires de l’organisation (structure salariale collective).
3. La mise en place de systèmes d’information qui permettent de suivre les
évolutions internes et externes : maı̂triser les variables essentielles de la poli-
tique salariale, d’une part ; connaı̂tre, d’autre part, les changements de l’envi-
ronnement en ce qui concerne les prix, les salaires, l’emploi et les métiers.
4. La définition et la mise en place d’outils de pilotage et de contrôle : ils
visent à assurer le respect des objectifs stratégiques et tactiques compte tenu
des évolutions de l’environnement. Ces instruments de contrôle social sont
essentiellement de deux ordres :
– dans les approches globales : analyse et pilotage de la masse salariale (voir
chapitre 3) ;
– dans les approches décentralisées : budgets de frais de personnel, incluant
dans leurs formes les plus complètes, outre l’analyse de l’ensemble des
coûts salariaux, un suivi des temps, des effectifs et des performances
(voir chapitres 4 et 6).
5. Modes de gestion et systèmes de rémunération. Le tableau 1.2 de la page 23 2
présente les caractéristiques des modes de rémunération en fonction des évolu-
tions du management. Comme chaque fois que l’on dresse des typologies, on
établit des « types purs » qui bornent la réalité. Il sera donc souhaitable de
nuancer les caractéristiques pour y retrouver la vérité des pratiques, notamment
en recoupant ces indications avec celles des modes de gestion de la main-d’œuvre.
Il reste que ce tableau rend compte de la dynamique des systèmes de
rémunération en présentant un schéma d’évolution courant : plus la gestion
est évoluée, plus le salaire est personnalisé, plus la gestion salariale est
décentralisée et plus le salaire de performance à moyen et à long terme
devient significatif.
1.5 Les contraintes légales, bornes du système de rémunération

Quelques dispositions légales définissent le champ du possible en matière de
rémunération, aussi bien dans la fixation des salaires que dans les rapports avec
les partenaires sociaux. Elles sont en fait assez peu nombreuses et fixent sim-
plement des seuils qui laissent une très large marge de manœuvre dès lors qu’ils
sont respectés.
1.5.1 L’obligation de négocier (loi de 1982)

L’obligation de négocier se situe, une fois par an, au niveau de la branche
professionnelle où existe une convention collective ; elle concerne simplement
le montant des salaires minimum professionnels.
1. P. CANDAU , Audit social, Vuibert, Paris, 1986.

2. Tableau dû à H. SÉRIEYX , Pilote du 3 e type, Le Seuil, 1987, cité dans l’étude d’Alain ADDES , « Rémunération et
management », op. cit.
22
Tableau 1.2 : Les différents modes de gestion du personnel
Évolution du management Caractéristiques Mode de rémunération Effets attendus du mode de rémunération

L’entreprise taylorienne Concentrée. Centralisée. Rémunérations : Atteindre les quantités fixées.
Tâches spécialisées, hiérarchisées. – à la tâche ;
– au rendement ;
– horaires.
L’entreprise communicante Initiative donnée à la base pour sup- Rémunération mensualisée. Sécurité.
primer les petites nuisances. Participation. Solidarité.
Communication pour faire découvrir
les réalités industrielles et commer-
ciales.
L’entreprise participative L’entreprise des groupes : mobilisation Intéressement collectif. Encourager les progrès (qualité, productivité, délais, ser-
des intelligences et des initiatives. Individualisation des rémunérations vices).
pour une partie du personnel. Initiative.
Reconnaître les mérites de ceux qui sont recherchés au
niveau du marché du travail pour les fidéliser et les inciter
à poursuivre leurs efforts.
L’entreprise performante Marche de l’entreprise à haut régime Intéressement sectorisé (les différentes Optimisation des performances de l’ensemble des per-
grâce au rassemblement du plus grand entités de l’entreprise ont un intéres- sonnes composant l’unité (solidarité interne).
nombre autour de valeurs communes. sement proportionnel à leurs perfor- Reconnaissance des mérites pour encourager la plus
mances). grande majorité.

Individualisation généralisée.
Plan épargne entreprise et fond
commun de placement (PEE et FCP).
L’entreprise coopérative, Plusieurs projets cohabitent harmo- Actionnariat. Fidélisation du plus grand nombre.
surdouée, du 3 e type nieusement ; utilisation de ressources Y compris RES (rachat de l’entreprise Engagement par le partage du pouvoir pour des résultats
externes (maillage) pour réussir encore par les salariés) et plans d’options probants (Joseph Mason, président de Pioneer au
mieux. Intrapreneuriat. d’actions. Canada détenu à 25 % par son personnel, lançait cette
Partenariat. formule : « ce que je perds en pouvoir, je le gagne en
profit »).
23
Elle touche aussi la négociation annuelle obligatoire (N.A.O.) dans les entre-
prises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales. En matière
salariale, la négociation porte sur :
– les salaires effectifs, c’est-à-dire les salaires bruts par catégories, y compris
les primes et avantages en nature résultant de l’application d’une conven-
tion ou d’un accord ;
– la durée et l’organisation du temps de travail, notamment la mise en place
du temps partiel à la demande des salariés ;
– l’épargne salariale (intéressement, participation, plan d’épargne salariale...)
qui ne doit toutefois pas se substituer aux augmentations salariales ;
– les objectifs en matière d’égalité professionnelle, notamment entre hommes
et femmes, ainsi que sur les mesures permettant de les atteindre.
1.5.2 Le respect du SMIC (salaire minimum de croissance) – loi de 1970

Le SMIC est indexé sur l’indice des prix. Il bénéficie d’une garantie de pouvoir
d’achat en étant relevé dès que l’indice des prix à la consommation augmente
de 2 % ; il doit, en outre, s’accroı̂tre de la moitié au moins de l’augmentation du
salaire horaire moyen.
La progression régulière du SMIC lui a permis de développer la plupart des
salaires minimum professionnels. Ceux-ci ont donc perdu de leur intérêt
comme élément de référence de fixation des salaires dans les branches.
1.5.3 L’obligation de verser, à travail égal, un salaire égal

sans discrimination de sexe
Les bases d’évaluation des emplois doivent être communes aux hommes et aux
femmes. Les difficultés dans la définition de ce que peut être un travail de valeur
égale expliquent sans doute que des distorsions puissent persister largement
après l’entrée en vigueur de la loi de 1972. La loi de 2005 ajoute l’obligation de
négocier tous les deux ans sur les mesures tendant à assurer l’égalité profes-
sionnelle entre les femmes et les hommes et sur les mesures de rattrapage
visant à remédier aux inégalités constatées. Au-delà des salaires, les négocia-
tions portent sur les conditions d’accès à l’emploi, à la formation et à la pro-
motion professionnelle, les conditions de travail et d’emploi, la reconnaissance
des qualifications professionnelles.
Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des
salariés un ensemble comparable, apprécié globalement, de connaissances pro-
fessionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique profession-
nelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de
charge physique ou nerveuse.
Au-delà de discriminations liées au sexe, rappelons que l’équité de traite-
ment concerne aussi l’âge, les origines, l’apparence physique, les convictions
religieuses, la situation familiale, les activités syndicales... En cas de conflit, la
charge de la preuve d’une différence entre salariés justifiant l’écart de rému-
nération incombe à l’employeur.
24
On rappellera enfin l’interdiction de la révision automatique des salaires

en cas de hausse des prix, conforme à la prohibition générale des clauses
d’indexation dans les contrats, contenue dans l’ordonnance de 1958.
Il est, en revanche, possible d’indexer les salaires sur les prix des biens ou
produits fabriqués par l’entreprise, et de réviser les salaires en fonction des
variations du coût de la vie, dès lors que le montant de cette révision n’est pas
fixé d’avance.
1.6 La réalité des systèmes de rémunération

Peut-on caractériser les choix des entreprises françaises en matière de rému-
nération et cerner les évolutions récentes ? Une étude très complète du CERC,
fondée sur une enquête portant sur la gestion salariale et sociale d’un échan-
tillon d’entreprises françaises 1, permet une approche satisfaisante de la diver-
sité des pratiques. De cette étude, se dégagent des propositions de découpage
des modes de gestion du personnel en quatre groupes que nous retiendrons
pour qualifier les systèmes de rémunération.
1.6.1 Une dichotomie permanente : les cadres et les non-cadres

La différence des modes de gestion entre les cadres et les non-cadres dépasse
largement le domaine des rémunérations. Elle concerne, en France, l’ensemble
de la gestion des ressources humaines. Si l’on se réfère, par exemple, à l’étude
de G. Frank 2, on constate que ces différences peuvent être considérées comme
caractéristiques des modes de gestion « à la française » ; elles concernent :
– les procédures de recrutement de sélection et d’intégration plus formalisées
pour les cadres ;
– des préoccupations, beaucoup moins fortes dans la plupart des entreprises,
concernant l’évolution, le développement, la gestion de carrières des per-
sonnels non cadres ;
– la mobilité horizontale (changement de métier) et verticale (changement
de niveau) qui est plus systématiquement recherchée pour les cadres que
pour les non-cadres ;
– les pratiques de l’intéressement et la mise en place de régimes complémen-
taires de retraite qui concernent généralement les cadres.
On ajoutera que la gestion des cadres relève dans beaucoup d’entreprises
des directions générales, alors que celle des non-cadres reste sous le contrôle
des directions du personnel.
En matière de rémunération, « les cadres bénéficient d’une sorte de statut
national, dont l’existence est d’ailleurs attestée par la signature, en 1947, d’une
convention collective nationale des cadres.
Il en résulte que le salaire moyen des cadres ne présente pas de très fortes
différences entre secteurs ou classes de taille d’entreprise et que l’écart entre le
1. CERC, « Salaires et compléments de rémunération », Analyse des pratiques d’entreprise, no 87. (Sur la base d’une
enquête auprès d’une centaine d’entreprises de plus de 100 salariés.)
2. G. FRANK , « Gestion du personnel en France : le discours et la réalité », RFG, no 22.
25
salaire moyen des cadres et celui des ouvriers dépend surtout de ce dernier : là où les
ouvriers sont les mieux rémunérés, l’écart hiérarchique est le plus faible.
[...] Le personnel d’encadrement est géré [...] approximativement de la même
manière dans toutes les entreprises. Cette affirmation peut surprendre quand on
sait par exemple que les salaires individuels sont beaucoup plus dispersés à l’in-
térieur de la catégorie des cadres qu’au sein de celle des ouvriers ou des employés.
Mais ce qui est vrai au niveau individuel ne l’est pas à l’échelle de l’entreprise,
encore moins du secteur : d’une entreprise à l’autre, d’un secteur à l’autre, le salaire
moyen des cadres est beaucoup moins variable que le salaire moyen des ouvriers. Et
ce qui est vrai du salaire en espèces l’est encore plus de la protection sociale : on
observe tant au niveau individuel que collectif (des entreprises ou des secteurs) que
les cadres bénéficient en général d’une protection sociale facultative non négligeable,
financée environ aux deux tiers par l’employeur, et qui représente pour un cadre
supérieur à peu près 8 % de son salaire. » 1
En conclusion, tout se passe, en fait, comme si le marché du travail des
cadres se situait d’emblée au niveau national ou international, indépendam-
ment des frontières de secteurs ou d’entreprises. Les politiques salariales des
entreprises sont donc largement conditionnées par le souci de s’attacher les
cadres qu’elles emploient.
1.6.2 Une typologie des systèmes de rémunération

Au-delà de la permanence des modes de gestion des personnels d’encadre-
ment, il est possible de faire apparaı̂tre – pour les non-cadres cette fois –
différents types de gestion de la main-d’œuvre et de systèmes de rémunération.
Cette typologie ne peut être fondée sur le découpage sectoriel dans la mesure
où « le secteur n’est pas, en général, un espace homogène en matière de gestion
du personnel non cadre ». Les différences de tailles d’entreprise, d’intensité
capitaliste, de taux d’emploi de personnel féminin conduisent à proposer, en
matière de rémunération notamment, une nomenclature autre que sectorielle
fondée sur l’existence de quatre groupes.
Les entreprises à gestion statutaire
Les entreprises à gestion statutaire sont des unités de grande dimension dans
lesquelles la gestion sociale ne découle pas d’un « statut » au sens juridique du
terme mais est particulièrement bien codifiée par des conventions collectives
auxquelles se superposent presque toujours des accords d’entreprise. Les syn-
dicats y sont bien implantés. Ce type regroupe, par exemple, les grands de
l’industrie automobile (constructeurs et équipementiers), les entreprises de la
chimie et de la parachimie lourde.
Ces entreprises calculent leurs salaires uniquement en fonction du temps
travaillé, maintiennent l’intégralité du salaire dès le premier jour de maladie,
attribuent à l’ensemble du personnel un 13e mois. La protection sociale facul-
tative y est particulièrement développée, les œuvres sociales bien dotées.
1. Document CERC, op. cit., no 87, p. 11, 29, 107.
26
Dans ce type, les pratiques salariales peuvent donc être caractérisées de la

façon suivante : gestion statutaire, partenariat actif, structure salariale à forte
proportion d’avantages accessoires.
Les entreprises à gestion flexible organisée
Les entreprises à gestion flexible organisée sont des unités où la recherche de la
motivation constitue un objectif essentiel qui transparaı̂t largement dans les
systèmes de rémunération.
On les rencontre, par exemple, dans la sous-traitance automobile, la para-
chimie, le textile, le commerce de gros interindustriel.
L’existence de primes collectives liées aux résultats, de primes individuelles
d’assiduité, l’individualisation des salaires, l’importance des écarts hiérarchi-
ques attestent que l’on entre dans le domaine des structures de rémunérations
« à résultats » qui laissent une part importante au salaire lié à la performance.
Les entreprises à gestion flexible inorganisée
« Le terme ‘‘flexible’’ renvoie principalement, comme pour le type précédent,
au caractère relativement peu contraignant des textes conventionnels de la
branche, à l’absence quasi totale d’accords d’entreprise ou d’établissement,
et surtout à la très forte mobilité externe de la main-d’œuvre (un turnover
de 19 %) ; le terme ‘‘inorganisée’’ indique le caractère peu actif des pratiques
observées par rapport aux deux types précédents : les entreprises ne semblent
pas rechercher à fidéliser leur personnel, comme dans le premier type, ni même
à le motiver, comme dans le deuxième. Elles font plutôt un recours systéma-
tique au marché du travail pour recruter une main-d’œuvre très souvent fémi-
nine, peu spécialisée, facilement remplaçable, assez peu syndiquée (28 % des
entreprises ne reconnaissent aucune section syndicale). » 1
On retrouve dans ce groupe les entreprises de l’habillement et du com-
merce de gros, de l’industrie des parfums. Ce sont des unités qui emploient
majoritairement des femmes, sauf dans les postes d’encadrement.
Dans ce groupe, « les pratiques salariales, peu actives, ne recherchent guère
la motivation et encore moins la fidélisation du personnel : les primes variables
sont en effet plus rares, surtout limitées aux traditionnelles primes individuelles
de rendement (dans la confection par exemple), et l’individualisation des
salaires semble assez peu développée. C’est dans ces entreprises que les
écarts hiérarchiques sont les plus forts, tant pour les salaires que pour la
protection sociale facultative » ; elles demeurent aussi en retrait en matière
de primes.
Les entreprises du bâtiment et des travaux publics
On retrouve pour ce quatrième groupe une approche de branche, où les pra-
tiques de la gestion sociale sont fortement dépendantes du type d’activité.
« [...] On observe à la fois une très forte mobilité du personnel et des
salaires relativement faibles, mais aussi des écarts hiérarchiques de salaires
1. Rapport CERC, op. cit., p. 99 et 108.
27
semble-t-il peu accentués, et presque pas de différences entre catégories pour la

protection sociale facultative, relativement importante, qui est définie et gérée
paritairement au niveau de la branche. Cette configuration particulière de
pratiques s’explique par la possibilité spécifique du BTP pendant sa période
de très forte croissance d’après-guerre d’attirer la main-d’œuvre (en offrant des
garanties négociées), sans renchérir trop ses coûts (grâce à la relative faiblesse
de l’implantation syndicale et au recours à l’immigration), et sans freiner la
mobilité propre au secteur (grâce à l’alignement des pratiques salariales, via les
caisses professionnelles) [...]. » 1
1.7 Comment définir un modèle salarial « à la française » ?
Au-delà des différences caractérisant les catégories de pratiques salariales, peut-
on dégager des constantes définissant un cadre permanent de la gestion sala-
riale des entreprises françaises ? Autrement dit, y a-t-il un modèle salarial « à la
française » ? Quelles sont alors ses caractéristiques essentielles ?
La première constante qui a été précédemment évoquée concerne la place
spécifique des cadres : « La notion de cadre est l’une des manifestations les plus
explicites de la stratification de la société française, sinon en classes, du moins
en castes. Tous les Français ayant eu des contacts avec les entreprises de pays
industriels occidentaux savent que les cadres n’existent pratiquement que chez
nous. C’est qu’il ne s’agit plus du tout d’une donnée structurelle (responsables
d’encadrement), mais d’une donnée statutaire (cotisations à un régime de
retraite complémentaire). Cette vertu statutaire s’acquiert, soit avant même
de commencer à travailler, puisque c’est la sanction d’un diplôme d’enseigne-
ment supérieur, soit par reconnaissance de bons et loyaux services de la part
d’employés ou d’agents de maı̂trise. On parle alors de ‘‘cadres-maison’’. » 2
Une donnée d’observation permanente est aussi la relative pudeur qui
existe autour des systèmes de rémunération et dont une des manifestations
réside dans le halo de secret relatif qui entoure les salaires des personnels
cadres dans un très grand nombre d’entreprises françaises. Les racines sont
culturelles : elles tiennent certainement dans les rapports qu’une société a
entretenus et continue d’entretenir avec l’argent.
Il importe peu, pour des contrôleurs, de s’interroger sur les racines psy-
chosociologiques du phénomène. En revanche, les incidences de cet état de fait
sur les systèmes de contrôle sont significatives :
– sur le plan technique, la gestion du secret exige la mise en œuvre de
procédures spécifiques : accès différenciés des responsables aux informa-
tions sur les salaires, problème de communication aux administrations (les
DADS ne connaissent pas le secret), codage nécessaire, quelquefois paie-
ment des cadres sur plusieurs sociétés, en vue de laisser ignorer le salaire
total, difficultés dans la circulation des données de salaires des responsables
de personnel vers les contrôleurs ;
1. Rapport CERC, op. cit., p. 109.

2. G. FRANCK , RFG, no 22, article précédemment cité.
28
– sur le plan des équilibres du système, l’absence de transparence peut être

source de difficultés dans la mesure où l’on vérifie souvent le principe pratique
qui veut « qu’une information circule d’autant plus vite qu’elle est fausse et
secrète » ! Les rumeurs qui circulent, les conflits qu’elles peuvent engendrer,
ne facilitent pas un pilotage serein du système dans de nombreux cas.
On relève l’influence prépondérante du diplôme pendant une grande
partie de la carrière, notamment comme facteur important de détermination
du salaire. Les entreprises étrangères, dans une majorité des cas, valorisent le
diplôme initial pendant deux à cinq ans ; après cette période, d’autres éléments
comme la performance, la formation professionnelle, le potentiel prennent une
place significative. En revanche, dans les entreprises françaises la situation est
différente : même après cinq ans, l’influence du diplôme se fait sentir dans la
rémunération pour un assez grand nombre de cas.
Enfin, le cadre de référence français est caractérisé par l’existence de multi-
ples grilles de salaires de branche. La présence de ces grilles salariales donne
une structure de référence externe à de nombreuses entreprises pour la déter-
mination des rémunérations des personnels non cadres. Ces grilles détermi-
nent des salaires minimums par type de classification et des modalités de
progression, à l’ancienneté dans la plupart des cas ; autrement dit, elles ne
favorisent pas l’évolution des systèmes de rémunération vers des référentiels
plus orientés sur les compétences.
Plus généralement, on peut conclure que le modèle français est assez for-
tement influencé par le statut. Des raisons tenant à la forte imprégnation des
règles administratives sur les organisations françaises, l’influence de la culture,
des systèmes de valeur du secteur public, font que la gestion des rémunérations
se fait dans un cadre relativement plus rigide qu’ailleurs. Toutefois, des évo-
lutions sont nettement perceptibles : elles tendent généralement au renforce-
ment de la prise en compte de la performance collective, à travers des systèmes
de participation, ou de celle du salarié, à travers l’individualisation des rému-
nérations.
2 La structure de la rémunération
La structure caractérise l’architecture d’un système de rémunération ; elle
traduit donc les choix fondamentaux de la gestion sociale d’une organisation.
Elle est entendue ici sur la base du concept de « rémunération globale », c’est-
à-dire prenant en compte tous les avantages périphériques et les éléments de la
« rémunération différée » ou « salaire à long terme » qui constituent une part
croissante au sein des systèmes de rémunération.
Elle est analysée du point de vue de la structure individuelle d’abord, de la
structure collective ensuite.
2.1 La structure salariale individuelle
La rémunération d’un salarié peut être définie comme une pyramide rassem-
blant des éléments que l’on rencontre dans toutes les entreprises, mais dans des
29
proportions diverses. Ce qui fait l’originalité d’un système de rémunération,

c’est la répartition entre les différentes composantes, c’est-à-dire la structure
pour chaque poste, ou par groupe de postes. On peut donc affirmer que toute
organisation peut être caractérisée – entre autres – par sa structure de rému-
nération, expression synthétique de son histoire, de sa culture, de ses choix
stratégiques.
La figure 1.3 présente les éléments et les différents niveaux de la structure
salariale individuelle.
2.1.1 Les formes des structures salariales individuelles

Une structure de rémunération peut être caractérisée par la proportion respective
que représentent la rémunération du poste, celle de la façon d’occuper le poste et
les avantages liés au statut individuel. On observera ainsi – et avec les types de
structures proposés par la figure 1.2 – deux modèles opposés de rémunération :
– le modèle à statut : il se caractérise par l’importance très large – voire
l’exclusivité dans certains cas – attribuée à la rémunération du poste et
aux avantages liés au statut individuel. L’exemple le plus connu est celui
des systèmes fonctionnant dans l’administration et reposant sur des grades
liés à des indices de rémunération du poste : le concours ou le diplôme fait
la rémunération ;
– le modèle à résultats : une part importante de la rémunération est liée à la
performance ou à l’activité, définies par des critères nombreux et très variés.
L’exemple le plus parlant est celui du salaire des personnels commerciaux,
dont la partie variable (pouvant représenter la quasi-totalité du salaire) est
proportionnelle aux résultats.
Figure 1.2 : Les structures salariales individuelles
30
Figure 1.3 : La structure des rémunérations 1
1. D’après G. DONNADIEU , « Du nouveau dans les rémunérations », Personnel, no 285, p. 16.
31
Le choix dépend de l’histoire de l’unité, de sa culture, de ses stratégies,

suivant qu’elles visent la croissance ou la gestion des acquis. Très souvent, à
l’intérieur d’une même entreprise, diverses catégories de personnel vont béné-
ficier de structures de rémunération très différentes : les employés et les
ouvriers relèvent du modèle à statut ; en revanche les commerciaux et, de
plus en plus souvent, les cadres vivent sous le régime du modèle à résultats.
Entre les deux modèles, on relève un très grand nombre de situations
intermédiaires. Elles résultent d’une évolution très caractéristique de la
période actuelle : la tendance au renforcement de la part de rémunération
de la façon d’occuper le poste. Beaucoup d’entreprises françaises ont connu
à l’origine le modèle le plus répandu « à statut », issu d’une forte tradition
administrative ; les nécessités du développement de la performance les condui-
sent à faire évoluer progressivement leur mode de rémunération vers le modèle
« à résultats ».
2.1.2 Relation entre les éléments de rémunération et leur finalité
La structure individuelle de rémunération traduit les choix de gestion sociale : il
existe donc une relation entre le choix et le poids des composantes d’une
rémunération et les finalités de gestion qu’elle poursuit. Un spécialiste
propose de la traduire par le tableau 1.3.
Tableau 1.3 : Les finalités de gestion des composants de la rémunération
Efficacité
Éléments Compé- Stimula-
Équité Rétention Sécurité écono-
de rémunération titivité tion
mique
Rémunération *** *** ** ** ** *
fixe de base
Rémunération ** ** *** ** * *
variable
Rémunération * * ** *** * ***
internationale
Actionnariat ** ** ** *** *** ***
Retraite ** ** * *** *** ***
Prévoyance ** * * ** *** **
Avantages * ** * ** * **
en nature
* Relation faible ; ** Relation significative ; *** Relation forte.

Source : article d’Edoardo de Martins, The Wyatt Company, « Le concept de rémunération globale » dans
L’Enjeu humain, CEPP Publications, 1989, p. 255.
32
2.1.3 Un exemple de pilotage salarial : un accord sur la prime d’ancienneté

signé au bon moment 1
L’entreprise F exerce dans le secteur de la distribution automobile, secteur
extrêmement concurrentiel où les acteurs doivent composer entre changement
technologique majeur, crise économique, enjeux écologiques, concurrence
accrue... L’objectif des négociations est de moderniser les modes de rémuné-
ration pour les rendre cohérents avec la recherche de performance, notamment
en remplaçant la prime d’ancienneté qui existe depuis 30 ans par d’autres
formes de rémunération. La problématique classique est bien résumée par la
DRH : « comment négocier l’arrêt d’une prime d’ancienneté ancrée dans les pra-
tiques de rémunération sans heurt et faire accepter que cette modification est dans le
sens de l’histoire ? »
Trois facteurs clés de succès
1. Une volonté forte de la direction et de la DRH
DRH et Direction générale sont convaincues que l’évolution du système de
rémunération est nécessaire pour améliorer le dynamisme de l’entreprise et son
attractivité. Cette croyance forte a permis de communiquer en transparence sur
la vision et d’essuyer les premières oppositions à ce projet sans l’enterrer.
La Direction souhaite que les organisations syndicales et les collaborateurs
entendent que l’entreprise accompagnerait ce changement nécessaire pour le
maintien de la compétitivité. En complément, elle accompagne d’autres chan-
gements, sur les rémunérations variables et les évolutions d’organisation, pour
renforcer la crédibilité du projet global de changement.
Les négociations ainsi que l’application de l’accord, se déroulent sereine-
ment, sans mouvement de contestation des équipes, dans le respect des enga-
gements signés.
2. Une vraie prise en compte des contraintes internes et de l’environnement
Les acteurs sont nombreux ; interviennent à la fois l’institutionnel au travers
de la direction du travail, les syndicats centraux – employeurs et salariés – les
représentants de l’entreprise, les collaborateurs. Leur poids n’est cependant pas
équivalent. Le travail RH s’opère donc à différents niveaux : en externe, en
interne, au niveau de la Branche, au niveau de l’entreprise. Les syndicats de
salariés sont très présents et très impliqués sur le plan régional ce qui fait de
l’entreprise une vitrine de débats plus globaux dans le cadre des négociations
annuelles.
La maturité des débats avec les syndicats est devenue suffisante pour que la
Direction se donne les moyens de boucler avec les partenaires la proposition. Il
reste une contrainte majeure, celle de l’adhésion des équipes qui pouvaient
déstabiliser le projet, même si leurs représentants y sont favorables. Il a donc
fallu, de surcroı̂t, choisir le moment ou l’équilibre des âges était favorable.
1. D’après l’article : « DRH être dans le bon timing », Fleur MAITRIAS , Bernard MARTORY , Personnel, no 570.
33
3. Un bon timing pour l’action

Sans réflexion préalable sur le bon calendrier, la Direction aurait cherché à
passer en force à un moment non propice avec le risque de bloquer le système.
Se donner du temps a permis de communiquer à tous les échelons, de s’appro-
prier au fur et à mesure les réels enjeux, de baisser le niveau de « peur » lié au
changement et d’attendre un moment favorable dans l’équilibre d’ancienneté.
La DRH s’appuie sur une pyramide des âges et d’ancienneté qui en
quelques années change les impacts salariaux de la prime d’ancienneté. Cet
équilibre utilisé notamment pour mesurer les conséquences financières et le
niveau d’acceptation de la contrepartie, s’est avéré un point clef dans la com-
munication et in fine, l’adhésion à la proposition.
Figure 1.4 : Une pyramide de l’ancienneté favorable
> 15 ans
3 ans < 15 ans M

F
< 3 ans
0 20 40 60 80 100
Suite à un récent turn over sur des populations comprises entre 3 et 15 ans,
du fait d’une part importante des salariés de plus de 15 ans dont la génération
est plus fidèle et stable, la moitié de la population n’est pas concernée : d’un
côté, les collaborateurs nouvellement embauchés n’ont pas de prime d’ancien-
neté – et la génération plus récente est moins attachée à ces éléments – de
l’autre, la prime étant déjà plafonnée pour les collaborateurs les plus anciens ils
peuvent espérer une augmentation collective prévue dans l’accord. Les per-
sonnes ayant le plus d’ancienneté ont aussi un poids dans la culture de l’en-
treprise et une influence qui va au-delà du nombre statistique. Ce dernier
élément crée un environnement favorable à la concrétisation du projet.
1+1=11 ou le bilan d’une opération réussie
Le résultat obtenu est conforme aux objectifs des acteurs : dans le cadre d’une
négociation annuelle obligatoire, un accord d’entreprise a été signé dans la
société par le syndicat majoritaire; il prévoit le gel de la prime d’ancienneté en
contrepartie d’une augmentation de salaire de 1,8 %.
34
Tableau 1.4 : Éléments essentiels de l’accord

AVANT l’ACCORD DISPOSITIONS de l’ACCORD
Collaborateurs 5 3 ans 0 % / pas de prime d’ancienneté 0 % d’augmentation et absence
d’ancienneté de prime d’ancienneté pour
l’avenir
3 ans 5 Collaborateurs 5 15 ans Déclenchement de la prime 1,8 % d’augmentation et gel de la
d’ancienneté à 3 % puis + 1 % prime d’ancienneté transformée
par an jusqu’à 15 % en avantage individuel acquis
Collaborateurs 4 15 ans 15 % / la prime d’ancienneté
d’ancienneté n’évolue plus
Créer le moment opportun en RH est une vraie compétence qui va au-delà de

la maı̂trise technique du poste. Une temporisation excessive aurait lassé les
acteurs qui n’auraient plus fait le lien entre la nécessité du contexte et l’im-
portance de cette mesure pour l’entreprise, une sorte d’Arlésienne. De surcroı̂t,
le renouvellement des générations donnait un moment opportun unique et de
grandes chances de succès à cette négociation.
En résumé, dans son rôle ainsi défini la DRH, dans son rôle de contrô-
leur de gestion sociale, est à la fois une vigie sur les opportunités et un
professionnel susceptible de réagir au bon moment et avec efficacité.
2.2 La structure salariale collective

La combinaison des rémunérations individuelles dans un modèle cohérent
définit la structure salariale collective. La cohérence réside dans le fait que
le modèle doit assurer une progression des rémunérations dans une hiérarchie
de positions ou de postes, tout en réservant des possibilités de valorisation de la
performance dans chaque poste. Autrement dit, le système doit inciter tout
salarié à encore progresser vers des positions ou postes supérieurs, même si sa
performance est jugée maximale au niveau qu’il occupe actuellement.
L’étude de la structure collective consiste généralement à croiser le niveau de
rémunération avec un paramètre explicatif dont on teste l’incidence sur la dis-
tribution des salaires dans l’unité. De la sorte, on fait apparaı̂tre la logique qui peut
exister dans la structure et on teste sa conformité avec la politique salariale, ou bien
on met en place une structure type permettant de définir une politique salariale.
Les paramètres le plus souvent retenus sont :
– l’âge, l’ancienneté, l’expérience des collaborateurs ;
– le niveau de performance, de résultat, les variables d’appréciation ;
– le niveau de qualification, défini à travers une échelle indiciaire ou sur la base
de types de métier et de spécialisation.
Accessoirement et pour des études spécialisées, on croisera le niveau de
salaire avec :
– le lieu géographique, les conditions d’exercice du travail ;
– la dimension ou la nature de l’unité ou de la sous-unité où s’exerce le travail.
L’exemple qui suit traduit bien l’état d’une structure collective de rémuné-
ration pour une population de cadres. On observera, pour chaque classe de
35
poste, l’équilibre entre la part liée au poste et celle liée à la façon de l’occuper.
On notera, en outre, l’aspect dynamique attaché aux possibilités d’évolution de
carrière : on n’oubliera pas, en effet, que le système est évolutif et que les
possibilités de progression ne doivent pas être annihilées par le niveau de
salaire pour une classe donnée.
Quelques remarques
– Plus le poids du poste est élevé, plus la fourchette d’évolution individuelle
du salaire s’élargit, montrant ainsi qu’une partie de plus en plus importante
du salaire est fonction du mérite de l’individu et devient aléatoire.
– L’écart entre salaire minimum et salaire moyen détermine la zone de
progrès de l’individu en son poste. L’écart entre salaire moyen, contrepartie
des exigences « normales » pour occuper la fonction, et salaire maximum
délimite la zone de mérite.
– Les fourchettes de salaire s’emboı̂tent tout au long de la hiérarchie, per-
mettant des possibilités de promotion sans à-coup dans la progression
salariale des individus promus.
Exemple : une structure salariale collective
Source : G. DUTHIL , « Les nouvelles pratiques salariales : deux expériences »,

Humanisme et Entreprise, août 1987, no 164.
3 Le contrôle de gestion des rémunérations

La gestion des rémunérations, une fois le système établi, exige que fonction-
nent des outils de diagnostic qui puissent – périodiquement pour certains ou
36
en continu pour d’autres – permettre de contrôler les évolutions, d’anticiper les

dérapages et de suivre les transformations de l’environnement.
Le contrôle est à la fois stratégique et tactique ; il concerne :
– le diagnostic périodique, que l’on qualifiera aussi d’audit des rémunéra-
tions quand il est opéré indépendamment de la fonction personnel et
suivant des procédures standards. Il consiste à repérer quelques-unes des
grandeurs caractéristiques du système de rémunération ; ces éléments sont
définis aux paragraphes 3.1 et 3.2 ;
– le système de veille environnementale s’analysant comme un suivi per-
manent de paramètres significatifs des évolutions externes à l’entreprise qui
conditionnent l’évolution des rémunérations ; les variables de ce système
sont décrites au paragraphe 3.3.
3.1 Audit des rémunérations
Plus l’effectif d’une entreprise augmente, plus la présence de critères objectifs
d’analyse des rémunérations devient impérative. Dans les sociétés de petite
taille, en effet, on peut s’appuyer sur une connaissance subjective et indivi-
duelle ; au-delà d’une centaine de salariés, cela n’est plus faisable : il convient
alors de disposer de données collectives aussi objectives que possible.
Différents ratios ou variables permettent de juger périodiquement de l’état
et des évolutions d’un système de rémunération. Certains figurent au bilan
social, d’autres constituent des éléments incontournables de l’audit ou du
diagnostic.
Rémunérations et bilan social
MONTANT DES RÉMUNÉRATIONS

Masse salariale annuelle totaleð1Þ
Effectif mensuel moyenð2Þ
(1) Au sens de la DADS, éléments directs de rémunérations (éléments imposables).
(2) S des effectifs totaux mensuels/12. (Tous les salariés inscrits à l’effectif en fin de mois.)
ÉTABLISSEMENTS DE PLUS DE 2 000 SALARIÉS

P
1 des rémunérations
Rémunération mensuelle moyenne (*) =
12 Effectif payé
(*) Salariés à temps plein ayant travaillé toute l’année.
. Part des primes non mensuelles dans la DADS

. Grille des rémunérations (distinguant au moins 6 tranches)
37
HIÉRARCHIE
Décile supérieur Moyenne des rémunérations des 10 % les plus élevéesðÞ
=
Décile inf érieur Moyenne des rémunérations des 10 % les moins élevées
(*) Salariés à temps plein ayant travaillé toute l’année.
Ou bien
Moyenne des rémunérations des ingénieurs et des cadres
Moyenne des rémunérations des ouvriers ðou équivalentÞ
STRUCTURE
Pourcentage des ouvriers dont le salaire dépend, en tout ou partie, du rendement.
(Distinction à faire entre primes individuelles et collectives.)
3.1.1 Un indicateur général d’équilibre

Dans la plupart des cas, le suivi du poids relatif des salaires constituera un
élément d’analyse utile des évolutions. Il est, à la fois, l’indicateur de l’impor-
tance des engagements salariaux et des évolutions de la performance du per-
sonnel. Il sera comparé aux données antérieures pour l’unité ou, le cas échéant,
à ce même ratio pour des entreprises de la branche. Sa dégradation, c’est-à-dire
l’augmentation de la part des salaires dans la valeur ajoutée, doit être examinée
comme porteuse de difficultés sur le plan de la rentabilité et de la trésorerie.
Salaires Rémunérations þ charges sociales

Poids relatif des salaires ¼ ou
Valeur ajoutée Valeur ajoutée
Rémunérations
ou éventuellement
Chiffre d’affaires
Dans la mesure du possible, le suivi de ce ratio s’effectuera :

– par catégorie de personnel ou type d’emploi ;
– par type de sous-unités.
3.1.2 La connaissance de la masse salariale et de sa constitution
Les modes de détermination de la masse salariale seront indiqués en détail plus
loin.
On peut d’ores et déjà retenir les trois ratios significatifs des évolutions de la
MS :
– le niveau absolu de la masse salariale et son évolution (éventuellement
décomposés en salaires des permanents et des non-permanents : CDD et
intérimaires) ;
38
Masse salariale
– le ratio et son évolution ;
Ensemble des charges
– la composition de la masse salariale budgétaire entre rémunérations,
primes diverses et charges sociales patronales et son évolution.
3.1.3 Les niveaux de salaires et de coûts
Les variables traditionnellement utilisées sont les suivantes :
– le salaire moyen :
P
des rémunérations annuelles des salariés permanents
Nombre de salariés
– le salaire médian : niveau de salaire Sm, tel qu’il y ait un nombre égal de
salariés qui perçoivent un salaire supérieur et un salaire inférieur.
Salaire moyen et salaire médian sont généralement déterminés :
– par catégorie professionnelle (pour les comparaisons externes) ou type
d’emploi dans l’entreprise ;
– par site ou par sous-unité budgétaire ;
– par sexe.
Le coût moyen salarial
Coût des heures travaillées, d’intérim, supplémentaires

Nombre d’heures travaillées, d’intérim, supplémentaires
Ce coût moyen sera exprimé par catégorie et par sous-unité budgétaire.

La hiérarchie des rémunérations
La hiérarchie des rémunérations s’exprime à travers le ratio suivant :
l’ensemble société;
Salaire d’embauche ou salaire mini
pour un site;
Salaire maxi
une catégorie d’emploi:
Le calcul de ce ratio peut être conduit pour le décile inférieur ou supérieur
(ou pour les deux quartiles).
L’amplitude générale des rémunérations sera exprimée par le ratio :
Salaire moyen ou médian des postes les moins rémunérés

Salaire moyen ou médian des postes les mieux rémunérés
Le niveau des engagements sociaux

Différents indicateurs rendent compte de l’importance des éléments périphé-
riques des rémunérations ; citons par exemple :
– le poids des primes non mensuelles par rapport à la MS ;
– l’importance des œuvres sociales (notamment de la dotation au comité
d’entreprise par rapport à la MS) ;
39
Bernard Martory
Contrôle de gestion sociale Bernard Martory

Contrôle de
gestion sociale
La mobilisation des hommes et des compétences connaît de profonds bouleversements
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Contrôle de gestion sociale

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Auteurs
Normalien, agrégé de sciences de gestion, professeur émérite à l’université de Nice Sophia-Antipolis,
Bernard Martory est intervenant et formateur en contrôle de gestion sociale. Il est l’auteur de
nombreux ouvrages et articles.
ISBN : 978-2-311-40558-3
9 782311 405583
9782311405583_CV4.indd Toutes les pages 25/01/2018 09:07

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Contrôle de gestion sociale Bernard Martory

Salaires, masse salariale,

Contrôle de gestion sociale

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# Magnard-Vuibert – Février 2018

CHAPITRE 1. Les systèmes de rémunération. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

CHAPITRE 2. Le pilotage des rémunérations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

CHAPITRE 3. Pilotage et contrôle de la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

CHAPITRE 4. Les budgets de frais de personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

CHAPITRE 5. Pratiques du contrôle des frais de personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

CHAPITRE 6. Performance et formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

CHAPITRE 7. Processus et planiﬁcation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

CHAPITRE 8. Les systèmes du contrôle stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

CHAPITRE 9. Le contrôle social opérationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

TABLE DES MATIÈRES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

Nouvelles organisations, nouvelles formes du contrôle

1 Demain de nouvelles façons de travailler...

Contrôle de gestion sociale

– les voies de la motivation : on constate le rejet d’une vision à la fois pessi-

1.2 Nouveaux salariés et nouveaux regards sur le travail,

1.3 Le changement dans les produits et la performance

1.3.1 La complexité croissante du mix des productions

1.3.2 Le développement des formes de « non price competition »

1.3.3 L’évolution des sources de la performance

Contrôle de gestion sociale

l’entreprise en dehors de son temps de présence, s’investit complètement dans

1. H. SÉRIEYX , « Les déﬁs de la gestion des ressources humaines », in Personnel, no 291.

effectifs par sous-unités et des possibilités de moduler chaque mois les

1.5 Du contrôle des choses au pilotage des ressources humaines

1.5.1 Les pratiques renouvelées de la comptabilité analytique

1.5.2 Le développement du contrôle de gestion des ressources humaines

Contrôle de gestion sociale

Plus généralement, l’évolution se traduit dans les pratiques corrélatives, ce

2 Le développement du contrôle de gestion sociale

2.1 Qu’est-ce que le contrôle de gestion sociale ?

2.1.1 Le développement du pilotage social

La gestion des ressources humaines prend ainsi une dimension volontariste,

2.1.2 Le contrôle de gestion sociale au service du pilotage social

2.1.3 Les RH viennent de Vénus et les ﬁnanciers de Mars

Contrôle de gestion sociale

2.2 Les démarches et les outils du contrôle de gestion sociale

2.2.1 Le contrôle de gestion sociale stratégique

2.2.2 Le contrôle de gestion sociale opérationnel

Tableau 1 : Les démarches et les méthodes du contrôle de gestion sociale

2.3 Le contrôle de gestion sociale pour quels responsables ?

Contrôle de gestion sociale

– le pilotage de la masse salariale et la ﬁxation des rémunérations sont

– l’audit social concerne prioritairement les grandes organisations décentralisées

2.5 Contrôle social : le hasard et la nécessité

Contrôle de gestion sociale

3 Approches du système de contrôle social et plan de

Il est en effet possible, lorsqu’il s’agit de déﬁnir les procédures du contrôle

Contrôle de gestion sociale

Tableau 2 : Système de contrôle social et plan de l’ouvrage

Chapitre 5 – Pratiques du contrôle des

Chapitre 7 – Processus et planification

Choix des outils

Chapitre 9 – Le contrôle social

* Relation faible ; Relation significative ; * Relation forte.