XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique

La réflexion stratégique dans le contexte tunisien : une

étude contingente
Kaïs LASSOUED
Assistatnt
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Route de l’Aérodrome, BP 1088 – 3018 Sfax – Tunisie
Tél. : 00 216 98 65 67 07 – Fax. : 00 216 74 279 139
E-mail : kaï[email protected]

Résumé
Ce papier présente les résultats empiriques d’une enquête réalisée auprès de 50 entreprises
industrielles tunisiennes. Le premier objectif de ce travail est de créer une typologie de
comportements des entreprises tunisiennes en matière de réflexion stratégique par rapport à
deux facteurs (la formalisation et l’anticipation). Le deuxième objectif consiste à analyser la
relation de certaines variables de contingence (les valeurs des dirigeants, la taille et la
dépendance institutionnelle de l’entreprise) avec l’adoption d’un style de réflexion
stratégique. Il en ressort quatre styles : la planification stratégique, la planification
opérationnelle à court terme, le style adaptatif et le style entrepreneurial. La plupart des
entreprises de notre échantillon adoptent une planification opérationnelle à court terme. Ces
entreprises sont plutôt de grande taille et sont contrôlées par une entreprise mère ou par l’Etat.
Les dirigeants de ces entreprises ont une forte volonté de développement. L’analyse
d’association entre les facteurs contextuels étudiés et le type de réflexion stratégique adopté
par l’entreprise n’a pas donné des résultats catégoriques. Seule la relation se rapportant aux
valeurs des dirigeants semble être sans équivoque. Ainsi, à partir de notre échantillon limité, il
apparaît nettement que, s’il existe une relation entre la réflexion stratégique et les variables
contextuelles, celle-ci est moyennement importante.

Mots clés
Réflexion stratégique - Facteurs de contingence - Entreprises tunisiennes

Les Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6 juin 2003 1

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La réflexion stratégique dans le contexte tunisien : une

étude contingente

1. INTRODUCTION
Au cours des années soixante, de multiples facteurs ont contribué au développement de la
planification d’entreprises et d’une réflexion stratégique à long terme. Parmi ces facteurs,
nous pouvons citer l’accélération du changement technique, économique et plus
généralement de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Après 1973, la planification
d’entreprise n’a pas échappé à la vague de critiques et de scepticisme qui a frappé tout effort
d’anticipation et de prévision. Dans un monde où on commence à se rendre compte que
l’environnement est loin d’être stable ou prévisible, les anticipations trop volontaristes sont
souvent illusoires et parfois dangereuses. Bien vite, il est apparu que les incertitudes de
l’environnement renforçaient la nécessité de la planification d’entreprises rebaptisée alors
« planification stratégique ». L’entreprise doit alors adapter sa stratégie et faire preuve de
flexibilité. Un effort accru de prospective et d’anticipation s’impose pour agir dans un sens
qui lui préserve le maximum de souplesse.

Dans un tel univers de plus en plus turbulent, la notion même de planification, en tant
qu’objectif fixé a priori, devient inadaptée car ce n’est pas l’objectif qui compte le plus –
même s’i l est indispensable – c’est la capacité à réagir et à s’adapter aux modifications de
l’environnement qui est déterminante : c’est la réactivité dont parlent Archier et Serieyx
(1984). Ansoff (1978) considère quant à lui que l’on est passé de la planification au
management stratégique. Un débat est alors établi entre les défenseurs de la planification
stratégique et ses tombeurs. Ainsi, selon Mintzberg (1990), la planification stratégique n’est
pas le style le plus efficace dans un environnement turbulent : le style entrepreneurial ouvert
aux stratégies émergentes et l’apprentissage sont plus adaptés à ces contextes. A l’inverse,
Ansoff (1991) soutient que la planification stratégique s’impose en situation de forte
turbulence.

Malgré les critiques dont elles ont été et sont toujours l’objet (Mintzberg, 1994), les méthodes
de planification stratégique sont toujours utilisées dans les grandes entreprises, et ce, quelque
soit leur secteur d’activité ou encore, leur localisation géographique. En effet, de nombreuses
études montrent que les entreprises élaborent toujours leurs stratégies dans le cadre d’un
processus formel. Cette constatation peut être faite aussi bien pour les entreprises anglo-
saxonnes que pour les groupes français (Mazières, 2000). Cette continuité dans l’usage de la

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planification semble se justifier par la profonde évolution que le concept a connu, évolution
imposée par les mutations environnementales des entreprises (Mazières, 2001). Dans ce
contexte, la flexibilité seule ne mène nulle part. L’attitude prospective ne consiste plus à
attendre le changement pour réagir ; « elle vise à maîtriser le changement dans le double sens
de la pré-activité (se préparer à un changement attendu) et de la pro-activité (provoquer un
changement souhaité) » (Godet, 1991).

Les travaux empiriques traitant des pratiques de planification et de contrôle dans les pays en
développement sont très peu nombreux, pourtant ces pays sont aussi concernés par les
changements environnementaux au même titre que les pays développés et industrialisés et se
trouvent entraînés par le courant de la mondialisation et du libéralisme qui affecte de plus en
plus leurs économies. L’exemple de la Tunisie est très significatif dans ce sens. Faire le point
sur les pratiques de planification stratégique des entreprises tunisiennes semble donc être
particulièrement opportun dans un contexte économique et social en pleine évolution. Nous
proposons dans ce travail d’étudier les systèmes de planification stratégique utilisés dans les
entreprises tunisiennes. Plus précisément, notre premier objectif est de créer une typologie de
comportements des entreprises tunisiennes en matière de réflexion stratégique. Notre
deuxième objectif consiste à analyser l’influence de certaines variables de contingence sur
l’adoption d’un style de réflexion stratégique dans un échantillon d’entreprises tunisiennes.

2. CONSTRUCTION D’UN MODELE CONTINGENT

La littérature propose une typologie des styles de réflexion stratégique et un ensemble de
facteurs de contingence.

2.1. STYLES DE REFLEXION STRATEGIQUE

Nous utilisons plutôt le mot « réflexion », car nous pensons qu’il est suffisamment général
pour représenter un large éventail de processus plus ou moins structurés. Une première
caractéristique est souvent utilisée pour décrire le processus de diagnostic et de décision : la
formalisation (Mc Kiernan et Morris, 1994 ; Mintzberg, 1994 ; Robinson et Pearce, 1983). Mc
Kiernan et Morris (1994) définissent la planification formelle comme le « choix de buts
spécifiques à atteindre, le calcul d’objectifs et l’élaboration de stratégies détaillées pour les
atteindre, l’ensemble du processus étant continuellement piloté par un système adéquat
d’information et de contrôle ». D’autre part, ils définissent la planification informelle comme
« s’appuyant uniquement sur l’expérience et l’intuition. De son côté, Hart (1992) évoque le
caractère « rationnel » de la planification formelle, alors que Fredrickson et Mitchell (1984)

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parlent de son caractère synoptique qui tient compte de la recherche systématique

d’informations, l’évaluation des alternatives et l’intégration des décisions dans un ensemble
cohérent. Toutefois, il apparaît que, même si la formalisation est une caractéristique
essentielle des systèmes de planification; il reste très difficile de tracer la frontière entre la
planification et la « non planification » par le critère de formalisation. En effet, une
formalisation excessive n’autorisera pas toujours les adaptations nécessaires face aux
perturbations imprévues. Mais, un minimum de formalisation est toujours nécessaire. Sans un
plan écrit et chiffré, l’entreprise aura du mal à savoir où elle va. Une planification qui respecte
certaines règles d’exécution, d’actualisation et de contrôle est capable d’assurer une certaine
flexibilité dans le comportement de l’entreprise au lieu de le figer (Reix, 1981). Un dosage
subtil entre formalisation et flexibilité est alors requis pour que la planification joue
efficacement son rôle.

L’anticipation est une autre caractéristique, reconnue comme essentielle par la littérature pour
décrire les systèmes de planification formels. Ainsi, Ackoff (1970), l’un des principaux
architectes de ces systèmes, considère que « la planification se fait avant l’action, c’est une
prise de décision par anticipation (…). La planification est un processus qui vise à produire un
ou plusieurs états futurs désirés et qui ne se produiraient pas si rien n’était fait ». On retrouve
ici la réflexion prospective préalable à l’action où l’avenir n’est pas seulement subi mais aussi
voulu (Godet, 1991). Le degré d’anticipation permet aussi de différencier deux types de
processus informels : le management adaptatif ou incrémental (ou « adaptative » selon
Mintzberg, 1973) et le management visionnaire ( ou « entrepreneurial » selon Mintzberg,
1973). Les dirigeants possèdent une certaine vision du futur. Hamel et Prahalad (1989),
l’appellent le « strategic intent ». Selon ces auteurs, le « strategic intent » ne se soucie pas de
formalisation (plans quinquennaux glissants ou autres). Certains auteurs ont utilisé l’horizon
temporel pour bâtir leur typologie des systèmes de planification. C’est le cas de Rhine (1986)
qui parle de cinq types de planification : la prévision à court terme, la budgétisation, la
planification à un an, la planification à long terme (1 à 5 ans) et la planification stratégique (5
à 15 ans). Rhine souligne, en outre, que le système de planification formelle n’est qu’une
composante de la stratégie et que la réflexion stratégique (« strategic thinking ») ne dépend
pas du processus de planification formelle pour se développer. En d’autres termes, la
formalisation et l’anticipation se présentent comme des caractéristiques indépendantes du
processus de réflexion stratégique.

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La combinaison de ces deux caractéristiques est en mesure de décrire la planification

stratégique. Montebello, Saias et Greffeuille (1975) le montrent bien dans leur définition.
Pour eux la planification stratégique accorde de l’importance à l’analyse de l’environnement
et se base sur un diagnostic interne, définit des objectifs stratégiques à long terme, définit des
actions pour atteindre ces objectifs et formalise le tout par écrit.

Cette analyse de la littérature nous suggère donc de conceptualiser la réflexion

stratégique par rapport à deux caractéristiques indépendantes : la formalisation et
l’anticipation. Le croisement de ces caractéristiques permet d’obtenir quatre types de
réflexion stratégique : adaptatif (formalisation faible et anticipation faible), entrepreneurial
(formalisation faible et anticipation forte), planification opérationnel à court terme
(formalisation forte et anticipation faible) et planification stratégique (formalisation forte et
anticipation forte).

Ces 4 types de réflexion stratégique sont proches des typologies élaborées par Bracker et
Pearson (1986) et par Mintzberg (1973). Bracker et Pearson (1986), étudiant le cas des PME,
ont mis en évidence quatre « niveaux de sophistication » de la planification stratégique:
– le plan non structuré (« unstrutured planning »), ou inexistence totale de plan;
– le plan intuitif (« intuitive plans »);
– le plan opérationnel structuré (« structured oprational plans »);
– le plan stratégique structuré (« structured strategic plans »).

De son côté, Mintzberg (1973) propose 4 styles de réflexion stratégique:

– le style adaptatif (horizon à court terme, évaluation fondée sur le jugement, réactive);
– le style entrepreneurial (horizon à long terme, évaluation fondée sur le jugement et
l’intuition, proactive);
– le style planificateur (horizon à long terme, évaluation fondée sur l’analyse d’informations,
proactive).

Mintzberg distingue, à l’intérieur de ce dernier style, la planification stratégique (« strategic

planning ») et la prévision budgétaire (« planning programming budgeting systems ») à court
terme.

La dénomination des types de planification stratégique retenus dans notre recherche a été
largement inspirée de ces travaux.

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2.2. FACTEURS DE CONTINGENCE

En réalité les différences de style de réflexion stratégique observées ne sont pas le fait du
hasard. De nombreux facteurs de contingence semblent influencer le style adopté par les
entreprises étudiées. Il convient, dans un premier temps, de les identifier et dans un deuxième
temps d’évaluer l’importance de certains d’entre eux dans le cas de notre étude.

Mintzberg (1994), en remettant en cause l’efficacité de la planification stratégique, s’est

intéressé à une revue de la littérature se rapportant aux variables de contingence. Nous
présentons ici ses conclusions.

L’auteur identifie huit variables pouvant affecter l’adoption de la planification stratégique :

– la stabilité de l’environnement conditionne l’efficacité de la planification stratégique. Il
pense que la prévision est inutile dans une situation de changement rapide et imprévisible
(voir aussi Fredrickson et Mitchell, 1984).
– La maturité de l’industrie, faible innovation technologique et faible croissance, affecte
aussi la planification ( voir aussi Khandwalla, 1977).
– L’intensité de capital, si elle est grande, favorise une analyse prévisionnelle des
investissements ( voir aussi Al-Bazzaz et Grinyer, 1983).
– La taille de l’entreprise : les grandes entreprises optent plutôt pour une planification
stratégique formelle afin d’assurer le contrôle de leur évolution, alors que les petites
entreprises peuvent se contenter des moyens de contrôle plus informels ( voir aussi Al-
Bazzaz et Grinyer, 1983).
– Le degré de segmentation formelle de la structure de l’entreprise en sous-unités peut être
lié à la planification stratégique formelle.
– Lorsque il y a de fortes interrelations entre les tâches et les unités, un effort de
coordination est alors nécessaire dans l’entreprise. Un tel effort peut être assuré par la
planification.
– La simplicité de l’activité est en accord avec la planification formelle, elle-même
relativement simple dans son fonctionnement.
– Enfin une contrainte externe est en mesure de favoriser la planification dans le but de
contrôler l’entreprise, contrainte imposée par une société mère, l’actionnaire principal (par
exemple, l’Etat) ou une institution financière (voir aussi Denning et Lehr, 1972).

Mintzberg conclut qu’une combinaison de ces conditions est nécessaire pour se prononcer sur
l’opportunité de l’adoption de la planification stratégique par l’entreprise. D’après l’auteur,

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certaines conditions sont essentielles alors que d’autres le sont moins mais facilitent cette
adoption.

D’autres recherches suggèrent une dimension complémentaire. Cette dimension tourne autour
des valeurs des dirigeants responsables de la mise en œuvre de la planification stratégique.
Pour Hambrick et Mason (1984), la vision que le dirigeant a du développement de son
entreprise est le fruit des connaissances, expériences et valeurs du dirigeant. Elle constitue le
cadre de réflexion pouvant servir aux objectifs, stratégies et actions. Ainsi des dirigeants
dynamiques, agressifs ou compétents seront innovateurs, développeront des stratégies
proactives et risquées (Mintzberg, 1973 ; Miles et Snow, 1978). De son côté, Bamberger
(1979), insiste sur le système de valeurs des dirigeants comme une variable contingente du
comportement planificateur dans l’entreprise. Selon Bracker et Pearson (1986), ce
comportement dépend de ce qu’ils appellent la logique de l’entrepreneur (opportuniste ou
artisan). Pour Carland et al. (1984) l’entrepreneur opportuniste est « un individu qui crée et
gère une entreprise avec une finalité de profit et de croissance. L’entrepreneur se caractérise
principalement par un comportement innovateur et utilise les méthodes de management
stratégique ».

L’ensemble de ces variables organisationnelles intervenant dans l’adoption de la planification

stratégique peut être regroupé en 4 dimensions principales présentées dans la figure suivante :

Contrainte
Environnement externe

Nature de Taille de la
l’activité Planification stratégique firme

Valeurs des dirigeants

Fig. 1- Facteurs de contingence liés à la planification stratégique

Dans cette étude seules 3 relations seront étudiées (en gras sur la figure 1) : relations de la
planification stratégique avec les valeurs des dirigeants, avec la taille de l’entreprise et avec la
contrainte externe. Par rapport à ces trois relations nous avançons les hypothèses de
recherche suivantes :

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– H1 : Les valeurs des dirigeants influencent le comportement planificateur. Plus

particulièrement, les dirigeants possédant des valeurs orientées vers la croissance,
l’innovation, le profit adoptent plutôt la planification stratégique.
– H2 : La taille de l’entreprise influence son comportement planificateur. Plus
particulièrement, les grandes entreprises adoptent plutôt la planification stratégique.
– H3 : la contrainte externe provenant de la dépendance institutionnelle de l’entreprise
(société mère ou Etat) influence son comportement planificateur. Plus particulièrement, les
entreprises dépendantes sont plus enclines à adopter la planification stratégique.

3. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

3.1. L’ENQUETE
L’enquête sur le terrain a porté sur 50 entreprises industrielles tunisiennes appartenant à des
secteurs d’activité différents (voir tableau 1). Elles emploient au moins 100 salariés et
procèdent à des pratiques de planification. A l’intérieur de chacune de ces entreprises, le
contrôleur de gestion ou, à défaut, toute personne proche du domaine de la planification
capable de répondre à nos questionnements, est interrogée. Au total 50 responsables ont été
interviewés à l’aide d’un questionnaire à questions fermées administré en face-à-face.

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NATURE DE L’INDUSTRIE NOMBRE D’ENTREPRISES

Agroalimentaire 10
Matériaux de construction 5
Construction mécanique 8
Construction électrique et électronique 5
Chimie et plastique 12
Textile, chaussure et habillement 2
Bois 1
Emballage en carton 4
Extraction de pétrole et production de gaz 3

Total 50
Effectif de l’entreprise Nombre d’entreprises
100-200 26
+ de 200 24
Total 50
Dépendance institutionnelle Nombre d’entreprises
Dépendantes :
-filiale d’un groupe privé 30
-Etat 5
Indépendantes 15
Total 50

Tableau 1- Caractéristiques des entreprises de l’échantillon.

3.2. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES

3.2.1. La planification stratégique

Nous avons donc retenu deux dimensions pour décrire la réflexion stratégique: l’anticipation
et la formalisation. Pour mesurer ces dimensions 8 items ont été utilisési. Ces items se
répartissent de la façon suivante :
ANT1 Les principaux objectifs de l’entreprise sont programmés sur un horizon qui dépasse le terme de
trois ans
ANT2 Il y a une programmation des orientations et choix de l’entreprise pour l’avenir
ANT3 Le plan couvre à côté des domaines opérationnels des domaines stratégiques
ANT4 Les dirigeants examinent les conséquences à long terme des décisions avant de les prendre
FOR1 La direction programme avec soin les orientations et choix de l’entreprise pour l’avenir (3 ans et
plus)
FOR2 Les dirigeants consacrent un temps important à l’analyse de l’évolution future de l’activité de
l’entreprise
FOR3 Les objectifs de l’entreprise sont clairs et bien définis
FOR4 La programmation des orientations et choix de l’entreprise pour l’avenir est formulé clairement
dans un document appelé :plan stratégique

Pour chacun de ces items, les responsables de la planification répondent sur une échelle de
Likert à 5 points, à libellé unique, allant de «ne correspond pas du tout» à «correspond

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exactement ». Des tests de fiabilité (alpha de Cronbach) et de validité (analyse factorielle ) ont
été appliqués sur les deux construits de la réflexion stratégique. Afin d’obtenir des échelles de
mesure présentant un niveau de cohérence interne satisfaisant et obtenir une structure
factorielle des construits facilement interprétable, les items ANT4 et FOR4 ont été supprimés.
La formalisation est finalement composée par 3 items (For1, For2 et For3) avec un alpha de
Cronbach de 0,61 considéré comme satisfaisant pour une étude exploratoire. Ces items
forment un seul facteur qui récupère une part significative de la variance totale (53,5%). De
son côté, l’anticipation est composée par 3 items (Ant1, Ant2 et Ant3) avec un alpha de
Cronbach de 0,63. Les items de l’anticipation forment un seul facteur qui explique 60,3% de
la variance totale, ce qui est largement significatif. D’autre part l’indépendance des deux
dimensions (formalisation et anticipation) est vérifiée. Ces résultats intermédiaires montrent
bien la consistance du modèle que nous avons choisi pour construire les types de réflexion
stratégique.

3.2.2. Les variables de contingence

– Les valeurs des dirigeants

Carland et al. (1984) retiennent trois variables pour mesurer les valeurs des dirigeants (ou ce
qu’ils appellent la logique de l’entrepreneur) : l’objectif de croissance, l’objectif de rentabilité
et la volonté de se différencier par l’innovation. De leurs côté, Calori et al.(1997), en utilisant
les mesures de Carland et al., obtiennent deux facteurs indépendants : l’ambition (composé
par les deux premières variables : profit et croissance) et la volonté de se différencier par
l’innovation. En ce qui nous concerne, nous retenons la première et la troisième variable c’est
à dire la croissance et l’innovation.

Pour mesurer la variable Croissance deux items ont été utilisésii:

Croi1 Il faut toujours chercher à améliorer la situation, même quand tout se passe bien
Croi2 On fait partie d’une entreprise qui devient de plus en plus grande

Pour mesurer la variable Innovation quatre items ont été utilisésiii:

La direction encourage concrètement les idées nouvelles
Inno1
Inno2 La direction considère les investissements de recherche et développement comme des
investissements prioritaires
Inno3 Dans l’entreprise, on cherche toujours à suivre et utiliser toutes les nouveautés technologiques
relatives à notre profession
Inno4 On améliore régulièrement les produits ou les services sans attendre les réclamations des clients

Pour chacun de ces 7 items, les responsables de la planification répondent sur une échelle de
Likert à 5 points, à libellé unique, allant de «ne correspond pas du tout» à « correspond

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exactement ». Une analyse factorielle de ces deux variables a fait apparaître un seul facteur
expliquant 65,3% de la variance totale. Nous appellerons ce facteur «la volonté de se
développer». Nous retenons, donc ce facteur pour décrire les valeurs des dirigeants. Par
ailleurs le test de fiabilité appliqué sur ce facteur se révèle très satisfaisant. En effet, nous
enregistrons un alpha de Cronbach de l’ordre de 0,883.
– La taille de l’entreprise

Pour mesurer la taille des entreprises, trois types d’indicateurs ou paramètres sont
généralement utilisés: le capital social, le chiffre d’affaires et le nombre de salariés employés
par l’entreprise. Dans le cadre de la présente étude, nous avons retenu le troisième indicateur
pour des raisons de disponibilité de l’information concernant les effectifs. De ce fait, nous
considérons comme petites les entreprises employant moins de 200 personnes et comme
grandes celles qui emploient plus que 200 personnes. Tenant compte de ces considérations,
nous pouvons dire que l’échantillon contient 26 petites entreprises et 24 grandes.
– La contrainte externe

Cette variable concerne le contrôle imposé aux entreprises par l’Etat ou une société mère.
Nous l’appellerons plutôt l’indépendance institutionnelle. Dans cette recherche, nous
considérons deux situations : la première concerne les entreprises indépendantes et la
deuxième concerne les entreprises filiales d’un groupe ou les entreprises publiques.

4. ANALYSE DES RESULTATS

Dans un premier temps nous procédons à une analyse typologique de la réflexion stratégique
dans les entreprises industrielles tunisiennes. Dans un deuxième, nous étudions l’influence
de certaines variables de contingence sur le comportement planificateur de ces entreprises.

4.1. ANALYSE TYPOLOGIQUE DE LA REFLEXION STRATEGIQUE :

La typologie des 50 entreprises de l’échantillon a été réalisée par analyse hiérarchique
ascendante (technique de Ward) en utilisant les deux facteurs (formalisation et anticipation)
comme variables actives. L’analyse a engendré 4 groupes d’entreprises (voir tableau 2)
définis selon leur mode de réflexion stratégique. Les groupes correspondent aux quatre types
définis a priori : planification stratégique, adaptatif, planification opérationnelle à court
terme, et entrepreneurial. Le résultat de cette analyse confirme notre choix du modèle pour
appréhender la réflexion stratégique.

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Tableau 2- Types de réflexion stratégique

forte
Planification
Entrepreneuriale stratégique

Anticipation
7 12
Planification
Adaptative opérationnelle
Faible
à court terme
Faible Forte
Formalisation
5 26

A partir de l’ensemble des scores moyens obtenus sur chaque dimension de la réflexion
stratégique, les 4 groupes émergents ont pu être identifiés :
– Le groupe 1 (N=12 ; 24% des entreprises de l’échantillon) possède les caractéristiques de
la planification stratégique (anticipation forte et formalisation forte).
– le groupe 2 (N=26 ; 52% de l’échantillon) adopte un mode de planification opérationnelle à
court terme ( anticipation faible et formalisation forte).
– Le groupe 3 (N=4 ; 8% de l’échantillon) adopte un mode adaptatif (anticipation faible et
formalisation faible).
– Le groupe 4 (N=7 ; 14% de l’échantillon) correspond aux entreprise ayant adopté un mode
entrepreneurial de réflexion stratégique (anticipation forte et formalisation faible).

Il semble que la majorité des entreprises tunisiennes étudiées procèdent à une planification
formelle et essentiellement à une planification opérationnelle à court terme. Ces entreprises
montrent une volonté d’analyse de leur environnement et de leur avenir qui reste de court
terme. La planification est surtout basée sur le budget annuel qui est devenu un instrument
relativement courant. L’explication que nous pouvons donner à cette situation est que l’intérêt
accordé, par les entreprises tunisiennes, au contrôle de gestion, en général, et à la planification
en particulier, est relativement récent. Les dirigeants de ces entreprises semblent vouloir
maîtriser avant tout le côté opérationnel à court terme de la planification avant de penser à
l’utiliser comme instrument de gestion stratégique à long terme. Cette dernière orientation
semble être provisoirement négligée par ces entreprisesiv.

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4.2. RELATIONS ENTRE LES VARIABLES DE CONTEXTE ET LES STYLES DE REFLEXION

STRATEGIQUE

Afin d’analyser la relation entre le style de réflexion stratégique adopté par l’entreprise et les
facteurs contextuels, nous avons recouru à de différentes méthodes d’analyse.

4.2.1. Relation valeurs des dirigeants-réflexion stratégique

Une analyse de la variance effectuée entre la variable «valeurs des dirigeants» et les types de
réflexion stratégique (tableau 3) montre que les quatre styles de réflexion stratégique observés
dans les entreprises étudiées sont globalement associés avec les valeurs des dirigeants qui
règnent dans l’entreprise.

Tableau 3 - Analyse de la Variance (styles de réflexion stratégique/valeurs des dirigeants)

Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
6,101 3 2,034 9,892 0,000

Un test-t de Student de différence des moyennes (tableau 4), appliqué sur les 4 styles de
réflexion stratégique, nous permet de raffiner l’analyse.

Tableau 4- Test-t de Student pour différences des moyennes (échantillons indépendants)

Variable Style1 : Planification Style2 : Planification Style3 : Adaptatif Style4 :
stratégique opérationnelle à (AD) entrepreneurial
(PS) court terme (PCT) (ENT)
Valeurs des 3,82 3,60 2,75 2,92
dirigeants
PS>ENT* PCT>AD*
PS>AD* PCT>ENT*
*p<0,01
La variable «Valeurs des dirigeants» ou plus précisément la «volonté de se développer» des
dirigeants est assez faible dans le groupe d’entreprises au style adaptatif et dans le groupe au
style entrepreneurial. Les moyennes de ces groupes sont significativement inférieures à celles
des deux autres. La planification stratégique et la planification opérationnelle à court terme
sont associées à une forte volonté de se développer.

L’hypothèse H1 construite à partir de la littérature se trouve alors vérifiée.

4.2.2. Relations taille, dépendance institutionnelle-réflexion stratégique

Une analyse des correspondances multiples est appliquée pour déterminer le degré
d’association entre, d’une part, la taille de l’entreprise et sa dépendance institutionnelle, et
d’autre part, les styles de réflexion stratégique observés. Le graphique de la figure 2 illustre
cette relation ; Il permet d’établir les conclusions suivantes :

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Fig.2- Relations Taille, Dépendance institutionnelle/Réflexion Stratégique

2,0
REF_STRA:3

1,5

1,0

REF_STRA:4 DEP_INST:2

Dimension 2
0,5
REF_STRA:2
TAILLE:1 TAILLE:2
0,0

-0,5

-1,0 DEP_INST:1 REF_STRA:1

-1,5
-2,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5

Dimension 1

– La taille de l’entreprise est associée à la planification opérationnelle à court terme et au

style entrepreneurial. Les grandes entreprises semblent adopter le premier style de
réflexion stratégique alors que les petites d’entre elles semblent adopter le deuxième style.
Paradoxalement, la taille n’est pas associée à la planification stratégique. Si nous
considérons uniquement les entreprises adoptant la planification opérationnelle et celles
adoptant le style entrepreneurial, nous pouvons suggérer que la formalisation de la
réflexion stratégique augmente avec la taille. L’hypothèse H2 n’est que partiellement
vérifiée.
– La dépendance institutionnelle est associée à la planification formelle. Les entreprises sous
contrôle externe de l’Etat ou d’une entreprise mère semblent adopter une planification
opérationnelle à court terme. En revanche, les entreprises ne subissant aucun contrôle
externe semblent adopter une planification stratégique ; ce qui est inattendu. L’hypothèse
H3 n’est que partiellement vérifiée.

Une lecture des résultats par type de réflexion stratégique, et en tenant compte des trois
facteurs contextuels étudiés, nous livre les conclusions suivantes :
– Il semble que les entreprises adoptant une planification stratégique sont plutôt des
entreprises indépendantes qui ne sont pas contrôlées de l’extérieur, leur taille est
indifférente. Une forte volonté de développement, par la croissance et l’innovation, anime
les dirigeants de ces entreprises. Ce résultat est inattendu notamment concernant la taille et
le contrôle de l’entreprise de l’extérieur. Une interprétation possible de ce résultat réside
dans la simplicité des mesures que nous avons adoptées pour la taille et le contrôle de
l’entreprise. Il fallait probablement choisir des mesures plus complètes en ajoutant, par
exemple pour la taille, la part du chiffre d’affaires à l’international ou le degré de
diversification.

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– Il semble que les entreprises adoptant une planification opérationnelle à court terme sont
plutôt de grande taille et dépendent institutionnellement d’une entreprise mère ou de l’Etat.
Les dirigeants de ces entreprises sont animés d’une forte volonté de développement.
– Il semble que les entreprises au style entrepreneurial sont plutôt de petite taille, sans
dépendance institutionnelle précise. La volonté de développement de leurs dirigeants est
faible
– Il semble que les entreprises ayant un style adaptatif ne se distinguent ni par leur taille ni
par leur dépendance institutionnelle. De plus, la volonté d’innovation et de croissance des
dirigeants reste limitée..

5. CONCLUSION
L’analyse d’association entre les facteurs contextuels étudiés (les valeurs des dirigeants, la
taille de l’entreprise et sa dépendance institutionnelle) et le type de réflexion stratégique
adopté par l’entreprise n’a pas donné des résultats catégoriques. Seule la relation se rapportant
aux valeurs des dirigeants semble être sans équivoque. Ainsi, à partir de notre échantillon
limité, il apparaît nettement que, s’il existe une relation entre la réflexion stratégique et les
variables contextuelles, celle-ci est moyennement importante. La plupart des entreprises de
notre échantillon adoptent une planification opérationnelle à court terme. Ces entreprises sont
plutôt de grande taille et sont contrôlées par une entreprise mère ou par l’Etat. Les dirigeants
de ces entreprises ont une forte volonté de développement. A l’intérieur de ce groupe, toutes
les hypothèses de notre étude sont vérifiées. Toutefois, la taille retreinte de notre échantillon
(50 entreprises) nous incite à rester prudents quant à la généralisation de ces résultats. Il
convient alors d’élargir l’échantillon d’entreprises étudiées en décrivant le processus de
réflexion stratégique dans toute sa complexité. Il est intéressant aussi d’analyser en
profondeur plusieurs cas typiques d’entreprises.

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Notes

1 ces items sont empruntés d’un questionnaire sur les pratiques de contrôle de gestion utilisé dans Lassoued K
(2001).
2 ces items sont empruntés d’un questionnaire sur la culture de l’entreprise utilisé dans Lassoued K (2001).
3 Idem.
iv
En référence à une enquête réalisée dans le cadre d’une Thèse de Doctorat, Lassoued K (2001)

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