CMC 3

MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE
Guide pratique 3
édition
Les outils d’accompagnement
2016 de la mobilité
la GRH
ls de
Outi
Le conseil en mobilité-carrière et l’accompagnement personnalisé
des agents dans les services de l’État
SOMMAIRE
Fiche 3/1 P.3

La charte de mobilité
Fiche 3/2 P.7

Les répertoires des métiers et dictionnaires
des compétences
Fiche 3/3 P.15

La fiche de poste
Fiche 3/4 P.21

Les bourses d’emplois et CVthèques
Fiche 3/5 P.27

Le curriculum vitae et la lettre de motivation
Fiche 3/6 P.34

Des outils d’aide à l’identification des compétences
Fiche 3/7 P.37

Le système d’information sur les ressources
humaines (SIRH)
Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 1

FICHE 3/1
La charte de mobilité
I - Contexte-enjeux
Faciliter la mobilité est un enjeu pour l’administration qui doit faire face aux réorganisations
de ses services et à l’évolution de ses missions tout en recherchant l’allocation optimale de ses
ressources.
La mobilité est, pour l’agent, le moyen de préserver son employabilité, en lui permettant de
changer de métier, d’employeur ou de résidence ; elle est aussi le vecteur de motivation et
d’enrichissement de son parcours professionnel et de valorisation de ses compétences.
La condition pour y parvenir est de connaître les principes, les règles et les pratiques des
employeurs dans la gestion de la mobilité.
Texte de référence de la mobilité, la loi n° 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et
aux parcours professionnels crée un droit à la mobilité. Toutefois son application repose sur
l’exigence de transparence des règles et des pratiques de gestion de la mobilité.
II - Définition et finalités
La charte interne de mobilité est la déclinaison, dans un ministère, dans une direction, un
service, dans un établissement, des principes sous-tendus par les dispositifs législatifs et
réglementaires relatifs à la mobilité et définit les règles de gestion propres à la structure.
Elle est un outil d’information et de transparence à l’usage :
• des agents pour la conduite de leur parcours ;
• des managers qui pilotent une équipe ;
• des responsables RH qui sont amenés à organiser les mobilités, en gestion administrative
et en gestion prévisionnelle.
La charte répond également à un principe d’équité, la mobilité se réalisant sur la base de
règles partagées.
Ce document formel comporte les informations de base suivantes :
• un préambule rappelant le contexte de la mobilité, les enjeux et l’objet de la charte ;
• les principes fondateurs de la mobilité, les droits et devoirs de l’administration et de
l’agent ;
• les éléments de définition de la mobilité et le champ d’application de la charte ;
• les personnels concernés, les situations particulières ;
• les critères pris en compte et les conditions posées pour l’exercice du droit à la mobilité ;
• l’organisation, les procédures et les acteurs ;
• les outils de la mobilité, fiche de poste, bourse d’emplois, entretiens, référentiel des
emplois ;
• les modalités de communication, de mise en œuvre et d’évaluation de son application.
Son élaboration repose, notamment dans les services à effectif nombreux, sur une démarche
de conduite de projet avec un comité de pilotage, un chef de projet et des groupes de travail.

3/1 FICHE
Elle requiert aussi la volonté, l’implication et la participation de tous les acteurs de la mobilité :
direction, cadres, agents et les représentants du personnel et la DRH.
Une communication organisée tout au long de la procédure d’élaboration de la charte est une
des conditions de réussite du processus.
Le CMC communique et informe sur l’existence de la charte qui doit être en cohérence avec la
politique de GPRH de l’employeur.
Points forts de la démarche

« Le fait de formaliser les règles de la gestion de la mobilité fait progresser les pratiques de
management des ressources humaines dans la structure.
La charte permet de faire admettre que la mobilité est un atout pour une carrière dynamique et un
parcours professionnel valorisant.
Elle est le support d’une pratique de GRH qualitative en posant le principe de la recherche de la
meilleure adéquation possible entre les missions et les profils et aspirations des agents.
Dans tous les cas, elle suppose la rédaction et la publication de fiches de poste et l’information
transparente sur les postes vacants.
Elle permet aussi d’instaurer des mesures d’accompagnement de la mobilité (formation, conseil
personnalisé, tutorat, …) de nature à renforcer la confiance de l’agent et à le positionner comme
l’acteur de son propre parcours ».
Cf. Étude Ministère de l’Intérieur « Chartes de mobilité interne des préfectures »-2005
III - Acteurs
L
a direction (directeur, chef de service…) ou la DRH qui prend l’initiative.
L
e responsable RH qui conduit le projet et en assure la rédaction.
Le CMC qui est associé à la conduite du projet en raison de son expertise.
L
es agents qui participent, le cas échéant, à des groupes de travail.
L
es représentants du personnel qui sont informés ou qui peuvent être associés à
l’élaboration du projet et reçoivent communication de la charte en comité technique.
IV - Illustration
Charte de la mobilité dans la fonction publique de l’État de 2010 :

7 engagements
• Valoriser les parcours professionnels
• Répondre aux intérêts partagés de l’employeur et de l’agent
• Faire de l’agent un acteur de sa mobilité
• Viser l’adéquation entre profil attendu du candidat et le poste
• Accompagner les parcours et les projets professionnels
• Concilier transparence et confidentialité
• Communiquer et concerter
Source : publication DGAFP 2010 « Les démarches, les outils et les acteurs de la mobilité »
4 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

FICHE 3/1
Extraits de «La charte de la mobilité dans la fonction publique de l’État …Tout le
monde s’engage… » DGAFP 2010
> Valoriser les parcours professionnels

Tout au long de la carrière, l’agent a la possibilité de changer d’emploi ou de métier dans la perspective
d’une amélioration de sa situation, en termes d’activités, de responsabilités et de rétribution, au sein
ît d’une structure et d’une structure à l’autre, au sein d’une fonction publique et d’une fonction publique
à l’autre, au sein de la fonction publique et de la fonction publique vers le secteur privé.
s
s • Organiser les passerelles entre les emplois et les métiers en développant les dispositifs de
reconnaissance des acquis de l’expérience et en établissant des correspondances entre les
emplois des répertoires des métiers.
s
• Valoriser les périodes de mobilité et les compétences acquises dans la gestion de la carrière.
• Assurer la traçabilité des parcours grâce à l’entretien professionnel annuel, à l’entretien de carrière
at et au bilan de carrière.
s • Définir une politique de gestion des carrières en lien avec le plan de gestion prévisionnelle des >
ressources humaines anticipant les besoins en termes d’emplois, de métiers et de compétences. Le
pr
é l’a
e, > Répondre aux intérêts partagés de l’employeur et de l’agent
e •
Une mobilité réussie suppose que chacune des parties prenantes y trouve la plus grande satisfaction
possible de ses intérêts.
t, Pour l’administration, ouvrir ses recrutements lui permet de pourvoir des postes exigeants en •
compétences ou vacants durablement mais aussi de bénéficier des apports de la diversité d’origine
et de culture professionnelles.
e •
Pour l’agent, bénéficier de postes correspondant à son projet de vie, exercer le métier qui l’intéresse,
dans la région qu’il a choisie, avec des perspectives d’évolution, est une aspiration légitime.
•
• Organiser la communication et les échanges entre l’agent, le cadre de proximité et le responsable
RH, entre les administrations et entre les fonctions publiques en généralisant l’accès aux bourses
d’emploi.
• Développer la formation des recruteurs, responsables RH et cadres, à l’identification des
compétences requises par les postes offerts et à l’acquisition des techniques de recrutement. >
n • Faciliter la mobilité dès lors que l’agent et le chef du service d’accueil sont d’accord. C
C
> Faire de l’agent un acteur de sa mobilité ou
él
L’agent est au cœur du dispositif de mobilité. Il prend l’initiative de sa mobilité en répondant à une
•
offre d’emploi, il dispose d’une autonomie dans ses choix de postes, il est de sa responsabilité de
valoriser son expérience.
• Faire de l’entretien professionnel annuel le moment d’échange privilégié sur les souhaits de mobilité •
de l’agent.
• Permettre à l’agent d’accéder aux informations sur les emplois, les métiers, les règles et pratiques
de gestion des parcours professionnels, notamment en diffusant l’information sur l’intranet et en •
signalant les sites utiles.
• Faire bénéficier l’agent de la prestation du conseiller en mobilité-carrière pour concevoir son projet •
d’évolution professionnelle et le conseiller sur ses démarches de prospection.

ve
in Le conseil en mobilité-carrière et l’accompagnement personnalisé
ue
3/1
de
es
FICHE
re
es > Viser l’adéquation entre le profil du candidat et le poste

s. Le recrutement est un acte de management. Il repose pour une part importante sur une définition
précise des compétences requises et du profil recherché. C’est le gage d’une adaptation réussie de
l’agent, d’une implication et d’une motivation fortes.
• Systématiser la rédaction et la diffusion de la fiche de poste en précisant en particulier les conditions
on d’accès au poste, les activités et les compétences principales requises en lien avec le référentiel
des métiers et les perspectives d’évolution possibles.
en • Développer et professionnaliser la pratique des entretiens de recrutement conduits par les acteurs
ne de la mobilité, responsable des ressources humaines, conseiller mobilité-carrière et cadre recruteur.
• Motiver la décision de recrutement par référence aux compétences et au profil du candidat, retenu
e, ou pas.
• Laisser du temps à l’agent pour s’adapter ; en cas de difficultés avérées, le responsable des
le ressources humaines examine, avec le conseiller mobilité-carrière, des solutions alternatives, y
es compris la possibilité, pour l’agent, de postuler pour un autre emploi.
es
> Accompagner les parcours et les projets professionnels
Changer de fonction comporte une part d’inconnu qui ne doit pas freiner la démarche de mobilité.
Chacun doit pouvoir bénéficier de mesures d’accompagnement aux différentes étapes de son parcours
ou, lors des réorganisations de services pour faciliter sa réorientation et, tout au long de sa carrière pour
élaborer son projet professionnel.
ne
• Développer la gestion personnalisée en mettant en place un réseau de professionnels de la mobilité,
de
les conseillers mobilité-carrière ; chaque agent doit pouvoir faire appel au service d’ un conseiller
mobilité-carrière.
té • Mobiliser les outils de la formation qui permettent d’accompagner l’agent dans l’exercice de
nouvelles fonctions, d’actualiser ou développer les compétences nécessaires à la tenue du poste,
es de préparer une mobilité, d’aider l’agent à se réorienter.
en • Mettre en place l’entretien de carrière avec le supérieur hiérarchique en liaison avec le conseiller
mobilité-carrière et le bilan de carrière conduit par le conseiller mobilité-carrière.
et • Mobiliser les moyens d’accompagnement financier et social de la mobilité.
V - Liens utiles
• Site Fonction publique : Publications DGAFP- « Canevas pour l’élaboration d’une charte
interne de mobilité » et «Charte de mobilité dans la fonction publique de l’État… Tout le
monde s’engage… » www.fonctionpublique.gouv.fr/

FICHE 3/2
Les répertoires des métiers et
les dictionnaires des compétences
I - Contexte-enjeux
Dans un contexte contraint, la performance de l’administration repose notamment sur une
allocation de moyens adaptés, en quantité et en qualité, à ses missions ; dans une fonction
publique de carrière, l’enjeu pour le responsable RH est, en particulier, de répondre aux besoins
des responsables opérationnels, en veillant à l’évolution des compétences des personnels au
regard de l’évolution des métiers.
Par ailleurs, la gestion prévisionnelle des ressources humaines suppose un repérage des emplois
et compétences actuelles et la définition des besoins futurs, toute démarche qui suppose de
disposer d’un outil décrivant les métiers.
De plus, la modernisation de la GRH dans la fonction publique consiste à mettre en place une
gestion plus personnalisée des carrières, à développer une politique de parcours professionnels,
à professionnaliser les recrutements, à individualiser la formation, à accompagner la mobilité.
Le préalable est d’avoir identifié les métiers et les emplois.
Les répertoires des métiers et les dictionnaires des compétences ont vocation à répondre à
tous ces enjeux.
II - Définition et finalités
Le répertoire des métiers est un outil qui permet d’identifier et de décrire les emplois d’une
structure et d’en donner une vision panoramique, ordonnée et prospective.
Le dictionnaire des compétences est l’outil de référence contenant l’ensemble des mots
employés pour définir les compétences afférentes aux métiers identifiés dans le répertoire.
À l’instar du secteur privé qui dispose du répertoire opérationnel des métiers et des emplois
(ROME), chaque versant de la fonction publique s’est doté d’un répertoire des emplois et des
métiers.
L
e répertoire interministériel des métiers de l’État (RIME) décrit 261 emplois-référence
et 26 domaines fonctionnels correspondant à des missions d’ordre stratégique, opérationnel
ou de support.
Il est complété par un dictionnaire des compétences des métiers de l’État comportant
21 savoir-être, 102 savoir-faire et 40 domaines de connaissances. Il est particulièrement utile
pour caractériser les compétences attendues dans une fiche de poste, pour identifier ses
compétences dans un CV, pour réaliser la trame des critères de recrutement des comités de
sélection…
Y est associée une base de données permettant de détecter la proximité-forte, moyenne,
faible ou inexistante-entre les emplois du RIME.
À partir du RIME et des emplois-référence, les ministères ont construit leurs propres
référentiels décrivant des emplois-types qui sont un regroupement de postes ayant, entre
eux, une proximité de contenu et d’exigences de compétences. Chaque emploi -type est
rattaché à un emploi-référence du RIME.

3/2 FICHE
Certains ministères ont élaboré un dictionnaire des compétences contextualisées et plus
détaillées au regard de leurs emplois.
Le répertoire des métiers territoriaux comporte 239 fiches métiers et fonctions, structuré
en 5 domaines d’activité et 35 familles professionnelles.
L’édition 2013 du répertoire s’inscrit dans un contexte de réflexion approfondie des
collectivités territoriales en matière de stratégie de ressources humaines (structuration des
intercommunalités, gestion des effectifs sous contrainte budgétaire et vieillissement des
agents).
L
e répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière identifie un peu
plus de 200 métiers non médicaux organisés en 9 familles professionnelles, subdivisées en
47 sous -familles.
Le métier, au sens des répertoires, regroupe des emplois suffisamment proches en termes de
mission globale et d’activités pour être occupés par des personnes ayant une même posture
professionnelle et des compétences de même nature.
Les usages de ces répertoires sont multiples :
• faire connaître aux candidats et aux agents publics les métiers de l’État, des collectivités
territoriales et de la fonction publique hospitalière ;
• professionnaliser le recrutement ;
• constituer une source d’informations pour la GPRH ;
• contribuer à adapter les actions de formation aux besoins des agents et des services ;
• concevoir des passerelles entre les métiers dans le cadre de la mobilité interministérielle
et/ou inter-fonctions publiques ;
• constituer un support d’analyse des emplois et des compétences dans le cadre de la gestion
prévisionnelle.
Les répertoires sont des outils indispensables, notamment pour la gestion des mobilités, en ce
sens qu’ils constituent le langage commun, partagé par tous les employeurs publics.
Les répertoires-métiers sont actualisés pour tenir compte des évolutions des missions.
III - Acteurs
La DRH qui pilote la démarche métiers.

Une structure dédiée (observatoire…), une équipe ou un chef de projet chargé d’élaborer
et d’actualiser le répertoire.
L
es responsables opérationnels, experts du métier, qui fournissent les éléments de
définition des emplois et leurs évolutions multifactorielles
L
es représentants du personnel qui sont informés de la démarche et peuvent être associés
à des étapes-clés du projet et ont communication du répertoire en comité technique.
L
e conseiller mobilité carrière et le chargé de la GPRH qui sont associés aux travaux.

FICHE 3/2
IV - Illustration
Architecture de la démarche-métier de l’État
Dans la fonction publique de l’État, la démarche métier s’organise autour de 3 niveaux :
• l’emploi - référence interministériel (ER)
• l’emploi-type ministériel (ET)
• la fiche de poste (poste de travail)

3/2 FICHE
Ministère du Budget, des CoMptes puBliCs,

de la FonCtion puBlique et de la réForMe de l’état
Nouvelle
EdiTion
Répertoire interministériel
des métiers de l’État
Deuxième édition
n
tio i pu
plo
blic
lec que
liti
s d’e
m
col Po
Public
Politiques d’emPloi Public
Politiques d’emPloi Public

FICHE 3/2
Fiche RIME : emploi-référence du conseiller mobilité-carrière
DOMAINE FONCTIONNEL
RessouRces humaines
CONSEILLER
MOBILITÉ-CARRIÈRE
DÉFINITION SYNTHÉTIQUE
Conseiller et accompagner les personnels des administrations et établissements • Maturité

publics de l’État dans leurs projets et parcours professionnels, conseiller et accompagner • Respect
les services dans le domaine des ressources humaines.
ACTIVITÉS PRINCIPALES
FACTEU
• Accompagnement personnalisé des projets et des parcours professionnels
• Développ
• Constitution des viviers de compétences et de potentiels des resso
• Contribution à l’animation du marché de l’emploi public • Mutualis
• Appui méthodologique aux services dans le domaine des ressources humaines • Développ
• Contribution au processus de recrutement des parc
• Constitution et animation d’un réseau interne - externe • Allongem

• Information et communication sur les dispositifs de mobilité et de parcours professionnels • Accroisse
structure
• Diversific
SAVOIR-FAIRE CONNAISSANCES
• Conduire des entretiens • Statut de la fonction publique et règles de

gestion RH
• Écouter, conseiller
• Analyser un projet, un profil professionnel • Dispositifs d’accompagnement de la
mobilité
• Concilier les besoins de l’agent et de
l’organisation
• Orientations des politiques publiques RH
• Travailler en réseau • Principes de fonctionnement des

organisations
• Utiliser les outils RH
• Diagnostiquer et formuler des préconisations
• Posséder des qualités relationnelles
540

3/2 FICHE
DOMAINE FONCTIONNEL
RessouRces humaines
CONSEILLER
MOBILITÉ-CARRIÈRE
DÉFINITION SYNTHÉTIQUE
Conseiller et accompagner les personnels des administrations et établissements • Maturité

publics de l’État dans leurs projets et parcours professionnels, conseiller et accompagner • Respect
les services dans le domaine des ressources humaines.
ACTIVITÉS PRINCIPALES
FACTEU
• Accompagnement personnalisé des projets et des parcours professionnels
• Dévelop
• Constitution des viviers de compétences et de potentiels des ress
• Contribution à l’animation du marché de l’emploi public • Mutuali
• Appui méthodologique aux services dans le domaine des ressources humaines • Dévelop
• Contribution au processus de recrutement des par
• Constitution et animation d’un réseau interne - externe • Allonge

• Information et communication sur les dispositifs de mobilité et de parcours professionnels • Accroiss
structur
• Diversifi
SAVOIR-FAIRE CONNAISSANCES
• Conduire des entretiens • Statut de la fonction publique et règles de

gestion RH
• Écouter, conseiller
• Analyser un projet, un profil professionnel • Dispositifs d’accompagnement de la
mobilité
• Concilier les besoins de l’agent et de
l’organisation
• Orientations des politiques publiques RH
• Travailler en réseau • Principes de fonctionnement des

organisations
• Utiliser les outils RH
• Diagnostiquer et formuler des préconisations
• Posséder des qualités relationnelles
540

FICHE 3/2
Ministère de l’agriculture, de forêt et de l’alimentation
- Observatoire des métiers –
Emplois-type par filière d’emploi - déc. 2013.
Base de données compétences établie en 2011 par la DGAFP

Cette base EXCEL permet de repérer :
• les compétences par emploi-référence
• les emplois-référence associés à une ou à un groupe de compétences sélectionnées
• la correspondance entre emploi-référence et emploi-type ministériel
• la correspondance entre les emplois des répertoires des 3 versants de la fonction publique

3/2 FICHE
Compétences par emploi-référence
Relation emploi-référence / emploi-type

FICHE 3/3
La fiche de poste
I - Contexte-Enjeux
L’évolution des métiers et des besoins des services, en effectifs et compétences, exige
l’amélioration du processus de recrutement pour parvenir à la meilleure adéquation possible
du profil de l’agent avec le poste à pourvoir.
Les pratiques managériales qui tendent à valoriser les potentiels comme levier de motivation,
passent aussi par ce principe « de la bonne personne au bon poste ».
La gestion prévisionnelle des ressources humaines, qui s’impose pour anticiper les changements
à court ou moyen terme, repose sur des outils d’identification et d’individualisation des
compétences requises sur les emplois et celles détenues par les agents.
La fiche de poste, parce qu’elle informe sur la nature du poste et les compétences requises, est
l’outil de GRH qui répond à tous ces enjeux.
La rédaction de la fiche de poste prend en compte les objectifs RH de promotion de l’égalité
entre les femmes et les hommes et de prévention des discriminations, notamment dans
l’intitulé de l’emploi-type (au masculin et au féminin) ; elle exclut tout stéréotype de genre et
formulation pouvant induire une discrimination.
II - Textes de référence
Si la fiche de poste n’est pas un élément statutaire, les textes les plus récents confirment sa
nécessité.
Par exemple, la loi n°2007-148 du 2 février 2007 de modernisation de la fonction publique, le
décret n°2007-1470, modifié, du 15 octobre 2007 relatif à la formation professionnelle tout
au long de la vie des fonctionnaires de l’État ainsi que le décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010
relatif aux conditions générales d’appréciation de la valeur professionnelles des fonctionnaires
de l’État conduisent à baser l’entretien professionnel annuel sur l’analyse de la maîtrise du
poste tel que décrit dans la fiche de poste.
Mesure 5.4 du protocole d’accord sur l’égalité entre les femmes et les hommes dans la fonction
publique, 8 mars 2013.
III - Définition et finalités

La fiche de poste a pour objet de fournir une information claire, homogène et complète sur la
nature des activités et des responsabilités confiées à un collaborateur sur un poste donné ainsi
que sur les conditions et moyens d’exercice de celles-ci. Ce n’est pas une pièce confidentielle.
La fiche de poste s’articule autour d’une structure minimale :
• la dénomination du poste ainsi que celle de l’emploi-type du répertoire ministériel auquel
il est rattaché ;
• la présentation générale de la situation de travail et des conditions d’exercice
(positionnement hiérarchique, environnement de travail, intérêts, contraintes...) ;

3/3 FICHE
• la description des missions du service affectataire du poste ;
• la description des missions et activités afférentes au poste ;
• les compétences et ressources requises pour l’exercice des missions et activités ;
• les moyens mis à disposition ;
• la formation d’adaptation à l’emploi (formation prise de poste).
Recourir aux fiches d’emplois-type du répertoire ministériel des emplois ou du répertoire
interministériel des métiers de l’État (RIME) facilite la rédaction de la fiche de poste, celle-ci
étant l’expression d’une contextualisation des emplois décrits dans ces référentiels.
Elle doit être précise tout en étant concise. Il ne s’agit pas de tout « dire » mais de sélectionner
et de hiérarchiser les activités principales et les compétences requises essentielles pour la tenue
du poste.
Elle est évolutive, datée et actualisée, notamment au cours de l’entretien professionnel annuel.
La fiche de poste est :
u
n outil de recrutement (primo-affectation, mobilité), elle demande à l’employeur de
bien cerner ses besoins et ses attentes sur le poste ouvert ; elle est le vecteur de publication
de la vacance du poste ; elle est le support de l’entretien « d’embauche » ; elle permet à
l’agent de se positionner sur des emplois les plus adaptés possibles à ses attentes et à ses
compétences ;
u
n outil de dialogue et de management entre un agent et son supérieur direct lors de
l’entretien professionnel annuel ; elle permet de confronter la description formelle du poste
à la réalité des activités et des tâches et de mesurer l’évolution d’un poste de travail ; elle a
une valeur quasi-contractuelle ;
u
n outil de gestion personnalisée des agents, pour la valorisation de leurs compétences,
l’élaboration de leurs parcours et projets professionnels (ex : lors des entretiens et bilans de
carrière), de leur professionnalisation ;
un outil de connaissance de l’organisation du travail dans la structure en formalisant
les situations de travail de chaque agent et en favorisant une meilleure connaissance des
contributions de chacun ;
un outil d’information pour un candidat et les autres acteurs RH, notamment lors de la
constitution de viviers ;
un cadre de référence : elle permet, en la confrontant aux autres fiches de postes
de métiers et de responsabilités similaires, de bien calibrer et positionner le poste dans
l’organigramme.
IV - Acteurs
L
’employeur direct qui exprime ses besoins et rédige la rédaction de la fiche de poste, avec
les conseils éventuels du responsable RH.
L
e responsable RH qui apporte son expertise dans l’élaboration de la fiche en vue de sa
diffusion et de sa publication.
L
’agent qui contribue à préciser le contenu de la fiche et à la faire évoluer, notamment lors
de l’entretien professionnel annuel.

FICHE 3/3
V - Illustration
La fiche de poste : outil de gestion des compétences

3/3 FICHE
Démarche d’élaboration de la fiche de poste
QUI élabore la fiche ?

• Cas de la création du poste :
- l’employeur direct qui connaît son besoin,
- si possible : consultation au sein de l’équipe existante,
- finalisation avec le DRH.
• Cas de la vacance du poste avec recrutement à l’identique :
- l’employeur direct qui a évalué la nécessité de remplacer l’agent qui part,
- si possible avec le titulaire avant son départ, il connaît son poste,
• Cas de la vacance du poste avec remodelage substantiel du poste :
- l’employeur direct qui connaît son besoin (ex : réorganisation du travail, réorientation du
poste…),
- si possible: consultation de l’équipe en place,
A QUEL MOMENT élaborer la fiche ?

• Consigne de la direction de systématiser les fiches de poste,
• Pour procéder à un recrutement (annonce),
• Lors de l’entretien professionnel annuel : moment privilégié pour adapter la fiche de poste à
la réalité du poste.
Comment élaborer la fiche de poste ?
Sur la forme Sur le fond
Un cadre-standard construit par la DRH que l’on doit Donner toutes et seulement les indications utiles à
accepter de faire évoluer (au bout de 3 ans en moyenne un l’agent pour candidater :
document stéréotypé est vu comme un formulaire à remplir • trop sommaire, évasif ou ronflant : risques d’afflux de
par habitude !) demandes de renseignements et de candidatures à gérer, de
Accessible à tous en version dématérialisée sur l’intranet candidatures non pertinentes (chronophage et démotivant)
• trop détaillé jusqu’à la tâche : le recruteur pense donner de
Lisibilité soignée : présentation agréable, des rubriques au l’importance au poste et être très clair sur ce qu’il attend,
libellé compréhensible,… en fait le candidat peut avoir une toute autre lecture et
considérer qu’il s’agit d’un poste très lourd.
Un mode d’emploi à disposition de tous les cadres et agents
sur l’intranet. Fixer des rubriques utiles
• à la DRH : référence au répertoire des métiers, au SIRH
• au candidat et à l’agent : éléments statutaires, de
rémunération, lieu et moyens du poste, environnement du
poste, intitulé-mission et activités (maxi 5), spécificités du
poste, durée attendue sur le poste, perspectives, formation,
contacts à la DRH et dans le service employeur.
Bien appréhender les besoins du service (dans le cadre
des emplois existants) et traduire en besoins de compétences:
utiliser les outils RH (répertoires, dictionnaire…).
Construction collective : le manager, le DRH, l’agent
titulaire qui s’en va.

FICHE 3/3
Un exemple de trame de fiche de poste
date de mise à jour :
Affectation
Ville : Département : Région :

Direction : Service / direction :
Domaine fonctionnel (le cas échéant, sous domaine fonctionnel) du référentiel ministériel des emplois
DF emploi-type 1 (sous DF emploi-type 1)

DF emploi-type 2 (sous DF emploi-type 2)
Emploi(s) – type du référentiel ministériel Code emploi(s) – type du référentiel ministériel
Intitulé de l’ET1 Code ET1 / taux ET1

Intitulé de l’ET2 Code ET2 / taux ET2
Activités principales du référentiel ministériel
Activités principales ET1

Activités principales ET2
Compétences principales du référentiel ministériel
Connaissances techniques Savoir-faire Savoir-être
Caractéristiques et spécificités du poste
Intérêts du poste :
Contraintes spécifiques/risques liés au poste :
Temps de travail : régime hebdomadaire
Habilitation, qualification :
Environnement professionnel
Administration centrale /Service territorial

Activités du service :
Effectifs et composition du service :
Liaisons hiérarchiques :
Liaisons fonctionnelles :
Caractéristiques particulières :
Formation-Perspectives
Formation à la prise de poste et/ou possibilité de formation thématique

Durée attendue :
Evolution du poste :
Contacts
Prénom, nom, qualité, @, téléphone :

Titulaire actuel du poste:
Supérieur hiérarchique direct :
Adjoint direct :

3/3 FICHE
VI - Liens utiles
F iche technique du CEDIP relative à « la fiche de poste »
Guide de l’académie de Caen « L’élaboration de la fiche de poste »
Guide relatif à la fiche de poste du centre de gestion de la FPT cdg64 Pyrénées Atlantique

FICHE 3/4
Les bourses d’emplois et les CVthèques
I - Contexte-enjeux
Dans le contexte de mobilité, qu’elle soit « choisie » ou « subie », et de développement de la
mobilité interministérielle, inter-fonctions publiques, voire vers le secteur privé, l’adéquation
« profil-poste » recherchée autant par l’agent que par l’employeur repose sur la connaissance du
marché de l’emploi public.
Pour garantir l’égal accès aux emplois ouverts, l’offre se doit d’être structurée, transparente,
sincère et la plus complète possible. Les bourses d’emplois et les CVthèques constituent la
réponse à cet objectif.
II - Textes de référence
Article 61 du statut de la fonction publique d’État : « … Les autorités compétentes sont

tenues de faire connaître au personnel, dès qu’elles ont lieu, les vacances de tous emplois,
sans préjudice des obligations spéciales imposées en matière de publicité par la législation
sur les emplois réservés…. »
Article 231 du statut de la fonction publique territoriale : « … Les collectivités et
établissements publics mentionnés à l’article 2 sont tenus de communiquer au centre de
gestion dans le ressort duquel ils se trouvent : 1° Les créations et vacances d’emplois, à peine
d’illégalité des nominations… »
A
rticle 36 du statut de la fonction publique hospitalière : « … l’autorité investie
du pouvoir de nomination est tenue d’assurer la publicité des emplois vacants ou dont la
vacance a été prévue et d’en informer l’autorité administrative compétente de l’État… »
III - Définition et finalités

Les bourses d’emplois et CVthèques sont des espaces de publication en ligne d’offres d’emplois
vacants et de diffusion de curriculum vitae (CV) de candidats à une mobilité.
Les bourses d’emplois contribuent à l’efficience des recrutements, à l’enrichissement et à la
diversification des candidatures pour le recruteur, à l’accès plus large des personnes à l’offre
d’emplois.
Ces sites peuvent aussi diffuser des informations à l’attention des candidats concernant par
exemple les textes de référence, une description des métiers, une présentation de l’offre de
conseil et d’accompagnement personnalisé, les contacts utiles…
Il est important que la fiche de poste apporte toutes précisions permettant au candidat
de postuler en toute connaissance de cause, particulièrement la position d’accueil (PNA,
détachement, mise à disposition, contrat), la rétribution, l’accès à des personnes souffrant de
handicap…

3/4 FICHE
Il existe de nombreuses bourses d’emplois dans la fonction publique :
p
our les services de l’État :
• La bourse interministérielle de l’emploi public (BIEP)
• Elle publie essentiellement les fiches de poste, les contrats d’apprentissage et les offres de
stages des ministères et de leurs établissements.
• Elle est accessible à l’ensemble des agents des trois versants de la fonction publique (État,
fonction publique territoriale et hospitalière).
• Les critères de sélection, notamment géographique, permettent de rechercher les emplois
ouverts en local (région, département).
• Pour les mouvements au sein des corps interministériels, la publication des cycles de
mobilité collectifs sur la BIEP permet l’expression des candidatures.
• Au niveau ministériel, il existe des bourses d’emploi publiant des annonces accessibles aux
agents relevant du ministère.
La connexion des bourses ministérielles à la BIEP permet d’avoir, en quelques clics, une
vision plus complète du marché des offres en termes de métiers recherchés et d’employeurs
demandeurs.
Pour éviter tout malentendu, il est absolument nécessaire de préciser les modalités d’accès
au poste, ouvert en interne, en externe, par voie de détachement, emploi fonctionnel…
p
our la fonction publique territoriale :
Le CNFPT et les centres de gestion, soumis à l’obligation réglementaire de publication et de
déclaration de vacances d’emploi, gèrent des bourses d’emplois, nationales et régionales.
p
our la fonction publique hospitalière :
Divers sites ciblent les emplois à pourvoir au sein de la fonction publique hospitalière. Ces
bourses d’emplois sont proposées par les fédérations professionnelles intervenant en
milieu hospitalier, les agences régionales de santé, les établissements hospitaliers et leurs
regroupements.
La publication d’une offre de poste sur une bourse d’emplois suppose certains engagements
de la part du recruteur :
• entretien avec les candidats sélectionnés ;
• actualisation des annonces et transparence ;
• réponses aux demandes.

FICHE 3/4
IV - Acteurs
l e chargé du recrutement, au sein du service RH, publie les emplois à pourvoir selon les
règles de publication fixées par le service,
l e cadre employeur exprime son besoin et propose au responsable RH la fiche de poste à
publier,
l e candidat à la mobilité consulte la bourse d’emploi et dépose éventuellement un CV,
Les administrateurs des sites animent les bourses, la DGAFP pour la BIEP,
L
e conseiller mobilité-carrière qui anime le marché de l’emploi public local et consulte
les bourses d’emplois au titre de ses fonctions de conseil et d’orientation des agents.
V - Illustration

3/4 FICHE

FICHE 3/4

3/4 FICHE
VI - Liens utiles
Quelques sites cités à titre indicatif :
biep.fonction publique.gouv.fr
mifp.fr
R
DV emploi public.fr, territorial-recrutement.fr, emploi public.fr
emploi.fhf.fr/ emploi.ars.sante.fr/Espace-emploi-concours-ARS, aphp.fr/rejoignez-nous, cng.
sante.fr
carrefour de l’emploi public : le portail des sites offrant des emplois aux travailleurs
handicapés dans la fonction publique
l’ensemble des sites relevant des éditions le moniteur : La Gazette des communes, La Lettre
du cadre territorial, La Gazette santé-social.

FICHE 3/5
Le curriculum vitae et la lettre de
motivation
I - Contexte enjeux
Le curriculum vitae (CV) et la lettre de motivation qui l’accompagne sont d’autant plus
indispensables que la mobilité et le recrutement demandent la meilleure adéquation possible
entre, d’une part le profil et les aspirations de l’agent, d’autre part le besoin de l’administration
et du service.
Cet objectif de « gagnant-gagnant » conduit à porter la plus grande attention aux compétences
et aptitudes de la personne ; la performance de l’agent et de l’équipe en dépend largement
ainsi que sa motivation et son bien-être au travail.
II - Définition et finalités du curriculum vitae

Le curriculum vitae rassemble des indications, fournies par la personne, sur son état civil,
sa formation, son parcours professionnel, voire son parcours personnel si ses activités lui
apportent des compétences exploitables dans le cadre professionnel.
L e contenu du CV
Certaines rubriques apparaissent systématiquement dans le CV :
• l’état civil et les coordonnées personnelles (facultatif) et professionnelles,
• la situation statutaire, corps d’appartenance,
• l’expérience professionnelle et les compétences illustrées par des réalisations représentant
un investissement particulier,
• la formation initiale et les diplômes (ou niveau de diplômes),
• la formation continue.
Il contient des informations complémentaires ou des activités extraprofessionnelles qui
donnent une idée supplémentaire des qualités, des connaissances variées ou plus pointues
dont dispose l’agent. Une photo peut y être apposée.
Le CV comporte un titre qui consiste par exemple à mettre en avant sa qualification (contrôleur
de gestion) ou à rappeler sa démarche (candidat(e)à l’emploi ou au poste de…).
En fonction de l’objectif visé ou de l’expérience de l’agent, la forme du CV peut différer :
chronologie ou anti-chronologie des postes occupés, présentation par domaines de
compétences.
• Soit la personne répond à une offre de poste

Le CV reflète le profil de la personne et s’adapte à l’emploi auquel elle postule. Le CV peut
ainsi présenter une fonction ou un métier permettant la qualification immédiate de l’agent
sur des compétences recherchées pour le poste visé. Le CV se limite à l’essentiel, met en valeur
les compétences de l’agent et présente de façon attractive son parcours professionnel.

3/5 FICHE
• Soit il s’agit d’une candidature spontanée
Le candidat privilégie la présentation exhaustive de ses compétences ou bien oriente cette
présentation sur les compétences qui servent son projet professionnel. Le CV peut aussi
exprimer des éléments du potentiel.
L a forme du CV
Le CV peut être rédigé sur deux pages, l’exigence couramment formulée de se limiter à une
page ne doit pas nuire à la lisibilité du document et encore moins à la compréhension du
parcours professionnel.
Le visuel est très important pour en faciliter la lecture (caractères ni trop gros, ni trop petits,
présentation aérée et sobre, pas de phrases rédigées, pas d’emploi du «je» ni de signature,
attention à l’orthographe). Il est recommandé de dater le CV.
L es finalités du CV
Le CV est un document « engageant » :
• du point de vue du recruteur, le CV est le point d’appui pour opérer une sélection
qualitative.
• du point de vue de l’agent, la rédaction du CV est l’occasion d’un bilan, d’une prise
en compte des points forts de son parcours qui s’inscrit, dès lors, dans une dynamique
structurée.
Le CMC peut être amené à accompagner l’agent dans la rédaction de son CV, à lui apporter une
aide méthodologique. Ces éléments permettent de dimensionner le parcours professionnel à
venir en fonction des expériences passées.
Les référentiels des métiers et des compétences sont des outils utilisables pour la rédaction du
cartouche « compétences acquises » du CV.
III - Définition et finalités de la lettre de motivation

La lettre de motivation accompagne le CV en réponse à une candidature spontanée ou une
offre d’emploi.
Lorsqu’elle est destinée à répondre à une annonce, la lettre de motivation doit être spécifique
au poste ciblé et établir un lien entre ce dernier et les postes occupés.
Présentée comme une introduction d’un dossier de candidature, la lettre de motivation doit
être complémentaire du CV.
Il est recommandé que son format ne dépasse pas une page. Elle est, sauf indication contraire,
imprimée.
Elle doit convaincre le recruteur de l’adéquation entre le profil du candidat et le poste offert.
Le candidat souligne et illustre les points forts de son parcours en insistant sur les compétences
mises en œuvre, en présentant un chantier phare, en analysant une opération conduite avec
succès. Il y développe les qualités qu’il estime détenir, utiles pour le poste auquel il candidate.

FICHE 3/5
Après une phrase d’accroche, le plan de la lettre de motivation peut s’articuler en trois phases :
• « JE » : le candidat sélectionne les expériences, réalisations, points forts, illustrations
concrètes qui, dans le parcours, sont valorisants pour lui et peuvent constituer un atout
pour le recruteur. Il démontre en quoi le poste répond à ses attentes et en expose les
raisons (argumentation).
• « VOUS » : le candidat expose ce qu’il a compris des principales caractéristiques du poste,
de l’organisation de la structure, des exigences ou des enjeux du service.
• « NOUS » : le candidat montre la conjonction entre, d’une part sa motivation, ses apports
professionnels et personnels, d’autre part les attentes du recruteur. Il sollicite un entretien.
• La lettre de motivation contient une formule d’appel (Madame la Directrice, Monsieur le
Chef de bureau…) et une formule de politesse.
IV - Acteurs
L
’agent rédige un CV, une lettre de motivation et les actualise,
Le gestionnaire RH demande la production d’un CV et d’une lettre de motivation à l’appui
des candidatures à un poste publié et utilise ces outils pour le recrutement,
Le recruteur direct reçoit les candidats au poste après avoir pris connaissance des CV et
lettres de motivation,
Le conseiller mobilité carrière, lors de l’entretien de carrière, aide l’agent à rédiger ces
outils, à les utiliser avec efficacité, et apporte son conseil au recruteur pour l’analyse du CV
et de la lettre de motivation.

3/5 FICHE
V - Illustration
Élaborer le CV à partir de l’emploi-type ministériel
Fiche emploi-type CV (cartouche compétences)

FICHE 3/5
Conseils pour l’élaboration du C.V.
Vérification de votre C.V. Faites-le lire par plusieurs personnes de votre entourage ou
votre conseiller mobilité carrière et vérifiez avec lui les différentes questions ci-dessus) :
• Votre C.V. est-il clair ?
• A-t-on envie de le lire ?
• Le langage utilisé est-il facile à comprendre ?
• A-t-on une idée claire des expériences et qualifications ?
• Les points forts ressortent-ils ?
• Ne contient-il pas trop de renseignements superflus ?
• Le C.V. reste-t-il sobre dans sa présentation (sans surenchère graphique) ?
Rappels
• Papier blanc, format A4
• 2 pages maximum
• Pas de recto-verso
• Toujours en traitement de texte
• Ne faites ressortir (en gras, en souligné…) que les informations qui ont une importance
majeure par rapport à l’ensemble
• Faites attention à l’extravagance (pas de caractères spéciaux ou différents…)
• Faites des phrases courtes sans sujets, sinon vous donnerez l’impression d’écrire une
lettre
• N’admettez aucun défaut, veillez à l’orthographe.

3/5 FICHE
Exemple de CV
Prénom Nom :
Adresse :
n° de téléphone personnel et/ou professionnel :
courriel personnel et/ou professionnel : PHOTO
(données personnelles facultatives) facultative
Corps-grade-échelon :
TITRE
Exemple : intitulé du poste pour lequel vous candidatez « Candidat au poste de chargé de communication»
DOMAINES DE COMPETENCE
La compétence correspond à vos connaissances et savoir-faire
Cette rubrique est utile pour le recruteur si votre expérience professionnelle est diversifiée.
A défaut, il est plus adéquat de commencer directement votre CV par la rubrique « Parcours professionnel ».
Déterminez vos compétences Exemple pour un poste de chargé de communi-

• Les compétences figurant en premier sont celles cation : élaborer un plan de communication, animer
en adéquation avec le poste recherché. un réseau de 15 correspondants locaux, …
• Pour vous aider, vous pouvez consulter le référentiel Exemple pour un acheteur public : rédiger un
des métiers, le dictionnaire des compétences, cahier des charges, analyser les offres, …
différentes fiches de poste sur l’intranet, prendre
appui sur le compte rendu de votre entretien
professionnel, demander un bilan de votre parcours
professionnel auprès de votre conseiller mobilité-
carrière.
Vos compétences peuvent être classées en rubriques. Exemple : technique, administratif, encadrement.
Illustrez vos compétences en citant ou en quantifiant
vos activités, vos réalisations, le nombre de personnes
encadrées...
PARCOURS PROFESSIONNEL
Cette rubrique permet de retracer l’ensemble de votre carrière professionnelle en listant les postes que vous
avez occupés.
Cette rubrique décrit vos fonctions, vos principales Exemple :

activités et responsabilités. 2010-2013 : Chargé de communication à la Direction
Mentionnez les périodes et les structures ou des personnels - Sous-direction des ressources
ministères employeurs ; humaines - Bureau du recrutement
Commencez par le dernier poste occupé. • Création, conception et réalisation des supports
Détaillez plus précisément les deux derniers postes de communication
occupés. • tenue du stand du ministère au salon de l’Emploi
public 2012

FICHE 3/5
FORMATION
En fonction de votre parcours personnel, mentionnez les données qui peuvent être attendues par le
recruteur.
Pour vous aider, prenez appui sur le compte rendu de votre entretien professionnel.
Indiquez vos formations initiales : les diplômes Exemple :

obtenus ou les niveaux d’équivalence et les années 1990 : BAC G1 (techniques administratives).
d’obtention ou de préparation.
Indiquez vos formations continues. Exemple :
Notez les stages qui ont moins de 3 ans et leur 2011 : « Les marchés publics de l’État » 4 jours à
durée, les stages qui servent votre objectif ou les l’IGPDE.
formations « lourdes » ou « pointues ».
Indiquez les logiciels utilisés (à priori utiles pour Exemple : technique, administratif, encadrement.
le poste) et votre niveau : pratique, maîtrise,
expertise.
Si votre service utilise un logiciel particulier, développez
le sigle.
Indiquez les langues pratiquées en précisant le Exemple :
niveau de maîtrise : lu, écrit, parlé (à développer anglais lu et parlé.
en fonction de l’usage requis à priori sur le poste).
CENTRES D’INTERET (RUBRIQUE FACULTATIVE)

Cette rubrique n’a d’intérêt que si elle fait apparaître des renseignements importants pour le recruteur :
compétences complémentaires, traits de caractère utiles pour le poste visé. Exemple : trésorier de
l’association X.
Il est préférable que votre CV n’excède pas 2 pages
VI - Liens utiles
C
ollection « Guide pour agir de Pôle emploi » :
• Comment rédiger une lettre de motivation ?
• Comment réaliser un bon CV ?
V
ademecum annuel de la Gazette des communes :
• Travailler dans la fonction publique territoriale »
C
V standard européen
http://europass.cedefop.europa.eu/bienvenue/créez votre CV www.pole emploi.fr

3/6 FICHE
Les outils d’aide à l’identification

des compétences
I - Contexte-enjeux
La meilleure adéquation possible entre le profil de l’emploi et le profil du candidat est un
enjeu partagé, par le recruteur qui souhaite réussir le choix de son futur collaborateur et par
le candidat qui souhaite réussir sa mobilité et s’épanouir dans ses nouvelles fonctions.
De plus, dans un contexte national de tension sur les effectifs, conjugué avec des spécificités
régionales, certains métiers risquent d’être de plus en plus fragilisés, conduisant à l’avenir, à
des difficultés pour assurer certaines missions de service public.
D’où le développement, plutôt récent, dans la fonction publique, de l’utilisation d’outils visant
à caractériser et objectiver les compétences acquises ainsi qu’à détecter le potentiel mais aussi
à déceler les compétences en tension.
II - Définition-finalités
L es répertoires des métiers et les dictionnaires de compétences ont bien cette vocation
d’aider à identifier les compétences au regard des activités d’un métier (cf. fiche 3/2).
D
es méthodes ont, par ailleurs, été formalisées par des acteurs RH, pour répondre à des
problématiques de gestion prévisionnelle des compétences. Ainsi la DGAFP a élaboré, avec
le concours des PFRH, un outil méthodologique d’identification des compétences critiques au
niveau local et des métiers associés.
• La définition de la notion de « compétence critique » retenue en interministériel est :
« compétence à la fois indispensable, longue à acquérir ou difficile à transmettre et rare,
détenue par un petit nombre d’agents. ».
• Le caractère de criticité s’apprécie à partir de 3 critères cumulatifs :
- caractère indispensable
- temps « long » d’acquisition ou difficulté de transmission
- rareté
• La méthode d’identification consiste, pour chaque emploi figurant dans la base de
données de l’enquête GPEEC territoriale, à la compléter par des colonnes spécifiques :
« compétence critique », « spécialité-domaine » et « type de mobilisation (en présentiel
ou à distance) ».
Ensuite la PFRH réalise, à partir du recensement effectué, deux restitutions permettant
une lecture croisée : par les métiers et/ou par les compétences :
- une cartographie régionale des métiers fragilisés,
- un annuaire régional des compétences critiques.
L es tests psychométriques sont de plus en plus utilisés dans le monde du travail, en
recrutement mais aussi en évaluation interne, afin de mieux appréhender les comportements
et la performance.

FICHE 3/6
Important : ces tests ne sont que des outils au service du consultant RH ou du conseiller mobilité
carrière. Ils ne peuvent en aucun cas être utilisés seuls et nécessitent une formation préalable à leur
utilisation. Une restitution des « résultats » par une personne formée est absolument nécessaire.
• La notion de test psychométrique

« Un test psychométrique est une situation objective et standardisée dans laquelle sont prélevés
des échantillons de comportement (de conduites) qui sont transformés en chiffres et combinés
en échelles. Les chiffres sur ces échelles sont ensuite comparés à un échantillon de référence
pertinent, ce qui permet de réaliser des inférences sur des caractéristiques personnelles sous-
jacentes » (aptitudes, traits, intérêts, par exemple)
Source : La British Psychological Society
Un test doit présenter un ensemble de qualités qui garantissent sa fiabilité. Un test peut être
qualifié de psychométrique dans la mesure où il est standardisé, dispose de normes et qu’il
a fait l’objet d’études de validation. L’étalonnage permet ainsi de situer chaque personne
par rapport à son groupe de référence sur la base de certains critères (sexe, niveau d’étude,
profession...)
• Applications RH des tests

Les outils psychométriques peuvent être utilisés dans le cadre de l’orientation, du recrutement,
de la mobilité interne, de la gestion des talents, de la détection des compétences, du
développement personnel...
• Typologie des tests psychométriques :

On distingue :
• les tests de personnalité dont le but est de mesurer les capacités d’adaptation dans un
contexte professionnel ;
• les tests d’aptitude qui évaluent le niveau de connaissance et/ou de performance dans un
domaine donné ;
Pour évaluer le potentiel des candidats et/ou de leurs collaborateurs, les organisations ont
recours à une combinaison de tests de personnalité et d’aptitude.
• les tests d’intérêts professionnels cherchent à mettre en évidence les motivations
professionnelles. Les intérêts sont définis comme « des tendances ou dispositions relativement
stables et durables, orientées vers différents domaines d’activités et d’expériences vécues
dans un milieu culturel donné ».
• Utilisation des tests psychométriques par les CMC

Un ensemble de points essentiels sont à respecter :
• La confidentialité des résultats : le CMC donne un avis au commanditaire sur le candidat
mais ne livre pas les résultats ; les résultats sont confidentiels, d’autant plus qu’il faut avoir
été formé pour les interpréter.
• Le croisement des informations que la personne donne d’elle-même dans un questionnaire,
ce qu’elle dit lors de l’entretien, son comportement lors de l’entretien et de la passation
des tests par exemple, son CV...

3/6 FICHE
• Le respect du cadre. Par exemple, dans une situation de recrutement, le gestionnaire du test
doit uniquement se concentrer sur la question de l’adaptation au poste, aux missions, à la
structure et du potentiel de la personne dans ce cadre. Les questions intimes et intrusives
qui n’ont pas de lien direct avec l’objectif de l’évaluation doivent être écartées (Loi de
1992). Il doit veiller à interpréter le test en fonction de l’objectif retenu : recrutement,
bilan, développement personnel, coaching...
En aucun cas, ces tests ne peuvent se substituer à un entretien avec un professionnel RH.
• Cadre juridique d’utilisation des tests

L’utilisation de tests et des divers outils d’évaluation doivent respecter, lors des situations de
recrutement et d’évaluation, les dispositions relatives au recrutement et libertés individuelles,
définies au titre V de la loi n°92-1446 du 31 décembre 1992 relative à l’emploi, au développement
du travail à temps partiel et à l’assurance chômage et les principes généraux du droit relatifs
au respect de la vie privée.
Les informations demandées doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi
proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles, l’objet du bilan, l’aptitude à
suivre l’action de formation.
III - Illustration
Lire fiche Cedip « Le management stratégique des compétences d’un service » avril 2000
http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/ftech14 b_cle528 dc1.pdf
IV - Liens et références utiles
Portail DGAFP- publication relative aux compétences critiques 2015

J ean-Pierre Rolland, Professeur de psychologie, universitaire de renom dans la psychologie
différentielle, spécialisé dans le champ de la personnalité et de ses troubles et dans la validité
des tests
Le livre blanc de l’évaluation psychométrique, Central Test, 2013

FICHE 3/7
Le système d’information sur
les ressources humaines (SIRH)
I - Contexte et enjeux
La fonction « ressources humaines » comprend une part importante de tâches administratives
et répétitives dans toute organisation. Par ailleurs, une gestion efficace du « capital humain
» est devenue une opération nécessaire et particulièrement complexe pour les professionnels
de la GRH. Ceux-ci doivent en effet collecter un volume considérable des données individuelles
(historique, caractéristiques personnelles, compétences, rémunération, prestations sociales,
formation…).
Certes les ministères ont depuis longtemps développé des applications pour automatiser la
gestion et le traitement des données RH mais aujourd’hui, dans un contexte de maîtrise de la
dépense publique et des effectifs et de mobilité interministérielle et inter-fonctions publiques
à encourager, les enjeux pour l’administration sont de :
• disposer d’une traçabilité des carrières (approche statutaire) et des parcours professionnels
(approche métiers compétences),
• permettre l’interopérabilité des systèmes afin de réduire les opérations de saisies dans des
systèmes multiples,
• développer des systèmes intégrés afin de diminuer les coûts de gestion et de réduire les
sources d’erreurs.
Les SIRH ministériels ont vocation à répondre à ces enjeux, le Système d’information de
l’État piloté par la Direction interministérielle du numérique et des systèmes d’information
et de communication (DINSIC) s’attachant à décrire la zone RH du SIRH pour l’ensemble des
ministères.
II - Définition-finalité
« Il est habituel aujourd’hui de considérer la GRH comme un ensemble de processus en
interrelations. Cette notion de processus, défini comme une série d’activités finalisées
aboutissant à une prestation, offre une base de réflexion pour réfléchir sur l’organisation du
SIRH. » P. Gilbert (2006)
Définition
Le Système d’Information des Ressources Humaines est un « ensemble structuré des informations
relatives aux ressources humaines assurant unicité et cohérence des informations, sécurité et
confidentialité des données. L’informatisation de la fonction personnel autorise la mise en
place d’un système permettant d’enregistrer à leur source toutes les informations utiles, de
stocker ces informations, d’assurer les différents traitements et de restituer les informations
au moment opportun».
Tannembaum 1990

3/7 FICHE
« Le SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés qui permet d’assurer, de
façon cohérente, les différents actes de gestion administrative et les différentes opérations de
gestion appliquées aux RH. »
Bernard MERCK « L’e-RH, mode ou révolution ? » 2002 Broché
L es objectifs de la mise en place d‘un SIRH

• la modernisation du système de GRH : plus d’homogénéité, de convivialité, meilleure
intégration des évolutions,
• une gestion déconcentrée et globale du personnel au quotidien,
• un meilleur partage des informations et plus de transversalité,
• la facilitation du pilotage,
• fournir des services sous forme d’informations, de rapports, aux acteurs internes et
externes et utilisateurs du système,
• supporter les transactions et maintenir le contrôle hiérarchique.
Au final, le SIRH facilite le travail des gestionnaires RH en automatisant un certain nombre de
tâches et processus de gestion ainsi que leur suivi.
Il permet de lier, communiquer et partager des informations relatives aux agents entre les
différents domaines de gestion : gestion administrative, paie, tableaux de bord sociaux,
gestion du temps de travail et des activités, plateforme de formation, gestion des compétences,
compte rendu de l’entretien annuel professionnel…
Un portail RH peut permettre aux différents services concernés de travailler en mode
collaboratif, tout en n’ayant accès qu’aux contenus qui leur sont dédiés.
Toutefois, certains secteurs d’activité peuvent être, en tout ou partie, externalisés. Ainsi en
est-il de la paie qui implique des procédures complexes (calcul et paiement des cotisations), la
production de documents (bulletin de paie) et est soumise à des réglementations changeantes
(exemple : l’application PAY portée par la DGFIP).
Ces systèmes doivent libérer le personnel RH de tâches fastidieuses leur permettant de se
concentrer sur des sujets plus décisionnels ou stratégiques. En cela, la mise en service d’un SIRH
performant impacte fortement les métiers de la DRH elle-même qui aura, à l’avenir, plus en
charge des activités d’analyse, de synthèse, de conception que d’exécution.
Le sujet du SIRH est un sujet vaste et complexe. A travers le prisme de l’outil, ses enjeux
en termes de gestion des ressources humaines sont multiples. Cette courte présentation e
n’aborde qu’une partie du sujet et est forcément réductrice.
Les modules d’un SIRH

Ce schéma illustre la conception d’un SIRH très intégré et le positionnement du dossier
individuel de l’agent au cœur du processus de GRH.
L’architecture du SIRH proposé ci-après correspond principalement à la prise en charge de la
problématique « compétences.

FICHE 3/7
Architecture d’un SIRH
Hygiène et sécurité
Paie
Médecine de prévention
Suivi relatif au CHSCT Bulletins de paie, Temps de travail et activités
Documents après paie
Régimes horaires
Congés
Absences
Recrutement
Bourses d’emplois
CVthèques, lettres-type
Relations professionnelles
Gestion des instances

représentatives du personnel
Dépouillement élections
Programmation Dossier individuel
Identité
Gestion des stages Date d’entrée,
Evaluation Corps, grade, Rémunération et masse salariale
Analyse des besoins échelon, poste,
Parcours, évaluation…
Système de rémunération
Grilles
Projections salariales
Prestations sociales
Postes et emplois
Nomenclature des emplois Gestion prévisionnelle

Organigramme
Suivi budgétaire des postes à pourvoir Suivi organigramme
Description des postes Suivi de la mobilité
Analyse de la relève disponible
III - La zone RH du SIRH ministériel

Des travaux conduits par la DISIC, il ressort que le périmètre RH pour tout SIRH ministériel
devrait comprendre les domaines suivants :
Recrutement et mobilité Formation et stages Gestion du temps et des Gestion des déplacements
(recrutement concours et absences temporaires
examens professionnels, (temps, congés, activités…)
remplacement, mobilité…)
Santé du personnel et Carrière et évaluation Gestion du dossier Calcul de la paie

action sociale (agents, contractuels, individuel
dirigeants) (données personnelles,
situation, affectation,
organisation des services)
Dialogue social Budget, masse salariale, Gestion prévisionnelle Gestion des droits, calcul
plafond d’emploi des emplois et des et paiement des retraites
compétences et pensions

3/7 FICHE
IV - Les apports du SIRH pour la gestion des compétences
La gestion des compétences, ainsi que d’autres modules qui lui sont liés, comme la formation,
constituent des enjeux stratégiques pour les services (cf. guides 1 et 2) : la compétence est le
levier de la mobilité et de l’adaptabilité des fonctionnaires tout au long de la carrière.
Certes la gestion des compétences n’est d’abord pas et surtout pas une question d’ordre
informatique et n’est pas uniquement un sujet comptable ; mais, dans une perspective de
démarche métiers plus affirmée, compte tenu du volume et de la complexité des informations
et des descriptions, l’interconnexion de différents logiciels constitue un outil d’aide à la gestion
des compétences.
Ainsi plusieurs ministères ont dématérialisé le compte rendu de l’entretien professionnel
annuel ou s’engagent dans le projet ; l’objectif est de connecter le logiciel de traitement des
comptes rendus aux bases de données concernant les fiches de poste, le plan de formation et
la gestion des mutations.
V - Illustration

LES COLLECTIONS
de la DGAFP
Le conseil en
mobilité-carrière et Ce document s’adresse à l’ensemble des acteurs impliqués dans la gestion des ressources humaines
l’accompagnement des services de l’Etat et de ses établissements, responsables RH, managers et plus particulièrement les
personnalisé des conseillers mobilité-carrière.
agents dans les
services de l’État Il présente le cadre de référence, en termes de principes, de méthodes, d’acteurs et d’outils, applicable,
d’une part, en matière de conseil aux agents dans la construction de leur parcours professionnel et
d’accompagnement de leur réorientation, d’autre part en matière d’appui RRH aux services.
Ce guide a pour objectif de soutenir les initiatives des ministères en leur fournissant une « boîte à outils » et des repères, dans
le respect de leurs orientations RH.
Ce document a été élaboré en 2015 par l’équipe-projet composée de Dominique PARDOUX et Martine LEPRAT, Bureau de la modernisation
des politiques de RH et de l’animation interministérielle et territoriale, sous la direction de Caroline KRYKWINSKI, sous-directrice de
l’animation interministérielle des politiques de RH à la DGAFP, avec les contributions de :
Sophie BALADI, PFRH, Pays-de-la-Loire Florence JOUSSET, rectorat de Versailles
Karine BOUGARD-CERFONTAINE, Vincent Corine LA MARRA, Véronique MARTELOT,
TERRENOIR, ministère de l’Intérieur PFRH Ile de France
Véronique FERRERO et Fabienne GARRIGA, Myriam NETTIER, ministère de la Défense
ministère de la Justice Martine SALINIER, Cour des comptes
Laurent GIESE, PFRH Alsace Marie-Laure COULON, Olivier MARY, Tomir MAZANEK,
Loïc GOFFE, Conseil d’État Dominique MOUSSOUNI, Cyrille PAJOT, Flora SEGUIN
Jean HIEBEL, PFRH Centre et Patricia VIEIRA-FERREIRA, DGAFP
RAPPORT ANNUEL LES ESSENTIELS

La collection Rapport Annuel rassemble les rapports publiés par Cette collection -destinée à un large public -rassemble sous forme
la DGAFP. Le Rapport annuel sur l’état de la fonction publique de fiches ou de livrets pédagogiques, les informations concernant
présente, dans la partie « Politiques et pratiques de ressources le recrutement, les concours, les carrières, la formation et, au sens
humaines », les grands axes de gestion des ressources humaines large, tous les aspects du parcours professionnel des agents de la
et, dans la partie statistiques « Faits et chiffres », un bilan social fonction publique.
de la fonction publique. Cette collection propose également le
Rapport annuel sur l’égalité professionnelle entre les femmes et
les hommes dans la fonction publique, dont la première édition
STATISTIQUES ET RECHERCHE SUR LA FP
est parue en 2014. En sont issues des brochures telles que Cette collection est déclinée en quatre sous-collections, destinées
« Chiffres-clés » et « Tableau de synthèse ». aux décideurs, gestionnaires, statisticiens et chercheurs : « Stats
© DGAFP - Bureau de la communication - Février 2016
rapides » présente des indicateurs et premiers résultats ; « Point

Stat » livre une analyse synthétique des résultats d’enquêtes
OUTILS DE LA GRH et d’études statistiques en quelques pages ; « Documents et
méthodes » propose des points d’étape sur des travaux de
Destinée en priorité aux gestionnaires des ressources humaines, cette
recherche et de méthodologie ; « Études, recherche et débats »
collection regroupe de nombreux outils d’aide au pilotage utilisés
présente des analyses approfondies, aussi bien quantitatives que
au quotidien par les services RH. Le Répertoire interministériel des
qualitatives.
métiers de l’État (Rime), le Dictionnaire des compétences, des guides
ponctuels, le kit « Démarches, outils et acteurs de la mobilité » à titre
d’exemples, en font ainsi partie. POLITIQUES D’EMPLOI PUBLIC
Les publications regroupées au sein de cette collection traitent
tous les thèmes rattachés à la gestion prévisionnelle des
REPÈRES DGAFP ressources humaines, de la gestion des connaissances à celles des
Cette collection regroupe tous les documents, à usage interne ou compétences. Elle propose également les protocoles d’accord issus
externe, qui présentent et visent à faire connaître la DGAFP et ses des négociations avec les organisations syndicales représentatives
missions. de la fonction publique.
www.fonction-publique.gouv.fr

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MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE

Fiche 3/1 P.3

Fiche 3/2 P.7

Fiche 3/3 P.15

Fiche 3/4 P.21

Fiche 3/5 P.27

Fiche 3/6 P.34

Fiche 3/7 P.37

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 1

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 3

Points forts de la démarche

Charte de la mobilité dans la fonction publique de l’État de 2010 :

4 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

> Valoriser les parcours professionnels

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 5

es > Viser l’adéquation entre le profil du candidat et le poste

6 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 7

La DRH qui pilote la démarche métiers.

8 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 9

Ministère du Budget, des CoMptes puBliCs,

10 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

Conseiller et accompagner les personnels des administrations et établissements • Maturité

• Constitution et animation d’un réseau interne - externe • Allongem

• Conduire des entretiens • Statut de la fonction publique et règles de

• Travailler en réseau • Principes de fonctionnement des

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 11

Conseiller et accompagner les personnels des administrations et établissements • Maturité

• Constitution et animation d’un réseau interne - externe • Allonge

• Conduire des entretiens • Statut de la fonction publique et règles de

• Travailler en réseau • Principes de fonctionnement des

12 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

Base de données compétences établie en 2011 par la DGAFP

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 13

Compétences par emploi-référence

Relation emploi-référence / emploi-type

14 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

III - Définition et finalités

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 15

16 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

La fiche de poste : outil de gestion des compétences

Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité 17

Démarche d’élaboration de la fiche de poste

QUI élabore la fiche ?

A QUEL MOMENT élaborer la fiche ?

Comment élaborer la fiche de poste ?

Sur la forme Sur le fond

18 Guide pratique 3 - Les outils d’accompagnement de la mobilité

date de mise à jour :

Ville : Département : Région :

DF emploi-type 1 (sous DF emploi-type 1)

Emploi(s) – type du référentiel ministériel Code emploi(s) – type du référentiel ministériel

Intitulé de l’ET1 Code ET1 / taux ET1

Activités principales du référentiel ministériel

Activités principales ET1

Compétences principales du référentiel ministériel

Connaissances techniques Savoir-faire Savoir-être

Caractéristiques et spécificités du poste

La DRH qui pilote la démarche métiers.

Article 61 du statut de la fonction publique d’État : « … Les autorités compétentes sont

• La notion de test psychométrique

• Applications RH des tests

• Typologie des tests psychométriques :

• Utilisation des tests psychométriques par les CMC

• Cadre juridique d’utilisation des tests

Portail DGAFP- publication relative aux compétences critiques 2015

L es objectifs de la mise en place d‘un SIRH

Les modules d’un SIRH