EVAPRO
EVAPRO
EVAPRO
GESTION DE PROJETS
Par
3
Muteba Florimond, 2006
LA NOTION DE PROJET
Définition
4
Feuille de route du premier module
5
LA NOTION DE PROJET
La triple contrainte d’un projet
Les projets sont soumis à une contrainte dans chacune
des dimensions:
Les spécifications
techniques, ou
exigences de qualité
dans la dimension
technique;
L'échéance dans la
dimension temps;
Le budget dans la
dimension coût.
6
LA NOTION DE PROJET
Caractéristiques d’un projet
Les projets sont des entreprises qui ont les caractéristiques
suivantes:
ils sont uniques et supposent une certaine forme
d'innovation
ils ont un cycle de vie
ils visent la réalisation d'un résultat final concret
soumis à des exigences de qualité
ils sont entrepris pour un client
ils doivent être réalisés dans un contexte de limitation
des ressources
ils interagissent avec d'autres projets et avec les
opérations courantes de l'organisation
ils exigent le recours à des spécialistes de plusieurs
disciplines
7
LA RÉUSSITE D'UN PROJET
Version traditionnelle
8
LA RÉUSSITE D’UN PROJET
Le projet dans son contexte interne
LE PROJET
Structure
Technique Temps
Coût
Individus
Problématiques Syndicats
9
Inspiré de: Grandmont, Yves; O’Shaughnessy, Wilson; Notes de cours inédites; UQTR; 1990. Tel que reproduit dans:
O’Shaughnessy, Wilson; La faisabilité de projet; Trois Rivières; Les Éditions SMG; 1992.
LA RÉUSSITE D’UN PROJET
Le projet dans son contexte externe
LE PROJET
Structure
Technique Temps
Coût Individus
Problématiques Syndicats
10dans:
Inspiré de: Grandmont, Yves; O’Shaughnessy, Wilson; Notes de cours inédites; UQTR; 1990. Tel que reproduit
O’Shaughnessy, Wilson; La faisabilité de projet; Trois Rivières; Les Éditions SMG; 1992.
LA RÉUSSITE D'UN PROJET
(version moderne)
11
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
12
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Caractéristiques de l’environnement
13
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Caractéristiques des projets internationaux
14
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Les principaux acteurs en développement international
15
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Évolution et tendances de l’aide internationale
Néolibéralisme (1980-)
Gouvernance (2000-)
Objectifs du millénaire pour le développement (ONU
2000) http://www.un.org/french/millenniumgoals/
Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, 2005
• Le PVD exerce la maîtrise de ses politiques et stratégies-Appropriation
• Les donateurs s’alignent sur les politiques et stratégies nationales et
s’engagent à délier davantage leur aide-Alignement
• Les donateurs mettent en place des dispositifs communs et simplifient
leurs procédures-Harmonisation
• Les donateurs et PVD se concentrent sur la recherche de résultats et
l’évaluation de la performance-Gestion axée sur les résultats
• Les donateurs et PVD sont mutuellement responsables des résultats
obtenus-Responsabilité mutuelle.
Source: Cleland, David et Gareis, R., (1994), Global project management handbook, USA, Mcgraw-Hill
17
Inc
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
La complexité d’un projet de développement
international
ENVIRONNEMENT DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET DE L’AIDE au
développement
Pauvreté
Cadre légal Contexte social et culturel Environnement
Institutions
financières PROJET Culture et valeurs
Individus organisationnelles Conflits
Unique Ressources
Innovation limitées et
Aide spécialisées
Corruption
bilatérale
Mission Structure
Faible
Conjoncture économique Contexte politique Opinion publique
capacité
18
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Facteurs de réussite d’un projet
Quelques facteurs à l’origine de la réussite d’un projet
de développement international:
19
Classement de projets d’après leurs
caractéristiques propres
1. Classement par les finalités
Suivant la nature des biens ou sevices produits
Projets de production de biens matériels
Projets de production de services
Projets productifs et non productifs
20
Classement de projets d’après leurs
caractéristiques propres
21
Articulation d’un projet avec d’autres projets
Un Projet affecte de deux manières un autre:
Projets indépendants
Projets dépendants
22
Classement d’un projet par rapport à leur
situation vis-à-vis des institutions publiques
23
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les phases de sa réalisation
I D P O C É
D É L P EXÉCUTION L V
Niveau d’effort
E F A É Ô A
N I N R T L
T N I A U U
I I F T R A
F T I I E T
I C O I
C I A N O
A O T N N
T I E
I
N O L R
O N L É
N E T
R
O
Début Fin
Durée
24
CYCLE DE VIE D’UN PROJET (Banque Mondiale)
25
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Exemple ACDI
26
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les documents clés d’un projet
Rapport d’évaluation
Évaluation
rétrospective
rétrospective
27
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Document d’avant-projet
• 1. État de la situation
Présentation de la situation actuelle, du problème
spécifique que le projet tentera de résoudre, et des
considérations historiques et géographiques pertinentes.
Brève présentation des alternatives ayant été écartées.
2. Ébauche du projet
Présentation narrative du projet, présentation des niveaux
d’objectifs du cadre logique, et des spécifications
(exigences de qualité) du bien livrable.
3. Opportunité du projet
Présentation des facteurs pertinents.
28
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Document d’avant-projet
29
Le CYCLE DE VIE DU PROJET
Le document de projet
1. Contexte
2. Analyse de l’environnement du projet
3. Stratégie de gestion des parties prenantes
4. Formulation du projet
Présentation narrative du projet, cadre logique et spécifications
(exigences de qualité) du bien livrable
5. Opportunité du projet
6. Analyse de la faisabilité du projet
7. Échéancier provisoire du projet
8. Ressources nécessaires à la réalisation du projet
9. Budget provisoire du projet
10. Organisation du projet
11. Analyse des problèmes potentiels
30
LE CYCLE DE VIE DU PROJET
Plan de mise en œuvre de projet
• 1. Contexte
• 2. Analyse de l’environnement du projet
• 3. Stratégie de gestion des parties prenantes
•Structure de fractionnement du travail du projet
• 4. Formulation du projet •Description des activités
•Description et spécification des biens livrables
• 5. Opportunité du projet intermédiaires
• 6. Analyse de la faisabilité du projet •Ordonnancement du projet ( tableau et réseau)
•Calendrier de réalisation du projet
• 7. Ressources •(tableau et diagramme de Gantt)
•Tableau d’affectation des ressources
• 8. Organisation du projet •Tableau de mobilisation des ressources
• 9. Plan d’exécution du projet •Budget (par activité, par ressource et par période)
31
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les décisions clés Évaluation
Identification Document d’avant- projet stratégique
Rapport d’évaluation en
cours d’exécution Ajustements
Exécution
Rapports d’étape Ajustements
Rapports de mission
Rapport final
Clôture
Rapport d’évaluation de fin de projet
Fin
Évaluation Rapport d’évaluation rétrospective
rétrospective
32
Module 3:
Planification de projet
Concept
34
La planification permet de :
• Gérer la logique des tâches, et de les répartir dans le
temps;
• Analyser les charges de travail;
• Exprimer un besoin en ressources;
• Prendre en compte des contraintes extérieures;
• Comparer les événements réels aux activités prévues;
• Analyser les conséquences d'un écart entre événements
réels et prévus;
• Identifier des dates de début au plus tard, ou de fin au
plus tôt, des activités;
• Simuler des hypothèses optimistes (au plus court),
pessimistes (au plus long), ou la plus probable
• Analyser l'impact d'un aléa ou d'un risque s'il se
transformerait en problème;
• Prioriser les tâches.
35
II.1 Planification au niveau gouvernemental
36
I. Processus de la planification nationale en
RDC
Développement et progrès social d’un pays :
37
Schéma 2.1 Circuit de préparation du plan
Diagnostic
Projetion macroéconomique
Directives
Travaux en s/commision
S/commission S/commission
Des gds équilibres sectorielle
Synthèse
Arbitrage
38
Source : Muteba, 2006
Rapport sur le plan
Processus de formulation du plan
39
apprécier l’évolution des équilibres
extérieurs pour identifier les actions à
mener pour corriger les déséquilibres
prévisionnels
40
c. Études sectorielles
41
II.Processus de programmation et de budgétisation
42
II.Processus de programmation et de budgétisation
43
III. Processus de planification et articultation
44
Schéma 2.2 Articulation du processus général de planification
46
..... En collaboration/concertation/accord
Responsabilité directe/chef de file
Système de planification des projets
Un bon système exige un certain nombre d’éléments
indispensable notamment institutionnels:
47
Schéma 2.3 Les étapes de la planification des projets en
RDC
Planification sectorielle Plan national Planification régiona
Données sur
Données socio Pré-identification les ressource
économiques
naturelles
Identification du projet
49
Planification dans une organisation
50
Types d’organisation
• Gouvernement
• Entreprise privée
• Université
• Ville et municipalité
• ONG
• Coopérative
• Syndicat
•…
51
Pour une organisation les projets:
Source: Archibald, Russel D.; Managing High-Technology Programs and Projects; third
Edition; New York; John Wiley & Sons; 2003.
52
LA GESTION PAR PROJETS
La gestion par projets implique le choix d'une
personne pour gérer le projet: le gestionnaire de
projet.
La gestion par projets implique la constitution
d'une équipe de projet se rapportant au
gestionnaire de projet; cette équipe est
constituée de personnes provenant de différentes
unités administratives de l'organisation.
Pendant la durée du projet, le gestionnaire de
projet a l'autorité pour insister afin d'obtenir une
planification détaillée, la liberté de défier les
hypothèses et les cibles des unités fonctionnelles,
et la responsabilité d'assurer le suivi de tous les
efforts déployés pour terminer le projet avec
succès.
53
Source: Stewart, John M.; Making Project Management Work; Business
Horizons; Fall, 1965.
LA GESTION PAR PROJETS
Gérer par projets c'est:
54
LA GESTION PAR PROJETS
55
LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
Le processus de filtrage des projets
56
57
HAUTE DIRECTION ET GESTION DE PROJETS
Parmi les dimensions clés de la préoccupation de la haute
direction pour la gestion des projets, on trouve:
59
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
60
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
Alternatives pour l’organisation du projet
• La structure matricielle
• La structure organique
61
A. RECOURS À UNE UNITÉ DE LA STRUCTURE
PERMANENTE DE L'ORGANISATION
Projet
La situation est plus complexe lorsque les expertises requises par le projet
sont dispersées dans l’organisation.
62
RECOURS À UNE UNITÉ DE LA STRUCTURE
PERMANENTE DE L'ORGANISATION
Avantages Inconvénients
Flexibilité maximale dans Le client n'est pas le point focal des
l'utilisation du personnel préoccupations.
63
B. RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
64
RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
P
r
o
j
e
t 65
RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
Avantages Inconvénients
Le gestionnaire de projet a Il peut y avoir duplication des
l'autorité sur le personnel affecté efforts dans les projets.
au projet.
Les ressources humaines
spécialisées peuvent être sous-
utilisées.
Les communications et les
décisions sont rapides Les spécialistes affectés au
projet peuvent être isolés de
La motivation du personnel du leurs contacts professionnels.
projet tend à être élevée.
Les membres de l'équipe de
Il y a unité de commandement. projet peuvent se marginaliser.
Il s'agit d'une structure facile à Il y a un niveau élevé
implanter. d'incertitude à la fin du projet.
Coût élevé
L’approche systémique du projet
est facilitée.
66
C. RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
La structure matricielle superpose à l'horizontal une structure par projets
sur la structure permanente de l'organisation. Le projet n'est pas une
structure indépendante de l'organisation; les personnes affectées au
projet ne le sont pas nécessairement à temps plein, et elles demeurent
au sein de leur unité administrative.
67
RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
68
RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
69
LE CONTINUUM DES SOLUTIONS ORGANISATIONNELLES
Matrice forte
Matrice faible
Temps Temps complet Gestionnaire de Bureau
Pas de partiel Équipe autonome
coordonnate projet à temps
de projet
ur Coordonnateur complet
RECOURS À LA STRUCTURE ORGANIQUE
71
Source: Hobbs, Brian; Ménard Pierre; “Organizational Choices for Project Management”; dans: Dinsmore, Paul C., ed.; The
AMA Handbook of Project Management; New York, NY; AMACOM; 1993.
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
Les caractéristiques de la culture d’une organisation propice à la
gestion de projet
72
I Evaluation financière
L’étude du marché et son évaluation
L’analyse technique et évaluation des coûts
Définition des variantes d’un projet
Les critères de choix des investissements (NB:la
partie mathématique de ce point est développée
dans l’exercice pratique résolu avec la
professeure et n’est pas intégrée ici)
La prise en compte du risque dans la décision
d’investissement
Les aspects financiers et comptables liés aux projets
productifs
74
I. L’étude du marché et son évaluation
Connaitre et comprendre le milieu dans lequel va vivre le
projet et prévoir son évolution positive : projet productif et
non productif : définir le BESOIN
75
II. Connaitre le marché dans le cadre d’un
projet industriel
76
III. Étude de marché et son évaluation
Quelques constantes:
Les marchés sont de faible dimension et un petit nombre
d’entreprises, souvent même une seule
77
A. Analyse des demandes passées et à présentes
Quelles sont les informations à recueillir et où les recueillir?
Les infromations quantitatives
Statistiques relatives aux quantités
Éclater par gamme de produits
Éclater par zone géographique
Éclater par type de clientèle
78
A Analyse des demandes passées et à présentes
(suite)
Les infromations quanlitatives
79
B. Les différentes méthodes d’estimation de la
demande future
La projection de la tendance : établir la médiane entre les
quantités consommées pendant une période donnée, et
estimer la demande future en extrapolant
L’utilisation des coefficients techniques : plus pour la
demande future des biens intermédiaires, ils ne sont pas
constants dans le temps
Les comparaisons internationales : à utiliser avec
prudence dans le choix des pays étudiés, permet de situer le
pays sur une courbe générale de tendance (cfr N-U et ses
agences spécialisées : FAO, UNESCo, OCDE, etc.)
Les possibilités d’exportations ou de substitution à
l’importation, le volume des importations peut servir de
base pour estimer la demande future
Les méthodes économétrique : exigent beaucoup de
données chiffrés, ces méthodes constituent un outil
d’investigation et de prévision extrêment puissant et
expriment une relation formelle et précise les liaison entre
plusieurs phénomènes, de préciser le degré de confiance 80
B. Les différentes méthodes d’estimation de la
demande future (suite)
La prévision en l’absence de données statistiques
Les prévisions analytiques par secteur d’utilisation
La prise en considération d’objectifs de développement
La prise en considération des éléments politiques
L’étude de la concurrence
81
C. Discussion et prise en compte des incertitudes
sur la demande estimée
82
Afin d’un choix d’objectif de production
83
IV. L’analyse technique et évaluation des coûts
84
A Études techniques
85
B. La prévision des coûts
86
C. La prévision des coûts
87
V. Définition des variantes d’un projet
exprimés
88
a. La notion de variante d’un investissement
89
b. Les modes de construction des variantes
92
a. Notions de l’actualisation et l’utilisation des tables
d’actualisation
93
b. Calculs d’actualisation et utilisation des tables
Il est fonction de :
Taux d’intérêt
Éloignement des valeurs dans le temps
D’où:
Rigueur des calculs qui résultent de l’actualisation à prendre en
compte au niveau de l’élaboration de l’échéancier des coûts et
des recettes
Risque d’entrainer une perte non négligeable d’informations
Choix du taux optimiste ou pessimiste peu changer la rentabilité
d’un projet d’investigation
94
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement
Prévision ≠Prédiction
95
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)
96
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)
1. Approche probabiliste
2. Méthode de point mort
98
II. ÉVALUATION ÉCONOMIQUE
I. Évaluation économique par la méthode du prix de
référence
Différentes approches:
1. Méthode OCDE
destiné à l’évaluation économique des projets industriels dans les
pays en voie de développement. Cette approche s’inspire du fait
que les prix tels qu’observés sur les marchés du fait des
dispositions qui les caractérisent ne permettent pas de rendre
compte des avantages et coûts réels des projets.
Les prix sont dits efficaces s’il y a:
1. Optimum de la production et de la consommation
2. Une atomicité et une transparence du marché
3. Une libre circulation des facteurs de production
Ces conditions traduisent une économie où règne la
concurrence pure et parfaite sellon la théorie Néoclassique
or celles-ci n’existent pas dans les PVD 99
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
Transformation des prix du marché en prix de référence
a. Biens échangeables
- Prix d’un bien importé sera égal à son prix CAF plus les frais
corrigé de transport et de manutention qui permettent de le
mettre à la disposition du projet
- Prix d’un bien exporté sera égal à son prix FOB moins les coûts
ajustés du transport et de la manutention
On supprime les taxes et droits de douane que l’on paie da le pays
où se réalise le projet, ces droits de douane et taxes étant
considérés comme des transferts n’entraînant aucune
augmentation de la richesse nationale
b. Biens non échangeables sont évalués à partir de la
décomposition des prix des biens et services qui ont permis de les
obtenir.
- Biens pour lesquels il n’y a pas de marché internantional :
transport, service, électricité, etc.
- Main d’oeuvre
- Biens pour lesquels il existe des entraves au commerce 100
101
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
Transformation des prix de référence en devises
Comme le prix doivent être exprimés en devises, il se pose le
problème de savoir quel taux de conversion utiliser :
- Taux officiel?
- Taux parallèle?
- La moyenne des 2 taux?
102
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. Méthode ONUDI
Proche de la méthode OCDE, on utilise :
- Une classification spécifique des biens et services
- Un taux de change unique (taux de change officiel)
- Une pondération des revenus en fonction des bénéficiaires
catégories de biens et services avec un traitement spécial pour la
main-d’oeuvre :
Les biens et services produits par le projet
Les biens et services utilisés par le projet
La main d’oeuvre que l’on distingue en : expatrié, locale qualifiée
et locale non qualifiée
103
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.1 Biens et services produits par le projet
Les productions du projet sont évaluées selon les principes :
• Si celle-ci s’ajoute à l’offre disponible : (1) si la production est
faible par rapport à l’offre disponible, le prix du marché sera une
bonne mesure de la disposition à payer du consommateur, (2) si
la production est très importante par rapport à l’offre disponible, il
faudra tenir compte de la baisse de prix provoquée par cette
situation et fixer le prix en conséquence (surplus du
consommateur)
• Si la production du projet se substitue à des importations, elle
devra être évaluée à la valeur CAF des importations supprimées
• Si elle se substitue à la production locale (modernisation
technique), la production du projet devra être évaluée au coût de
production des producteurs moins efficaces qui disparaissent;
• Si la production du projet est destinée à l’exportation, elle sera
évaluée à la valeur FOB de ces exportations supplémentaires
104
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.2 biens et services utilisés par le projet (facteurs de production)
• Si la consommation d’un bien par un projet se fait aux dépens
d’autres utilisateurs, elle sera évaluée par la disposition à payer
des autres utilisateurs : (1) si la quantité utilisée par le projet est
faible par rapport au disponible dans l’économie nationale, le prix
du marché sera une bonne mesure de la disposition à payer des
consommateurs; (2) si la demande du projet est très importante,
il faut tenir compte de la pression exercée sur le marché et donc
de la hausse de prix du bien qu’entrinera la mise en oeuvre du
projet
• Si la consommation du projet engendre une augmentation des
capacités installées dans l’économie, elle sera évaluée au coût de
cette offre supplémentaire
• Si la consommation du projet se fait au dépens
d’exportations(détournement d’exportations), elle doit être
évaluée à la valeur FOB de la dimunition d’exportations
105
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.3 main d’oeuvre
• Main d’oeuvre expatriée : on considère que leur prix sur le
marché traduit leur rareté et donc leur prix de référence
• Main d’oeuvre locale qualifiée : mêm principe que la main
d’oeuvre expatriée
• Main d’oeuvre locale non qualifiée : en l’utilisant on perd la
production que cette main d’oeuvre engendrait antérieurement
106
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
a. pondérations des revenus en fonction des bénéficiaires
du projet
En tenant compte des choix macroéconomiques du pays (faveur
accordée è l’épargne ou à la consommation), le revenu distribué
par le projet n’a pas le même poids selon qu’il est perçu par un
riche ou par un pauvre, Après calcul des coûts économiques, on
utilisera la grille de pondération fixée par les planificateurs du pays
pour calculer la rentabilité du projet du point de vue de la
collectivité
B. pondérations des revenus en fonction de la localisation
géographique
En partant des objectifs de développement régional et des plans
d’aménagemnt du territoire, on peut utiliser de pondération des
revenus engendrés par le projet pour en calculer la rentabilité du
point de vue de la collectivité
107
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)
Est la plus récente et la plus utilisée de toutes les méthode dites
des prix de référence, elle est utilisée par toutes les banques
régionales de développement,
Ces biens échangés son évalués à leur prix frontières selon les 2
méthodes suivantes ;
1. Facteurs de production importés ainsi que les produits qui se
substituent (remplacent) aux importations don un prix de
référence équivalent à :
Prix réf= Prix CAF + Coût de mise à disposition
2. Les facteurs de production qui réduisent le volume disponible
des exportations nettes du pays ainsi que les produits exportés on
un prix de référence évalué :
Prix réf = Prix FOB- Coût ajusté de mise en oeuvre
109
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)
Facteurs de production et biens non échangés
Un bien est dit non échangé s’il n’est pas commercialisé par le
pays, ces biens peuvent être échangeables ou non pour des
raisons:
• Soit à cause de leur coûts de production (prix CAF supérieur au
prix intérieur, prix FOB inférieur au prix intérieur)
• Soit à cause des pratiques commerciales restrictives (interdiction
ou contingentement notamment)
• Soit à cause de sa nature particulière Dans ce cas on peut citer :
l’eau, l’électricité, les frais de réparation et d’entretien, les
transports, les bâtiments et les différents services (commerce,
assurance, publicité, services juridiques, etc.)
112
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
113
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)