PHASE

Module 1X
Etape 1

M E T H O D E D ’A U D I T S T R AT E G I Q U E
Fil conducteur

Module x
P H A S E 1 E t a p e 1 : L a d é c o u v e r t e d e l ’e n t r e p r i s e

1
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

MODULE 1
L A D E C O U V E R T E D E L’ E N T R E P R I S E

Prise de contact, collecte des informations, étude qualitative

Les études de marchés standards

Le cadre de référence fondamental

Module x
La segmentation de l’activité
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

PARTIE 1
Prise de contact avec l’entreprise

• 1.1 les entretiens avec les dirigeants et managers

• 1.2 les informations à collecter
• 1.3 l’enquête qualitative client
• 1.4 Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module x
PHASE
Module1X la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client
Module
Etape1 1

les entretiens avec les dirigeants et managers

• Les auditeurs
• La méthode d'audit stratégique
Présentation des • L’engagement de confidentialité
auditeurs

• historique et structure
• Organisation et management
Présentation • les produits et services
de l’entreprise

Module x
• les clients
• les fournisseurs
• Les concurrents
les parties • les partenaires
prenantes • les contraintes légales particulières
PHASE
Module1X la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client
Module1
Module
Etape1 1

les informations à collecter

Structure du capital

2 dernières liasses fiscales

Répartition du CA et marge par type de client/produit

les études de marchés disponibles

Vision du dirigeant à 3 ans, valeurs et finalités

Module x

Technologie et savoir-faire

Principales préoccupations des dirigeants et managers

PHASE
Module1X la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client
Module1
Module
Etape1 1

L’enquête qualitative client

o comprendre le comportement, les motivations et les freins d’achat

des clients par type de clientèle.
o situer l’entreprise par rapport à ses concurrents
o évaluer la satisfaction du client dans ses relations avec l’entreprise.
Module x

L’étude qualitative peut se faire en entretien direct ou en ligne.

PHASE
Module1X la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client
Module1
Module
Etape1 1

L’enquête qualitative client

• prescripteurs • cibles de
• Motivation • Question clientèle
d’achat ouverte
Conception • attentes
du • Attentes • Classement
Entretien synthèse • Dysfonction
questionnaire • Critères de des critères
client nements
choix • Produits et
services • concurrents
• Évaluation
• concurrents

Module x
Module X la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client

Lors des entretiens avec les dirigeants on aura obtenu la liste des principaux clients avec les CA réalisés sur les 3 dernières
années et fait prévenir ces clients de l’enquête de « satisfaction ».
Le questionnaire d’enquête client doit permettre de valider et de compléter les informations donner par les dirigeants.
Les résultats attendus :
o L’achat du produit ou du service a été décidé par qui? Et pour répondre à quel besoin?(remplacement produit similaire,
changement de pratiques pour le client, modernisation, mise aux normes, manque d’effectif, obligation règlementaire,…)
o Quelles sont leurs attentes pour cet achat (critère du + important au – important, ex: prix, notoriété, disponibilité
commerciale, SAV performant, garantie, solidité du produit, design attrayant, délai de livraison, condition de règlement,
financement,… )?
o Ce qui a permis de choisir cette entreprise ou ce produit plutôt qu’une autre? (taille et surface financière, label/normes,
notoriété, opportunités,…)
o Comment le client a été mis en contact avec l’entreprise ou le produit? (démarche commerciale directe, salons
professionnels, publicité digitale, autres supports publicitaires, recommandations/accréditation,…)
o Comment elle se situe par rapport à sesx principaux concurrents (lesquels?),
Module
o Quels sont ses avantages et inconvénients par rapport à ses principaux concurrents (prix, qualité, notoriété, taille, proximité
commerciale, qualité technique, maintenance/SAV, distribution,...)
o Quel service ou produit nouveau le client attendrait de cette entreprise?
o Au prochain besoin, le client ferait-il appelle à la société ou ferait-il un appel d’offre plus ouvert? Pourquoi?
PHASE
Module1X1
Module la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client
Etape1

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

Compte-rendu des entretiens avec les dirigeants
Ø La société « la triplette de la Belle Ville » a été créée en 2003 par M. DUPONT père (59 ans), passionné
de courses cyclistes. La société est propriétaire de 5 magasins dans Paris et petite-courronne. Les
magasins sont ouverts 6 J/semaine toute l’année.
Ø Depuis 2015 son fils (30 ans) Après une première expérience dans la grande distribution, l’a rejoint pour
développer l’activité. A son arrivée M. DUPONT Fils a étendu l’offre de cycles Ville et sportifs avec l’offre
électrique. Il reprend progressivement les rênes de l’entreprise.
Ø La société emploie 15 personnes (ventes/accueil, entretien réparation et gestion).
Ø La société est en croissance en 2015 et 2016, mais on a constaté une baisse du CA de 15% en 2017,
année d’élection et d’incertitude politique, essentiellement sur les cycles traditionnels.
Ø M. DUPONT père a souhaité maintenir ses effectifs et ses implantations, ce qui a engendré une baisse
importante des résultats (-20%)
Ø La concurrence des centres commerciaux et des GSS (Grandes Surfaces Sport), tend à faire baisser les
prix des cycles de ville et sportifs d’entrée et de moyenne gammes
Ø L’engouement pour l’activité physique pour la clientèle CSP++ à relancer l’activité dans les
implantations de l’ouest Parisien (Neuilly, Paris 15, Paris 16).
Ø La communication pour l’environnement et les actions »anti-voitures » de la Mairie de Paris ainsi que
les conflits sociaux dans les transports publics, encouragent de plus en plus de personnes éloignées de
la pratiqueModule
sportive àxprivilégier les moyens de déplacements individuels propres.
Ø Les prime d’état instaurée pour l’acquisition d’un Vélo à Assistance Electrique (VAE) a boosté les ventes
Ø M. DUPONT est travaille avec les mêmes fournisseurs de cycles traditionnels depuis toujours, mis à part
les VAE. Il fait partie des « figures » de son quartier, et favorise l’emploi des jeunes sans diplome. Il est
investi dans une association d’insertion par le travail et la formation. M. DUPONT fils a suivi des études
commerciales et souhaite faire grandir l’entreprise.
A la fin de l’entretien Mrs DUPONT ont remis leurs 2 dernières liasses fiscales.
PHASE
Module 1X la prise de contact, collecte d’informations, enquête qualitative client
Module1
Etape1

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

Enquête de satisfaction client

ü Qualité des produits, v Prix élevés pour la gamme enfant

marques reconnues v Prix élevés pour la gamme adulte
ü SAV soigné « ville »
ü Accueil magasin aimable v Délais atelier trop long
et professionnel v Délais livraison pour commandes
ü Bonne implantation dans spéciales trop long (1 mois)
Paris Module x
ü Produits innovants
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

• Les études de marché standards

• 1.1 les questionnements

• 1.2 les sources d’informations
• 1.3 La synthèse des résultatsSéquence1.4:
• 1.4 Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module x
PHASE
Module1X les études de marchés standards
Module
Etape1 1

Les études de marché standards

Les questionnements

Nature du marché • Taille, localisation, volume

et tendances • Innovation récente, maturité, normes

• Type (particulier, ETI, GE, secteur public)

Clientèle cible • Sensibilité au prix, mode de consommation et d’achat

• Barrière à l’entrée
concurrence
Module x • Leader et part de marché
• Avantage concurrentiel

• Nombre et poids des fournisseurs principaux

fournisseurs • Mouvement de concentration de marché
• Encadrement des prix
PHASE 1 les études de marchés standards
Module X
Etape1

Les études de marché standard

Les sources d’informations

L’INSEE

La documentation française

Le CREDOC

Ubi France

les chambres de commerce et d’industrie

Module
les chambres x et agricoles
artisanales

les fédérations professionnelles

les médias économiques (Cairn, Xerfi, les Echos, le Monde économie, harvard business review, ...)
PHASE
Module1X les études de marchés standards
Module
Etape1 1

Les études de marché standards

La synthèse des informations

Les informations recueillies concernant la taille,

le volume de vos marchés, ses tendances, les
grands acteurs et leur part respective devront
vous permettre de situer votre entreprise dans
son environnement économique et de faire vos
prévisions d’évolution de chiffre d’affaire.

Module x
Il s’agira donc d’agréger les résultats de
votre étude et de réaliser une analyse
compte-tenu du contexte particulier de
l’entreprise
PHASE
Module1X les études de marchés standards
Module
Etape1 1

Les études de marché standards

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

Nature du marché • volume 1,8 Milliard€ en 2016, en FRANCE croissance de 33% sur VAE,

et tendances • Marché en pleine croissance sur VAE, baisse en 2017 sur cycle -ville

• Particulier CSP+, Paris et petite couronne

Clientèle cible • Sensibilité au prix forte pour cycles standards, moyenne à faible pour sport et VAE
• Proximité client vente en boutique, conseil, SAV

• Pas de barrière à l’entrée

Module x
concurrence • La Grande Distribution très présente sur cycle standards et VAE entrée de gamme
• Proximité géographique et commerciale point fort de petit commerce, avantage
des prix pour les chaines de magasin de sport

fournisseurs • 3 fournisseurs historiques, beaucoup de nouveaux entrants pour les VAE

PHASE
Module1X les études de marchés standards
Module
Etape1 1

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

Module x
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

• Le cadre de référence fondamental

• 3.1 Ethique et valeurs des dirigeants

• 3.2 Finalités des actionnaires
• 3.3 Les contraintes structurelles
• 3.4 La vocation de l’entreprise
• 3.5 Exemple
Module pour
x « La triplette de la Belle Ville »
PHASE
Module1X Le cadre de référence fondamental
Module
Etape1 1

Le cadre de référence fondamental (CRF)

Le cadre de référence représente les fondamentaux sur lesquels

l’entreprise se détermine, et définit ses choix et orientations pour
construire sa stratégie.

Les éléments permettant de définir le Cadre de Référence Fondamental

auront été recueillis lors des entretiens avec les dirigeants / actionnaires
de l’entreprise.

Module x
PHASE
Module1X Le cadre de référence fondamental
Module
Etape1 1

Le cadre de référence fondamental (CRF)

L’éthique et les valeurs
Ce sont les valeurs morales que les dirigeants souhaitent
respecter dans l’exercice de leurs activités avec les
différentes parties prenantes:

• Clients
• Fournisseurs
• Salariés,
• Les syndicats
• Partenaires
• Concurrents
Module x • Les créanciers
• Les institutionnels

L’enjeu est de concevoir des axes de développement et

d’évolution en cohérence avec ces valeurs.
PHASE
Module1X Le cadre de référence fondamental
Module
Etape1 1

Le cadre de référence fondamental (CRF)

Les finalités des actionnaires

Elles caractérisent la raison d’être de l’entreprise.

Elles pourront être de différentes natures:

• Finalités financières
• Finalités patrimoniales
• Finalités sociales
• Finalités environnementales
• Finalités technologiques
Module x
PHASE
Module1X Le cadre de référence fondamental
Module
Etape1 1

Le cadre de référence fondamental (CRF)

Contraintes structurelles

Ces contraintes sont réputées intangibles, elles

regroupent les caractéristiques voulues ou subies qui
peuvent être de nature à pénaliser l’entreprise dans son
positionnement concurrentiel.

Module x • Contraintes sociales ou syndicales

• Contraintes légales
• Contraintes réglementaires ou ordinales
• Contraintes géographiques
• Contraintes politiques
• Contraintes budgétaires
• …
PHASE
Module1X Le cadre de référence fondamental
Module
Etape1 1

Le cadre de référence fondamental (CRF)

La vocation ou mission

C’est ce qui définit le ou les métiers de l’entreprise pour

atteindre ses finalités.
La mission adresse la notion d’usage du produit ou du
service

La vocation est l’élément qui pourra être ajusté en

fonction des évolutions de l’environnement ou de
Module xl’évolution de la stratégie de l’entreprise.
PHASE
Module1X Le cadre de référence fondamental
Module
Etape1 1

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

CRF

Valeurs Finalités
• intégrité • croissance
• RSE • pérennité
• insertion sociale • indépendance financière
• qualité
La triplette
de la Belle Ville
Module x
vocation Contraintes
• offre de mobilité individuelle non •néant
polluante
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

• La segmentation de l’activité

• 4.1 La matrice marchés / produits

• 4.2 La segmentation stratégique
• Le tri-axe d’ABELL
• Des Attentes Clients aux FCS
• La typologie des DAS
• 4.3 Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module x
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

PARTIE 4
La segmentation de l’activité
C’est la toute première étape de l’analyse stratégique qui consiste à identifier les
couples produit/marché pour lesquels l’entreprise devra déterminer une stratégie
spécifique.
Les marchés sont ici définis par une communauté d’attentes, de besoins, de
comportement d’achat, nécessitant la maîtrise des mêmes facteurs clés de succès
Les produits sont ici définis par une unité de compétences et d’allocations de
ressources

Les informations recueillies lors des enquêtes de satisfaction clients, les études
de marchés standards et les entretiens avec les managers de l’entreprise vont
Module x
permettre d’établir la segmentation de l’activité.
PHASE
Module1X
Module
Etape1 1

PARTIE 4
La segmentation de l’activité
A cette étape:
Ø Nous établirons la matrice Marchés/Produits en précisant pour chaque couple le
% de CA / CA Total du dernier exercice et si possible la part de marge générée.

Ø Nous construirons « le tri-axe d’Abell »:

cibles clients / Attentes clients / Ressources matérielles et compétences
En les classant de la valeur perçue la plus basique à la plus émergente

Ø En réponse aux attentes clients nous pourrons déterminer ensuite quels sont les
facteurs Module
clés de xsuccès (FCS) que l’entreprise doit maitriser pour maintenir un
avantage concurrentiel pour chaque couple marché /produit.

Ø Nous regrouperons les couples marchés/produits ayant les mêmes FCS, les mêmes
allocations de ressources.
PHASE
Module1X Séquence 4.1: la matrice marché /produit
Module
Etape1 1
2

La matrice marché/produit

Marchés cible client 1 Cible client 2 TOTAL

Produits
Produit 1 CA = 10 % 10 %
Marge= 5 % 5%

Produit 2 CA = 40 % 40%
Marge=40 % 40%

Produit 3 CA = 50 % 50 %
Marge= 55 % 55 %

TOTAL 10 % 90 % 100%
Module x Marge= 5 % Marge= 95 % 100%

90% du CA et 95% marge réalisés sur la cible client 2, à noter la très

bonne rentabilité du produit 2 sur cette cible de clientèle
10% du CA et 5 % marge réalisés sur cible client 1, rentabilité faible sur
ce couple marché/produit
PHASE
Module1X Séquence 4.2: le tri-axe d’ABELL
Module
Etape1 1

Le tri-axe d’ABELL
définir: Pour qui? Pour quoi? Comment?
Quelles cibles commerciales achètent nos produits/services
Quelles sont les attentes de ces marchés
Quels technologies ou savoir-faire devons-nous maîtriser pour satisfaire
ce marché

A partir des informations recueillies (enquête clients, doc. Internes,

entretiens) on identifie et on positionne sur 3 axes:

Les différents
Module x types de clients « cibles »
Les attentes de ces clients classées de la valeur perçue la plus faible à la
plus élevée.
Les savoir-faire ou les technologies à maîtriser par l’entreprise classés du
plus basique au plus émergent.
PHASE
Module1X Séquence 4.2: le tri-axe d’ABELL
Module
Etape1 1

Le tri-axe d’ABELL
CIBLES CLIENTS A
B
Cible 3 C

A
Cible 2 B

Cible 1

e
s ag
Te d’u
ch t
de nolo
(VA -) (VA -) leur
ttrai
ba gie Va d’a
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l
Te Va des ente
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V ré
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Te t e)
c
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er log
ge
nt ies (fo n c
ti o n
Module x es large
) (VA ++)

FONCTIONS /
(VA ++)
ATTENTES

TECHNOLOGIES/SAVOIR-
FAIRE
PHASE
Module1X Séquence 4.2- la segmentation statégique: matrice marché/ produit/attentes clients
Module
Etape1 1

La matrice marché/produit/attentes clients

Marchés Cible client 1 Cible client 2 Cible client 3

Produits

Attente client 1 Attente client 1

Produit 1 Attente client 2 Attente client 2 DAS1
Attente client 3 Attente client 3

Attente client 1
Produit 2 Attente client 4
DAS2
Attente client 5

Attente client 1 Attente client 2

Produit 3 Attente client 4 Attente client 5 DAS3
Module x Attente client 5 Attente client 1

Regroupement des couples marché/produit ayant des attentes client communes et les mêmes allocations de ressources
èDéfinition des DAS
PHASE
Module1X Séquence 4.2- la segmentation stratégique : des attentes clients aux FCS
Module
Etape1 1

Des attentes clients aux Facteurs Clés de Succès (FCS)

• La détermination

Détermination des FCS:

Les FCS sont la réponse de l’entreprise aux attentes des clients
L’analyse des FCS est la notion pivot de la segmentation stratégique

Les FCS peuvent être de dimension Marketing, Financière,

Technologique ou Humaine.
S’interroger sur ce qui fait la force de ses principaux concurrents peut
permettre d’identifier ses FCS.

Ces atouts de l’entreprise sont établis sur les critères de:

§ Qualité technique des produits,
§ Module
positionxtechnologique ou concurrentielle,
§ accès aux matières premières et à l’énergie,
§ qualité de la distribution,
§ maitrise des couts de revient,
§ compétences managériales,
§ l’ergonomie des outils informatiques…
•
PHASE
Module1X Séquence 4.2: la segmentation stratégique
Module
Etape1 1

La segmentation stratégique
Segmenter l’activité de l’entreprise
Afin de pouvoir déterminer pour chaque DAS la stratégie de
portefeuille la plus pertinente.

A partir de la matrice client/produits, du tri-axe d’ABELL, et de la liste

des FCS:

Déterminer les FCS et allocations de ressources de chaque couple

client/produit
Module x
Regrouper les couples ayant les mêmes FCS, les mêmes allocations
de ressources et les mêmes concurrents.

En déduire la segmentation d’activité en DAS

Définir la typologie de chaque DAS

PHASE
Module1X Séquence 4.2: La segmentation stratégique et la typologie des activités
Module
Etape1 1

La typologie des activités

Déterminer les piliers majeurs de chaque activité:
On classe les activités en 2 typologies qui permettront d’en définir les
piliers majeurs:
• Piliers de productivité pour la typologie BO
• Piliers de différenciation pour la typologie SFD

En fonction de l’attente client prépondérante qui constitue le mobile

d’achat principal donné par l’enquête client, on détermine la typologie.

si le prix est le critère le plus important pour déclencher la décision

d’achat, alors le DAS est en Offre Banalisée (BO)
Module x
Si la décision d’achat est justifiée par une qualité spécifique au produit
alors le DAS est en Offre Différenciée (SFD)
PHASE
Module1X Séquence 4.2: La segmentation stratégique et la typologie des activités
Module
Etape1 1

La typologie des activités

Banalisation de Savoir-Faire
l'offre (BO) Différencié (SFD)
•Décision client au « moins •Le prix n’est pas le facteur
coûtant » décisif

•Contexte concurrentiel dur •Pression concurrentielle

raisonnable

•Offre perçue comme •Offre perçue comme

banalisée différenciée
Module x

•Marché infidèle •Fidélité des clients

PHASE
Module1X Séquence 4.2:La segmentation stratégique et la typologie des activités
Module
Etape1 1

Impact de la typologie des activités sur la stratégie

OFFRE DIFFERENCIEE OFFRE BANALISEE

ressources nécessaires ressources nécessaires

• capacités commerciales • investissements de productivité
• créativité • accès aux capitaux
• notoriété et réputation • compétences process
• bon service de distribution • distribution peu couteuse

Management Management
• coordination R&D et production • Contrôle des coûts
• incitations qualitatives • définitions des fonctions précises
• GRH attractive • incitations quantitatives

Module x
Risques Risques
• élasticité de la demande • progrès technologique
• imitation concurrence • concurrence
• différenciation à maturité • évolution du marché
PHASE
Module1X Séquence 4.3: Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module
Etape1 1

La matrice marchés/produits
Exemple pour « La triplette de la Belle ville »

Marchés Enfants Adultes TOTAL

Produits
Cycle CA = 10 % 10 %
enfant Marge= 5 % 5%

Cycle de ville adulte CA = 10 % 10%

Marge=5 % 5%

Cycle de ville électrique CA = 50 % 50 %

Marge= 60 % 60 %
Module x
Cycle sport adulte CA = 30 % 30 %
(course, VTT) Marge= 30 % 30 %

TOTAL 10 % 90 % 100%
PHASE
Module1X Séquence 4.3: Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module
Etape1 1

Le tri-axe d’ABELL
Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

CIBLES CLIENTS

--Adultes

--Enfants

Magasin centre ville__ __Prix bas

__Proximité client
Gamme variée en stock__
__SAV
Atelier SAV__ __Notoriété des produits
Module x
pièces détachées__ __innovation
connaissances Cycles__ __Respect
et batteries électriques environnement
TECHNOLOGIES ET
ATTENTES CLIENTS
SAVOIR-FAIRE
PHASE
Module1X Séquence 4.3:Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module
Etape1 1

Des attentes clients aux Facteurs Clés de Succès (FCS)

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »

Attentes Facteurs Clés

clients Prix bas de Succès Maîtriser des coûts de revient

personnel d'accueil magasin formé aux

Qualité de la relation commerciale produits et services associés, Ambiance et
qualité design magasin

Communication institutionnelle, publicité

Notoriété ciblée, présence sur salon et évènements
culturels

SAV Disponibilité pièces détachées et atelier

entretien/réparation

Module x
Respect de l'environnement certification ISO 14001.

Veille marketing, utilisation des procédés

solution Innovante
et matériaux innovants.
PHASE
Module1X Séquence 4.3: Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
Module
Etape1 1

Le tableau de segmentation stratégique

Exemple pour « La triplette de la Belle Ville »
DAS attentes FCS Typ.
DAS 1 Prix bas Maitrise des couts de revient BO

Enfant et Adulte / Accessibilité Réseau pts vente en centre ville et zone

Cycle classique commerciale

CA 20% / Marge 1O% SAV Suivi pièces détachées

DAS 2 Qualité produit - garantie Marque haut de gamme SFD

Adulte / Accessibilité et service Réseau pts vente en centre ville

Cycle VAE
Garantie - Atelier spécialisé et stock pièces
CA50% / Marge 60 % SAV détachées

DAS 3 Notoriété Communication événements sportifs et SFD

club cycliste
Adulte / ModuleQualité
x produit - garantie Marque premium
Cycle sport
Prix Maitrise des coûts de revient
CA 30 % / Marge 30%
Accessibilité service Réseau pts vente en centre ville

SAV Atelier spécialisé et stock pièces

détachées

Le CA du SAV est réparti par produit

PHASE
Module1X
Etape1 Travail à réaliser

• Mener les entretiens avec l’entreprise

• Établir le questionnaire client
• Prendre les RV et mener les entretiens clients
• Définir la charte graphique du mémoire et rédiger:
§ La présentation de l’entreprise
§ Le cadre de référence fondamental
§ La synthèse de l’enquête client
§ Le tableau couple Marché / Produits / %CA
§ Le tri axe d’Abell
Module x
§ Le tableau Attentes/FCS
§ La synthèse de la segmentation des activités