ORGANISATION INTERNATIONALE DU TRAVAIL

Département des activités sectorielles GDFOGI/2012

Compétences, développement des ressources

humaines et formation à la sécurité, actuels
et à venir, dans l’industrie du gaz et du pétrole

Document de réflexion soumis aux fins de discussion au Forum de dialogue

mondial sur les futurs besoins en matière de qualifications et de formation
dans l’industrie pétrolière et gazière
(Genève, 12-13 décembre 2012)

Genève, 2012

BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL, GENÈVE

ORGANISATION INTERNATIONALE DU TRAVAIL

Département des activités sectorielles GDFOGI/2012

Compétences, développement des ressources

humaines et formation à la sécurité, actuels
et à venir, dans l’industrie du gaz et du pétrole

Document de réflexion soumis aux fins de discussion au Forum de dialogue

mondial sur les futurs besoins en matière de qualifications et de formation
dans l’industrie pétrolière et gazière
(Genève, 12-13 décembre 2012)

Genève, 2012

BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL, GENÈVE

Copyright © Organisation internationale du Travail 2012
Première édition 2012
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Compétences, développement des ressources humaines et formation à la sécurité, actuels et à venir, dans
l’industrie du gaz et du pétrole: Document de réflexion soumis aux fins de discussion au Forum de dialogue
mondial sur les futurs besoins en matière de qualifications et de formation dans l’industrie pétrolière et
gazière, Genève, 12-13 décembre 2012/Organisation internationale du Travail, Département des activités
sectorielles – Genève, BIT, 2012.

ISBN 978-92-2-226535-0 (imprimé)

ISBN 978-92-2-226536-7 (pdf Web)

Photographies de la première page de couverture: BP p.l.c., Marathon Petroleum Corporation, et Statoil ASA

Egalement disponible en anglais: Current and future skills, human resources development and safety training for
contractors in the oil and gas industry: Issues paper for discussion at the Global Dialogue Forum on Future Needs
for Skills and Training in the Oil and Gas Industry, 12–13 December 2012, ISBN 978-92-2-126535-1, Geneva,
2012; et en espagnol: Competencias laborales, desarrollo de los recursos humanos y formación en materia de
seguridad para los contratistas de la industria del petróleo y el gas, ahora y en el futuro: Documento temático para
el debate en el Foro de Diálogo Mundial sobre las futuras necesidades en materia de competencias laborales y
formación en la industria del petróleo y el gas, 12-13 de diciembre de 2012, ISBN 978-92-2-326535-9, Ginebra,
2012.

besoins en main-d’œuvre / besoins de formation / formation à la sécurité / travailleur qualifié / travailleuses /

jeune travailleur / travail sous contrat / industrie pétrolière / rôle de l’OIT

Données de catalogage du BIT

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Imprimé par le Bureau international du Travail, Genève, Suisse

Table des matières

Page

Résumé .............................................................................................................................................. vii 

Abréviations ...................................................................................................................................... ix 

Introduction ....................................................................................................................................... 1 

1.  Tendances concernant les technologies et l’emploi ................................................................ 2 

1.1.  Progrès technologique................................................................................................... 2 
1.2. Tendances de l’emploi .................................................................................................. 4 
1.2.1.  Tendances de l’emploi chez les sous-traitants ................................................. 5 

2.  Compétences: Carences actuelles et stratégies de développement futures ............................. 7 

2.1.  Pénurie de compétences – un problème mondial .......................................................... 7 
2.1.1.  Problèmes démographiques ............................................................................. 9 
2.2.  Relever le défi des compétences ................................................................................... 11 
2.2.1.  Elaborer une stratégie de formation mondiale ................................................. 12 
2.2.2.  Compter davantage sur une main-d’œuvre locale qualifiée ............................. 14 
2.2.3.  Attirer de jeunes talents en début de carrière ................................................... 16 
2.2.4.  Attirer des travailleuses qualifiées ................................................................... 17 
2.2.5.  Attirer davantage de personnes handicapées ................................................... 21 
2.2.6.  Coordonner les programmes de fidélisation .................................................... 21 
2.2.7.  S’orienter vers l’élaboration des technologies de demain................................ 23 

3.  Formation en matière de sécurité et de santé au travail pour les travailleurs contractuels
et les travailleurs en sous-traitance ......................................................................................... 24 
3.1.  Taux d’accidents mortels: Comparaison entre les entreprises exploitantes
et les sous-traitants ........................................................................................................ 26 
3.2.  Dispositions relatives à la formation en matière de sécurité et de santé au travail
dans les instruments de l’OIT ....................................................................................... 28 
3.3.  Formation efficace en matière de sécurité et de santé au travail pour les travailleurs
contractuels et les travailleurs en sous-traitance ........................................................... 28 
3.4.  Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité
et de la santé au travail, ILO-OSH 2001...................................................................... 32 

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 v
Résumé
Les avancées technologiques dans l’industrie du gaz et du pétrole ont amélioré la
récupération des hydrocarbures en général mais, avec l’envolée de la demande de pétrole
brut et de gaz naturel, c’est celle des hydrocarbures non conventionnels qui attire des
investissements considérables, tendance qui devrait être de plus en plus marquée dans
l’avenir. Les gisements d’hydrocarbures non conventionnels étant souvent situés dans des
zones problématiques d’un point de vue géographique ou géopolitique, l’innovation et la
différenciation technologiques sont de plus en plus incontournables pour maintenir la
sûreté et la fiabilité des opérations. Par ailleurs, cette industrie est aussi appelée à créer des
millions d’emplois directs, indirects ou induits. L’investissement dans le capital humain est
d’une importance fondamentale, dès lors que l’industrie doit utiliser des technologies de
pointe et rester productive et compétitive.

Toutefois, des compétences très diverses lui font cruellement défaut, qu’il s’agisse de
compétences techniques, non techniques ou de gestion – en particulier dans des métiers
spécialisés comme l’ingénierie de la pétrochimie et du pétrole ou la géologie. Ce manque
de personnel rend difficile le bon déroulement des opérations de routine et touche sans
distinction les compagnies pétrolières nationales, les compagnies pétrolières
internationales et les entreprises prestataires de services (sous-traitants).

La première cause de cette pénurie de compétences est d’origine démographique: de

nombreux travailleurs expérimentés prennent leur retraite, tandis que les jeunes travailleurs
qualifiés arrivent en plus faible nombre dans ce secteur. Faute de s’attaquer à ces défis dès
à présent, l’industrie devra probablement affronter une crise des compétences dans la
prochaine décennie, sachant qu’une contraction de plus de la moitié de ses effectifs est
attendue. Elle doit faire preuve d’anticipation en s’adaptant à cette mutation du marché du
travail pour répondre à ses besoins de main-d’œuvre futurs. Il est nécessaire d’élaborer des
politiques de développement des ressources humaines cohérentes pour garantir une
expansion viable à long terme, compte tenu des profils de compétences requis. En faisant
en sorte que la formation corresponde à la demande du marché du travail, en offrant des
possibilités d’apprentissage tout au long de la vie, en faisant du développement des
compétences un moteur de l’innovation et de la croissance future, il est possible d’instaurer
un cercle vertueux.

A cette fin, les gouvernements, les employeurs et les travailleurs doivent coopérer
pour définir une stratégie de formation mondiale dans ce secteur. Cette stratégie devra
s’articuler autour des éléments suivants: respect des droits des travailleurs,
non-discrimination, égalité de chances et de traitement pour les hommes et les femmes (y
compris les jeunes), bonne gouvernance, transparence et responsabilisation. Elle peut aussi
contribuer à une croissance riche en emplois dans d’autres secteurs grâce aux compétences
transférables et favoriser l’essor d’une économie verte. La mise en œuvre réussie de cette
stratégie dépendra de la bonne volonté et de l’engagement de toutes les parties prenantes
– gouvernements, employeurs, travailleurs et autres intéressés. Le dialogue social tripartite
aura donc là un rôle important à jouer.

Les entreprises devront élaborer des politiques de recrutement améliorées et

cohérentes pour attirer des travailleurs jeunes. Il faut tenir compte de plusieurs facteurs
pour susciter l’intérêt des candidats potentiels, le principal étant de bien comprendre les
besoins de la génération montante. L’équation personnelle du candidat l’influence dans
l’idée qu’il se fait de sa capacité d’adaptation à une entreprise ou à un emploi, ce qui à son
tour a une incidence sur l’attrait de l’entreprise ou de l’emploi en question. La façon dont
l’éthique sociale de l’entreprise est perçue influence aussi les candidats potentiels; le
dialogue social, des conditions salariales compétitives, des avantages sociaux ainsi que des

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 vii
 conditions et un environnement de travail sans danger joueront en la faveur de l’entreprise
et œuvreront pour l’Agenda du travail décent dans l’industrie. Il sera également utile
d’accorder de l’importance à des thématiques qui correspondent aux valeurs des candidats.

L’industrie doit aussi tirer profit des atouts offerts par diverses sources de
main-d’œuvre sous-utilisées jusqu’à présent, y compris la main-d’œuvre féminine. A
quelques rares exceptions près, les efforts déployés pour accroître les effectifs de
travailleuses qualifiées dans l’industrie n’ont guère porté leurs fruits. Les femmes sont
nombreuses à rencontrer des obstacles dans leur progression de carrière et à faire l’objet
d’un traitement défavorable de la part de leurs collègues masculins sur le lieu de travail.
Un climat propice à la diversité doit être instauré et, à cet effet, il faut promouvoir des
politiques favorables à la famille tant pour les femmes que pour les hommes, le droit à un
salaire égal pour un travail égal, l’égalité de chances et de traitement dans l’attribution des
promotions et enfin la non-discrimination. Il faut également faire en sorte que les femmes
soient plus nombreuses à occuper des postes à responsabilités, en particulier des postes de
direction.

Dans le passé, les entreprises planifiaient généralement leur stratégie de fidélisation

de leur personnel en interne et indépendamment les unes des autres. Il peut s’avérer utile
de coordonner ces stratégies à l’échelle mondiale et de partager les bonnes pratiques de
fidélisation dans le cadre de politiques innovantes au sein de l’industrie. Il est important
pour les jeunes travailleurs des deux sexes que les entreprises leur proposent des plans
d’organisation de carrières qui ne soient pas les mêmes pour les hommes que pour les
femmes; cela suppose notamment des mesures d’accompagnement pour répondre à leurs
besoins d’orientation concernant leur parcours professionnel, des conseils sur des aspects
de leur vie quotidienne au travail, ainsi que des plans de développement personnel. Un
effort de coordination et de coopération est également nécessaire en ce qui concerne les
politiques relatives à la migration des compétences.

De nombreux travailleurs de l’industrie du gaz et du pétrole sont recrutés par

l’intermédiaire d’entreprises prestataires de services spécialisées, et ces travailleurs
contractuels sont davantage victimes d’accidents que les membres du personnel fixe des
entreprises. S’il est vrai qu’aucun instrument de l’OIT ne traite expressément de la santé et
de la sécurité au travail (SST) au niveau des prestataires de services et des sous-traitants (ni
de la formation dans l’industrie), les instruments consacrés à la SST en général soulignent
l’importance que revêt la formation dans ce domaine pour tous les travailleurs. Les
mesures préventives et les solutions pratiques devraient être au cœur de la formation à la
sécurité. De nombreux rapports d’accident mettent l’accent sur le fait que la formation
dans l’industrie du gaz et du pétrole doit contribuer à renforcer la culture de la sécurité, que
la formation à la sécurité doit être encouragée et que tous les travailleurs doivent y
participer. La formation à la sécurité doit porter, d’une part, sur l’acquisition de
compétences non techniques, comme la communication entre les travailleurs et entre les
employeurs et leurs prestataires de services et, d’autre part, sur les exigences de sécurité
propres à l’industrie (évaluation et gestion des risques, sécurité chimique, état de
préparation aux situations d’urgence, élaboration de rapports de sécurité, atténuation des
risques, intervention d’urgence et évacuation). Il est essentiel d’intégrer le respect du
dialogue social tripartite dans ces programmes de formation afin d’améliorer en continu la
culture de la sécurité. A cet égard, les Principes directeurs concernant les systèmes de
gestion de la sécurité et de la santé au travail, ILO-OSH 2001 sont un instrument
important.

viii GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
Abréviations
AIE Agence internationale de l’énergie

BIT Bureau international du Travail

CCG Conseil de coopération du Golfe

CONCAWE Organisation européenne des compagnies pétrolières pour

l’environnement, la santé et la sécurité

CSI Confédération syndicale internationale

ECITB Engineering Construction Industry Training Board

ExxonMobil Exxon Mobil Corporation

G20 Groupe des Vingt ministres des finances et gouverneurs de banque

centrale (G20 finance)

ILO-OSH 2001 Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité

et de la santé au travail

IndustriALL IndustriALL Global Union

IPIECA Association mondiale d’études des questions environnementales et

sociales du secteur pétrolier

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

OGP Association internationale des producteurs de pétrole et de gaz

OIE Organisation internationale des employeurs

OIT Organisation internationale du Travail

OPITO Offshore Petroleum Industry Training Organisation

Petrobras Petróleo Brasileiro S.A.

PIB Produit intérieur brut

PTP Pétrochimistes et ingénieurs du pétrole

SASOL Sasol Limited

Saudi Aramco Saudi Arabian Oil Company

SECTOR Département des activités sectorielles

Shell Nigeria Shell Petroleum Development Company of Nigeria Limited

SST Santé et sécurité au travail

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 ix
Introduction
1. Le présent document de réflexion a été établi par le Département des activités sectorielles
(SECTOR) 1 en vue de sa discussion au Forum de dialogue mondial sur les futurs besoins
en matière de qualifications et de formation dans l’industrie pétrolière et gazière, qui se
tiendra à Genève les 12 et 13 décembre 2012. Ce département a pour objectif de
promouvoir le travail décent, à travers le dialogue social, en examinant les questions
sociales et du travail dans certains secteurs économiques, aux niveaux international et
national. En abordant ainsi les enjeux et les questions de développement qui revêtent une
grande importance pour des secteurs particuliers, SECTOR aide les gouvernements, les
employeurs et les travailleurs à élaborer des politiques et des programmes destinés à
améliorer les débouchés économiques et les conditions de travail.

2. A la 310e session du Conseil d’administration (mars 2011), il a été proposé de tenir un

forum de dialogue mondial pour évaluer «la structure actuelle des compétences et de la
main-d’œuvre ainsi que les futurs besoins de compétences et de formation et
d’enseignement professionnels, et de définir une formation efficace en matière de sécurité
à l’intention des entrepreneurs et des sous-traitants, afin de créer davantage d’emplois
décents dans l’ensemble de ce secteur» 2. A la 315e session du Conseil d’administration
(juin 2012), il a été décidé d’inviter à participer au forum huit représentants employeurs et
huit représentants travailleurs, après consultation de leurs groupes respectifs au sein du
Conseil d’administration, ainsi que des représentants du gouvernement de tout Etat
Membre de l’OIT ayant formulé le souhait d’y participer 3.

3. Le présent document se compose d’un résumé et de trois chapitres. Le chapitre 1 porte sur
le rôle de la technologie dans cette industrie et illustre par des exemples les tendances de
l’emploi. Le chapitre 2 analyse les pénuries de compétences actuelles et fournit des pistes
de réflexion sur la manière de répondre aux besoins futurs de développement des
compétences pour permettre au secteur de rester compétitif et productif. Le chapitre 3 est
consacré au rôle de la formation en matière de sécurité et de santé au travail (SST) et à sa
mise en œuvre, notamment pour les travailleurs contractuels et les travailleurs en sous-
traitance.

4. Le présent document a été élaboré par Yasuhiko Kamakura, spécialiste technique principal
au Département des activités sectorielles et il est publié sous la responsabilité du Bureau
international du Travail (BIT). Le Bureau tient à remercier l’Organisation internationale
des employeurs (OIE), l’IndustriALL Global Union (IndustriALL) et la Confédération
syndicale internationale (CSI) qui lui ont communiqué des données et des informations
précieuses. Plusieurs collègues du BIT ont aussi formulé des commentaires utiles.

1
Département des activités sectorielles du BIT, http://www.ilo.org/sector (consulté le 12 juin 2012).
2
Documents GB.310/STM/1 et GB.310/14(Rev.).
3
Document GB.315/INS/8.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 1
1. Tendances concernant les technologies
et l’emploi

1.1. Progrès technologique

5. Trois grands domaines d’activité ont largement contribué à la croissance de l’industrie du

gaz et du pétrole ces dernières années: le pétrole et le gaz en eaux profondes, les huiles
lourdes et les hydrocarbures non conventionnels. Une telle évolution nécessite des engins
de forage, des camions et autre matériel, des équipes pour forer et achever les puits, des
installations de transformation du gaz et du pétrole avant le transport ainsi que des
pipelines pour les acheminer à destination des marchés ou des raffineries.

6. De plus en plus, les hydrocarbures proviennent de sources non conventionnelles, et cette

tendance devrait vraisemblablement se poursuivre sur le long terme. D’après les
perspectives énergétiques de 2012 d’ExxonMobil, le gaz naturel non conventionnel
représentera 30 pour cent de la production mondiale de gaz à l’horizon 2040 1.

7. Pour l’industrie du gaz et du pétrole, l’essentiel réside dans les mots «techniquement
récupérable». Les progrès considérables que cette industrie a connus au fil du temps, grâce
à la diffusion de la technologie, démontrent sa résistance et sa capacité d’adaptation aux
changements. Pendant plusieurs décennies, l’exploration pétrolière et gazière s’est
pratiquement résumée aux suintements de pétrole, aux structures de surface et au forage
vertical terrestre à faible profondeur. Tout a changé avec l’apparition des diagraphies
sismiques différées, le perfectionnement de la modélisation géologique et le
développement du forage en mer. La révolution des technologies de l’information a doté
l’industrie de nouveaux outils de modélisation et de mesure. Aujourd’hui, l’application de
deux avancées technologiques majeures, le forage horizontal et la fracturation hydraulique,
a révolutionné les modes de récupération des hydrocarbures non conventionnels (figure 1).

8. D’après l’Agence internationale de l’énergie (AIE), les gisements de gaz non

conventionnel ont permis de multiplier par deux la quantité estimée de gaz récupérable et
ont démontré en outre que la répartition des ressources gazières entre les régions était
encore plus homogène que ce que l’on pensait jusqu’alors. La révolution des
hydrocarbures non conventionnels en Amérique du Nord entraîne aujourd’hui de
nombreux pays dans une «course aux gaz non conventionnels». Après l’Amérique du
Nord, c’est l’Asie qui est la région la plus avancée sur ce front, avec l’Australie et la Chine
en tête de file 2 . L’exploration du gaz de schiste est également d’actualité en Europe,
notamment en Allemagne, en Autriche, en Hongrie, en Irlande, en Pologne, au
Royaume-Uni et en Suède. Plus de la moitié de l’ensemble des réserves estimées de gaz de
schiste en Europe, soit près de 10 pour cent des réserves mondiales, se concentre dans deux
pays: la France et la Pologne 3.

1
N. Snow: «ExxonMobil energy outlook expects growing unconventional gas role», Oil & Gas
Journal (Houston, TX), 9 déc. 2011.
2
Agence internationale de l’énergie (AIE): Medium-term oil & gas markets 2011 (Paris), p. 196.
3
Ernst & Young: «Shale gas in Europe: Revolution or evolution?» (Doha), 5 déc. 2011.

2 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx

Figure 1. Principaux progrès technologiques dans l’industrie du gaz et du pétrole

Années 2000

Imagerie sismique 3D
avancée, outils
Grands événements de l’histoire du pétrole

 
d’interprétation
Technologies d’un bon
Techniques de prédiction
rapport coût/efficacité de l’écoulement des fluides
Révolution du gaz
Forage en eaux
Sismique 2D, Développement très profondes
câbles métalliques de l’exploitation en mer
Champ pétrolifère numérique
Forage classique Débuts du forage
en eaux profondes Nanotechnologies
à l’échelle mondiale
Sismique 3D Gaz naturel liquéfié flottant
Croissance Forage classique
(GNLF)
de la production Débuts du forage Forage horizontal
pétrolière en mer Gisements sous-marins
Outils avancés d’imagerie
aux Etats-Unis difficilement accessibles
Débuts de l’exploitation de puits de forage
Premier puits Expéditions du gaz naturel liquéfié Techniques sophistiquées
Hydrocarbures non
Suintements Lampe à kérosène internationales (GNL) conventionnels de mesure en subsurface

Révolution Ere de la vapeur Ere de l’acier Ere du pétrole Ere des technologies de l’information
Cycles mondiaux

industrielle et du chemin de fer et de l’électricité

1770-1820 1820-1870 1870-1910 1910-1970 1970 à nos jours

Source: Ivan Sandrea: «Technological developments and challenges», Oxford Energy Forum (Oxford, Oxford Institute for Energy Studies), No. 86, nov. 2011, p. 3.
3
 9. L’AIE prévoit que la demande mondiale d’énergie augmentera de 40 pour cent d’ici à
2035. Toutes les sources d’énergie seront concernées. La demande de pétrole enregistrera
une hausse de 18 pour cent principalement grâce aux transports. Celle de charbon
continuera d’augmenter pendant les dix prochaines années environ avant de se stabiliser à
un niveau supérieur de 25 pour cent environ à celui de 2009. Les énergies renouvelables
modernes connaîtront une croissance plus rapide que toute autre forme d’énergie en valeur
relative mais, en valeur absolue, la demande totale restera encore inférieure à celle de tout
combustible fossile d’ici à 2035. L’investissement dans les infrastructures
d’approvisionnement en énergie devra atteindre 35 000 milliards de dollars des Etats-Unis
(dollars E.-U.) à l’échelle mondiale entre 2011 et 2035, dont les deux tiers dans des pays
non membres de l’OCDE. Il faudra investir près de 20 000 milliards de dollars E.-U. dans
le pétrole et le gaz, pris ensemble, en raison de coûts plus élevés et de la nécessité de
consacrer davantage de capitaux en amont à moyen et long terme. Les branches du charbon
et des biocarburants nécessiteront quant à elles environ 1 000 milliards de dollars E.-U.
d’investissement 4.

10. De plus en plus, la production future de pétrole et de gaz se fera à partir de gisements dont
l’exploitation représentera un défi technologique. Avec l’épuisement des zones de
production pétrolière classiques, d’autres méthodes de forage gagneront progressivement
en importance à mesure que de nouvelles réserves de pétrole seront découvertes dans des
lieux plus difficilement accessibles. Pour répondre au besoin de croissance dans l’avenir, il
est nécessaire de trouver et de produire du pétrole à l’aide de technologies très complexes,
dont la maîtrise exige à son tour des profils et des niveaux de compétences et d’expertise
plus élevés dans l’industrie du gaz et du pétrole.

1.2. Tendances de l’emploi

11. L’industrie du gaz et du pétrole joue un rôle économique important: elle est source
d’emplois tant pour les femmes que pour les hommes, crée de la valeur par ses activités
d’extraction, de transformation et de distribution d’hydrocarbures et fournit les ressources
énergétiques nécessaires au fonctionnement de l’économie.

12. D’après une étude menée par Wood Mackenzie, l’industrie du gaz et du pétrole créera plus
de 1,4 million d’emplois aux Etats-Unis d’ici à 2020 5. Par exemple, le gaz de schiste,
présent dans de vastes zones géographiques de la planète, peut créer de nombreux emplois.
Il ressort d’une étude d’IHS Global Insight que le gaz de schiste représentait 27 pour cent
de la production totale de gaz naturel aux Etats-Unis en 2010. Cette proportion devrait
atteindre 43 pour cent en 2015, puis 60 pour cent en 2035. En 2010, l’industrie du gaz de
schiste était à l’origine de 600 000 emplois, dont 148 000 emplois directs aux Etats-Unis,
près de 194 000 emplois indirects dans les secteurs de l’approvisionnement et plus de
259 000 emplois induits. D’ici à 2035, elle représentera plus de 1,6 million d’emplois aux

4
Agence internationale de l’énergie: World Energy Outlook 2011: Energy for all – financing access
for the poor (Paris, 2011), p. 69.
5
TransCanada: «TransCanada releases detailed Keystone XL job creation data», avis aux médias,
10 janv. 2012, http://www.transcanada.com/5921.html (consulté le 12 juin 2012).

4 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 Etats-Unis, dont plus de 360 000 emplois directs, 547 000 emplois indirects et
752 000 emplois induits 6.

13. Une étude d’évaluation consacrée à l’essor de l’exploitation du gaz de schiste présent dans
les réserves d’Utica (Etat de l’Ohio) illustre la manière dont l’industrie pourra créer des
emplois, directs, indirects et induits d’ici à 2015 (tableau 1).

1.2.1. Tendances de l’emploi chez les sous-traitants

14. Il n’existe apparemment pas de données à l’échelle mondiale sur le recours au travail
contractuel dans l’industrie du gaz et du pétrole. On estime cependant que les travailleurs
contractuels ou en sous-traitance y sont très nombreux. D’après une étude menée par IHS
Global Insight, les Etats-Unis comptent environ 18 000 entreprises du gaz et du pétrole
indépendantes, dont un grand nombre travaillent pour les grands groupes de l’industrie. En
2010, aux Etats-Unis, ces entreprises ont créé 399 508 emplois dans la seule filière de
l’exploration et de la production à terre 7.

15. La flexibilité est l’un des avantages économiques du travail contractuel. Elle permet
également aux sous-traitants de réduire plus facilement leurs effectifs en cas de
ralentissement économique, ce qui rend l’emploi des travailleurs contractuels relativement
instable. Le renouvellement du personnel dans le secteur australien du gaz et du pétrole a
évolué de façon cyclique en fonction du prix du baril et des activités en mer. De manière
générale, ce secteur a été proche du plein emploi aussi bien pour le personnel fixe que pour
les travailleurs contractuels, les périodes de faible activité et de chômage ayant été plus
courtes pour les travailleurs contractuels, qui sont les premiers à être remerciés en périodes
creuses 8. En Equateur, le renouvellement du personnel en sous-traitance est important
dans cette industrie, mais cette situation est acceptée car elle est considérée comme
inévitable dans ce domaine d’activité. La forte demande permet généralement aux
travailleurs contractuels d’avoir toujours du travail 9.

16. Le recours aux prestataires de services fluctue aussi en raison de la saisonnalité. Les arrêts
techniques de raffineries en sont un bon exemple. Il s’agit d’arrêts programmés et
périodiques de tout ou partie d’une raffinerie à des fins de maintenance et d’inspection, qui
permettent en outre de réparer des équipements ou de remplacer des matériaux de
traitement, s’il y a lieu. Pour des opérations continues telles que le raffinage, c’est souvent
aussi le seul moment où il est possible d’améliorer les équipements ou les procédés. Les
arrêts techniques de raffineries donnent lieu à une embauche massive de travailleurs
contractuels, mais sur une base saisonnière 10.

6
IHS Global Insight (USA) Inc.: The economic and employment contributions of shale gas in the
United States (Washington, DC, 2011).
7
IHS Global Insight (USA) Inc.: The economic contribution of the onshore independent oil and
natural gas producers to the U.S. Economy: Final report (Washington, DC, 2011), p. 5.
8
Informations communiquées au BIT par l’Union maritime d’Australie, 2009.
9
Informations communiquées par la Fédération nationale des chambres d’industrie d’Equateur,
2009.
10
Ministère de l’Energie des Etats-Unis: Refinery outages: Description and potential impact on
petroleum product prices (Washington, DC, Office of Oil and Gas, Energy Information
Administration, 2007), http://www.eia.doe.gov/oiaf/servicerpt/refinery_outages/SROOG200701.pdf
(consulté le 12 juin 2012).

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 5
Tableau 1. Analyse de l’emploi sur le site d’Utica: entreprises de l’Ohio d’au moins dix employés

Catégorie 2011 2012 2013 2014 2015

Activités d’appui à l’exploitation minière 2 473 13 521 63 118 105 709 117 204
Commerce de détail 166 1 007 4 948 8 990 10 743
Services professionnels et techniques 149 885 4 299 7 675 8 988
Services administratifs et d’appui 107 625 3 023 5 365 6 236
Services médicaux ambulatoires 106 634 3 215 5 911 7 060
Bâtiment 98 660 3 235 6 673 9 077
Services de restauration et débits de boissons 71 434 2 156 3 994 4 940
Commerce de gros 54 321 1 539 2 722 3 162
Immobilier 43 259 1 287 2 307 2 670
Services à la personne et services de blanchisserie 33 201 1 010 1 834 2 158
Ménages privés 24 148 737 1 349 1 606
Autorités monétaires - Banque centrale 23 133 647 1 551 1 348
Travaux de réparation et d’entretien 22 128 616 1 084 1 247
Services de location et de crédit-bail 21 117 550 948 1 078
Hôpitaux 21 125 634 1 168 1 420
Associations et organisations associatives 18 109 537 967 1 144
Etablissements de soins et d’hébergement médicalisé 15 93 470 873 1 075
Fabrication de produits métalliques 13 75 351 588 633
Valeurs mobilières, contrats de marchandises,
investissements 12 69 334 598 699
Direction d’entreprise 11 65 309 526 575
Services éducatifs 10 63 324 619 786
Arts du spectacle et spectacles sportifs 10 61 297 543 658
Total 3 500 19 733 93 636 161 994 184 507
Source: Kleinhenz & Associates: Ohio’s natural gas and crude oil exploration and production industry and the emerging Utica gas formation:
Economic impact study, étude d’impact économique établie pour l’Ohio Oil and Gas Energy Education Program (Programme éducatif sur l’énergie
pétrolière et gazière de l’OHIO), sept. 2011, p. 84.

6 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
2. Compétences: Carences actuelles
et stratégies de développement futures
17. L’industrie du gaz et du pétrole a connu une profonde mutation ces dernières années. Le
contexte géopolitique évolue rapidement, les préoccupations environnementales vont
croissant, la demande mondiale de pétrole brut et de gaz naturel ne cesse d’augmenter. Les
cours de ces hydrocarbures restent élevés et l’investissement dans le secteur a fortement
progressé. Il s’ensuit une pénurie de plus en plus importante de travailleurs qualifiés.

2.1. Pénurie de compétences – un problème mondial

18. La pénurie de compétences est un problème mondial. Par exemple, selon des estimations
fondées sur des données provenant de 37 entreprises internationales d’exploration et de
production qui assurent près de 40 pour cent de la production de pétrole et de gaz dans le
monde, ce sont plus de 3 200 pétrochimistes et ingénieurs du pétrole qui pourraient
manquer à l’appel dans l’ensemble de la filière de l’exploration et de la production en 2015
(figure 2).

Figure 2. Estimation de la pénurie potentielle de pétrochimistes et d’ingénieurs du pétrole (PTP)

dans la filière de l’exploration et de la production en 2015

155 000
153 000

−3 200
la base d’un ratio effectifs PTP/production constant
Nombre requis de PTP pour couvrir les besoins, sur

149 800
150 000
et la réduction naturelle des effectifs
les recrutements , les départs à la retraite
Calculs fondés sur les prévisions concernant

Ecart entre les projections

et les besoins

145 000

140 000
137 800

135 000

130 000
2011 Besoins en 2015 Projections pour 2015 *

* Projection de la main-d’œuvre de 2010 jusqu’à 2015, compte tenu: d’une réduction naturelle des effectifs de 1,4 pour cent; des objectifs de
recrutement des entreprises; et d’un taux de départs à la retraite de 20 pour cent pour les travailleurs de 55 à 59 ans, de 90 pour cent pour les
travailleurs de 60 à 64 ans et de 100 pour cent pour les plus de 65 ans. Le calcul du nombre de PTP n’inclut pas la Chine ni les prestataires de
services pétroliers.
Source: Schlumberger Business Consulting: 2011 SBC oil and gas HR benchmark survey (Paris).

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 7
 19. Le secteur rencontre actuellement des problèmes de pénurie de main-d’œuvre dans une
grande variété d’emplois qualifiés, touchant notamment aux métiers techniques, à la
gestion, aux finances, à la commercialisation et à l’encadrement. Près de quatre entreprises
pétrolières et gazières sur cinq ont indiqué que les compétences techniques font
particulièrement défaut, et une sur deux que les effectifs ayant des compétences de gestion
sont insuffisants. Les carences précises par domaine d’activité sont énumérées dans
l’encadré 1.

Encadré 1
Graves pénuries de compétences dans l’industrie du gaz et du pétrole, par profession
Compétences techniques
Ingénieurs
Génie chimie, génie électrique, forage, opérations, pétrole, gisements, production, génie mécanique, pipelines,
structures – en particulier des ingénieurs ayant une expertise pratique ainsi que les aptitudes requises pour
rédiger des rapports et exercer des activités de conseil.
Compétences techniques générales
Energies de substitution/renouvelables, sécurité anti-incendie, supervision de chantiers de forage et de puits,
informatique, compétences pratiques, conception de récipients sous pression, métallurgie, rendement
énergétique industriel – en particulier des personnes aptes à régler les problèmes et ayant des compétences
en matière de recherche-développement.
Compétences scientifiques
Géologues/géophysiciens, microbiologistes, chimistes.
Compétences de gestion
Gestion de projet
Gestionnaires expérimentés de projet (projets de petite ou de grande envergure), ayant des compétences en
gestion des risques et en gestion technique, complétées par des compétences pratiques par opposition aux
compétences théoriques, professionnels maîtrisant les questions liées aux contrats, diplômés d’une école de
gestion, et particulièrement sensibilisés aux problèmes sur le terrain spécifiques à cette industrie, ingénieurs
expérimentés ayant aussi des compétences de gestion, travail d’intégration dans un environnement mondial.
Compétences relationnelles
Aptitudes à l’encadrement opérationnel, savoir «diriger des directeurs» et assumer la direction d’un
département. Une remarque récurrente est qu’en règle générale il est plus efficace de recruter en interne les
personnes ayant ce type de profil.
Compétences financières/commerciales/entrepreneuriales
Formation dans les domaines suivants: énergie, finance internationale, gestion financière à l’étranger et
économie, aptitudes à l’établissement de rapports.
Commercialisation
Directeurs des ventes et de la commercialisation sachant vendre la «valeur ajoutée» de l’entreprise, personnes
spécialisées dans la commercialisation qui connaissent les procédures de clôture des ventes, comprennent le
fonctionnement des marchés mondiaux, aptes à gérer les relations avec la clientèle et à commercialiser les
savoir faire techniques; directeurs ayant une expérience plus large des techniques commerciales et les
aptitudes commerciales requises pour développer de nouveaux marchés.
Aptitudes au commandement
Personnes pouvant jouer un rôle de «meneur et non de suiveur», sachant travailler de façon autonome et
diriger une équipe, soucieuses de la participation de l’industrie à des initiatives essentielles, aptes à mettre en
valeur les qualités de chef des experts techniques, présentant un profil plus polyvalent que spécialisé,
comprenant les interactions en jeu au sein d’une entreprise et titulaires d’un diplôme d’ingénieur complété par
un diplôme d’école de commerce; directeurs de projet, attitude volontariste plus positive, confiance en soi et
aptitude à travailler à tous les niveaux.

Source: Energy Institute, Deloitte et Norman Broadbent: Skills needs in the energy industry: A report on the initial findings of
three surveys (janv. 2008), http://www.energyinst.org/documents/5 (consulté le 12 juin 2012).

8 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
2.1.1. Problèmes démographiques

20. D’après l’étude réalisée par Schlumberger Business Consulting mentionnée dans la
figure 2, la filière de l’exploration et de la production risquerait de subir une perte nette
d’environ 5 500 pétrochimistes et ingénieurs du pétrole expérimentés de plus de 35 ans. La
part que ceux-ci occupent dans l’ensemble de la profession tombera de 60 pour cent en
2011 à 52 pour cent en 2015 (figure 3) 11.

Figure 3. Estimation de la pénurie potentielle de pétrochimistes et d’ingénieurs du pétrole (PTP)

dans la filière de l’exploration et de la production en 2015

84 000

83 000

82 000

81 000 Perte nette de

80 000
PTP de plus de
60 % du 35 ans
79 000 nombre = 5 500 personnes
78 000
total de
PTP
77 000
52 % du
76 000 nombre
total de
75 000
PTP
74 000
2011 2015

Source: Schlumberger Business Consulting: 2011 SBC oil and gas HR benchmark survey (Paris).

11
Ministère de l’Energie des Etats-Unis: Refinery outages: Description and potential impact on
petroleum product prices (Washington, DC, Office of Oil and Gas, Energy Information
Administration, 2007), http://www.eia.doe.gov/oiaf/servicerpt/refinery_outages/SROOG200701.pdf
(consulté le 12 juin 2012).

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 9
 21. Avec le nombre de plates-formes de forage des Etats-Unis qui a battu un nouveau record
en avril 2012 et l’intensification des activités d’exploration en eaux profondes dans toutes
les régions, en particulier en Afrique, la pénurie de compétences s’est aggravée 12. Il ressort
d’une étude sur les compétences en mer du Nord effectuée par l’Offshore Petroleum
Industry Training Organisation (OPITO) et l’Engineering Construction Industry Training
Board (ECITB) que ce problème touche tant les entreprises exploitantes que leurs
prestataires de services. Ces derniers en particulier devraient être fortement sollicités dans
les années à venir, ce qui rend très probable une croissance à court terme des entreprises de
moins de 500 employés et une croissance à moyen terme de celles de plus de
500 employés 13. Toujours d’après les recherches menées par l’OPITO et l’ECITB, plus de
la moitié des entreprises pétrolières et gazières considèrent la pénurie de compétences
comme le plus grand défi qu’il leur est donné de relever 14.

22. Cette situation de pénurie tient principalement à l’évolution démographique. Selon une
étude du Boston Consulting Group, intitulée Turning the challenge of an older workforce
into a managed opportunity, pour la première fois de son histoire, la Terre comptera à
l’horizon 2050 davantage de personnes âgées (60 ans ou plus) que de jeunes (15 ans ou
moins). Des problèmes de pénurie de compétences se poseront dans la plupart des pays,
sans épargner ceux ayant une population jeune, étant donné que leur main-d’œuvre
pourrait migrer 15.

23. S’agissant en particulier de l’industrie du gaz et du pétrole, deux problèmes de taille se

posent pour les entreprises: i) contraction de la production faute de personnel; et
ii) réduction de la productivité en raison du vieillissement de la main-d’œuvre et de la
relève des travailleurs expérimentés par d’autres qui le sont moins 16. Ces problèmes sont
bien réels. Les deux tiers des ingénieurs membres de la Society of Petroleum Engineers ont
aujourd’hui plus de 40 ans et, selon la société Cambridge Energy Research Associates,
plus de la moitié de l’ensemble des spécialistes des champs pétrolifères atteindra l’âge de
la retraite au cours de la prochaine décennie. En Arabie saoudite, dans les prochaines
années, plus de 60 pour cent des ingénieurs en activité auront moins de dix ans
d’expérience 17. Au Moyen-Orient, une croissance sans précédent met en péril le bon
déroulement des opérations de routine dans le secteur 18. Globalement, sous l’effet de cette

12
N.J. Watson: «Serving the oil boom», Petroleum Economist (Londres), mai 2012, pp. 18-19.
13
«Skills shortages could halt North Sea oil & gas boom», Process Engineering (Berkhamsted),
17 mars 2011, http://processengineering.theengineer.co.uk/skills-shortages-could-halt-north-sea-oil-
and-gas-essor/1007892.article (consulté le 12 juin 2012).
14
«Filling the engineering skills gap: Jee reveals secret to recrutement success» (Londres et
Aberdeen), nov. 2011, http://www.jee.co.uk/news/nid-0016/filling-the-engineering-skills-gap-jee-
reveals-secret-to-recrutement-success-/ (consulté le 12 juin 2012).
15
Union internationale de l’industrie du gaz: «Progress reports from the task forces», International
Gas (Londres, International Systems and Communications Limited, et Oslo, Union internationale de
l’industrie du gaz), numéros d’avril à sept. 2012.
16
Union internationale de l’industrie du gaz: «Progress reports from the task forces», op. cit.
17
«The big crew change: Turnover in the oil workforce», The Oil Drum: Europe, 17 mars 2007,
http://europe.theoildrum.com/node/2369 (consulté le 12 juin 2012).
18
«Fight the talent war», Business Management (Cardiff), no 4, oct. 2008.

10 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 pénurie, le recours au travail contractuel est devenu pratique courante dans quasiment tous
les métiers, y compris s’agissant des postes à responsabilités 19.

24. Les entreprises du secteur offrent des possibilités d’enseignement et de formation

professionnels aux travailleurs dans le cadre de leurs programmes de formation du
personnel. Par exemple, l’école d’enseignement technique du groupe Mobil dispense aux
travailleurs nigérians une formation bénéficiant du concours effectif de l’industrie. Shell
Nigeria propose également une formation, comme toutes les autres compagnies pétrolières
à des degrés divers. En outre, des programmes de formation sont assurés pour améliorer les
compétences non techniques. Par exemple, le programme d’intégration professionnelle de
Saudi Aramco, destiné à accélérer la progression et l’intégration des nouveaux diplômés au
sein du personnel, forme les jeunes ingénieurs à l’acquisition de compétences tant
techniques que non techniques, comme l’efficacité dans la communication interpersonnelle
et la compréhension des activités de l’entreprise 20.

25. L’industrie apporte son soutien à certains programmes sous forme de bourses d’études et
de contributions visant à financer des postes d’enseignant et de professeur dans des
établissements d’enseignement technique et des universités. On citera l’exemple de BP qui
lance pour cinq ans un programme d’une valeur de 50 millions de dollars des Etats-Unis.
Portant sur toute une série de projets techniques, éducatifs et culturels, ce programme vise
à soutenir la recherche et l’acquisition des compétences dans cette industrie dans la
Fédération de Russie. Il consiste essentiellement à apporter un concours à d’éminents
professeurs qui enseignent les sciences de l’énergie dans des universités russes de premier
plan, ainsi qu’à des étudiants prometteurs souhaitant poursuivre leurs études dans des
domaines liés à l’énergie et à l’économie 21. Le gouvernement du Ghana mène à bien une
initiative comparable: en collaboration avec l’entreprise Tullow Ghana Limited, le
département de l’exploration et de l’ingénierie de la compagnie pétrolière nationale du
Ghana met en place un programme de perfectionnement professionnel dans l’industrie 22.

2.2. Relever le défi des compétences

26. Afin d’éviter que la pénurie de compétences ne devienne un problème récurrent à moyen et
long terme et ne freine la croissance, l’industrie devra se doter de politiques de
développement des ressources humaines cohérentes. A cet effet, il faudra éventuellement
conjuguer plusieurs stratégies, notamment une stratégie de formation mondiale; tirer parti
des atouts offerts par diverses réserves de main-d’œuvre peut-être sous-utilisées jusqu’à
présent (constituées par les femmes et les travailleurs handicapés, par exemple); renforcer
la collaboration entre les organisations d’employeurs et les organisations de travailleurs du
secteur et autres partenaires pour améliorer les programmes de fidélisation et mettre au
point les technologies de demain.

19
G. Thomson: «Tackling the skills gap in the oil and gas sector», Holyrood (Edimbourg), 28 mars
2011.
20
T. Aggour: A multidisciplinary professional onboarding program for E&P new hires, document
présenté à la Conférence internationale de 2009 sur les technologies pétrolières (International
Petroleum Technology Conference), Doha, Qatar, 7-9 déc. 2009.
21
«BP Russia launches five year investment in technology, education and cultural programmes»,
communiqué de presse publié par BP, 20 déc. 2011.
22
«14 Ghanaians graduate from training in oil and gas sector», The Ghanaian Journal (Accra),
5 mars 2011.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 11
2.2.1. Elaborer une stratégie de formation mondiale

27. Les tentatives menées par les entreprises du gaz et du pétrole, indépendamment les unes
des autres, en vue de constituer une vaste main-d’œuvre qualifiée ont remporté un succès
mitigé. Il faut une stratégie de formation cohérente à l’échelle mondiale, qui soit conforme
aux politiques et normes internationales de l’OIT.

28. Le cadre de l’OIT en matière de développement des compétences est exposé dans la
recommandation (no 195) sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004. Il
encourage les pays à entretenir un cercle vertueux en adaptant la formation aux besoins du
marché du travail, en offrant des possibilités d’apprentissage tout au long de la vie et en
faisant du développement des compétences un moteur de l’innovation et, partant, de la
croissance de l’emploi dans l’avenir. En outre, à sa 97e session (2008), la Conférence
internationale du Travail a adopté les Conclusions sur les compétences en vue de stimuler
la productivité, la croissance de l’emploi et le développement 23, qui contiennent des
orientations concrètes sur la manière dont la recommandation no 195 peut contribuer à
l’élaboration de politiques visant à stimuler la productivité, la croissance de l’emploi et le
développement. Ces conclusions sont l’expression d’un accord tripartite entre les
travailleurs, les employeurs et les gouvernements. Elles constituent un cadre prospectif
visant à renforcer les liens entre compétences, productivité, emploi, développement et
travail décent. Ces conclusions s’appuient sur le principe selon lequel les politiques
efficaces de développement des compétences doivent être des composantes intégrantes des
stratégies nationales de développement, afin de préparer la main-d’œuvre et les entreprises
à de nouvelles opportunités et d’adopter une approche prospective pour s’adapter au
changement. Afin de lier avec succès les compétences à la productivité, à l’emploi et au
développement, les politiques de développement des compétences doivent se fixer trois
objectifs: adapter l’offre à la demande actuelle de compétences; aider les travailleurs et les
entreprises à s’adapter au changement; et enfin anticiper et acquérir les compétences
nouvelles qui seront demandées à l’avenir.

29. Par la suite, l’OIT a élaboré la stratégie de formation du G20, intitulée Une main-d’œuvre
qualifiée pour une croissance forte, durable et équilibrée 24, qui vise principalement à jeter
des ponts entre le monde de l’éducation et de la formation et celui du travail. Elle montre
pourquoi une stratégie de formation est nécessaire, présente les grandes lignes d’un
cadre conceptuel, et assemble les composantes essentielles d’une stratégie de formation
solide – notamment en ce qui concerne le rôle des partenaires sociaux (tableau 2).

23
http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/2008/108B09_236_fren.pdf (consulté le 24 juillet 2012).
24
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---ifp_skills/documents/publication/wcms_
175889.pdf (consulté le 24 juillet 2012).

12 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
Tableau 2. Résumé du cadre de développement des compétences de l’OIT et de la stratégie
de formation du G20

Cadre pour l’amélioration des compétences Stratégie de formation du G20: Une main-
en vue de stimuler la productivité, la croissance d’œuvre qualifiée pour une croissance
de l’emploi et le développement adopté en 2008 forte, durable et équilibrée, 2010
par la Conférence internationale du Travail

Cadre conceptuel ■ Faire correspondre l’offre à la demande ■ Enseignement général de bonne qualité
de compétences et diversifié
■ Aider les travailleurs et les entreprises à s’adapter ■ Adapter la formation au marché du travail
au changement ■ Formation continue permettant l’adaptation
■ Anticiper et apporter des compétences qui seront au changement
demandées à l’avenir; soutenir un processus ■ Anticiper les besoins futurs en compétences
de développement dynamique et y répondre

Caractéristiques ■ Des voies d’accès à la formation continues ■ Des voies d’accès à la formation continues et
du cercle vertueux et harmonieuses harmonieuses
■ Développement de compétences de base ■ Développement de compétences de base
■ Développement de compétences de haut niveau ■ Développement de compétences de haut
■ Transférabilité des compétences niveau
■ Employabilité ■ Transférabilité des compétences
■ Employabilité

Facteurs de réussite ■ Participation pleine et entière des partenaires ■ Développement des compétences des
sociaux enfants, des jeunes et des travailleurs âgés
■ Assurer la cohérence des politiques en liant la tout au long du cycle de vie
recherche en matière d’éducation et le ■ Convergence des politiques offrant une
développement des compétences au marché du vision commune des politiques de formation
travail, à la politique sociale, aux technologies, aux et des politiques de l’emploi
services publics, au commerce, à l’investissement ■ Mécanismes de coordination permettant de
et aux politiques macroéconomiques faire le lien entre l’enseignement de base et
■ Prise en compte de l’égalité entre hommes et la formation technique, l’entrée sur le marché
femmes du travail et l’apprentissage tout au long de la
vie; communication entre les employeurs et
les prestataires de formation; intégration des
politiques de formation dans les politiques
concernant le marché du travail, la protection
sociale, l’industrie, l’investissement, le
commerce et les technologies

Recommandations Domaines d’action recommandés: Eléments de base indispensables à une mise en

■ Développement des compétences sur le lieu de œuvre efficace des politiques nationales en
travail et tout au long des chaînes de valeur matière de développement des compétences:
■ Développement des compétences permettant de ■ Anticiper les besoins de qualifications
mieux gérer les moteurs du changement à l’échelle ■ Participation des partenaires sociaux
mondiale ■ Approches sectorielles
■ Identification précoce des besoins actuels et futurs ■ Information sur le marché du travail et
en matière de compétences afin d’éclairer les services de l’emploi
stratégies de développement sectoriel
■ Qualité et pertinence de la formation
■ Faire le lien entre l’enseignement, le
■ Egalité entre hommes et femmes
développement des compétences, l’entrée sur le
marché du travail et l’apprentissage tout au long de ■ Large accès à la formation et utilisation des
la vie compétences
■ Développement des compétences pour l’insertion ■ Financement de la formation
sociale des groupes cibles ■ Evaluation de l’efficacité des politiques

Source: BIT: Suivi de la mise en œuvre de la stratégie de formation OIT/G20, document GB.313/POL/3, 313e session, mars 2012 (Genève), pp. 4-5.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 13
 30. Dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de formation du G20, le BIT lancera sur
le Web une plate-forme public-privé de partage des connaissances à l’échelle mondiale sur
les compétences pour l’emploi. Cette plate-forme vise à traduire l’information en
connaissances exploitables, l’accent étant mis sur la résolution pragmatique des problèmes,
par l’analyse des solutions efficaces trouvées par les gouvernements, les travailleurs et les
employeurs ainsi que par d’autres organisations; à faciliter l’échange actif de données
d’expérience entre les mandants et les parties prenantes; à recueillir et diffuser des études
de cas et d’autres produits de la connaissance directement auprès des entreprises et des
syndicats; à élargir le champ des expériences mises à la disposition des mandants de l’OIT
par le bais de partenariats avec d’autres organisations internationales dans le cadre du G20;
et à favoriser au maximum le libre accès du public en choisissant des technologies qui
optimisent l’accessibilité dans les pays moins industrialisés 25. Une stratégie de formation à
l’échelle de l’industrie du gaz et du pétrole favoriserait non seulement la création d’un plus
grand nombre d’emplois décents à l’échelle de la filière, mais également une croissance
riche en emplois dans le pays concerné. L’industrie pourrait également envisager de
contribuer à la plate-forme mondiale de l’OIT.

2.2.2. Compter davantage sur une main-d’œuvre

locale qualifiée

31. Les entreprises du gaz et du pétrole étendent leurs activités à des zones géographiques
encore non exploitées et toujours plus reculées. Elles cherchent par conséquent à constituer
sur place une main-d’œuvre qualifiée, de façon à être moins tributaires des services des
travailleurs expatriés. Toutefois, cet objectif est difficilement réalisable dans certains cas,
voire impossible dans d’autres, lorsque tout simplement aucun travailleur qualifié n’est
disponible au niveau local. Sans des spécialistes expatriés possédant le savoir-faire requis
pour assurer les services voulus, beaucoup d’entreprises du secteur ne pourront peut-être
pas maintenir durablement leur niveau actuel de compétence technique.

32. Le recours massif aux travailleurs expatriés a plusieurs conséquences pour les travailleurs
nationaux, notamment le chômage. Les jeunes gens sont particulièrement touchés: en
2011, ils représentaient quatre chômeurs sur dix dans le monde et avaient trois fois plus de
risque d’être au chômage que leurs aînés 26. Dans la région des Etats arabes, le taux de
chômage des jeunes était supérieur en moyenne à 27,3 pour cent en 2011, le taux de
chômage moyen des jeunes femmes atteignant 41,1 pour cent 27. En outre, la région
compte une importante population de travailleurs migrants. Vers la fin de 2004, année la
plus récente pour laquelle des statistiques relativement fiables sont disponibles, les Etats
membres du Conseil de coopération du Golfe (CCG) comptaient 12,5 millions d’étrangers
sur leur sol, soit 37 pour cent de leur population totale. Au Qatar, aux Emirats arabes unis
et au Koweït, les étrangers constituaient une majorité; aux Emirats arabes unis, ils
représentaient 80 pour cent des habitants. Seuls l’Oman et l’Arabie saoudite parvenaient à

25
BIT: Suivi de la mise en œuvre de la stratégie de formation OIT/G20, document GB.313/POL/3,
313e session, mars 2012 (Genève).
26
BIT: Global employment trends for youth: 2011 update (Genève, 2011).
27
BIT: «La jeunesse arabe aspire à la justice sociale et au travail décent», Travail – Le Magazine de
l’OIT (Genève), no 74, mai 2012.

14 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 maintenir une proportion de travailleurs étrangers à un niveau relativement limité: aux
environs de 20 et de 27 pour cent de leurs populations respectives 28.

33. Bon nombre d’entreprises cherchent, non sans mal, à réduire la lourde charge financière
que représente l’emploi d’une main-d’œuvre internationale. Elles sont conscientes de
l’intérêt croissant qu’il y a à recruter sur place des personnes compétentes ayant une
connaissance et une expérience du terrain, afin de les accueillir au sein de leur personnel et
de leur permettre d’évoluer vers des postes à responsabilités. Il s’agit d’un changement
d’orientation important non seulement au regard de la réduction des coûts mais également
parce que les entreprises peuvent ainsi tirer le meilleur parti de leur environnement local,
qu’il s’agisse des talents, de la culture ou des savoir-faire. Les pays dotés de compétences
dans l’industrie du gaz et du pétrole doivent les transférer à d’autres qui ne les possèdent
pas encore. Les politiques et pratiques concernant la part locale des activités du secteur
font partie des moyens permettant d’assurer ce transfert.

34. Des employeurs se conforment aux politiques relatives à la part locale. En Angola, le
groupe Total dispose d’un centre de formation à Luanda, le centre Pazflor, conformément à
l’engagement qu’il a pris d’investir dans le développement des ressources humaines au
niveau local. Ce centre permet à des travailleurs angolais de se former aux métiers de
l’industrie du gaz et du pétrole. Les programmes de cours proposés portent notamment sur
l’analyse des risques, les systèmes et les structures géologiques, le dessin industriel, les
équipements de rotation et une introduction aux techniques du forage, aux vannes et aux
tubes 29.

35. Certains gouvernements ont établi des cadres d’action pour appliquer le principe d’une
proportion de travailleurs locaux dans les effectifs des entreprises. Au Ghana, depuis la
découverte en 2007 du champ Jubilee et de ses réserves pétrolifères considérables, la
participation active des travailleurs locaux aux activités de l’industrie est devenue une
question de politique générale essentielle. A l’issue d’un processus de consultation à
l’échelle nationale, le ministère de l’Energie du Ghana a instauré en 2010 un cadre d’action
définissant un certain nombre de grands objectifs stratégiques, notamment:

■ optimiser l’utilisation et le financement des compétences spécialisées et des biens et

services au niveau local à tous les stades de la chaîne logistique de l’industrie du gaz
et du pétrole;

■ renforcer les capacités au niveau local par le bais de l’éducation, du développement

des compétences et de l’expertise, du transfert de technologies, et d’activités de
recherche-développement dynamiques;

■ porter à 90 pour cent au moins la part locale de toutes les activités de l’industrie du
gaz et du pétrole d’ici à 2020;

28
ONU: A. Kapiszewski: «Arab versus Asian migrant workers in the GCC countries», document
présenté à la Réunion du groupe d’experts des Nations Unies sur la migration internationale et le
développement dans la région arabe (Beyrouth, 2006), p. 9.
29
«Future city: Why Luanda is the new Dubai», Universo Sonangol (Londres, Impact Media
Custom Publishing), hiver 2008, p. 39.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 15
 ■ créer des entreprises du gaz et du pétrole et des branches d’activité connexes pour
accompagner durablement le développement économique 30.

36. Par son approche en matière de partenariats public-privé, l’OIT peut aider ses mandants à
faire progresser la part locale des activités du secteur grâce au développement des
compétences 31. Toutefois, il n’est pas toujours facile de constituer une main-d’œuvre
hautement qualifiée. Au Nigéria, par exemple, les résultats obtenus sont limités, parce que
l’enseignement des sciences et des technologies dans les universités nationales ne répond
pas encore aux exigences de qualité des entreprises internationales du secteur 32. Le
gouvernement du Nigéria insiste sur le fait que la réussite de toute organisation dépend très
largement des hommes et des femmes qui la composent. L’industrie nigériane du gaz et du
pétrole envisage une nouvelle stratégie en vue de créer un système garantissant la
formation et l’intégration des travailleurs nigérians spécialisés dans les domaines voulus,
afin de soutenir le pays dans son ambition de réformer le secteur 33.

37. Le fait d’accroître la transférabilité des compétences entre les pays contribuerait à réduire
la pénurie de main-d’œuvre qualifiée dans l’ensemble du secteur. Aujourd’hui, toutefois,
cela reste difficilement réalisable en raison des différences entre les systèmes nationaux
d’enseignement et de formation professionnels. En effet, il y a un décalage entre les
compétences reconnues par des systèmes de qualification largement acceptés au niveau
international et celles reconnues par les systèmes de qualification au niveau national. A
supposer par exemple que des entreprises investissent dans un programme de formation
conforme à un système national, dont les qualifications ne seraient pas nécessairement
équivalentes à celles largement reconnues à l’échelle internationale, cela reviendrait à
restreindre les possibilités des travailleurs qualifiés d’aller travailler dans d’autres pays 34.

2.2.3. Attirer de jeunes talents en début de carrière

38. Tous les secteurs d’activité se font concurrence pour recruter des travailleurs à fort
potentiel. Les jeunes ont de nombreuses autres perspectives de carrière que celles offertes
par les métiers du gaz et du pétrole. La rudesse des conditions de vie et de travail dans la
filière de l’exploration et de la production ainsi qu’une certaine image de cette industrie,
considérée comme polluante et dangereuse, nuisent à son attrait auprès de jeunes
prometteurs.

30
Ministère de l’Energie du Ghana: Local content and local participation in petroleum activities:
Policy framework (2010).
31
«ILO and BP sign a public-private partnership agreement in Indonesia», communiqué de presse
de l’OIT, 1er juin 2011, http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/press-and-media-
centre/news/WCMS_156224/lang--fr/index.htm (consulté le 12 juin 2012).
32
«Nigeria’s oil industry: Between nationalism and skills gap», 1er sept. 2009,
http://neftegaz.ru/en/news/view/89926 (consulté le 12 juin 2012).
33
A. Akpe: «Alison-Madueke wants enhanced local skill in industry», article publié sur le site
www.businessdayonline.com, 24 fév. 2011.
34
P. Elias et A. McKnight: «Skill measurement in official statistics: Recent developments in the UK
and the rest of Europe», Oxford Economic Papers: Special Issue on Skills Measurement and
Economic Analysis (Oxford, Oxford University Press), vol. 53, no 3, 1er juillet 2001, pp. 508-540.

16 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 39. L’industrie doit comprendre l’éthique professionnelle de la jeune génération. On décrit
généralement les jeunes du nouveau millénaire comme étant polyvalents et férus de
technologies, mais on dit également d’eux qu’ils ont le sentiment que tout leur est dû,
qu’ils ne sont pas d’une grande loyauté envers leur entreprise et préfèrent obtenir des
avantages immédiats plutôt que voir leurs efforts récompensés à long terme 35. Toutefois,
d’après une étude récente, ils sont aussi plus enclins à mettre en pratique dans leur travail
ce qu’ils ont appris durant une formation et davantage tournés vers l’apprentissage – c’est-
à-dire désireux d’acquérir des connaissances pour le plaisir d’apprendre et non pas
simplement pour être plus efficaces. Si en règle générale ces jeunes travailleurs ne font pas
montre d’une grande persévérance dans les périodes difficiles pour réaliser des objectifs de
longue haleine, ils semblent en revanche davantage disposés à appliquer dans le cadre de
leur travail ce qu’ils ont appris en formation 36. Il y a là matière à penser que l’industrie
peut tirer parti des préférences et des facteurs de motivation des jeunes de cette génération
en leur proposant des programmes de formation qui leur permettent de progresser
rapidement dans la maîtrise des compétences nécessaires.

2.2.4. Attirer des travailleuses qualifiées

40. L’industrie du gaz et du pétrole n’est pas parvenue pour l’heure à recruter des travailleuses
qualifiées en grand nombre. Les figures 4 a) à c) montrent l’évolution des effectifs des
femmes ingénieurs dans des entreprises pétrolières indépendantes et des compagnies
pétrolières nationales ou internationales en 2006, 2010 et 2011 dans la filière de
l’exploration et de la production. Globalement, la main-d’œuvre féminine est restée stable
au cours des six dernières années, mais les entreprises à forte croissance comptent
davantage de femmes au sein de leur personnel technique qualifié. Dans le domaine des
géosciences, 27 pour cent des pétrochimistes et des ingénieurs du pétrole employés par des
entreprises à forte croissance étaient des femmes, contre 18 pour cent dans les entreprises
enregistrant une croissance plus faible. Sur l’ensemble des ingénieurs du pétrole, la
proportion de femmes était de 19 pour cent dans les entreprises à forte croissance contre
11 pour cent dans celles ayant une croissance plus faible.

35
D. Beard, D. Schwieger et K. Surendran: «Bridging the academic/industrial chasm for the
millennial generation», Information Systems Education Journal (ISEDJ) (Chicago, IL, Association
of Information Technology Professionals, Education Special Interest Group), vol. 5, no 33, 2007,
pp. 1-16.
36
K. Tyler: «May 2007 HR Magazine: The tethered generation », HR Magazine (Alexandria, VA,
Society for Human Resource Management), vol. 52, no 5, mai 2007.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 17
Figure 4 a). Pourcentage de travailleuses dans le personnel d’entreprises pétrolières indépendantes
(y compris les sous-traitants) en 2006, 2010 et 2011

30

25

20

15

10

0
2006 2010 2011
Géosciences Ingénierie du pétrole

Figure 4 b). Pourcentage de travailleuses dans le personnel de compagnies pétrolières internationales

en 2006, 2010 et 2011

20

18

16

14

12

10

0
2006 2010 2011
Géosciences Ingénierie du pétrole

Figure 4 c). Pourcentage de travailleuses dans le personnel de compagnies pétrolières nationales

en 2006, 2010 et 2011
30

25

20

15

10

0
2006 2010 2011

Géosciences Ingénierie du pétrole

Source: Schlumberger Business Consulting: 2012 SBC oil and gas HR benchmark survey (Paris).

18 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 41. Le recrutement d’une main-d’œuvre féminine plus importante dans l’industrie du gaz et du
pétrole continue de poser des problèmes. Bien que les femmes soient désormais plus
présentes dans ce secteur, elles sont encore nombreuses à rencontrer diverses difficultés
professionnelles liées à leurs collègues masculins. Cela tient essentiellement au fait que
beaucoup d’aspects de la vie au sein des entreprises du secteur – tels que la composition
démographique, les idées reçues, les valeurs et les comportements de tous les jours – sont
imprégnés par une culture et des pratiques centrées sur les hommes 37. Il s’ensuit que les
femmes seraient fréquemment victimes de discrimination à leur travail. Il a été établi que
les ratios hommes-femmes, les normes organisationnelles et les structures d’opportunité
peuvent être des facteurs de harcèlement sexuel 38. Le déséquilibre entre les sexes au sein
du personnel crée une culture d’entreprise qui est hostile aux femmes ou qui, à tout le
moins, ne leur fait aucune place.

42. L’industrie pourrait davantage s’efforcer de prévenir le harcèlement et la discrimination en

instaurant un climat favorable à la diversité conformément à des instruments de l’OIT
comme la convention (no 100) sur l’égalité de rémunération, 1951, la convention (no 111)
concernant la discrimination (emploi et profession), 1958, et la convention (no 183) sur la
protection de la maternité, 2000, ainsi que les recommandations qui les accompagnent.
Afin d’atténuer les risques de harcèlement et de discrimination, il y a lieu, d’une part, d’y
sensibiliser tous les travailleurs, hommes et femmes, dans le cadre d’une formation et,
d’autre part, d’établir et de faire appliquer des procédures de dépôt de plainte et de recours
qui soient effectives et confidentielles. La culture d’entreprise devrait intégrer les pratiques
officielles et institutionnelles en matière de non-discrimination 39.

43. Une représentation des sexes juste et équitable sur le lieu de travail est un facteur important
pour le déroulement des carrières des femmes. Dans l’industrie du gaz et du pétrole, elles
sont peu nombreuses à occuper des postes à responsabilités et rencontrent probablement
davantage d’obstacles dans leur parcours professionnel, l’accession à de hautes fonctions
restant par définition l’apanage des hommes. Lorsqu’elles sont bien intégrées à tous les
niveaux de l’entreprise, les femmes tendent généralement à s’y épanouir, à avoir un regard
positif sur leur organisation et à se sentir bien adaptées à leur environnement de travail 40.
Cette idée évoque aussi le fait qu’elles peuvent servir de modèle à d’autres femmes et
contribuer ainsi à leur accession à des postes de direction. En particulier, cette émulation
peut leur permettre d’être mieux représentées au sommet de la hiérarchie. Des femmes qui
en voient d’autres obtenir une promotion seront vraisemblablement incitées à briguer des
postes comparables 41.

37
R.J. Ely et D. Meyerson: «Unmasking manly men: The organizational reconstruction of men’s
identity», Academy of Management Annual Meeting Proceedings (Atlanta, GA), août 2006.
38
J. Kiely et A. Henbest: «Sexual harassment at work: Experiences from an oil refinery», Women in
Management Review (Bingley, Emerald Group Publishing Limited), vol. 15, no 2, 2000, pp. 65-77.
39
S. Osborn et B.H. Kleiner: «Discrimination in the oil industry», Equal Opportunities
International (Bingley, Emerald Group Publishing Limited), vol. 24, no 3/4, 2005, pp. 17-26.
40
R. Simpson: «Gender mix and organizational fit: How gender imbalance at different levels of the
organization impacts on women managers», Women in Management Review (Bingley, Emerald
Group Publishing Limited), vol. 15, no 1, 2000, pp. 5-19.
41
P.F. McKay, D.R. Avery et M.A. Morris: «Mean racial-ethnic differences in employee sales
performance: The moderating role of diversity climate», Personnel Psychology (Malden, MA,
Wiley Online), vol. 61, no 2, été 2008, pp. 349-374.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 19
2.2.4.1. Mesures favorables à la famille

44. Les responsabilités familiales sont perçues comme étant le principal frein à la carrière des
femmes dans l’industrie du gaz et du pétrole 42. Il s’agit toutefois d’un motif de
préoccupation pour les deux sexes, beaucoup de travailleurs dans ce secteur craignant que
leurs responsabilités familiales n’entraînent une interruption, voire la fin, de leur
carrière 43. La notion d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée peut désigner le fait
non seulement de s’occuper de personnes à charge, mais également d’avoir des obligations
extraprofessionnelles ou d’importantes priorités personnelles. Les modalités de travail
devraient être suffisamment souples pour permettre aux travailleurs des deux sexes
d’entreprendre des activités d’apprentissage tout au long de la vie et de continuer de se
développer sur les plans professionnel et personnel, sans que ces activités n’aient
nécessairement un rapport direct avec leur travail. Il convient d’aborder la question de
l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée à la lumière de la convention (no 156) sur
les travailleurs ayant des responsabilités familiales, 1981.

2.2.4.2. Accompagnement et tutorat

45. Il ressort d’une étude récemment réalisée dans l’industrie australienne du gaz et du pétrole
que, pour être efficace, un programme de tutorat doit comporter les éléments ci-après,
quels que soient les groupes auxquels il s’adresse:

■ une déclaration de principe entérinée et approuvée par la direction;

■ l’engagement et le soutien déclarés des cadres de direction;

■ un programme et un responsable désigné pour le coordonner;

■ un processus de sélection et de recrutement des membres du personnel se portant

volontaires pour participer au programme;

■ une préparation structurée des tuteurs et des «pupilles»;

■ une stratégie rigoureuse pour assurer la compatibilité entre tuteurs et pupilles;

■ un mécanisme d’accompagnement coordonné pour les tuteurs et leurs pupilles;

■ une procédure applicable à la fin du tutorat pour mettre officiellement un terme aux
relations qui en découlent;

■ un processus d’évaluation approprié 44.

46. Tout le principe de la relation tuteur-pupille repose sur le fait que l’une de ces deux
personnes a davantage de savoir-faire, d’expertise et d’expérience dans le domaine
concerné. Le tutorat est une formule idéale pour aider des jeunes ou de nouvelles recrues

42
I. Maimunah et I. Mariani: «Barriers to career progression faced by women: Evidence from a
Malaysian multinational oil company», Gender in Management: An International Journal (Bingley,
Emerald Group Publishing Limited), vol. 23, no 1, 2008, pp. 51-66.
43
E. Sprunt: «Not just women’s issues», World Oil (Houston, TX, Gulf Publishing Company),
vol. 229, no 11, nov. 2008.
44
Australian Petroleum and Production Exploration Association (APPEA): A mentoring model for
the Australian upstream oil and gas industry (Canberra, 2008).

20 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 dans le secteur du gaz et du pétrole. Il est impératif de choisir des tuteurs qui sont sensibles
aux problèmes que rencontrent un jeune ou une personne qui débute dans cette industrie.
Ils doivent être au fait des questions qui se posent à des niveaux hiérarchiques inférieurs et
qui peuvent avoir une incidence sur ces jeunes et ces nouvelles recrues.

47. Dans l’idéal, les personnes retenues pour participer, en tant que tuteur, à un programme de
tutorat destiné à des femmes exerçant des professions peu courantes devraient être des
femmes ayant un profil identique ou similaire. S’agissant de l’industrie du gaz et du
pétrole, où les effectifs féminins sont limités, il sera peut-être nécessaire de faire appel à
des femmes à l’extérieur de l’entreprise qui sont disposées à assurer ce type
d’accompagnement. En l’absence d’un nombre suffisant de tutrices, il convient
d’envisager des modalités de tutorat de groupe ou, éventuellement, de confier le rôle de
tuteur à des hommes. Le cas échéant, ces derniers doivent avoir une compréhension
approfondie des problèmes rencontrés par les femmes sur le lieu de travail 45.

2.2.5. Attirer davantage de personnes handicapées

48. Le programme du BIT sur le handicap vise à promouvoir l’égalité de chances et de

traitement pour les personnes handicapées dans le cadre de la réadaptation professionnelle,
de la formation et de l’emploi conformément à la convention (no 159) sur la réadaptation
professionnelle et l’emploi des personnes handicapées, 1983, et au Recueil de directives
pratiques du BIT sur la gestion du handicap sur le lieu de travail, adopté en 2001. Dans le
cadre de ce programme, le BIT a créé le Réseau mondial sur l’entreprise et le handicap,
constitué sur une base volontaire par des représentants d’entreprises multinationales,
d’organisations d’employeurs et de réseaux d’entreprises ainsi que de certaines
organisations non gouvernementales et d’organisations d’handicapés qui souhaitent
intégrer la diversité du handicap dans le lieu de travail et la planification stratégique des
entreprises 46. Au moment de la rédaction du présent rapport, seule une entreprise du
secteur, Sasol, était membre du réseau. Sasol s’emploie à appliquer des mesures de
discrimination positive pour veiller à ce que les personnes handicapées disposent d’un
environnement raisonnablement adapté à leurs besoins, le cas échéant 47. Une participation
accrue des entreprises pétrolières et gazières à ce réseau témoignerait de leur volonté
d’aller plus loin dans leurs engagements envers la diversité sur le lieu de travail.

2.2.6. Coordonner les programmes de fidélisation

49. Les entreprises ont planifié leurs programmes de fidélisation en interne et indépendamment
les unes des autres. Pour répondre aux besoins du secteur à plus long terme, les politiques
de fidélisation du personnel devraient viser en priorité à prendre en considération les
préférences de chacun, et à offrir des services plus complets d’aide à l’organisation des
carrières ainsi que des conditions de rémunération et de travail décentes.

50. L’amélioration des conditions de travail grâce à la promotion de l’Agenda du travail décent
dans l’industrie du gaz et du pétrole peut contribuer à une plus grande fidélisation de la

45
Australian Petroleum and Production Exploration Association (APPEA): A mentoring model for
the Australian upstream oil and gas industry (Canberra, 2008).
46
Réseau mondial sur l’entreprise et le handicap de l’OIT, http://www.businessanddisability.org
(consulté le 12 juin 2012).
47
http://docsearch.derrickpetroleum.com/files/04756/Sasol%20-%202010%20Facts_0042.pdf
(consulté le 12 juin 2012).

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 21
 main-d’œuvre. Des recherches récentes dans le secteur des ressources naturelles en
Australie montrent que les entreprises appliquant un ensemble de bonnes pratiques
d’emploi (par exemple, des salaires et des avantages sociaux compétitifs, assortis de
modalités de travail innovantes et souples) sont parvenues à mieux fidéliser leurs
travailleurs jeunes. En outre, ces recherches ont permis de constater que les entreprises
tendent à participer davantage au dialogue social, même si ces progrès ne sont pas
suffisamment rapides. Les entreprises doivent également veiller à ce que leurs employés se
sentent stimulés dans leur travail 48.

51. Pour attirer de jeunes travailleurs et travailleuses qualifiés, l’industrie du gaz et du pétrole
doit mener des politiques et des initiatives cohérentes axées sur les possibilités
d’avancement professionnel 49. Les entreprises devraient examiner avec soin le type de
carrière qu’elles offrent à leurs travailleurs, afin de veiller à ce que leurs politiques et plans
d’organisation des carrières répondent aux besoins du personnel 50. Dans le cadre d’une
enquête sur le secteur, plus de 85 pour cent des travailleurs interrogés ont indiqué accorder
un rang de priorité élevé/une importance déterminante aux possibilités d’avancement et de
développement personnel 51.

52. Jamais les compétences n’auront été aussi mobiles ni aussi recherchées à l’échelle
mondiale qu’aujourd’hui. Attirer des étrangers qualifiés n’est pas l’objectif premier de la
politique menée par tous les pays: quelques-uns ont opté, avec un certain succès, pour des
mesures visant à encourager le retour de leurs ressortissants diplômés. La circulation des
compétences à l’échelle mondiale est appelée à s’intensifier pour des raisons économiques,
mais elle sera peut-être freinée pour des raisons politiques 52. Il faudra sans doute se
pencher sur la question des systèmes de délivrance de visas pour les travailleurs
qualifiés 53. Par ailleurs, dans le cas de couples où les deux conjoints travaillent, d’autres
considérations posent problème: des stratégies de mobilité à l’intention des conjoints
accompagnant des travailleurs employés dans l’industrie doivent être envisagées. La
collaboration aux niveaux régional et international peut contribuer à garantir une politique
cohérente, globale et d’un bon rapport coût-efficacité en ce qui concerne la migration
internationale des travailleurs qualifiés.

48
K. Hutchings et coll.: «Employee attraction and retention in the Australian resources sector»,
Journal of Industrial Relations (Thousand Oaks, CA, et Londres, Sage Publications), vol. 53, no 1,
2011, pp. 83-101.
49
B. Orr et B. McVerry: «Talent management challenge in the oil and gas industry», Workforce
Issues (Hoboken, NJ, Wiley Periodicals Inc.), déc. 2007, pp. 18-23.
50
B. Williams: «Offshore oil and gas seen as ideal opportunity for young people, industry
veterans», Offshore (Houston, TX), PennEnergy Jobs, vol. 67, sept. 2007, pp. 16-23.
51
B. Orr et B. McVerry: «Talent management challenge in the oil and gas industry», op. cit.,
pp. 18-23.
52
C. Kuptsch et E.F. Pang (dir. de publication): Competing for global talent (Genève, BIT, Institut
international d’études sociales, 2006).
53
P. Ranscombe: «Warning over skills shortage in oil and gas», Scotland on Sunday (Edimbourg,
Scotsman Publications Limited), 11 déc. 2011.

22 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
2.2.7. S’orienter vers l’élaboration des technologies
de demain

53. Les entreprises du gaz et du pétrole ainsi que leurs prestataires de service se focalisent
avant tout sur les applications technologiques qui leur procureront des bénéfices à
relativement court terme. C’est ce qui explique pourquoi la recherche fondamentale à
l’origine d’innovations technologiques importantes est principalement le fait d’universités
et d’instituts de recherche. Ces organismes peuvent être utiles à l’industrie du gaz et du
pétrole en créant d’autres types de relations qui facilitent l’avancement des connaissances
et l’adoption des nouvelles technologies. Une étude de cas réalisée au Brésil montre qu’un
partenariat stratégique fondé sur une interaction étroite entre l’industrie et le monde
universitaire a permis de réunir des conditions propices à la mise au point de technologies
nouvelles au Center for Petroleum Studies – centre de recherche pluridisciplinaire sur le
pétrole établi au sein d’une université. Les principales stratégies définies à cette occasion
ne se limitent pas aux mécanismes de coopération classiques entre l’industrie et
l’université; elles misent aussi sur une étroite interaction entre ces deux acteurs dans le
cadre d’une structure de collaboration pluridisciplinaire qui facilite l’élaboration de
produits issus de la recherche, en se plaçant dans la perspective de ce secteur 54.

54. Les investissements dans la recherche-développement doivent se concentrer sur les

technologies d’avenir de la prochaine génération pour répondre à la forte demande du
secteur. L’entreprise brésilienne Petrobras associe à sa politique de gestion technologique
tous ses organes d’exploitation, ainsi que des universités et des instituts de recherche
brésiliens, des organismes de recherche internationaux, et des entreprises et fournisseurs
d’envergure mondiale dans le secteur pétrolier. Le plan stratégique pour 2011-2015 de
Petrobras préconise d’investir quelque 1,3 milliard de dollars E.-U. par an dans la
technologie. Cette entreprise dispose de centaines de groupes de recherche au Brésil qui
étudient des questions essentielles non seulement dans l’ensemble des activités
industrielles touchant au pétrole, au gaz, aux biocarburants et à l’énergie, mais également
dans le domaine de la protection environnementale. Cinquante réseaux thématiques
réunissent 80 instituts et représentent en moyenne 270 milliards de dollars E.-U.
d’investissement par an. Ces réseaux ont permis la création de laboratoires de pointe au
niveau mondial ainsi que la formation de chercheurs 55.

55. Le «pic pétrolier» fait toujours débat. Cette expression désigne l’instant précis où le taux
d’extraction de pétrole et de gaz atteindra son niveau maximum et à partir duquel la
production devrait amorcer un déclin définitif. Cette notion suscite de vives préoccupations
quant à l’avenir du secteur si les gisements de pétrole brut et de gaz naturel devaient un
jour arriver à épuisement. L’industrie doit investir davantage dans les nouvelles
technologies et la formation connexe, ainsi que dans les énergies de substitution pour
l’avenir. Elle peut assumer un rôle de premier plan dans la promotion de l’«économie
verte», en contribuant à ramener l’impact environnemental des entreprises et des secteurs
économiques à des niveaux viables sur le long terme. Par exemple, l’Initiative du BIT en
faveur des emplois verts contribuera à limiter les atteintes à l’environnement, pour aboutir
à terme à des entreprises et des économies durables sur les plans environnemental,
économique et social. Plus précisément, les emplois verts permettront de restreindre la
consommation d’énergie et de matières premières, de limiter les émissions de gaz à effet
de serre, de réduire au minimum les déchets et la pollution et, enfin, de protéger et de

54
S.B. Suslick: «Strategic university-industry partnership in petroleum: The case of
CEPETRO/UNICAMP as a Brazilian innovative experience», Brazilian Journal of Petroleum and
Gas (Natal), vol. 1, no 2, 2007, pp. 59-66.
55
P.H. Wertheim: «Innovation and investment propel Petrobras toward deeper waters», op. cit.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 23
 restaurer les écosystèmes 56. Une étude réalisée dans 12 pays par le Millennium Institute
montre que, en investissant 2 pour cent du PIB dans l’économie verte, il serait possible de
créer jusqu’à 9,6 millions d’emplois par an dans les pays et les secteurs considérés 57.

56. En l’absence de mesures de restructuration efficaces et socialement responsables, la

transition vers une économie plus verte dans le cadre d’une vaste mutation structurelle à
long terme peut entraîner des coûts d’ajustement économiques et sociaux très lourds. Les
personnes qui obtiendront les emplois de demain ne seront pas nécessairement celles qui
auront perdu leur travail auparavant. Il faudra prévoir une aide ciblée et un traitement
préférentiel à l’intention des groupes défavorisés sur le marché du travail pour faire en
sorte qu’ils aient accès à ces emplois verts de qualité nouvellement créés. La fidélisation
du personnel et la mise à niveau des compétences sont des conditions essentielles pour
assurer une transition réussie, harmonieuse et équitable vers l’économie verte. Les
personnes peu qualifiées seront particulièrement vulnérables, car il leur sera difficile de
rivaliser avec d’autres candidats pour un bon nombre de ces nouveaux emplois. Une
restructuration réussie, allant de pair avec des mesures efficaces de maintien des effectifs,
peut éviter aux travailleurs de perdre leur emploi ou, le cas échéant, leur permettre de se
recycler dans des secteurs et des métiers nouveaux et plus verts. Pour réussir, il faut poser
le principe d’une responsabilité partagée par les gouvernements, les employeurs et les
travailleurs dans le cadre du dialogue social. Les services publics de l’emploi et les
politiques actives du marché du travail sont autant de mécanismes efficaces pour donner
accès à des formations et assurer l’adéquation entre compétences et emplois 58.

3. Formation en matière de sécurité et de santé

au travail pour les travailleurs contractuels
et les travailleurs en sous-traitance
57. La sophistication croissante des systèmes de production ainsi que la flexibilité accrue des
marchés du travail et de la législation au cours des trente dernières années ont donné
naissance à une multitude de modalités contractuelles régissant la relation de travail. Le
dénominateur commun des formes d’emploi qualifiées d’atypiques 59 est qu’elles diffèrent,
sur un point ou sur un autre, de l’emploi réputé «normal» ou «habituel» dans la plupart des
législations nationales, à savoir un emploi de durée indéterminée et à plein temps au
service d’un seul employeur clairement identifié. En règle générale, les termes «emploi
atypique» sont utilisés pour désigner les modalités suivantes: des relations de travail dans
le cadre desquelles les travailleurs ne sont pas directement employés par l’entreprise
utilisatrice mais par un sous-traitant ou une agence d’emploi privée; divers types de
contrats de durée déterminée; et, enfin, le travail à temps partiel et le travail à domicile. Il
existe des motifs légitimes de recourir à ces modalités qui sont reconnues dans plusieurs

56
Au sujet du Programme des emplois verts de l’OIT, voir le site
http://www.ilo.org/empent/units/green-jobs-programme/lang--en/index.htm (consulté le 2 juillet
2012).
57
Vers une croissance de l’emploi vert et décent, CSI, avril 2012.
58
BIT: Skills for green jobs – a global view (Genève, 2011), pp. 55-93.
59
Les termes «formes particulières d’emploi» ou emplois dits «non réguliers» sont aussi
fréquemment utilisés pour désigner ces modalités contractuelles.

24 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 normes de l’OIT 60. Cela étant, les formes d’emplois atypiques et la précarité qui leur est
souvent associée soulèvent des questions quant à leur incidence sur l’exercice des
principes et droits fondamentaux au travail et d’autres droits des travailleurs, en particulier
en matière de sécurité et de santé au travail.

58. La liberté syndicale permet aux travailleurs et aux employeurs de se regrouper pour
négocier de façon efficace les conditions de travail. Associées à une liberté syndicale forte,
de bonnes pratiques de négociation collective garantissent que travailleurs et employeurs
auront un poids égal dans les négociations et que les décisions prises seront justes et
équitables. La négociation collective permet aux deux parties de négocier une relation de
travail équitable et évite des conflits du travail coûteux. Ainsi, certaines études ont montré
que, dans les pays dotés de systèmes de négociations collectives bien coordonnés, il y avait
en général moins d’inégalités salariales, le chômage était moins important et moins
persistant, et les grèves moins nombreuses et plus courtes que dans les pays où la
négociation collective n’était pas aussi bien organisée. Les normes de l’OIT encouragent la
négociation collective et contribuent à l’établissement de bonnes relations de travail
profitables à tous 61. IndustriALL Global Union 62 a insisté sur la nécessité de prendre des
mesures préventives pour traiter des questions liées à la main d’œuvre contractuelle sur le
lieu de travail. Cette fédération a préconisé d’ajouter à la convention collective une clause
stipulant que le syndicat doit être consulté avant tout changement susceptible d’avoir des
conséquences sur le statut d’emploi des travailleurs 63.

59. Les gouvernements, les employeurs et les travailleurs ont tous intérêt à optimiser les
conditions de sécurité et de santé au travail ainsi que la protection de l’environnement. En
matière de sécurité, le progrès technologique et les facteurs humains sont d’égale
importance. Des entreprises multinationales et IndustriALL ont conclu plusieurs accords-
cadres mondiaux (ou accords-cadres internationaux). Par exemple, l’accord-cadre mondial
passé avec Lukoil et Statoil comprend des dispositions sur la protection de la sécurité et de
la santé des travailleurs contractuels ou en sous-traitance qui travaillent pour ces
entreprises multinationales afin de mieux prendre en compte les facteurs humains
intervenant dans la sécurité et la santé au travail 64.

60
La convention (no 175) sur le travail à temps partiel, 1994, la convention (no 177) sur le travail à
domicile, 1996, et la convention (no 181) sur les agences d’emploi privées, 1997.
61
http://www.ilo.org/global/standards/subjects-covered-by-international-labour-standards/collective
-bargaining/ lang--fr/index.htm (consulté le 13 juillet 2012).
62
Anciennement Fédération internationale des syndicats des travailleurs de la chimie, de l’énergie,
des mines et industries diverses (ICEM), voir: http://www.industriall-union.org/fr (consulté le
13 juillet 2012).
63
ICEM: Mini guide de l’ICEM pour traiter du travail en sous-traitance et intérimaire (Genève),
p. 12.
64
http://cal.icem.org/images/documents/ICEM%20Mini%20Guide%20CAL%20French.pdf

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 25
3.1. Taux d’accidents mortels 65: Comparaison
entre les entreprises exploitantes et les sous-traitants

60. La mesure et l’évaluation du niveau de sécurité et de la performance environnementale

supposent une bonne compréhension des facteurs humains. Les statistiques sur les
accidents et les incidents sont des indicateurs couramment utilisés, mais elles sont
lacunaires dans l’industrie du gaz et du pétrole. Aussi est-il essentiel que l’industrie se
dote, à l’échelle mondiale, d’un système complet et structuré de notification des
événements liés à la sécurité.

61. Dans la filière de l’exploration et de la production, des données en matière de sécurité sont
recueillies chaque année dans le monde par l’Association internationale des producteurs de
pétrole et de gaz (OGP). Jusqu’à présent, les statistiques de l’OGP sur la sécurité ont été
élaborées à partir de données communiquées par un ensemble de 45 compagnies
pétrolières internationales ou nationales et d’entreprises prestataires de services. Il ne
semble pas qu’il y ait à l’échelle mondiale un travail d’analyse comparable pour les
activités en aval; toutefois, au niveau européen, des données sur la sécurité en aval de
l’industrie sont collectées par l’Organisation européenne des compagnies pétrolières pour
l’environnement, la santé et la sécurité (CONCAWE). Pour 2010, les statistiques de la
CONCAWE en matière de sécurité ont été élaborées à partir de données émanant de
34 raffineries situées dans les 27 pays membres de l’Union européenne, ainsi qu’en
Croatie, Norvège et Suisse 66.

62. Que ce soit en amont ou en aval de l’industrie, les travailleurs contractuels sont davantage
exposés au risque d’accident mortel que les membres du personnel de l’entreprise
pétrolière (figures 5 et 6). En 2010, dans la filière en amont, ces derniers ont certes été
davantage victimes d’accidents mortels que les travailleurs contractuels, mais il s’agit d’un
épisode isolé, la situation inverse ayant été observée de 2006 à 2009. En moyenne, les
travailleurs contractuels risquent deux fois plus de trouver la mort sur leur lieu de travail
que les membres du personnel de l’entreprise. Le taux de mortalité par accident des
travailleurs contractuels est plus élevé dans le secteur en aval et il l’est également
davantage en mer que sur terre.

65
Taux d’accidents mortels pour 100 millions d’heures travaillées.
66
A. Burton et K.H. den Haan: European downstream oil industry safety performance: Statistical
summary of reported incidents – 2010, rapport no 5/11 (Bruxelles, CONCAWE, 2011).

26 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
Figure 5. Taux d’accidents mortels dans la filière de l’exploration et de la production de gaz
et de pétrole (pour 100 millions d’heures travaillées), 2006-2011

5
3,2 2,6
4,5
4
3,4
3 3,1

2,0
2
3,2
2,8
1 2,0
1,7 1,6 1,3

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Personnel de l’entreprise Personnel contractuel

Source: Association internationale des producteurs de pétrole et de gaz (OGP): Safety performance indicators – 2011 data,
rapport no 2011, mai 2012 (Londres), pp. 1-3.

Figure 6. Taux d’accidents mortels dans le secteur en aval de l’industrie européenne du gaz
et du pétrole (pour 100 millions d’heures travaillées), 2006-2010

4
5,4
3 5,2
2,6
3,3
2
3,4

1
1,4
0,7 0,7
0,0 0,4
0
2006 2007 2008 2009 2010

Personnel de l’entreprise Personnel contractuel

Source: CONCAWE: European downstream oil industry safety performance: Statistical summary of reported incidents, numéro
annuel 2006-2010 (Bruxelles).

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 27
3.2. Dispositions relatives à la formation en matière de sécurité
et de santé au travail dans les instruments de l’OIT

63. Les conventions et les recommandations de l’OIT concernant la SST comportent des
dispositions relatives à la formation. Il s’agit principalement des instruments suivants: la
convention (no 155) sur la sécurité et la santé des travailleurs, 1981; la convention (no 161)
sur les services de santé au travail, 1985; la convention (no 170) sur les produits chimiques,
1990; la convention (no 174) sur la prévention des accidents industriels majeurs, 1993; et la
convention (no 187) sur le cadre promotionnel pour la sécurité et la santé au travail, 2006;
ainsi que les recommandations qui les accompagnent.

64. La convention no 155 dispose que tout Membre devra «définir, mettre en application et
réexaminer périodiquement une politique nationale cohérente en matière de sécurité, de
santé des travailleurs et de milieu de travail» (art. 4). La politique nationale devra prendre
en compte «la formation et la formation complémentaire nécessaire, les qualifications et la
motivation des personnes qui interviennent, à un titre ou à un autre, pour que des niveaux
de sécurité et d’hygiène suffisants soient atteints» (art. 5). Aux termes de la convention
no 170, les employeurs doivent «assurer aux travailleurs une formation continue au sujet
des pratiques et des procédures à suivre pour la sécurité dans l’utilisation des produits
chimiques au travail» (art. 15). En vertu de la convention no 187, les Membres doivent
élaborer une politique nationale pour développer «une culture de prévention nationale en
matière de sécurité et de santé, qui comprenne l’information, la consultation et la
formation» (art. 3).

65. Aucun instrument de l’OIT ne traite exclusivement de la SST pour les travailleurs
contractuels ou en sous-traitance de l’industrie du gaz et du pétrole. Seule la convention
no 174 dispose que les installations à risques d’accident majeur, y compris les installations
de l’industrie du gaz et du pétrole et les pipelines, entrent dans son champ d’application
(art. 1). S’agissant des responsabilités des employeurs, la convention précise que ces
derniers doivent prendre «des mesures d’organisation portant notamment sur la formation
et l’instruction du personnel, la fourniture d’équipement pour assurer sa sécurité, le niveau
des effectifs, les horaires de travail, la répartition des responsabilités ainsi que le contrôle
des entreprises extérieures et des travailleurs temporaires opérant sur le site de
l’installation» (art. 9).

3.3. Formation efficace en matière de sécurité et de santé

au travail pour les travailleurs contractuels
et les travailleurs en sous-traitance

66. La catastrophe de la plate-forme Deepwater Horizon de BP en 2010 et l’explosion de la

raffinerie du même groupe pétrolier à Texas City en 2005 présentent d’inquiétantes
similitudes. On relèvera notamment les suivantes:

a) multiples défaillances de l’opérateur du système pendant une phase critique des

opérations;

b) non-respect des directives requises ou convenues en matière d’exploitation;

c) négligence au niveau de la maintenance;

28 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 d) instruments défaillants ou dont l’interprétation des données a abouti à des faux
positifs;

e) évaluation et gestion inappropriées des risques opérationnels;

f) plusieurs opérations effectuées à des moments critiques avec des interactions

imprévues;

g) communication inadéquate entre les membres des groupes chargés des opérations;

h) méconnaissance des risques;

i) manque d’attention à des moments critiques;

j) culture encourageant les gains de productivité, sans que la sécurité soit renforcée pour
autant;

k) réductions de coûts et économies inappropriées;

l) sélection et formation du personnel inadaptées et insuffisantes;

m) gestion inappropriée du changement 67.

67. En 2011, le syndicat norvégien de l’énergie, Industri Energi, a créé une équipe spéciale
chargée d’examiner les rapports et les données concernant la catastrophe de Deepwater
Horizon de BP. Industri Energi souligne dans son rapport qu’il est impératif de mettre en
place des politiques et des pratiques de promotion de la sécurité 68.

68. En ce qui concerne la sécurité et l’état de préparation aux situations d’urgence, le rapport
indique que l’expérience acquise par la Norvège en plusieurs décennies d’exploitation sur
son plateau continental met en lumière un point sur lequel on ne saurait trop insister:
l’entretien adéquat du matériel ainsi que la formation, le savoir-faire et l’intervention
efficace des membres d’équipage dans tous les domaines touchant au contrôle et à
l’évaluation des puits sont d’une importance fondamentale. La catastrophe de Deepwater
Horizon de BP a pour cause principale une culture de la sécurité insuffisante. La stratégie
globale de l’OIT en matière de sécurité et de santé au travail, adoptée à la 91e session de la
Conférence internationale du Travail en 2003, énonce ce qui suit: «La formation [en
matière de SST] devrait être axée sur le soutien à l’action préventive et sur la recherche de
solutions pratiques 69.» Une formation dans ce domaine doit permettre d’établir et de
promouvoir une culture de la sécurité et de la prévention également dans l’industrie du gaz
et du pétrole.

67
Deepwater Horizon Study Group: Final report on the investigation of the Macondo well blowout,
mars 2011, p. 10, http://ccrm.berkeley.edu/pdfs_papers/bea_pdfs/DHSGFinalReport-March2011-
tag.pdf (consulté le 12 juin 2012).
68
Industri Energi: Deepwater Horizon and Macondo, rapport du syndicat norvégien Industri Energi
sur la catastrophe pétrolière survenue dans le golfe du Mexique en avril 2010 (Stavanger et Oslo,
2011).
69
BIT: Stratégie globale en matière de sécurité et de santé au travail: Conclusions adoptées par la
Conférence internationale du Travail à sa 91e session, 2003 (Genève, 2004), paragr. 20.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 29
 69. L’industrie accorde une attention grandissante à la notion de culture de la sécurité, en
particulier dans le secteur de l’exploitation en mer, depuis la publication des conclusions
de l’enquête sur la catastrophe de la plate-forme pétrolière Piper Alpha. En 1998, Lord
Cullen, qui a dirigé l’enquête, a souligné qu’il était essentiel de créer un climat ou une
culture d’entreprise qui fasse de la sécurité une priorité absolue comprise et acceptée par
tous 70. La convention no 187 de l’OIT définit l’expression «culture de prévention en
matière de sécurité et de santé» comme suit: «une culture où le droit à un milieu de travail
sûr et salubre est respecté à tous les niveaux, où le gouvernement, les employeurs et les
travailleurs s’emploient activement à assurer un milieu de travail sûr et salubre au moyen
d’un système de droits, de responsabilités et d’obligations définis et où le principe de
prévention se voit accorder la plus haute priorité» (art. 1).

70. Le rapport d’Industri Energi insiste sur l’importance que revêt la coopération entre les
employeurs et les travailleurs en matière de sécurité et de transparence, en ce sens que nul
travailleur ne doit hésiter à signaler tout risque éventuel aux autorités. D’après le rapport,
les accidents graves sont toujours la conséquence de nombreux facteurs qui, dans une
situation donnée, peuvent faire pencher la balance du mauvais côté et provoquer une
catastrophe. C’est pourquoi il importe au plus haut point que toute personne puisse signaler
des manquements plus ou moins graves, sans craindre de conséquences pour elle ni pour
son entreprise; c’est là un gage de sécurité accrue tant pour les individus que pour
l’environnement au sens large 71.

71. La formation doit avoir le soutien de l’ensemble des intéressés, et tous les travailleurs
doivent y participer pleinement. Leur participation à chaque stade du processus est
particulièrement importante aux fins de l’élaboration et de la mise en œuvre des
programmes de formation. Ceux-ci doivent être axés sur une démarche préventive, et il
convient de s’appuyer sur la formation en cours d’emploi. L’enseignement par la pratique
et le dialogue se révèle généralement plus efficace que d’autres méthodes de formation en
matière de SST 72.

72. Il est également essentiel de respecter les principes du dialogue social si l’on veut que les
améliorations se fassent en continu. A cet égard, le dialogue social tripartite devrait
constituer l’une des pierres angulaires de la SST et de la protection environnementale dans
l’industrie; il joue un rôle déterminant dans le renforcement permanent de la sécurité en
permettant de mettre en pratique les réglementations convenues par les autorités 73.

70
K. Mearns et coll.: «Measuring safety climate on offshore installations», Work and Stress
(Londres), vol. 12, no 3, 1998, p. 238.
71
Industri Energi: Deepwater Horizon and Macondo, op. cit.
72
M.J. Burke et coll.: «Relative effectiveness of worker safety and health training methods»,
American Journal of Public Health (Washington, DC, American Public Health Association), 
vol. 96, no 2, fév. 2006, pp. 315-324.
73
Note d’information émanant des syndicats et des associations professionnelles norvégiens,
30 janv. 2012.

30 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 73. En plus de promouvoir une culture de la sécurité et de la prévention 74, l’industrie du gaz et
du pétrole doit veiller à ce que les travailleurs soient formés pour parvenir, et se maintenir,
au niveau de compétences voulu dans tous les domaines touchant à la sécurité des
opérations. Il s’agit de compétences non techniques, comme la communication entre
travailleurs ou entre employeurs et travailleurs (travailleurs contractuels et en sous-
traitance), et de compétences techniques liées à la SST – évaluation et gestion des risques,
sécurité chimique, élaboration de rapports de sécurité, atténuation des risques, intervention
d’urgence, état de préparation aux situations d’urgence et évacuation.

74. La formation aux procédures d’évacuation revêt une importance particulière dans
l’industrie. Onze personnes ont trouvé la mort dans la catastrophe de Deepwater Horizon:
quatre personnes sur le plancher de forage, quatre autres dans la salle de pompage des
boues, deux dans l’unité de traitement des solides et une sur le pont de grue. L’évacuation
s’est apparemment déroulée dans la confusion. La recherche des survivants n’a pas été
systématique et les rescapés n’ont été comptés qu’une fois à bord du navire de secours. Les
radeaux de survie et les navires de secours doivent toujours être en parfait état de marche.
Les travailleurs doivent avoir été dûment formés pour réagir à toute situation d’urgence et
assurer une évacuation méthodique et ordonnée en toute sécurité 75.

75. La formation des inspecteurs doit faire l’objet d’une attention particulière.
Indépendamment de leurs connaissances générales et compétences spécialisées, les
inspecteurs doivent comprendre dans toute leur spécificité les aspects hautement
techniques du travail dans l’industrie du gaz et du pétrole. Après la catastrophe de
Deepwater Horizon, le Bureau de gestion et de réglementation des énergies océaniques des
Etats-Unis (Bureau of Ocean Energy Management, Regulation, and Enforcement
– BOEMRE) a constitué des équipes de plusieurs inspecteurs pour les opérations
d’exploitation du pétrole et du gaz en mer ainsi qu’un Centre national de formation aux
activités en mer. Il met également en place des programmes de formation spécialisée sur
des aspects bien précis des inspections en mer 76.

74
BIT: Stratégie globale en matière de sécurité et de santé au travail, op. cit., paragr. 4.
75
Industri Energi: Deepwater Horizon and Macondo, op. cit.
76
«BOEMRE changes offshore inspection process, adds training center», Offshore (Houston, TX),
21 juin 2011.

GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4 31
 76. A la suite de la catastrophe de Deepwater Horizon, l’industrie du gaz et du pétrole a
actualisé ses normes de sécurité. L’OGP a davantage mis l’accent sur des domaines
comme la coopération avec l’Association internationale des entreprises de forage pour ce
qui est de la formation et de la révision des directives relatives à la SST et aux systèmes de
gestion de la protection de l’environnement. Une équipe spéciale conjointement créée par
l’OGP et l’IPIECA (Association mondiale d’études des questions environnementales et
sociales du secteur pétrolier) élabore un vaste ensemble d’orientations à jour pour
faciliter la création et l’utilisation d’une méthodologie générale – le Système de gestion
opérationnelle – concernant l’organisation et l’application de mécanismes de contrôle. Ce
système remplacera les Directives OGP pour le développement et l’application des
systèmes de gestion d’hygiène, de sécurité et d’environnement publiées en 1994 77. Les
nouveaux systèmes de gestion de la SST et autres instruments connexes propres à
l’industrie du gaz et du pétrole seront harmonisés avec les principes énoncés dans les
instruments de l’OIT concernant la SST, en particulier les Principes directeurs concernant
les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail, ILO-OSH 2001 évoqués ci-
après.

3.4. Principes directeurs concernant les systèmes de gestion

de la sécurité et de la santé au travail, ILO-OSH 2001

77. Ces principes directeurs préconisent la mise en œuvre d’une approche systémique de la
gestion de la SST tant au niveau national qu’au niveau de l’entreprise. Quoique non
contraignant, cet instrument s’inscrit dans le droit fil de l’approche systémique largement
adoptée au sein de l’industrie du gaz et du pétrole. Les principes directeurs reflètent les
valeurs fondamentales de l’OIT telles que le tripartisme et le dialogue social. Ils proposent
des orientations sur la gestion systématique de la SST au niveau national et au niveau de
l’entreprise et encouragent l’harmonisation des systèmes de gestion de la SST avec
d’autres. Au niveau national, ils permettent la mise en place d’un cadre national pour les
systèmes de gestion de la SST qui soit de préférence étayé par les dispositions législatives
et réglementaires du pays. Au niveau de l’entreprise, ils encouragent l’intégration
d’éléments des systèmes de gestion de la SST dans les dispositifs généraux d’orientation et
de gestion. Ils soulignent également combien il est important, au niveau de l’entreprise, de
veiller à ce que la SST relève de la responsabilité de l’équipe de direction et ne soit pas
considérée comme une fonction incombant aux départements ou aux spécialistes chargés
des questions de SST. Ils indiquent que: «L’employeur devrait être globalement
responsable de la protection de la sécurité et de la santé des travailleurs et du suivi des
activités à cette fin dans l’organisation 78.»

78. L’une des caractéristiques de ces principes directeurs est de promouvoir la participation
des travailleurs en tant qu’élément essentiel des systèmes de gestion de la sécurité et de la
santé au travail dans l’entreprise et dans tous les domaines de la SST 79.

77
Association internationale des producteurs de pétrole et de gaz (OGP): OGP Highlights, avril
2012, pp. 1-2.
78
BIT: Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au
travail, ILO-OSH 2001 (Genève, 2011), p. 9.
79
Ibid.

32 GDFOGI-R-[2012-07-0137-03]-Fr.docx/v.4
 Encadré 2
Extraits des Principes directeurs concernant les systèmes de gestion
de la sécurité et de la santé au travail, ILO-OSH 2001
3.4.  Compétences et formation
3.4.1. Les compétences requises en matière de sécurité et de santé au travail devraient être définies
par l’employeur, et des dispositions devraient être prises et tenues à jour pour veiller à ce que toutes les
personnes soient en mesure d’assumer leurs devoirs et responsabilités concernant les aspects de sécurité et
de santé au travail.
3.4.2. L’employeur devrait soit posséder les compétences requises en matière de sécurité et de santé
au travail, soit y avoir accès afin d’identifier et d’éliminer ou de maîtriser les dangers et risques liés au travail, et
de mettre en œuvre le système de gestion de la sécurité et de la santé au travail.
3.4.3. Au titre des dispositions dont il est fait mention au paragraphe 3.4.1, les programmes de
formation devraient:
a) viser tous les membres intéressés de l’organisation;
b) être menés à bien par des personnes compétentes;
c) prévoir une formation initiale efficace et opportune, et des cours de recyclage suffisamment fréquents;
d) comprendre l’évaluation de la compréhension et de l’appropriation des acquis de la formation au niveau
des participants;
e) être revus périodiquement. L’examen devrait inclure le comité de sécurité et de santé, lorsqu’il existe. Ces
programmes de formation devraient faire l’objet de modifications, le cas échéant, pour en garantir la
pertinence et l’efficacité; et
f) être dûment documentés, en fonction des besoins ainsi que de la taille et de la nature des activités de
l’organisation.
3.4.4. La formation devrait être accordée à titre gratuit à tous les participants et devrait prendre place
pendant les heures de travail, si possible.
3.10.3. Prévention, préparation et réaction aux urgences
3.10.3.1. Des mesures de prévention, de préparation et de réaction aux urgences devraient être mises
en place et actualisées. Ces mesures devraient identifier l’éventualité d’accidents et de situations d’urgence et
prévenir les risques qui en découlent en matière de sécurité et de santé au travail. Les mesures devraient tenir
compte de la taille de l’organisation et de la nature de ses activités. Elles devraient:
a) assurer l’information, la communication interne et la coordination nécessaires afin de protéger toutes les
personnes en cas de situation d’urgence sur le lieu de travail;
b) fournir l’information et faire l’objet d’une communication avec les autorités compétentes, les services
locaux d’intervention et les services d’urgence;
c) prévoir les premiers soins et l’assistance médicale, les moyens de lutte contre l’incendie et l’évacuation de
toutes les personnes sur le lieu de travail; et
d) informer et former de façon appropriée tous les membres de l’organisation, à tous les niveaux, y compris
sous la forme d’exercices à intervalles réguliers de prévention, de préparation et de réaction aux
urgences.
3.10.3.2. Des mesures de prévention, de préparation et de réaction aux urgences devraient être établies
en collaboration avec les services externes d’urgence et autres services, le cas échéant.
Source: BIT: Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail, ILO-OSH 2001
(Genève, 2001), pp. 10 à 11, et 15.

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