Bonjour et bienvenue dans ce cours !

Vous pensez que travailler en équipe est naturel et que cela ne s'apprend pas, ou
que cela s'apprend sur le tas ? Ou bien vous estimez que c'est secondaire par
rapport à votre mission et aux tâches individuelles ?

Pourtant, c'est une compétence fondamentale très prisée des employeurs, parce qu'en fait,
elle est rare !
C'est vrai que rien ne prépare mieux au travail en équipe que de... travailler en
équipe ! Cependant, vous pouvez comprendre certains codes et apprendre des
techniques comportementales pour vous éviter de compromettre vos résultats et de
traverser quelques grands moments de solitude.

Surtout, ces techniques concrètes vous permettront de vous construire dans et

grâce à l'équipe, et de bénéficier de son formidable levier : l'intelligence collective.

Je suis Christine et je vais vous accompagner tout au long de ce cours que j'ai conçu
pour vous, à partir de mon double parcours professionnel en management et en
théâtre.

J'espère que vous êtes prêt à incarner votre meilleur rôle : celui de super-équipier
!

Dans ce cours, vous apprendrez à travailler en équipe :

• Trouver votre place dans une équipe
• Adopter la bonne posture relationnelle
• Utiliser la communication positive
• Répartir les tâches et déléguer
• Utiliser les outils collaboratifs
• Animer des réunions d'équipe efficaces et agiles
Lorsque j'ai débuté, il y a des tas de choses que j'aurais voulu savoir et que l'on ne
m'a pas enseignées ou pas dites. Ce qui a occasionné pas mal de frustration et
quelques moments de solitude.

Plus tard, en tant que cheffe de projet sur des missions très variées, j'ai travaillé en
direct avec des équipes de 20 à 30 personnes. Et je me suis souvent dit qu'il
manquait une formation concrète pour acquérir l'attitude qui rend la performance
collective possible et qui permet de trouver la bonne posture relationnelle :

• Comment être soi dans un groupe ?

• Comment continuer d'adhérer au projet de l'équipe malgré les hauts et les bas
?
• Et puis, quand on est très impliqué dans l'équipe, comment rester soi ?
J'ai donc conçu ce cours non seulement comme un ensemble de méthodes à
appliquer immédiatement en situation de travail, mais aussi comme un outil
de développement personnel avec des bonus d'autocoaching.
En fonction de vos besoins, vous pourrez suivre chronologiquement le plan en 3
parties ou choisir les rubriques.

1. La partie 1 est consacrée au travail sur soi pour trouver votre place : votre
mode de fonctionnement, votre maturité émotionnelle, votre rapport à l'autorité
hiérarchique, votre rôle dans l'équipe.
2. La partie 2 est dédiée à vos rapports avec vos coéquipiers : comment
communiquer, trouver la bonne posture, éviter les écueils relationnels ?
3. La partie 3 vous donne les techniques du travail en équipe
performant : coopération et intelligence collective, organisation des tâches,
outils collaboratifs, réunions, gestion du temps et de la motivation.
L'autotest ci-dessous peut vous aider à situer vos besoins afin de profiter au mieux
de ce cours !

Testez vos réflexes de coéquipier

Dans quel groupe d'affirmations ci-dessous vous reconnaissez-vous le plus : le
groupe A ou le groupe B ?

Affirmations A

• Avant de faire confiance à quelqu’un, j’aime attendre de connaître la personne.

• Si une méthode a fait ses preuves, il est bon que chacun l’utilise.
• J’aime travailler avec des gens rapides et efficaces.
• Je suis prêt à partager les informations dont je dispose, si l'on me les demande.
• Quand on me critique, je réagis vivement.
• Pour qu’un groupe soit efficace, il faut forcément qu’un leader soit désigné.
• J’accepte mal que l’on remette en cause mes valeurs.
• Si un travail de groupe ne va pas assez vite pour moi, je m’impatiente rapidement.
• Quand je sais que j’ai raison, j’aime que ce soit reconnu.
• Quand quelqu’un dit quelque chose de faux, je me fais un devoir de l’éclairer.
• Je travaille mieux avec des personnes qui ont la même logique que moi.
• Mon entourage dit que je suis un perfectionniste qui ne supporte pas les erreurs.

Affirmations B

• Pour exercer de l’influence sur quelqu’un, il vaut mieux l’associer aux décisions prises.
• Quand je participe à une décision de groupe, j’attends de voir ce que disent les autres
avant d’apporter mes propres idées.
• Quand j’ai besoin d’information pour travailler, je sais à qui et comment la demander.
• Avant de prendre une initiative dans un groupe, je demande aux autres ce qu’ils en
pensent.
• Ça me fait plaisir d’aider quelqu’un à réussir quelque chose.
• Lorsque je travaille en groupe, j’observe et je cherche à comprendre les comportements
de chacun.
• J’entretiens des relations informelles avec de nombreux collègues.
• Si je veux faire adhérer quelqu’un à mon point de vue, je le fais d’abord s’exprimer sur
le sien.
• Je suis prêt à mettre de côté une partie de mes intérêts personnels pour un intérêt général
motivant.
• Je crois que l’on obtient de meilleures solutions quand on travaille en groupe.
• Je me méfie des échanges par e-mails, surtout pour régler des différends.
• Quand je n’adhère pas d’emblée à une proposition, je pose des questions et creuse le
sujet pour trouver des zones de convergence.
Résultat
Affirmations A : C'est le bon moment pour démarrer un travail sur soi approfondi
! Les réflexes de travail en équipe ne sont pas encore acquis. Je vous
recommande tout particulièrement les bonus d'autocoaching. Suivez pas à pas ce
cours afin de vous donner tous les moyens de progresser !

Affirmations B : Vos réflexes de travail en équipe sont actifs. Peut-être

souhaiterez-vous avancer rapidement dans le cours. Si vous êtes dans une optique
de perfectionnement, les bonus d'autocoaching vous permettront de vérifier votre
aisance relationnelle et de faire un point.

Travailler en équipe ne va pas de soi

Une équipe est un groupe restreint de 2 à 12 personnes avec un point d’équilibre à
5 ou 6. L'équipe est plus qu'un simple regroupement de personnes, car ses membres
sont unis par un objectif commun, une performance attendue, la mise en
commun de tâches. La vocation de l'équipe est aussi d'assurer une vie de groupe et
une qualité relationnelle.

10 à 15 % des individus préfèrent rester dans un fonctionnement individuel et ne pas

avoir de responsabilités dans un groupe.
Les 85 % restant se résignent souvent aux contraintes du travail en équipe : les
difficultés de communication, l'obligation de travailler avec des personnes avec
lesquelles on n'a pas toujours d'affinités, les modes de fonctionnement trop différents
des nôtres, sans compter les conflits, la perte d'énergie et de temps, alors que l'on
serait tellement efficace seul !

C'est une erreur que nous faisons ! Soyons réalistes, non seulement la tendance
actuelle du management par projet augmente la proportion du travail en équipe, mais
nous ne savons pas tout faire seuls : nous avons besoin de réunir plusieurs
compétences pour créer et innover.
Car seul, on va plus vite, mais en équipe, on va plus loin. Le travail en équipe
est nécessaire et incontournable. D'où l'enjeu : comment se construire et ne pas
subir ?

Changez de posture : vers la coopération

Le psychologue américain A. Maslow a défini les 5 besoins fondamentaux universels
dans sa célèbre "pyramide des besoins". Les besoins qui sont à la base sont ceux
qui doivent être satisfaits en priorité. Dès qu'ils sont correctement satisfaits, les
individus cherchent à satisfaire les besoins du haut de la pyramide.
Les 5 besoins universels selon Maslow
Vous remarquez que, parmi les 5 besoins, 3 dépendent des relations aux autres
: 2 directement (besoins sociaux et d'appartenance), 1 indirectement (sécurité).
L'équipe est typiquement le lieu où les besoins des uns et des autres se confrontent.
Ainsi, dans l'équipe, il est inévitable que les besoins individuels soient
frustrés, plus ou moins durablement, parce que :

• les ressources sont limitées et ne permettent pas de satisfaire tout le monde

simultanément (partage des postes, des rôles, des enveloppes salariales, de
la reconnaissance, etc.) ;
• les besoins des uns et des autres sont parfois concurrents : la satisfaction du
besoin de sécurité de l'un limite le besoin d'accomplissement de l'autre, etc.
Ainsi, l'individualisme, plus ou moins développé suivant les cultures et les
personnalités, est un frein et doit donc être canalisé au profit de l'intérêt de l'équipe et
de la réalisation de l'objectif commun.

Dans le travail en équipe, la question devient plutôt : comment satisfaire ma survie,

ma sécurité, mon besoin d'appartenance, mon besoin d'estime et mon besoin
d'accomplissement dans et par l'équipe, dans et par la performance collective ?
Une équipe performante veille à maximiser la satisfaction des besoins de
chacun sous cet angle-là. Ce qui importe, finalement, c’est qu'ils soient plus
satisfaits que frustrés !

Tant que le bilan est positif, votre motivation est assurée, même si elle connaît des
hauts et des bas. Si le bilan est négatif, vous retirerez votre engagement petit à petit
et cesserez de vous impliquer dans l’équipe, ce qui affaiblira votre vigilance et votre
performance.

Faites disparaître progressivement votre« jeu personnel »

Le travail en équipe nécessite un état d'esprit et des attitudes spécifiques qui
excluent le "jeu personnel", c'est-à-dire tous les comportements agressifs et les
réflexes de protection de votre ego. Seul un apprentissage peut permettre de sortir
de ces routines souvent inconscientes.

Nous allons donc commencer ce cours avec des techniques d'acquisition

de nouveaux réflexes de façon à :
• ne plus jouer un personnage : "tomber le masque" ;
• éviter les stratégies de séduction ;
• ne plus compenser son sentiment d'insécurité en dévalorisant les autres ou en
les provoquant ;
• sortir de la justification permanente ;
• dépasser la comparaison systématique de sa propre valeur à celle des autres
;
• tranquilliser le souci de l’image de soi à donner aux autres ;
• modérer son besoin absolu d’affirmation de soi ou sa tendance à dominer ;
• dépasser les jalousies.
Le changement de comportement durable passe par deux phases :

1) La phase passive :

• en prenant conscience de son mode de fonctionnement ;

• en ayant la volonté de changer ses habitudes de comportement ;
• en changeant sa perception de soi et d’autrui par des recadrages.
2) La phase active :

• en développant sa maturité émotionnelle ;

• en pratiquant les techniques d'empathie, d'écoute active, de communication
positive, d'assertivité ;
• en relativisant et en lâchant prise.
Alors à tout de suite ! Je suis très heureuse de vous accompagner dans ce parcours
de travail sur soi.
Identifiez votre mode de fonctionnement
Se connaître prend du temps et peut s'appliquer à tous les plans de la vie. Dans le
contexte professionnel du travail en équipe, il est fondamental de comprendre ce qui
vous fait agir, suivant quels principes et comment.

Pour cela, vous devez identifier :

1. vos besoins ;
2. votre système de valeurs ;
3. votre profil émotionnel.
Plus vous comprendrez votre fonctionnement sur ces trois plans, plus :

• vous saurez trouver votre place ;

• vous pourrez construire une relation professionnelle transparente et
performante, tout en assurant votre bien-être ;
• vous aurez confiance en vous.
Prenez conscience de vos besoins
La conscience de vos besoins est primordiale pour votre maturité émotionnelle et
le contrôle de vous-même.
Je vous propose de parcourir ci-dessous la liste détaillée des 5 besoins universels de
Maslow, adaptés au travail en équipe en contexte professionnel. Lorsque vous
évaluerez vos besoins, prenez en compte deux éléments :

• La part objective : par exemple, vos locaux professionnels disposent-ils d'un

équipement performant ou limité ?
• La part subjective : ce qui compte, ici, c'est comment vous valorisez chacun
des besoins et quels sont vos besoins prioritaires. Ainsi, un excellent matériel
informatique contribue à satisfaire votre "besoin de survie", mais vous pouvez
accorder plus d'importance à votre "besoin d'appartenance" et à une bonne
ambiance dans l'équipe.
Pouvez-vous classer vos besoins essentiels, du plus important au moins prioritaire
pour vous ?
Si vous débutez totalement dans la vie active, il pourra vous manquer quelques
repères et points de comparaison. Faites une première évaluation maintenant, vous
pourrez y revenir après quelques mois d'expérience dans votre premier poste.
1) Le besoin de survie (besoins physiologiques)
• Les locaux sont fonctionnels, calmes, lumineux, équipés et opérationnels, bien
chauffés en hiver, frais en été.
• Le lieu de travail est raisonnablement distant de votre domicile, avec des
facilités pour déjeuner.
• L’organisation du temps de travail vous permet de récupérer physiquement,
favorise l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée.
• Le salaire est juste par rapport à la charge de travail. Il permet de subvenir à
vos besoins.
2) Le besoin de sécurité
• La sécurité physique est garantie sur le trajet depuis votre domicile et dans les
locaux.
 • La sécurité économique est assurée : paiement régulier des salaires, emploi
non précaire, entreprise bien gérée.
• Le sentiment de sécurité relationnelle est réel : l'ambiance de travail est bonne
dans la civilité, la sérénité, la coopération entre les collaborateurs et avec la
hiérarchie. La vie privée est respectée.
• Votre mission est faisable, car vos objectifs sont clairs, réalistes et
atteignables.
3) Le besoin d’appartenance
• Vous recevez des feedbacks réguliers et constructifs.
• Les codes, usages et valeurs internes sont connus et assimilés : dress code,
manière de se saluer, niveau de formalisme relationnel, etc.
• Vous êtes inclus sur les listes de diffusion des informations internes de façon
ciblée et transparente.
• Vous êtes invité à toutes les réunions en rapport avec votre mission et aux
événements internes.
4) Le besoin de reconnaissance ou d’estime
• Vos résultats sont reconnus par l’équipe, félicités par votre hiérarchie.
• L’expression de vos compétences et de vos suggestions est possible et bien
reçue.
• Votre identité personnelle réelle ou perçue est respectée : image de soi,
sensibilité politique, origine ethnique, pratiques culturelles/religieuses, genre,
âge, handicap/santé, orientations sexuelles, statut conjugal/célibataire, style
vestimentaire...
• L’expression des identités personnelles s’autorégule en harmonie avec les
usages et valeurs du groupe.
5) Le besoin d’accomplissement, de réalisation de soi
• Le travail est stimulant, autonome, offre une variété suffisante de tâches et/ou
est évolutif.
• Les tâches accomplies permettent une optimisation de vos compétences, de
votre créativité.
• Votre mission est ajustée à vos valeurs personnelles.
• L’offre de formation interne développe régulièrement vos compétences.
Afin d'interpréter correctement vos choix, souvenez-vous que ces cinq besoins
fondamentaux sont réputés universels pour chacun, à tout niveau hiérarchique.
Cependant, selon Maslow, les besoins de survie et de sécurité doivent être
suffisamment satisfaits avant de chercher à satisfaire les trois besoins suivants.

Notez également que la satisfaction de certains besoins dans votre vie privée peut
diminuer leur importance pour vous en contexte professionnel.

La hiérarchisation de vos besoins professionnels évolue dans le temps. Cette

évaluation est valable aujourd'hui. Elle changera dans quelques années, peut-être
avant.
Vous pouvez déjà noter une forme de concurrence entre vos besoins.
 • Certains de vos besoins viendront en concurrencer d'autres. Votre besoin de
sécurité peut limiter votre besoin de réalisation de soi qui exige une prise de
risque. C'est ce que l'on appelle la concurrence interne des besoins.
• La satisfaction de vos besoins est forcément limitée ou retardée par celle des
autres membres de l'équipe, car "quand on est nombreux, il faut partager" ,
ou bien pour des raisons relationnelles (votre fort besoin de reconnaissance
est frustré par votre manager qui est très introverti). C'est ce que l'on appelle
la concurrence externe des besoins.
Identifiez vos valeurs personnelles
Une mission et un environnement de travail en accord avec vos valeurs personnelles
contribuent à satisfaire votre besoin d'accomplissement.

Mais plus inconsciemment, ce sont vos valeurs personnelles qui en réalité vont
déterminer la manière dont vous chercherez à satisfaire vos besoins en général.
Votre système de valeurs, c'est l'ensemble des principes qui guident vos actions. Il
est le fruit de votre éducation, de vos affinités de caractère, de votre milieu
environnant et de vos expériences de vie.

Quand des conflits relationnels se déclarent sans raison objective apparente, c'est
souvent à cause de systèmes de valeurs divergents. Il est donc important pour vous
de clarifier votre système personnel.
Je vous propose 4 étapes pour vous aider à identifier vos valeurs personnelles.

Étape 1
Répondez aux questions suivantes.

Ces dernières semaines (mois, années), quel(le)s activités/événements/réalisations

personnel(le)s et professionnel(le)s vous ont enthousiasmé, et pourquoi ?
Cette première question vous permet d'identifier les valeurs importantes pour vous.

Dans la même période, quel(le)s activités/événements vous ont fortement

déplu/gêné/irrité, et pourquoi ?
Cette question vous permet de les identifier négativement. Si vous avez détesté votre
dernier voyage en sac à dos dans la cordillère des Andes à l'initiative d'un ami, en
jurant de ne plus jamais recommencer, c'est peut-être parce que vous fonctionnez
sur les valeurs de contrôle ou de confort. Si, dans les transports publics, vous êtes
témoin d'une altercation qui vous met hors de vous et à laquelle vous repensez, c'est
peut-être que cette interaction a choqué vos valeurs de respect, de civilité ou de
justice.

Étape 2
Choisissez dans la liste ci-dessous les 7 valeurs les plus importantes pour vous, en
les classant :

vérité coopération honneur pouvoir

 ténacité courage honnêteté excellence

collaboration flexibilité équité sécurité

clarté service équilibre contrôle

efficacité succès innovation sagesse

sincérité compétition originalité esprit d'équipe

fiabilité argent loyauté créativité

aventure amour obéissance amitié

transmission passion respect entraide

plaisir engagement franchise bonheur

confiance liberté authenticité apprentissage

ordre humour spiritualité générosité

dépassement de soi intégrité maîtrise de soi paix

droit des animaux vie droit des minorités santé

spontanéité civilité force discrétion

autonomie responsabilité confort

Étape 3
Décrivez les "droits" et les "devoirs" que ces 5 valeurs impliquent.

Attention à ne pas confondre valeurs et postures. Il doit y avoir une cohérence entre
les droits et les devoirs, sans quoi ce n'est pas forcément une valeur pour vous.
Par exemple, si, pour la valeur "franchise", votre droit est "je dis à chacun ce que je
pense de sa conduite", mais que vous acceptez difficilement que l'on vous dise ce
que l'on pense de votre conduite, alors il n'y a pas de cohérence. La valeur plus
adéquate serait plutôt la "liberté" ou la "spontanéité" : "J'aime dire ce que je pense au
moment où je le pense."

Voici des exemples :

Valeurs Mes droits (exemples) Mes devoirs (exemples)

Liberté "J'aime raconter des histoires "Chacun peut exprimer les opinions
drôles et je pense que l'on peut qu'il veut, même si je ne suis pas
plaisanter de tout." d'accord."

Justice "Les emplois précaires sont "J'attribue la vente à mon collègue

injustes." qui s'est longuement occupé de cette
 cliente alors que c'est moi qui
l'encaisse."

Égalité "Le salaire des femmes et des "J'accepte de changer de créneau de

hommes doit être égal à vacances d'été, pour permettre à des
compétences et missions égales." coéquipiers de partir avec leur
famille."

Respect "C'est important que mes "Je ne répète jamais à un tiers un

coéquipiers respectent ma vie détail privé, même insignifiant, qu'un
privée." coéquipier m'a confié."

Apprentissage "Il est normal que je puisse "J'aime beaucoup transmettre mon
bénéficier des formations les savoir-faire à ceux qui démarrent
plus pointues sur mon métier." dans le métier."

Autonomie "Je n'ai pas à faire des heures "J'anticipe mes congés et absences
supplémentaires pour compenser pour éviter que mes coéquipiers aient
les erreurs répétées d'un une surcharge de travail pour me
coéquipier." remplacer."

Civilité "J'apprécie que mes coéquipiers "Même quand je suis débordé, je

prennent le temps de me saluer prends toujours un temps minimum
le matin." pour répondre à mes coéquipiers."
Étape 4
Enfin, agissez-vous plutôt selon une morale des principes ou une morale des
conséquences ?

Voici un exemple pour vous aider à le déterminer :

Valeur : vérité Valeur : justice

Morale des "Quoi qu'il arrive, je ne mens "Il est impossible

principes pas, quelles qu'en soient les d'instrumentaliser un collaborateur
conséquences." pour le bénéfice de l'équipe."

Morale des "Je n'aime pas mentir, mais je "Je comprends que l'on
conséquences peux être amené à omettre de puisse "sacrifier" un coéquipier
dire la vérité si elle lèse pour le bien collectif ou la réussite
gravement une ou plusieurs des objectifs, y compris si c'est
personnes." moi."
À ce stade, vous avez progressé dans la connaissance de vos besoins et de
vos valeurs personnelles. Vous en savez plus sur les causes de vos actions et sur
les principes qui les guident. Bravo !

Il vous faut maintenant comprendre par quel mécanisme vous agissez. Pour cela, il
faut cerner le fonctionnement de vos émotions. L'enjeu est important, car le travail
en équipe performant nécessite une bonne maturité émotionnelle.
Rendez-vous au chapitre suivant !
Développez votre maturité émotionnelle
Le rôle des émotions est aujourd'hui largement reconnu :

• dans l'émergence des conflits qui représentent un coût considérable pour les
organisations ;
• et, bonne nouvelle : dans la créativité, l'innovation et l'intelligence
collective !
L'intelligence émotionnelle est devenue un critère important de performance.

Les 7 niveaux de maturité émotionnelle

Le travail en équipe, parce qu'il exacerbe la confrontation des individualités et des
modes de fonctionnement différents, nécessite un bon niveau de maturité
émotionnelle. Pour travailler en équipe dans une harmonie suffisante, vous devez :

1. identifier vos émotions, repérer leurs manifestations physiques et les

reconnaître précisément ;
2. les comprendre, c'est-à-dire identifier le déclencheur et mettre l'émotion en
relation avec le besoin à satisfaire ;
3. exprimer vos émotions avec justesse, c'est-à-dire avec authenticité, tout en
canalisant votre mode d'expression en public ;
4. formuler une demande recevable, proposer une solution en rapport avec le
besoin à satisfaire.
Sans cette compétence sociale, vous courez le risque :
• de nier vos émotions. Elles réapparaîtront sous forme de somatisations et de
désagréments psychophysiologiques pour vous, sans parler d'une incapacité
à communiquer ;
• de ne pas être clair dans votre attitude, de ne pas pouvoir développer des
relations authentiques et de provoquer la méfiance ;
• de vous tromper de causes, donc de solutions, de vous culpabiliser ou
culpabiliser autrui injustement ;
• ou encore d'être ingérable.
Voici les 7 niveaux de maturité émotionnelle, du plus faible au plus fort. Pour vous
aider à les comprendre, nous prendrons l'exemple d'un équipier qui est sollicité pour
son expertise à propos d'une nouvelle mission. La réunion de présentation de la
mission a eu lieu sans qu'il y soit convié.

Niveau de maturité Exemple

émotionnelle

1 Déni de l'émotion et L'équipier offre son aide. Plus tard dans la semaine, il se
méconnaissance du sent démotivé sans savoir pourquoi.
déclencheur

2 Rétention de l'expression L'équipier est vexé, mais intériorise et offre son aide
de l'émotion comme à l'habitude. Le soir, rentré chez lui, il est
particulièrement fatigué et tendu.
 3 Expression d'une émotion L'équipier est vexé et triste. Mais quand il a appris que
de substitution la réunion s'était faite sans lui, il s'est mis en colère.

4 Expression inappropriée de L'équipier est vexé et attristé. Il fait le reproche à ses

l'émotion authentique coéquipiers en les culpabilisant : il rend tellement de
services et on le méprise ; ils n'ont qu'à se débrouiller
sans son aide...

5 Expression appropriée de L'équipier est vexé et attristé. Il exprime son regret de

l'émotion authentique sans ne pas avoir été convié à la réunion. Il offre son aide,
formulation du besoin mais est plus silencieux que d'habitude.

6 Expression appropriée de L'équipier est vexé et attristé. Il exprime son besoin

l'émotion authentique et du d'être reconnu et inclus.
besoin

7 Expression appropriée de L'équipier est vexé et attristé. Il exprime son besoin

l'émotion authentique et du d'être inclus et demande à être convié à toutes les
besoin et de la demande réunions et mis en copie des e-mails chaque fois que
son expertise va être sollicitée, même s'il n'est pas
membre de la mission.
Si vous n'êtes pas encore au niveau 7, pas de panique ! C'est même normal. La
conscience de vos émotions ne va pas de soi à cause de la censure des
émotions dans notre éducation, durant notre scolarité et dans les milieux où nous
évoluons.
Pour aller plus loin
Je vous propose ci-dessous un parcours de développement personnel pour vous y
aider grâce à un check-up de votre fonctionnement émotionnel.

Le quiz de validation de cette partie de cours ne tient pas compte de ce bonus.

Sachez cependant qu'il constitue une base solide pour la partie 2 !

Pour réaliser ce check-up, installez-vous confortablement, au calme. C'est du temps

que vous décidez de prendre pour vous. Ayez une bonne heure devant vous, sans
être dérangé.

Identifiez votre profil émotionnel

Comprendre votre fonctionnement émotionnel est fondamental, car l'émotion est ce
qui vous fait agir. Il faut donc prendre conscience :

• de ce qui déclenche vos émotions : les détonateurs ;

• de votre degré d'émotivité ;
• du type d'émotion que vous ressentez.
Défiltrez vos émotions
Mécanismes de réaction et de protection, les émotions sont nécessaires. Elles nous
avertissent et nous permettent de mobiliser l'énergie nécessaire pour agir. Elles sont
déclenchées par la satisfaction (joie, gratitude, admiration, enthousiasme) ou la non-
satisfaction d'un besoin fondamental (peur, colère, tristesse, dégoût, honte, envie).
Cependant, il vous faut les défiltrer. Les émotions ne sont pas toujours lisibles,
parce que vous avez appris à les refouler du fait de votre éducation, des codes
sociaux dans lesquels vous évoluez, de votre parcours de vie. Un certain nombre
d’attitudes défensives, des filtres, peuvent occulter vos émotions.

Vous reconnaissez-vous dans l'une de ces 4 postures ?

1. Le déni : vous niez l’émotion, surtout si elle est violente comme la colère. En
général, des signes corporels sont repérables, mais souvent habilement
masqués. Le refoulement est une variante de cette négation de l’émotion.
Dans ce cas, elle n’affleure même pas.
2. La transformation : la véritable émotion est masquée. Par exemple, vous
transformez une colère en tristesse parce que la colère était mal vue quand
vous étiez enfant.
3. La rationalisation : sous le coup d’une forte émotion, vous déconstruisez les
raisons de cette émotion et perdez toute spontanéité.
4. Le déplacement de l'émotion : vous projetez votre émotion et l’attribuez à
quelqu’un d’autre (« Je vois que tu es triste »), ou bien vous transférez
l’émotion sur un autre objet. Par exemple, vous êtes triste de ne pas avoir été
promu et rejetez cette tristesse sur votre collègue (ou votre conjoint),
provoquant une culpabilisation abusive et des malentendus.
Quel que soit votre degré d’émotivité, écouter et réguler vos émotions vous
permettra davantage d'authenticité et de meilleures chances de construire de
meilleures relations humaines, professionnelles en particulier.

Voici les 10 émotions principales, leurs causes et leurs effets :

Émotions Causes en contexte Effets en contexte Se transforme en

professionnel professionnel / s'accompagne
de

Peur • Vous ne vous sentez pas • Accroissement de • Colère

à la hauteur votre vigilance • Tristesse
• Vous perdez le contrôle • Mobilisation de
• Quelque chose menace votre énergie pour
votre sécurité trouver une solution
(changement, • Fuite
licenciement, • Déni
compétition...)
• Vous avez un problème à
résoudre

Colère • La situation ne vous • Mobilisation de • Dégoût

convient pas, on n'a pas votre énergie pour • Tristesse
tenu compte de votre changer la situation • Envie
avis, on ne vous a pas
informé
• Vous ne vous sentez pas
reconnu
 • Vous estimez être victime
d'une injustice
• On vous manque de
respect

Tristesse • Vous avez perdu quelque • Diminution de • Colère

chose auquel vous teniez l'énergie
(poste, collaboration, • Besoin de
mission, salaire, etc.) consolation
• Vous vous sentez écarté, • À la suite du deuil,
pas reconnu, pas intégré l'acceptation
au groupe permettra un regain
d'énergie

Dégoût • La situation est contraire • Prise de distance, • Colère

à vos croyances et à vos fuite
valeurs • Libération d'énergie
pour supprimer la
cause du dégoût

Honte • Vous n'avez pas agi • Repli sur soi • Peur

conformément à vos • Besoin de se • Tristesse
valeurs soustraire au regard
• Vos résultats ne sont pas • Éloignement
conformes à vos
exigences ou à celles de
votre équipe
• Vous n'avez pas respecté
un engagement
• Quelque chose d'intime a
été dévoilé malgré vous

Envie ou • Vous voulez obtenir • Élaboration de • Peur

quelque chose que stratégies pour • Colère
jalousie quelqu'un d'autre a l'obtenir • Tristesse

Joie • Vous et/ou votre équipe • Libération d'une • Gratitude

avez réussi à obtenir énergie positive qui • Enthousiasme
quelque chose de pousse à l'action
fondamental pour vous • Besoin de partage
(performance, • Grand levier du
reconnaissance, statut, travail en équipe
etc.)
• Sensation
d'accomplissement de soi

Gratitude • On vous reconnaît • Sentiment de • Enthousiasme

• On vous aide sécurité • Joie
• On vous respecte
 • Vous estimez avoir de la • Énergie favorable à • Peur (de
chance l'action décevoir)
• Levier du travail en
équipe

Admiration • Vous travaillez avec une • Stimulation • Enthousiasme

personne formidable, intellectuelle • Envie
performante, en phase • Énergie favorable à
avec vos valeurs l'action, au
perfectionnement
de soi

Enthousiasme • Vous êtes motivé • Énergie qui pousse • Joie

• Vous travaillez sur un à l'action et à la • Gratitude
projet intéressant qui performance • Admiration
va beaucoup vous • Levier du travail en
apprendre équipe
• Vos objectifs sont
stimulants
• L'équipe vous motive
Faites votre check-up émotionnel
Vous pouvez maintenant remplir le tableau de check-up en vous remémorant des
épisodes émotionnels les plus récents possible, de préférence en contexte
professionnel.

Remplir ce tableau va vous apporter beaucoup sur la conscience de vos émotions.

Alors, prenez le temps de le renseigner. Essayez de voir clair en vous, en particulier
si vous masquez vos émotions (déni, transformation, rationalisation, déplacement).

Le mode d'emploi du tableau est précisé en dessous. Enjoy !

Découvrez votre profil
G. Berger a défini 8 archétypes émotionnels. Grâce au travail précédent, trouvez le
vôtre :

Rapport à l'action Degré d'émotivité Circuit primaire Circuit secondaire

Actif Émotif Colérique Passionné

Actif Peu émotif Sanguin Flegmatique

Non Actif Émotif Sentimental Nerveux

Non Actif Peu émotif Amorphe Apathique

Les profils émotionnels sont multiples, parfois variables chez une même personne en
fonction des contextes. Par ailleurs, le vécu et l’entraînement peuvent vous conduire
à équilibrer votre degré d’émotivité et votre rapport à l’action, ou encore à raccourcir
ou rallonger votre cycle émotionnel. Ce ne sont donc que de grandes tendances !
Vous avez pris conscience en profondeur de votre mode de fonctionnement. Outre
que cela va beaucoup vous aider dans vos relations avec vos coéquipiers, cette
connaissance de soi vous permet d'aborder de façon optimale la question de votre
place dans l'équipe.
Situez-vous dans la relation hiérarchique
Pour trouver votre place dans l'équipe, il vous faut apprendre à naviguer dans le
groupe et cela va dépendre du type d'équipe que vous intégrez.

Il y a deux types d'équipes :

• celles dont tous les membres sont égaux hiérarchiquement et qui s'organisent
autour d'un animateur dont la voix compte comme les autres, ni plus ni moins.
Les projets transversaux rentrent dans cette catégorie ;
• celles dont les membres égaux hiérarchiquement entre eux sont encadrés par
un manager ou un chef de projet à qui ils reportent hiérarchiquement et que
l'on appelle le N+1. Votre N+1 reporte lui-même à un N+2.
Dans le premier type, il y a souvent un responsable à qui l'ensemble de l'équipe
reporte, mais les coéquipiers sont autonomes pour les missions et tâches
quotidiennes. C'est le second type, le plus fréquent, que nous allons analyser
maintenant, car la relation hiérarchique implique :

• d'ajuster votre rapport à l'autorité ;

• de comprendre les différents styles de management ;
• de vous situer face à votre N+1 ;
• d'éviter les pièges de la relation hiérarchique.
Ajustez votre rapport à l'autorité
Le manager ou chef de projet à qui vous reportez répond de la performance de
l'équipe, en est responsable. Il :

• vous recrute pour une mission et vous confie des tâches ;

• fixe les objectifs de chaque membre de l'équipe ;
• pose un cadre et définit les limites ;
• fait redescendre les directives du N+2 ;
• évalue vos performances régulièrement et vous propose éventuellement en fin
d'année une augmentation de salaire ou une évolution de poste.
Et donc, il est amené à gratifier vos réussites et à sanctionner vos écarts !

Les premières expositions à l’autorité hiérarchique réactivent souvent l’histoire

personnelle. C’est comme si chacun revivait à l’âge adulte ces moments précis où il
s’est trouvé confronté à l’autorité dans l’enfance et à l’adolescence. La quête de
l’identité personnelle dans l'équipe conduit alors à s’opposer et identifier sa
différence pour se construire.
Comment alors dissocier votre rapport à l'équipe des réminiscences de votre passé
familial et scolaire ?

D'abord, évitez de projeter des ressentis anciens, et réfrénez les réflexes que vous
avez développés vis-à-vis d'un professeur ou d'un parent, même si l'attitude ou la
personnalité de votre manager vous y fait penser !

Il est utile ensuite de savoir décrypter les codes de l’autorité hiérarchique afin
d’évaluer le niveau d’autonomie auquel vous allez pouvoir vous situer.

Comprenez les différents styles de management

Le quotidien d’une équipe, c’est une succession de problèmes à résoudre et cela
consiste à identifier le sujet ou le problème, porter un diagnostic, analyser les
solutions possibles, décider de la solution et répartir les tâches permettant de mettre
en œuvre la solution.

De là, le manager peut accomplir ces actions seul ou associer les membres de
l'équipe de diverses manières :

1. « j’ai pris ma décision » : prend les décisions, puis les annonce ;

2. « j’ai pris la meilleure décision » : prend les décisions, puis cherche à y faire
adhérer ;
3. « que pensez-vous de ma décision ? » : présente ses idées et demande son
avis à chacun ;
4. « révisable sous conditions » : présente une décision qu’il se déclare prêt à
changer ;
5. « quelles sont vos suggestions ? » : présente le problème, obtient des
suggestions, prend sa décision ;
6. « prenez votre décision dans ce cadre-là » : définit un cadre et laisse les
équipiers se déterminer dans ce cadre ;
7. « identifiez le problème et déterminez la solution » : l’équipe récupère
l’intégralité du processus.
Le manager a souvent un style de prédilection, par affinité et tempérament, en
fonction de son système de valeurs, de son rapport à l'efficacité et à l'incertitude.
Dans ce cas, on parle de :
• management directif (cas 1 et 2)
• management persuasif (cas 3 et 4)
• management participatif (cas 5)
• management délégatif (cas 6 et 7)
En réalité, un manager expérimenté va recourir à tous les styles en fonction de la
situation, c'est-à-dire :

• de la nature du problème/sujet (concerne directement les équipiers ou plus

stratégique) ;
• du temps disponible ;
• de la culture d’entreprise (certaines sociétés favorisent l'un ou l'autre style) ;
• du profil de ses collaborateurs : niveau d’autonomie, degré d’engagement et
de motivation, niveau de compétence, d'expérience ;
• de la capacité de l’équipe à coopérer.
Ainsi, plus la décision est urgente et/ou d'ordre stratégique, avec une équipe peu
expérimentée ou récemment constituée, plus le style de management risque d'être
directif et persuasif. Plus les membres de l'équipe sont autonomes, engagés, aptes à
coopérer entre eux, plus le style pourra être participatif et délégatif.

Dans tous les cas, c'est le manager qui donne l'impulsion et ce sera d'abord à vous
de vous adapter. Sachez donc identifier les styles de votre manager !
Situez-vous face à votre N+1
Intéressez-vous au parcours de votre N+1
Il est important de bien connaître votre N+1. Avez-vous lu son CV, pris connaissance
de sa formation, de son parcours et de ses réalisations ?

Rien de plus facile aujourd'hui que d'accéder à ces informations : lancez une
recherche sur Google et le réseau professionnel LinkedIn. Ses précédents postes et
employeurs vous en apprendront sur ses motivations, compétences, centres
d'intérêt. Sa formation d'origine vous instruira sur son réseau.

Évaluez ses qualités et ses défauts vis-à-vis de l'équipe

Attention, avant de faire ce travail :
• Si vous démarrez dans la vie active, soyez prudent, car vous manquez encore
de points de comparaison. Profitez-en pour observer les réactions de vos
coéquipiers plus anciens et distinguez les différences de style avec les
managers d'autres équipes dans votre société.
• Si ce n'est pas votre premier poste, évitez de projeter les a
priori d'expériences précédentes. Prenez le temps de faire "page blanche" et
d'observer.
• Dans tous les cas, tâchez d'être le plus objectif possible, malgré les
désaccords qui pourraient vous opposer à votre boss !
Le bon manager :

1. sait écouter ;
2. reste objectif ;
3. accepte les différences de personnalité, de méthodes de travail ;
4. donne des directives claires ;
5. sait animer des réunions efficaces (rapides et qui mettent en œuvre des
solutions) ;
6. pratique tous les styles de management à bon escient ;
7. sait déléguer les tâches valorisantes ;
8. fait participer l'équipe aux décisions ;
9. alloue des moyens ;
10. sait motiver et féliciter ;
11. ne fait pas de préférences, ne donne pas de passe-droits à certains plutôt qu'à
d'autres ;
12. fait ce qu'il dit ;
13. fait circuler l'information ;
14. voit et fait voir le côté positif ;
15. sait dire la vérité sans heurter ;
16. sait prendre en compte les difficultés ;
17. ne se laisse pas influencer par les tire-au-flanc, flagorneurs, délateurs,
relayeurs de rumeurs ;
18. fait progresser et évoluer ses équipes ;
19. manifeste une éthique personnelle et professionnelle (respecte votre vie
privée, sait se séparer correctement de quelqu'un) ;
20. sait prévenir et gérer les conflits.
Alors, quelle note sur 20 votre manager obtient-il ?
Évitez les pièges de la relation hiérarchique
Évitez la sur-dépendance ou la sur-émancipation
La relation hiérarchique est incontournable. Une certaine autonomie est cependant
tout à fait souhaitable et souvent encouragée. Il n'est pas toujours facile de s'y
retrouver dans cette injonction contradictoire : "Suivre la vision du manager/être
autonome."

Cela demande de la prudence, du temps et de la pratique afin de développer votre

art du dosage. Vous pouvez cependant éviter certaines postures contre-productives.

Pour éviter la sur-dépendance à la relation hiérarchique, évitez :

• d'accorder une attention surdimensionnée aux commentaires de votre

manager ;
• de penser que toute légitimité vient exclusivement de lui ;
• les comportements de soumission appuyée : ils pourront énerver vos
coéquipiers, et agacer votre manager lui-même qui y verra un manque
d'autonomie.
Pourquoi ? Car il vous faut aussi construire le lien de coopération et de légitimité
avec vos coéquipiers. Par exemple, si le manager vous confie un projet transverse
qui les implique, vous ne pourrez pas exercer d'autorité sur eux. Il vous faudra les
inclure et les associer à vos actions.
A contrario, quelle que soit votre autonomie, ne vous affranchissez jamais d'informer
votre N+1 de tout changement de cap par rapport à vos tâches et à votre mission
habituelles. Vous risquez sinon d'entrer dans une sur-émancipation du lien
hiérarchique.

Par exemple, si votre manager vous confie une mission dont vous doutez et que les
faits vous confirment que la tâche qu'il vous a confiée est une perte de temps par
rapport à d'autres très importantes, ne prenez pas l’initiative de la modifier ou de
l'interrompre sans évoquer la question avec lui auparavant.

Autre exemple : imaginons que votre N+2 vous confie une tâche urgente en direct et
que cette tâche est en concurrence avec une tâche habituelle pour votre N+1. Ne
reportez pas celle-ci sans informer votre N+1 et votre N+2, afin qu'ils arbitrent la
priorité des tâches. En principe, le N+2 doit d'ailleurs passer par votre N+1 et non
vous confier une mission directement.

Tenez compte de la personnalité de votre manager

Voici quelques conseils d'attitude en fonction de la personnalité de votre manager :

Personnalité Caractéristiques Ne pas faire Faire

Autoritaire Décide seul et attend Ne pas s’opposer On ne convainc pas un

de vous que vous frontalement, ne pas autoritaire, on trouve
mettiez en œuvre ses chercher à persuader, des statu quo : être
décisions et ne pas être patient, tout en étant
revendicatif. ferme sur des positions
 directives en suivant minimales, mais
sa méthode. essentielles pour vous.

Cool Agréable au plan Ne soyez pas trop Être précis, formel sur les
relationnel, mais pas confiant. accords reçus. Solliciter
consistant en cas de son attention, chercher
décision à prendre. son regard (parfois
Évite les désaccords évitant) et faire confirmer
et laisse pourrir les les engagements par écrit,
conflits. tout en restant cool.

Stressé Multiplie les Pas d’improvisation, Évitez les urgences,

contrôles et les pas de dilettantisme. donnez une marge de
procédures, délègue manœuvre, engagez-vous
difficilement. et tenez vos promesses,
simplifiez, soyez ponctuel
et rigoureux.

Expert Maîtrise technique N’entrez pas en Bénéficiez de ses

des dossiers, a compétition, ne feedbacks pour vous
exercé votre poste et soyez pas développer, soyez à la
en connaît péremptoire. hauteur et impeccable sur
les enjeux. vos dossiers. En cas de
doute, recoupez avec
d’autres expertises si
nécessaire.

Manipulateur N'est jamais clair ou Ne réagissez pas aux Repérez les

franc. Vous provocations ni manipulations, soyez
complimente pour brutalement si vous mesuré et ferme,
obtenir quelque surprenez un flagrant compétent et régulier sans
chose, marchande, se délit de "tomber dans le
victimise, divise manipulation. Ne panneau". Soyez
pour mieux régner, vous livrez pas sur respectueux et ne laissez
menace. vous-même. pas deviner que vous avez
vu ni que vous portez des
jugements de valeur, car
le manipulateur souffre
souvent d'un gros déficit
d'estime de soi.

Coach Transmet son savoir- Attention à la C’est super : apprenez,

faire et délègue dépendance qui apprenez ! Vous pouvez
volontiers des tâches menace toujours développer votre
valorisantes dès que toute relation d’aide. autonomie, en toute
vous êtes apte. sécurité.
Préparez votre entretien annuel
J'espère que cela vous a plu d'évaluer les qualités et les défauts de votre manager
au paragraphe précédent, parce que la règle, c'est plutôt que votre manager vous
évalue à l'occasion d'un entretien annuel d'évaluation !

L'entretien annuel d'évaluation :

• est un entretien formel en one-to-one qui est planifié ;
• se déroule suivant une grille d'évaluation qui vous est en principe
communiquée à l'avance ;
• permet d'évaluer la réalisation de vos objectifs de l'année ;
• permet de fixer vos objectifs de l'année suivante ;
• passe en revue les points que vous devez améliorer et les propositions de
formation ;
• est le cadre de référence d'une décision de vous promouvoir (nouvelle
mission, salaire, statut, poste).
Préparez-le en passant en revue vos réalisations, succès et difficultés en fonction de
chaque critère de la grille fournie. Cette préparation est très importante, car
l'évaluation ne sera un exercice réussi que si l'entretien est un dialogue et que les
objectifs sont fixés en bonne intelligence à deux.

Préparer votre entretien vous permet aussi de formuler vos besoins

de formation que vous devez envisager comme un véritable levier pour votre
progression.

Enfin, une bonne préparation sera la preuve de votre motivation !

Il est temps maintenant d'aborder la question de votre rôle dans l'équipe !

Définissez votre rôle dans l’équipe
Pour définir votre rôle dans l'équipe, vous devez partir de l'organigramme, qui vous
donne des informations sur les rôles de chacun.

Décryptez l'organigramme
Situez-vous dans l'organigramme fonctionnel
Votre poste prévoit une ou plusieurs missions. Pour les accomplir, vous réalisez des
tâches, seul ou à plusieurs, suivant des procédures (méthodes, normes qualité, etc.)
et des délais déterminés. Dans le travail en équipe, différentes tâches accomplies
par plusieurs équipiers contribuent à la réalisation d'une mission commune. Vous
devez donc comprendre très clairement la nature de la mission commune et de
votre contribution individuelle.

Pour chaque tâche, vous devez savoir répondre aux questions suivantes :

1. Quoi : quelle tâche ?

2. Pourquoi : à quoi sert l'exécution de cette tâche ? En quoi contribue-t-elle à la
mission ?
3. Comment : quelles procédures, méthodes, normes ?
4. Qui : qui est impacté par mes actions dans le cadre de cette tâche, et qui
m'impacte ?
5. Où : quel est le périmètre géographique d'action impliqué par cette tâche ?
6. Quand : délai de réalisation, deadlines, quels délais dois-je moi-même fixer à
ceux dont je dépends pour l'exécution de ma tâche ?
L'organigramme fonctionnel détaillé définit :
• la structure organisationnelle de la société : finance, production, marketing,
RH, achats, R&D, ventes, affaires générales...
• les fonctions des collaborateurs ;
• les équipes et les liens hiérarchiques : comment l’information circule et qui
prend les décisions, qui rapporte à qui...
La définition de fonction, sur la base de laquelle vous avez été recruté, apporte un
complément d’information sur les liens fonctionnels et les relations internes et
externes :

• Fonction (exemple : assistant commercial, ingénieur qualité, gestionnaire

paye, etc.)
• Statut : cadre, non cadre.
• Position : encadrement d'équipe ou pas.
• Activité : mission et tâches, objectifs fixés avec votre N+1.
• Relations à assurer : rapports fonctionnels, reporting.
• Profil : compétences validées par l’entretien de recrutement.
Et bien sûr, votre manager et vos coéquipiers pourront compléter ces données, vous
présenter vos interlocuteurs, vous former sur les procédures et méthodes.

Observez la réalité et repérez les vrais leaders

Pour le reste, il vous faut observer et déchiffrer, car tout n’est pas visible
immédiatement, encore moins écrit ou dit. Quand on arrive dans une nouvelle
équipe, on a toujours cette sensation que tout le monde connaît les règles du jeu
sauf soi. Votre intégration dépend de ce décryptage dans lequel prudence et
patience sont de rigueur.

Une des questions fondamentales à vous poser : qui sont les vrais leaders ?
En effet, ignorer les vrais leaders peut vous mettre dans l'embarras.

On confond trop souvent management et leadership. Votre N+1 assume la

responsabilité fonctionnelle. Son rôle est d'abord d'organiser. Même s'il est
souhaitable que le manager soit aussi un leader, parfois, c'est une autre personne de
l'équipe qui occupe cette position et exerce l'influence réelle sur le reste du groupe.
Un manager bien avisé ne s'en offusque pas et s'appuie sur cet influenceur.
Récemment intégré, vous pensez que vous ne devez informer que votre manager de
vos actions. Si vous n'incluez pas les vrais leaders dans la boucle d'information de
votre mission, vous risquez de manquer du support nécessaire.

À vous d'identifier les leaders ! Ils changent aussi en fonction des situations et des
contextes.

Trouvez votre rôle

Le rôle est différent de la fonction
La fonction est relative aux compétences, tandis que le rôle est associé
aux comportements que vous adoptez en situation de travail. Le rôle est
précisément votre type de contribution au travail collectif.
Les rôles sont parfois explicites, parfois implicites, et il faut du temps pour les
construire.

Selon Belbin (2003), il y a 9 rôles utiles à la réussite d’une équipe.

1. Concepteur : apporte les nouvelles idées.

2. Analyste : évalue avec logique et objectivité les options.
3. Expert : apporte une connaissance approfondie d'un domaine clé pour la
mission.
4. Organisateur : structure la répartition des tâches, le planning, la logistique.
5. Propulseur : propose des solutions créatives et innovantes pour régler les
problèmes.
6. Perfectionneur : assure le polissage des fins de projets et veille au respect
des normes de qualité.
7. Coordinateur : garant de la réalisation des objectifs, met en place les
délégations.
8. Promoteur : conçoit et met en œuvre la stratégie.
9. Soutien : coéquipier par excellence, apporte sa contribution partout où elle
est utile.
Vous reconnaissez-vous actuellement dans l’un d’eux ?
Le rôle que vous occupez dépend à la fois :
 • Du poste : votre fonction prédispose à un type de rôle. Certains postes sont
analytiques, ou créatifs, en rapport avec l’organisation ou la communication...
Mais la fonction de comptable peut être exercée sous l’angle « organisateur »
ou « perfectionneur », tandis qu’un assistant marketing peut tenir un rôle de
« coordinateur » autant que de « promoteur » ou de « soutien ».
• De votre affinité : instinctivement, vous remplissez votre fonction sous un
angle singulier correspondant à la conscience que vous avez de vos
compétences du moment, à votre niveau d’introversion, à votre résistance au
stress, à vos aptitudes intellectuelles, à votre fonctionnement émotionnel, à
votre système de valeurs.
• De la dynamique du groupe : on ne décide pas complètement du rôle que
l’on va tenir. On y est poussé parfois malgré soi, soit parce que c’est ce que
les autres voient en vous, soit parce que votre rôle d’affinité est déjà pourvu.
Notez que vous augmentez le risque de conflit si vous prenez un rôle déjà
occupé.
Dans une équipe vertueuse, les rôles tournent parce que la structure autorise le
changement de rôle et que la cohésion et l’ouverture d’esprit le permettent. C’est ce
que l’on appelle le « phénomène des rôles tournants ». La coopération consiste
précisément à accepter d’endosser le rôle utile en fonction de la situation et non
systématiquement son rôle d’affinité.
Les rôles dysfonctionnels

Il existe des rôles archétypaux dysfonctionnels, à éviter :

• Saboteur : faire rater ou retarder une action activement.
• Frein : faire rater ou retarder une action passivement.
• Censeur/critique : ne participer que par la critique systématique et non
constructive.
• Bouffon : ne rien prendre au sérieux, ne jamais assumer sa responsabilité.
Le rôle de leader
Il reste un rôle que l'on associe trop souvent à celui de manager : celui de leader. Il
est donné par les autres : on ne choisit pas seul d'être leader.

Est considérée comme leader la personne qui, dans le cadre des interactions du
groupe, influence le plus les autres.
Il n'est pas nécessaire d’avoir une autorité formelle pour être leader. Dans les
structures plus horizontales, le leader émerge naturellement en fonction des projets
et des situations.

Voici les attitudes du leader qui n'a pas nécessairement d'autorité hiérarchique :

• pose les bases, clarifie les objectifs ;

• est inspirant, a une vision ;
• favorise les échanges, fait participer, reformule, facilite, rassemble autour de
lui ;
• travaille par alternative : a plusieurs options et une marge pour accepter les
idées des autres ;
• sait gérer les désaccords ;
• recherche chez les autres ce qui compensera ses lacunes, sait s’entourer des
compétences clés ;
 • assure l’harmonie interne et fait progresser chacun.
Mode d'emploi du rôle : attention !
La vie active implique d’occuper un poste et de tenir un rôle avec engagement. Pour
autant, ce rôle doit être temporaire et ne peut être confondu avec la personnalité.
Vous devez trouver l’équilibre subtil entre motivation, engagement dans le rôle et
distanciation.
Si vous vous investissez totalement dans votre rôle sans maintenir un minimum
de distance, vous risquez de ne plus faire la distinction entre le rôle et votre moi
propre, ce qui vous expose à trois inconvénients :

• Vous perdre vous-même, croire que vous n’êtes que votre rôle.
Par exemple, le rôle d’un contrôleur de gestion à qui l'on confierait une mission de
cost-killing (identifier les surcoûts et les éliminer) est de considérer les processus et
les personnes comme des centres de coûts et de licencier des collaborateurs dans
des conditions favorables à l’entreprise. S’identifier totalement à ce rôle risque de
faire perdre son sens de l’humain à celui qui le tient. Les professions de soin
(médicales, sociales, éducatives, sauveteurs, etc.) présentent le risque opposé du
sacrifice systématique de soi, ce qui est contre-productif à terme.

• Vous empêcher de tenir d’autres rôles.

Croire que vous êtes totalement votre rôle vous empêche de saisir les opportunités
de tenir un autre rôle. Or, un parcours professionnel épanouissant implique de
changer de rôle périodiquement, car chaque rôle affermit votre identité, développe de
nouvelles compétences et d’autres aspects de votre personnalité. Se confronter à
des rôles différents participe à l’accomplissement de soi, le 5e besoin de Maslow.

• Vous fragiliser en cas de perte involontaire du rôle.

Ce rôle peut en effet vous être retiré du fait d’un changement de poste, d’un
licenciement, d’une restructuration.

Il faut apprendre à mettre de la distance entre vous et le script de votre rôle. C'est
pour cela que développer votre maturité émotionnelle est important, comme vous
l'avez fait au chapitre précédent. Maitriser les techniques d’incarnation du rôle
(comment communiquer et s'organiser) vous aide également à trouver le bon
équilibre. C’est le programme de la partie suivante.