Management II

Plan de cours :

Chapitre 1 : L’évolution des théories des

organisations
Chapitre 2 : Les différentes approches de l’entreprise
à lumière des théories des organisations
Chapitre 3 : Le processus de management et les
enjeux des managers

FEG de Settat

Groupe 3 et Groupe 4

AU : 2021-2022

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Chapitre 1 : L’évolution des théories des organisations
L’étude des organisations et des entreprises dans le cadre du cours de
management I (Semestre 1) a permis de révéler la complexité organisationnelle
(Multidimensionnalité, hétérogénéité de l’objet d’étude…). Cette complexité
organisationnelle explique la coexistence de plusieurs écoles concurrentes et
complémentaires abordant la réalité organisationnelle de différents angles et
selon différentes approches (école classique, école des ressources humaines,
école de la contingence, école des systèmes, etc.). L’objectif de ce cours est
ainsi d’aborder les principales théories des organisations afin de doter l’étudiant
d’une grille de lecture et d’analyse multidimensionnelle de ce concept
complexe.

I. L’école classique des organisations

Les écoles de la pensée managériale sont relativement récentes. Les premiers
travaux dans ce sens remontent au début du vingtième siècle. Ils sont regroupés
dans ce qu’on appelle l’école classique de l’organisation ou du management.
Cette école est constituée de plusieurs travaux dont l’objectif est d’optimiser les
organisations et leur fonctionnement. Elle repose ainsi sur une approche de
l’organisation caractérisée par la recherche de la rationalité et préconise une
solution universelle «one best way » aux problèmes rencontrés par les
entreprises.

1. Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) : L’Organisation

Scientifique du Travail
Frederick Winslow TAYLOR est un ingénieur et théoricien américain. Ses
préconisations débouchent sur « L’organisation scientifique du travail, OST »
comme remède à ce que Taylor appelle « le plus grand mal du siècle » pour
signifier l'inefficacité dans le travail.

L’objectif de TAYLOR était d’augmenter et de rationnaliser la productivité des

ouvriers qui était jugée insuffisante pour différentes raisons selon Taylor :
 Le lien établi par les ouvriers entre productivité et chômage. Les ouvriers
pensent que plus ils sont productifs plus des diminutions des effectifs
seront envisagées.
 Le système de rémunération non incitatif. Le salaire à la journée n’incite
pas les ouvriers à déployer des efforts.
 La méconnaissance des ouvriers de la science de l’organisation.
 Le manque de connaissance de l’encadrement sur les modes et les temps
opératoires.

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Taylor énonce l'idée que les décisions relatives aux activités de production ne
devraient pas être prises de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une
analyse scientifique des tâches individuelles. Cette approche consiste à :

 Mener une étude systématique détaillée des temps et des mouvements.

Selon Taylor, il existe qu’une seule manière d’accomplir une tâche
donnée « The One best way » et cela passe par la conception de
standards et de normes précises pour chaque tâche à exécuter.
 Etablir le mode opératoire qui est la description de la séquence idéale des
mouvements à effectuer.
 Définir le temps opératoire à travers un chronométrage de chaque
mouvement.
 Créer une norme standardisée par tâche, qui sera prescrite et généralisée à
tous les ouvriers.
Cette approche scientifique a été ainsi bâtie sur les principes suivants :

 La division horizontale du travail : Cette division consiste à affecter à

chaque ouvrier une seule et unique tâche la plus simple possible
(spécialisation des salariés et parcellisation des tâches) tout en
déterminant le temps nécessaire et les modes opératoires de son
accomplissement (étude et chronométrage des gestes et leur prescription
par l'encadrement) Un ouvrier = une tâche.
 La division verticale du travail qui consiste à séparer la conception et
l’exécution. Les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et les
dirigeants s’occupent de la conception des méthodes de travail
scientifique, de la supervision et de la direction  Cols bleus= exécution/
Cols blancs : Conception.
 La sélection scientifique qui consiste à recruter l'individu le mieux
capable d'accomplir la tâche et le former et aux méthodes scientifiques de
travail. Cette organisation scientifique du travail permet de confier les
tâches à des salariés ne disposant pas de qualification technique
particulière.
 La mise en place d'un système de contrôle très stricte garant de
l’application et de la mise en œuvre de la meilleure façon de faire (The
one best way).
 La rémunération au rendement : L'instauration d’un système de
rémunération incitatif basé sur un salaire fixe et un salaire variable
dépendant du nombre de pièces fabriqués au-delà d'un seuil journalier
prédéterminé. L'OST est un moyen pour augmenter la productivité et par
conséquent à la fois les profits et les salaires.

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Ces principes de l’OST de Taylor « Taylorisme » ont été appliqués
progressivement aux États-Unis à partir du début du XXème siècle, puis se sont
répandus en Europe.

2. Henry FORD (1863 – 1947) : Le travail à la chaine

Henry FORD est un entrepreneur américain. Il était un ingénieur en chef,
passionné par la mécanique et l’automobile depuis son tout jeune âge. Il co-
fonde la Henry Ford Company en 1901.

L’objectif de Ford était de produire en masse des automobiles ce qui lui posait
face à une double contrainte :

 Une contrainte technique par rapport au mode d’organisation qui

permettra la production en masse (Division du travail, contrôle,
optimisation…)
 Une contrainte humaine en relation avec la productivité de ses ouvriers et
leur motivation (éviter l’absentéisme, maintenir des bonnes cadences de
production…)

Le Fordisme, en référence au modèle de gestion mis en place par Ford, s’est

principalement inspiré de l’OST de Taylor (Taylorisme). Henry Ford développe
et prolonge ainsi les principes de l'OST qu'il applique dans sa production
automobile. Afin de pouvoir produire ses véhicules en masse, Ford a mis au
point une organisation inspirée de l’OST reposant sur :

 La parcellisation des tâches (Division horizontale du travail)

 La spécialisation du travail (Division verticale du travail)
 Le contrôle du temps
Il a introduit de nouveaux principes notamment :

 La standardisation du produit : Ford a opté par la Production en masse

d’un seul et même produit strictement identique. La standardisation
produit se matérialise par l’utilisation de pièces standards, parfaitement
interchangeables dans la construction et la maintenance des véhicules.
Cela permet une accélération de la production (expansion géographique
de la Ford T) et une simplification de la maintenance (réparation
simplifiée, envoi postal des pièces détachées).
 L’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers : Ford était persuadé
qu’il fallait une production de masse destinée à une consommation de
masse. Ainsi, Ford a augmenté les salaires de ses employés (cinq dollars
pour une journée de huit heures) ce qui a permis d’atteindre la discipline
requise des ouvriers pour travailler sur la ligne d’assemblage, de diminuer
le turn-over et donc ses coûts lourds pour l’entreprise mais aussi d’offrir

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 aux ouvriers un revenu et un temps libre suffisant pour qu’ils consomment
les produits qu’ils ont eux même fabriqué.
 Le travail à la chaîne : C’est la machine (le convoyeur) qui fixe le
rythme de travail (la cadence).

3. Henri Fayol (1841-1925) : La fonction administrative

Henri Fayol est un ingénieur et théoricien français, ayant exercé les fonctions de
directeur général d’une société minière pendant trente années. C’est un
contemporain de Taylor mais contrairement à ce dernier dont les réflexions ont
porté principalement sur les ateliers de production, leur organisation et leur
fonctionnement, Fayol a mis l’accent, pour la première fois, sur la direction de
l’entreprise et sur la fonction d’administration.

Pour Fayol, quelle que soit la taille de l’entreprise, elle comporte six activités ou
fonctions.

 La fonction technique : Production, fabrication, Consommation

 La fonction commerciale : Achat, Vente, échange
 La fonction de sécurité : Opération de protection des biens et des
personnes
 La fonction financière : Recherche et gestion des capitaux
 La fonction de comptabilité : Inventaire, bilan, statistique, prix de revient
 La fonction administrative ou de direction : Prévoyance, organisation,
commandement, coordination, contrôle.

Au-delà de la production, de la finance, de la vente, de la sécurité et de la

comptabilité, c'est la prévoyance, l'organisation, le commandement, la
coordination et le contrôle qui assurent aux yeux de Fayol la réussite d'une
entreprise. Cette fonction administrative constitue ce qu’on appelle aujourd’hui
Management. Fayol a défini 14 principes indispensables à l’efficacité de la
fonction administrative

 La division de travail : Selon Fayol « l'ouvrier qui fait toujours la même

pièce, le chef qui traite constamment les mêmes affaires, acquièrent un
habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur rendement ».
Ce principe permet ainsi la spécialisation des fonctions et la séparation
des pouvoirs entrainant le développement des compétences et
l'amélioration du rendement.
 L'autorité et la responsabilité : L’autorité nécessaire pour donner des
ordres et commander implique des responsabilités qu’il faut assumer.
 La discipline : Ceux qui délivrent des ordres ont un rôle essentiel dans le
maintien de l'ordre et de la discipline (l'obéissance, l'assiduité et le
respect). H. Fayol insiste sur l'exemple que doivent montrer Ces

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 personnes. Une direction efficace doit en effet contribuer à une gestion
rigoureuse et harmonieuse de l'activité.
 L'unité de commandement : Ce principe signifie qu'un subordonné ne
reçoit des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H. Fayol
l'unicité de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une
organisation et limiter les risques d'incompréhension.
 L'unité de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un
ensemble donné d'opérations organisées autour d'un même but. L’unicité
de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre
cohérentes les actions.
 La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général de
l'entreprise : Les buts de l’entreprise sont prioritaires par rapport à ceux
des individus.
 La Rémunération équitable du personnel : Chaque employé doit
recevoir en échange de son travail une rémunération proportionnelle à ses
efforts.
 La centralisation : Les décisions et la planification sont centralisées et
prises par la haute direction.
 La hiérarchie : Elle est constituée par la série de dirigeants allant du
sommet jusqu'aux agents inférieurs. La communication suit la voie
hiérarchique imposée par l'unité de commandement. Des passerelles
peuvent toutefois exister entre dirigeant de même niveau hiérarchique
pour faciliter la communication entre eux et en même temps assurer la
rapidité de l'exécution de certaines opérations.
 L'ordre : Il est à la fois matériel, moral et social, même si ce dernier n'est
pas facile à réaliser puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et
des ressources sociales de l'entreprise, et un équilibre constant entre ces
besoins et ces ressources.
 L'équité : la justice résulte des conventions établies, mais elle est
insuffisante parce que tout ne peut être prévu par des conventions.
L’équité est donc la justice complétée par la bienveillance. L’équité exige
du manager du bon sens, de l’expérience et de la bonté.
 La stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de
bien remplir ses fonctions en maitrisant son travail et permet à l’entreprise
de minimiser ses coûts (de recrutement, de formation…).
 L’initiative : Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d’encourager
l’initiative de son personnel et de lui permettre de développer cette faculté
est supérieur à celui qui ne le sait pas.
 L’union du personnel : Pour Fayol, l’union fait la force et le chef doit
éviter de diviser son personnel.

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Selon Fayol, ces principes permettent à l’entreprise de se doter d’une fonction
administrative efficace remplissant pleinement ses missions de Prévoyance,
d’Organisation, de Commandement, de Coordination et de Contrôle.

 Prévoyance : Préparer l’avenir par un programme d’action. Un

programme doit respecter quatre qualités : l’unité, la continuité, la
flexibilité et la précision.
 Organisation : Construire une structure pour le corps social avec une
unité de commandement, une claire définition des responsabilités, des
procédures établies de décision et un grand entrainement du manager.
Fayol s’oppose à Taylor dans l’attribution de plusieurs chefs spécialisés à
un subordonné, Il préfère constituer un état-major pour conseiller un chef
dans l’accomplissement de sa mission. Fayol recommande de synthétiser
l’organisation par un organigramme (=Tableau d’organisation).
 Commandement : Pour Fayol le chef d’entreprise ne peut assurer le
commandement qu’en remplissant certaines conditions requises :
o Avoir une connaissance approfondie de son personnel.
o Eliminer les incapables.
o Bien connaitre les conventions.
o Donner le bon exemple.
o Inspecter périodiquement le corps social.
o Tenir des conférences avec ses principaux collaborateurs.
o Ne pas se laisser aborder par les détails.
o Faire régner l’initiative et le dévouement.
 Coordination : C’est mettre de l’harmonie entre tous les actes de
l’entreprise ; il y a deux moyens de coordination pour Fayol :
o La conférence hebdomadaire.
o Les agents de liaison qui appartiennent au service d’état-
major.
 Contrôle : Il sert à vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres
et aux principes. Il doit être rapide et suivi de sanctions et il doit être
défini le plus possible à l’avance.

4. Max WEBER (1864 – 1920) : L’organisation bureaucratique

Max Weber est un sociologue allemand. Il est considéré comme le fondateur de
l’Ecole dite Sociologique, mais l’essentiel de ces travaux ont concerné le
domaine du Management et plus principalement le pouvoir dans les
organisations ou les sources de légitimité du pouvoir.

Dans son ouvrage « Économie et société », Max Weber distingue trois types
distincts d'organisations. Cette classification repose sur la manière de légitimer

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le pouvoir dans l'organisation. Weber identifie ainsi trois types d’autorités
légitimes :
 La légitimité charismatique : Le chef jouit d'une grande estime et d'une
totale admiration de la part de ses collaborateurs, dont les plus proches
peuvent être considérés comme de véritables disciples. La légitimité
repose ici sur les qualités personnelles de leader qu’il ne peut transmettre
parce que liées à sa personnalité. On trouve ce type d'autorité dans
certains ordres religieux, dans les mouvements révolutionnaires ou partis
politiques mais aussi dans un bon nombre d'entreprise où le chef est
également celui qui a créé l'entreprise, ce qui confère une légitimité
accrue à son autorité (Henri Ford, Renault, Bill Gates, etc.)
 La légitimité traditionnelle : Le chef possède l'autorité traditionnelle en
vertu du statut qu'il a hérité. L'autorité devient une partie du rôle du leader
plutôt qu'une part de la personnalité du chef. La forme traditionnelle est
liée à la personne plus qu’à la fonction. Beaucoup d'entreprises sont
soumises à ce type d'autorité. La plupart des PME sont des entreprises
familiales qui se transmettent d'une génération à l'autre.
 La légitimité rationnelle ou légale : Elle repose sur un système de buts
et de fonctions étudiées rationnellement, conçu pour maximiser la
performance d’une organisation. La structure est très formalisée, la
spécialisation des tâches est poussée, chaque personne occupe une place
dans l'organigramme et exerce une fonction précise, tous les processus de
travail sont prédéterminés, toutes les éventualités sont prévues. La
légitimité rationnelle repose alors sur la croyance en la légalité des
règlements fixés et sur la légalité de droits de ceux qui donnent les
directives. Ces derniers utilisent pour garantir l’ordre un appareil
administratif appelé Bureaucratie. Le développement des organisations
bureaucratiques touche les entreprises publiques et les organismes d’Etats
notamment.
Selon Weber, l’organisation rationnelle est la forme la plus efficace et la plus
appropriée aux grandes organisations. Pour Max Weber, l’administration
bureaucratique idéale ne peut exister que si ses agents travaillent en appliquant
ces principes :

 Ils sont personnellement libres, ils ne sont soumis à l’autorité que

dans le cadre de leurs obligations professionnelles.
 Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emploi clairement définie.
 Chaque emploi à une sphère de compétences légale clairement
définie.
 L’emploi est occupé sur la base d’une libre relation contractuelle.
 Les candidats sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications
techniques (Examen ou diplôme ou les deux).

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  Ils sont rémunérés par un salaire fixe, l’échelle de salaire est
fonction du rang dans la hiérarchie ; ils ont droit à une retraite et
l’employé est libre de démissionner.
 L’emploi est considéré comme la seule ou au moins la principale
occupation professionnelle de son titulaire (il n’a pas droit d’avoir
la double fonction).
 L’emploi constitue une carrière, il existe des promotions accordées
en fonction de l’ancienneté ou du travail réalisé (accompli) ou bien
les deux. Cette promotion dépend du jugement des supérieurs.
 L’employé n’est pas propriétaire des moyens de l’administration.
 L’employé est soumis à une discipline et un contrôle strict et
systématique dans son travail.

Les auteurs de l’école classique ont énormément apporté pour l’organisation des
entreprises. A travers leur vision technique et scientifique, ils ont donné aux
entreprises des moyens de se développer afin de répondre à certains besoins
(Rationalité, productivité, profit, stabilité…) et vaincre certaines difficultés
techniques (Division du travail, mécanismes de coordination et de contrôle,
stabilité interne de l’entreprise…). Ce courant de pensée managériale a permis
d’asseoir les grands principes de gestion des organisations : l'autorité s'exerce de
haut en bas ; l'entreprise est un tout, mais plusieurs fonctions doivent être
distinguées ; chacun est spécialisé dans une tâche précise « the right men in the
right job ».

Cependant, ce modèle basé principalement sur la division et la spécialisation du

travail, très rigide et éprouvant s’est confronté à de nombreux problèmes dans
les entreprises notamment :
 La perte de qualification du travail ouvrier ;
 La monotonie qui augmente le risque de turn-over et d’accidents du
travail ;
 La rigidité qui bloque la capacité de l’organisation à s’adapter à un
environnement changeant.
Ces dysfonctionnements ont fait émerger d’autres écoles de management avec
un nouvel esprit donnant un nouveau souffle à l’organisation notamment l’école
des Relations Humaines qui sera traitée dans la section suivante.