Marketing

International

Axe 1: Introduction Au marketing International

A. Définition du Marketing International
B. Approches du Marketing International
C. Enjeux du Marketing International
D. Thing global Act local

Axe 2: Environnement international

A. Environnement économique
B. Environnement géopolitique
C. Risque-Pays
D. Environnement juridique

Axe 3: Marchés internationaux: Analyse; Identification des opportunités et stratégies

d’entrée
 Axe 1 : Introduction au marketing international

• La plupart des principes du marketing sont universellement

applicables. Cependant, des adaptations s’imposent d’un pays à
l’autre en fonction de l’environnement économique, politique,
réglementaire, social et culturel

• Les outils et les méthodes ne peuvent pas être totalement

transposés d’un pays à l’autre et par conséquent:

• Les choix de l’entreprise seront fonction de son degré

d’internationalisation et des marchés sur lesquels prétend
intervenir.
 A - Définition du marketing international

• Le marketing international désigne la mise en œuvre de décisions marketing

permettant le développement; la commercialisation d’un produit ou service sur
un ensemble de marchés nationaux.

• Le marketing international doit permettre l’adaptation aux différentes

contraintes locales (langue, normes, culture, circuits de commercialisation,...).

• Le marketing international peut être adapté ou global

 La démarche du marketing international

Diagnostic export

Analyse des marchés étrangers

Sélection des marchés Segmentation

internationale
étrangers
Décisions
(Marketing mix

Action

Contrôle
 B. Les approches du marketing international

1. Le marketing de l’exportation
Une entreprise, le plus souvent au début de sa démarche
d’internationalisation, va chercher à prolonger sur les marchés étrangers, la
politique commerciale menée avec succès sur le marché domestique.
2. Le marketing pluri domestique (marketing multinational)
L’entreprise met en œuvre sur chaque marché étranger, une politique
marketing spécifique car elle considère que l’unicité de chaque marché exige
des actions marketing particulières.
3. Le marketing international global
L’entreprise cherche à couvrir le marché mondial par l’intermédiaire d’une
stratégie marketing unique.
 C. Les enjeux du marketing international

Selon l’approche adoptée par l’entreprise en termes de

stratégie internationale, les décisions relatives à la
politique marketing à l’international se traduiront par une
standardisation ou au contraire une adaptation des
éléments de mix marketing.
 1. Les avantages d’une approche standardisée

Les avantages de la standardisation

• la réduction des coûts liée aux économies d’échelle ;
• la création d’une image mondiale homogène ;
• l’utilisation de synergies entre pays.

Les conditions d’apparition de ces avantages:

• l’existence de segments homogènes transfrontaliers ;
• une taille suffisante pour ces segments ;
• une capacité organisationnelle de l’entreprise lui permettant de
mettre en œuvre cette approche et d’en contrôler la mise en œuvre.
Une entreprise s’orientera d’autant plus vers la standardisation que

• son produit est peu conditionné par la culture (ordinateurs…) ;

• son produit est au contraire un produit emblématique d’une

culture qui doit être mis en avant (luxe…) ;

• son produit est devenu un produit standard de par son succès

commercial (Coca- Cola).
 Principaux Arguments en faveur d’une stratégie de
marketing global standardisée
• Pour les produits “culture-free”
• pour les standards internationaux
• pour les produits exotiques ou ethniques
• pour les consommateurs “mobiles”
• pour les segments produits-marchés transnationaux
• efficacité opérationnelle due aux économies d’échelles (coûts de
production, marketing and légaux inférieurs) et effets d’expérience
• limite la fragmentation des marchés
• simplifie la prise de décision et la mise en oeuvre
• facilite le contrôle qualité
• quand l’image des produits importés, de l’entreprise, de la
nationalité ou de la marque sont positifs et homogènes
Le potentiel de globalisation, qui s’offre aux entreprises, peut être approché selon
quatre niveaux d’analyse qu’on peut résumer dans les questions suivantes :

• Comportement du consommateur : les goûts et les préférences tendent-ils à

s’homogénéiser ? Les différences culturelles dans le comportement des
consommateurs tendent-elles à s’effacer ?
• Concurrence : Est ce qu’il y’ a une évolution claire vers une concurrence globale
plutôt que régionale ou nationale ?
• Les politiques de marketing international sont-elles en voie de globalisation ?
• Et enfin, qu’en est-il des systèmes de contrôle des entreprises (structures
organisationnelles et contrôle de l’activité marketing) ?
Facteurs de coûts Les facteurs du marché
• Besoins des
• Economies d’échelle globales consommateurs
• Effets d’expériences • Demande globale
• Baisse des coûts de R&D • Circuits de distribution
• Différence de coûts entre pays globaux
• Marketing transférable
Potentiel de la
globalisation
Facteurs concurrentiels Facteurs gouvernementaux
• Exportations / Importations • Politique de libre échange
• Interdépendances • Normalisation technique
économiques des nations • Réglementation
• Concurrents multinationaux commune
• Globalisation de la • Déréglementation
concurrence
 2. Les avantages d’une approche adaptée

Une approche adaptée permet :

• de prendre en compte les disparités de goûts et d’habitudes de
consommation ;

• de gagner ainsi des parts de marché ;

• de disposer d’une bonne capacité de réaction face à la concurrence;

• d’impliquer les responsables locaux dans les décisions commerciales.

 Trois facteurs principaux conduisent une entreprise à
adopter une démarche de marketing adapté

• les différences culturelles, du fait de leur impact sur les

comportements de consommation ;

• les différences légales et réglementaires ;

• les différences économiques et technologiques, en particulier

concernant l’appareil de distribution
 Principaux Arguments en faveur d’une stratégie de
marketing global adaptée
• pour les produits “culture-bound”

• pour les standards locaux en matière technique, d’hygiène, de sécurité

• bénéficie de la fragmentation des marchés

• l’automation permet des séries de production courtes à bas coût

• flexibilité de la production entre marchés

• flexibilité de tarification (“pricing”) entre marchés

• meilleure identité locale du produit

• communication plus signifiante

• quand un sens inadapté peut être véhiculé par les attributs symboliques
 D- Think global, act local
§ De plus en plus aujourd’hui, les entreprises adoptent une stratégie
intermédiaire entre standardisation et adaptation. Cette approche est
qualifiée d’ « adaptation retardée » ou de « standardisation adaptée »
ou encore de «glocalisation».
§ Elle cherche ainsi à bénéficier des avantages des deux approches: Elle
permet de bénéficier de l’avantage de rentabilisation des
investissements liés à la standardisation sans renoncer à l’adaptation
aux spécificités locales.
 L’adaptation des composantes du mix

§ Les différentes composantes du mix ne présentent pas les

mêmes facilités de standardisation. Si standardisation et
adaptation constituent deux approches opposées en
marketing international, dans la pratique, on observe plutôt
une multitude de situations intermédiaires en fonction de
l’environnement dans lequel se situe l’entreprise.
§ La standardisation des composantes du plan de marchéage
sera d’autant plus facile que le produit est un produit
nouveau, ne bénéficiant pas encore d’une forte image et est
peu ancré dans une culture avec une stratégie locale bien
définie.
Des différences persistantes car l’expérience de
consommation est toujours locale, in situ, unique:
créolisation, domestication, re-contextualisation du
comportement d’achat et de consommation
 GESTION
MARKETING A
internationale STANDARDISATION ADAPTEE (*)
L’EXPORTATION
du marketing
- Réaliser des économies d’échelles
transférer une politique Concevoir une politique - Prendre en compte les différences
OBJECTIF
commerciale à l’étranger. marketing globale. socioculturelles pour chaque
marché
- Identifier les groupes homogènes
de consommateurs
rechercher des segments de
Viser le segment de marché - Trouver des segments (niches)
SEGMENTATION marché identiques par
dominant complémentaires à fort potentiel et
dessus les frontières.
à fort développement autour d’un
même métier.
- Sur une base « standard », adapter
le nom, la formule,.
- Adapter les produits Concevoir un produit
POLITIQUE DE - Décliner produit et gammes.
- Concevoir une gamme de international ou gérer un
PRODUIT - Commercialiser de « faux
produit export. portefeuille d’activités.
jumeaux »

- Adapter en fonction des fourchette

POLITIQUE DE Calculer et fixer le prix de Concevoir une politique de du marché.
DISTRIBUTION vente à l’étranger. tarification internationale. - Tenir compte des différences
d’images-produit.
- Adapter les axes de communication-
produit en fonction de différences
POLITIQUE socioculturelles
Faire connaître la marque à Créer une marque internationale
DE COMMUNICATION - développer des attributs standards pour
l’étranger. homogène.
l’image de l’entreprise autour d’une
spécialité.
- Notoriété de métier.
 Application du concept Standard adaptation chez Mc Donald’s
APPROCHE GLOBALE
CONCEPT METIER &
Organisation du travail/Hiérarchie STANDARDISEE
Propreté Service Rapidité
Formation des responsables
FORMULE COMMERCIALE
Franchisage
EMBLEME CLOWN RONY
CŒUR DE CIBLE
Ado + Pré-Ado
PRODUIT PILIER ; « Mac do »
Glaces (transculturelles)

TYPE D’AMENAGEMENT ADAPTE

DU RESTAURANT Par zone et lieu d’implantation

Gamme des hamburgers ADAPTEE

& Japon : Teriyaki burger
Produits secondaires Mexique : Mac Nifita
Ex. : salades (laitue, fromage, tomate)
Inde : Maharaja Mac
(boulette mouton)

Axes de communication ADAPTES PAR ZONE ET

Thèmes publicitaires PAR MARCHE STRATEGIQUE

POLITIQUE PRIX ADAPTEE PAR PAYS

Source : C.Croué, Marketing international, ed. de boek 2003 P 357

Exemple de publicités et de noms de
marques non adaptés à la culture
General Motors - Chevy Nova
• Général Motors avec une voiture
nationale au doux nom de "No
Va", une voiture qui a beaucoup
faire rire la communauté
hispanique et latino des Etats-
Unis puisque "No Va" signifie en
espagnol "ne marche pas", "ne
roule pas", "ne va pas". Un
comble pour une voiture vantée
pour ses performances
 Electrolux

"Nothing sucks like an Pour promouvoir ses aspirateurs, la

Electrolux"
marque scandinave "Electrolux" a fait

paraître une campagne aux Etats-Unis :

"Nothing sucks like an Electrolux",

littéralement "Rien n'aspire comme un

Electrolux". Mais aux Etats-Unis,

l'expression "It sucks" ou "sucks"

signifie surtout "Ça craint" ce qui donne

au final "Rien est aussi nul qu'un

Electrolux"....
American Motors – Matador

Une voiture destinée à

être commercialisée à
Puerto-Rico (pays
100% hispanique). Sauf
que, petit problème
culturel, le mot "Matador"
désigne surtout un tueur.
Et rouler dans un tueur,
ça la fout mal.
American Airlines
L'entreprise américaine
a fait paraître une
campagne au Mexique
afin de promouvoir ses
derniers fauteuils en
cuir autour d'une
baseline simple : "Volez
dans du cuir". Sauf que
la compagnie a fait
paraître "Vuela en
cuero", qui signifie
purement et simplement
"Volez nu"
 Nike Air Bakin : Date de sortie : 1997

Sur le talon, la forme du « Air » évoque le nom de Dieu en arabe (Allah). Nike s’est
excusé et l’a remplacé par le logo Nike Air.
KFC
En 1987 quand la marque KFC est
arrivée en Chine, cette dernière
s'est aussi fait avoir au jeu de la
mauvaise traduction. En voulant
traduire son traditionnel "Finger
lickin’ good" : "Bon à s'en lécher
les doigts" directement en chinois,
le slogan est devenu : "Nous allons
vous couper les doigts" ou
"Mangez vos doigts"...
 Franck Perdue - "Un poulet affectueux"

Franck Perdue,
marque de poulet
américaine a voulu
adapter sa campagne
américaine au marché
latino-américain
en traduisant son
slogan initial "Il faut un
homme fort, pour faire
un poulet tendre" en "Il
"Il faut un homme fort pour faire un
poulet tendre"
faut un homme excité,
pour faire un
poulet affectueux".
Application : Bébé Alice
 Etude de cas : Bébé Alice
Énoncé
L’entreprise Bébé Alice est spécialisée dans les vêtements de jour et de nuit pour les très jeunes enfants. Elle commercialise ses produits en France sous la
marque Perlimpinpin dans la grande distribution et à l’étranger dans des boutiques multi- marques. Avant d’approcher le marché espagnol, elle a collecté
différentes informations sur les caractéristiques du marché auprès de la Mission économique de Madrid. L’entreprise envisageait d’aborder le marché
espagnol comme le marché français.
Compte tenu des informations ci-dessous, pensez-vous qu’une approche standardisée est possible ? Si non, quelles adaptations seraient nécessaires
pour mieux réussir sur ce marché ?

Annexe : Marché de la puériculture en Espagne

La population espagnole s'élevait à 41,3 millions d'habitants. Avec près de 370 000 naissances, le taux de natalité est le plus faible d'Europe, mais le nombre
de femmes en âge de procréer est en augmentation. La croissance économique forte (3,7 %) reste portée par le dynamisme de la consommation. Le chômage
a baissé, 8 % en 2007. Le chiffre d'affaires du secteur de la puériculture serait de l'ordre de 227 millions d'euros dont 65 % pour la grande puériculture
(mobilier premier âge, accessoires de décoration et puériculture roulante) et 35 % pour la petite puériculture (biberons, sucettes, tétines et articles de layette
et trousseau). La progression annuelle est estimée à plus de 10 % en valeur. Si les familles espagnoles ont moins d'enfants, la part de budget qu'elles
consacrent à l'achat d'articles de puériculture ne cesse d'augmenter. La dépense moyenne engendrée par la naissance d'un enfant est d'environ 1 538 euros.
L'Espagnol est devenu un consommateur exigeant, averti, qui n'hésite pas à acheter des articles de qualité et sophistiqués (à noter l'important essor des
ventes d'articles de sécurité).

Les habitudes de consommation sont liées également aux facteurs climatiques (régions au climat plus ou moins doux), ce qui entraîne des choix de matières
textiles adaptées, et spécifiques aux habitudes espagnoles (par exemple, la dimension des tours de lit est différente de celle en France). Dans l'ensemble, la
demande se porte sur le moyen et le moyen/bas de gamme, l'entrée de gamme et le haut de gamme ne touchant qu'une faible partie des consommateurs. 70
% des vêtements d'enfants disponibles sur le marché espagnol sont pro- duits localement et les 30 % restants correspondent à des importations haut de
gamme européennes ainsi qu'à des produits bas de gamme asiatiques. Les différents articles sont commercialisés par la grande distribution, les détaillants
spécialisés, les grands magasins, chaînes et franchises. Les détaillants sont de bons professionnels qui connaissent bien le marché et adaptent leurs points de
vente afin que les consommateurs se sentent à l'aise et trouvent conseil, aide et tous les produits pour bébé avec vente assistée. On note un effet « mode »
pour les vêtements européens (français, italiens) dans les grandes villes et l'on reste très traditionnel pour les événements religieux, baptême, communion et
conservateur pour les cadeaux de naissance de peur de choquer la maman. Les disparités régionales sont encore fortes.
 Axe 2 : L’environnement international

§ Depuis 1945, à la faveur du développement des échanges

internationaux, les nations sont devenues interdépendantes.
§ La mise en place d’un cadre institutionnel favorable aux échanges
a accéléré le processus de mondialisation sans toutefois
supprimer les frontières et les différences entre nations.
§ L’environnement international est de plus en plus complexe et
instable et son analyse est indispensable pour une entreprise
qui souhaite se développer à l’international. En particulier, elle
doit apprécier le niveau de risque de ses pays cibles.
A. L’environnement économique
1. La notion de mondialisation
La mondialisation désigne le processus par lequel les échanges de
biens et services, capitaux, hommes et cultures se développent à
l’échelle de la planète et créent des inter- actions de plus en plus
fortes entre les différentes parties du monde.

La mondialisation se caractérise par :

• l’intensification des échanges de biens, avec des stratégies
d’implantation des firmes
• des flux de capitaux très importants circulant entre places
financières internationales.
 2. Les indicateurs de la mondialisation

• Divers indicateurs permettent de mesurer à la fois

l’intégration internationale d’un pays et ses
performances commerciales.
• La balance commerciale qui comptabilise
l’ensemble des échanges de biens (importations et
exportations) est la première source d’information.
• Des indicateurs synthétiques peuvent être calculés :
 Indicateur Mode de calcul Utilité

Solde commercial Exportations- importations Indicateur de la compétitivité économique

Mesure l’équilibre des échanges et permet les

Taux de couverture !"#$%&'&($)*
× 100 comparaisons dans le temps et entre pays
,-#$%&'&($)*

Effort à l’exportation ou Indique l’importance de l’exportation dans la

./0123435167
propension à exporter × 100 production nationale
89:

Mesure la dépendance du pays vis-à-vis de

Degré d’ouverture !"#$%&'&($)* ; (-#$%&'&($)*
×100 l’extérieur
<,=
,-#$%&'&($)*
Taux de pénétration x100 Mesure la dépendance commerciale
<,= ; ,-#$%&'&($)* – ?"#$%&'&($)*

!"#$%&'&($)* Analyse la performance d’un pays sur le

Part de marché × 100 marché mondial
@?-')A? -$)A('B?

Termes de l’échange ,)A(C? A?* #%(" A?* ?"#$%&'&($)* Indique une amélioration ou une détérioration
×100 des termes de l’échange
,)A(C? A?* #%(" A?* (-#$%&'&($)*

Investissements nationaux à l’étranger – Évalue les opérations en capital des

Solde des investissements
investissements étrangers sur le territoire national entreprises multinationales
directs à l’étranger
 3. Le cadre de la mondialisation

De multiples organisations internationales,

mises en place après la Seconde Guerre
mondiale ont créé un climat favorable au
développement des échanges internationaux.
 • Accords gérés par l’OMC :

- Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT)

- Accord général sur le commerce des services (AGCS ou GATS en
anglais)
- Accord sur les aspects de la propriété industrielle qui touchent le
commerce (ADPIC ou TRIPS en anglais)
- Accord sur les mesures concernant les investissements étrangers liés
au commerce (APIC ou TRIMs en anglais)
- Accord sur les mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS)
- Accord sur les obstacles techniques liés au commerce (AOTC ou TBT
en anglais)
- Accord sur l’agriculture
• Des organismes financiers tels que le FMI, la
Banque mondiale ou la BERD contribuent en
particulier au rééquilibrage des déficits de balance
des paiements, au financement des pays du tiers-
monde et de certains projets d’investissements.

• Les accords régionaux et bilatéraux se multiplient

et contribuent à la régionalisation des échanges
mondiaux et à la constitution de blocs régionaux.
 On distingue cinq niveaux d’intégration régionale :
Zone de libre-échange Zone dans laquelle les marchandises circulent
librement (absence de barrières tarifaires et non
tarifaires), chaque pays conservant son système
douanier envers les pays tiers

Union douanière Zone de libre-échange accompagné de l’adoption

d’un tarif douanier et d’une politique
commerciale communs à l’égard des pays tiers

Marché commun Union douanière complétée par la libre

circulation des personnes, des services et des
capitaux

Union économique Marché commun doublé d’une harmonisation

des politiques économiques

Intégration économique Marché unique doublé de l’unification des

politiques économiques et sociale
 Nom Pays membres Type d’accord

Union européenne (UE) Allemagne , Autriche , Belgique , Bulgarie, Union économique et monétaire
Chypre, Danemark, Espagne , Estonie,
Finlande , France , Grèce , Hongrie, Irlande ,
Italie , Lettonie, Lituanie, Luxembourg , Malte
, Pays-Bas , Pologne, Portugal , Roumanie,
Royaume –Uni, République Tchèque,
Slovaquie, Slovénie , Suède (les pays en gras
appartiennent à la zone euro)

Accord de libre-échange nord-américain Canada, États-Unis, Mexique Zone de libre-échange (hors agriculture)
ALENA

Marché commun du Sud MERCOSUR Argentine, Brésil, Paraguay, Uruguay, Union douanière
Venezuela Pays associés : Bolivie, Chili,
Colombie, Équateur, Pérou
Association des nations d’Asie du Sud Brunei, Cambodge, Indonésie, Laos, Malaisie, Zone de libre échange (Asean Free Trade Area)
Est ASEAN / AFTA Myanmar, Philippines, Singapour, Thaïlande,
Vietnam

Marché commun de l’Afrique de l’Est et Angola, Burundi, Comores, République Union douanière (qui reste à consolider)
de l’Afrique Australe démocratique du Congo, Djibouti, Egypte,
Éthiopie, Kenya, Madagascar, Malawi,
Maurice, Namibie, Rwanda, Seychelles,
Soudan, Swaziland, Ouganda, Zambie,
Zimbabwe
 4. Les acteurs de la mondialisation

Acteurs Stratégies

États Recherchent à développer l’attractivité de leur territoire par le

biais des politiques publiques d’infrastructures, d’éducation et
en garantissant la sécurité politique et économique, la stabilité
juridique et financière

Firmes multinationales FMN Réalisent les investissements directs à l’étranger (IDE) et

mettent en concurrence les territoires dans le cadre de leurs
décisions d’implantation et de délocalisations en fonction
d’une stratégie globale de production
Organisations non gouvernementales ONG Sont un acteur majeur dans le domaine humanitaire, des droits
humains, de l’environnement, de l’aide au développement et
se posent souvent en contre-pouvoir aux États et aux FMN

Acteurs de la finance mondiale Banques, fonds de pension, investisseurs institutionnels font

circuler l’argent entre financeurs et emprunteurs, gèrent les
risques liés à cette circulation mais ont aussi une action
spéculative qui expose États et épargnants à des risques
financiers importants
Autres acteurs PME, individus, par leurs choix de consommation et
d’approvisionnement sont aussi des acteurs de la
mondialisation
 B- Environnement géopolitique
Dimension de l’analyse Indicateurs

Géographie physique Contraintes climatiques Risques naturels Accès aux

ressources énergétiques Accès aux ressources
alimentaires Accès à l’eau Dotation en
infrastructures

Situation politique et institutionnelle États Frontières Organisation interne des États

Régimes politiques

Géographie humaine Démographie

Santé Revenus
Habitat
Accès à l’éducation
Conditions de vie
Indicateur de développement humain (IDH)

Cultures Langues Religions

 C- Le risque pays
§ Le risque pays est une notion clé pour toute entreprise ayant
des activités à l’international, que ce soit une activité
commerciale ou en tant qu’investisseur.

§ Le risque pays peut être à l’origine de nombreux sinistres :

défaut de paiement de l’acheteur, interruption de contrats,
dommages matériels, problèmes de sécurité pour les biens et
les personnes expatriées, confiscation…

§ Ces risques doivent donc être anticipés et régulièrement

réévalués par l’opérateur du commerce international.
 Le risque pays comporte de multiples facettes :
Type de risques Facteurs de risques exemples
Politique Régime politique instable Corruption
Violences politiques, guerres
Atteinte aux droits de propriété :
nationalisations, confiscations,
expropriations, Ingérence de l’État
Financiers Manque de devises convertibles Hausse des Inconvertibilité de la devise Contrôle des
taux d’intérêts Inflation Déficits de la balance changes Risque de non-transfert
des paiements (interdiction des sorties des devises)

Économiques Déficits commerciaux et de la balance des Mise en place de barrières tarifaires et

paiements Protectionnisme non tarifaires

Environnement des affaires Système judiciaire déficient Contrôle des Manque de respect des contrats Absence
investissements étrangers de sécurité des transactions Corruption

Sociaux Conditions de vie et de travail pouvant être Grèves, émeutes, boycott

sources d’instabilité : pauvreté, chômage,
inégalités…

Géographiques Risques naturels et sanitaires Catastrophes naturelles, virus…

Commerciaux Situation économique générale et situation Retards et défauts de paiement

financière des entreprises Faillites d’entreprises Difficultés de
financement des opérateurs locaux
 D- l’environnement juridique

§ L’environnement juridique est complexe à appréhender à

l’international car il n’existe pas de droit international à
proprement parler.

§ Profondément ancré dans les cultures de par ses racines

historiques, les droits nationaux peuvent cependant se
rattacher à de grandes familles juridiques même si certains
pays relèvent de systèmes mixtes.
Familles juridiques Zones concernées Principes généraux

Common Law États-Unis, Canada, Droit non écrit,

anciennes colonies reposant
britanniques principalement sur les
décisions du juge

Civil law Europe latine, Droit écrit (code)

anciennes colonies de auquel le juge se
pays latins, Europe du réfère pour interpréter
Nord et scandinave les cas concrets

Droit islamique Pays musulman Le Coran réglemente

appliquant la Charia tous les aspects de la
vie en société
 Les règles uniformes proposées s’imposent entre les
opérateurs qui s’y réfèrent dans leurs contrats
commerciaux.

Domaines contenus

Incoterms Permet de définir précisément des répartitions

de frais, de risques en matière de transport,
d’assurance et de formalités

Crédit documentaire Normalise les pratiques relatives aux crédits

documentaires

Lettre de crédit stand-by Normalise les pratiques relatives à cette

garantie
TD (Application): Evaluation du degré de risque de l’Inde
Travail à faire
Axe 3: Marchés internationaux: Analyse; Identification
des opportunités et stratégies d’entrée
 Axe 3: Marchés internationaux:
Analyse; Identification des opportunités et stratégies d’entrée

I . L’internationalisation de l’entreprise
II . Le diagnostic export
III. Les décisions de choix de pays
IV. Les décisions de mode de présence
 I : L’internationalisation de l’entreprise

§ L’internationalisation est une des options stratégiques de

développement à la disposition des entreprises. Dans le
cadre de la définition de sa stratégie primaire, l’entreprise
définit ses domaines d’activité : nature de l’activité
(spécialisation, diversification ou intégration verticale) et
dimension du domaine (localisation nationale ou
internationale).
§ La décision d’exporter ou plus largement de s’orienter vers
un développement international s’appuie donc sur les
outils de l’analyse stratégique.
 A. Les motifs d’internationalisation

1. Les facteurs commerciaux

- L’étroitesse du marché national ou sa saturation. De même, une concurrence très
forte sur le marché local, des débouchés faibles, un marché à la croissance
ralentie incitent les entreprises a prospecter les marchés étrangers

- La spécialisation de l’entreprise

- La régulation des ventes de l’entreprise (limiter la saisonnalité des ventes et

amortir les chocs conjoncturels)

- Le cycle international du produit L’exportation permet de rallonger la durée de

vie d’un produit en profitant des décalages de niveaux de développement
économique et des différences dans les habitudes d’achat.
2. Les facteurs industriels
- La recherche d’économie d’échelle L’élargissement des débouchés
permet à l’entreprise d’améliorer sa compétitivité – prix en
bénéficiant des avantages de la production en grande quantité

- L’abaissement des coûts de production: L’investissement a

l’étranger permet de bénéficier de coûts de production réduits,
d’un meilleur accès aux ressources en matières premières ou en
capitaux, de tirer parti de réglementations moins contraignantes
en matière fiscale, sociale, environnementale…
3. Les facteurs d’opportunités
- Une demande spontanée : Une sollicitation lors d’un salon peut
amener l’entreprise à adopter une démarche plus rationnelle
d’internationalisation.

- Une production excédentaire

- La motivation du dirigeant : Elle est essentielle et déterminante

dans le choix d’adopter une stratégie d’internationalisation. le
profil du dirigeant, sa formation, son expérience vont en
grande partie donner l’impulsion d’une telle stratégie.
4. Les facteurs d’environnement
Le décloisonnement des marchés, la multiplication des accords de
libre-échange et des accords commerciaux régionaux contribuent,
avec l’OMC, au développement des échanges internationaux et
facilitent la mise en œuvre des stratégies d’internationalisation par
les entreprises.
 B. Le processus d’internationalisation

1. Les différentes étapes

- Ouverture sporadique : acceptation de commandes, pas d’effort de prospection

- Courant d’affaires régulier : exportation vers des pays proches, prospection

systématique et suivi du réseau de vente et de la clientèle ;

- Internationalisation : exportation vers des pays jugés plus difficiles d’approche et

engagement plus important sur les marchés servis (implantations commerciales
et/ou industrielles) ;

- Mondialisation : approche du marché mondial comme d’un marché unifié.

2. Les stratégies
L’entreprise peut choisir entre deux types de stratégies
géographiques :
- une stratégie de dispersion géographique. L’entreprise s’installe,
rapidement sur un grand nombre de marchés quitte à les
abandonner s’ils n’apparaissent pas rentables ;

- une stratégie de concentration géographique. L’entreprise alloue

ses ressources à un petit nombre de marchés sur lesquels elle
cherche à s’enraciner.
 Le périmètre des activités marketing
internationales en termes
de couples produits-marchés / pays
Diversification des
couples produits-
marchés

Mondialisation

+
Diversification de l’offre Diversification totale

Double Diversification
-
concentration géographique

Diversification
géographique
- +
 Quatre approches managériales de l’international.
Modèle Ethnocentrique Polycentrique Egocentriques Géocentrique
Opérations
Chaque marché est L’unité de base
internationales L’unité de base
indépendant et est est le marché
Approche secondaires par est le niveau
approché comme mondial,
rapport aux régional
tel considéré
opérations
comme unifié
domestiques
Décisions au
Centralisation des
niveau régional,
décisions et Autonomie des
tendance à la Centralisation et
Conséquences tendance à filiales qui adoptent
standardisation, standardisation
reproduire les des politiques
avec les seules maximale
pratiques du locales spécifiques
adaptations
marché d’origine
nécessaires
 C: Les risques de l’internationalisation

1. La sous-estimation des coûts

Les coûts de l’internationalisation sont souvent sous évalués par manque
d’information fiable. On peut identifier principalement :
- les coûts cachés d’accès au marché ;
- les coûts d’exploitation des marchés ;
- les coûts liés à la distance physique et culturelle ;
- les coûts provenant de l’hétérogénéité des situations locales.
2. L’environnement incontrôlable
Les évolutions imprévisibles de l’environnement mettent en péril l’entreprise
- modifications législatives ou réglementaires ;
- variation des taux de change ;
- instabilité politique et sociale ;
- corruption.
 TD (Application) :
Identification des motifs d’internationalisation et démarche à l’export.
Etude de cas : cas de 4 entreprises
Evolis fabrique des imprimantes high-tech pour cartes plastiques. L’entreprise a misé sur le design tout en innovant sur
les fonctionnalités et en se positionnant 20 % en dessous du prix de ses concurrents grâce à une structure légère.
L’entreprise a dès le départ su qu’elle se développerait à l’international. Elle a commencé par s’intéresser à l’Europe,
puis, en saisissant les opportunités qui se présentent, elle a ouvert une filiale à Miami, qui lui ouvre les portes de
l’Amérique du Sud et un bureau à Singapour pour asseoir son développement en Asie
La coopérative viticole Domaine Lacroix propose des vins de qualité. Cependant, elle a de plus en plus de difficultés à
écouler sa production dans la grande distribution car la concurrence est très forte. Elle commence donc à vendre au
Bénélux avec un agent, puis en Grande Bretagne et en Allemagne. L’étape suivante est les États- Unis. Là elle recourt à
des importateurs différents selon les produits. Elle s’appuie sur une gamme variée de produits complémentaires et
développe des vins haut de gamme moins dépendants des aléas du marché
L’entreprise Dubuit fabrique des encres sérigraphiques pour l’impression, présentes à la fois dans l’étiquetage, les
affiches, les plaques d’immatriculations, les cartes de crédit… Très vite, l’entreprise a compris le rôle de l’innovation
dans son métier mais aussi la nécessité de suivre ses clients qui s’implantent à l’étranger. Pour cela, elle n’hésite pas à
ouvrir des filiales et à produire à côté de ses clients.
L’entreprise Saladup produit et commercialise de la mâche. Elle propose ses salades en sachets (produit dit de 4 e
gamme). Pour rentabiliser son outil de production elle commercialise ses produits en Allemagne, en Grande Bretagne et
en Espagne dans les grandes et moyennes surfaces
Identifiez les motifs d’internationalisation de ces entreprises et leur démarche à l’export.
II : Le diagnostic export
 LA STRATÉGIE MARKETING (Rappel)
• Élaborée à l'échelon le plus élevé de la hiérarchie, elle reflète, au niveau
commercial, les options de développement à long terme retenues par
l'entreprise.

• la stratégie Mkg se définit comme la mise en œuvre d'un ensemble de

moyens en vue d'atteindre des objectifs prédéfinis.

• La démarche stratégique se traduit par un certain nombre de choix :

– choix des domaines d'activité de l'entreprise,

– choix d'options stratégiques (spécialisation, internationalisation,
diversification, ..)
– choix de structure et d'organisation,
– choix d'allocation de ressources.
La démarche du marketing international (Rappel)

Diagnostic export

Analyse des marchés étrangers

Sélection des marchés Segmentation

internationale
étrangers
Décisions
(Marketing mix

Action

Contrôle
Le diagnostic export est un outil d’analyse critique et d’aide à la décision
qui permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses:

§ Forces (compétences, ressources, connaissances propres, savoir-faire)

sur lesquelles elle peut s'appuyer pour faire face aux risques et
difficultés associés à une opération d'exportation ;
§ Faiblesses au niveau des ressources et compétences internes qui
doivent faire l’objet d'une amélioration pour augmenter ses chances de
réussite sur les marchés export.

Le diagnostic export suppose l’analyse de données quantitatives (parts

de marchés, taux de croissance, ratios financiers…) et de données
qualitatives (notoriété, formation du personnel…).
En fonction du diagnostic, l'entreprise peut arriver à trois conclusions :
- ses faiblesses sont trop importantes et insurmontables. Elle doit
éviter d'exporter ;
- elle présente quelques lacunes mais ces difficultés sont
surmontables. Il lui suffit de mettre en œuvre des solutions adaptées
de façon à remédier à ses faiblesses ;
- elle ne présente aucune faiblesse majeure qui l'empêche d'exporter.
L'exportation est possible à court terme.

A. L’analyse des principales fonctions de l’entreprise

B. L’analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs
A. L’analyse fonctionnelle
Dans un premier temps, le diagnostic consiste en l’évaluation des
grandes fonctions de l’entreprise et conduit à mettre en
évidence les ressources de l’entreprise qui conditionnent ses
chance de réussite (forces et ses faiblesses).

• Il permet de mesurer le degré de savoir-faire international de

l’entreprise.
• Il se présente sous forme d’une batterie de questions
permettant de décrire le «profil» de l’entreprise.
Éléments de diagnostic :

Capacité et flexibilité de l’appareil de production

Capacités logistiques

Dimension financière

Ressources humaines

Système d’information

Produit: Analyse du caractère exportable du produit

Maîtrise du marché de base

Politique commerciale
1. Capacité et flexibilité de l’appareil de production

Questions types :

- disposez-vous d’une capacité de production disponible ?

- sous-traitez-vous tout ou partie de votre fabrication ?
- pourriez-vous faire face à une demande supplémentaire (à quantifier) sans
surcoût ?
- si oui, dans quels délais ?
- votre outil de production permet-il une adaptation du produit à coût
réduit ?
2. Capacités logistiques
Questions types :

- disposez-vous d’une capacité de stockage

- faites-vous appel à la sous-traitance pour l’emballage ? le stockage ? le
transport ?
- pouvez-vous réaliser les formalités administratives à l’exportation ?
- quel est le délai entre la prise de commande et la livraison des produits ?
- le délai annoncé est-il toujours respecté ?
- si non, quel est le taux de retard actuel ?
- le produit arrive-t-il toujours en bon état ?
- si non, quel est le taux d’incidents ou d’avarie ?
4. Ressources humaines
L’analyse porte sur les compétences du personnel, l’organisation interne et sur la capacité de
coordination et de contrôle des différentes parties prenantes
Questions types :
- les dirigeants ont-ils une expérience dans le domaine de l’exportation ?
- quel est le niveau de formation et d’expérience du personnel dans le domaine linguistique ?
des pratiques commerciales étrangères et cultures étrangères ?…
- pour les compétences inexistantes en interne, l’entreprise dispose-t-elle des moyens en
temps et des moyens financiers pour les faire acquérir ?
- existe-t-il une structure export ?
- l’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines en effectif suffisant pour traiter le
surcroît de travail lié à l’exportation ?
- le personnel affecté à l’export est-il flexible et capable de changer ses habitudes de travail ?
- le personnel est-il motivé ?
3. Dimension financière
Analyse de la capacité financière de l’entreprise à trois niveaux :
investissement; besoin en fonds de roulement; risque financier.

Questions types : Ce sont celles de l’analyse financière :

- quelle est l’importance du fonds de roulement?
- quelle est la trésorerie disponible ?
- quel est le degré d’indépendance financière ?
- quelle est l’importance des capitaux propres de l’entreprise ?
- l’entreprise dispose-t-elle d’une capacité d’endettement ?
- dispose-t-elle d’une bonne capacité d’autofinancement ?
- peut-elle bénéficier d’aides publiques pour réduire ses frais
d’exportation ?
5. Système d’information
Analyse du système d’information
Questions types :
- l’entreprise pratique-t-elle une veille commerciale,
technologique, juridique…?
- quelles sont ses sources d’information ?
- l’entreprise utilise-t-elle les organismes professionnels pour la
veille commerciale ?
- a-t-elle recours à des études de marché ? réalise elle-même ces
études, ou fait-elle appel à une société spécialisée ?
- utilise-t-elle les remontées d’information de son réseau de
vente ?
6. Produit: Analyse du caractère exportable du produit
Questions types :
- quelle est l’étendue de la gamme ?
- quel est le taux de renouvellement des produits ?
- quelle est la phase du cycle de vie du produit ?
- quel est l’avantage concurrentiel du produit sur le marché de référence ?
- le produit peut-il faire l’objet d’adaptations à moindre coût ?
- le produit est-il conforme à des normes internationales ?
- l’entreprise vend-elle ses produits sous sa propre marque ?
- cette marque est-elle protégée au niveau national ? au niveau
international ?
- a-t-elle les ressources pour fournir un service après-vente à l’étranger ?
7. Maîtrise du marché de base
Analyse de la position de l’entreprise sur son marché domestique et
éventuellement sur les marchés étrangers.
Questions types :
- quel est le taux de croissance du marché domestique ? des marchés
étrangers ?
- quelle est la part de marché de l’entreprise ? des concurrents ?
- quel est le chiffre d’affaires de l’entreprise sur son marché domestique ? à
l’étranger ?
- quelle est l’évolution du rapport entre CA total et CA export ?
- quelle est la structure de la clientèle (dispersée / concentrée,
consommateur / industriel / distributeur) ?
- quel est le degré de dépendance de l’entreprise face à ses clients ?
8. Politique commerciale
Question types :
- quels sont les réseaux de distribution utilisés ?
- quels sont les outils d’animation et de motivation du réseau de vente
utilisés ?
- comment l’entreprise contrôle-t-elle les intermédiaires et les
commerciaux ?
- se protège-t-elle contre le risque de change ?
- sur les marchés étrangers, propose-t-elle des prix en fonction de
différents incoterms ?
- l’entreprise participe-t-elle à des manifestations commerciales ?
- a-t-elle un plan de communication et de promotion ? avec quel budget ?
- dispose-t-elle d’un site Internet ? en plusieurs langues ?
B. L’analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs
q La compétitivité consiste à être capable de faire face
durablement à la concurrence.

q Elle ne s’apprécie pas indépendamment des marchés visés. Il

s’agit de mettre en évidence les compétences distinctives de
l’entreprise sur ses marchés et de comparer son expérience,
ses capacités, aux exigences du marché.

q L’analyse s’adapte à chaque marché. Elle concerne deux

dimensions : la compétitivité technologique et la
compétitivité commerciale.
1. La compétitivité technologique
Elle se mesure par le degré de nouveauté de la technologie
utilisée, et par la capacité de l’entreprise à innover et à
s’adapter aux évolutions technologiques

2. La compétitivité commerciale
Identifier les paramètres déterminants de la compétitivité:
prix, distribution, service après-vente, marque, made in….
C. Compléments
Les deux approches du diagnostic commercial peuvent faire l’objet d’une visualisation
qui aide l’analyse. (Le profil de l’entreprise; Le positionnement compétitif)

1. Le profil de l’entreprise
Le diagnostic fonctionnel conduit à l’élaboration d’un profil d’entreprise:
§ Chaque critère fait l'objet d'une notation sur une échelle allant de 1 à 5 selon son
degré de maîtrise (1 pour une faible maîtrise, 5 pour une forte maîtrise).
§ En joignant les points d'évaluation, l'entreprise obtient une image de sa situation
par rapport aux critères choisis.
§ Pour tous les critères dont le degré de maîtrise est évalué en dessous de 3, la
performance de l'entreprise est insuffisante.
Exemple: Grille d’évaluation
Evaluation
Critères d'évaluation 1 2 3 4 5
Production
Capacité de production disponible
Flexibilité de l’outil de production
Délais de production
Recours à la sous-traitance
Disponibilité et qualité de sous-
traitants
Certification de l’usine
Contrôle qualité
Capacité de stockage
Productivité
 2. Le positionnement compétitif
Le croisement des compétences distinctives de l’entreprise avec les exigences
concurrentielles du marché visé peut être mis en évidence dans une matrice. Par exemple :

Degré de maîtrise

Exigences du marché Faible Fort

Avantage concurrentiel Service après-vente

Facteur clé de succès Prix Produit innovant
Compétence peu valorisée Marque nationale
Etude de cas vidéo: Diagnostic export et décision d’implantation
Cas vidéo: Décision d’investissement dans les pays du Maghreb
 Application : Cas de la Verrière ouvrière albigeoise

Analysez les raisons du succès de l’entreprise sur les marchés étrangers

Éléments de diagnostic :

Capacité et flexibilité de l’appareil de production

Capacités logistiques

Dimension financière

Ressources humaines

Système d’information

Produit: Analyse du caractère exportable du produit

Maîtrise du marché de base

Politique commerciale
Etude de cas: la Verrière ouvrière albigeoise
Analysez les raisons du succès de l’entreprise sur les marchés étrangers.
Dans le secteur de la verrerie française, la Verrière ouvrière albigeoise est numéro trois derrière Danone et Saint-Gobain (85 % du marché
à eux deux). Née en 1896 sous forme d’une coopérative ouvrière de production, elle est spécialisée dans la fabrication de bouteilles de vin
(80 % de son chiffre d’affaires). En 1989, au bord de la faillite, elle est reprise par des filiales du Crédit Lyonnais et Saint-Gobain. Le capital
passe alors de 2,3 à 11,5 millions d’euros. Les indispensables mutations techno- logiques auxquelles elle doit faire face n’entament ni la
cohésion sociale ni l’esprit participatif de l’entreprise. Sur un marché national en baisse, concurrencé par les Espagnols et les Italiens qui
pratiquent des prix très bas, l’entreprise n’a d’autre alter- native que d’améliorer sa productivité et sa compétitivité. Elle informatise les
chaînes, les dote de caméras de contrôle. Les investissements sont réguliers et assurent une production de grande qualité. Cette
modernisation s’accompagne d’un important plan de formation professionnelle. Le nouvel actionnaire Saint-Gobain devient un partenaire
actif en matière de recherche développement. En 1990, elle se lance sur les marchés internationaux. L’Espagne, l’un des premiers pays
viticoles européens, lui sert de test. La proximité géographique permet de maîtriser facilement la logistique. Sans service export,
l’entreprise passe par un agent commercial en Catalogne : elle propose des modèles nationaux puis progressivement des standards
français. En quatre ans, le service export se structure : son responsable est chargé d’analyser les marchés, de cerner la demande de la
clientèle, de sélectionner les distributeurs. Le maillon essentiel du circuit de commercialisation export est en effet le distributeur local.
Celui-ci est recruté sur sa solvabilité, son image et sa capacité à respecter les engagements. L’exportation se développe progressivement :
Espagne, Allemagne, Hollande, Belgique, puis pour diversifier les risques, l’Europe du Sud (Chypre, Grèce, Portugal) et des marchés plus
lointains (Nouvelle-Zélande, Australie, Afrique du Sud). L’objectif est de trouver un débouché nouveau tous les deux ans. L’entre- prise doit
faire face aux surcoûts logistiques à l’export (préacheminement routier par palettes jusqu’au port de Marseille, par de multiples
transporteurs ce qui représente 6 à 10 % du prix de vente qui a tendance à baisser); elle les compense par la modernisation constante de
son outil de production. En 1995, elle obtient la certification 9001 (assurance qualité en conception/développement, installation et
soutien après la vente). La souplesse de son outil de production lui permet aussi de mieux s’adapter aux marchés étrangers et de produire
en petites séries (dames-jeannes pour la Hollande, bouteilles de Porto pour le Portugal…). Une grande capacité de stockage lui permet de
respecter les délais, de satisfaire des demandes urgentes et ponctuelles et d’assurer un service d’excellente qualité.
Les raisons du succès de l’entreprise à
l’étranger tiennent à ses compétences
et à la démarche mise en œuvre :
Éléments de diagnostic :
- ressources humaines : personnel très qualifié, formé, impliqué avec une culture
d’entreprise forte ;
- outil de production : rationalisation de l’outil ayant permis des gains de productivité
et une amélioration de la compétitivité prix des produits ainsi que leur qualité
(attestée par la certification ISO 9001) ;
- service de recherche développement qui permet à la fois la conception de
nouveaux produits adaptés aux marchés étrangers et l’adaptation de l’outil
de production ;
- capacité de production et de stockage
- flexibilité de l’outil de production permettant une rapidité de réaction face
aux modifications de la demande ;
- une augmentation de capital qui dote l’entreprise en fonds propres, lui permettant
d’avoir une capacité d’endettement à même de financer les investissements;
- Baisse des couts logistiques
- commercial : sélection des distributeurs locaux.
Méthodologie d’approche des marchés :

- une démarche de prospection structurée : pays de proximité, puis

marchés de plus en plus éloignés ; une démarche à long terme visant à
pénétrer les marchés durablement ;

- une politique produit internationale effficace privilégiant l’adaptation

aux besoins locaux ;

- une méthodologie rigoureuse de sélection des partenaires : critères

essentiels retenus : solvabilité, image, fiabilité.
 Synthèse

L’entreprise, sur les marchés visés, a su faire preuve

d’une compétitivité technologique (innovation) et
d’une compétitivité commerciale (très bonne
capacité d’adaptation aux marchés et souplesse, ce
qui constitue un avantage concurrentiel)
III. Les décisions de choix de pays
 Etapes
• Identification des pays et études préalables: Démarche en entonnoir:
– Choix de zone dans le cadre des orientations de la SDI:
« concentration vs. dispersion »

– Evaluation par pays ou groupes de pays:

• attractivité d ’un pays ?
• Atouts de l ’entreprise ?
• Position concurrentielle ?

• Gestion de portefeuille de pays

– Exemple BCG et McKinsey
 ETAPE 1: Mesure de l’attractivité d’un pays
CRITERES D’EVALUATION (1) Poids Eval. Note Pondérée
(2) (3)
Concernant la demande
- Structure et puissance de la concurrence
- Développement et accès aux réseaux de distribution
- Différentiel d’inflation des pays d’origine des
principaux concurrents étrangers

Concernant le marché
- Potentiel global du marché
- Niveau actuel de la demande
- taux de croissance du marché
- niveau de prix accepté par le marché
- ouverture aux produits étrangers
 ETAPE 2: Mesure des atouts de l’entreprise face au pays
DEGRE DE MAITRISE DES FCS (1) Poids Eval. Note Pondérée
(2) (3)
Connaissance du marché
- dispose d’une bonne connaissance
- a une expérience sur ce marché
- a un ou plusieurs relais sur le marché

L’offre de l’entreprise
• le produit, la production
degré d’adaptation du produit
capacités techniques à réaliser les adaptations
niveau de service offert (délais, assistance, SAV)
Offre de coopération ou de contreparties
• le prix et l’offre de financement
Position prix-marché
Offre de financement attractif
Prise en charge du risque de change
ETAPE 3: Mesurer la position concurrentielle
 Le BCG appliqué à la gestion de portefeuille
d’implantations internationales
+ Génération de liquidités -

Fort Marchés Vedettes Maintenir

Marchés Dilemmes Investir ou +
une position
abandonner
de leader

Asie

Amérique Latine
Cycle du succès
Taux de
Utilisation des
croissance
liquidités
du marché
Marchés Vache à lait Rentabiliser Marchés Poids morts Abandonner ou
maintenir sans
investissement

Marché domestique Marchés traditionnels

-
Faible
Forte Faible
Part de marché relative

La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays.
 McKinsey appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations
internationales

Forte
Marchés stratégiques maintenir, investir

Allemagne
États-Unis
Japon

Marchés
tactiques surveiller, rentabiliser

Attractivité Modérée
du pays

Marchés perdants

désengagement

Marché domestique Europe Centrale

Faible
Forte Modérée Faible

Maîtrise des FCS

La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays.
 IV. Les décisions de mode de présence

• Repérage des avantages pris en compte grâce à

l ’internationalisation
- les Avantages spécifiques des firmes (Ownership advantages),
tangibles et intangibles, dont les bénéfices sont démultipliés par les
possibilités de transfert à l ’international

- Les Avantages de localisation des activités (Location advantages) en

fonction de la dotation initiale de facteurs des pays et des possibilités de
création d ’avantage concurrentiels

- Les Avantages d’internalisation des activités (Internalization

advantages) fondés sur le contrôle des activités clés et les bénéfices
d ’une structure organisée à l ’échelle multinationale
 Les stratégies de pénétration en fonction
des trois types d ’avantages

Avantages Avantages Avantages

O L I

Cession de + - -
Licence

Exportation + - +

Investisse- + + +
ment direct
Les motivations au développement
international selon Dunning (1988)
 Typologie des modes de présence
selon le degré de contrôle

- Licences - Filiales industrielles;

- franchises commerciales, mixtes
- contrats de gestion - Création ex-nihilo
- … (“greenfield) ou Rachat
- “sole venture” ou “joint-
venture”

Contrôle/savoir faire - Agent - croissance externe : prises de

- SCI participations minoritaires
- GIE Export - croissance externe: prises de
- Piggy-back (portage) participations majoritaires
- Bureaux de représentation
- …

Contrôle / propriété
Les modes de présence à l’étranger: Le choix d’un mode d’accès

Une fois les marchés choisis, il faut que l’entreprise détermine la meilleure façon d’y avoir accès.
Cinq grandes options sont envisageables :

• L’exportation indirecte
• L’exportation directe
• La cession de licence
• Le partenariat
• L’investissement direct

Chacune de ces options comporte un niveau d’engagement, de risque et de rentabilité différent.

Ø L’exportation indirecte :

Le moyen le plus simple, pour un fabricant, d’avoir accès à un marché

étranger est d’y exporter une partie de sa production en passant par des
intermédiaires

Une exportation passive consiste à écouler de temps en temps un surplus

de sa production.

Une exportation active suppose une volonté de s’attaquer à un marché

déterminé.

Dans les deux cas, l’entreprise continue à fabriquer dans son pays, même
si les produits sont adaptés aux marchés visés.
Quatre possibilités s’offrent à l’entreprise exportatrice qui veut s’adresser à des
intermédiaires :

La première consiste à prendre contact avec un exportateur dans son propre pays. Celui-ci
achète la production du fabricant et la revend en son nom à l’étranger.

La deuxième possibilité consiste à contacter un agent exportateur. Dans ce cas, le

fabricant continue d’assumer certains risques, car l’agent exportateur se contente de
rechercher des acheteurs étrangers en échange d’une commission.

La troisième consiste à se joindre à une coopérative qui exporte au nom de plusieurs

producteurs qui en assurent collectivement la gestion et le contrôle. Cette méthode est
souvent utilisée pour l’exportation de produits agricoles.

Enfin, le fabricant peut avoir recours au piggy back. On désigne sous ce nom un système
qui consiste à utiliser le réseau de distribution d’un tiers déjà implanté pour commercialiser
ses propres produits.
Le piggy back
q Mise à disposition d’une PME par un grand groupe de son réseau
commercial à l’étranger moyennant une commission sur le chiffre
d’affaires réalisé

q L’entreprise porteuse joue un rôle de conseil auprès de l’entreprise

portée. Elle lui permet d’accélérer son apprentissage du marché et elle
lui offre son savoir-faire et sa connaissance du marché

q L’entreprise porteuse peut mieux rentabiliser son réseau commercial

Ø L’exportation directe :

Plusieurs solutions sont envisageables :

1. L’entreprise peut créer un service export chargé des ventes à l’étranger et faisant appel aux autres
services de l’entreprise pour la publicité, le crédit, la distribution physique, etc. ce service peut aussi
prendre la forme d’un département d’exportation autonome directement responsable de ses résultats

2. L’entreprise peut également créer une filiale commerciale à l’étranger, qui contrôle directement les
opérations internationales, prend en charge la gestion des ventes, et parfois le stockage et la
promotion. En outre, la filiale sert souvent de centre d’exposition et de services après-vente.

3. Une autre possibilité consiste à avoir recours à des représentants de commerce internationaux,
qui sont envoyés à l’étranger pour prospecter la clientèle et prendre des commandes.

4. Enfin, l’entreprise peut passer des contrats avec des distributeurs ou des agents locaux qui
assurent la distribution de ses produits. Les distributeurs achètent la marchandise au fabricant, tandis
que les agents la vendent en son nom. Les uns comme les autres se voient accorder des droits de
représentation exclusive ou simple.
Ø La cession de licence :

Selon cette formule, le fabricant conclut un accord avec un partenaire étranger qui,
en échange d’un droit ou d’une redevance, obtient l’autorisation d’utiliser un
processus de fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou tout
autre élément ayant une valeur marchande.

q Le contrat de licence permet à celui qui l’accorde de s’implanter sur le marché sans
courir de grands risques et, à celui qui exploite la licence, de bénéficier des
compétences techniques du producteur ou d’un produit ou nom de marque connu.

q La cession d’une licence présente cependant certains inconvénients, dans la mesure

où l’entreprise a moins de contrôle sur ses licenciés que si elle avait créé ses
propres moyens de production;
Ø Le partenariat :

Une formule de plus en plus utilisée par les investisseurs étrangers consiste à s’associer avec des
partenaires locaux, afin de créer une affaire dont ils partagent la propriété et le contrôle.

Avantages:
q Exigences locales
q Coûts de production moins élevés
q Coûts de transport trop élevés
q Contrôle sur la concurrence
q Besoin de partager/acquérir technologie
q Peu d’expérience en exportation
q Partage des risques
q Image locale et identification culturelle
Le partenariat présente toutefois certains inconvénients:

qLes partenaires peuvent ne pas être d’accord entre eux sur la

politique à suivre.

qEn outre, le partenariat remet souvent en cause le désir d’une

société de pratiquer une politique uniforme à l’échelon mondial.

qEnfin, un accord de collaboration peut empêcher une entreprise de

s’implanter sur des marchés ou son partenaire est déjà installé.
Ø L’investissement direct :

La dernière façon de s’implanter sur un marché extérieur consiste à investir dans une unité de
production ou d’assemblage située à l’étranger.

L’investissement direct offre suivant les pays divers avantages :

q Importantes économies sur les coûts de main-d’œuvre de matières premières et de transport,

acquisition d’une meilleure image dans le pays considéré, du fait qu’elle y crée des emplois.

q Ensuite elle entretient des relations plus étroites avec l’administration, la clientèle, les fournisseurs
et les distributeurs locaux, ce qui lui permet de mieux adapter ses produits à l’environnement.

q Enfin elle conserve un contrôle sur les investisseurs et peut donc élaborer des politiques de
fabrication et de marketing qui servent se objectifs à long terme.

q L’inconvénient majeur est que l’entreprise doit réaliser un lourd investissement dans un
environnement qui comporte des risques monétaires, commerciaux et politiques.
Le Liefreding = il regroupe plusieurs modes d’accès:

Licence +Exportation+Franchise+ Investissement direct

Le choix d’un mode d’organisation

Une entreprise peut organiser ses activités de marketing international selon trois principaux modes :
1- Le service export ; 2- Le département international ; et 3- L’entreprise globale.