INTRODUCTION GÉNÉRALE

De part sa vaste superficie, Madagascar comporte une grande diversité qui offre de
nombreuses ressources agricoles. Le poids économique des produits de rentes constitue un
palliatif majeur pour la majorité de la population qui vit dans le secteur agricole, notamment
pour les produits de rente tels que le girofle, le litchi, la vanille et le café. Ils restent les
principales sources de revenus des paysans mais restent encore mal exploités.

Pour la vanille en particulier, important produit d’exportation, c’est la principale

source de revenus de plusieurs agriculteurs mais également une source de devise pour le
pays. Certes, elle est présente sur la partie Nord de l’île depuis près de deux siècles et
continuent à constituer la principale culture de rente de cette zone. Elle constitue une
dimension culturelle particulière pour la majorité sur cette partie de l’île, en tant que culture
héritée des ancêtres et toujours cultivée de manière traditionnelle. Pour la vanille en
particulier, elle est à la fois la source de financement de toutes les activités et le levier de la
croissance économique de cette région.

Ainsi, Madagascar possède une place confortable sur le marché mondial de vanille sèche en
poudre en occupant le premier rang des pays producteurs mondiaux après l’Indonésie. Et
relativement au contexte mondial, chaque nation se spécialise dans le domaine où elle se
voit favoriser afin de faire face à la concurrence internationale. Le pays dispose donc un
avantage concurrentiel dans la production de la vanille.

Cependant, la filière vanille connaît des problèmes répétitifs comme la dégradation de la

qualité, le non-respect des normes internationales, les variations périodiques de la
production, la menaçant directement. Les prix posent parfois problèmes et qu’une
organisation difficile est constatée en matière de transformation de vanille en poudre.

Ce constat nous pousse à s’intéresser en particulier sur la filière vanille en vue de sa

transformation, état donné que c’est un produit de rente qui gagne d’avantage en valeur
ajoutée dans ce domaine. De plus, la gestion stratégique du développement industriel se voit
dans la cohérence des initiatives des filières et se détermine comme un champ de
concertation et de décision de tous les acteurs concernés pour une coordination des actions
évolutives parmi lesquelles figure la création des unités industrielles.

1
Désormais, le choix de notre sujet de mémoire pose sur un projet intitulé : « Création d’une
société de transformation de vanille sèche en poudre dans la ville de Sambava ».

Essentiellement, cette étude s’inscrit dans le cadre d’une réflexion conforme à la politique
qui consiste à contribuer à la relance qualitative et quantitative de vanille sèche en poudre,
conformément à la demande locale et internationale en vue d’augmenter les revenus des
producteurs.

En lançant ce projet, une problématique se pose : Comment rendre rentable la gestion

d’une entreprise de transformation et de vente de la vanille sèche en poudre en
donnant la satisfaction aux clients cibles ?

L’objectif de ce thème est donc de développer l’unité de distribution de vanille en poudre

pour en devenir une grande entreprise, et aussi de valoriser sa transformation et sa vente.

Du point de vue financier, l’entreprise doit garder sa viabilité, et développer son Chiffre
d’affaire. La transformation de vanille en poudre constitue donc la mission très importante
de l’entité. Pour figurer tout cela, donc, la recherche et l’étude documentaire, la recherche
sur internet ainsi que des enquêtes sur terrain vont être utilisés pour mettre en œuvre des
études de faisabilité nécessaire à la réalisation de ce projet et assurer sa bonne marche.

Ainsi, trois parties fondamentales seront mises en lumière pour bien structurer l’ouvrage. La
première partie sera consacrée au cadre conceptuel global et orientée essentiellement sur le
cadrage du secteur d’activité stratégique, cadrage du thème et méthodologie appliquée ainsi
que le cadrage théorique du projet. La deuxième partie traitera le cadre décisionnel, ce sont
des études conceptuelles, commerciales, et financière. Enfin, la dernière partie, étudiera le
cadre opérationnel et elle sera axée sur l’analyse de rentabilité et l’évaluation du projet ainsi
que des recommandations. Finalement, l’étude financière du projet sera déterminée dans
cette dernière partie laquelle va montrer que financièrement le projet est rentable ou non.

2
 PREMIÈRE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL

1.1. : Cadre du secteur d’activité

En créant cette entreprise de transformation de vanille sèche en poudre, on
participe au développement du secteur secondaire. De ce fait, le premier chapitre permet de
voir une vision globale sur la zone d’implantation , la généralité sur la filière vanille ainsi
que la nature du projet.

1.1.1: Monographie de la Zone d’implantation

Cette section va faire une ébauche de la délimitation pour l’emplacement de notre site
de production : les contextes écologiques de la région et les contextes sociaux- culturels de
la population et enfin les infrastructures disponibles.

1.1.1.1 Situation géographique et emplacement du cite

La région SAVA se trouve dans la partie Nord Est de la grande Ile. Notre projet est
situé dans le district de Sambava, limité au Sud- Est par le district d’Antalaha, à l’Ouest par
le district d’Andapa et au Nord par celui de Vohémar.

Le site d’emplacement du projet se trouve à 20 Kilomètres de la ville de Sambava car

dans cet endroit, d’après les études, le taux de vanilline est très élevé qui atteint le 2% et ce
lieu est très sécurisé car il existe des postes de gendarmerie. C'est une zone facile à accéder
puisque l’infrastructure routière ne pose pas de problème de plus il y existe avec une grande
partie de terre non encore cultivée.

1.1.1.2. Contexte écologique

La culture de vanille est très favorable dans la côte Nord-est de Madagascar, car le
climat, l’altitude et la nature du sol sont très adapté à la plantation de la vanille.

3
 Climat de la région

Le district de Sambava est située entre 5 à 10 m d'altitude de la littérale et entre 400

à 800 mètres de la zone montagneux. La température dans ces sous-préfectures varie de
22°C à 27°C avec l'amplitude thermique de 4,5 °C.

Il connaît deux saisons distinctes :

- La saison chaude qui va d'Octobre en Avril est caractérisée par des pluies abondant^ des
températures élevées de la pluviométrie maximale et de la température la plus
élève s'observent généralement au mois de janvier et de février.

- La saison fraîche va de Mai en Septembre qui fait la fraîcheur de cette saison, ce d'une
part, le vent d'ali5e des masses thermiques, la pluviométrie annuelle est de 2380 mm et le moi le
plus sec c'est le mois d'Octobre.

Le sol

Sur le côte Est de Madagascar, le vanillier se trouve dans un milieu optimal de son
développement, là où le sol est bien drainé et riche en matière organique, hydrométrie,
important soleil, ombre et dans des zones montagneuses à faible pente avec un sol très fertiles
non sablonneux et non argileux c'est-à-dire du sol noir.

Contexte social et culturel

La population de la sous préfecture de Sambava est formée en majorité de

Betsimisaraka, de Tsimihety et d'Antemoro, Enfin d'importance communauté Chinois et
Karana. La richesse créée par la vanille faite de la région une zone de migration intensive.

1.1.1.3. Infrastructures disponibles dans la region

Pour faire évacuer le produit, la région possède :

- Des infrastructures terrestres pour relier la région avec les autres régions de
Madagascar

- Des infrastructures maritimes, dont des ports se trouvent à Antalaha et

Vohemar.

4
 - Des infrastructures aériennes, dont Sambava qui a le plus grand aéroport de
la région.

1.1.2. : Généralité sur la filière vanille

La vanille occupe une place importante dans l’économie malagasy et constitue une
source importante d’entrée de devise. Elle est au deuxième rang en valeur parmi toutes les
exportations, et que Madagascar est encore placé au première mondial sur la qualité et
quantité de la vanille en poudre. Mais pendant les 5 dernières année, le prix de la vanille
sèche a beaucoup baissé alors que le prix des produits finis industrialisés c’est-à-dire
transformés et mis en emballage à base de vanille ne cesse pas d’augmenter.

Ainsi, dans ce premier chapitre, nous allons voir la description de la vanille,

produit emblématique de Madagascar.

1.1.2.1. : Historique
Depuis des siècles, l’origine de la plante vanille fragrant est du Sud Est du
Mexique. Cette plante est devenue une denrée dans le commerce et la production s’est
répondue dans le monde. Depuis l’année 1940, elle est apportée dans l’ile de Océan Indien,
les Antilles, l’Océanie : mais la production systématique des gousses de vanilles a
commercé dans les Iles qui sont colonisée par la France notamment Madagascar, Comores,
la Reunion.Types de vanilles cultivées dans les Ils sont connues sous le nom de la vanille
BOURBON

Ce sont planteurs Réunionnais qui introduisaient vers 1880 à Madagascar la culture

de la vanille. Les premières sont faites faite sur l’Ile de Nosy-Be, de là ; elles prennent
ensuite pied dans la région orientale de la grande ile, celle d’Antalaha et Sambava au climat
humide favorable.

1.1.2.2 Poudre de vanille

La poudre de vanille est obtenue par des vanilles sèches qui sont broyées dans une
machine spécialisée pour avoir de la poudre vanille en fonction de la finesse demandée par
la clientèle. Les poudres vanilles sont emballées dans un sachet alimentaire, un sachet
contient 10 grammes de poudre vanille et conditionné dans une boîte à carton qui contient
12 sachets. La poudre vanille n'a aucune adjonction de conservateur, de colorant, ou d'arôme
artificiel.
5
6
1.1.3: Description du projet et du thème

La description du projet de par sa forme et son aspect juridique, et son régime

fiscal font l’objet de ce présent chapitre. Et concernant le thème, sa justification, la
problématique, l’hypothèse, et les objectifs ainsi que les résultats attendus seront aussi
évoqués, moyennant le cadre théorique et méthodologique, lequel est muni des théories
appropriés à ce thème ainsi que les démarches méthodologies effectuées.

1.1.3.1 Forme et aspect juridique

La société que nous voulons créer est une société à responsabilité limitée (SARL)
qui serait constituée de quelques associés qui ne supportent les pertes qu'à concurrence de
leur apport. Le capital social est divisé en part sociale qui, en principe, n'est pas librement
cessible; la société repose aussi l'intuitifs personae qui permet aux associés le droit d'être
informés de la bonne marche de la société.

1.1.3.2. : Présentation du projet

L'exploitation de la filière vanille à Madagascar est régie par divers textes législatifs
:

- Date d'ouverture de campagne

- Autorisation de collecte, d'exploitation, et d'exportation

- Droit de travail

Les respects de ces réglementations sont importants pour avoir la bonne marche de
projet et il faut noter que toutes les infractions à l'encontre des dispositions réglementaires
sont passibles d'amande ou d'emprisonnement.

Régime fiscale du projet

Régime fiscale dont il s'agit ici est celui qui est appliqué à Madagascar, l'entreprise
est assujettie par la taxe sur la valeur ajoutée prélevé par l'Etat au taux 20% sur la production
vendue d'une part et d'impôt sur le bénéfice de société prélevé sur les bénéfices pendant 3
ans.

Législation concernant le permis de collecte

7
 L'octroi d'autorisation de collecte des vanilles est de la compétence des autorités
administrative de la région, à chaque autorisation corresponde une redevance annuelle versée
à l'Etat.

Législation nationale concernant l'exportation du produit

Par définition, l'exportation c'est la vente du produit national au pays étrangers,

l'exportateur doit posséder une carte individuelle délivré par le ministère concerné, il doit
aussi avoir un certificat de talonnage pour obtenir le norme ISO 9001 avant de pouvoir se
faire délivrer un certificat d'origine pour l'exportation de produit. Pour obtenir une licence
d'exportation, le promoteur doit procéder au payement d'un patente d'exportation à la
contribution directe et d'obtenir ensuite une carte d'identification statistique auprès d'
INSTAT, ensuite s'inscrire au registre de commerce, pour enfin obtenir un numéro
d'identification fiscale auprès de service de grande entreprise.

Garantie d'approvisionnement

Pour garantir l'approvisionnement du projet, et de maîtriser la qualité de la vanille,

pour faire face à la demande de client et de le satisfaire c'est- à- dire être compétitif sur le
marché, on doit planter des vanilliers dans une surface de 12 ha car 1 ha de vanillier peut
produire environ 500 kg de vanille sèche.

Comme la première récolte ne peut être réalisé qu'après 4 ans, le projet pendant les 4
premières années doit faire des collectes des vanilles auprès des planteurs pour réaliser la
vente ou 1 ' objectif du projet.

Ainsi, après une visite auprès du guide sur la constitution d’une société, voici la
fiche qui conviendrait et mieux adaptée à notre projet

Description général du projet

Nature du projet Projet de création d’une entreprise

Nom du projet AVOTRA

Siège sociale District de Sambava

Forme juridique Une société à Responsabilité Limité (S.A.R.L).

Capitale social 100 000 000 Ariary

Type du projet Un projet au service du secteur secondaire.

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Domaine d’activité Transformation et vente de vanille sèche en poudre.

Clientèle Les sociétés importatrices

1.2 CADRE DU THEME

1.2.1 Conception du thème

En entier, les mots clés du thème sont élargis dans cette prise en connaissance du
celui-ci. Cette section évoque le contexte du thème ensuite notre choix et en fin la
justification pour la réalisation du projet

1211 : Contexte

Actuellement Madagascar est le premier rang du produit d’exportation du monde avec la

quantité et la qualité de la vanille. Dans cette zone de production que la filière vanille est
plus rentable. La production de clous de vanille n’est pas seulement la principale source de
revenus pour la Région Sava mais elle est aussi une source de devises pour le pays.

Cette filière a fait l’objet de nombreux programmes de développement ces dernières

années, visant tous à redynamiser cette filière en manque de compétitivité sur le marché
mondial. Madagascar occupe une place importante sur le marché mondial de vanille en
étant le première producteur vanille d’après l’Indonésie et premier exportateur mondial.

1212  Justification du thème

La vanille est devenue une denrée précieuse. Son exploitation est une activité de
rente, une source de revenu importante pour les agriculteurs. Ainsi, la création de ce présent
projet est essentiellement rentable et va renforcer la relation par pays surtout dans le
commerce internationale.

Donc la filière vanille est très importante pour les pays producteur car elle est
utilisée comme matière première pour de nombreux produits finis. Cette situation a en effet
un impact positif sur l’économie de Madagascar et sur les revenus des acteurs, tout en
relançant cette filière pour qu’elle retrouve sa place stratégique. C’est la raison pour
9
laquelle, le thème présent se porte sur la : « Création d’une société de transformation et
de vente de vanille sèche en poudre ».

1.2.2 : Problème, objectifs et hypothèses

La section concernant la problématique et l’hypothèse évoque tous les ensembles des

questions et des suppositions pour la réalisation du projet. La fixation de cette section
permet d’orienter l’activité et de savoir la stratégie que l’entreprise utilise.
1.2.2.1 : Problématique

Nombreux acteurs peuvent intervenir dans ce domaine en matière de plantation et de

transformation, il s’agit principalement: les exportateurs, l’État et ses organes décentralisés,
les paysans, Dans l’élaboration de ce projet, il présente des obstacles, des pièges et des
risques. Donc, il est important de faire des démarches rigoureuses et des méthodologies de
recherche.
La connaissance concernant le domaine d’activité stratégique, son traitement et
l’établissement exigent beaucoup d’attention afin que les études de réalisation soient
parfaites pour l’attente d’un résultat bien défini.

1.2.2.2 : Objectifs

Pour assurer son développement, ce présent projet s’est fixé comme objectifs:

- Augmentation de la gamme du produit vanille,

- Amélioration du revenu des habitants dans la région d'implantation,
- Réduire le taux de chômage dans la région
- Valorisation de la vanille par l'augmentation de la valeur ajoutée au produit,
- Faire entrer des devises à Madagascar pour favoriser l'économie Malgache,

Ainsi, nous allons gérer une société de transformation de vanille séchée en poudre
avec en vue de vendre aux entreprises exportatrices. Et pour avoir un profit à moindre coût
et augmenter notre Chiffre d’Affaire chaque année, nous participerons au développement
de la production en cherchant la meilleure qualité et apporterons notre soutien à
l’intensification et à la redynamisation de la vanille dans la région Sava.

1.2.3 : Résultats attendus

10
 Après avoir formulé l’hypothèse, cette recherche a été effectuée en patientant de
trouver des résultats efficaces et résultat vitrine ou transparent. La présentation des résultats
sera montrée sous trois idées telles que : le résultat technique, le résultat commerciales et
résultat financier.

1.2.3.1 : Résultat technique

La mise en place de la technique organisationnelle constitue de distribuer les

produits en bon qualité et quantité avec le échantillon de produit, les gousse de vanille dans
l’eau à 7 C durant 2minutes pour la gousse de 14 à 18cm de long et 3 minutes pour les
vanille les 18cm de long . L’amélioration de technique de production des paysans et des
entreprises pratique pour (l’échaudage, l’étuvage, et le soleillage) et d’une démarche
importante pour le développement rural. Ensuite, l’amélioration de nos connaissances sur la
maitrise des règles relatives au développement de la filière vanille.

1.2.3.2 : Résultat commercial

Nous avons mise en œuvre tous les moyens de notre disposition de transformation et
vente de vanille séché en poudre, dont l’objectif du projet est de dépasser les différents
critères (concourant) tout en misant la force et la faiblesse de l’entreprise tous les jours. Il
s’agit donc de mettre un produit en bonne qualité pour favoriser la commercialisation et
pour augmenter les ventes. En répondant aux attentes des clients et en satisfaisant leurs
demandes tant en qualité qu’en quantité.

1.2.3.3 : Résultat financier

Ce projet a son propre résultat au niveau financier : premièrement, donner un

maximum de satisfaction à chaque clientèle ; et mettre en extension de part de marché.
L’augmentation de Chiffre d’Affaire constitue une réussite financière du projet et de
développer une activité commerciale. Ensuite, être rentable c’est chercher le maximum de
profits ; le renforcement de la CAF ; et finalement la maîtrise de la gestion financière, être
solvable vie à vis des créanciers ; et enfin trouver des bailleurs de fonds.

11
1.3: Cadrage théorique et méthodologique
Pour avoir montré le cadrage d’activité et le cadrage du thème, la pratique d’une
théorie permet de favoriser l’étude. La connaissance de ces différentes théories, notamment
en matière d’évaluation financière du projet et les critères d’évaluation permet de mesurer la
qualité de projet. En général, un projet demande beaucoup d’informations. Le cadrage
théorique regroupe les théories sur le projet, y compris la théorie d’investissement selon
Keynésienne, les éléments d’évaluation et la méthodologie adoptée.

1.3.1 : Critère de choix d’investissement et décision d’investissement

L’investissement est une part de la richesse destinée à accroître la production par

l’accroissement ou le renouvellement des capacités productives. Le principe de
l’accélérateur exprime la relation inverse de celui du multiplicateur Keynésien tandis que le
multiplicateur rend compte de l’amplification de l’investissement due à un accroissement de
demande.

Le terme d’investissement dépend de la comparaison entre le gain net (ou

rendement de l’investissement) et le coût d’opportunité des fonds investis.

Toute entreprise aura intérêt à augmenter son stock de capital, c’est-à-dire à

investir, tant que le rendement du capital est supérieur au coût d’opportunité du capital. Le
stock de capital optimum est donc obtenu par l’égalisation entre rendement et coût d’usage
du capital.

1.3.1.1 Source financement

La source plus habituelle de financement propre est l’épargne personnelle, réalisée sur
les bénéfices si le propriétaire a déjà une activité commerciale, ou sur les revenus d’autres
activités. Pour le financement externe, les principales sources de prêt sont les institutions
12
financières notamment les banques. Dépendant ; pour accéder effectivement à e ces sources
importe de comprendre le fonctionnement des différentes institutions. Ces apports de fonds
impliquent toujours le paiement d’intérêts.

1.3.1.2 : Éléments d’évaluation

L’estimation montre l’étape durant laquelle, il est nécessaire de vérifier si les utilisateurs
peuvent effectivement se servir de l’application et où l’on valide ou rejette la décision qui a
été prise lors de la conception. Il est conseillé de procéder à plusieurs évaluation donc de
l’évaluation est très importante.

1.3.1.3 : Outils d’évaluations

Pour définir une rentabilité plus significative, les différents flux réalisés à date
différentes seront actualisé à un certain taux.

Les critères généralement utilisés pour le choix d’investissement sont : valeur actuelle
nette(VAN), le taux de rentabilité interne(TRI) et Délai de récupération(DR).

a) Valeur actuelle nette(VAN)

La VAN d’un investissement est la différence entre la valeur actuelle des cash-
flows attendus et le coût de l’investissement.
Le calcul revient à comparer, après actualisation, les revenus attendus à la mise
initiale de fonds. Elle mesure l’accroissement de la valeur de l’entreprise créée par la
réalisation de l’investissement. Si la VAN du projet est positive, cela signifie que somme
des valeurs actuelles des flux de trésorerie secrètes par l’investissement est supérieure aux
capitaux investis ; et par conséquent que la réalisation du projet va entrainer une
augmentation de la valeur de l’entreprise.
Au contraire, si la VAN est négative, le projet vaux plus qu’il ne rapporte, et mise
en œuvre finirait à affaiblir l’entreprise.

Interprétation
VAN > 0, le projet a une rentabilité
VAN <0, le projet est ajourné

13
 VAN = 0, le projet a une opération blanche

b) Taux de rentabilité interne(TRI)

Le TRI est taux d’achat d’actualisation pour lequel la valeur des cash-flows
attendus est égale à la dépense d’investissement. En d’autres termes, c’est le taux
d’actualisation qui annule la VAN.
Le calcul du TRI s’effectue par la méthode des approximations successives qui
consiste à calculer la VAN à partir d’un taux choisi arbitrairement. Si la VAN est positive,
le calcul est refait avec un taux plus élevé, jusqu’à ce que la VAN soit approximativement
nul. Alors, il faut procéder à l’interpolation

a∗VAN ( b )−b∗VAN (a)

TRI =
VAN ( b )−VAN (a)
c) Délai de récupération

Le délai de récupération est le délai nécessaire pour que le cumul des cash-flows
générés par un investissement soit égal à son coût. En d’autres termes, c’est le délai de
reconstitution du capital investi à partir des flux de trésorerie dégagés par le projet.
Le délai de récupération est la méthode de sélection des investissements la plus
simple, et pour cette raison l’une des couramment utilisée, en particulier les PME.
DR = Io / (∑ CAF)

1.3.1.4 : Critères et avantages apportés par ce projet

Le projet sera basée sur des critères d’abord, c’est de prendre en charge et de
promouvoir le développement du secteur secondaire telle que la production de la vanille
concernant le district de Sambava et dans la région Sava. L’activité représente quelque
force pour le secteur agricole étant donné que les paysans ont des produits agricoles
abondants surtout la vanille, cafés, et poivre.

La majorité de la source de revenu des producteurs à Sambava et surtout dans la région

Sava est basé sur la filière vanille, même si la durée de la saison est une fois par an. Car ces
produits de transformation génèrent des coûts élevés. Cette filière est donc un produit très
valeureux pour la région.

14
 Comme toute forme de production ou de plantation ; l’activité de l’entreprise devra
respecter le système de monoculture qui a pour but de densifier la culture de cette filière et
pour maximiser les revenus liés à la culture de la vanille.

1.3.2 : Méthodologie

Pour forme de base notre d’étude, nous avons appuyé notre recherche sur l’étude
bibliographique et webographique, des enquêtes et enfin le traitement des données.

1.3.2.1 : Source d’information

Pour cette étude, l’essentiel des fruits d’enquêtes a été effectué sur terrain et a
permis de définir la mise en œuvre des conditions spécifique de développement du secteur
agricole pour le développement de la région à la continuité actuel. Cependant ; il s’est exact
indispensable de mener à une étude bibliographique approfondie afin de guider,
d’agrémenter et de raisonner notre démarche. Les données bibliographiques ont ainsi été
particulièrement précieuses en nous renseignant. 

Tout d’abord, l’information concentrée dans la bibliographie a des faits généreux

tels que la situation de Madagascar au niveau mondial sur le marché de vanille, Et après la
connexion au niveau mondial donc on misera le prix d’achat vert à l’ échange sèche et
mesurera les prix de vente sur le marché mondial.

Ces éléments de base ont notamment permis de faire un état des lieux de la
situation de départ de cette étude, mais aussi de justifier l’intérêt de la création d’une
entreprise pour mener une lutte contre la pauvreté qui touche Madagascar.

Les accords trouvent issues des ouvrages, des différents rapports (banque Afrique),
des différents rapports sur le marché de la vanille ; des institutions internationales (banque
mondial, Nation unis, et Fonds monétaire international.

La bibliographie a ensuite fourni de nombreux renseignements quant à l’historique

des systèmes de production et de transformation des secteurs agricoles à Madagascar et au
niveau de la région Sava. Ces informations ont permis une meilleure compréhension des
spécificités actuelles du contexte local, des enjeux et du fonctionnement de ce secteur. Ces
informations ont été aussi pour la plupart, recueillies au travers des journaux et des
publications des chercheurs, des centres de recherches, des ouvrages et des études
économiques.

15
1.3.2.2 : Enquête

La collecte des informations a été réalisée en deux étapes. La première étape est
l’enquête préliminaire et fiche d’enquête. Les enquêtes auprès des opérateurs permettent,
à travers des questions très concrètes, de cerner le comportement des acteurs et d’en déduire
des hypothèses sur leurs principales stratégies. Une fiche d’enquête a été établie pour la
collecte de données au niveau des groupements de société. Le but était de recueillir des
informations relatives à leur exploitation et les divers problèmes qu’ils ont rencontrés dans
sa mise en place et sa mise en œuvre.
Ensuite pour la collecte des informations et la rencontre avec les acteurs : les
producteurs, les grandes collecteurs, les paysans, les transporteurs, les exportateurs, et
d'autres personnes ressources.
Enfin, ne disposant pas une base statistique pour nous permettre de constituer un
échantillon purement représentatif. Ainsi, nous avons fait en sorte d'interroger le plus grand
nombre des acteurs possible, de sorte à donner un poids statistique aux résultats de
l'enquête. Le questionnaire a été amené à être légèrement amélioré en cours d'enquête.
Les résultats des questionnaires ont ensuite été combinés afin de pouvoir être analysés et
comparés dans une vue d’ensemble.

1.3.2.3 : Traitement de données

Des rencontres se sont révélées être le meilleur moyen d’obtenir des informations,
renseignements, conseils, avis, solutions auprès des potentiels acteurs pouvant aider à la
réalisation du projet. Ces acteurs se regroupent dans ces catégories : des professionnels
dans l’entreprise, travaillant notamment dans des ONG, les professionnels du monde
agricole, les scientifiques, des professionnels et les professeurs de l’université. Chaque
entrevue répond ainsi à un besoin spécifique, en lien avec l’activité ou le domaine
d’expertise de la personne rencontrée.
Les entretiens se sont déroulés comme suit : dans un premier temps, ont été
exposées les raisons de notre sollicitation, permettant à l’interlocuteur de comprendre le
contexte et les objectifs de notre étude. Il a notamment été question de détailler quels étaient
les leviers d’action que l’interlocuteur aurait pu soulever en sa qualité d’expert dans un
domaine. Venait ensuite le temps de l’échange, au cours duquel chaque partie expose les
opportunités et les limites d’une potentielle collaboration sur le projet. Cette phase de
discussion s’est montrée particulièrement intéressante lorsqu’il s’agissait d’acteurs locaux

16
car elle a permis de soulever de nombreuses problématiques liées au contexte local, et ainsi
d’élargir l’angle de vue sous lequel le projet était envisagé. Les entretiens se sont ainsi
révélés être d’excellents moyens d’obtenir de nombreuses informations et de faire évoluer la
conception du projet.

Conclusion partielle

Cette première partie a permis de voir le cadre conceptuel du travail, en commençant

par l’environnement où se situe le projet. Le projet sera au service du secteur secondaire qui
regroupe essentiellement la filière vanille. Cette dernière est une activité qui a une grande
importance économique et politique pour Madagascar. Toutes ses études sur
l’environnement du projet ont mené à la détermination du thème de ce présent mémoire,
mais cela ne suffit pas pour son élaboration ; des bases théoriques étaient indispensables à sa
rédaction commençant par les informations recueillies sur la création d’entreprise et la
gestion de projet, ensuite sur les éléments d’évaluation d’un projet.

17
 DEUXIÈME PARTIE: CADRE DECISIONNEL

Avant qu’un projet soit réalisé, nous devons connaitre quelles les facteurs mis en
considération. Pour ce faire, deux chapitres seront présentés successivement : l’aspect
technique sera analysé et l’étude de marché.

18
2.1. Aspect technique
L’entreprise est une entité regroupant des individus œuvrant pour un même
objectif, dont le personne ayant chacun un rôle défini au sein de celle-ci, et en utilisant les
moyens adéquats dont ils disposent en vue d’atteindre cet objectif. Cependant, pour qu’en
ait une bonne coordination de travail, il est primordial de disposer d’une bonne organisation,
afin d’éviter des dysfonctionnements au niveau des activités de l’entreprise.

2.1.1. : Étude organisationnelle

Une stratégie est indispensable pour le bon fonctionnement de l’entreprise de vente

des clous de la vanille. Cette section explique l’organigramme du projet ainsi que la
répartition des tâches et la gestion des ressources humaines.

2.1.1.1. : Organigramme du projet

L’organigramme est une représentation schématique et matérialisée de la

structure de l’entreprise. Il est le tableau des unités biens définies composant l’entreprise,
ainsi que du réseau de leur liaison officielle. En entend par « liaison officielle », les ordres,
instructions, informations, descendant vers les exécutants ; et par lequel, monte de la base au
sommet, les informations sur le travail, les difficultés ou les besoins des divers échelons

a. Branche des tâches

Gerant

SERVICE ADMINISTRATIVE
SERVICE COMMERCIAL SERVICE PRODUCTION
ET FINANCIER

Figure 1 : Organigramme du projet.

Source : Auteur, 2019.

19
 Cette figure montre l’organigramme de l’entreprise et évoque la description des
Cette figure montre l’organigramme de l’entreprise et évoque la description des fonctions de
chaque poste. Le bon fonctionnement de l’entreprise dépend de l’existence d’une
organisation bien définie au niveau de chaque poste.

b.  Fonctionnalité juridique de l’entreprise

Toute l’entreprise désirant à exercer une activité économique à Madagascar doit
conformer au droit malgache. La procédure de création de société dépend surtout de son
statut juridique, toutefois les points essentiels à considérer sont:

o dépôts des statuts au tribunal de commerce,

o immatriculation statistique à l’INSTAT,

o la publication de la constitution dans un journal d’annonce légale,

o la formalité de la prévoyance sociale CNAPS

o la formalité de médecine d’entreprise à l’OSTIE.

c. Attribution du personnel
 Le Gérant
Entant que fondateur, il lui appartient de fixer les finalités de l’entreprise, et les objectifs à
atteindre, il exécute les décisions stratégique, analyser les Etat financières, suive de toute
sortie de fond, faire le contrôle Budgétaire, Etablir la politique générale de l’entreprise, suivi
la réalisation des objectif, détecté les opportunités.

 Service production :
- Coordonné, animer, motiver les équipes de production,

- Assurer le fonctionnement des équipements de fabrication,

- Suivi de plantation,

- Etablir les procéder de Fabrication,

- Etablir le programme de fabrication,

- Détermine les quantités à produire,

- Contrôle de chaque service de l’entreprise,

- Suivre la qualité de produit,

20
- Etude le mode opératoire.

- Recherché sur l'amélioration du produit

 Service Commercial :

- Exécute l’approvisionnement,

- Recherche de clientèle, et traité leur commande,

- Exécute l’exportation,

- Négocier avec les clients,

- Assure le lancement du produit,

- Faire la promotion et la publicité  et la relation publique

- Suivi de clientèle,

- Etude de comportement de client et leur besoin,

- Etablir la prévision de vente,

- Suivi l’évaluation du chiffre d’affaire,

- Etablir les objectifs commerciaux,

- Exécute l’expédition des marchandises,

- IL assure la relation avec la clientèle,

- Etablir la stratégie et la politique commercial,

- Adapter le produit du besoin des clientèles.

 Service Administratif :

Responsable de cette département effectue la gestion du personnel et de la

comptabilité et Finance :

 Gestion du personnel :

- Prise en charge des différentes formalités administratives du personnel,

- Exécute le recrutement,

- Etabli les prévisions des effectifs,

- Etabli le plans de formation du personnel,

21
- Etabli toute les politique de motivation du personnel,

- Etablir les fiches de paie et le payement du salaire,

- Satisfaire les besoins des salariés,

 Comptabilité et finance

- Etablissement du journal,

- Etablissement des etats financières,

- Etablissement du budget de trésorerie,

- Suivie de l’équipement de trésorerie,

- Assuré l’équilibre Financière,

- Assuré la relation avec la banque,

- Recherche de financement,

- Suivie et contrôle Budgétaire,

Surveillance des charges de l’entreprise.

2.1.1.2. : Gestion des emplois

La gestion de l’emploi à pour objectif de procurer à l’entreprise les effectifs et les
qualifications dont elle a besoin. Elle comporte donc, d’abord, la détermination des besoins
en personnel, qui fond la gestion prévisionnelle des emplois.

La détermination des besoins en personnel requiert une bonne connaissance des

postes de travails ; Analyse de poste décrit le contenu du travail, en terme d’ensemble de
tâche à accomplir ce qui permet de déterminer les qualifications nécessaires, elle indique
aussi les conditions de travails ce qui permet de préciser les caractéristiques physique et
caractérielle qu’implique le poste de travail.

L’analyse de poste peut être réalisée soit par observation du travail effectué, soit
par un entretien avec le responsable du poste de travail, soit en fin par un questionnaire.

L’analyse de poste permet d’établir une fiche de poste et un profil de poste :

- La fiche de poste décrit l’emploi du point de vue des conditions de travail (lieu, horaire,
contrainte), des caractéristiques du poste de travail (agencement du poste de travail,
équipement et outil utilisé) ;

22
- Le profil de poste décrit la qualification nécessaire (niveau de connaissance générales,
expérience) et profil psychologique et intellectuel requis (caractère, créativité, capacité
d’organisation, l’initiative, capacité de commandement, aptitude au relation social),

L’analyse de poste ont des nombreuses fonctions, elles servent notamment au recrutement
(par comparaison entre profil du candidat et le profil du post), à la formation (pour
supprimer les écarts entre les profils du candidat et les exigences du post), à la rémunération
(chaque emploi est valorisé en niveau de qualification et en niveau de pénibilité), elles
peuvent également être utilisées pour procéder à l’évaluation du personnel et pour la gestion
de la caisse.

2.1.2. Politique de recrutement

Le recrutement consiste à rechercher la personne convenable ayant les capacités

requises et souhaitent acquérir une formation durant toute sa vie professionnelle.
La demande de recrutement est un moyen essentiel de la politique des ressources humaines
d’une entreprise. L’entreprise recrute lorsqu’un besoin se fait sentir.
Pour sélectionner les candidats, nous considérons davantage les expériences par rapport aux
diplômes. Ceci, afin de s’assurer que l’employeur mettra moins de temps à apprendre son
nouveau métier.
La modalité de recrutement se déroule de la manière à rechercher des candidats à partir
d’une insertion d’offre d’emploi dans la presse quotidienne. La sélection des candidats se
réalise en 3 phases

D’abord, l’adéquation du CV, lettre de motivation, demande d’emploi avec le poste.

Ensuite, le passage oral (entretien d’embauche) et enfin, l’essai d’accommodation.
Voici un tableau résumant tous les recrutements qui s’effectueront dès la mise en
implantation jusqu’à la phase de maîtrise.

2.1.3 Politique de motivation

Du point de vue psychologie la motivation concerne tous les comportements

volontaires des individus ayant un objectif déterminé. Du point de vue managérial,
l’individu motivé est celui qui consacre toute son énergie à la réalisation de la tâche qui lui a
été assignée.

23
 L’étude de motivation du travail conduit à analyser les raisons qui poussent celui-ci à
accomplir son travail pour avoir un meilleur rendement du personnel, notre projet doit les
motivations suivantes :

 Motivations financière et professionnelles 

Salaire : Salaire satisfaisante, régularité du salaire et avantage financière.

Professionnelles  : bon environnement du travail, le développement du

personnel (la formation), adaptation du travail à l’homme (ergonomie).
 Motivation liées au groupe du travail 

- Importance du groupe de travail : pour avoir un meilleur rendement les travailleurs

doivent travailler en groupe et de leur donner une plus grand liberté et une considération,

- Importance de l’information : tenir les salariés informés des principaux événements

survenus dans l’entreprise, et de la situation de l’entreprise, favoriser la relation des
subordonnées avec les supérieures hiérarchique.

 Motivation de mobilisation et d’implication

Faire participer les salariés dans la marche de l’entreprise, c’est à dire, de lui donné
plus d’autonomie dans son travail. Faire participer à la prise de décision, et de lui donné
plus de responsabilité.

Faire impliquer le personnel, c’est le diriger vers le but de l’entreprise et de le

faire impliquer à la survie de l’entreprise.

2.1.4 Etude de la production

Après la récolte, on commence directement la préparation des gousses vertes. Pour

la préparation, il faut des gousses ‘mûres au fil ». en effet, elle exige plusieurs opération. Le
tableau ci-après montre les différentes étapes à suivre lors de la préparation.

2.1.4.1 TECHNIQUE DE PREPARATION

La phrase de transformation exige une certaine compétence aussi car elle nécessite
différentes opérations.

On doit passer plusieurs étapes pendant la transformation des vanilles vertes en

vanille en vrac.

24
2.1.4.2 Gousses vertes mûres :
On ne peut pas cueillir les gousses quand elles ne sont pas encore mûres.

Après la cueillette des gousses, on les transporte avec soin dans des soubiques au
village et on va les stocker dans un magasin avant la préparation.

2.1.4.3 Pesage 
Avant de faire le triage, il faut peser toutes les gousses arrivées au magasin.

2.1.4.4 Triage 
Quand on effectue un triage, les gousses de vanille doivent être distinguées selon
leur aspect externe. Si on a cueilli des gousses immatures, il faut les mettre à part car elles
sont de mauvaise qualité.

2.1.4.5 Échaudage 
Les matériels utilisés lors de l’échaudage sont :

 Une cuve

 Un panier

 Un thermomètre

 Un chronomètre

 Un bâton

Pendant cette phase, les gousses de vanille sont échaudées séparément : les gousses matures
dans le panier d’échaudage.

 Les gousses matures :

On trempe les gousses de vanille dans l’eau à 70°C durant 2 minutes pour les gousses de 14
à 18 cm de long et 3 minutes pour les vanilles dépassant les 18 cm de long.

Lors de cet échaudage, on remonte légèrement le panier et on replonge rapidement afin

d’agiter l’eau pour un meilleur trempage des gousses.

Afin des 3 minutes, on les met dans la caisse de l’étuvage. A chaque trempage, il faut
attendre que l’eau atteigne 70°C.

25
  Les gousses immatures :

Pour les vanilles immatures, l’échaudage doit être fait selon la même méthode mais
à température réduite à 60°C avec une durée de 2 ou 2,5 minutes. Cet échaudage ayant pour
but de détruire le processus de la vie (métabolisme) et par là, d’arrêter la maturation de la
gousse et permettre aussi dans l’ensemble de tissu s, les sucs et les enzymes qui,
postérieurement, produit les 250 composés chimiques qui composent l’arôme de la vanille
marchande.

La durée de l’échaudage est de 1 jour :

Remarque :

- l’échaudage est réussi quand les gousses sont légèrement souples et glissantes
(au niveau du pédoncule)
- Si elles n’ont pas été assez échaudées, elles restent cassantes.
- Si les gousses ont été trop échaudées, la peau s’écorce au niveau du pédoncule.

2.1.4.6 Étuvage :
Les matériels utilisés sont:

- des grandes caisses à une capacité de 150 à 200 kg de vanilles,

- des couvertures.

Il faut au moins 4 couches de couverture sur chaque paroi de la caisse pour faire un
bon étuvage. Les gousses étuvées sont égouttées et enroulées dans des couvertures et le tout
est placé dans le coffre fermant hermétiquement et protégé par des couvertures.

La fermentation débutée, les gousses perdent leur teinte verte. En sortie d’étuvage, les
gousses doivent être de couleur marron chocolat. La catalyse de la fermentation permettant
le développement ultérieur du parfum caractéristique de la vanille.

Il est à noter que :

26
 - on peut placer différentes catégories des gousses (longues, courtes,
immatures) dans la même caisse. Pour ne pas les mélanger, il faut faire des compartiments
avec des couvertures,

- si le temps est pluvieux, il est préférable de laisser les gousses dans la

caisse en attendant le beau temps mais il faut sortir les gousses après 3 jours maximum
même si le temps pluvieux.

2.1.4.7 Soleillage :
Pendant cette phase, on effectue le séchage au soleil.

Le séchage a besoin d’une température de 35 à 45°C de 3 à 6 heures par jours. Les

gousses sont étalées sur les claies et exposées petit à petit au soleil durant 2 semaines.

La fermentation continue et les gousses prennent une teinte noir brillant.

L’étuvage et l’exposition au soleil forme une phase de transpiration consistant à favoriser

des fermentations diastasiques et maintenant les gousses à une température convenable,
ayant pour but la conversion des précurseurs des éléments des arômes (durée 8 à 20 jours) 2
à 6 semaine.

Chaque jour, il faut contrôler l’aspect des gousses. Ce contrôle consiste à vérifier l’aspect
externe des gousses sous les doigts, entre le pouce et l’index, pour décider de la fin du
séchage au soleil.

2.1.4.8 Dessiccation (ou séchage à l’ombre)

Pendant cette phase, les gousses qui ont été séchées au soleil sont placées sur des claies dans
un séchoir à l’aire libre.

Elles doivent être rangées « par tête » et les autres qui ne sont pas encore sèches, on les met
au soleil et on dit les contrôler tous les jours.

La dessiccation vise à amener la teneur en eau des gousses à un taux assez bas mais en
assurant la continuation de la phase de transpiration, la bonne conservation des produits.

Ce séchage va durer encore 2 semaines à 1 mois. On doit arrêter le séchage à l’ombre quand
les gousses roulent sous les doigts et que l’on ne sent plus les rides.

Pendant ce séchage, les gousses peuvent perdre 1/3 de l’eau originelle.

27
2.1.4.9 Tirage :
Au fur et à mesure que les vanilles sont sèches, on les retire des claies et on les trie par
catégories. On doit séparer les gousses : noires non fendues, noires fendues et les gousses à
bouts coupés.

Il faut faire attention à ce que les gousses à bouts coupés soient les moins nombreux
possibles car elles sont de mauvaises qualités.

2.1.4.10 Mise en malle 

Il faut une malle en bois (60x40x50) cm d’une contenance de 30 à 40 kg de vanille et
tapissier du papier paraffiné pendant 3 mois. La mise en malle sert à l’interprétation de
l’arôme et le givrage des gousses et il permet de développer la qualité de la vanille, c’est à
dire, plus la durée est long plus le parfum et le taux de vanille est meilleur, les malles sont
vérifiés chaque semaines afin de retirer les gousses moisies.

2.1.4.11 Dressage 
Quand toutes les gousses sont sèches et placées en vrac dans la malle.

Après 4 à 6 semaines, on ouvre la malle et on fait glisser à deux ou trois reprises les
gousses entre les doigts pour supprimer les coutures, puis lissées contre un morceau de bois
poli qui favorise le givrage.

Ensuite, elles sont mises en boitillons par catégories et ficelées par le centre avec du raphia,
pas trop serrés. Il faut contrôler très régulièrement les boitillons (une à deux fois par
semaine) pour voir l'état des gousses de vanille.

Ce contrôle est très important car l’existence d’une mauvaise gousse peut contaminer les
autres.

2.1.4.12 Classement :
Pendant cette phase, on les classe en 4 catégories :

- la première catégorie : ce sont les gousses les plus belles, grasses,

onctueuses de couleur brun chocolat, parfumées et sans tâches, on fendus.

- deuxième catégorie : un peu moins grasses que la première, fendue.

2.1.4.13 Mesurage et empaquetage :

28
 Après la répartition des gousses selon leur catégorie, on les mesure à l’aide d’une
table de mesure ou des réglettes et après on les repartit par catégorie dans des casiers.

Il est nécessaire de mesurer en calibrage les gousses pour constituer des lots uniformes et
elles sont mises en botte.

Le poids des bottes de vanilles est en fonction de la longueur des gousses.

Le tableau suivant montre les différents poids d’une botte de vanille selon leur longueur.

Tableau 1 : Poids par paquet

Longueur des gousses en cm 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Poids (paquet en g) 250 270 300 330 350 380 400 430 450
Source : Projet de plantation et collecte de vanille à Madagascar dans la région d’Antalaha

Tableau 2 : La vanille au fil des mois à Madagascar

La vanille au fil des mois à Madagascar

Oct Nov Déc Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc

Pollinisation Récolte séchage affinage

Source : Auteur, année 2019

Ce tableau présente les périodes pendant laquelle la pollinisation, la récolte, la préparation

est réalisé pour avoir une meilleur qualité de la vanille sèche.

Tableau 3: Calendrier de préparation

CHRONOGRAMME
ACTIVITES
Jour Semaine Mois
- Cueillette (passage - transport) 2 semaines
-Stockage- Pesage- Triage 1 à 4 jours
- Echaudage 1 jours

29
- Etuvage 1 à 3 jours
- Soleillage 2 semaines
- Dessiccation 2 semaines
- Triage - mise en malle -dressage 3 mois
- Classement -mesurage 1 mois
Empaquetage
- Conditionnement et stockage 1 à 1, 5 mois.
Source : Auteur, année 2019

Niveau de l’exportation:

Premièrement il est interdit d’exporter :

- des vanilles avariées (moisies, mitées, créosotées),

- des vanilles dans la préparation desquelles est intervenu un produit chimique,

- des vanilles recuites ou préparées.

2.1.4.12 Le Broyage à la machine :

Après le calibrage, c’est à dire, après le sélection des gousses sèches de meilleure
qualité.

Les gousses sélections sont passées dans une machine spécialiser pour être broyé et
transformer en poudre.

2.1.4.13 L’emballage :
Pour garder le parfum de la vanille, après quelques minutes de broyage la poudre de vanille
est emballée dans un sachet alimentaire sous atmosphère protectrice, et chaque sachet
contient 10 gramme de vanille.

2.1.4.14 Conditionnement :
On a boite 12 sachets de 10 gramme de poudre de vanille dans un petit carton. Le
conditionnement permet la facilité de transport, informé sur le caractéristique du produit, sur
son mode d’utilisation et ensuite, met en valeur le produit sur le lieu de vente.
30
I faut noter que la poudre de vanille est sans adjonction d’arôme artificiel, de colorant, de
conservateur et autres complément. C’est tout a fait naturel.

 PRECAUTION SANITAIRE

Pour éviter toute infection bactérienne et d’assure la qualité du produit depuis le

passage de gousse de vanille verte dans l'eau chaude 70°c pendant quelques minutes jusqu’a
l’obtention du produit fini (poudre vanille en sachet), les ouvriers qui manipulent le produit
doit porter blouson blanc, de masque sur la bouche et des gants et des bottes. Le lieu de
production doit être nettoyé tout le jour de même que pour les matériels utilisés. Tous ces
matériels doivent être renouvelés tout le 3 mois, chaque lot de production doit passer au test
laboratoire pour vérifier le taux de bactérie.

2.1.5 Capacité de production envisage et vente prévisionnelle

D’une façon évidente, la capacité de production dépend du nombre d'uniates de

production de la vanille suivi en d'un meilleur entretien.

2.1.5 .1 DESCRIPTION DE LA PRODUCTION

Le but dans la culture de vanille est d'avoir des gousses ensuite on les prépare pour
favoriser la formation de son arôme (parfum). Pour donner aux gousses un bel aspect pour
éviter la déhiscence des gousses et leur permettre de bien se conserver.

2.1.5 .2 ACCIDENT SUR LA PRODUCTION

Généralement, la production de vanille varie selon les années. Un an après la
plantation, le pied du vanillier peut produire de rares fleurs mais on ne peut pas les polliniser
pour éviter l'épuisement des p1antes. Il existe plusieurs facteurs qui peuvent dégénérer les
plantes du vanillier tels que les maladies, les accidents et les ennemis.

Les maladies:

- Fusariose, due à un champignon qui fait pourrir les racines, les tiges et les lianes.

- Maladie noire: due à un champignon qui détruit les tiges et les gousses.

 Accidents

- Le coup de soleil: ce sont des brûlures dues au soleil sur les tiges, les feuilles et les
gousses.

- Le cyclone qui peut provoquer des forts dégâts.

 Ennemis

31
 - Fuserons: qui piquent les boutons floraux et les fleurs.

- Punaises: qui piquent les feuilles, les jeunes pousses et les boutons floraux ainsi que
les gousses vertes.

Les techniciens en matière d’agronomie de la vanille affirment que le rendement

est nul pour les plantes malades et des jeunes plantes .En matière de rendement, l'entretien et
le traitement sont la base de la culture de la vanille .A partir de la 4e année de la plantation,
les pieds du vanillier sont généralement assez développés pour donner des nombreuses
fleurs. Évidemment que toutes les fleurs ne sont pas totalement pollinisées, donc il faut
supprimer les autres fleurs pour favoriser le reste.

En général, la durée de vie moyenne d'une plantation est de 6 à 10 ans soit 3 à 7 ans
de récoltes suivies. Le tableau suivant montre les estimations des rendements des gousses
vertes dans une superficie de 12 ha à partir de la 4e année.

Tableau 4 : L’estimation de récolte à partir de la 4ème année (en Kilogramme)

Années Poids de gousse verte

4e année 30 000 kg

5e année 40 000 kg

Source: Auteur , année 2019

La hausse de production de ta vanille cultivée correspond à un meilleur entretien du

pied du vanillier et au renouvellement des vieilles plantes.

Quant à la plantation bien soignée, les longueurs des lianes sont développées et donnent
de nombreuses fleurs.

2.1.5.3 : PRODUCTION ENVISAGE 

Le produit : étroitement des moyens disponible de notre projet, c’est à dire, des
moyens matériels, humains et financiers. Elle dépend notamment de disponibilité de matière
première pour obtenir le produit fini. D’après l’enquête que nous avons menée, la région de
SAVA produise environ entre 700 à 1200 tonnes de vanille sèches par an.

32
 En première année, 8000 planteurs, elle est surtout cultivée dans la région SAVA au Nord-
est de l’île où l’on trouve 24000 dès 29500 hectares plantés dans l’île on recense une
plantation pour 1500 hectares dans la région de DIANA et pour 3 800 hectares dans la
région Sava.

2.1.5.4 Planning de production annuelle 

On entend par la production, l’addition de valeur à un bien matériel résultant d’une
transformation.

Intrant (Matériel,
humaine, financière, Addition de la valeur
information (système productive). Extrant (produit fini)

Figure 2 Fabrication

Source: Auteur , année 2019

Produire, c’est de créer un bien qui peut se vendre pour satisfaire un besoin.

2.1.5.5 Capacité de facteur de production

La capacité de notre machine broyeuse électrique à disque est de 500kg par heure
et la capacité moyenne des 6 ouvriers qui emballent le produit dans un sachet de 10 gramme
est environ 8 000 sachets par jour, selon les enquêtes fait sur les entreprises qui emballe
aussi ses produits dans un sachet.

33
2.1.5.6 La production annuelle envisagée 
La production est faite en fonction de prévision de la demande et grâce aux actions
commerciale la vente augmente environ 10 % par an, nos prévisions de production pour les
5 ans s’échelonnent comme suit :

Tableau 5: Vente en quantité prévisionnelle

Désignation Année 1 Années 2 Années 3 Années 4 Années 5

Sachet de poudre de 10g 300 000 330 000 360 000 400 000 450 000
SOURCE : AUTEUR, 2019

2.2 : Analyse de marché de la vanille

La démarche Marketing consiste pour un marché donné, à faire correspondre aux
mieux les capacités de l’Entreprise aux attentes de la clientèle. Dans un premier temps, il
s’agit d’étudier le marché, pour détecter les besoins. Dans un deuxième temps, l’entreprise
va concevoir et mettre en œuvre une action commerciale en vue de le satisfaire. Elle
comprend donc trois étapes : analyser les besoins, produire des biens et les distribuer.

2.2.1 Étude de marché

Pour pouvoir s’adapter à son marché et d’agir sur lui une entreprise doit au
préalable le connaître. L’étude de marché désigne l’ensemble des méthodes permettant de
recueillir des informations pertinente et fiable sur le marché de l’entreprise et notamment
sur le public au quel s’intéresse.

2.2.2 Analyse de la demande 

Il s’agit d’analyser la demande actuelle des clients potentiels, c ‘est à dire l’évolution de la
demande des consommateurs sur le plan internationale et dans le pays cible.

La Demande Internationale

Les grands pays consommateurs de vanille sont les Etats-Unis, Union

Européenne et Japon, les Etats-Unis se taillent la part du lion, avec près des deux tiers

34
 des importations mondiales, l’union européenne en absorbe quand a elle 30%. Le japon
et les restes du monde se partagent à part égales les 6% restant. Les réexportations des
pays non producteurs qui sont souvent des produits poudres vanille et les extraits de
vanille sont de l’ordre de 80 tonnes par an, les Etats-Unis réexportant 40 à 50t.

La France est le principal pays importateur de l’union européenne avec 258

tonnes, suivie par le Royaume-Uni avec 151 tonnes et l’Allemagnes avec 144 tonnes, ces
trois pays représentent les trois quarts des importations européennes.

prix
tonnes

500 1200
450
1000
400
350 800
300
Tonnes
Prix

250 600
200
400
150
100 200
50
0 0
2013 201419922015
1988 1990 1994 2016
1996 1998 2000 200022017
2004

Année

Graphique 1 : prix de vanille

Source : INSTAT, année 2018

Diversité de la Demande de la vanille naturelle 

Les européens consomment plus volontiers de la vanille naturelle, en particulier

l’Allemagne et la France (75% de la variété Bourbon), alors que les Etats-Unis consomment
plus d’extrait de vanille. Il n’en reste pas moins les plus gros consommateurs mondiaux de
la vanille naturelle devant les deux autres pays cité. C’est une entreprise Américaine du non

35
Zink et Triest qui était au début 2003 le numéro un des négoces internationaux de ce
produit, un autre importateur majeur est MC Cor Mick et company fondé à Baltimore.

La demande de vanille était diverse, pour :

- L’industrie agroalimentaire, qui représente 80% de la demande mondiale, avec les

chocolatiers industriels, les glaciers industriels comme Nestlé ou Unilever et les
fabriquant de sodas. Ainsi, la seule décision de Coca-Cola de proposer sa boisson
gazeuse parfumée à la vanille à suscité une hausse de 10% de la demande mondiale.
L’entreprise est des lors le plus grand consommateur de vanille naturelle au monde ;
- Les particuliers, les artisans chocolatiers et glaciers, cuisiniers ;
- Industrie du cosmétique fabriquant de parfums et autres produit de soins.

Tableau 6 : Vanille noire –importation

Vanille noire Importation Estimation 2004 en Kilo Gramme.

En kilogramme total Unions USA Japon Autres
Européens
Pays
2 284 041 707 000 1 444 900 70 599 61 542
producteurs
Madagascar 1 448 352 546 000 807 300 53 706 41 346
Indonésie 474 931 19 000 447 700 600 7 631
Comores 205 260 98 000 93 000 11 355 2 905
Ouganda 75 623 16 000 58 600 1 023 0
Inde 27 122 4 000 22 800 0 322
Jamaïque 15 400 15 000 400 0 3 264
Papouasie 12 587 5 000 4 300 23 5 600
Chine 7 800 2 000 100 100 176
Polynésie 4 910 0 3 700 1 014 122
française
Tonga 3 818 0 3 000 696 146
Mexique 3 646 0 3 500 0 0
Réunion 1 946 0 0 1 946 0

36
Maurice 1 000 1 000 0 0 0
Turquie 1 000 1 000 0 0 0
Costa Rica 410 0 400 0 10
Vanuatu 136 0 0 136 0
Taiwan 100 0 100 0 0

Source : douane, sources professionnelles, année 2018

D’après ce tableau, Madagascar est le premier producteur et exportateur de la vanille

naturelle du monde. Et il exporte la majorité de sa production vers les USA, ensuite vers
l’Union Européen.

La France est le principal pays importateurs de l’union européenne avec 258

tonnes, suivie par le Royaume-Uni avec 151 tonnes et l’Allemagnes avec 144 tonnes, ces
trois pays représentent les trois quarts des importations européennes.

37
 Tableau 7: Vanille noire –importation de l’union européenne (en tonnes)

Grande Nouvell
Franc - Alleman e Irlan Autrich Danemar Grèc Portug Espagn Belgiqu Suèd Finland
e Bretagn d - d e k e al e e e e
e Zélande
301 156 154 85 72 1 0 1 0 0 1 0 0

209 86 102 79 70 0 0 0 0 0 0 0 0

39 36 23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 4 8 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0
3 7 7 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0
6 3 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
109 208 43 153 90 104 48 3 14 36 19 1 6
0 129 16 5 43 0 0 0 14 1 12 0 0
0 42 17 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0
35 24 0 81 43 104 44 0 0 2 2 0 0
0 6 0 0 0 0 0 0 0 25 2 0 0

1 0 0 67 4 0 2 3 0 1 1 0 0

0 1 10 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0
0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
38
60 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0
0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 6
13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Les réexportations des pays non producteurs de la vanille naturelle sont des produits
(matières premières) qui ont déjà subi une transformation (poudre vanille, extrait de la
vanille, tige de la vanille, mise en emballage). Les Etat –Unis réexportent environs 43.000
Kilos vers l'Union Européen .Il y a aussi des réexportations entre les pays de l’Union
Européen.

D’après ce tableau la France est le premier importateur de vanille malgache, la deuxième

c’est l’Allemagne et la troisième c’est la Grande-Bretagne.

2.2.3 Analyse de l’offre 

Au sens large, il s’agit d’analyser tous les intervenants qui concourent à la

satisfaction des besoins : producteurs, intermédiaires. Au sens strict ; il s’agit de découvrir
tous le produits qui peuvent satisfaire un même besoin.

C’est à dire le concurrent direct, entre produit satisfaisant un besoin identique et les
concurrents indirects entre produit différent satisfaisant des besoins ou des motivations très
proches.

2.2.3.1 Offre mondiale de vanille naturelle 

La production mondiale est de l’ordre, entre 5000 et 7000tonnes dans les 3
dernières années (donné FAO).

Voici le graphique qui récapitule l’évolution de la production mondiale de 2010 à 2015 :

39
 6

5
000 tonnes

0
1961
2010 1965 1969 2012
2011 1973 1977
201319812014
1985 1989 1993
2015 1997 2001 2003 2005

Année

Graphique 2 : production mondiale Source : FAO , année 2016

D’après ce graphique la production mondiale croit, mais cette croissance est en

forme d’une dent de scie. Cette variation est due pour le cas de Madagascar par des
cataclysmes naturels (cyclone, sécheresse), et du mouvement du cours de vanille quand le
cours est élevé les producteurs sont très motivés à améliorés leur production.

2.2.4 Analyse concurrentielle 

L’analyse concurrentielle a porté un diagnostic sur la situation de

l’entreprise face à son environnement. Elle essaie notamment de mesurer la position de
l’entreprise et ceux des concurrents, c’est à dire à s’interroger sur la position du projet face à
ces concurrents.

Nos concurrents nationaux sont composés de quelques grands exportateurs de

vanille qui sont les Entreprises suivantes : Vanille Mad, Société Biolande, Bemiray,
Ramanandraibe, Léong.

Les exportations proviennent de quatre pays dans leur quasi totalité, sont des
concurrents incontesté : à l’exception de Madagascar qui détenait 70% de l’offre
internationale actuellement. L’Indonésie et le Comores ont une forte présence sur le marché,
respectivement de 21% et 9%, viennent ensuite les fournisseurs modestes comme
l’Ouganda, l’Inde, la Jamaïque et la Papouasie- nouvelle-Guinée.

40
 Il existe toutefois d’autres fournisseurs que la statistique mondiale ne prenait peu
en compte. Tahiti ou La Réunion (quelques tonnes de Vanille noire), sont installés sur des
marchés de niche. Leurs gausses sont utilisés pour la consommation de bouche. La vanille
de Tahiti a toute sa place sur le marché du faite de son profil aromatique unique lié à la
variété produite.

Il faut prévoir que l’Inde et l’Ouganda, stimulées par leur gouvernement, des
investisseurs privés et parfois par des aides au développement et avec aussi une surface
cultivable très vaste pas encore exploité. Développant une production qui devrait se
retrouver sur le marché International d’ici 3 à 4 ans.

Tableau 8: Vanille –part de marché par fournisseur

Vanille – Part de marché

par fournisseur
Madagascar 63%
Indonésie 21%
Comores 9%
Ouganda 3%
Inde 1%
Jamaïque 1%
Papouasie 1%
Autres 1%
Source: Douanières

Madagascar est le 1er rang mondial dans l’exportation de la vanille naturelle. Il tient environ
le 63 % de part de marché.

2.2.5 : Stratégie Marketing

Elaborer une stratégie Marketing consiste à choisir, doser et combiner les politiques
cohérentes et complémentaires des 4P (produit, prix, promotion (communication), place
(distribution) afin d’agir au mieux sur le marché choisi pour y créer, conserver ou
développer une clientèle.

41
 Il doit permettre de choisir la combinaison optimal (4P) qui privilégier une ou plusieurs
variables, sous la contrainte des ressources disponibles (budget, homme, délais) pour
atteindre les objectifs commercial du projet.

2.2.5.1 Politique du produit

Le produit regroupe un ensemble des services rendus à une cible donnée. Il

contribue a la satisfaction d’un besoin.

Pour assurer la vente, c’entreprise doit mettre en valeur la qualité du

produit, c’est-à-dire, son degré de conformité aux désirs et aux exigences du
consommateur pour lesquels il a été fabriqué, sachant qu’un niveau minimal
correspondant au respect des normes est obligatoire pour notre projet.

Dans le cas de notre projet, le taux d’arôme de vanille doit atteint de

respecter l’hygiène, choisir le gousse de vanille de leur choix, les gousses de vanille
sont broyées en fonction de la finesse demander par la clientèle, produit très facilite a
utilisée (vanille long transformer en poudre).

2.2.5.2  Le prix

Pour être compétitif sur le marché, de se différencier facilement de la concurrence et de

pénètre facilement le marché dans le but d’obtenir une part de marché important, le projet
doit proposer un prix le mois chère que les concurrents et avec une qualité supérieur le prix
du produit est obtenu en fonction du :

 Coût de revient du produit

 Du prix de la concurrence
 Et le prix psychologique
C’est-à-dire, le prix que la majorité des acheteurs potentiels sont disposées à
payer pour acheter le produit compte tenu la perception qu’ils ont de sa qualité,
donc, le prix du produit dans notre projet est de 850Ar le sachet de 10 gramme.

42
43
 TROISIÈME PARTIE : CADRE OPÉRATIONNEL
3.1 COUT DES INVESTISSEMENTS
Le but de l’investissement est d’obtenir des revenus dans le future. Ainsi, bien choisir les
investissements à réaliser est une décision indispensable .pour l’avenir.

3.1.1 NATURE ET COUT DES INVESTISSEMENTS

3.1.1. 1 Définition
La notion d’investissement désigne dans son acception plus étroite, une avance en
capital fixe, c’est à dire l’acquisition à des fins productifs d’un bien durable ou immobilise
dans le but d’avoir un revenu futur.

3.1.1.2 Catégorie d’immobilisation

Les biens destiné à servir de façon durable à l’activité de l’entreprise sont des
immobilisations. Parmi ces biens, certains sons des objets qui ont une forme physique, ce
sont des éléments corporels, d’autre est immatériel, on les qualifie d’élément incorporel.

a.Immobilisation Incorporelle
Par opposition aux termes corporels, de nature non matérielle, non physique. Dans notre
projet l´immobilisation incorporelle est le « Frais de développement immobilisable » crée
par l´entreprise pour assurer le développement du projet. Et le montant est estimée à 1 800
000 Ar.

b. Immobilisation corporelle
Elle enregistre le droit réel (droit de propriété principalement), sur des biens corporels,
destinées à servir de façon durable à l’activité de l’entreprise. Les principaux
Immobilisation de notre projet sont : terrain, aménagement du terrain, construction, matériel
et outillage, matériel et mobilier de bureau, matériel de transport, matériel informatique, la
liane.

c. Terrain
En ce qui concerne le terrain, la surface disponible est de deux hectares dont un hectare est
destiné à la construction du magasin du stockage et de préparation et de bureau. Et

44
lorsqu’on estime la valeur du terrain de 2 hectares, elle s’élève à 30 000 000 Ar et constitue
un apport en nature du projet.

L’aménagement du terrain
En ce qui concerne l’aménagement du terrain, c’est la préparation du terrain : le
nettoyage général, la plantation des arbres pour servir un peu d’ombrage du terrain et
protéger les plantations du coup du soleil. Le tableau ci-dessous résume les dépenses faites
lors de l’aménagement du terrain :

Tableau 9: Aménagement de terrain (en Ariary)

Désignation Quantité Unité Prix Unitaire Montant

Nettoyage général 2 Ha 83 334 1 000 000

Plantation d’arbre pour ombrage 2 Ha 33 334 400 000

TOTAL 1 400 000

Source : Auteur, 2019

d. Coût du bâtiment

Pour une surface d’un hectare, on peut construire un bâtiment de 3 pièces dont un magasin
de préparation et de transformation, un magasin de stockage de vanille et un bureau.
L’estimation de la valeur des bâtiments est de 24 000 000 Ar. L’estimation sera effectuée
par un expert en bâtiment qui l’analysera comme suit :

Tableau10: Coût de bâtiment (en Ariary)

Désignation Nombre Montant

Magasin de préparation et
1 10 000 000
Transformation
Magasin de stockage de vanille 1 8 000 000
Bureau 1 6 000 000
TOTAL 3 24 000 000

e. Coût de matériel et outillage

45
 Les matériels et outillage ont un rôle très important dans le processus de fabrication
de la poudre vanille. Et l’estimation de coût de matériel et outillage utilisé lors de la
plantation et de fabrication est de 1 800 000 Ar pour le HONG Machinist, Menuiserie.

f. Coût de matériel Informatique

Le matériel informatique a beaucoup d’importance dans la rapidité et la facilité des

tâches pour augmenter la productivité des salariés.

Tableau 11: Matériels Informatiques (en Ariary)

Désignation Quantité Montant

Ordinateurs 2 2 400 000

g. Coût de matériel de transport

Pour la réalisation du projet, on a besoin d’une camionnette avec une capacité de 12 tonnes
pour assurer le transport des biens et du personnel, on estime la valeur environ 24 000 000
Ar et constitue l’apport en nature du projet.

h. Coût de matériel et mobilier de bureau

L’estimation de la valeur de matériel et mobilier de bureau pour la réalisation du projet est

estimé environ 3 600 000 Ar.

Tableau 12: Matériels et Mobiliers de Bureau (en Ariary)

Désignation Quantité Prix Montant

Unitaire
Photocopieur 1 2 200 000 2 200 000
Armoire 4 100 000 400 000
Etagère 2 60 000 120 000
Machine à calculer 4 10 000 40 000
Table de bureau 5 100 000 500 000
Chaise de bureau 10 10 000 100 000
Téléphone 4 60 000 240 000
TOTAL 3 600 000

Coût de la liane
46
La récapitulation des immobilisations du projet se présente comme suit :

Tableau 13: Récapitulation des immobilisations (en Ariary)

Désignation Montant
Frais de développement
immobilisable 1 800 000
Terrain 30 000 000
Aménagement du terrain 1.400 000
Construction 24 000 000
Outillage 1 800 000
Machine 3 600 000
Matériel de transport 24 000 000
Matériel Informatique 2 400 000
Matériel et mobilier de bureau 3 600 000
TOTAL 92 600 000

D’après ce tableau, le montant des immobilisations et estimé à 92 600 000 ariary.

3.1.1.3 Amortissement

L’acquisition de différents équipements et matériel constitue l’investissement. Ces

matériels se présentent parfois en immobilisations corporelles qui ont leur propre durée de
vie. C’est à partir de ces durées de vie que l’on calcule les annuités des amortissements.

Ainsi, l’amortissement résulte de la répartition systématique du montant

amortissable d’un actif sur sa durée d’utilité estimée selon un plan d’amortissement et en
tenant compte de la valeur résiduelle probable de l’actif à l’issue de cette durée .

Du point de vue comptable,  l’amortissement est la constatation de

l’amoindrissement de la valeur de ces matériaux résultant de l’usage, du temps, du
changement des techniques et d’autres causes. Cet amoindrissement constitue la
dépréciation comptable de ces matériaux subie au cours de l’exercice

47
 a. La modalité de calcul des amortissements
La méthode calcule d’amortissement est l’amortissement constante ou
linéaire. Donc la formule du calcul de l’amortissement est de :
a= Vo
N
Avec a = annuité d’amortissement

Vo = Valeur d’origine de l’immobilisation

N= Duré de vie de l’immobilisation

Voici le tableau d’amortissement pour les 5 années à venir :

48
 Tableau 15: Récapitulation de l’amortissement (en Ariary)

N N+1 N+2 N+3 N+4

Désignation Durée de Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur
vie d'origine d'origine d'origine d'origine d'origine

Frais de développement 3 1 800 000 600 000 1 200 000 600 000 600 000 600 000 0 0 0 0

Aménagement 5 1 400 000 280 000 1 120 000 280 000 940 000 280 000 660 000 280 000 280 000 0

Constructions 20 24 000 000 1 200 000 22 800 000 1 200 000 21 600 000 1 200 000 20 400 000 1 200 000 19 200 000 1 200 000

Matériels Informatiques 5 2 400 000 480 000 1 920 000 480 000 1 440 000 480 000 96 000 480 000 480 000 480 000

Matériels et mobiliers 5 3 600 000 2 720 000 2 880 000 2 720 000 2 160 000 2 720 000 1 440 000 2 720 000 720 000 2 720 000

Matériels de bureaux

Transports

Outillages 3 1 800 000 600 000 12 000 000 600 000 600 000 600 000 0 0 0 0

Machines 5 3 600 000 720 000 2 880 000 720 000 2 160 000 720 000 1 440 000 720 000 720 000 720 000

11 220
TOTAL 76 200 000 11 220 000 64 980 000 11 220 000 53 760 000 42 540 000 10 020 000 32 520 000 10 020 000
000

49
3.1.2 Fonds de roulement initial 

Pour que le projet puisse fonctionner normalement, on devrait dès sa création et tout au
long de son existence, faire face à des besoins de financement engendré par l’exploitation :
le stock en attente de vente, certaines charges (assurance,…) pour que la structure financière
soit équilibrée. Ces besoins doivent être couverts par un financement stable. Celui-ci doit
être assuré par le fonds de roulement, c’est à dire, par la partie des capitaux permanents
(capitaux propre et emprunt à long terme) qui est utilisable après le financement de l’actif
immobilisé. Ces fonds concernent les liquidités monétaire nécessaire pour couvrir les
charges au moment du démarrage de l’activité jusqu’à l’encaissement de la recette qui
couvre les charges.

Et le fonds de roulement initial est la somme déterminée à partir de charges cumulées

dès dix premier mois du début de l’activité. Il est donc nécessaire d’établir le tableau de
trésorerie de la première année.

50
 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Tableau 16: Trésorerie de la première année d’exploitation (en Ariary)
Vente 150 000 000 150000000
 Total de recette  150 000 000 150 000 000
Achat de Matériel
première 37 400 000 37 400 000
Emballage 18 000 000
Conditionnement 2 500 000
Eau et Electricité 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000
Carburant 418 000 418 000 418 000 418 000 418 000 2500000 2500000 2500000 2500000 2500000 2500000 2500000
Fourniture de bureau 240 000
Assurance 1 600 000
Entretien 400 000
Communication 24 000 000
Transport 100 000 1 000 000
Déplacement et
Mission 1 400 000
Service Banquière 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800 11 800
Salaire 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000 3 200 000
Charge social 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800 4 800
Indemnité 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800 66 800
Gratification 2 400 000
Formation 1 600 000
Import et taxe 800 000
TOTAL dépense 8 291 400 3 951 400 3 951 400 4 751 400 3 951 400 41 733 400 41 733 400 48 733 400 4 233 400 6 033 400 5 233 400 7 633 400
Ecart (-)  8 291400  3 951 400  3 951 400  4 751 400  3 951 400  41 733 400 41 733 400  48 733 400  4233 400  6 033 400 +144716 600 +142366 600
Cumul (-) 8 291 400 12 242 800 16 194 200 20 945 600 24 897 000 66 630 400 108 363 800 157 097 200 161 330 600 166 164 000  +21 447 400 120919200

51
 D’après ce tableau pour assurer le cycle d’exploitation du projet, on a besoin d’un
fonds de roulement initial de 166 000 000 Ar.

3.1.2.1 Recapitulation des investissements

La dépense initiale d’investissement correspond au prix d’acquisition des
immobilisations (construction, matériel) mais il ne suffit pas de prévoir l’acquisition des
immobilisations, il faut ajouter les ressources employées pour financer le cycle
d’exploitation, donc l’existence du besoin du fonds de roulement est un investissement à
financer. Et prévoir aussi l’augmentation du prix d’achat des biens et des services provoqué
par l’inflation : voici le tableau de récapitulation des investissements :

Tableau 17: Récapitulation des investissements (en Ariary)

Désignation Montant
Immobilisation 106 200 000
Fond de roulement initial 166 000 000
Imprévu sur l’investissement (4,5%)
(immobilisation + fond de roulement 12 000 000
initial)
TOTAL des investissements 284 200 000
Source : Auteur, 2019

L’investissement total pour le financement de projet est estimé à 284 400 000Ar.

3.1.2.2 PREVISION DE FINANCEMENT

Dans cette section, on a analysé le mode de financement du projet, c’est à dire, par les
apports des associées et de l’emprunt.

a. Financement avant l’exploitation

Le projet a besoin de ressource pour financer ses emplois. Les ressources de fonds
apporté par les associées ne suffisent pas pour financer le projet, donc, elles doivent être
complétées par des emprunts auprès des établissements de crédit.

Voici le tableau de financement avant l’exploitation :

52
 Tableau 18: Financement avant l’exploitation 

Montant des Apport Total des

Désignation Emprunt
investissements Nature Numéraire apports(Capital)

Immobilisation 106 200 000 54 000 000 49 146 200 103 146 200
Fonds de roulement
166 000 000 49 146 200 49 146 200
initial
Imprévu 4,5% 12 000 000 12 000 000 12 000 000

Total arrondie 284 400 000 54 000 000 110 400 000 164 400 000 120 000 000

Source : Auteur,2019

D’après ce tableau, le montant des investissements est de 284 400 000 Ar avec les apports
des associés qui représentent le Capital 164 400 000 Ar. Pour combler l’insuffisance le
projet doit emprunter une somme de 120 000 000Ar.

b. PLAN DE FINANCEMENT
Le plan de financement comporte pour chaque année :

 Une prévision des emplois ;

 Une prévision des ressources pour financer les emplois.

Donc, voici le plan de financement du projet

Tableau 19 : Plan de Financement (en Ariary)

Désignation Montant

Emplois

Acquisition des immobilisations 106 200 000

Fonds de Roulement Initial 166 000 000

Imprévu (4 ,5 %) 12 000 000

TOTAL Emplois 284 400 000

Ressources

Apports des Associés 164 400 000

Emprunt 120 000 000

TOTAL Ressources 284 400 000

53
 D’après ce tableau, les ressources couvrent complètement les emplois pour assurer le
bon fonctionnement du projet.

c. Plan de remboursement

La modalité de remboursement, est celle d’un remboursement périodique, échelonné

sur les dix années de prêt.

A chaque échéance annuelle, il faut alors :

 Rembourser une fraction de l’emprunt, la fraction ainsi remboursée est appelée

amortissement de l’emprunt,
 Verser les intérêts stipulés au contrat sur le montant du capital restant due.

Et on appelle annuité le total de ces deux élément (annuité =

amortissement + intérêt), l’annuité correspond au montant à verser par
l’emprunteur :

Dans notre projet, le remboursement est effectué par annuité constante. Les sommes
consacrés annuellement à l’emprunt sont alors toutes égaux entre elles. Le calcul du
montant de l’annuité constante nécessite l’application de la formule mathématique que l’on
va voir ci-dessous.

Voici la formule de l’annuité d’amortissement :

i
a =Vo
( 1 +i )
−n
1−

Désignons par :

a = l’annuité consacré à l’emprunt

Vo = le montant du capital initial à l’époque 0 (date de l’emprunt)

i = taux d’intérêt annuel (20%)

n = la durée du prêt (10 ans)

Voici le tableau d’amortissement d’Emprunt

Le projet emprunte 120 000 000 Ar à long terme pendant une durée de 10 ans.

54
 Tableau 20: d’amortissement d’Emprunt (en Ariary)

Capital restant en début Annuité Intérêt Annuel Amortissement Capital restant du

de période Annuel enfin période
1 120 000 000 28 622 760 24 000 000 4 622 760 115 377 240

2 115 377 240 28 622 760 23 075 440 5 547 272 109 829 528

3 109 829 928 28 622 760 21 965 986 6 656 774 103 173 154

4 103 173 154 28 622 760 20 634 631 7 988 129 95 185 024

5 95 185 024 28 622 760 19 037 005 9 585 755 85 599 269

6 85 599 269 28 622 760 17 119 954 11 502 906 74 096 363

7 74 096 363 28 622 760 14 819 273 13 803 487 60 292 876

8 60 292 876 28 622 760 12 058 575 16 564 185 43 728 691

9 43 728 691 28 622 760 6 945 738 19 877 022 23 851 669

10 23 851 669 28 622 760 4 770 334 23 851 669

Source : Auteur, 2019

Le tableau d’amortissement de l’emprunt nous renseigne sur les charges financières

(intérêt) et le montant du remboursement que l’entreprise doit acquitter chaque année.

Dans ce chapitre, nous avons pu estimer le montant d’investissement nécessaire et le mode

que nous prévoyons pour financer les investissements. Les charges et les produits afférents à
notre projet, nécessaires au compte de gestion, seront vus dans le chapitre suivant :

55
3.2 ÉTUDE DE LA FAISABILITÉ DU PROJET
Dans ce chapitre, on devrait analyser les états financiers prévisionnels, c’est à dire, le
compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel. Ces documents peuvent être établis
afin de prévoir l’évolution de la structure de l’entreprise, ainsi que les résultats dégagés.

3.2 .1 COMPTE DE GESTION

Le compte de gestion est un compte permettant de calculer le résultat globale, il fournit une
appréciation sur l’ensemble des performances économiques réalisées au cours d’une
exercice, et un compte qui fournit une présentation du patrimoine, il récapitule à l’instant
donné, l’ensemble des droits et des engagement qui caractérisent à la fois la situation
juridique et la situation financière.

3.2 .1.1 Compte de résultat prévisionnel (par nature) 

Le compte de résultat prévisionnel rassemble les produits prévisionnels et les
charges prévisionnels pour prévoir les résultats dégagés :

Il opère un regroupement en 6 étapes et permet ainsi le calcul de 6 indicateurs d’activités ou

de performance pour faire sortir le résultat final :

 La production de l’exercice ;
 La valeur ajoutée ;
 L’excèdent brute d’exploitation ;
 Le résultat courant avant l’impôt
 Le résultat exceptionnel
 Le résultat de l’exercice

a. La production de l’exercice

Elle représente la production économique brute d’une entreprise industrielle ; elle est
formée par 3 éléments :

Production vendue

±production stockée

+ Production immobilisé

56
 = Production de l’exercice

D’où la production de l’exercice est de :

Tableau 21: Prévision de vente (en Ariary)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Quantité En
300 000 330 000 360 000 400 000 450 000
sachet
Tonnage 3 tonnes 3,3 tonnes 3,6 tonnes 4 tonnes 4,5 tonnes
Prix Unitaire 850 850 850 850 850
Chiffre
255 000 000 2 804 000 000 306 000 000 340 000 000 382 500 000
d’Affaire

Source : Auteur, 2019

Dans notre projet, les poudres de vanille sont mise dans un sachet de 10 grammes,
c’est à dire, pour 3 tonnes de vanille sèche, on peut avoir 300 000sachets de 10 grammes de
poudre vanille et la vente augmente environ 10% par ans.

b. La valeur ajouté

Elle mesure la richesse crée par l’entreprise ou la création de la valeur réalisée par
l’entreprise, elle est calculé par différence entre la valeur des biens produites ou vendues, et
celle des biens et services achetés à l’extérieur de l’entrepris.

Donc, on pourra alors écrire :

+ Production de l’exercice

- consommation de l’exercice en provenance de tiers

= valeur ajoutée

Les consommations de l’exercice sont formées par les achats de matière première
collecte des vanilles vertes), autres achats et charge externe.

Et les tableaux sont présentés comme suit :

57
 Tableau 22: Achat de matière première (en Ariary) (collecte des vanilles vertes)

Année Quantité Prix Unitaire Montant

N 15 000 kg 5 000 75 000 000

N+1 16 500 kg 5 000 82 500 000

N+2 18 000 kg 5 000 90 000 000

N+3 20 000 kg 5 000 100 000 000

N+4 22 500 kg 5 000 112 400 000

Source : Auteur, 2019

Pour avoir un kilogramme de vanille sèche, il faut avoir 5 kilogrammes de vanille verte.

Tableau 23: Autres approvisionnements (en Ariary)

Prix
N N+1 N+2 N+3 N+4
Unitaire
Quantité 300 000 330 000 360 000 400 000 450 000
Emballage 80
Montant 24 000 000 26 400 000 28 800 000 32 000 000 36 000 000

Quantité 25 000 27 500 30 000 34 000 37 500

Conditionnement 200
Montant 5 000 000 5 500 000 6 000 000 6 800 000 7 500 000

TOTAL 29 000 000 31 900 000 43 900 000 48 800 000 43 500 000

Source : Auteur, 2019

Pour assurer la commercialisation du produit, le projet a besoin des emballages et

conditionnements.

58
Tableau 24: Achats de matière et fourniture non stocké (en Ariary)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Eau et Electricité 4 000 000 4 400 000 4 840 000 5 324 000 5 856 400

Carburant 6 000 000 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600

Fourniture de bureau 2 400 000 264 000 290 400 319 500 351 384

Papier paraphiné 800 000 880 000 968 000 1 064 800 1 171 280

Raphia 100 000 110 000 121 000 133 100 146 410

TOTAL 11 140 000 12 254 000 13 479 400 14 827 340 16 310 074
Source : Auteur, 2019

Dans ce projet, on estime l’augmentation de 10% par an les achats des matériels de
fourniture non stocké

Tableau 25: Charges externes (en Ariary)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Assurance 1 600 000 1 500 000 1 400 000 1 300 000 1 2 00 000

Entretien 400 000 440 000 484 000 532 400 585 640

Communication 24 000 000 26 400 000 29 040 000 31 944 000 35 38 400

Transport 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200

Déplacement 1 400 000 1 540 000 1 694 000 1 863 400 2 049 740

Téléphone 600 000 660 000 726 000 798 600 878 460

Service bancaire 140 000 154 000 169 400 186 340 204 974

TOTAL 30 140 000 33 154 000 36 469 400 40 116 340 44 127 974
Source : Auteur, 2019

On estime que les charges externes augmentent de 10% par an, sauf l’assurance à cause
de la dépréciation des équipements.

59
 c. Excèdent brut d’exploitation

Il correspondant à une épargne potentielle engendrée par l’activité d’exploitation, en effet,

la valeur ajouter, constitue l’enveloppe susceptible d’être répartie entre les partenaires et
ayant droit concerner de façon permanente par l’activité courante.

La valeur ajoutée permet, ainsi d’éponger les règlements monétaires potentiels liés au
versement :

- Des salaires et autres charges de personnel  (charges sociales) ;

- Des impôts et taxes que l’activité d’exploitation induite au bénéfice de l’état et des
autres collectivités public concerné. Il indique aussi la performance économique de
l’entreprise en l’occurrence de son résultat avant amortissement, charge financière et
impôt sur le bénéfice.

Le reliquat peut alors être considéré comme un résultat brut d’exploitation.

D’où la formule de calcul de l’Excèdent brut d’exploitation :

Valeur ajoutée

+ Subvention d’exploitation

- Impôt et taxe et versement assimilés

- Charges de personnels

= Excèdent brut d’exploitation

Le tableau des impôts et taxes, charge de personnel se présentent comme suit :

Tableau 26: Impôts et taxes (en Ariary)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Ristourne et autres impôts 800 000 840 000 882 000 926 100 972 405

TOTAL 800 000 840 000 882 000 926 100 972 405
Source : Auteur, 2019

60
 Les impôts et taxes sont formés par des impôts fonciers, les ristournes pour les
collectivités décentralisées et autre impôt versé à l’Etat.

Tableau 27: Charges du personnel (en Ariary)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Salaires 38 400 000 40 320 000 42 336 000 44 452 800 46 675 440

Charges Sociales 576 000 604 800 635 040 666 792 700 132

Indemnité 800 000 840 000 882 000 926 100 972 405

Gratification 2 400 000 2 520 000 2 646 000 2 778 300 2 917 215

Formation 1 600 000 1 680 000 1 764 000 1 852 200 1 944 810

TOTAL 43 716 000 45 964 800 48 263 040 50 676 192 53 210 002

Source : Auteur, 2019

La rémunération est composée du salaire et de charge sociale (tous comme les

employés, l’employeur participent aux cotisations à la CNAPS, OSTIE et ses frais sont à
la charge de l’entreprise. Avec CNAPS 13% du salaire brut et OSTIE 5% du salaire brut,
et les autres charges comme indemnité, gratification et formation personnel.

d. Le résultat opérationnel

L’intégration des dotations et reprise liés à l’exploitation et celle des autres produits et
charge opérationnel permettent de retrouver le résultat opérationnel. Ce résultat est calculé
avant les charges financières, c’est à dire, indépendants des charges financières.

Il s’obtient par la formule suivant : Excèdent brut d’exploitation

+ Autre produit opérationnel

- autre Charges opérationnel

+ Reprise sur provision

- dotation aux amortissements et provision

= résultat opérationnel

61
3.2.2 Compte de résultat

Le résultat avant l’impôt se déduit de résultat opérationnel après l’intégration : des

produits et charges financières.

Il exprime le résultat opérationnel hors éléments exceptionnel et hors impôt sur le bénéfice, ce
résultat est d’une grande importance puisqu’il correspond à l’exploitation cyclique,
indépendamment des opérations exceptionnelles : D’où la formule :

Résultat opérationnel

+ Produit financière

- Charge financière

= résultat avant l’impôt

Les charges financières qui sont les intérêts sont identifiées dans le tableau de remboursement
d’emprunt.

Résultat net de l’activité ordinaire

Simple soustraction des impôts sur le résultat avant l’impôt

Résultat extraordinaire

Charge et produit générés par des opérations exceptionnels, ne relevant en principe du

circuit et se calcul par simple comparaison de produit et charge exceptionnel.

Résultat net de l’exercice

C’est la somme du résultat net des activités ordinaires et du résultat extraordinaire. Il

peut être un bénéfice ou perte.

62
Tableau 28. Récapitulation des charges et des produits pour l’année N (en Ariary)

PRODUIT Montant

Vente 255 000 000

CHARGE

Achat des matières premières 75 000 000

Autres Approvisionnements 29 000 000

Achat de Matières et fournitures non stocké 11 140 000

Charge externe 30 140 000

Impôts et taxes 800 000

Charges des personnels 43 776 000

Dotations aux amortissements et aux provisions 11 220 000

Charges financières 24 000 000

Impôts sur les bénéfices 16 844 699

Source : Auteur, 2019

63
 Tableau 29: Compte de résultat prévisionnel pour les cinq années à venir (EN ARIARY)
(PAR NATURE)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffre d’affaire 255 000 000 280 500 000 306 000 000 340 000 000 382 500 000

Production de l’exercice 255 000 000 280 500 000 306 000 000 340 000 000 382 500 000

Achat Consommés 75 000 000 82 500 000 90 000 000 100 000 000 112 400 000

Autre consommation et
70 280 000 77 080 000 84 312 800 92 914 080 102 795 488
service extérieur
Consommation de l’exercice 145 280 000 159 548 000 174 312 800 192 914 080 215 185 488
Valeur ajouté 109 720 000 120 952 000 131 687 200 147 085 920 167 304 512
Charge du personnel 43 776 000 45 964 800 48 263 040 50 676 192 53 210 002
Impôt et taxe 800 000 840 000 882 000 926 100 972 405

Excèdent brut d’exploitation 65 144 000 74 147 200 82 542 160 95 483 628 113 122 105
Dotation aux amortissements 11 220 000 11 220 000 11 220 000 10 020 000 10 020 000

Résultat opérationnel 53 924 000 62 927 200 71 322 160 85 463 628 103 102 105
Charge financière 24 000 000 23 075 440 21 965 986 20 634 631 19 037 005
Résultat financière -24 000 000 -23 075 440 -21 965 986 -20 634 631 -19 037 005

Résultat avant l’impôt 29 924 000 39 851 760 49 356 174 64 828 997 84 065 101
Impôt sur le bénéfice 7 181 760 9 564 422,40 11 845 481,76 15 558 959,28 20 175 624,24

30 287
Résultat net 22 742 240 37 510 692,24 49 270 037,72 63 889 476,76
337,60

Dès la première année d’exploitation, le projet dégage un résultat positif jusqu’ à la 5éme
années qui garantit la survie de l’entreprise. Le résultat augmente environ 30% par an sauf en
n+3 à cause de l'impôt sur le bénéfice.

64
3.2.3 Planning de trésorerie

Le plan de trésorerie donne le montant de trésorerie à la fin de chaque année. Ce plan

regroupe la prévision d’encaissement et de décaissement dans le but de présenter la situation
de trésorerie de l’entreprise pour chaque année.

Voici le tableau de plan de trésorerie :

Tableau 30: Plan de trésorerie

65
 FLUX DE TRESORERIE LIE A L’ACTIVITE N N+1 N+2 N+3 N+4
Résultat Net de l’exercice 22 742 240 30 287 338 37 510 692 49 270 038 63 889 477
Ajustement pour
+ Amortissement et provisions 11 220 000 11 220 000 11 220 000 10 020 000 10 020 000
Variation des autres dettes 144 000 7 200 7 560 7 938 5 355
FLUX DE TRESORERIE Généré par l’activité (A) 34 106 240 41 514 538 48 738 252 59 297 976 73 914 832

FLUX DE TRESORERIE lié à l’opération d’investissement

Décaissement sur acquisition d’Immobilisation 106 200 000
FLUX DE TRESORERIE lié à l’activité d’investissement (B) 106 200 000 0 0 0 0
FLUX DE TRESORERIE LIE A L’ACTIVITE DE
FINANCEMENT
Emission d’emprunt 120 000 000
Remboursement d’emprunt 4 622 760 5 547 312 6 656 774 7 988 129 9 596 555
Flux de trésorerie lié à l’activité financière (C) 279 777 240 -5 547 312 -6 656 774 -7 988 129 -9 596 555
Variation de la période 207 683 480 35 967 226 42 081 478 51 309 847 64 318 277
Trésorerie d’ouverture 0 207 683 480 243 650 706 285 732 184 337 042 031
Trésorerie d clôture 207 683 480 243 650 706 285 732 184 337 042 031 401 360 307

Source : Auteur,2019

66
D’après ce tableau l’entreprise n’aurait aucune difficulté de trésorerie pendant les 5 années à
venir car toutes les trésoreries sont positives.

3.2.4 LE BILAN PREVISIONNEL

Le bilan prévisionnel donne la situation prévue, des actifs et des dettes, de sa situation de
trésorerie de sa situation financière et des composantes de son résultat d’un exercice donné :

Le bilan comprend 2 parties :

L’actif du bilan (à gauche) qui représente tous biens qui possèdent une entreprise d’un
exercice donné. Ces biens peuvent avoir une existence corporel (exemple = Bâtiment,
équipement) et certain on une existence incorporel (exemple = frais de développement) et le
passif du bilan (à droite) comprend toute les dettes contractées par une entreprise, les
principaux créancier d’une entreprise sont les propriétaires et les entreprise d’une part, et les
tiers d’autre part.

Voici les tableaux de bilan prévisionnels :

67
 Tableau 31: Bilan prévisionnel de l’année N (en Ariary)

BILAN fin d’exercice de l’année N

ACTIF PASSIF

Montant brut Amortissement Valeur nette

Actif non courant Capitaux propres
Immobilisations
1800000 600000 1200000 Capital 164 400 000
incorporelles
Reserve

Frais de Résultat Net 22 742 240

développement 1 800 000 600 000 1 200 000 TOTAL CAPITAUX
187 142 240
mobilisable PROPRES

Passif non courant

Immobilisations
104 400 000 10 620 000 93 780 000 Emprunt long terme 115 377 240
corporelles
TOTAL PASSIF NON
Aménagement 3 000 000 600 000 2 400 000 115 377 240
COURANT
Construction 24 000 000 1 200 000 22 800 000 Passif courant
Terrain 30 000 000 30 000 000 Charge social 144 000
TOTAL PASSIF
Matériel Informatique 2 400 000 480 000 1 920 000 144 000
COURANT
Matériel et mobilier de
3 600 000 720 000 2 880 000 ETAT 7 181 760
bureau
Matériel de transports 24 000 000 4 800 000 19 200 000
Outillage 1 800 000 600 000 1 200 000
Machine 3 600 000 720 000 2 880 000
La liane 12 000 000 1 500 000 10 500 000
TOTALDES ACTIF
106 200 000 11 220 000 94 980 000
NON COURANT
Actif courant
Trésorerie 207 683 480 207 683 480
TOTAL ACTIF
207 683 480 0 207 683 480
COURANT
TOTAL ACTIF 313 883 480 11 220 000 302 663 480 TOTAL PASSIF 302 663 480

68
 Tableau 32 : Bilan prévisionnel de l’année N+1(en Ariary)

ACTIF PASSIF

Amortisseme
Montant brut Valeur nette
nt
Actif non courant Capitaux propres
Immobilisations
1 800 000 1 200 000 600 000 Capital 164 400 000
incorporelles
Reserve 22742240
Résultat Net 30 287 338

Frais de développement TOTAL

1 800 000 1 200 000 600 000 CAPITAUX 217 429 578
mobilisable
PROPRES

Passif non courant

Immobilisations corporelles 104 400 000 21 240 000 83 160 000 Emprunt long terme 109 829 938

TOTAL PASSIF
Aménagement 3 000 000 1 200 000 1 800 000 109 829 938
NON COURANT
Construction 24 000 000 2 400 000 21 600 000 Passif courant
Terrain 30 000 000 0 30 000 000 Charge social 151 200

TOTAL PASSIF
Matériel Informatique 2 400 000 960 000 1 440 000 151 200
COURANT

Matériel et mobilier de
3 600 000 1 440 000 2 160 000 ETAT  9 564 422,40
bureau

Matériel de transports 24 000 000 9 600 000 14 400 000

Outillage 1 800 000 1 200 000 600 000

Machine 3 600 000 1 440 000 2 160 000
La liane 12 000 000 3 000 000 9 000 000
TOTALDES ACTIF NON
106 200 000 22 440 000 83 760 000
COURANT
Actif courant
Trésorerie 243 650 716 243 650 716
TOTAL ACTIF
243 650 716 0 243 650 716
COURANT
TOTAL ACTIF 349 850 716 22 440 000 327 410 716 TOTAL PASSIF 327 410 716

69
Tableau 33: Bilan prévisionnel de l’année N+2

ACTIF PASSIF

Montant brut Amortissement Valeur nette

Actif non courant Capitaux propres

Immobilisations
1 800 000 1 800 000 0 Capital 164 400 000
incorporelles

Reserve 53 029 578

Résultat Net 37 510 692

Frais de
développement 1 800 000 1 800 000 0 TOTAL CAPITAUX
254 940 270
mobilisable PROPRES

Passif non courant

Immobilisations
104 400 000 31 860 000 72 540 000 Emprunt long terme 103 173 154
corporelles
TOTAL PASSIF
Aménagement 3 000 000 1 800 000 1 200 000 103 173 154
NON COURANT

Construction 24 000 000 3 600 000 20 400 000 Passif courant

Terrain 30 000 000 0 30 000 000 Charge social 158 760

TOTAL PASSIF
Matériel Informatique 2 400 000 1 440 000 960 000 158 760
COURANT
Matériel et mobilier de
3 600 000 2 160 000 1 440 000   ETAT  11 845 481,76
bureau

Matériel de transports 24 000 000 14 400 000 9 600 000

Outillage 1 800 000 1 800 000 0

Machine 3 600 000 2 160 000 1 440 000

La liane 12 000 000 4 500 000 7 500 000

TOTALDES ACTIF
106 200 000 33 660 000 72 540 000
NON COURANT

Actif courant

Trésorerie 285 732 184 285 732 184

TOTAL ACTIF
285 732 184 0 285 732 184
COURANT

TOTAL ACTIF 391 932 184 33 660 000 358 272 184 TOTAL PASSIF 358 272 184

Tableau 34: Bilan prévisionnel de l’année N+3

70
 ACTIF PASSIF

Montant brut Amortissement Valeur nette

Actif non courant Capitaux propres

Immobilisations
1 800 000 1 800 000 0 Capital 164 400 000
incorporelles

Reserve 90 540 270

Résultat Net 49 270 038

Frais de
TOTAL
développement 1 800 000 1 800 000 0
CAPITAUX 304 210 308
mobilisable
PROPRES

Passif non courant

Immobilisations
104 400 000 41 880 000 62 520 000 Emprunt long terme 95 185 024
corporelles
TOTAL PASSIF
Aménagement 3 000 000 2 400 000 600 000 95 185 024
NON COURANT

Construction 24 000 000 4 800 000 19 200 000 Passif courant

Terrain 30 000 000 0 30 000 000 Charge social 166 698

Matériel TOTAL PASSIF

2 400 000 1 920 000 480 000 166 698
Informatique COURANT
Matériel et mobilier
3 600 000 2 880 000 720 000 ETAT 15 558 959,28
de bureau

Matériel de transports 24 000 000 19 200 000 4 800 000

Outillage 1 800 000 1 800 000 0

Machine 3 600 000 2 880 000 720 000

La liane 12 000 000 6 000 000 6 000 000

TOTALDES ACTIF
106 200 000 43 680 000 62 520 000
NON COURANT

Actif courant

Trésorerie 337 042 030 337 042 030

TOTAL ACTIF
337 042 030 0 337 042 030
COURANT

TOTAL ACTIF 443 242 030 43 680 000 399 562 030 TOTAL PASSIF 399 562 030

71
Tableau 35: du bilan prévisionnel de l’année N+4

ACTIF PASSIF

Montant brut Amortissement Valeur nette

Capitaux
Actif non courant
propres
Immobilisations
1 800 000 1 800 000 0 Capital 164 400 000
incorporelles
Reserve 139 810 308
Résultat Net 63 889 477
Frais de TOTAL
développement 1 800 000 1 800 000 0 CAPITAUX 368 099 784
mobilisable PROPRES
Passif non
courant
Immobilisations Emprunt long
104 400 000 51 900 000 52 500 000 85 599 269
corporelles terme
TOTAL PASSIF
Aménagement 3 000 000 3 000 000 0 NON 85 599 269
COURANT
Construction 24 000 000 6 000 000 18 000 000 Passif courant
Terrain 30 000 000 0 30 000 000 Charge social 171 033
Matériel TOTAL PASSIF
2 400 000 2 400 000 0 171 033
Informatique COURANT
Matériel et mobilier
3 600 000 3 600 000 0 ETAT  20 175 624,24
de bureau
Matériel de
24 000 000 24 000 000 0
transports
Outillage 1 800 000 1 800 000 0
Machine 3 600 000 3 600 000 0
La liane 12 000 000 7 500 000 4 500 000
TOTALDES ACTIF
106 200 000 53 700 000 52 500 000
NON COURANT
Actif courant
Trésorerie 401 370 086 401 370 086
TOTAL ACTIF
401 370 086 0 401 370 086
COURANT
TOTAL ACTIF 507 570 086 53 700 000 453 870 086 TOTAL PASSIF 453 870 086

72
3.3  ANALYSE FINANCIÈRE ET ÉCONOMIQUE

3.3.1  ANALYSE DE RENTABILITE

L’analyse différentielle repose sur la distinction opérée entre les charges fixe et les charges
variables, elle permet de dégager diverses marges significatives.

3.3.1.1 Marges sur cout variable :

Une marge sur coût variable est la différence entre un prix de vente ou chiffres d’affaires et un
coût variable.

Marge sur coût variable = chiffres d’affaires – coût variable

3.3.1.2   Seuil de rentabilite

Le seuil de rentabilité est le montant du chiffre d’affaire, pour le quel le résultat est égale à
zéro, c’est à dire que le projet ne réalise ne gain ni perte, et couvre strictement ses coûts par
son chiffre d’affaire, il est le niveau minimum d’activité assurant la rentabilité de
l’exploitation du projet. Il est donné par la formule suivant :

Seuil de rentabilité = Charge fixe = CA x CF

Taux marge sur coût variable MSCV

a.   Le coût variable 
Certain coût dépend de son activité: achat de matière première, commission de vendeur,
salaire du personnel de production. Ces charges sont dites variables elles évoluent
proportionnellement au volume d’activité et leur montant unitaire est constant.

b.   Le coût fixe ou de structure :

73
D’autres charges sont liées à la structure de l’entreprise :

- structure de production = dotation au amortissement

- structure financière = intérêt des emprunts

- structure humain = salaire du personnel de production

Ces charges ne dépendent pas du niveau d’activité, elles sont considérées comme fixe, le coût
imputé à chaque produit fabriqué est, quant à lui, est inversement proportionnel à l’activité.

c.   La Valeur Actuel Net (VAN)

C’est la valeur de revenue futur actualiser à un coût du capital appropriée diminue du

coût de l’investissement. Elle est égale à la différence entre la valeur Nette des rentrées
d’argent et la somme de capitaux investis. Elle est donnée par la formule suivante:

n
CF j
VAN =− I + ∑
j =1 ( 1+ i ) j
Avec:

I = Dépense d’investissement

CF = Cash-flow

i = Taux d’actualisation

j = durée de vie économique

C = Montant de capital investie

La VAN peut être positif, négatif ou nul ainsi on a :

- VAN>0, l’investissement à une rentabilité supérieure au taux i.

- VAN<0, l’investissement à une rentabilité inférieure au taux i

- VAN=0, l’investissement à une rentabilité égale au taux i

74
 On conclusion, l’investissement est rentable quand la VAN est positif. La VAN
traduise le gain accumulé pour les actionnaires avant la décision d’investir.

Les cash-flows sont le surplus monétaire potentiel d’encaisse que l’entreprise retire sur
une opération particulier (investissement) et il est obtenu par la formule suivant :

Cash-flows = Bénéfice ou perte + Dotation au amortissement et provision.

Tableau 36: Cash-flows: (en Ariary)

Rubrique N N+1 N+2 N+3 N+4

Resultat net 22 742 240,00 30 287 337,60 37 510 692,24 49 270 037,72 63 889 476,76

Dotation aux
11 220 000,00 11 220 000,00 11 220 000,00 10 020 000,00 10 020 000,00
amortissements
CAF 33 962 240,00 41 507 337,60 48 730 692,24 59 290 037,72 73 909 476,76

Remboursement
4 622 760,00 5 547 272,00 6 656 774,00 7 988 129,00 9 585 755,00
d'emprunt
Valeur résiduelle 52 500 000

Cash flows 29 339 480,00 35 960 065,60 42 073 918,24 51 301 908,72 116 823 721,76

Actualisation 0,833333 0,694444 0,578704 0,482253 0,401878

Cash flows
24 449 566,67 24 972 267,78 24 348 332,31 24 740 503,82 46 948 833,65
actualisés
Cumul des cash
24 449 566,67 49 421 834,44 73 770 166,76 98 510 670,58 145 459 504,23
flows actualisés

VAN = - 106 200 000 + 145 459 504, 23

VAN = 39 259 504,23 Ar

D’après le calcul la VAN est de 39 259 504,23 Ar, elle est positif, c’est à dire
supérieure à zéro donc le projet est rentable et il rapporte plus qu’un placement effectué au
taux i. C’est que le projet permet, grâce aux revenus futurs qu’il semble d’avoir produire, de
reconstituée les capitaux initialement avancé et de dégager un surcroît de richesse.

75
 d.  Le Taux de Rentabilite Interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne correspond au taux d’actualisation pour la quel la

valeur actuelle nette est égale à zéro. Et c’est le taux intérêt maximal pour que le projet soit
rentable où le taux d’intérêt maximal que l’entreprise pourrait supporter pour financer sans
perte l’investissement.

Si le coût de financement est inférieur au TRI, alors le projet est accepté (c’est à dire
rentable), pour que le projet soit acceptable, il faut que son taux de rentabilité interne soit
supérieur au coût du capital. Le TRI est calculé par approximation successive et par
interpolation linéaire, l’objectif est d’encadrer le TRI, c’est à dire, trouver deux taux
d’actualisations permettent d’obtenir l’un une VAN positif et l’autre une VAN négatif.

Le taux de Rentabilité Interne, elle est le Taux d’actualisation pour lesquelles la

VAN est égale à la capitale investie. Autrement dit : c’est le taux rend égaux le montant de
l’investissement et le cash-flow actualisé par se même investissement. Il est obtenu par la
formule suivant :

n
VAN =∑ CF j (1+ x )− j −C=0
TRI = x tel que j=1

En principe le Taux de Rentabilité Interne doit être supérieure au taux d’emprunt

pour que le projet soit rentable. Plus ce taux est élevé, plus investissement est intéressant,
donc le taux inférieur au seuil défini par l’entreprise fera rejeter le projet.

TRI = x tel que VAN = 0

n
CF j
VAN =−I+ ∑ j
=0
j=1 (1+ x )

VAN 20% = + 39 259 504,23

VAN 32,5% = - 237 165,32

76
 Donc par interpolation linéaire

- 237 165,32 <0<+ 39 259 504,23

TRI = x – 20% = 0 – 39 259 504,23

12,5% - 237 165,32 – 39 259 504,23

Donc TRI = 32,42%

D’après le calcule le TRI est de 32,5% est largement supérieur au taux intérêt de
l’emprunt qui est de 20%, donc le projet est acceptable, ce projet dispose une marge de
12,42% pour s’endetter d’avantage.

e.   La Duree de Recuperation du Capitale Investie : (DRCI)

C’est le nombre d’année nécessaire pour le remboursement de la capitale investi en

fonction de la valeur actuelle Nette. Il est déterminé par le nombre de période d’exploitation
où la somme des flux Net de liquidité égalise le montant de l’investissement initiale. On doit
privilégier un délai court pour éviter les risques causés par le changement de l’environnement.
En principe, les délais de récupération de capitale investie dot être inférieur 4 ans.

L’objectif est de déterminé le nombre d’année nécessaire pour que la somme de

cash-flows ait remboursé le capital investi (c’est à dire la somme de cash-flows soit égale au
montant de l’investissement).

La durée est obtenue par interpolation linéaire :

77
Tableau 37 : Calcul de la Durée de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) (Suite)

Cumul de cash flow-

Cash flow actualisé Investissement

1 24 449 566,67 - 81 750 433,33

2 24 972 267,78 - 56 778 165,56

3 24 348 332,31 - 32 429 833,24

4 24 740 503,82 - 7 689 329,42

5 46 948 833,65 39 259 504,23

Par interpolation linéaire : - 7 689 329, 42 < 0 < 39 259 504,23

0 – 39 259 504,23.
- 7 689 329,42 – 39 259 504,23 0,84
DRCI = 0,84 x 12 = 4ans 10 mois.

DRCI = 0,84 x 12 = 2ans 10 mois

DRCI est de 2ans 10 mois, qui est inférieur à la duré du projet qui est de 5 ans, donc
le projet est acceptable car la récupération du capitale dans une duré court sera associé à une
moindre risque du projet causé par le changement de l’environnement de l’entreprise.

f.  L’Indice de Profitabilite (IP)

L’indice de profitabilité mesure le profit induit par un franc de capital investi pour
que le projet soit acceptable, il faut que son indice de profitabilité soit supérieur à 1.

A. Calcul de l’Ip

78
 Le calcul est obtenu par la formule suivant :

∑
n
CF j

( 1 +i )
j
j=1

IP=
Io

CF = Cash –flows
145 459 504,23
i = taux d’intérêt (20%) IP106 200 000 1,37

j = duré de projet

I = dépense d'investissement

Calcul de l’IP : IP= 1,37

D’après le calcul l’indice de profitabilité est de 1,37 qui est supérieur à 1, donc le
projet est rentable, le projet revient à décaisser 1Ar pour encaisser 1,37Ar, c'est-à-dire 1Ar
investi génère 0,37Ar de bénéfice.

3.3.2 L’EQUILIBRE FINANCIERE ET LA SOLVABILITE DE L’ENTREPRISE

3.3.2 .1 l’équilibre financier

La solvabilité d’une entreprise est sa capacité à faire face aux échéances de

remboursement de ses dettes grâce à la liquidité de ces actifs.

Ainsi, dans une entreprise, si la liquidité des actif est plus faible que l’exigibilité des
ressources (passif), il arrive un moment où :

- des dettes don à rembourser immédiatement (dette sont exigible)

- et les fonds correspondants sont employés dans des éléments d’actif (créance, stock,
immobilisation) non immédiatement liquides. Donc, il y a alors perturbation du
fonctionnement de l’entreprise et de cessation de paiement.

79
 Il est donc nécessaire d’assurer un pilotage financière de l’entreprise permettant de
contrôler constamment la correspondance entre exigibilité et liquidité d’où par sécurité, les
emplois stable doivent être financés par des ressources stables, et la règle d’équilibre est que
la durée de détention d’une immobilisation doivent être inférieur à la duré de disponibilité du
financement correspondant. Exemple :( équipement doivent être financée par crédit à moyen
terme de 2 à 5 ans, Construction et gros matériel doivent être financée par des emprunts à
long terme de 7 à 10 ans).

3.3.2 .2 Solvabilités

En effet, la solvabilité est une notion à deux dimensions, l’une physique l’autre
morale. La première se mesure à l’aptitude de l’entreprise à tenir ses engagement (emprunt)
sur l’ensemble des ressources constituent son patrimoine ou son actif. Le second s’apprécie à
l’honorabilité des dirigeants, autrement dit à la question de s’avoir s’ils sont, en leur qualité
d’emprunter, digne de confiance.

L’octroi d’un prêt est habituellement lié à la satisfaction de ces deux critères.

3.3.3 L’EVALUATION DU PROJET

Après avoir analyser la rentabilité et étudié le faisabilité du projet, il est évident de

faire une évaluation sur trois côtés et savoir :

Évaluation financière ;

Évaluation économique ;

Évaluation sociale ;

Dans cette section, on évalue le projet par les critères suivants : la pertinence de
projet, l’efficacité du projet, l’efficience, la durabilité du projet.

3.3.3.1 La pertinence du projet

Ce projet est pertinent, sur les points suivants:

- Economique: entré important du devise (2ème rang à Madagascar), augmentation

de la valeur de la vanille (Transformation), augmente la notoriété de Madagascar,
produit très facile à utiliser et de qualité supérieur (goût et parfum unique dans le
monde), possibilité d'accroître le prix de la vanille.

80
 - Social: augmentation du revenu des ménages dans la région.

3.3.3.2 L’efficacite

Une entreprise manifeste leur efficacité lors qu’elle se montre apte à atteindre les
objectifs de gestion. L’efficacité s’apprécie seulement par un rapport à des objectifs de
référence qui peuvent être exprimés en terme physique (augmentation de la production,
amélioration de la qualité du produit) ou en terme monétaire (augmentation du chiffre
d’affaire).

3.3.3.3 L’efficience

Une entreprise fait preuves d’efficience lorsqu’elle manifeste leur aptitude à

l’utilisation optimale de leur ressource. L’efficience renvoie à la notion de la productivité et
met en rapport les ressources consommer et la production obtenue de façon générale elle
s’attache à évaluer la maîtrise par l’entreprise des processus technico-économique qu’elle
conduit. C’est à dire on a atteint l’objectif par l’utilisation de minimum de ressource.

3.3.3.4 la durabilité du projet

La durabilité de l’entreprise provient :

- de politique gouvernementale : protection de l’environnementale, amélioration de

l’agriculture, aide financière et technique au agriculteur,

- l’entreprise doit posséder des personnels compétents pour assurer la survie de

l’entreprise,

- l’adaptabilité de l’entreprise aux besoins du consommateur ou changement de

l’environnement,

- sa capacité d’innovation pour fidéliser le marché,

- le respect de règlement national et International,

- capacité technique et matérielle pour faire face à la demande et au concurrent.

81
 Un projet est viable que si ses objectifs sont réaliste et si ses effets sont durables,
autrement dit, si les résultats attendus ont de bonne chance d’être atteint. Puis maintenu après
l’achèvement de la mise en œuvre du projet proprement dit

3.4 L’IMPACT DU PROJET

Après avoir analysé la rentabilité de la faisabilité du projet, nous allons voir les impacts de ce
projet de création dans les domaines économique, financier, social et environnemental.

3.4.1 L’IMPACT ECONOMIQUE

Le domaine économique est un des plus grands critères d’évolution, parmi les
environnements de notre projet.

Dans l’étude financière, nous savons que la valeur ajoutée exprime l’apport spécifique de
l’activité économique national. Elle est fournie par les éléments qui constituent la
comptabilité nationale. Les valeurs ajoutées apportées par le produit brut et qui permet de
déterminer le taux de croissance économique du pays.

L’impôt versé au trésor public aliment le budget national et permettent le fonctionnement

de l’Etat Malagasy, la réalisation des programmes de la nation. Le salaire versé à l’employé
permet d’augmenter les consommations en bien de service.

L’exportation fait entrer des devises, favorise la balance commerciale de la nation et

augmente la notoriété de Madagascar dans le pays étranger cible. Enfin, c'est un autre moyen
d'accroître le prix de la vanille par la diminution des intermédiaires (marge bénéficiaire des
intermédiaires) car en transforme directement la vanille sur place.

3.4.2 L’IMPACT FINANCIERE

Nos prévisions nous donnent quelques chiffres concernant le résultat net annuel et l’impôt
versé de l’Etat.

Le résultat net sont un des facteurs qui permet l’intention au développement du projet pour
assurer sa survie, est permet aussi d’augmenter le pouvoir d’achat des associés par les
dividendes, pour lutter contre la pauvreté.

82
 Pour l’Etat nous paieront des Impôts et Taxes et Ristournes au niveau de commune, pour
un budget de fonctionnement et d’investissement.

3.4.3 L’IMPACTE SOCIAL

Un autre indice de l’importance de ce projet est sa capacité à créer des emplois, il offre des
possibilités d’embauche surtout pour les habitants de cette région. A cette effet, nous allons
participer et l’amélioration de niveau de vie de la population.

Le projet participe à la reconstruction des Ecoles, Hôpitaux et fait des donations dans sa
région

3.4.4 D’implantation.

La surface de plantation de 2 Ha, avec une méthode de plantation très développé par
les techniciens Ingénieur Agronome permet un modèle ou de vitrine pour les paysans
planteurs de vanille dans la région.

En résumé, le cycle globale d’exploitation d’une entreprise peut se décomposé en

deux éléments, l’un matériel, l’autre financière qui sont étroitement liés l’un à l’autre.
L’élément financier conditionne l’élément matériel c’est - à - dire nécessaire à la production
et à la commercialisation.

On entend par investissement, la dotation d’une entreprise en élément d’actif corporel

et incorporel ou en d’autre terme la transformation du capital en patrimoine.

A l’aide du calcul d’investissement, il est possible de saisir et d’évaluer les aspects

quantitatifs d’un investissement ou d’un projet d’investissement.

Ces calculs sont donc l’outil essentiel de planification et contrôle d’une décision
d’investissement qui, entende s’appuyer sur la rentabilité économique d’un investissement.

83
3.5 RECOMMANDATIONS

3.5.1  Recommandations générale

3.5.1.1  Stratégie sur l’amélioration de la production :

Les solutions avancées à ce stade auront pour but d’augmenter notre

production en vanille. Compte tenu de la situation actuelle de notre production
irrégulière et faible, en quantité, il faudrait qu’elle progresse, afin de maintenir notre
position sur les marchés internationaux, et d’une opportunité d’améliorer leurs revenus
agricoles des paysans producteurs.

3.5.1.2  Du point de vue encadrement 

Dans le cadre de l’amélioration de la production, les techniques

nouvelles d’innovation devraient être appliquées plus vite, dans la mesure du possible, au
niveau des paysans. Économiquement, l’amélioration technique pourrait être possible,
grâce aux possibilités matérielles facilitant la production, par la fertilisation, l’octroi de
crédit agricole aux paysans, par l’intermédiaire de ces groupements. On aboutira à
l’intensification de la production du poivre, qui s’améliorera, tant du point de vue quantité
que du point de vue qualité.

La majorité de la production atteindra les normes exigées par le marché international. Si le

poivre est exporté en quantité suffisante et de façon régulière, là seulement, le poivre pourrait
constituer une source importante de devises.

Techniquement, la facilité du crédit agricole permettra aux planteurs d’accélérer :

 l’innovation technique de production en milieu rural ;

 l’amélioration des moyens matériels nécessaires à la production, et parallèlement
l’extensive de la surface cultivée ;
 l’emploi des engrais chimiques et engrais organiques, ainsi que les insecticides et les
fongicides, c’est-à-dire la mise en place de centre de distribution des intrants
agricoles dans cette zone (pépinière, fertilisants, insecticides)
 l’emploi de fertilisation à l’aide des engrais chimiques et organiques pourrait être une
solution immédiate, si on veut augmenter, ou du moins stabiliser la production.

84
 L’emploi des fertilisations et l’amélioration des techniques de production,
augmenteront la productivité agricole, par l’extension des surfaces cultivées.

 il faudrait faire un effort auprès des paysans, en distribuant des fertilisants, en les
aidant dans l’entretien des plantations, pour améliorer les techniques culturales, afin
d’obtenir un rendement maximal ;
 l’État devrait susciter une mentalité exportatrice chez les producteurs, par des
incitations et des encouragements spécifiquement adaptés pour développer les
ventes à l’étranger, à l’aide de prime ;
 par ailleurs, la volonté politique de production devrait être ressentie à tous les
niveaux, pour inciter les paysans à suivre l’encadrement ;
 l’application d’un programme de formation et de vulgarisation des techniques
modernes de production serait souhaitable ;
 il faudrait faire venir des agronomes, pour former les producteurs, pour que la
vulgarisation soit un soutien non négligeable pour la promotion de la
production paysanne.

3.5.1.3  Du point de vue prix aux producteurs 

Le premier facteur pour motiver les planteurs à produire plus, c’est le prix. Est-ce que ce
n’est pas le prix jugé trop bas qui diminue progressivement notre production? Les
paysans sont conscients du fait que le prix fixé officiellement pour chaque campagne ne
correspond pas au coût réel de la production, étant donné que le poivre demande plusieurs
travaux d’entretien. Ce prix peu incitatif conduit au désintéressement de l’agriculteur, qui
risque d’inquiéter la culture à venir.

A notre avis, la meilleure solution consiste à élaborer une commission d’étude pour la
détermination du prix réel de la production, quels que soit les moyens utilisés. Pour cela, il
faudrait tenir compte : l’application d’un prix suffisamment rémunérateur aux producteurs, le
retour à la vérité des prix, sont des moyens efficaces pour motiver les producteurs. Il
faudrait que le prix aux producteurs soit incitatif, sinon, il n’y a pas possibilité d’améliorer la
production et établir un système durable d’information sur les prix, pour les produits de
rente comme la vanille.

85
3.5.2 : Recommandations spécifiques

3.5.2 .1 Les études des marchés nationaux et promotion des

produits 

On constate que le grand problème du circuit de la commercialisation des produits de rente

réside dans le nombre très élevé des intermédiaires dans la transaction commerciale, car ils
veulent acheter les produits des producteurs à bon marché, pour en tirer le maximum de
profit. Par conséquent, les revenus des ménages ruraux sont bas, car ils ne reçoivent
même pas le juste prix de leurs produits.

3.5.2 .2 L’étude des marchés internationaux :

Cette étude a comme objectif de connaître les opportunités des marchés internationaux et
régionaux (COI, SADC, COMESA….), pour les produit agricoles de la zone. Elle
consiste à :identifier les marchés riches des filières pré-identifiées dans cette
zone ;promouvoir les produits de la zone d’étude, à travers la participation à des
manifestations internationales, et marketing pays des produits de Madagascar, et appuyer
l’organisation de la commercialisation des produits rares (café, litchi, poivre, vanille).

3.5.2 .3 Du point de vue matériel de production :

Du point de vue matériel, notre problème se situe au niveau de l’absence et de la rareté de ces
matériels, faute d’usine de fabrications opérationnelles. Pour résoudre ce problème, afin de
mettre à la disposition des paysans des matériels minimums et nécessaires : le recours
au crédit agricole au niveau des paysans devrait être pris en considération, pour les aider à
investir en qualité suffisante, pour les matériels dont ils auront besoin ; il serait
nécessaire de remplacer, par exemple « l’angady » par une charrue, un motoculteur et
groupés en coopérative, ces paysans pourraient alors acheter un matériel plus moderne,
pour étendre l’exploitation de plusieurs hectares.

3.5.3 : Recommandation prioritaire

3.5.3.1 Stratégie relative pour améliorer l’exportation :

L’écoulement de notre vanille à l’échelle mondiale n’avait pas de problème du point de vue
quantité, parce que notre production exportable était, jusqu’à présent, insuffisante, par
rapport aux demandes des pays importateurs ; elle nécessite une attention encore plus, pour la

86
qualité. Mais des solutions et des suggestions seront avancées pour améliorer notre
exportation.
3.5.3 .2 Du point de vue qualité :
La qualité d’un produit est définie comme l’aptitude à l’emploi ou à l’usage auquel le produit
est destiné, c’est aussi la satisfaction au maximum des exigences des consommateurs.
Elle exprime une notion essentiellement subjective, donc difficile à quantifier, alors
qu’il faut traduire cette qualité en termes mesurables, afin que ce concept cesse d’être une
notion vague, pour faire place à des définitions et à des spécifications précises. La
qualité de notre poivre est meilleure que celle de nos concurrents, mais nous ne devons pas
rester passifs sur ce point, nous devons, à la longue, améliorer cette qualité pour éliminer nos
concurrents.
Pour maintenir la qualité supérieure de notre vanille il faut :
 appuyer la commune dans la zone de production pour qu’elle promulgue des
arrêtés communaux, conformes à la politique nationale concernant les normes
et la qualité (séchage sur natte, usage du pilon interdit,…) ;
 la politique nationale en matière de normes et de qualités doit être
appliquée au niveau communal, conformément aux textes en vigueur ;
 le service de contrôle devrait intervenir au stade de la production avec
l’OPC (Organisations Paysannes de Commercialisation), dans l’action de
préconditionnement, et non pas au stade de conditionnement seulement ;
 utiliser des plantes améliorées, ou sélectionnées, pour avoir des produits
de meilleure qualité ;
 d’instituer un label de garantie à tous les stades : production, collecte,
conditionnement et stockage, pour maintenir cette qualité qui est le seul atout
face à nos concurrents ;
 former les collecteurs-démarcheurs en contrôle de qualité.
Par conséquent, une qualité constante, prix stables et un approvisionnement régulier
sont les conditions premières au non saturation de notre marché de vanille.
3.5.3.3 Quelques suggestions pour améliorer notre exportation1 :
Pour résoudre le problème du volume de l’offre, en fort déclin à
Madagascar, malgré les fortes potentialités, il sera de mise de mettre en œuvre des activités
de production et de vente de plants améliorés (sans recherche particulière de durabilité), en
parallèle avec des actions de vulgarisation, portant sur les itinéraires techniques et les
1

87
techniques post-récolte, et un appui léger (faute de temps et de moyens) dans cette
zone, pour adopter une démarche volontariste d’augmentation des surface cultivées.
Les suggestions que nous formulons ci-après pourraient, à notre avis, améliorer notre
exportation :
 dans le domaine de la politique agricole, il faudrait avoir des planteurs qui
s’occupent beaucoup plus du poivrier. Même en petit nombre, ces planteurs
arriveraient à combler la production, au lieu d’avoir un grand nombre qui ne
s’occuperait qu’en partie de son poivrier ;
 il faudrait pratiquer une culture intensive, plutôt que de se contenter de la culture
associée, en ne faisant que la cueillette ; ne pas forcer les gens à être planteurs, s’ils ne
veulent pas le devenir ;
 Il faudrait stabiliser le prix des produits vivriers, en particulier le riz, puisque les
produits de spéculation étaient toujours stimulés à partir des prix ;
 établir des principes directeurs de publicité, destinés à faire connaître la variété de
notre produit, en organisant une participation aux foires et expositions
internationales, en attribuant au produit un label de qualité.
 faire un effort parallèle, de la part des producteurs, et des collecteurs afin de créer un
marché organisé, dans cette zone, durant la campagne de vanille. La création de
marché organisé est une opportunité unique, pour que les producteurs
perçoivent l’intérêt de s’organiser, pour avoir une plus grande capacité de négociation
avec les acheteurs.

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 CONCLUSION
La filière vanille occupe une place importante dans l’économie Malgache et constitue
une source importante d’entrée de devises. Elle est souvent au premier rang en valeur parmi
toutes les exportations tant en quantité qu’en qualité.

Mais ces dernières années, le prix de la vanille sèche a beaucoup baissé alors que le
prix des produits finis industrialisés ou transformés et mis en emballage à base de vanilles ne
cesse pas d’augmenter.

De plus, le manque de compétitivité technique qui se caractérise par un déficit de

compétences, amplifié par l’abandon progressif des cultures d’exportations, pour des cultures
vivrières jugées plus stables et moins imprévisibles, en termes économiques par les paysans et
surtout le non-respect des normes et qualité, expliquent le manque à gagner au niveau de la
production de vanille de Madagascar.

Certes, la création de ce présent projet permet de favoriser la recherche de la

qualité, ce qui encourage les producteurs à récolter à la maturité et à ne pas négliger les
opérations de traitements poste-récolte.

L’étude de marché effectuée montre sans la moindre ambiguïté que les débouchés de
notre produit sont ouverts et larges .ce que nous permettrait de vendre notre produit à des prix
défiants toutes les concurrences. Sur le plan politique, ce projet soutient la politique définie
par l’Etat. Ses aspirations reposent sur l’incitation à la création des petits et moyens
entreprises pour le développement économique du pays, puis sur la création d’emplois.

Sur plan économique, la réalisation de ce projet permet d’augmenter le pouvoir

d’achat des ménages, d’accroître l’entrée de devise pour l ’ État.

Par ailleurs, en ce qui concerne le projet proprement dit, les études de faisabilité, de
rentabilité financière et sur tous l’évaluation détaillée nous ont montré la viabilité et
l’efficacité du projet .Du point de vue financier, nous avons eu toujours des résultats positifs.
Cela explique la rentabilité financière du projet qui assure sa survie.

Ainsi, les problèmes de développement de la filière vanille peuvent être résolus

tout en appliquant des règles et procédures.

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 BIBLIOGRAPHIE

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2000 ;
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