RFG 205 0013

L'ENTREPRISE ET SON PROJET
Les médiations du pouvoir managérial

Jean-Pierre Bréchet
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2010/6 n° 205 | pages 13 à 35

ISSN 0338-4551
ISBN 9782746231634
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Pour citer cet article :
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Jean-Pierre Bréchet, « L'entreprise et son projet. Les médiations du pouvoir
managérial », Revue française de gestion 2010/6 (n° 205), p. 13-35.
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GOUVERNANCE
JEAN-PIERRE BRÉCHET
IAE, université de Nantes
L’entreprise
et son projet
Les médiations du pouvoir managérial

L’article aborde le rôle du pouvoir managérial en lien avec la
question de la gouvernance dans le contexte d’une entreprise
patrimoniale cotée. Ce rôle est envisagé comme une
médiation entre les exigences de l’institution financière et

celles de l’entreprise réelle. L’introduction en Bourse, les
conditions mêmes de cette introduction, les dispositifs et les
pratiques de gouvernance témoignent d’une médiation
exigeante, respectueuse des attentes des diverses parties
prenantes de l’entreprise. L’entretien approfondi mené avec le
dirigeant historique révèle la centralité du projet d’entreprise
support permanent de cette médiation et fondateur de
l’entreprise elle-même.
DOI:10.3166/RFG.205.13-35 © 2010 Lavoisier, Paris

14 Revue française de gestion – N° 205/2010
L
a réflexion qu’engage ce papier conception et de la production de la valeur
porte sur la question de l’élaboration que celle de sa répartition3. Notre sentiment
des projets de l’entreprise par ses est que cet élargissement conduit à poser la
dirigeants que l’on peut comprendre aussi question englobante de la formation des
comme celle de sa gouvernance. Le projets de l’entreprise, ce qui ne manque
contexte est celui d’une entreprise patrimo- pas de rendre très délicate toute lecture
niale cotée, entreprise phare dans son sec- alors très extensive ou intégrée du système
teur de la charcuterie et des plats cuisinés. de gouvernance en lien avec le comporte-
Le fait que la propriété ne soit pas séparée ment des dirigeants, tant on peut multiplier
du pouvoir décisionnel fait a priori grande- les variables explicatives et les relations
ment tomber l’intérêt des approches disci- qu’elles entretiennent (Charreaux, 2008).
plinaires traditionnelles, l’autodiscipline Notre article va clairement s’extraire « des
allant de pair, pour ces dernières, avec le sentiers battus de la gouvernance financière »
fait que les dirigeants-propriétaires suppor- et « conter une histoire différente » comme
tent les conséquences de leurs erreurs1. nous invite à le faire, en ces termes,
Mais évoquer l’acteur « les dirigeants » Charreaux (2008, p. 1862). Il vise à illustrer
pose aussi plusieurs problèmes : celui de et explorer, dans le contexte singulier d’une
l’identification de cet acteur – personne ou entreprise patrimoniale cotée, l’action du
équipe – sans oublier les dispositifs qui per- pouvoir managérial, façonnée et instrumen-
mettent son action ; celui de la prise en tée par les choix et les dispositifs de gouver-
compte de ses diverses activités liées ; celui nance qu’il a lui-même promus. Ce qui res-

enfin de la séparation que l’on opère avec le sort, c’est le rôle de médiation de ce pouvoir
système de gouvernance alors qu’il en est managérial, soucieux de faire vivre une gou-
partie intégrante, à la fois auteur et destina- vernance attentive à l’institution financière
taire dans notre cas. On mesure d’ailleurs autant qu’à l’entreprise réelle. Dès le choix
de plus en plus l’importance de l’intégra- d’introduction en Bourse, son action mani-

tion des différentes facettes des activités feste l’affirmation d’un projet d’entreprise à
des dirigeants dans les visions dites cogni- multiples facettes dont le dirigeant historique
tives ou stratégiques de la gouvernance, qui est porteur depuis toujours. Nous accordons
introduisent la question de la formation des une grande importance à cette centralité du
stratégies à côté de la traditionnelle préoc- projet d’entreprise que le dirigeant évoque
cupation de discipline dérivée des théories constamment et par lequel il définit l’entre-
de l’agence2. Un des terrains ayant suggéré prise elle-même. À bien des égards, nous y
ce type d’approche est celui des firmes voyons la confirmation de la nécessité de tra-
entrepreneuriales ou en croissance pour les- vailler à une théorie de l’entreprise fondée sur
quelles se pose plus la question de la le projet (Desreumaux et Bréchet, 2009).
1. Sauf à introduire les conflits entre actionnaires majoritaires et minoritaires.

2. Voir pour une présentation d’ensemble Charreaux (1997, 2003), Charreaux et Wirtz (2006), Perez (2003), Wirtz
(2008).
3. Bourgeois et Eisenhardt (1988), Hambrick et Crozier (1985), Huse (2000), Wirtz (2006, 2008), Bréchet et al.
(2009).
L’entreprise et son projet 15
Le terrain retenu est celui de l’entreprise sions du couple institution financière/entre-

Fleury Michon, connue pour sa politique prise réelle.
sociale (Moreau, 2004). Par son statut d’en-
treprise patrimoniale cotée, elle offre à 1. La lecture artificialiste
l’analyse les multiples facettes que le pro- et régulationniste de l’entreprise
pos met en jeu. C’est la raison pour laquelle Comme le fait remarquer Charreaux
nous l’avons choisie à des fins à la fois (2003), toute théorie de la gouvernance
d’exploration et d’illustration de la lecture repose sur une théorie de l’entreprise. Nous
théorique proposée. Nous avons construit retenons ici une lecture artificialiste et régu-
notre réflexion sur la base d’une très bonne lationniste de l’entreprise dans le cadre
connaissance préalable de l’entreprise, des d’une théorie de l’action collective fondée
documents qu’elle produit (rapport d’acti- sur le projet4. Trois propositions synthéti-
vités, documents d’information relatifs aux sent la position :
dispositifs de gouvernance, etc.), et d’un 1) L’entreprise est projet nourri sur l’envi-
entretien approfondi avec le dirigeant histo- ronnement et sur elle-même, le projet
rique de l’entreprise, alors président du comme ensemble de règles par lesquelles le
conseil de surveillance. collectif se construit et s’autonomise. Le
Nous présentons tout d’abord le cadre théo- projet collectif ou organisationnel se définit
rique retenu pour aborder l’action média- comme effort de conception et de régula-
trice du pouvoir managérial. Notre terrain tion de l’action dans une épistémologie de
nous permet ensuite de comprendre cette l’action collective comprise comme appren-
tissage (Hatchuel, 2000, 2005).

action à travers les dispositifs de gouver-
nance que ce pouvoir choisit et fait vivre ; 2) Le projet collectif se comprend comme
l’introduction en Bourse constitue de ce activité de conception. Si l’action est un
point de vue un moment fort. Nous construit, un artefact, le paradigme de ratta-
concluons par une discussion des éléments chement est bien le paradigme artificialiste
d’une gouvernance intelligente, respon- (la ou les sciences de la conception) qu’ap-
sable et efficace autour de l’affirmation du pelait H. Simon de ses vœux dès la fin des
projet d’entreprise. années 1960. L’entreprise est un construit
singulier, original, expression d’un agir
créatif et projectif, nullement réductible à
I – UN CADRE THÉORIQUE
sa facette instrumentale et allocative.
POUR ABORDER LES MÉDIATIONS
3) Le projet collectif se comprend aussi
DU POUVOIR MANAGÉRIAL
comme régulation, à la fois comme
Nous allons préciser le cadre artificialiste et ensemble de règles à inventer mais aussi
régulationniste d’ensemble dans lequel comme ensemble de règles à faire vivre à
s’inscrit notre propos puis nous posons, travers l’activité de régulation que repré-
dans ce cadre, le rôle du pouvoir managé- sente le fait social dirait J.-D. Reynaud
rial, acteur privilégié des médiations qu’ap- (Bréchet, 2008).
pellent inéluctablement la gestion des ten-
4. Cf. Bréchet (1994), Bréchet et Desreumaux (2006, 2008) ; Desreumaux et Bréchet (1998, 2009).
L’entreprise ainsi comprise ne peut être valeur ; la création de l’entreprise s’inscrit

assimilée à la société anonyme ou toute dans le cadre de régulations, notamment
autre forme de personnalité morale codifiée juridiques, qui définissent un contexte de
par le droit (Martinet, 1984)5. Certes, les conception-création-répartition. On obser-
projets nourris et réalisés ne peuvent être vera aussi que les modalités de répartition
que fortement marqués par le contexte juri- de la valeur influent aussi sur sa création à
dique qui établit les droits et devoirs des travers l’impact des conditions d’intéresse-
« ayant droits »6. Mais les projets sont aussi ment sur l’engagement des personnes
fortement marqués par l’entreprise en tant (Charreaux, 20037). Toute situation d’ex-
qu’elle est un collectif d’acteurs qui se clusion d’une facette apparaît ainsi sympto-
mobilise. La problématique défense de matique d’un état de défaillance potentielle
l’institution financière (société d’action- de l’Entreprise (à la fois institution finan-
naires dans un contexte juridico-légal)/créa- cière et entreprise réelle) à travers l’oubli
tion de l’entreprise (corps social ou com- d’un de ses éléments (Martinet, 1984).
munauté humaine engagés sur un projet Cette façon d’aborder l’entreprise n’est pas
productif et « en société ») que nous sug- sans lien avec celle de se saisir de la pro-
gère A.-C. Martinet (1984), présente le blématique de la gouvernance. En effet,
mérite de proposer une articulation récep- comprendre l’entreprise comme projet,
tacle pour instruire la gouvernance au car- c’est poser la question de la maîtrise du pro-
refour de considérations ayant trait d’une jet qu’elle représente ou de l’activité de
part, à une personne morale et ses attributs conception et de régulation qui la fonde. Si

et exigences et, d’autre part, à un collectif l’entreprise a recours aux marchés finan-
concret à constituer, collectif doué de capa- ciers, la fixation et la maîtrise des règles
cités de créer de la valeur en univers dis- mettent en jeu une régulation mixte, la ren-
puté. La première pose particulièrement la contre des régulations entre le monde finan-
question de la répartition de la valeur créée cier et le monde réel des projets productifs
dès lors qu’est posé un cadre juridique qui (Bréchet et Tougeron, 2008). Aussi bien
donne du pouvoir à certaines parties pre- avec la théorie de la régulation sociale
nantes, la seconde celle de sa conception et (TRS) de J.-D. Renaud (1997)8 qu’avec
de sa création. Sans bien sûr que ces deux l’analyse stratégique des organisations
facettes ne présentent des chevauchements : (ASO) de M. Crozier et E. Friedberg
la défense de l’institution financière ne peut (1977), on sait alors ce qui se joue autour
ignorer la conservation de l’entreprise en des incertitudes que comportent ces régula-
tant que capacité de concevoir et créer de la tions et rencontres de régulations : des
5. Voir A.-C. Martinet qui, dès 1984, posait les fondements de cette distinction indispensable pour penser l’entre-
prise et la gouvernance ; voir aussi sur ce point Hatchuel et Segrestin (2007).
6. De ce point de vue, le droit anglo-saxon considère l’entreprise comme un nœud de contrats quand le droit conti-
nental (Allemagne, France notamment) privilégie la poursuite d’un bien commun, l’affectio societatis (cf. Martinet,
2007).
7. En retenant que les lectures contractuelles de la gouvernance reconnaissent à certaines parties prenantes le statut
de créancier résiduel conformément à la théorie des contrats incomplets.
8. Voir Bréchet (2008) pour une synthèse.
échanges négociés de comportements, du 2. Le pouvoir managérial au cœur

pouvoir dirait l’ASO, des règles dirait la de la gouvernance
TRS. L’enjeu des négociations est la ques- L’entreprise, c’est donc d’abord un projet
tion de la maîtrise des projets productifs. productif porté par un pouvoir managérial,
C’est le rôle du pouvoir managérial, acteur responsable, de par la propriété ou le man-
central des négociations et médiations, que dat, des choix qui fondent son développe-
nous voulons approfondir. ment en tant qu’institution financière et
Figure 1 – Institution financière et entreprise réelle : le jeu du pouvoir managérial
À partir d’une schématisation proposée par A.-C. Martinet, on retient trois configurations
d’entreprise selon les relations institution financière (IF), entreprise réelle (ER) et le jeu du pouvoir
managérial (PM) :
1) L’entreprise équilibrée : la compatibilité IF/ER/PM. La légitimité de PM n’est contestée ni

par IF ni par ER dans un contexte d’équilibration des attentes des IF et des acteurs d’ER.

2) L’entreprise désarticulée : la coalition IF/PM. Les forces de divergence de IF/ER l’emportent,
PM est perçu comme jouant le jeu de IF et devient illégitime pour les acteurs d’ER.
3) L’entreprise révolutionnée : la coalition PM/ER. PM a lâché l’institution financière pour jouer

provisoirement le jeu de ER. L’entreprise disparaît. La seule issue possible est la création d’une
nouvelle IF par union de PM et ER.
Source : adapté de Martinet (1984, p. 40-41).

entreprise réelle. A.-C. Martinet (1984) l’institution et nécessaire à celle-ci pour

parle, lui, de corps social quand nous préfé- atteindre ses objectifs de profit à travers son
rons l’expression d’entreprise réelle avec projet productif (de biens ou de services).
les dimensions techno-économiques et L’institution financière (IF) et l’entreprise
sociopolitiques qu’elle recouvre. Les arbi- réelle (ER) se trouvent organiquement
trages institution financière/entreprise liées, la plupart des personnes appartenant
réelle (IF/ER) concernent l’entreprise réelle aux deux simultanément, les choix de l’une
en tant que corps social mais aussi l’entre- engageant l’existence de l’autre. L’entre-
prise réelle et ses choix de développement prise n’est donc pas réductible à l’un ou à
autour des aspects de métier et de mission l’autre de ses composants. Elle se com-
(la question des choix de produits et de spé- prend plutôt comme la résultante provisoire
cialisation par exemple). Nous avons bien à de la lutte-concours ou de la médiation qui
l’esprit toutefois que l’entreprise réelle se joue entre les deux.
« s’exprime » par le corps social qu’elle Cette médiation a des acteurs privilégiés.
représente et qui peut contester les choix Que l’on parle de noyau stratégique, de
techniques, économiques ou financiers qui sommet stratégique, de coalition dominante
la concernent. ou de pouvoir managérial, il s’agit de
Reprenons la distinction entre institution reconnaître que toute institution privilégie
financière (IF), entreprise réelle (ER) (en un certain nombre d’individus qui vont
retenant aussi le mot Entreprise comme avoir la tâche de poursuivre sa finalité
expression englobante) et la problématique financière impensable sans la médiation de

qui les lie pour aborder le rôle du pouvoir l’entreprise réelle et des acteurs qui la font
managérial (PM) (figure 1)9. vivre. Ce pouvoir managérial a, de par la
L’institution financière (IF) est la structure propriété ou le mandat, le pouvoir de faire
juridique créée par les actionnaires dans un des choix favorables aux buts de l’institu-
but lucratif dont la finalité financière trouve tion financière ET créateurs de l’entreprise
sa concrétisation dans la rentabilité des réelle10. Le « ET » souligne, s’il en était
capitaux investis. Elle est « reconnue » par besoin, le dualisme inhérent à cette fonction
la législation qui lui attache des droits de sur deux composantes organiquement liées
propriété, un patrimoine, une dénomination mais inéluctablement en tension.
sociale, des obligations.
L’entreprise réelle (ER) est à la fois une
II – LES MÉDIATIONS
organisation techno-économique et socio-
DU POUVOIR MANAGÉRIAL
politique. Son existence en tant qu’ER est
DANS UNE ENTREPRISE
liée à des choix sur ces diverses facettes. Le
PATRIMONIALE COTÉE
corps social d’ER recouvre la réunion des
ressources humaines plus ou moins liées Le cadre théorique d’ensemble étant posé,
selon la nature de leur contrat de travail à nous voulons maintenant mobiliser notre
9. Auquel nous empruntons directement nombre des propos de ce paragraphe, en les modifiant parfois à la marge.
10. Il peut s’enrichir en s’agrégeant des individus puisés dans l’organisation (cadres, etc.) ou à l’extérieur (experts,
conseils, alliés, etc.) (Martinet, 1984, p. 38).
terrain pour aborder les conditions d’exer- juin 2008 avec Yves Gonnord, le dirigeant
cice du pouvoir managérial. historique bien connu de l’entreprise ven-
Nous avons eu recours aux documents offi- déenne qu’est Fleury Michon (FM). Y. Gon-
ciels émis par l’entreprise lorsque cela était nord est alors à la présidence du conseil de
nécessaire. Il s’agit essentiellement des surveillance qu’il a laissée à son fils au
documents que cette société publie dans la début de l’année 2009 (avec transformation
mesure où elle est cotée : les rapports en SA avec conseil d’administration). Dans
annuels 2007, les documents de présentation la perspective principalement exploratoire
des modalités de gouvernance, les docu- qui était la nôtre, l’entretien a porté sur le
ments relatifs à l’introduction en Bourse. thème « Les marchés financiers font-ils la
Nous exploitons aussi un entretien semi- stratégie de l’entreprise ? », à travers une
directif d’environ deux heures mené en dizaine de questions prétexte à échange. Il a
LE TERRAIN DE L’ENTREPRISE FLEURY MICHON
Fleury Michon (FM) est créée en 1925 par deux beaux-frères d’origine vendéenne. L’entreprise
spécialisée à l’origine dans l’abattage, la découpe et le négoce de viande de porc, développe à
partir de 1974 la préparation de plats cuisinés frais en libre service.
L’histoire de l’entreprise est ensuite marquée par l’arrivée dans la famille propriétaire et dans
l’entreprise en 1964 d’Yves Gonnord qui est nommé P-DG en 1978. L’entreprise connaît sur
une dizaine d’années une croissance importante fondée sur le déploiement de la marque FM.

Celle-ci a un statut de marque ombrelle susceptible de porter le développement de l’entre-
prise sur nombre de produits alimentaires. En 2000, face à la nécessité de la gestion du patri-
moine familial et à une certaine exigence de liquidités, anticipant aussi des besoins financiers
pour assurer son développement, notamment en lui donnant des capacités de croissance
externe, le Groupe décide de s’introduire en Bourse. L’introduction longuement discutée,

portée par le P-DG et bien comprise des actionnaires familiaux est un succès. Le titre se
place plus de sept fois (opération sursouscrite près de six fois en ce qui concerne les parti-
culiers et plus de dix fois en ce qui concerne les institutionnels) et connaît une évolution très
favorable (+ 20 %) au cours des mois qui suivent l’introduction en Bourse (année 2000). Sur
une longue période (2000-2007), la progression du titre est supérieure à 80 %.
Il s’agit d’une entreprise patrimoniale dès son origine qui, à un moment donné de sa vie,
accède à la cotation sur le second marché. Elle conserve son caractère patrimonial après l’in-
troduction du fait de la majorité des titres conservés dans la famille et de l’actionnariat dif-
fus pour le solde ou dit autrement pour le flottant.
Le dirigeant en place lors de l’introduction, Y. Gonnord, est dans l’entreprise depuis plusieurs
années. Il a un long vécu, assuré un succès reconnu, participé à la construction de l’entre-
prise qu’il dirige à travers un engagement fort. Nous ne sommes donc nullement dans la
situation d’un dirigeant « parachuté », représentant des actionnaires extérieurs. C’est un
dirigeant industriel. C’est avec ce dirigeant historique que nous nous sommes entretenus.
fait l’objet d’une retranscription écrite et qui la font et qui doivent expliquer et justi-
d’une validation de ses principales conclu- fier leurs choix. »
sions auprès du chef d’entreprise lui-même « Les dirigeants ont certes à se préoccuper
lors d’un nouveau rendez-vous en juin 2009. des actionnaires mais aussi et surtout de
Ce qui revient à plusieurs reprises dans l’en- l’entreprise bien réelle, de sa stratégie et de
tretien c’est le rôle de ce que le dirigeant ses hommes et femmes. » (verbatim extraits
« historique » appelle « les dirigeants » : de l’entretien).
« Ce n’est pas le modèle de l’entreprise Mais de quel(s) dirigeant(s) parle-t-on et
patrimoniale en lui-même qui explique la comment comprendre leurs modalités
politique générale et la stratégie de l’entre- d’action ? Ce qui apparaît immédiatement,
prise mais l’action des dirigeants. » c’est la nécessité de considérer le pouvoir
« Les marchés financiers ne font pas la stra- managérial comme une figure d’acteur
tégie de l’entreprise, ce sont les dirigeants instrumenté.
Tableau 1 – Quelques repères historiques :

l’institution financière, le pouvoir managérial et l’entreprise réelle
Institution financière Pouvoir managérial Entreprise réelle
Le dirigeant et ses

cadres (directions Abattage, découpe et
Les fondateurs et les commerciale, conserves
1923-1970
familles propriétaires industrielle, gestion du Commercialisation par
personnel et des moyens des VRP
généraux)
Le P-DG animateur du Chaînes de production

La famille CA et des comités Abandon des conserves
1970-1980 et quelques techniques, mise en Commercialisation par
actionnaires extérieurs place de dispositifs de grandes et moyennes
gouvernance surfaces (GMS)
Renforcement
La famille et le poids des dispositifs Plats cuisinés,
des actionnaires de gouvernance, surimi
1980-2000
extérieurs qui se élargissement du CA, Adaptation accrue aux
renforce professionnalisation des évolutions des GMS
pratiques
Désengagement
Introduction en Bourse Adoption de la structure des activités
en 2000 directoire et CS, concurrencées
2000 à nos
La famille et les le dirigeant historique essentiellement
jours
actionnaires des marchés devient président par les coûts
financiers du CS Recherche de relais
de croissance
1. Repères chronologiques elle engage l’abandon des conserves ; c’est

sur une médiation qui s’instrumente aussi l’année ou Y. Gonnord devient P-DG.
Le pouvoir managérial est un pouvoir de La troisième période des années 1980
faire les projets de l’entreprise11, donc de et 1990 est celle du renforcement du pouvoir
les concevoir, de les retenir et de les actua- managérial autour de la personne
liser. Ce qui est ici discuté, ce ne sont pas d’Y. Gonnord. L’entreprise, présente sur
les contenus de choix, mais les dispositifs l’ensemble des métiers de la filière porcine,
par lesquels les choix sont élaborés et rete- se désengage en quelques années de ses acti-
nus ce que l’entreprise met sous la rubrique vités d’abattage, de découpe et de négoce de
générale des dispositifs de gouvernement viandes, cesse complètement ses produc-
ou de gouvernance. tions de conserves et élargit sa gamme
Partons d’un repérage historique à gros « Charcuterie traditionnelle » pour ne
traits (présenté dans le tableau 1). conserver que les jambons, les pâtés et les
La première période qui va de 1923 à la fin saucissons secs. Elle concentre ses moyens
des années 1970 est associée à un pouvoir industriels et commerciaux sur l’ambition
managérial centré sur les personnes de de devenir leader à marque des rayons
Pierre Fleury et Gustave Michon, négo- libre-service de charcuterie-traiteur. Pour
ciants en porcs, qui s’associent en 1923 mener ces projets et gérer les mutations, le
pour développer l’activité de négoce de pouvoir managérial est assuré par le P-DG
viande porcine à partir du siège parisien du (Y. Gonnord), par ailleurs représentant de
quartier des Halles. L’entreprise se dote sur l’actionnaire majoritaire, et par le directeur

cette période d’outils d’abattage dans général (R. Colin). Le modèle en place reste
l’Ouest, notamment à Pouzauges (Vendée) celui de la société anonyme à conseil d’ad-
où elle a également créé une usine de char- ministration (CA). L’effort de professionna-
cuterie. Elle commerciale principalement lisation du management s’accompagne
par des VRP, mais devenue l’une des princi- d’exigences concernant le recrutement des
pales entreprises de la filière, les années cadres et s’affirme alors une politique
1960 l’amènent à aborder la grande distri- d’ouverture à des membres extérieurs à la
bution naissante et le libre-service. famille. Parallèlement, le dirigeant, membre
La deuxième période est une période de tran- de la famille par alliance, se préoccupe
sition qui l’engage dans les évolutions d’organiser l’actionnariat familial et les
qu’elle connaîtra dans les années de la contributions-rétributions de ses différentes
décennie suivante : introduction des chaînes composantes. Cela se traduit par des démem-
de production, développement commercial brements de propriété (usufruit/nue-pro-
vers les grandes surfaces, ouverture à des priété) et par la création de sociétés holding
actionnaires extérieurs. En 1978, elle lance afin de dissocier, pour certains membres de
en France les premiers plats cuisinés réfrigé- la famille, la composante financière (le droit
rés, destinés à la restauration commerciale; aux dividendes) de la composante politique
11. Les projets en ce qu’ils recouvrent la politique générale et la stratégie, mais nous ne chercherons pas à opérer
de distinctions.
(droit de vote). C’est aussi sur cette période matière stratégique, notamment P. Tharaud,
que le développement du Groupe nécessite D. Pineau-Valencienne, etc. Ces différents
le recours à des financements auprès d’éta- dirigeants exercent des mandats dans plu-
blissements financiers du monde bancaire sieurs autres groupes industriels ce qui est
(BNP, Groupe Crédit Agricole, CIO) qui également le cas d’Y. Gonnord, administra-
exigent de devenir actionnaires du Groupe teur de Bénéteau, VM Matériaux, Salmon
FM ou mettent en place des financements Arc en Ciel, Findis, etc. On constate à ce
(obligations convertibles, obligations rem- stade que le dirigeant confronté à différents
boursables en actions) qui les amènent à profils d’actionnaires a développé une expé-
entrer au capital. Au fil des années, Y. Gon- rience qui va lui être extrêmement utile dans
nord élargit la composition du CA. Outre le futur. Du point de vue des dispositifs de
son épouse (G. Gonnord, actionnaire majo- gouvernance, l’entreprise améliore ses pra-
ritaire), son beau-frère (F. Chartier), siègent tiques autour des exigences du fonctionne-
au conseil d’administration : le directeur ment que décrit formellement la figure 2
général, R. Colin ; des industriels choisis ci-dessous. Les représentants du personnel
pour leurs apports et leurs réflexions en sont systématiquement associés.
Figure 2 – Le dispositif de gouvernance de Fleury Michon

Source : rapport financier 2007 et documents relatifs à l’introduction en Bourse.

Cette période va se conclure sur ce qui initie l’encadrement. C’est la « politique de la

la nouvelle phase, à savoir l’introduction au porte ouverte » dit Y. Gonnord, « toutes les
second marché en 2000 puis le passage deux idées sont bienvenues, tout est discutable et
ans plus tard en SA à directoire et conseil de discuté ». (verbatim extraits de l’entretien).
surveillance (CS). La présidence du direc- Le dirigeant n’est pas non plus coupé de
toire est confiée à F. Bouisset, responsable l’opérationnel et du corps social de l’entre-
jusqu’alors du pôle traiteur tandis prise. Tout au contraire, il s’implique direc-
qu’Y. Gonnord devient président du CS. Le tement dans la mise en œuvre des stratégies
dispositif de gouvernance de la figure 2 est et la résolution des problèmes. Pour prendre
opérationnel pour l’essentiel. Il correspond un exemple, lors de la mise en place de la
à la situation actuelle, avec, toutefois, en première transformation majeure, à savoir
2009, le retour à la formule du CA avec à l’implantation des lignes de production en
sa présidence Grégoire Gonnord, fils remplacement de l’abattage traditionnel,
d’Y. Gonnord. La gouvernance s’exerce et Y. Gonnord traite lui-même une part impor-
se professionnalise sur toute cette période : tante des difficultés, reçoit personnellement
formalisation des pratiques, mise en place les salariés.
des instances (cf. tableau 2). Les résultats Une conclusion s’impose à ce stade : le fait
immédiatement visibles en sont l’explicita- tout d’abord que l’exercice du pouvoir
tion accrue des choix, la communication managérial ne puisse se comprendre sans
interne et externe, et bien sûr des pratiques les dispositifs et pratiques qui en permettent
plus encadrées d’élaboration et d’expression l’expression, tout en gardant à l’esprit que

de la politique générale et des stratégies. ce pouvoir participe directement de la
Ce dispositif de gouvernance intègre les construction des conditions de l’exercice de
aspects de conception et d’élaboration des sa propre action. Mais la lecture chronolo-
stratégies. Les différentes instances (SHCP, gique inévitablement synthétique et rapide
comité de direction Groupe, comité straté- nous engage à approfondir maintenant la

gique, etc.) sont bien sûr impliquées sur la contribution de ce moment fort que fut l’in-
base des missions et règles qui sont les leurs troduction en Bourse à la mise en place des
comme indiqué dans le tableau 2. conditions de médiation à l’interface de
Un comité stratégique joue un rôle impor- l’institution financière et de l’entreprise
tant dans la construction des scénarios et des réelle. En même temps, ce moment privilé-
décisions qui sont proposés aux instances de gié manifeste déjà une médiation soucieuse
gouvernement. Mais on doit retenir aussi autant de l’une que de l’autre.
l’importance des pratiques participatives
exigeantes (cercles de qualité, boîtes à idées, 2. Une introduction médiatrice exigeante
participation des cadres aux démarches stra- Le pouvoir managérial joue un rôle majeur
tégiques, etc.), et l’on peut dire que la straté- dans la médiation institution financière/
gie n’est pas le monopole des dirigeants. entreprise réelle et dans la construction et
Certes, le dirigeant joue un rôle important de l’animation des dispositifs qui permettent
par sa personnalité, mais la conception reste cette médiation. Le moment d’introduction
malgré tout un exercice partagé, concerté apparaît, tant sur le plan des médiations
dans le cadre de relations de proximité avec qu’il assure que sur celui des conditions
Tableau 2 – Les organes de gouvernement et leurs missions

Entités de gouvernement Missions et règles de fonctionnement
« Le conseil de surveillance est composé de 11 membres dont 4 membres sont
indépendants au regard des critères prévus par le rapport du groupe de travail AFEP-
Medef pour l’amélioration du gouvernement d’entreprise dans les sociétés cotées. Il
s’agit de membres qui n’entretiennent aucune relation de quelque nature que ce soit
avec la société, son Groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa
liberté de jugement. Par ailleurs, (…) des représentants des salariés actionnaires sont
désignés (…) afin de siéger au CS de Fleury Michon.
Conseil de surveillance La mission du CS est fixée par les dispositions légales et statutaires et complétée par
(CS) la charte de gouvernement d’entreprise du Groupe (mise à jour en 2007) qui fixe les
principes essentiels et les valeurs fondamentales applicables à l’ensemble des filiales
du Groupe.
Le CS veille notamment au respect de la stratégie à long terme de l’entreprise et aux
intérêts des actionnaires en s’appuyant sur le travail de comités spécialisés.
Outre les compétences légales et réglementaires dévolues au CS, certaines opérations
significatives engageant le patrimoine de l’entreprise nécessitent l’accord préalable de
ce même conseil (acquisition ou cession majeure d’actifs et de participations, cautions
et garanties). »12
« Ce comité stratégique est composé de 3 membres et a pour mission :
Comité stratégique – d’exprimer au CS son avis sur les axes stratégiques du Groupe et ses filiales ;
– d’étudier et de formuler son avis au CS sur les questions qui lui sont soumises
relatives aux opérations majeures d’acquisition, de cession. (…) »
« Le comité rémunérations et nominations est composé de 3 membres et a pour
mission :
– de proposer au conseil les rémunérations des mandataires sociaux, des dirigeants et
Comité rémunérations cadres dirigeants dans leurs principes et dans leurs modalités ;
et nominations – de s’assurer de la cohérence des rémunérations avec la performance des sociétés
administrées ou dirigées ;
– d’examiner et proposer le profil de nouveaux administrateurs et membres de
directoire »

« Le comité d’audit et des risques est composé de 3 membres et a pour mission:
– de s’assurer de la fiabilité des informations financières, du respect des normes
Comité d’audit comptables et de la permanence des méthodes comptables adoptées ;
et des risques – d’examiner le plan d’audit interne et les systèmes de contrôle interne du Groupe ;
– de s’assurer de l’adéquation des procédures de maîtrise et de gestion des risques par
rapport aux enjeux du Groupe »
« Le directoire est composé de 3 membres et se réunit régulièrement, au minimum une

fois par mois et chaque fois que l’intérêt de la société l’exige. Le directoire rend
compte au CS trimestriellement sur l’activité et la gestion du Groupe. Le directoire
assure la cohérence et la cohésion des filiales opérationnelles, veille au bon
fonctionnement transversal de ces mêmes filiales et anime le comité de direction
Groupe. L’organisation mise en place privilégie ainsi : une plus grande efficacité face
à une concurrence de plus en plus vive en GMS ; le développement des synergies entre
les filiales ; la transversalité sur ces activités stratégiques.
Directoire Le directoire passe en revue les performances des activités lors des comités de direction
Groupe qui se tiennent mensuellement. Le comité de direction Groupe est composé des
membres du directoire, des directeurs d’activité et directeurs transversaux. Ce comité
assure la gestion opérationnelle, veille au bon fonctionnement du Groupe dans le respect
du budget et met en œuvre les actions correctives nécessaires. Le conseil a également
constitué en son sein des comités spécialisés destinés à améliorer le fonctionnement du
conseil et à concourir efficacement à la préparation de ses décisions : Comité stratégique,
Comité rémunérations et nominations, Comité d’audit et des risques. »
Source : rapport spécial du président du conseil de surveillance dans le rapport financier 2007.
12. Le CS est un organe collégial. On soulignera toutefois l’importance de la mission de son président. Ce dernier est compé-
tent pour convoquer le CS et diriger les débats. Représentant l’actionnaire majoritaire, le président du CS joue un rôle essen-
tiel au sein du dispositif. Dans le cas de FM, on a assisté à un glissement des fonctions d’Y. Gonnord de président du CA vers
celui de président du CS, ce qui explique probablement la permanence d’une facette opérationnelle dans l’exercice de sa mis-
sion. On relèvera le fait que les réunions de présentation aux analystes financiers sont conjointement animées par le président
du CS et les membres du directoire, renforçant ainsi la fonction de médiation d’Y. Gonnord telle que nous l’avons soulignée.
d’exercice des médiations à venir, comme accès de tous les salariés aux actions de
un moment privilégié. l’entreprise. Le principe d’augmentation de
Que FM soit une entreprise cotée n’est nul- capital réservé aux salariés, représentant
lement une donnée de nature ni en tant que plus de 3 % du capital total (avec décote de
choix d’introduction ni dans les modalités 20 % – le maximum autorisé – sur le prix
d’introduction. Il nous faut insister sur ces proposé), a été voté par les actionnaires de
points. la société. Les modalités de cette opération
Avant d’évoquer les modalités de l’introduc- ont été présentées à l’ensemble des salariés
tion en Bourse et des arbitrages opérés, il (environ 3 400 personnes) au cours de
convient de prendre la mesure du choix lui- réunions d’information organisées sur le
même. Bien d’autres possibilités s’offraient temps de travail par petits groupes de per-
potentiellement aux dirigeants. Dans des sonnes (trente personnes environ, donc au
situations comparables sur bien des aspects, total environ cent réunions). Ces réunions
des actionnaires majoritaires d’entreprise ont été animées par un binôme composé
choisissent des formules de recours aux d’un cadre de l’entreprise FM et d’un cadre
banques, à des fonds d’investissement, ou de la banque introductrice. Y. Gonnord,
bien encore des opérations lucratives de conscient que la présence de l’encadrement
LBO qui souvent, dès lors qu’elles sont pouvait constituer une pression, a souhaité
dévoyées pour ces dernières, laissent l’en- aussi des échanges libres : à l’issue de ces
treprise réelle exsangue : endettement mas- réunions, les salariés pouvaient venir s’in-
sif et ponction sur la trésorerie. Et parfois les former ou faire état de leur situation per-

personnels n’en sont pas même informés. sonnelle auprès de cadres bancaires mis à
Les choix lors de l’introduction se montrent disposition, en dehors de toute présence de
aussi particulièrement instructifs des l’encadrement (organisation de points d’in-
médiations qu’ils manifestent. L’aspect le formation à accès libre). Une ligne télépho-
plus important du point de vue des média- nique était également ouverte afin de per-
tions entre l’institution financière et l’entre- mettre au personnel d’évoquer sa situation
prise réelle est la prise en compte du point ou de s’informer en dehors du contexte de
de vue des parties prenantes que sont les l’entreprise. Le dispositif a connu un tel
personnels. Celui-ci peut tout simplement succès (sursouscription de plus de vingt
être ignoré. Mais Y. Gonnord, souhaitant fois) qu’il a fallu mettre en place un proces-
développer l’actionnariat salarié, a demandé sus de fin d’allocation des titres. Les diri-
au responsable des opérations financières de geants ont privilégié un mécanisme d’allo-
la banque partenaire de venir présenter le cation permettant au plus grand nombre de
projet aux représentants des salariés (délé- salariés de participer. Les salariés détien-
gués du personnel, délégués syndicaux). nent ainsi collectivement 2,8 % du capital ;
Pour ce qui est des choix réalisés, l’en- ce pourcentage n’ayant cessé de s’accroître
semble du dispositif légal permettant d’as- pour atteindre 3,6 % en 2007.
socier les salariés à une telle opération a été Observons que cette volonté de réserver
utilisé : décote sur le prix d’introduction, une partie du capital aux salariés n’est pas
abondement, prêt au personnel ayant des toujours apprécié pas certains fonds qui
petits salaires. Ceci afin de permettre un voient dans ces pratiques des dispositifs
préférentiels sans fondement et qui portent de se présenter comme agissant de concert

atteinte à la richesse des actionnaires : dimi- et de se concerter préalablement à toute ces-
nution de la quote-part des autres, système sion de titres à des tiers est susceptible d’of-
préférentiel dilutif. Les choix et les arbi- frir des garanties au marché quant à la
trages que nous venons d’évoquer ne vont pérennité de l’entreprise, de sa gestion et
pas forcément de soi. d’une façon générale, d’envoyer des signes
De façon plus générale, la question de la positifs en matière de gouvernement d’en-
politique de placement est centrale dans la treprise ». Un engagement d’inaliénabilité
compréhension des conditions de la média- des titres est pris par les signataires pour
tion institution financière/entreprise réelle. une durée de trois ans, à hauteur globale-
Deux grandes options s’offrent à l’entre- ment de 51 % du capital. Les membres du
prise : le placement auprès des investisseurs groupe familial s’accordent un droit de pré-
institutionnels vs celui auprès de personnes emption réciproque. L’unité du groupe
privées. La variété potentielle des comporte- familial est ainsi renforcée. L’objectif est
ments de ces acquéreurs est grande au double : fédérer le pôle familial et protéger
regard de divers critères (durée probable de l’entreprise, à la fois l’institution financière
détention des titres, nature des investisseurs (IF) et l’entreprise réelle (ER).
eux-mêmes – actionnariat familial, étatique, Les salariés sont sensibles à l’engagement
investisseurs non financiers, investisseurs pris par le groupe familial, synonyme, de
institutionnels – et parmi les investisseurs leur point de vue, de pérennité dans la gou-
institutionnels : les fonds de pension, les vernance du groupe. Il faut aussi faire

gestionnaires pour compte de tiers, les observer que les cadres eux-mêmes ont fait
banques ou compagnies d’assurances, les l’objet d’une attention particulière :
hedge funds, etc.). Lors de l’introduction de « Tout vient de l’actionnaire de référence et
FM, la cible d’actionnariat visée était du dirigeant et pas du modèle. Si les action-
constituée, en dehors de l’opération réser- naires changeaient de philosophie, les diri-

vée aux salariés, d’un tiers environ de parti- geants pourraient démissionner et percevoir
culiers en direct, d’un tiers d’investisseurs une indemnité car FM est sur ce point un
institutionnels français et d’un tiers d’inves- cas un peu spécial. Tout a été prévu et les
tisseurs institutionnels étrangers. Ces choix cadres dirigeants pourraient faire valoir une
de conditions de placement initial influent sorte de clause de conscience. » (verbatim
sur les fluctuations de la vie du titre (Bréchet extraits de l’entretien).
et Tougeron, 2008). Le traitement de la famille est aussi animé
Mais, d’un autre côté, l’engagement de la du souci d’éviter un favoritisme qui serait
famille apparaît tout aussi essentiel dans un mal compris :
contexte patrimonial. Afin que la société « J’ai toujours eu le souci de faire en sorte
FM ne soit pas opérable sur le marché qu’il y ait une arrivée de sang neuf chez
financier, un pacte d’actionnaires est signé FM, y compris au conseil de surveillance.
entre les différentes personnes physiques et L’entreprise familiale ne doit pas se replier
morales représentatives du « groupe fami- sur elle-même et être le nid douillet de la
lial Gonnord ». Les parties déclarent « que famille et les membres de la famille doivent
le fait pour les signataires du présent pacte agir en confiance, avec transparence et sur
la base de réelles compétences. » (verbatim faveur tout à la fois de l’institution finan-

extraits de l’entretien). cière et de l’entreprise réelle. Le pouvoir
L’entreprise étant cotée, elle est potentielle- managérial, ici en tension avec les marchés
ment soumise aux exigences des marchés financiers (via les fluctuations de la vie du
financiers dans la dernière période et ces titre, et les contacts directs avec les média-
exigences sont d’une certaine façon antici- teurs du marché), intègre dans ses
pées dès la préparation de l’introduction. réflexions et ses arbitrages les attentes de
Observons que les actionnaires des marchés ces derniers. Mais il doit d’abord malgré
financiers ne sont pas présents dans les ins- tout « traiter » avec les actionnaires majori-
tances du gouvernement, notamment dans taires représentés au CA puis au CS, ici la
le CS. Être actionnaire ne signifie pas for- famille via la holding familiale. On pourrait
cément être présent dans les conseils. Tout dire qu’il existe une médiation internalisée
au contraire, les banquiers ne souhaitent pas préalable à la négociation avec les marchés
le plus souvent participer aux instances de financiers. La personnalité du dirigeant joue
gouvernance et se retrouver ainsi engagés incontestablement un rôle essentiel dans le
dans les décisions des sociétés qu’ils finan- choix des dispositifs de gouvernance et
cent. C’est donc le pouvoir managérial, dans les médiations par lesquelles ils
dans notre cas très centré sur la personne du vivent, mais l’objectif affiché est bien que
dirigeant historique représentant la famille, les pratiques souhaitées perdurent au-delà
qui va prendre en charge les médiations ou des personnes. Car derrière cette médiation
négociations entre ces deux mondes de la permanente entre les attentes de l’institu-

finance (monde financier) et des projets tion financière et de l’entreprise réelle, sous
productifs (monde réel) et les dispositifs de la houlette du pouvoir managérial instru-
gouvernance qui les permettent. menté, se joue fondamentalement la ques-
Le dirigeant adaptera aussi ses pratiques tion du devenir du projet d’entreprise.
de communication aux attentes des divers

profils d’actionnaires, le Groupe FM
III – AU CŒUR DES MÉDIATIONS
ayant ciblé, comme nous l’avons dit, diffé-
DU POUVOIR MANAGÉRIAL :
rents types d’actionnaires (particuliers,
UN PROJET D’ENTREPRISE
investisseurs institutionnels français et
À MULTIPLES FACETTES
étrangers, salariés). Ce qui s’est traduit,
notamment, par des efforts particuliers Si l’on voulait qualifier la gouvernance que
dans la formalisation et la communication fait vivre FM, c’est sans doute l’expression
de la stratégie mais aussi des aspects de gouvernance partenariale qui pourrait
financiers. L’une des facettes les plus être retenue dans l’esprit de celle proposée
visibles réside dans la richesse de la com- par Charreaux et Desbrières (1998). Mais ce
munication qu’Y. Gonnord a impulsé à sur quoi nous voulons mettre l’accent c’est
l’égard des analystes financiers. sur la centralité du projet d’entreprise. Nous
En conclusion, on mesure combien l’intro- voyons alors que les médiations qui le font
duction de FM au second marché fut un vivre conduisent à comprendre ce qui se
moment fort et exigeant, qui témoigne des joue : une gouvernance intelligente, respon-
engagements du pouvoir managérial en sable et efficace, soucieuse de pérennité.
1. La centralité du projet Comme nous allons le constater dans les ver-

d’entreprise batim, les propos du dirigeant expriment en
L’expression « le projet Fleury Michon » permanence les considérations mêlées qui
revient en permanence dans les propos du fondent son action médiatrice sur ces divers
dirigeant. plans. Il ne s’agit naturellement pas que
« Disons qu’une entreprise a une vocation d’une présence dans les discours et les
économique et une vocation sociale. Sans la chartes d’entreprise fussent-ils formellement
seconde, il n’y plus de raison d’être. L’en- séduisants. Les engagements de l’entreprise
treprise ne se définit pas immédiatement en (citoyens, écologiques, etc.) se manifestent
termes de partage, mais pour que les indivi- dans des activités et par des créations
dus soient prêts à donner d’eux-mêmes, il concrètes, évaluables. Y. Gonnord ne
faut une vision à long terme. La vocation manque pas une occasion de rappeler l’enga-
sociale de l’entreprise doit être réaffirmée. gement des acteurs de la direction du Groupe
Et il faut de la confiance. Ce sont les condi- à rester fidèle aux valeurs communes fonda-
tions pour que la motivation et le projet trices de l’identité de l’entreprise.
d’entreprise soient rentables à long terme. » Il nous faut insister sur le fait qu’il ne
« L’entreprise Fleury Michon c’est d’abord s’agit pas d’actions à finalités sociales ou
le projet Fleury Michon, le projet d’entre- sociétales en dehors de l’activité écono-
prise. » (verbatim extraits de l’entretien). mique de l’entreprise, en tous les cas pas
On peut ne pas être surpris de tel propos que seulement. Ce sont bien les choix de pro-
l’on rencontre bien souvent. Mais on notera duits, de fournisseurs, de pratiques de

dès maintenant que l’on retrouve moins l’af- management qui manifestent aussi et, sur-
firmation de valeurs en tant que telles, que tout, les dimensions éthiques et politiques
l’imbrication des considérations écono- que revendique l’entreprise.
miques, sociales et sociétales qui reviennent On peut néanmoins se demander si l’intro-
pour fonder le projet d’entreprise. On ne duction en Bourse n’allait pas de pair,

peut qu’être frappé aussi par leur présence inévitablement, avec une perte de la maî-
simultanée et leur imbrication dans l’expres- trise du projet. C’était le sens de notre ques-
sion écrite du projet (cf. encadré ci-après). tion de départ : « Les marchés financiers
Les engagements sociaux, écologiques, font-ils la stratégie ? », la réponse du diri-
sociétaux qu’affirme le projet d’entreprise geant est sans appel :
sont associés aussi à des objectifs d’effica- « Selon moi, les marchés financiers ne font
cité et de performance du management. Il pas la stratégie… ce n’est pas la Bourse qui
s’agit finalement plus que du maintien du doit dicter les choix stratégiques: seul le diri-
corps social mais bien d’une implication geant est à même d’apprécier la réalité écono-
des personnels et d’une capacité d’évolu- mique et de gérer la performance sur le long
tion de l’entreprise, d’une finalité de péren- terme. » (verbatim extraits de l’entretien).
nité qui doit être remise sur le devant de la À la question « Les relations avec vos sala-
scène managériale à l’heure où le profit de riés ont-elles été modifiées à la suite de l’in-
court terme est parfois la seule justification troduction en Bourse ? », la réponse est à
mythique et peu convaincante des choix. plusieurs facettes :
LES ENGAGEMENTS ET VALEURS DE FLEURY MICHON
– Conformité aux lois et règlements : Fleury Michon affirme sa volonté de conformité en

toutes circonstances aux lois et règlements en vigueur.
– Cohérence du Groupe : fonctionnement cohérent et efficace du Groupe dans le respect de
la charte de gouvernance.
– Primauté du rôle des organes sociaux : les membres du conseil de surveillance doivent
être en mesure d’exercer un jugement objectif sur la conduite des affaires de la société.
Fleury Michon se donne pour objectif de mettre en œuvre les moyens nécessaires au fonc-
tionnement du conseil de surveillance, notamment par la création de comités spécialisés.
– Équité entre les actionnaires et transparence : Fleury Michon fait part de sa volonté de
communiquer avec ses actionnaires en cohérence avec les meilleures pratiques internationales.
– Respect des valeurs essentielles de Fleury Michon : les organes de direction du Groupe
s’engagent à rester fidèles aux valeurs communes fondatrices de l’identité de Fleury
Michon :
- confiance dans les hommes, dans leur capacité d’initiative et de responsabilité,
- exigence d’ouverture, de dialogue et de professionnalisme,
- réactivité et efficacité du processus de décision,
- souci de l’intérêt général long terme (supérieur à l’intérêt partisan ou court terme),
- honnêteté, équité et respect des hommes.
– Progrès économique et responsabilité sociale :
- engagements auprès des consommateurs et des clients (produits sains, sûrs et naturels,

grâce à des garanties optimales sur la sécurité et la traçabilité);
- engagements auprès des fournisseurs : la politique de filières tend vers un partenariat direct.
Fleury Michon peut ainsi sécuriser ses approvisionnements en dialoguant directement avec
les producteurs et les éleveurs et permettre à ces derniers d’être rémunérés au juste prix ;
- engagements auprès des salariés : Fleury Michon concilie développement économique et

progrès social. L’implication des équipes est le meilleur gage de qualité et de pérennité. Pour
veiller à cela, le Groupe s’engage sur plusieurs points : former, faire participer, mesurer,
adapter ;
- engagements auprès des citoyens : la lutte contre le diabète comme l’obésité est une prio-
rité de santé publique en France. C’est pourquoi Fleury Michon a décidé d’accompagner le
projet thérapeutique de la première École du diabète ;
- engagements auprès de l’environnement : la politique environnementale, associée au déve-
loppement durable, est une préoccupation constante du Groupe (bonnes pratiques environ-
nementales, politique active en vue de réduire la consommation d’eau, réduction des quan-
tités d’emballages utilisés, emballages conçus à partir de matières premières végétales).
– Culture de croissance et d’innovation
– La marque Fleury Michon au cœur du projet d’entreprise
Source : rapports annuels du Groupe FM et site internet institutionnel.

« Non, pas vraiment. Quand il y a eu des Dans l’extrait ci-après le dirigeant revient
inquiétudes, les salariés les ont exprimées. sur l’importance du dialogue social, des
Ils nous ont toujours fait confiance. La engagements de l’entreprise vis-à-vis des
crainte c’est que l’entreprise ne soit tournée personnels sur le long terme et, de nou-
que vers le résultat annuel. Mais il n’y a pas veau, établit le lien avec projet d’entre-
chez FM de diktat de la Bourse. » prise et les aspects économiques et mana-
« La Bourse a pu nous freiner pour cer- gériaux.
taines croissances externes mais ça n’a pas « Le Groupe FM, depuis vingt ans, consacre
changé les objectifs à long terme de l’entre- au dialogue social et à la formation des
prise. On a beaucoup investi pour atteindre sommes plus importantes que ce que la
les objectifs à long terme : on a poursuivi réglementation exige. Il faut faire adhérer,
les investissements pour moderniser les par la persuasion, les salariés au projet de
sites ainsi que les investissements publici- l’entreprise. Il faut qu’ils aient connaissance
taires pour poursuivre le développement de du projet de l’entreprise (donc il faut les
la marque. » informer) ; il faut qu’ils aient des informa-
« On a la chance d’avoir des partenaires tions détaillées sur le devenir de l’entreprise
financiers qui s’inscrivent dans une relation dans toutes ses dimensions et qu’ils soient
de long terme basée sur la confiance. Les rassurés sur la pérennité de l’entreprise et
dérives financières actuelles (celles dues aux sur leur avenir personnel. C’est un point très
hedge funds notamment) proviennent d’une important : celui de l’engagement vis-à-vis
exigence excessive de rentabilité à court du contrat de travail. Il faut respecter le

terme. Ces fonds exigent une stratégie basée contrat de travail sur le long terme.
sur le cours de Bourse à court terme et sur le Les salariés acceptent les évolutions parce
dividende. » (verbatim extraits de l’entretien). qu’ils savent qu’ils ont un emploi garanti. Il
On retrouve toujours les ingrédients mêlés y a quelques années, FM a arrêté certaines
du projet d’entreprise, mais ce qui ressort activités et les reconversions ont été facili-
aussi c’est le souci du long terme et de la tées par ce climat constructif et de
pérennité. confiance ; il n’y a eu aucun licenciement.
La confiance n’est pas immédiate ; elle se
2. Le projet et la question construit par la preuve. Tous les salariés
de la pérennité savent qu’on s’en sortira par l’innovation
La centralité du projet d’entreprise dans les dans tous les domaines. Nous avons chez
discours et dans les actes s’accompagne en FM une vraie culture du changement. Et en
permanence d’une perspective de long terme contrepartie, s’il accepte les mutations, le
et de pérennité. Un tel constat ne surprendra salarié doit avoir des assurances sur son
peut-être pas dans le contexte d’une entre- avenir. La confiance est très exigeante.
prise patrimoniale. Mais nous voudrions tou- L’appropriation des objectifs par les salariés
tefois mettre en évidence trois facettes que les rend ensuite très exigeants.
cette inscription dans le temps long du projet Dans le futur, au-delà de l’innovation et de
implique : le rapport aux personnes, le rap- l’implication, les transformations de l’en-
port au temps, le rapport à l’espace. treprise doivent être comprises et acceptées.
Alors, dans un tel contexte, tout le monde À plusieurs reprises Y. Gonnord revient sur
tire dans le même sens et fait de la qualité. » l’importance de la proximité spatiale, de
(…) l’appartenance à un même lieu de vie ou au
« Nous avons depuis longtemps chez FM territoire. C’est aussi la question de la rura-
des cercles de qualité qui fonctionnent. lité qui se pose, dont il reste selon nous à
Mais ce système des cercles de qualité a mesurer la portée :
entraîné une lassitude au bout d’un certain « Vivre en milieu rural est une véritable
temps et donc, en complément, nous avons chance. C’est un point très important. Ici
cherché à donner de l’autonomie aux per- les dirigeants vivent au rythme des autres et
sonnes sur le poste de travail. Au bout du sont sensibilisés aux problèmes des sala-
compte, l’entreprise est gagnante ; les sala- riés. Cela a pu influer sur certaines déci-
riés ne sont pas des robots. Par exemple, sions : par exemple l’aménagement des
nous avons mis récemment en place une horaires de travail pour les femmes… Cet
nouvelle chaîne de découpe exclusivement aménagement a débouché notamment sur
réservée aux femmes (sur laquelle il n’y a l’amendement Fleury Michon voté par
toutefois pas de désossage) ; les adaptations l’Assemblée nationale et qui concernait le
du poste de travail (ergonomie, cadence, etc.) congé parental (…) » (verbatim extraits de
ont été réalisées à partir des suggestions et l’entretien).
des initiatives des intéressées elles-mêmes. Il nous faut aussi rappeler que l’entreprise a
Ce qui a permis de proposer des postes à de la même façon protégé ses cadres diri-
des femmes qui, par exemple, travaillaient geants en cas de changement de propriétaire

auparavant dans l’activité « salades » et comme nous l’avons évoqué précédem-
donc de gérer ainsi l’emploi ; par ailleurs, ment. Ces longs extraits de l’entretien
compte tenu du taux d’emploi élevé en Ven- témoignent pour nous d’une conclusion
dée, cela permet de recruter une main- forte : que les considérations éthiques et
d’œuvre féminine sur ce type de postes de sociales sont inséparables de la compréhen-

travail où l’activité est physique. Donc, au sion de ce qu’est une gouvernance efficace
final, tout le monde s’y retrouve, même si du point de vue de l’entreprise réelle et de
cela a coûté à l’entreprise en investisse- sa pérennité. Dans une entreprise qui réalise
ment, en adaptation des postes de travail. plus de 50 % de son chiffre d’affaires sur
Pour les salariés, il a fallu s’adapter. Pour des produits qui n’étaient pas présents il y a
l’entreprise, l’engagement sur le contrat de cinq ans et qui a dû à plusieurs reprises se
travail est une bonne chose sur le long remettre en cause, c’est bien une capacité
terme ; à court terme, ça peut apparaître d’adaptation qui est requise si l’on
comme peu rentable. Mais il y a de nom- recherche la pérennité. Une gouvernance
breux éléments qu’on ne peut pas mesurer intelligente (pluri-argument) et responsable
et l’entreprise ne se réduit pas à des (inscription dans le temps long et le terri-
chiffres ; la finance n’est pas tout. Comment toire d’accueil vs amorale et apatride), est
mesurer l’attachement à l’entreprise ? Com- aussi une gouvernance efficace (capacité
ment en évaluer les retombées à long d’évolution et d’atteinte des objectifs sur
terme ? » (verbatim extraits de l’entretien). longue période).
CONCLUSION de management et des grandes orientations.

Ce qui ressort aussi du point de vue de la
Constatant l’impasse dans laquelle se
gouvernance et du pouvoir managérial,
trouve la gouvernance financière,
c’est la nécessité de porter un regard à la
G. Charreaux (2008) concluait récemment
fois sur les aspects de dispositifs (la rationa-
à la nécessité d’une théorie de l’influence
lité procédurale et l’instrumentation de la
des dirigeants sur la stratégie et la perfor-
gouvernance) et les aspects de contenu (la
mance. D’une théorie qui reste à faire et qui
rationalité substantive, le pourquoi et le
passera par le rapprochement des lectures
quoi de l’action collective). Ce sont ces
disciplinaires, partenariales, cognitives et
diverses facettes qui permettent, dans la
comportementales de la gouvernance au
durée, de gérer l’équilibration du couple
sens large, ou élargie, afin de se saisir de
institution financière/entreprise réelle.
tout ce qui peut contraindre mais aussi habi-
Pour son dirigeant, l’entreprise est d’abord
liter l’action du pouvoir managérial.
un projet collectif, un projet d’entreprise. On
Comme le retient cet auteur, il ne peut peut voir dans cette assertion l’affirmation
s’agir que d’un méta-modèle d’une grande de considérations éthiques et sociales, mais
complexité (nombre de variables, nombre on retiendra aussi qu’il s’agit d’une gouver-
de relations, boucles récursives, etc.) et peu nance intelligente, responsable et efficace si
réfutable. Ce n’est d’ailleurs sans doute pas l’on n’oublie pas la pérennité de l’entreprise
la confrontation à la réalité qui constitue réelle. Comme le dit très bien A.-C. Martinet
son intérêt premier mais plutôt les ques- (2008), on a pu considérer que la politique
tions qu’il permet d’envisager sur un mode

était du côté des actionnaires, mais c’est en
exploratoire et rhétorique. Dans une pers- ayant pour modèle une vision réductrice –
pective proche, la réflexion engagée sur critère unique de maximisation, partie pre-
notre terrain ne visait nullement à valider nante privilégiée –, contexte théorique extrê-
des hypothèses, mais bien aussi à explorer
mement simplificateur, alors que les diri-

et illustrer la complexité des phénomènes geants ont à se préoccuper de l’ensemble des
que nous étudions. De façon générale parties prenantes (ne serait-ce que pour
d’ailleurs, la reconnaissance de la com- mobiliser les ressources et compétences
plexité conduit à dépasser l’idée d’un rap- qu’ils représentent) et doivent opérer des
port de vérité (vrai/faux) avec le terrain arbitrages entre critères et niveaux multiples
pour un rapport de faisabilité (réalisé, irréa- s’ils veulent construire une entreprise réelle.
lisable, réalisable) et de pertinence (quelle Quand le pouvoir managérial n’est plus là
connaissance pour quelle action ?) dans une pour assurer ce rôle, c’est l’entreprise réelle
posture plus conforme au paradigme artifi- qui n’est plus à la table des négociations. Or
cialiste et aux épistémologies construction le sait, quand des parties se retrouvent et
vistes (Avenier, 2010). négocient à l’exclusion de certaines autres,
Ce que notre confrontation au terrain met en c’est souvent sur ces dernières que sont
évidence, c’est une politique générale qui reportées les externalités négatives. Bien des
s’affirme avec en son cœur un projet d’en- grands auteurs ont parfaitement compris le
treprise affirmé, dans les discours et dans rôle médiateur majeur du pouvoir managé-
les actes, qui fixe des principes, des normes rial pour fonder le collectif et les coopéra-
tions. On pense à C. Barnard ou C. Argyris régulation de l’action collective. Une

par exemple. Dans cet esprit, T. Hafsi et facette essentielle du pouvoir managérial
F. Youssofzai (2008) nous rappellent que est de concevoir et faire vivre ce projet col-
focaliser sur l’actionnaire n’est nullement lectif à travers l’activité de médiation qu’il
légitime, pas plus que performant. assure entre les exigences des diverses par-
D’un point de vue plus théorique, on ties prenantes. La rencontre des régulations
retrouve les ingrédients de la théorie de entre le monde financier et le monde des
l’entreprise ou de l’action collective fondée projets productifs engageait à comprendre
sur le projet ou Project-Based View. Dans ce rôle comme une médiation entre les exi-
cet effort de théorisation, le projet se com- gences de l’institution financière et de l’en-
prend comme processus de conception et de treprise réelle.
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L'ENTREPRISE ET SON PROJET

Les médiations du pouvoir managérial

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2010/6 n° 205 | pages 13 à 35

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médiation entre les exigences de l’institution financière et

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de plus en plus l’importance de l’intégra- d’introduction en Bourse, son action mani-

1. Sauf à introduire les conflits entre actionnaires majoritaires et minoritaires.

Le terrain retenu est celui de l’entreprise sions du couple institution financière/entre-

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L’entreprise ainsi comprise ne peut être valeur ; la création de l’entreprise s’inscrit

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échanges négociés de comportements, du 2. Le pouvoir managérial au cœur

Figure 1 – Institution financière et entreprise réelle : le jeu du pouvoir managérial

1) L’entreprise équilibrée : la compatibilité IF/ER/PM. La légitimité de PM n’est contestée ni

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3) L’entreprise révolutionnée : la coalition PM/ER. PM a lâché l’institution financière pour jouer

Source : adapté de Martinet (1984, p. 40-41).

entreprise réelle. A.-C. Martinet (1984) l’institution et nécessaire à celle-ci pour

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LE TERRAIN DE L’ENTREPRISE FLEURY MICHON

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externe, le Groupe décide de s’introduire en Bourse. L’introduction longuement discutée,

Tableau 1 – Quelques repères historiques :

Institution financière Pouvoir managérial Entreprise réelle

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Le P-DG animateur du Chaînes de production

1. Repères chronologiques elle engage l’abandon des conserves ; c’est

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Figure 2 – Le dispositif de gouvernance de Fleury Michon

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Source : rapport financier 2007 et documents relatifs à l’introduction en Bourse.

Cette période va se conclure sur ce qui initie l’encadrement. C’est la « politique de la

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comité de direction Groupe, comité straté- nous engage à approfondir maintenant la

Tableau 2 – Les organes de gouvernement et leurs missions

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« Le directoire est composé de 3 membres et se réunit régulièrement, au minimum une

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préférentiels sans fondement et qui portent de se présenter comme agissant de concert

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constituée, en dehors de l’opération réser- naires changeaient de philosophie, les diri-

la base de réelles compétences. » (verbatim faveur tout à la fois de l’institution finan-

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de communication aux attentes des divers

1. La centralité du projet Comme nous allons le constater dans les ver-

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pour fonder le projet d’entreprise. On ne duction en Bourse n’allait pas de pair,

LES ENGAGEMENTS ET VALEURS DE FLEURY MICHON

– Conformité aux lois et règlements : Fleury Michon affirme sa volonté de conformité en

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- engagements auprès des salariés : Fleury Michon concilie développement économique et

Source : rapports annuels du Groupe FM et site internet institutionnel.