PFE Skander Gharbi FINALimprimé
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ÉLECTROMÉCANIQUE
Encadré par:
A mon père,
A celui qui m’a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands
hommes…
A ma mère,
A ma chère grand-mère,
Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leurs dois, pour leur bienveillance, leur
affection et leur soutien… Trésors de bonté, de générosité et de tendresse, en témoignage de
mon profond amour et ma grande reconnaissance
I
Remerciements
Avec une immense fierté, je réserve ces quelques lignes en guise de reconnaissance à
tous ceux qui ont contribué à la réussite de mon projet de fin d’études.
Je désire, en premier lieu de remercier tout le corps enseignant d’ESPRIT pour la qualité de sa
formation et son extrême dévouement.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrante Madame Yosr Ghozzi pour son
soutien inconditionnel et Madame Asma Ouled Bedhief par ses remarques pertinentes et ses
conseils précieux qui n’ont pas cessé de m’indiquer la bonne voie.
Mes vifs remerciements s’adressent également à Monsieur Mohamed Chandoul pour son
excellent encadrement au sein de la société ChimiCouleurs Emballages métalliques et ses
conseils judicieux.
Enfin, une attention particulière à l’égard de mes collègues d’ESPRIT et mes binômes pour
leurs supports et la bonne ambiance qui ont régnés tout au long du stage.
II
Résumé
Face à une forte croissance du secteur emballages métalliques, les entreprises sont en
compétition acharnée dans le but d’améliorer leurs processus de production et de satisfaire leurs
clients. Dans cette perspective, ce projet s’intéresse à soutenir la stratégie d’amélioration
continue afin de réduire le temps de changement de format au sein de l’atelier d’imprimerie de
la compagnie CCE Tunisie. Nous entamerons notre rapport par une présentation de l’entreprise
suivi par une analyse existante en ayant recours aux outils de diagnostic appropriés :
QQOQCCP, le diagramme d’ISHIKAWA et les 7 MUDAS. Par la suite nous procéderons à la
réduction du temps de changement de format grâce à la mise en place d’un chantier SMED.
Finalement, nous exposerons les d’autres actions d’améliorations à implémenter au sein de
l’atelier d’imprimerie par la méthode 5S.
Abstract
Faced with strong growth in the metal packaging industry, companies are in fierce
competition to improve their production processes and satisfy their customers. In this
perspective, this project is interested in supporting the continuous improvement strategy in
order to reduce the format change time within the printing workshop of the company CCE
Tunis. We will begin our report with a presentation of the company followed by an existing
analysis using the appropriate diagnostic tools: QQOQCCP, the ISHIKAWA diagram and the
7 MUDAS. Subsequently, we will reduce the format change time by setting up a SMED project.
Finally, we will outline the other improvement actions to be implemented in the print shop by
the 5S method.
الملخص
تخوض الشركات منافسة شرسة لتحسين عمليات اإلنتاج،في مواجهة النمو القوي في صناعة التغليف المعدني
يهتم هذا المشروع بدعم استراتيجية التحسين المستمر من أجل تقليل وقت تغيير التنسيق، من هذا المنظور.وإرضاء عمالئها
سنبدأ تقريرنا بعرض تقديمي للشركة متبوعًا بتحليل موجود باستخدام أدوات التشخيص.CCE داخل ورشة الطباعة لشركة
سنقوم بتقليل وقت تغيير التنسيق من خالل، بعد ذلك.MUDAS 7 وISHIKAWA ومخططQQOQCCP :المناسبة
.S5 سنحدد إجراءات التحسين األخرى التي سيتم تنفيذها في المطبعة بطريقة،أخيرا
ً .SMED إنشاء مشروع
III
Table des matières
Dédicaces ................................................................................................................................I
Remerciements ..................................................................................................................... II
IV
I.3.1.3 Encre............................................................................................................... 9
V
II.2.1.2 La performance du moyen de production ................................................... 22
VI
III.2.2 Les MUDAS détectés aux seins de La ligne d’impression .............................. 37
IV.1 Introduction........................................................................................................... 42
VII
IV.3.4.1 Motivation des employés........................................................................... 66
Références bibliographiques................................................................................................. 78
ANNEXES............................................................................................................................ 79
ANNEXE 4 : Catalogue des boites métalliques fabriquées par CCE ............................. 101
VIII
Liste des figures
Figure I.1: Différents produits de l'entreprise CCE.................................................................... 3
Figure I.2: Principaux clients et produits de CCE ...................................................................... 4
Figure I.3: Organigramme général de l’entreprise CCE ............................................................ 5
Figure I.4: Organigramme détaillé de l’entreprise ChimiCouleurs Emballages métalliques..... 6
Figure I.5: Aménagement CCE .................................................................................................. 7
Figure I.6: Fer blanc en stock ..................................................................................................... 8
Figure I.7: Stock vernis .............................................................................................................. 8
Figure I.8: Stock d’encre ............................................................................................................ 9
Figure I.9: Ligne de vernissage ................................................................................................ 10
Figure I.10: Ligne d’impression ............................................................................................... 11
Figure I.11: Ligne de fond........................................................................................................ 12
Figure I.12: Processus de fabrication des boites métalliques ................................................... 12
Figure I.13: La Cisaille............................................................................................................. 13
Figure I.14: Soudeuse – roulage ............................................................................................... 14
Figure I.15: Opération du Soudage .......................................................................................... 14
Figure I.16: Rechampissage intérieur et extérieur ................................................................... 15
Figure I.17: Four de cuisson ..................................................................................................... 15
Figure I.18: Unité BNA ............................................................................................................ 16
Figure I.19: Boite bordé ........................................................................................................... 16
Figure I.20: Boite moulurée ..................................................................................................... 16
Figure I.21: Boite sertie ............................................................................................................ 17
Figure I.22: Palettiseur d’emballage des boites ....................................................................... 17
Figure I.23: Ouverture simple et classique des boites métalliques .......................................... 17
Figure I.24: Composition de la ligne de production................................................................. 18
Figure I.25: Présentation 3D de la ligne d’impression ............................................................. 19
Figure II.26: Explication de la méthode SMED ....................................................................... 24
Figure II.27: Les étapes de SMED ........................................................................................... 26
Figure II.28: Les 5 opérations de 5S ........................................................................................ 27
Figure II.29: Les 7 MUDA ....................................................................................................... 29
Figure III.30: Fonction globale de la ligne d’impression ......................................................... 32
Figure III.32: Pourcentage des indicateurs de performances ................................................... 36
IX
Figure III.33: Diagramme ISHIKAWA ................................................................................... 38
Figure IV.34: La zone de travail .............................................................................................. 42
Figure IV.35: Plaque non imprimée ......................................................................................... 43
Figure IV.36: Plaque semi finis................................................................................................ 43
Figure IV.37: Plaque imprimée ................................................................................................ 43
Figure IV.38: Dissociation des opérations ............................................................................... 48
Figure IV.39: Support outils..................................................................................................... 50
Figure IV.40: Visseuse Pneumatique ....................................................................................... 51
Figure IV.41: Machine d’agitation d’encre .............................................................................. 51
Figure IV.42: Chariot élévateur électrique ............................................................................... 52
Figure IV.43: Conception du support cylindre......................................................................... 52
Figure IV.44: Nettoyeur cryogénique ...................................................................................... 53
Figure IV.45: Les affiches 5S au sein de l’usine CCE ............................................................. 54
Figure IV.46: Visualisation des résultats de l’audit ................................................................. 58
Figure IV.47: Libération des passages encombrés ................................................................... 60
Figure IV.48: Utilisation de nouveau chariot électrique .......................................................... 60
Figure IV.49: Amélioration du marquage au sol...................................................................... 61
Figure IV.50: Plaque de production dans leur support............................................................. 61
Figure IV.51: Blanchie dans leur support ................................................................................ 61
Figure IV.52: Boite outil .......................................................................................................... 62
Figure IV.53: Support cylindre vernisseuse ............................................................................. 62
Figure IV.54: Compagne de nettoyage .................................................................................... 64
Figure IV.55: Mélangeur de vernis .......................................................................................... 64
Figure IV.56: Machine propre .................................................................................................. 64
Figure IV.57: Panneau d’affichage des 5S et des KPI ............................................................. 65
Figure IV.58: Classification de la gravité ................................................................................ 67
Figure IV.59: Schématisation du résultat de l’audit interne..................................................... 71
X
Liste des tableaux
Tableau I.1: Méthode QQOQCCP ........................................................................................... 20
Tableau II.2: Définition de la méthode QQOQCCP ................................................................ 29
Tableau III.3: Les MUDAS ...................................................................................................... 37
Tableau III.4: les solutions proposées pour diminuer le temps de changement de format ...... 39
Tableau IV.5: Les taches effectuées durant un changement de format .................................... 44
Tableau IV.6: La dissociation des opérations de changement de format ................................. 46
Tableau IV.7: Externalisation des taches ................................................................................. 49
Tableau IV.8: Grille d’évaluation ............................................................................................ 55
Tableau IV.9: Affichages des résultats .................................................................................... 55
Tableau IV.10: Check liste Supprimer ..................................................................................... 55
Tableau IV.11: Check liste Situer ............................................................................................ 56
Tableau IV.12: Check liste Scintiller ....................................................................................... 56
Tableau IV.13: Check liste Standardiser .................................................................................. 57
Tableau IV.14: Check liste Suivre ........................................................................................... 57
Tableau IV.15: Les scores de l’audit interne à l’état initial ..................................................... 58
Tableau IV.16:Organisation des cylindres ............................................................................... 63
Tableau IV.17: Significations des différents niveaux de gravité ............................................. 67
Tableau IV.18: Significations des différents niveaux de fréquences d’exposition .................. 67
Tableau IV.19: Risques et mesure préventives ........................................................................ 68
Tableau IV.20: Les scores de l’audit interne............................................................................ 70
Tableau IV.21: Les gains ......................................................................................................... 74
XI
Liste des équations
Équation 1: Temps total ........................................................................................................... 33
Équation 2: Temps d’ouverture ................................................................................................ 33
Équation 3: Temps requis ......................................................................................................... 33
Équation 4: Temps utile ........................................................................................................... 33
Équation 5: TRS ....................................................................................................................... 33
Équation 6: TRG ...................................................................................................................... 33
Équation 7: TRE ....................................................................................................................... 33
Équation 8: Le temps de fonctionnement ................................................................................. 33
Équation 9: Un taux de disponibilité ........................................................................................ 34
Équation 10: La cadence .......................................................................................................... 34
Équation 11: Temps Net ........................................................................................................... 34
Équation 12: Taux de performance .......................................................................................... 34
Équation 13: Taux de qualité ................................................................................................... 35
Équation 14: Le TRS ................................................................................................................ 35
Équation 15: Taux de charge .................................................................................................... 35
Équation 16: TRG .................................................................................................................... 35
Équation 17: Le taux stratégique .............................................................................................. 36
Équation 18: TRE ..................................................................................................................... 36
Équation 19: Gains financier .................................................................................................... 75
XII
Liste des abréviations
HC : Haute Cadence
XIII
Introduction Générale
Introduction Générale
La production tunisienne en aliments conserve a connu une croissance continue dans les
10 dernières années (confiture de tomate, HRISSA …) ce qui explique l’augmentation
des demandes en emballages métalliques.
CCE, filiale du groupe HAMROUNI, est une industrie spécialisée dans la fabrication
d’emballage métallique. Elle possède six lignes de production, trois lignes de peinture, trois
lignes de gallon et quinze lignes de fonds avec un laboratoire de contrôle qualité et un magasin
de stockage.
1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
I.1 Introduction
I.5 Conclusion
2
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
I.1. Introduction
Dans ce chapitre initial, nous avons commencé par présenter l’entreprise d’accueil, de ses
activités, de ses différents produits, de son organigramme et de son processus de production.
Ensuite, nous avons décrivis le cadre général de mon projet.
Des boites rondes ou de formes pour le conditionnement des produits alimentaires et agro-
alimentaires (Fruits, Légumes, Sardines, Thons, Huiles alimentaires…).
Parmi les différents types de boites fabriqués par de l’usine ChimiCouleurs Emballages
métalliques sont :
3
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
de peintures telles que ASTRAL et SOTUNOL... Nous trouvons également sur l’échelle
internationale les pays de la région comme la Lybie et l’Algérie.
4
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
CCE comporte quatre départements qui sont supervisés par la direction générale.
L’organigramme général de l’entreprise est représenté par la figure I.3.
- Centraliser les besoins et les commandes sous la responsabilité d’un service unique, le service
achat.
5
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
-Le service des ventes : qui reçoit les commandes des clients publiques. Ce service établi toutes
les commandes que ce soit par téléphone, par bon de commande faxé ou par bon de commande
original. Suivant les commandes, on établit un ordre de facturation détaillant la marchandise
demandée.
-Le service de facturation : son rôle est d’enregistrer le contenu des bons de commandes.
6
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
CCE utilise deux catégories de fer pour fabriquer ces produits. Soit la référence TFS de fer à
emboutir, soit STD fer blanc à soudure.
7
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
Le fer blanc est un produit livré en rame de feuilles constituées d’acier doux à bas teneur de
carbone revêtu d’étain par électrodéposition contenue sur les deux faces.
Le fer blanc est étamé par un procédé électrolyte en continu et peut recevoir une quantité
différente d’étain en fonction de l’extérieur ou de l’intérieur tous dépondant de la futur
utilisation boites alimentaires ou industriels.
Ainsi, le fer blanc est principalement utilisé pour les corps de boites comportant une soudure.
De plus toutes les matières premières utilisées par CCE seront stockées au magasin matières
premières, comme indiqué dans la figure I.6 ci-dessous.
I.3.1.2 Vernis
Le vernis dit aussi revêtement organique est utilisé pour plus de 95% des boites puisqu’il
constitue l’interface entre le métal et le produit conservé. Outre sa fonction de protection du
contenu qui pourrait être emballé par un contact direct avec le métal. En plus, il améliore la
rugosité de la surface à l’intérieur et l’extérieur de la boite. Il est constitué d’une base de
polymères, dite résine, qui donne lors de son utilisation un film transparent, et une couche
pigment qui opacifie le film. Le vernis provient du fournisseur sera stocké en magasin comme
parait dans la figure I.7 ci-dessous.
8
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
I.3.1.3 Encre
C’est un liquide coloré, utilisé pour écrire et pour imprimer. Les encres doivent répondre à deux
exigences : rester stables sur machine et sécher le plus rapidement possible dès qu'elles sont
déposées sur le métal.
Dans ce laboratoire s’effectue la préparation des plaques d’impression, en effet le client envoi
au CCE le modèle d’impression qu’il va effectuer sur le produit. CCE réalise un premier
échantillon de la demande, et le client confirme si l’échantillon satisfait son besoin. L’essai de
préparation suit cinq étapes :
9
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
L’atelier de fabrication est constitué par deux lignes d’impression et trois lignes de vernissage.
Après l’essai de préparation si les plaques sont conformes au besoin client, CCE commence
l’impression des feuilles métalliques.
Une fois le vernissage se termine, les feuilles passent vers un tunnel de trentaine de mètre de
longueur, formé d’un four à gaz servant à la cuisson du vernis à une température réglé suivant
le type de vernis.
Les feuilles sont empilées sur une palette en bois avec une quantité définie grâce à un empileur
qui se situe à la fin de la ligne.
Ainsi chaque plaque métallique de fer blanc subit deux passes de vernis :
-Un passage intérieur dit PigBlanc : symbolise une couche protectrice de la boite contre la
rouille et la corrosion, pour une garantie de conservation du produit qu’elle doit contenir.
-Un passage extérieur dit Couche Blanc : une couche qui garantit une bonne impression du
modèle. Enfaite, les deux faces des feuilles métalliques peuvent être distinguées
grâce à la référence revêtement2, soit une face réservé pour effectuer le passage PigBlanc, ou
Couche blanc.
10
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
Chaque ligne d’impression comporte deux têtes imprimantes, une vernisseuse occupée d’un
four de cuisson et un empileur et un dépileur. Les feuilles métalliques traversent la ligne,
passent par la 1ère tête pour imprimer une couleur et une 2ème pour marquer une autre. Cette
opération est comme sélection 1ère passage (Sélection équivaut à dire deux couleurs). Puis, les
feuilles passent par le four de cuisson afin que l’impression prenne la configuration recherchée
sur la tôle.
Les presses qui se trouvent à la ligne fonds sont identiques, même principe de fonctionnement.
En effet, un appui sur le bouton marche déclenche :
11
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
-3ème système : Matrice pour réaliser l’empreinte sur la forme découpée, soit du fonds, bagues
ou bouchons.
À la sortie de la presse, les fonds sont amenés à l’aide d’une tapie et un système curviligne qui
va effectuer le profilage du fond qui consiste à la mise d’un lubrifiant comme joint qui passe
par suite par un four pour le solidifier tout en tenant compte des températures de four.
En outre, l’objectif de joint est d’assurer l’étanchéité pas de fuite liquide lors de remplissage
des boites.
Après l’impression, les feuilles métalliques sont transportées à la production Haute Cadence
(HC) dont elles subissent un cycle d’étapes illustré dans la figure I.12 suivante :
12
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
Nous découpons d’abord des feuilles à partir des bobines de fer-blanc, puis on les vernit
intérieurement ou extérieurement si nécessaire ; de même, on les imprime éventuellement.
Les feuilles métalliques sont transportées à la production Haute Cadence (HC). Elles (vernies
ou non, imprimées ou non) sont découpées en flans, qui sont ensuite soudés électriquement
pour former les corps de boîtes. Les soudures sont rechampies (dépôt d’un vernis selon
une bande d’environ 10 mm de large) à l’intérieur par un vernis alimentaire (éventuellement
posé aussi à l’extérieur). Pour les boîtes non-empilables, nous effectuons le bordage du corps
de boîte des deux côtés, ce qui est indispensable pour former le crochet de corps lors
du sertissage. Pour les boites empilables, nous formons simultanément un rétreint/bordage d’un
côté du corps de la boîte et un bord à l’autre extrémité. Si nécessaire, le moulurage (qui renforce
la rigidité) peut ensuite être effectué avant le sertissage du fond ou du couvercle.
I.3.4.1.1 Le cisaillement
Parvenue du magasin fer imprimé, la tôle tracée passe par la cisaille, découper suivant
l’impression sur la feuille sous forme des flancs de dimensions réglées sur la cisaille.
I.3.4.1.2 Roulage
C’est l’enroulement des flancs découpés pour prendre la forme cylindrique, tout en laissant
comme une rainure pour la soudure et le maintien des deux extrémités comme indiqué dans la
figure I.14 ci-après :
13
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
14
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
I.3.4.1.4 Le rechampissage
Cette opération comporte deux étapes :
Après avoir sortir du four, les boites entre en circulation à l’aide d’une chaine aimantée ayant
pour but de les refroidir avant de passer au BNA.
15
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
I.3.4.1.6.1 Le bordage
On effectue Le bordage ou retreint ce qui permet l’empilement sans risque d’effondrement
rapide comme indiqué la figure I.19 suivante.
I.3.4.1.6.2 Le moulurage
Cette opération à comme tâche de faire des moulures (sous forme des replis) aux boites
métalliques. Ces replis consolider et renforcer les boites comme indiqué la figure I.20 suivante.
16
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
I.3.4.1.6.3 Sertissage
Au même temps qu’un opérateur est entrain de remplir le stock fonds du BNA, les fonds circule
pour être fixé sur les boites, puis le pliage des bords comme indiqué la figure I.21 suivante.
I.3.4.1.7 Palettiseur
Cette machine ce charge de ranger et compter les boites venues du BNA sur des palettes en
bois. Puis, après le comptage selon la quantité désirée, un tapis roulant amène la palette pour
l’emballer à l’aide un film plastique, un appareil de cerclage et une bonde rouleuse.
Parmi les différents types d’ouverture des boites métalliques sont l’ouverture simple (avec un
anneau) pour les personnes ayant peu de force ou mal aux mains et l’ouverture classique (sans
anneaux).
17
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
Le support à imprimer est placé entre ce rouleau blanchet et le rouleau final appelé cylindre
d'impression. C'est la pression exercée entre ces deux derniers qui permet d'ancrer la vision à
la plaque métallique. Pour la vision de plusieurs couleurs, répétez la même opération pour
chaque panneau correspondant à chaque couleur. Par exemple, pour une quadrichromie,
18
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
Quatre plaques d'impression sont utilisées. Enfin, la plaque métallique est passée dans un
séchoir pour sécher l'encre et installée dans l'empileur pour le stockage final.
I.4.2 Problématique
Suite à l’analyse du processus de production d’impression suivi par CCE Tunisie, il a été
constaté que les méthodes suivies actuellement présentent un temps considérable de
changements de formats, ce qui implique la réduction de ses bénéfices. Partant du constat qu’il
est nécessaire d’élaborer l'analyse des problèmes confrontés, la mesure des performances et la
recherche des causes pour la mise en place des actions d'amélioration en assurant la sécurité et
respect des normes SSE, le responsable de service maintenance nous a confié la mission
de mener le projet de mise place la méthode SMED pour minimiser le temps de changement de
format.
19
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
QQOQCCP APPLICATIONS
QUOI ? -Temps de changements de formats et des cylindres très importants 4h
-Le département de production
QUI ?
-Le responsable de production, les chefs d’équipes, les machinistes
-Dans la ligne d’impression de l’atelier d’imprimerie des plaques
Où ?
métalliques
-lorsque CCE termine l’ancien demande client et commence par imprimer
QUAND ?
les nouvelles demandes
COMMENT ? -Utilisation de la méthode SMED
-Diminuer le temps de changement de format qui est égal à 4h jusqu’à
COMBIEN ?
1 heure 30 minutes
-Pour minimiser le temps de changement de format et avoir des gains
POURQOUI ?
financier et au niveau de temps
I.5. Conclusion
Dans ce chapitre initial, nous avons présenté la société ChimiCouleurs Emballages métalliques
pareillement que ses différents produits qu’elle fabrique, nous avons décrit le système de
production au sein de CCE. Comme nous avons identifié les différents procédés de fabrication.
Une partie qui je donne une vision claire sur l’atelier d’imprimerie et finalement nous avons
terminé par énoncé mon problématique et identifier mon cadre de projet.
20
Chapitre II : Etude Bibliographique
II.1 Introduction
II.5 Conclusion
21
Chapitre II : Etude Bibliographique
II.1. Introduction
Afin de réduire le temps nécessaire aux changements de formats, nous avons gardé ce chapitre
2 pour une recherche bibliographique sur les concepts et les outils clés de mon projet.
Elle est mesurée en rapportant le temps pendant lequel le moyen de production a fonctionné au
temps pendant lequel il aurait dû fonctionner. C'est le rapport du temps requis au temps de
fonctionnement.
Elle est mesurée par le rapport entre la cadence réelle de production à la cadence théorique.
22
Chapitre II : Etude Bibliographique
Elle est mesurée par le rapport du nombre des pièces bonnes au nombre total de pièces
fabriquées
La différence entre le TRS et le TRG provient des arrêts planifiés : le TRS ne les prend
pas en compte, le TRG les inclut.
23
Chapitre II : Etude Bibliographique
-Le temps de référence du TRS est le temps requis : la mesure du TRS tend à réduire les arrêts
non-planifiés.
-Le temps de référence du TRG est le temps d'ouverture: la mesure du TRG tend à optimiser
les arrêts en général.
-Le temps de référence du TRE est le temps total: la mesure du TRE est une mesure
économique globale.
II.3.1 Définition
La méthode SMED est une méthode d'organisation visant à réduire systématiquement le
temps de conversion et a un objectif quantitatif. (Norme AFNOR NF X 50-310) 19 SMED
est l'abréviation de « Single Minute Exchange of Dies », qui signifie « changement d'outil en
moins de 10 minutes », qui signifie « changement d'outil rapide ». Le but de cette méthode
est de réduire le temps de préparation entre deux séries de production. En d'autres termes,
minimiser le temps perdu entre le passage d'une gamme de produits à une autre. Ce concept
est né en 1970, sous la houlette de Shigeo Shingo, le monde industriel compétitif de Toyota.
Ce dernier a découvert le rôle clé des temps de changement en série dans l'obtention d'une
flexibilité industrielle globale. SMED est une méthode qui permet de rationaliser le temps
écoulé entre la production de la dernière partie qualifiée de N et la première partie qualifiée
de N+1, comme le montre la figure II.26.
24
Chapitre II : Etude Bibliographique
Cette première étape implique l'évaluation de l'état initial. Il s'agit d'observer le déroulement
de la séquence de changement de format et d'enregistrer toutes les informations pertinentes :
chronologie, contraintes, durée, moyens matériels, ressources...
L'objectif est de déterminer objectivement toutes les opérations effectuées pendant la période
d'ajustement. Nous utilisons généralement des films audio et vidéo car ils fournissent des
images fidèles au déroulement. D'autre part, il est nécessaire d'avertir les gens d'obtenir leur
soutien et de surmonter les aspects psychologiques liés à l'utilisation de la vidéo. Quelle que
soit la méthode utilisée, elle ne doit pas affecter le processus d'exploitation et le comportement
des opérateurs.
Les opérations internes ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est arrêtée, et les
opérations externes sont des opérations qui peuvent être effectuées pendant que la machine est
en marche, et il n'est pas nécessaire d'arrêter la machine.
Généralement, les opérations internes impliquent des ajustements ou des modifications sur ou
à proximité de pièces mobiles, tandis que les opérations externes sont effectuées en dehors de
25
Chapitre II : Etude Bibliographique
A ce stade, les opérations réputées non réalisées pendant la période d'arrêt seront rejetées pour
exécution en dehors de la phase d'arrêt de la machine, avant et après le changement de série.
C'est ce qu'on appelle la conversion d'opérations internes en opérations externes. Le but de cette
étape est de minimiser le nombre d'opérations internes qui entraîneront l'arrêt de la production.
L'objectif de cette phase est de réduire le temps d'exécution des opérations internes et externes.
Il s'agit de trouver des solutions organisationnelles, comme la simultanéité des opérations
internes ou externes, pour les optimiser ou les ranger dans l'ordre chronologique.
26
Chapitre II : Etude Bibliographique
II.4.1 Définition
La méthode « 5S » est une technique de gestion très efficace conçue pour améliorer en
permanence les tâches effectuées par l'entreprise. Cette méthode est la première technique de
management mise en œuvre sur la voie de la qualité totale et de l'excellence, dans le but global
d'optimiser les conditions et les horaires de travail. Elle est originaire du Japon et le nom de la
méthode est basé sur la première lettre de chacune des 5 opérations à effectuer : Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu et Shitsuke. Ces mots ont été traduits ainsi : trier, organiser, nettoyer,
standardiser et respecter
- Moins d'accidents
27
Chapitre II : Etude Bibliographique
Etape 2 : Ranger
Il comprend l'organisation du matériel utile pour :
Après cette opération, les zones de stockage et les zones de circulation doivent être clairement
délimitées, et les zones à risques doivent être identifiées par des panneaux de sécurité
appropriés. Car voyager pour trouver des outils lors de l'intervention annuelle de maintenance
préventive est un gâchis.
Etape 3 : Nettoyer
Une fois que tous les éléments inutiles ont été retirés et que les éléments utiles ont été
soigneusement placés, les ordures et la saleté doivent être enlevées pour que la zone
d'exploitation et l'environnement environnant restent propres et sûrs. Tout ce qui est contaminé
par la saleté, les débris et la poussière doit être rangé et propre. Par conséquent, le nettoyage
permet de mettre plus facilement en évidence des anomalies. Le nettoyage garantit que
l'équipement et l'environnement de travail dureront plus longtemps.
Etape 4 : Conserver
Dans cette étape, les bonnes pratiques et habitudes peuvent être cultivées des manières suivantes
pour maintenir les 3 premiers « S » :
-Définir des règles de travail simples, écrites et accessibles pour encourager tout le monde à
travailler dur pour que tout soit organisé en tout temps.
-Apprendre à nettoyer régulièrement les objets inutiles, ranger et nettoyer son environnement
de travail tous les jours.
28
Chapitre II : Etude Bibliographique
II.5.1 Définition
Cette technologie est considérée comme l'une des méthodes les plus simples et les plus efficaces
pour collecter des données, construire des données et détecter des problèmes existants. Elle peut
rappeler les questions de base auxquelles l'équipe de travail doit répondre avant d'arriver à une
solution. « QQOQCCP » est l'abréviation de ce qui suit :
QQOQCCP APPLICATIONS
QUOI ? La situation problématique dont on fait fasse
QUI ? Les personnes impliquées et les parties prenantes qui doivent être informé
Où ? Les endroits où l’évènement a eu lieu
QUAND ? Le cadre temporel de la situation problématique
COMMENT ? La manière dont ces faits seront résolus
COMBIEN ? La quantification du problème et de la cible à atteindre
POURQOUI ? La détection des facteurs et des causes qui ont déclenché cette situation
II.6.1 Définition
Le terme MUDA, également appelé déchet ou déchet, fait référence à tout comportement qui
n'ajoute pas de valeur aux clients et conduit à une augmentation du temps de cycle de fabrication
du produit et des prix de revient.
29
Chapitre II : Etude Bibliographique
Transport Muda : Le transfert de pièces d'une machine à une autre est considéré comme
un déchet car il n'apporte aucune valeur ajoutée.
Processing Muda : Il peut y avoir des opérations inutiles et un traitement inutile dans le
processus de fabrication du produit.
II.7. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons définit les différent outils Lean pour avoir une vision globale sur
mon projet tel que la méthode SMED, 5S et les indicateurs de performances comme TRS, TRG
et TRE et nous avons terminé par définir les différents Muda.
30
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
III.1 Introduction
III.4 Conclusion
31
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
III.1 Introduction
Le chapitre suivant a pour objectif de diagnostiquer l’état actuel de l’usine ChimiCouleurs
Emballages métalliques et en particulier la ligne d’impression de l’atelier d’imprimerie, et ce
afin de prendre les mesures correctives nécessaires. Nous allons entamer cette étude par
l’application des différents outils du Lean management. Cette analyse approfondie va nous
permettre de déceler les anomalies existantes dans l’atelier d’imprimerie. Finalement, nous
définissons un plan d’action pour faire face aux dysfonctionnements identifiés.
Imprimer les
Plaque non imprimée plaques Plaque imprimée
métalliques
Bruit, Chaleur
Ligne d’impression
Figure III.30: Fonction globale de la ligne d’impression
La ligne de production de l’atelier d’imprimerie fonctionne avec 3 équipes sur une journée de
24 heures.
Les arrêts machines observés représentent en moyenne 1 heure 25 minutes (durée établie grâce
à un historique des pannes) et un temps de changement de format et de réglage est aux moyenne
4 heures. Le temps de cycle donné par CCE est d’une valeur 4000 plaques imprimé / heures.
La quantité bonne produite est de 30000 plaques et celle à rebutés est 350 plaques.
32
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
60
t U = NPB × 𝑡𝐶𝑅 = 30000 × = 450min
4000
Équation 5: TRS
𝑡𝑈 450
TRS = = = 37.5%
𝑡𝑅 1200
Équation 6: TRG
𝑡𝑈 450
TRG = = = 31.25%
𝑡𝑂 1440
Équation 7: TRE
𝑡𝑈 450
TRE = = = 31.25%
𝑡𝑇 1440
AN :
t f = 1200 − 85 = 1115min
33
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
Ainsi
AN :
1115
TD = = 92.92%
1200
Nous avons,
AN :
30000 + 350
tN = = 7.5875 heure × 60 = 455.25min
4000
Or
AN :
455.25
Tp = = 40.83%
1115
34
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
Et on a
AN :
450
TQ = = 98.85%
455.25
On retrouve bien
AN :
AN :
1200
TC = = 83.33%
1440
AN :
35
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
De même,
AN :
1440
TS = = 100%
1440
Et le TRE :
AN :
31.25% TRS=37,5%
37.5%
TRG=31,25%
TRE=31,25%
31.25%
36
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
37
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
38
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
Ainsi et suite à cette étude de l’existant, nous allons nous focaliser dans un premier lieu sur la
résolution des problèmes en relation avec le chantier SMED principalement la perte du temps
lors de changement de format. Egalement, nous allons traiter les défaillances telles que
l’espace mal organisé, le manque de propreté, le manque de motivation et l’encombrement
39
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
au niveau du parc des plaques métalliques et ce à travers la mise en place d’un chantier 5S.
III.4 Conclusion
On peut conclure qu’il y a une grande perte du temps due au changement de format, on doit
minimiser ce temps avec l’application de la méthode SMED.
40
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
IV.1 Introduction
IV.5 Conclusion
41
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
IV.1 Introduction
Dans ce chapitre nous allons réaliser un chantier SMED à travers ces différent étapes pour
minimiser le temps de changement de format et augmenter le taux de rendement synthétique
aux niveaux de l’atelier d’imprimerie et d’organiser les taches a effectuées à travers la méthode
5S.
42
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Imprimé 2 couleurs
(jaune et rouge)
Figure IV.34: Plaque non imprimée
Imprimé 2 couleurs
(bleu et vert)
43
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Le tableau IV.5 résume l’ensemble des tâches effectuées durant un changement de format :
44
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Le chronométrage final des taches effectuées aux court de changement de format est de
4 heures 1 minutes et 5 secondes.
45
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
46
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
47
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Actuellement et en se basant sur les résultats du tableau IV.6, nous remarquons que les
pluparts des tâches sont internes sauf les tâches 16,28, 30, 35, 43,45 qui sont externes
et les taches 9, 12,32 et33 sont à éliminées.
La figure IV.38 présente la dissociation des opérations de changement de format :
externes
17% Internes
externes
Gaspillages
Internes
72%
Donc, nous allons essayer d’externaliser le plus possible de tâches internes afin de réduire le
temps de changement. Ce travail fait l’objet de la phase suivante.
Le tableau IV.7 montre l’ensemble des tâches à externaliser ainsi que les tâches à supprimer.
De plus, il présente les actions d’amélioration possibles qui vont servir à achever la troisième
phase de notre chantier, sujet de cette section
49
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Nous avons illustré les opérations dont nous avons réduit leurs temps d’exécution.
Support outils
Pour éliminer les opérations précitées, il suffit de mettre les applicateurs du prochain réglage
et les outils de réglages près de la machine. Donc pour cette raison, nous avons proposé de
monter un support d’outils fixés sur la machine afin que les opérateurs puissent gagner les temps
parcourus pour ces opérations .Nous avons alors conçu à l’aide du logiciel Solid Works la
solution proposée.
Visseuse pneumatique
Après avoir visualisé la procédure de vissage et de dévissage des vis pour Louverture et fixer
la plaque de cylindre et la blanchie, nous avons décidé d’utiliser une visseuse pneumatique au
lieu des clés à ouverture fixe à pipe pour accélérer ces opérations.
50
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Affecter cette solution a un opérateur avant la dernière pièce bonne de la série 1 .Cette
action d’amélioration nous a permis d’éliminé les tache de la non-conformité d’encre
de 36 minutes 20 secondes et de réduire le temps de préparation d’encre de 10 minutes
au lieu de 21 minutes.
51
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Solution de nettoyage
Comme nous avons indiqué que le nettoyage s’effectue manuellement donc nous avons proposé
de commandé un nettoyeur cryogénique 100% pneumatique extrêmement agressif sur les
pollutions les plus tenaces, grâce à son apport d’air comprimé pour diminuer le temps de
nettoyage.
Dans le but de créer un milieu de travail ergonomique, propre, pratique et sécurisé pour les
employés tout en assurant l’existence des conditions nécessaires à la bonne implantation
de la démarche SMED, nous allons poursuivre la mise en œuvre des actions correctives dans
une optique d’amélioration continue, et ce à travers l’implémentation d’un chantier 5S.
53
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Dans l’optique d’amélioration de la production au sein de CCE, nous allons entamer ce chantier
5S par une création de check-lists spécifiques à notre périmètre de travail, la zone d’imprimerie,
dans un premier temps mais qui peuvent être également généralisées sur les autres zones de
production. Ce contrôle permettra au département production de faire un suivi hebdomadaire et
de juger la conformité des actions entretenues au sein de l’atelier d’imprimerie par rapport aux
normes fixées dans les check-lists. Dans les parties qui suivent, nous allons attribuer des scores
selon la grille d’évaluation du tableau IV.8.
54
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
1 2 3 4 5
Non conforme Faible Moyen Bien Conforme
Sur un total de 250 points, plus le score final est élevé plus l’atelier est engagé et conforme aux
exigences de la méthode des 5S. Les icônes du tableau IV.9 seront affichés dans l’atelier avec
le résultat de contrôle afin de faciliter l’interprétation à tous les employés.
Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence d’inutiles posés contre les murs.
Le premier tableau nous amènent a constaté que la conformité est de 30 sur 50.
55
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de traçage au sol.
2 Respect du traçage au sol.
3 La capacité de zone de stockage est respectée.
Les plaques métalliques sont bien protégées
4
dans la zone de stockage.
Situer La plaques métalliques sont bien rangées.
5
6 Accès facile et rapide aux outils.
7 Espace de travail organisé.
8 Parc d’imprimerie bien organisé.
9 Les outils de travail sont bien organisés et triés.
10 Respect de la méthode FIFO (First In First Out).
Total 24
Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Tout le personnel est informé aux méthodes 5S.
2 Des formations 5S sont programmées.
3 Respect de la méthodologie des 5S
4 Les objectifs 5S sont atteints.
Organisation et programme de nettoyage
5
réalisés.
Suivre Respect de la stratégie d’amélioration continue
6
de la société
7 Présence d’un modèle de check-lists affiché.
8 Un planning de nettoyage journalier est affiché.
Des campagnes de nettoyage collectif sont
9
prévues.
10 Affichage du score d’audit.
Total 23
57
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
58
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
L’implication du personnel de CCE est une phase primordiale pour garantir la réussite et la
pérennité de ce chantier. Ainsi, nous avons opté, comme première étape, à constituer une équipe
responsable de ce projet formée par :
Un stagiaire d’ESPRIT
Un responsable production
Un responsable maintenance
Un chef de production
Des machinistes
Comme nous l’avons présenté, nous allons mener notre chantier 5S au sein de l’atelier
d’imprimerie et ses alentours selon les 5 principales actions de cette méthodologie.
59
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Après 5S
Pour libéré l’espace et gagner le temps de changement de format nous avons changé l’ancien
chariot par nouveau chariot élévateur électrique.
Après 5S
60
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
IV.3.3.3.2 Ranger
Afin de renouveler le traçage au sol principalement au niveau des machines, nous avons passé
des bons de commande des bandes de marquage « ORGATEX Long Life » afin d’aboutir à un
résultat similaire à celui présenté dans la figure IV.53 suivante.
Après 5S
Ensuite, nous avons placé les éléments qui étaient mal positionnés dans leur place comme
l’indique la figure IV.54 et la figure IV.55.
Après 5S
Après 5S
61
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Egalement, pour remédier au manque d’organisation lors des changements de format, nous
avons jugés utile de faire le dimensionnement d’une boîte à outil pour la simple raison de
protéger l’outil contre toute perturbation extérieure (poussière, huile, eau) comme illustré dans
la figure IV.56
Par la suite, pour éliminer le temps de changement de cylindre vernisseuse nous avons réalisé
le support cylindre comme illustre la figure IV.57 suivante
Après 5S
62
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Pour Cela Jai identifier les différents cylindres selon leurs places convenables dans le magasin
Sur ligne
A rectifier
Plein feuille
1/6H
1/2H
4/4H
2.5Kg
5l rect D=500
Gallon
D=485.5
2Kg+2.5Kg
chamia
5L D=539.5
1l rd 4 bandes
1Kg D=316
20L D=902
10L D=712
3L rect D=441
1/2L D=206.3
1Kg D=343
1L rd 3 bandes
1/2L rect
D=251.5
10L D=902
63
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
IV.3.3.3.3 Nettoyer
Puis, nous avons procédé à un nettoyage du poste de travail, comme indiqué dans la figure
IV.58 où un agent de nettoyage s’est chargé d’éliminer les sources de salissure et de dégager la
poussière. Nous avons également détecté un non-respect de la part de certains ouvriers par jeter
le gant par terre .Le chef de production a remédié à l’immédiat à ce problème
Après 5S
Après 5S
Après 5S
64
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
IV.3.3.3.4 Standardiser
Les principes de la méthodologie des 5S sont déjà affichés au sein de l’usine sous forme de
panneau comme présenté dans la figure IV.55. Néanmoins, leur nombre ne dépasse pas les 4
panneaux répartis sur toute l’usine. De ce fait, nous avons opté à proposer une augmentation de
ces panneaux dans un premier lieu et à les placer dans les endroits les plus fréquentés par les
ouvriers dans un second lieu. Nous avons également constaté la présence d’un tableau
d’affichage réservé aux indicateurs de performance non exploité comme illustré dans
la figure IV.61 ; problème que nous avons signalé au responsable. Il serait plus judicieux de
mettre à jour quotidiennement ces indicateurs dans le but de motiver les employés pour fournir
plus d’efforts.
65
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
Il est recommandé d’impliquer les ouvriers dans la prise de décisions qui concernent leur
environnement de travail influant ainsi sur leur rendement. Egalement, nous proposons
d’attribuer des rémunérations en guise de prime trimestrielle pour les personnes ayant fait
preuve d’organisation au niveau de leur poste de travail, de dévouement et de prise d’initiative.
Comme acte d’appréciation et de reconnaissance, organiser des réceptions collectives lors des
périodes des fêtes serait une source de motivation pour les employés d’une part, et aura un
impact positif sur le côté relationnel de façon à améliorer leur esprit d’équipe.
IV.3.4.2 Sécurité
Pour évaluer la priorité de traitement des risques liés à la sécurité des ouvriers, nous avons eu
recours à une classification selon le degré de gravité (G) et le niveau de fréquence (F) comme
l’indique la figure IV.62 pour aboutir ainsi à une évaluation du risque. L’indice R est calculé
selon l’équation 20.
𝑅 = 𝐺×𝐹
66
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
67
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
- Les passages encombrés : - La direction de CCE a restreint la vitesse limite des chariots à 10
les voies communes entre Km/h.
- Chute
les chariots élévateurs au 2 4 8 - Informer les intervenants extérieurs des règles de circulation.
- Blessure
sein de la zone de - Créer des voies de circulation des chariots élévateurs séparés par
production des barrières.
- Blessure
-Amputation des membres -Améliorer la qualité des formations techniques.
- Risque lié à la
3 3 9 inférieurs ou supérieurs : 6 - Accélérer les cycles de formations des nouveaux employés.
manipulation des machines.
accidents pareils ont déjà eu - Insister sur le port des outils de sécurité
lieu en 2021
- Surdité à long terme, Etat de
- Le bruit des machines :
fatigue, Trouble de mémoire
La norme tunisienne exige
-Des bouchons à oreilles capables de diminuer le débit jusqu’à 61dB
que le débit du bruit reçu
3 4 12 sont mis en place.
par l’être humain ne doive
- Assurer des visites médicales quotidiennes
pas dépasser 85dB alors
que CCE a atteint 95dB.
68
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
69
Conclusion Générale
Le tableau IV.18 présente les principaux risques au sein de CCE Tunis ainsi que les mesures
préventives ou d’amélioration. D’après les différentes cotations de gravité et de fréquence qui
ont été définies, nous avons constaté que les problèmes liés au bruit des machines ainsi qu’à la
manipulation sont prioritaires. Ainsi les mesures les plus urgentes à adapter sont celles liées
aux risques prioritaires de degré 1. En deuxième priorité, nous avons identifié les risques liés
aux passages encombrés, les risques électriques et d’incendie qui doivent être traités ainsi que
les mesures préventives nécessaires qui doivent être prises. Même si le port des outils de
sécurité tels que les gants est obligatoire, la majorité des ouvriers préfèrent de ne pas les mettre
sous prétexte qu’ils ralentissent leurs actes et augmentent ainsi le temps de changement de
format. De ce fait, et dans le but de les encourager à respecter les règles de sécurité et
d’apprendre les bonnes pratiques, il serait recommandé de proposer aux ouvriers une prime de
sécurité et de les pénaliser en cas de non-conformité.
Nous constatons ainsi qu’un taux d’évolution de 35.2% est à prévoir en comparaison avec les
résultats de l’audit interne à l’état initial. La figure IV.58 prouve clairement que les mesures
prises quant aux défaillances déjà détectées concernant le premier S « Elimination de l’inutile
» sont à 100% efficaces. Nous constatons également une nette amélioration au niveau des S2 «
Ranger » et S4 « Standardiser » en comparaison avec l’état initial.
70
Conclusion Générale
La ligne de production de l’atelier d’imprimerie fonctionne avec 3 équipes sur une journée de
24 heures.
Les arrêts machines observés représentent en moyenne 1 heure 25 minutes (durée établie grâce
à un historique des pannes) et un temps de changement de format et de réglage est aux moyenne
1 heure 30 minutes.
Le temps de cycle donné par CCE est d’une valeur 4000 plaques imprimé / heures.
La quantité bonne produite est de 36800 plaques et celle à rebutés est 350 plaques.
Temps total
t T = 24 × 60 = 1440 min
Temps d’ouverture
t O = 24 × 60 = 1440 min
Temps requis
t R = 1440 − 90 = 1350 min
Temps utile
t U = Le nombre de piéces bonnes × Temps de cycle de référence
60
t U = NPB × 𝑡𝐶𝑅 = 36800 × = 552min
4000
71
Conclusion Générale
𝑡𝑈 552
TRS = = = 40.81%
𝑡𝑅 1350
𝑡𝑈 552
TRG = = = 38.33%
𝑡𝑂 1440
𝑡𝑈 552
TRE = = = 38.33%
𝑡𝑇 1440
L’analyse du TRS
Le temps de fonctionnement est
t f = t R − Pannes
AN :
t f = 1350 − 85 = 1265min
tf
TD =
tR
AN :
1265
TD = = 93.7%
1350
Or la cadence
60
Cadence = = 0.015
4000
AN :
36800 + 350
tN = = 7.5875 heure × 60 = 557.25min
4000
72
Conclusion Générale
Or
tN
TP =
tF
AN :
557.25
Tp = = 44%
1265
tU
TQ =
tN
AN :
552
TQ = = 99%
557.25
TRS = TQ × TP × DO
AN :
tR
TC =
tO
AN :
1350
TC = = 93.75%
1440
Et retrouver le TRG :
TRG = TRS × TC
73
Conclusion Générale
AN :
tO
TS =
tT
AN :
1440
TS = = 100%
1440
Et le TRE
TRE = TRG × TS
AN :
Interprétation
Nous avons remarqué que d’après la mise en place de la méthode SMED, que le temps du
changement de format diminué résulte en successivité une augmentation de taux de rendement
synthétique (TRS).
74
Conclusion Générale
IV.5 Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes intéressés à la mise en place du chantier SMED
ainsi que les mesures correctives prioritaires qui s’y accompagnent. La première phase du
chantier est de chronométré les opérations de changements de format, dans une seconde phase
nous avons dissocié l’opération par la suite nous avons convertir le maximum des opérations
interne en externe et nous avons réduire le temps de ses taches et finalement nous avons
standardisé par la suite nous avons élaboré un chantier 5S l’évaluation de l’état initial au sein
de l’atelier d’imprimerie et ses alentours et ce au moyen des check-lists que nous avons
élaborées. Dans une seconde phase, nous avons opté à prendre des mesures correctives. Par la
suite, nous avons abordé les dysfonctionnements liés à la sécurité des employés en évaluant les
risques dont ils y sont exposés et en présentant les mesures préventives nécessaires. Finalement,
nous avons évalué la valeur ajoutée que va réaliser la mise en place du chantier SMED.
75
Conclusion Générale
Conclusion générale
Il était indéniable de déceler les principales défaillances au sein de l’atelier d’imprimerie ainsi
que les causes racines de ces failles. Pour ce faire, nous avons eu recours aux différents outils
du Lean management, à savoir QQOQCCP, les 7 MUDAS et le diagramme d’ISHIKAWA. La
mise en œuvre de ces méthodes nous a permis de cerner le grand problème à traiter: Temps de
changement de format est trop longs.
Une fois le plan d’action est défini, nous avons enchaîné la réalisation du premier axe
d’amélioration qui consiste à réduire les temps de changement de format au niveau de la ligne
d’imprimerie, et ce grâce à l’application de la démarche SMED (Single Minute Exchange of
Die). Après avoir implanté ce chantier, nous avons réussi à réduire le temps de changement de
série d’une moyenne 1 heure 30 minutes soit 63% par rapport au temps initial.
Cette démarche permettra également à CCE de réaliser un gain financier égal à 40800£.
Néanmoins, la bonne application du SMED dans un milieu de travail mal organisé et non
fonctionnel ne serait pas possible, d’où la nécessité de mettre en place un chantier 5S. Pour cela,
nous avons mené des actions de nettoyage, nous avons proposé un support outils ainsi qu’un
support étanche démontable sur la machine et nous avons commandés des bandes de marquage
et un mélangeur d’encre et une machine de nettoyage de cylindre et des rouleaux de mouillage.
En outre, nous avons opté à proposer des systèmes support cylindre afin de résoudre le problème
d’encombrement au niveau du magasin. Par la suite, nous nous sommes intéressés aux mesures
préventives dans le but de réduire le taux d’exposition des employés aux risques.
Ces actions nous permettront d’observer une évolution du pourcentage de conformité de l’audit
interne de 51.2% à 86.4%.
76
Conclusion Générale
Finalement, nous considérons que les gains achevés par l’application des chantiers SMED et
5S dans la ligne d’imprimerie seront une base d’appui pour la duplication de ces chantiers sur
tout le périmètre de l’atelier d’imprimerie.
77
Références bibliographiques
Les sites :
http://cce.com.tn/
https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_SMED
https://fr.wikipedia.org/wiki/5S
https://www.nutcache.com/fr/blog/mudas-lean-les-7-gaspillages-de-la-gestion-lean/
https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-performant/
https://www.leblogdudirigeant.com/diagramme-ishikawa/
https://cryoblaster.com/materiel-nettoyage-cryogenique/
http://deltair.fr/produit/visseuse-composite-a-coupure-dair-rt41c/
https://fr.aliexpress.com/item/32827861698.html
78
ANNEXES
79
ANNEXE 1 : Standardisations des taches
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Ligne: 3
Issued by: Skander Gharbi Date:21/04/2021 Approved by : Date:21/04/2021
Signature: Signature:
Chef de la
Lire la feuille de production ligne de Externe
1
production
80
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
81
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
82
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
Issued by: Skander Gharbi Date:21/04/2021 Approved by : Date:21/04/2021
Signature: Signature:
N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
8 2 outilleurs
Démonté l’ancien cylindre de
Interne
vernisseuse
83
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
Issued by: Skander Gharbi Date:21/04/2021 Approved by : Date:21/04/2021
Signature: Signature:
N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
10
84
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
Issued by: Skander Gharbi Date:21/04/2021 Approved by : Date:21/04/2021
Signature: Signature:
N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
85
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
13
Conducteur
Desserrer les rectificateurs Interne
machine
86
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
14 Conducteur
Ecarter les glissières machine Interne
15
Débloquer les vis de fixation des Conducteur
machine Interne
poussoirs
87
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
17
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Opération: Changement de format
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
18 Conducteur
Serrer la feuille entre les guides
machine Interne
latéraux
19
Placer le rectificateur coté fixe
Conducteur
contre la feuille et coté mobile en Interne
machine
contact avec la feuille
89
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
21
Tourner le voulant jusqu’à la Conducteur
machine Interne
fermeture des pinces sur la feuille
90
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Station: Imprimante
Opération: Changement de format
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
22 Conducteur
Positionner les poussoirs en
machine Interne
contact avec la feuille
23
conducteur
Centrer une feuille dans le machine
Interne
convoyeur
91
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
24 Conducteur
1er essai : Faire fonctionner toute
machine Externe
la ligne avec 10 échantillons
25
Vérification de la marge Conducteur
machine
Externe
d’extrémité
92
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
26 Deux
Démonté la blanchi conducteurs Interne
machine
27
Amener et Fixer la nouvelle Conducteur
machine Interne
blanchi sur le cylindre de blanchi
93
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
94
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
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Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Line: 3
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N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
30
95
ANNEXE 2 : Standardisations des taches de changements de format
N° Tâches Temps
1 Lire la feuille de production 1min
Préparer le solvant pour la peinture WHITE SPIRT, le vernis, et les outils
2 10min
de nettoyages et l’encre en respectant la gamme des couleurs
3 Nettoyages simultanés des deux cylindres et de groupe de mouillage 15min
4 Agitation et mise en place de l’encre dans les rouleaux 2min
5 Ouverture des vis et démonté l’ancien plaque de production 1min
6 Choisir la nouvelle plaque de production 1min
Monter la nouvelle plaque de production sur le cylindre à plaque la fixée
7 et mettre un liquide isolant contre l’encre sur la plaque de production 3min
96
N° Tâches Temps
22 Tourner le voulant jusqu’à la fermeture des pinces sur la feuille 1min
23 Positionner les poussoirs en contact avec la feuille 1min
24 Centrer une feuille dans le convoyeur 2min
25 1er essai : Faire fonctionner toute la ligne 7min
26 Vérification de la marge d’extrémité 1min
27 Démonté la blanchi 1min
28 Amener et Fixer la nouvelle blanchi sur le cylindre de blanchi 2min
29 Lancer un 2éme essai pour vérifier la qualité d’encre 7min
Tester la qualité d’encre après le passage au sécheur et Vérification
30 2min
hauteur (il faut avoir une extrémité de 3mm)
31 Démarrer toute la ligne de production 25s
Chronométrage 1h30min35s
97
ANNEXE 3 : Audit interne final
Check-list Audit 5S Date : 27/03/2019
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Présence d’inutiles posés contre les murs.
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Présence de traçage au sol.
2 Respect du traçage au sol.
3 La capacité de zone de stockage est respectée.
Les plaques métalliques sont bien protégées
Situer
4
dans la zone de stockage.
5 La plaques métalliques sont bien rangées.
6 Accès facile et rapide aux outils.
7 Espace de travail organisé.
8 Parc d’imprimerie bien organisé.
9 Les outils de travail sont bien organisés et triés.
10 Respect de la méthode FIFO.
Total 43
98
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Outils de travail propres.
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
Présence de panneau d’instruction de
1
sécurité.
2 Présence d’instructions de la méthode 5S.
Affichages des différents modes de
3
manipulation.
Standardiser 4 Affichages des fiches références.
Respect des consignes des fiches de
5
référence.
Affichages des indicateurs de
6
performances mises à jour.
Affichage des noms et des numéros des
7
ateliers d’une manière claire.
8 Le port des outils de sécurité est respecté.
9 Le respect des règles de sécurité
10 Présence d’une fiche de nettoyage.
Total 41
99
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Tout le personnel est informé aux méthodes 5S.
2 Des formations 5S sont programmées.
3 Respect de la méthodologie des 5S
4 Les objectifs 5S sont atteints.
Organisation et programme de nettoyage
5
Suivre réalisés.
Respect de la stratégie d’amélioration continue
6
de la société
7 Présence d’un modèle de check-lists affiché.
8 Un planning de nettoyage journalier est affiché.
Des campagnes de nettoyage collectif sont
9
prévues.
10 Affichage du score d’audit.
Total 42
100
ANNEXE 4 : Catalogue des boites métalliques fabriquées par CCE
101
ANNEXE 5 : Mise en plan support cylindre
102
ANNEXE 6 : Mise en plan support outils
103
ANNEXE 7 : Mise en plan couvercle support outils
104