Michael A.

Cusumano
Annabelle Gawer
David B. Yoffie
 Couverture : Studio Dunod

Traduction : Louise Péroche

Mise en pages : Nord Compo

Pictogramme : © Alfa Design – The Noun Project

D’après la maquette originale d’Elyse J. Strongin, Neuwirth & Associate

© HarperCollins Publishers, 2019

© Dunod, 2022, pour la version française

11, rue Paul Bert

92240 Malakoff Cedex

ISBN : 978-2-10-083175-3
 Dédicace pour l’édition française

À mon mari David,

Avec ma gratitude pour tes encouragements

qui me soutiennent dans tous mes projets.

À mon père Salomon (Shlomo) Gawer,

Qui m’a appris la passion des idées et la valeur de la transmission.

Ancien professeur d’université, intellectuel,
rescapé de la Shoah, parlant 8 langues, éducateur dans l’âme.
De la Pologne où tu es né en 1930,
après un périple incroyable qui t’a fait traverser en pleine guerre l’URSS,
de la Sibérie à l’Asie Centrale,
tu es arrivé à Paris après la guerre et tu t’y es enraciné.
Tu m’as toujours beaucoup encouragée
à ce que mes livres paraissent en français.
J’ai eu un peu de retard, tu me pardonnes.
L’offrande est donc posthume.
Mais la flamme de vie et d’espoir que tu nous as transmise est, elle, bien vivace.

Annabelle Gawer
 SOMMAIRE

Préface et remerciements 1

[CHAPITRE 1] – L’ESPRIT « PLATEFORME »

Introduction9
Comment en sommes-nous arrivés là ? 16
Définir les plateformes 21
Business models des plateformes :
deux types fondamentaux 29
Ce que disent les chiffres 31
Vue d’ensemble des chapitres suivants 37

[CHAPITRE 2] – WINNER-TAKES-ALL-OR-MOST

Au-delà des effets de réseau 45

Effets de réseau : les leçons du téléphone
et des Pages Jaunes 46
Autres vecteurs de croissance des marchés :
multihoming, différenciation et barrières à l’entrée 58
Impact des technologies numériques sur les vecteurs
de croissance des marchés de plateformes 67
PLATEFORMES

[CHAPITRE 3] – STRATÉGIE ET BUSINESS MODELS

Innovation, transactions, hybride 85

Quatre étapes pour construire une plateforme 87
1. Choisir ses acteurs 88
2. L’œuf ou la poule ? 94
3. Déterminer son business model 101
4. Établir et faire appliquer des règles
pour son écosystème 111
Plateformes hybrides : une combinaison d’innovation
et de transactions 120

[CHAPITRE 4] – LES ERREURS CLASSIQUES

Pricing, méfiance, timing et arrogance 135

Schémas d’échec des plateformes 137
Erreurs de pricing 141
Méfiance à l’égard des plateformes de transactions 149
Orgueil : sous-estimer la concurrence 156
Erreur de timing : ne pas s’imposer
avant que le marché ne bascule 162

[CHAPITRE 5] – VÉTÉRANS
ET NOUVELLES PIROUETTES

Construire, acquérir ou se rallier à une plateforme 175

Se rallier à une plateforme concurrente 180
Acquérir une plateforme
pour sa technologie et ses talents 190
Construire sa propre plateforme 199

[ VI ]
 Sommaire

[CHAPITRE 6] – UNE ARME À DOUBLE TRANCHANT

Exploiter le pouvoir des plateformes sans en abuser 215

Le vent a tourné 216
Éviter d’agir en tyran : anticiper les lois antitrust
et les préoccupations de la concurrence 224
Trouver l’équilibre entre ouverture et confiance :
vie privée, équité et fraude 231
La main-d’œuvre : tous travailleurs indépendants ? 239
S’autoréguler : agir avant les législateurs 248

[CHAPITRE 7] – EN AVANT…

Les plateformes de demain 267

Business des plateformes 269
Nouveaux champs de bataille 274
Terrains de jeux actuels 277
Terrains d’avenir 285
Pour conclure… 297

Annexes 303
Notes307
Index 339

[ VII ]
 PRÉFACE
ET REMERCIEMENTS

Cet ouvrage est l’aboutissement des recherches, idées et expé-

riences que nous avons développées et accumulées depuis
maintenant près de trente ans. Notre motivation initiale
était d’écrire une suite fort nécessaire à Platform Leadership:
How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation
(Cusumano et Gawer, 20021). Ce premier ouvrage, qui avait
introduit la notion de plateformes dans la littérature mana-
gériale, a nourri la réflexion de diverses organisations sur
leur stratégie d’innovation au cœur d’écosystèmes et a de
plus servi de fondation à de nombreuses études scientifiques.
Cependant, le temps a passé et le sujet des plateformes n’est
devenu que plus essentiel.
La puissance de plateformes dites « Big Tech » telles
qu’Alphabet-Google, Facebook, Amazon, Apple et Microsoft,
est en effet devenue telle qu’elles occupent désormais une
place centrale dans l’économie mondiale. La pandémie du
Covid-19 a encore renforcé à quel point nous dépendons de

[1]
PLATEFORMES

ces infrastructures numériques. Dans un nombre croissant de

secteurs, de nouvelles plateformes telles qu’Uber, Airbnb ou
Booking ont émergé, leur croissance vertigineuse s­ emblant obéir
à des règles différentes des entreprises traditionnelles. Leur maî-
trise des technologies numériques et les business models qu’elles
ont adoptés leur donnent un avantage c­ ompétitif remarquable.
Mais nous sommes venus aussi à voir que les plateformes sont
des armes à double t­ ranchant et qu’une fois qu’elles atteignent
une position de dominance, elles peuvent aussi abuser de leur
pouvoir. La question des plateformes numériques est ainsi une
véritable ­question de société.
Dans Platform Leadership, nous développions le concept des
« quatre leviers » pensé afin d’aider des dirigeants à prendre
des décisions clés pour renforcer leur écosystème et leur posi-
tion au sein de leur marché. Ainsi, le premier levier portait
sur l’équilibre entre innovation interne et externe, et nous
avons choisi Microsoft pour illustrer cette idée – l’entre-
prise ayant construit à la fois Windows (une plateforme) et
Office (un complément essentiel). Le deuxième levier insis-
tait sur l’importance d’un design technologique modulable
et accessible pour permettre aux contributeurs extérieurs
d’y connecter leurs propres innovations. Le troisième levier
s’intéressait quant à lui aux initiatives organisationnelles
à mettre en place pour soutenir l’écosystème à dévelop-
per autour de la plateforme : r­assembler des innovateurs
externes dans des forums de développeurs, investissements
ciblés. Enfin, le quatrième levier indiquait l’importance (et la
­difficulté) pour les plateformes de maintenir la neutralité
nécessaire dans le cadre de la gouvernance de leur écosys-
tème et comment y maintenir un climat de confiance malgré
les dynamiques concurrentielles qui y prolifèrent.

[2]
 Préface et remerciements

Après ce premier ouvrage, spécialisé dans les principes de

leadership pour les plateformes installées, nous avons pré-
senté deux nouveaux concepts en 2008 dans un article du
MIT Sloan Management Review : le « coring » et le « tipping »2.
D’un côté, le coring a pour but de permettre aux entreprises
de ­s’imposer dans des marchés considérés comme non (ou pas
encore) « plateformisés » en identifiant un problème impor-
tant auquel font face de multiples acteurs au sein d’un même
secteur en proposant un produit ou un service central (ou du
moins un composant essentiel) pour le régler. Ainsi, tout en
facilitant l’accès des contributeurs extérieurs grâce à un design
modulable et en leur offrant des licences à bas prix, voire gra-
tuites, elles peuvent maîtriser l’évolution de la techno­logie et
ses opportunités de monétisation. Le microprocesseur Intel
x86 et DOS, puis les systèmes d’exploitation Windows qui
ont permis de construire des PC compatibles avec IBM en
sont des exemples de réussite éclatante. Google et son outil
de recherche gratuit a, pour sa part, apporté une solution au
problème de la navigation web. Le tipping, ou la bascule, fait
référence à un ensemble de stratégies utiles dans les marchés
où plusieurs plateformes se font concurrence. Les stratégies
de coalition sont alors utiles, telle celle de l’entreprise Google
qui est parvenue à former une alliance avec divers fabricants
de smartphones (l’Open Handset Alliance) pour concurren-
cer l’iPhone. Une autre stratégie consiste à subventionner un
­versant clé du marché, ce qu’a fait Google en rendant Android
gratuit. Apple a adopté le même genre d’approche en faisant
évoluer l’iPod en iPhone. L’entreprise à la pomme a ainsi régu-
lièrement absorbé des fonctionnalités de produits issus de
marchés adjacents en les « enveloppant »3.
Dans ce nouveau livre, nous avons incorporé ces idées
tout en situant les stratégies de plateforme dans un contexte

[3]
PLATEFORMES

plus large. Dans Platform Leadership, nous ne parlions

que d’un  type, défini ici comme « plateformes d’innova-
tion ». En plus d’approfondir ce sujet, forts de nos années
d’expérience, nous dédions autant d’attention à un d­ euxième
modèle, les « plateformes de transactions », qui s’est
­beaucoup répandu. Nous traitons également d’une catégorie
de ­plateforme que nous appelons « hybride ». Les entreprises
les plus riches du monde en font partie.
Il nous aura fallu trois ans pour écrire cet ouvrage, paru
originellement en anglais mi-2019. L’édition française a été
intégralement revue et augmentée fin 2021. En 2015, Michael
Cusumano et Annabelle Gawer avaient commencé à collecter
des données pour vérifier si les performances des plateformes
dépassaient à long terme celles des entreprises convention-
nelles – une hypothèse avérée. Nous avons également entamé
la mise par écrit de nos observations sur les dynamiques de
marché et les différences stratégiques entre plateformes
d’innovation et de transactions. David Yoffie nous a rejoints sur
le projet après la publication de Strategy Rules: Five Timeless
Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs (Cusumano
et Yoffie, 2015) qui comportait une analyse détaillée de l’évo-
lution de l’esprit plateforme chez Microsoft, Intel et Apple4.
Nous avons par la suite étendu le champ de notre projet pour
aborder les erreurs fréquentes commises par les plateformes,
les challenges auxquels les entreprises conventionnelles font
face lorsqu’elles souhaitent entrer sur le marché du numérique,
la gouvernance des écosystèmes et les questions antitrust,
ainsi que les technologies émergentes qui sont vouées à avoir
un grand impact en tant que plateformes. Nous espérons une
fois de plus influencer les futures recherches de nos collègues
universitaires et étudiants, mais notre cible privilégiée reste
les dirigeants et les entrepreneurs.

[4]
 Préface et remerciements

Les plateformes occupent une place unique dans le monde

des affaires. Elles sont sous-tendues par des effets de réseau
et des dynamiques de marchés dits « multifaces ». Lorsque
nous avons commencé nos travaux dans les années 1980-1990,
le sujet était encore mal défini et peu populaire auprès des
chercheurs en stratégie et innovation. En rédigeant ce livre,
nous avons pu constater que notre réflexion avait évolué depuis
nos débuts et que nous pouvions désormais nous appuyer sur
un corpus d’études en pleine croissance. Nous souhaitons dès
lors remercier tout particulièrement nos collègues (par ordre
d’ancienneté) Richard Schmalensee, Thomas Eisenmann,
David Evans, Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, Andrei
Hagiu et Sangeet Paul Choudary pour leurs nombreux livres
et articles d’excellente qualité. Nous citons leurs travaux
à maintes reprises.
Nous sommes également redevables à plusieurs relecteurs
extérieurs pour leurs commentaires sur notre manuscrit,
notamment (par ordre alphabétique) Pierre Azoulay, Donna
Dubinsky, Nilufer Durak, Andreas Goeldi, Shane Greenstein,
Andrei Hagiu, Mel Horwitch, Reed Hundt, Divya Joshi,
Mary Kwok, Michael Scott Morton, Apoorva Parikh, Richard
Schmalensee, Kiyoshi Tsujimura, Julian Wright, Nataliya
Langburd Wright et Feng Zhu. Le travail de Peter Evans en
collaboration avec Annabelle Gawer nous a inspirés à créer
une base de données comprenant une liste sys­tématique de
plateformes. Carliss Baldwin, Robert Seamans et d’autres par-
ticipants du Symposium de recherche sur les stratégies des
plateformes organisé par l’université de Boston en juillet 2018
nous ont aussi fourni des retours précieux de séminaires et
discussions sur l’analyse de nos données. Nous remercions
par ailleurs Michael Jacobides et Carmelo Cennamo pour
leur contribution à l’élaboration du modèle des plateformes

[5]
PLATEFORMES

d’innovation et de transactions. Ganesh Vaidyanathan nous a

éclairés sur la question de l’informatique quantique, Samantha
Zyontz, Gigi Hirsch et David Fritsche nous ont quant à eux
apporté des éléments de compréhension de la technologie
CRISPR.
Plusieurs assistants de recherche nous ont également aidés
à mettre au point notre base de données et son analyse. Nous
remercions Danny Nightingale, Damjan Korac, Georges
Xydopoulos et Ankur Chavda (qui nous a fourni nos statis-
tiques les plus récentes). Nous sommes reconnaissants à Eric
Baldwin et Daniel Fischer, les associés de recherche de David
Yoffie à la Harvard Business School, ainsi que son assistante
d’enseignement, Cathyjean Gustafson, pour leurs recherches
contextuelles et leurs corrections.
Pour l’édition française, que soient également remerciées
chez Dunod Odile Marion et Agathe Bourachot pour leur
soutien décisif au projet de publication de cet ouvrage pour
un public francophone, Louise Péroche pour la traduction
en français, et Innocentia Agbe et Ludivine Le Gall pour leur
relecture attentive.
Enfin, nous aimerions remercier nos familles et nos conjoints
pour leur patience et leur soutien. Michael Cusumano remer-
cie son épouse, Xiaohua Yang. Annabelle Gawer remercie
son mari, David Bendor. David Yoffie remercie sa femme,
Terry Yoffie.

Michael A. Cusumano
Annabelle Gawer
David B. Yoffie
Janvier 2022

[6]
 [CHAPITRE 1]
L’ESPRIT
« PLATEFORME »
 INTRODUCTION

Juillet 1980. Plusieurs cadres d’IBM rendent visite au jeune

Bill Gates, cofondateur et PDG d’une entreprise créée cinq ans
auparavant, Microsoft. À cette époque, Gates a déjà acquis la
réputation de produire les meilleurs langages de programma-
tion pour le marché encore balbutiant des ordinateurs person-
nels. IBM souhaite alors lui passer commande d’un système
d’exploitation pensé pour un usage professionnel des PC. Dans
un premier temps, Gates décline l’offre et recommande une
autre start-up, Digital Research. Mais face à l’échec des négo-
ciations, l’équipe d’IBM se tourne à nouveau vers Seattle. Cette
fois-ci, poussé par l’un de ses employés, Kazuhiko « Kay »
Nishi, et son cofondateur, Paul Allen, Gates accepte. Microsoft
fait l’acquisition d’un système d’exploitation rudimentaire
pour 75 000 dollars, le remanie et le renomme MS-DOS,
acronyme de Microsoft Disk Operating System1. L’extraordinaire
ascension de Microsoft date de cette époque.
Un aspect de cette histoire fondatrice reste cependant
méconnu : la manière dont Gates a négocié l’accord avec IBM.

[9]
PLATEFORMES

Le contrat de base n’a apparemment rien d’extraordinaire :

il comprend des frais de développement de 200 000 dollars
ainsi que d’ingénierie à hauteur de 500 000 dollars. Gates
cède également à IBM les droits de DOS, ainsi que plusieurs
langages de programmation. Mais – et c’est crucial –, Gates
accorde à IBM la permission d’utiliser le système d’exploita-
tion sans frais supplémentaires ou royalties tant que Microsoft,
et Microsoft uniquement, peut se réserver le droit de proposer
la licence de son logiciel à d’autres fabricants2.
Qu’avait donc Bill Gates en tête ?
Gates était parfaitement au courant de la croissance de
l’industrie des « clones », ces copies d’ordinateurs et de
­composants IBM apparu dans les années 1960 et 1970. Ces
clones avaient créé un marché nouveau, mais réduit, de logi-
ciels et services pour les machines compatibles avec IBM. Gates
comprend alors que si les produits d’IBM deviennent populaires,
cela créera un véritable marché de masse pour les ordinateurs
personnels. Et si lui seul conserve le monopole de la licence de
son système d’exploitation, il pourra la vendre à toute entreprise
souhaitant construire des clones du PC d’IBM ou d’équipements
compatibles, un marché dont il prévoyait l’explosion. Microsoft
se retrouverait alors au cœur d’une toute nouvelle industrie3.
Et en effet, les décennies qui ont suivi ont vu ce secteur – qu’on
appelle aujourd’hui un « écosystème » – attirer des milliers
d’éditeurs de logiciels et de constructeurs de matériel, produire
des millions d’applications complémentaires et d’appareils
périphériques tels qu’imprimantes, appareils photos, caméras,
manettes de jeu, etc. Cet écosystème rassemble aujourd’hui plus
d’un ­milliard d’utilisateurs.
La brillante décision de Gates de céder à IBM son logiciel de
base en échange du droit d’en proposer la licence à d’autres entre-
prises est désormais un cas d’école de l’approche stratégique

[ 10 ]
 L’esprit « plateforme »

dite « de plateforme4 ». Cet accord s’est aussi avéré être l’un
des pires choix stratégiques d’IBM, car il a sonné le glas de sa
dominance incontestée sur le secteur informatique.
Mais comment Gates comptait-il faire bénéficier finan-
cièrement Microsoft de cet accord alors qu’il faisait cadeau
de son produit à son plus gros client ? En réalité, Gates
savait que ce nouveau marché attirerait de nouveaux types
d’acteurs ­économiques dans ce secteur. Son but n’était alors
pas de maximiser les profits de la vente d’un seul produit, DOS,
mais de faire de son système d’exploitation une plateforme
de référence pour cette nouvelle industrie, la base fondatrice
qu’un grand nombre d’entreprises utiliserait pour fabriquer
des ordinateurs et des logiciels compatibles. IBM avait pour-
tant bien eu l’intention de contrôler le marché de l’ordinateur
personnel avec pour vision de continuer à fabriquer ses propres
machines – dont le logiciel de Microsoft aurait été un compo-
sant. Mais Gates, en visionnaire, avait compris la puissance de
l’effet de levier consistant à encourager un maximum d’entre-
prises à investir dans la création de matériel informatique et
de logiciels compatibles avec IBM. Plus de produits complé-
mentaires permettraient d’augmenter l’utilité et la valeur de
l’ordinateur – ayant à son cœur le système ­d’exploitation
de Microsoft.
Peu après, Gates lui-même se lancera dans la création de
logiciels pour faire étendre le marché de l’ordinateur et s’en
assurer plus de parts, notamment avec les logiciels Word,
Excel et PowerPoint. Il le fera tout d’abord en 1984 pour le
Macintosh d’Apple, puis pour DOS et les PC Windows (depuis
1990, ces programmes sont compris dans la suite Office).
De plus, pour encourager la demande des entreprises en PC,
Gates donnera gratuitement accès à tous ceux qui le désirent
au kit de développement nécessaire (ou SDK pour Software

[ 11 ]
PLATEFORMES

Developers Kits) pour concevoir des applications pour DOS

et, par la suite, Windows.
À l’inverse, Steve Jobs, cofondateur et PDG d’Apple, bloque
l’accès aux SDK de son entreprise et ne tente pas l’aventure
de faire créer par des innovateurs externes un vaste marché
d’applications. Il choisit plutôt, en 1982, d’engager Microsoft
pour lui développer des applications spécialement conçues
pour être compatibles avec l’ordinateur Macintosh, une
avance de 50 000 dollars à la clé, ceci alors que le Mac est
à l’époque incompatible avec DOS5. De surcroît, Jobs fac-
ture des centaines de dollars à chaque développeur de logi-
ciel souhaitant créer des applications pour le Macintosh, ces
frais s’ajoutant au coût habituel, déjà élevé, de l’activité liée
à la conception et à la programmation d’applications.
À 10 000 dollars l’unité, Lisa, une tentative antérieure au
Macintosh, reste dans les annales l’un des ordinateurs Apple
les plus coûteux, un produit qui a échoué sur le marché bien
qu’il ait servi de plateforme de développement de logiciels
avant la sortie du Macintosh. Par ailleurs, les programmeurs
doivent également acquérir certains langages de programma-
tion et des bases de données6. En effet, la vision de Jobs est
que développer des logiciels pour un produit exceptionnel
à l’interface graphique si facile d’utilisation est un privilège qui
devrait se payer. Les logiciels compatibles avec le Macintosh
mis au point par des entreprises autres qu’Apple sont donc
rares. Et en raison de cette rareté et du prix des équipements,
le Macintosh n’a jamais remporté d’importantes parts du mar-
ché. Il faut dire que son prix est à peu près le double d’un
ordinateur compatible avec IBM et qu’Apple en est le seul
fabricant, ce qui exclut la possibilité d’une concurrence directe
susceptible d’en faire baisser le prix. Au bout du compte,
les ­ordinateurs PC compatibles avec le modèle IBM fonctionnant

[ 12 ]
 L’esprit « plateforme »

d’abord avec DOS puis Windows – eux-mêmes inspirés de

l’interface facile à utiliser du Macintosh – se sont emparés
d’à peu près 95 % du marché7.
Microsoft avait une approche stratégique de plateforme. IBM
et Apple pensaient surtout produit.
Il s’avère que les PC, mais aussi plus récemment les réseaux
sociaux, la vente en ligne, le Cloud et les smartphones, sont
tous des business de plateforme et non des produits. Dans le cas
du PC, nous entendons par là que contrairement aux modèles
d’affaire traditionnels, son succès ne dépendait pas seulement
de la qualité, du prix ou du timing du lancement de son sys-
tème d’exploitation. Son succès vint principalement de l’abon-
dance et de la variété d’innovations complémentaires (telles
que des applications compatibles avec le système d’exploita-
tion) développées par de nombreuses entreprises externes à
Microsoft et qui ont considérablement enrichi l’éventail de
ses scénarios d’usage. Ces « compléments » ajoutèrent une
valeur essentielle au produit de base que nous appelons
une plateforme d’innovation.
Pour transformer son produit en plateforme, Microsoft dut
cependant répondre à la question fondamentale dite « de l’œuf
ou la poule » : comment encourager d’autres firmes à dévelop-
per les logiciels nécessaires pour stimuler la demande en ordi-
nateurs ? La réponse consista à proposer une licence à bas prix
au plus grand nombre, ce qui permit à de nombreuses entre-
prises à travers le monde de produire à bas prix du matériel
informatique. Puis, le nombre croissant d’utilisateurs de PC
fit naître une demande croissante pour des logiciels compa-
tibles qui pourraient être créés par de plus en plus de déve-
loppeurs externes à Microsoft. Ceci engendra une dynamique
vertueuse de croissance. Au final, les systèmes d’exploitation
de Microsoft remportèrent la mise du marché du PC moins

[ 13 ]
PLATEFORMES

grâce à leurs fonctionnalités intrinsèques que par leur capa-

cité à connecter le plus d’utilisateurs avec le plus de déve-
loppeurs de logiciels. La clé du succès fut de faire interagir ces
différents types d’acteurs, véritables versants du nouveau mar-
ché, de générer entre eux des « feedback loops » ou boucles de
rétroaction positives.
Avance rapide. Avril 2018. Mark Zuckerberg, cofondateur et
PDG de Facebook, témoigne devant le Congrès des États-Unis.
Créée en 2004, son entreprise n’offre alors qu’une simple appli-
cation pour ordinateur, accessible via Internet. En 2007, dans
la lignée de Microsoft (qui par ailleurs était l’un des investis-
seurs majeurs de Facebook), Zuckerberg transforme son appli-
cation, les données utilisateurs de Facebook, ainsi que d’autres
fonction­nalités en plateforme d’innovation – une sorte de sys-
tème d’exploitation pour applications sur réseaux sociaux. Cette
décision permet à des entreprises extérieures et à des program-
meurs indépendants de créer des millions de jeux et autres appli-
cations, et rend l’expérience utilisateur encore plus attractive.
En 2021, les services numériques gratuits proposés par Facebook
permettaient ainsi à plus de 2,9 milliards d’utilisateurs d
­ ’envoyer
des messages, de partager des articles, des photos ou des vidéos,
de créer des groupes, d’effectuer des virements et une myriade
d’autres activités connectant amis, famille, connaissances, col-
lègues et clients. Les utilisateurs de Facebook invitent leurs
amis, puis leurs amis d’amis, puis les amis d’amis d’amis,
tissant rapidement un réseau à travers le monde. Grâce à de
nouvelles fonctionnalités, le réseau social gagne en valeur en
tant que plateforme de transactions facilitant la communica-
tion et les paiements électroniques qui s’ajoutent à son cœur
de métier qu’est la vente de publicité contextuelle.
Mais les plateformes n’évoluent pas toujours de manière pré-
visible, en particulier lorsqu’elles sont capables d’agréger des

[ 14 ]
 L’esprit « plateforme »

fonctionnalités provenant aussi bien de l’intérieur de l’entre-

prise que de l’extérieur. Parmi les millions d’applications déve-
loppées pour Facebook par différents acteurs, une en particulier
est à noter. En 2014, un chercheur de l’université de Cambridge
en collaboration avec un petit cabinet de conseil, Cambridge
Analytica (qui a depuis fait faillite), développe une application
dont l’objectif principal est de traquer les préférences de certains
utilisateurs et de leurs amis. Grâce aux données de 87 millions
d’abonnés américains qui ne se doutent de rien, elle permet
à des hackers russes de faire converger vers des utilisateurs
choisis des articles relayant des fake news favorables à Donald
Trump et critiquant Hillary Clinton8. Le Congrès des États-Unis
fait alors comparaître Zuckerberg afin qu’il explique comment
son réseau social aux apparences inoffensives a pu devenir un
outil aussi puissant manipulé par un gouvernement étranger.
Dans sa déposition écrite, Zuckerberg déclare :

« Nous voici face à un grand nombre d’enjeux ayant trait à nos

vies privées, à notre sécurité et à la démocratie, et je m’attends
à des questions difficiles. Avant de m’exprimer sur les solutions
que nous mettons en place pour répondre à ces problématiques,
je voudrais revenir sur ce qui nous a amenés jusqu’ici.
Facebook est une société idéaliste et optimiste. Depuis sa nais-
sance, nous nous concentrons sur tout le positif qui naît de la
connexion entre les êtres humains. À mesure que Facebook
grandissait, de plus en plus de personnes se sont emparées de
ce puissant outil pour rester connectées à leurs proches, faire
entendre leur voix, construire des communautés et des entre-
prises. Récemment, des mouvements comme #metoo et March
For Our Lives ont été organisés, au moins en partie, sur Facebook.
Après le passage de la tempête Harvey, plus de 20 millions de
dollars ont été levés pour venir en aide aux victimes. Et plus
de 70 millions de petites entreprises utilisent Facebook pour
croître et créer des emplois.

[ 15 ]
PLATEFORMES

Mais de toute évidence, nous n’avons pas fait ce qu’il fallait pour
empêcher ces outils d’être employés à mauvais escient. Cela vaut
pour les fake news, les ingérences étrangères lors des élections,
les discours de haine, ainsi que pour la protection et la confi-
dentialité des données personnelles. Nous n’avons pas bien pris
la mesure de nos responsabilités et cela a été une faute grave.
C’était ma faute et j’en suis désolé. J’ai créé Facebook, j’en suis à
la tête et je suis responsable de ce qui s’y déroule aujourd’hui9. »

COMMENT EN SOMMES-NOUS ARRIVÉS LÀ ?

Quiconque s’intéresse au monde des affaires a conscience que
les plateformes sont désormais les entreprises les plus cotées
au monde, ainsi que les premières à dépasser 1 000 milliards
de dollars de valorisation. À fin 2021, les premières entreprises
en termes de capitalisation boursière sont Apple, Microsoft,
Alphabet (la société mère de Google depuis 2015) et Amazon.
Parmi les autres leaders : Facebook, Alibaba et Tencent.
Réunies, elles représentent plus de 10 000  milliards de dol-
lars. De plus, en consultant une liste récente qui rassemble
plus de 200 (actuelles ou anciennes) « licornes », ces ­start-up
qui valent au moins un milliard de dollars, nous avons estimé
que 60 à 70 % d’entre elles sont des plateformes. Entre 2018
et 2021, un grand nombre de ces plateformes, y ­compris Uber
ou Airbnb, Didi Chuxing ou Xiaomi, ont ouvert leur capi-
tal et d’autres encore, telles que Ant Financial (propriété
d’Alibaba), se préparent à le faire10.
Alors, oui, M. Zuckerberg (et M. Gates), comment en sommes-
nous arrivés là ? Comment peut-on expliquer qu’un petit
nombre d’entreprises exercent une telle influence sur ­l’économie
­mondiale ainsi que sur nos vies personnelle, professionnelle,

[ 16 ]
 L’esprit « plateforme »

et même politique ? Les places de marché existent depuis des

millénaires. Mais ces plateformes numériques globales, elles,
sont nouvelles. Comment en sont-elles arrivées à contrôler les
flux d’informations ainsi qu’une si large portion des échanges de
biens et services ? En quoi ces nouvelles entités sont-elles dif-
férentes des puissantes firmes du passé ? Et y a-t-il des limites
à la domination et à l’expansion de ces poids lourds numériques
capables d’exploiter les données des utilisateurs et de créer des
économies d’échelle à un degré encore jamais vu ?
Ces questions ne sont pas simplement théoriques.
Pour ces plateformes, dont l’influence sur nos vies ne va
qu’augmenter, le monde regorge de champs de bataille.
Certains émergent à peine. Nous sommes persuadés qu’un
jour les plateformes numériques et leurs écosystèmes consti-
tueront le principal modèle par lequel nous organiserons les
nouvelles techno­logies de l’information telles que l’intelli-
gence artificielle, la réalité virtuelle et augmentée, l’Internet des
objets, nos données santé et même les ordinateurs quantiques.
Les plateformes de transactions peer-to-peer remplaceront ou
challengeront fortement les entreprises traditionnelles, tant
que l’économie collaborative continuera de croître et que les
nouvelles technologies continueront d’être adoptées à grande
échelle. La blockchain (qui utilise les registres distribués et offre
une sécurité très haute, mais non absolue) et les cryptomonnaies
(devises numériques généralement indépendantes des banques
et gouvernements) pourraient bien faire ­baisser radicalement
la demande pour les services offerts jusqu’à présent par les
banques traditionnelles ou par les chaînes ­d’approvisionnement
des entreprises.
Alors que nous écrivons ces lignes, les gouvernements sont
sommés de repenser les lois de protection des données utili-
sateurs ainsi que les lois antitrust qui permettraient de brider

[ 17 ]
PLATEFORMES

les plateformes les plus puissantes. Ces entreprises ont été

accusées d’abus de dominance à de nombreuses reprises et
nous gageons que de telles instances se reproduiront. L’Union
européenne a condamné Alphabet-Google à une amende de
2,42 milliards d’euros en 2017 et de 4,4 milliards d’euros en
2018 pour pratiques anticoncurrentielles concernant d’abord
Google Search (qui à cette époque détenait environ 90 % du
marché mondial en dehors de la Chine et de la Russie) puis
le système d’exploitation des smartphones Android (à peu
près 80 % du marché mondial). Android a d’ailleurs remplacé
Windows en tant que système d’exploitation le plus populaire
au monde, avec plus de 2,5 milliards d’utilisateurs. Si on ajoute
Gmail (avec son milliard d’utilisateurs mensuels) et YouTube
(et ses 2 milliards d’utilisateurs) aux données des recherches
Google en plus des profils individuels générés par l’entreprise
pour de la publicité ciblée, Google possède probablement
encore plus d’informations personnelles sur ses utilisateurs
que Facebook11. La firme Alphabet-Google fut aussi condam-
née plusieurs fois pour avoir indûment favorisé ses propres
services dans le secteur de la publicité en ligne. L’Union euro-
péenne la sanctionna d’une amende d’1,5 ­milliard d’euros
en 2019 et l’Autorité française de la concurrence d’une amende
de 220 millions d’euros en 2021. Amazon, autre plateforme à
la stratégie agressive de croissance qui collecte une quantité
considérable de données provenant de ses centaines de millions
d’utilisateurs et leurs transactions, fait de plus en plus ­l’objet
de contrôles d’agences gouvernementales aux États-Unis.
Avec ses plus de 500 millions de produits en vente, Amazon
a révolutionné les marchés du livre, de l’électronique, du
streaming musical et vidéo, du Cloud, de l’épicerie, des médi-
caments et de la livraison de colis12. En 2021, l’entreprise
Amazon fut elle aussi sanctionnée par l’Union européenne

[ 18 ]
 L’esprit « plateforme »

d’une amende de 746 millions d’euros pour le non-respect

de la réglementation sur les données privées des internautes.
Bien qu’il s’agisse d’amendes records, elles font pâle figure
en comparaison des revenus immenses des géants du numé-
rique. À titre d’exemple, en 2020, Google a enregistré 147 mil-
liards de dollars de revenus grâce à la publicité en ligne13. Ces
amendes peuvent-elles donc vraiment changer les compor-
tements des plateformes en question ? Comment les législa-
teurs et la concurrence devraient-ils répondre à ces nouvelles
concentrations de pouvoir14 ?
Telles sont les questions qui sont traitées dans ce livre. Depuis
une trentaine d’années, nous étudions et travaillons avec des
plateformes qui construisent des technologies et logiciels
essentiels aux ordinateurs, à Internet et aux smartphones, sur
­lesquelles nous avons publié de nombreux ouvrages et articles15.
Nos premiers travaux, Microsoft Secrets et Platform
Leadership se sont concentrés sur la capacité des dirigeants
de plateformes à inspirer des entreprises tierces à innover.
Mais depuis, notre analyse de l’impact des plateformes sur le
monde du business, de la politique et de la société en géné-
ral, s’est considérablement élargie et approfondie. Cet ouvrage
s’appuie ainsi sur nos recherches précédentes (résumées dans
la préface) et celles de nos collègues afin d’inciter les diri-
geants, entrepreneurs et législateurs à utiliser le pouvoir de
l’esprit plateforme tout en en évitant certains de ses pièges.
Les sociétés qui ont montré au monde l’évolution des stra-
tégies de plateformes et la puissance de leurs business models
sont de notoriété publique. Intel (créée en 1968), Microsoft
(1975) et Apple (1976), ainsi qu’IBM (1911), ont fait de l’ordina-
teur personnel (PC) un véritable phénomène de masse durant
les années 1980 et au début des années 1990. Puis, lancée par
Amazon (1994), une deuxième vague d’entreprises a développé

[ 19 ]
PLATEFORMES

des logiciels et services spécifiques à Internet, compatibles

avec les PC : Netscape (1994), eBay (1995), Yahoo (1995),
Google (1998), ainsi que Rakuten (1997) au Japon, Tencent
(1998) et Alibaba (1999) en Chine. La décennie suivante a,
quant à elle, vu naître l’ère des réseaux sociaux, avec les pion-
niers Friendster (2002) et MySpace (2003), suivis par Facebook
(2004) et Twitter (2006). Enfin, plus récemment, des start-up
évaluées à plus de 1 000 milliards de dollars telles qu’Airbnb
(2008), Uber (2009) et Didi Chuxing (2012) en Chine ont attiré
l’attention sur la gig economy (l’économie des « petits bou-
lots »), en mettant en contact des clients, via smartphone ou
ordinateur, avec des propriétaires de chambres à louer, des
chauffeurs « privés » et une infinité d’autres produits et ser-
vices. Ces entreprises sont aujourd’hui appelées plateformes,
bien qu’elles ne soient pas toutes similaires.
Il est dès lors tentant de penser que les règles du business tra-
ditionnel ne s’appliquent plus dans cette nouvelle ère de concur-
rence numérique. Malheur à ceux qui ne comprendraient pas les
stratégies et business models des plateformes, la big data, l’intel-
ligence artificielle et le machine learning, et les nouvelles règles
du jeu de l’économie numérique. Il y a certes beaucoup de vrai
dans cette idée. Mais il est également vrai que cette révolution
numérique est parfois incomprise et source de confusion. Pour
une plateforme, le succès n’est ni facile ni garanti et le chemin
pour y parvenir n’est pas en tout point différent de ce qu’il était
auparavant. Pourquoi ? Parce qu’aujourd’hui, un grand nombre
de ces plateformes ne sont pas viables à long terme. Car au bout
du compte, pour ­réussir dans la durée, toute entreprise doit sur-
passer la concurrence et ce, qu’elle provienne d’autres plate-
formes numériques ou d’entreprises conventionnelles. Au-delà
d’être financièrement viable, elle doit également être acceptée
comme légitime par les instances politiques et par le public,

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