ESTIC GECOM

Association Internationale
Action Pour une Jeunesse Africaine Solidaire Ecole Supérieure Technique de
‘’APJAS’’ l’Informatique et du Commerce
Membre de la Confédération Générale du Patronat du Congo,
Organe membre de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et Agrée par le Ministère congolais de
de la Confédération Panafricaine des Employeurs (CPE)
l’enseignement supérieur, de la
Siège social Pointe-Noire, Congo Brazzaville
recherche scientifique et de
Enregistrée sous N° 002/MID/DK/P/SG/DDAT/SR l’innovation technologique
Tél : 00242 807 08 18 / 00242 745 98 97 sous le N°11084/CAB/MES
E-mail : [email protected]/[email protected]
www.sddapjas.org BTS et LICENCE professionnelle
------------------------- homologuées par la fonction publique
Département socioéducatif et socioprofesionel, Solidarité pour le
Developpement Durable
‘’SDD’’

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

MODULE III : Recrutement

Cette formation non classique, va vous permettre d’acquérir les connaissances

spécifiques au monde de l’entreprise.

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Les titulaires de cette attestation internationale peuvent s’orienter dans tout type d’entreprise (groupes
multinationaux, grandes entreprises, entreprises de taille intermédiaire, PME) Ils peuvent également être
recrutés par des cabinet de conseil ou d’expertise, des sociétés d’audit.
EDUCATION POUR LA PAIX EST LE PREMIER OBJECTIF DES PLATEFORMES SOLIDARITE
POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE SDD/APJAS TOUT EN SOLICITANT L’APPUI DE NOS
GOUVERNEMENTS ET ORGANISMES ONUSIENNES

APJAS, Soucieux de la crise qui sévit la Jeunesse mondiale en générale et en particulier la jeunesse
Africaine, la déclaration des droits de l’homme de 1889 stipule que tous les hommes sont nés égaux
en droit et en devoir. Nous osons croire que cette déclaration est abstraite lorsque de nos jours nous
assistons à la remonté croissantes des injustices sociales, des guerres, des attentats terroristes qui
occasionnent des violences faites aux Jeunes et aux enfants ; du manque de considération envers une
Jeunesse démunie, envers des enfants de la rue, des orphelins, des veuves et des veufs, des personnes
de troisième âge…

L’éducation pour la paix fait partie des socles fondamentaux des us et coutumes mais au-delà de
cette éducation nous devons y joindre droit et devoir pour un équilibre social dans nos Pays.

Les questions de l’éducation, la santé, la justice et de la paix devraient être revues en profondeur par
les organisations de la société civile, les Etats, les gouvernances qui constituent un maillon fort pour
la sauvegarde de la paix et de la consolidation de la justice sociale car selon APJAS :

Il n’y a point de paix pour une jeunesse affamée ;

Il n’y a point de paix pour une jeunesse corrompue ;

Il n’y a point de paix pour un Jeune, une femme et un enfant battue ;

Il n’y a point de paix pour une femme violée ;

Il n’y a point de paix pour les petites filles excisées ;

Il n’y a point de paix pour des veuves battues suivant les rites de veuvage ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse qui ne peut lutter pour le changement de mentalité et
pour la préservation de son environnement ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse non entrepreneur ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse qui ne peut respecter les lois et des institutions de sa
République ;

Bref, Il n’y a point de paix pour des Jeunes et enfants victimes des violences dans toutes ses
formes ;

Le devoir civique d’une jeunesse, est une obligation particulière et concrète. C’est ce que l’on doit
faire dans une situation donnée, ce à quoi on est tenu par pur respect de la loi, de la raison, de la
morale, des convenances ou du fait de sa situation personnelle, de sa profession et de ses
responsabilités.

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 SOMMAIRE

Introduction

Définition Et Objectifs

Différentes Phases De Recrutement

Analyse Du Besoin Du Poste

Choix Préalables Au Recrutement

Sélection Des Candidats

Conclusion

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Pour atteindre ses objectifs, ses buts finaux(finalités) l’entreprise a besoin :
Ressources (Matérielles, Financières, Humaines)
Structure Organisationnelle
Les Processus

INTRODUCTION

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment

de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et
économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du
service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.

Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de

l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les
collaborateurs.

Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il

existe des échecs. L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au
recrutement nous rappelle les difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie
aussi aux préoccupations premières de l’entreprise, vivre et être performante dans un
univers fortement concurrentiel.

Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?

Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de

l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases précédent le recrutement ?

I. DÉFINITION ET OBJECTIFS
Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre qui
consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est
vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature.

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Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent
l’embauche. C’est un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue
d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.

Lorsque le superviseur constate qu’un poste doit être comblé dans son service à la
suite d’une réorganisation, d’une démission, d’une promotion ou encore de la création
d’un nouveau poste, il remplit une réquisition de personnel qu’il fait parvenir au
service des ressources humaines afin d’obtenir de son supérieur immédiat
l’autorisation d’entreprendre les démarches visant à trouver un candidat qualifié et
compétent.

Le recrutement doit aussi offrir une réponse aux besoins individuels et professionnels
car non seulement l’entreprise désire maintenir les meilleurs candidats, mais elle
souhaite les maintenir le plus longtemps possible. En d’autres termes, il ne suffit pas
de pouvoir recruter les candidats, encore faut-il qu’ils restent dans l’entreprise (au
risque de déstabiliser cette dernière).

Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de

recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des
ressources humaines et de l’analyse de besoins;

Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts;

Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de

candidats sous- qualifiés;

Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés

par l’organisation.

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Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes indispensables à sa
réussite à savoir:

La détermination des besoins de main d’œuvre;

Le choix des sources et des techniques de recrutement;
L’évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.

II. DIFFERENTES PHASES DE RECRUTEMENT

Pour recruter il d’abord définir différentes phases :

La définition de poste ; La définition de profil ; L’identification des sources de

recrutement ; La mise en place des moyens de recrutement ; La campagne de
recrutement ; La sélection ;La décision d’embauche, L’intégration.
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement
concerné par le recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en
personnel.

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St Onge
et al.

Identification des besoins ;

Participation aux entrevues de sélection ;
Décision d’embauche de tel ou tel candidat ;
Accueil des nouveaux employés ;
Intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.

III. ANALYSE DU BESOIN DU POSTE

La notion de recrutement est toujours secondaire à l’idée qu’il manque des
disponibilités de temps ou de compétences pour accomplir un travail jugé nécessaire
dans l’organisation.

De ce besoin, on déduit quelque peu vite qu’il faut embaucher de nouveaux gens, c’est
à dire compléter les effectifs par des recrutements externes or il faudrait tout d’abord
réaffecter certains emplois par des mouvements internes de personnel, envisager des
solutions temporaires, puis penser au recrutement.

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La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences reliées
aux postes. Si l’entreprise n’a aucun programme élaboré de planification des
ressources humaines elle doit procéder en premier lieu à l’étude du besoin et à son
analyse.

Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur un triple volet :

 Ils peuvent être stratégiques : c’est à dire correspondre à des créations de

tâches nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des
transformations technologiques;

 Ils peuvent répondre à des urgences temporaires ou à des ajustements

tactiques (en cas d’augmentation de la demande ou autre);

 Ils peuvent être liés aux mouvements de personnel eux – mêmes (en cas de
mutation, de promotion ou de toute autre modification).

En admettant, maintenant que le besoin soit justifié, il faut mesurer pour combien de
temps.

Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat
de durée indéterminée, après une période d’essai ou de stage préalable et on choisira
soit le recours au travail intérimaire, soit à des contrats de durée déterminée, soit des
options de temps partiel ou d’embauche à caractère saisonnier pour les besoins
de court terme.

Tout recrutement suppose la préparation d’un contrat de travail ou de performance,

incluant des clauses diverses et des protections réciproques.

IV. CHOIX PRÉALABLES AU RECRUTEMENT

Besoins de personnels

L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison

d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin
d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti,
p.168).
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La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H.
qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les
effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne
sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé. Se posent alors
les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim,
stage…et les possibilités d’externalisation.

L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil.

Les acteurs et outils de sélection

Les personnes chargées du recrutement peuvent être des responsables au sein même
de l’entreprise ou un cabinet externe à celle-ci. En tout état de cause, avant de
recruter, il est important de faire le bon choix du candidat car il est indéniable que
cette opération coûte cher à l’entreprise et qu’il faut éviter de faire toute erreur.

Les responsables du recrutement ont, pour ce faire, diverses méthodes de tri des
candidats et c’est à eux de choisir celle qui va le mieux avec la situation de
l’organisation et ses besoins.

Les sources du recrutement

Il existe des sources de recrutement internes et externes illustrées comme suit :

Les sources internes du recrutement :

Elles comprennent les employés actuels, les anciens employés et les anciens candidats.
Les promotions, les rétrogradations et les mutations constituent également des
sources appréciables de candidatures à l’intérieur de l’entreprise.

Dans les sources internes nous avons : la promotion, la mutation, la rotation de poste,

Les sources externes du recrutement : Le recrutement interne n’apporte pas toujours

le nombre de candidats souhaités surtout si l’entreprise a un besoin urgent de combler
les postes vacants.

Le recrutement externe comporte, donc, plusieurs avantages. Il permet de s’adjoindre

des employés ayant des idées neuves (du sang neuf) et d’embaucher des
professionnels déjà formés, surtout s’ils possèdent des qualifications que l’on retrouve
rarement sur le marché de l’emploi.
8
En Fin de Compte que faut-il Choisir ?

Tout dépend des préférences de l’organisation :

Une politique d’intégration forte favorise les recrutements internes; son

but est de construire de points de vue et des valeurs homogènes, pour
obtenir le consensus à partir d’un sentiment d’appartenance élevé.
Une politique d’accommodation réciproque entre les environnements
interne et externe préfère un recrutement plus large à de fins de
souplesse et d’ouverture, on accepte une certaine hétérogénéité.
On peut aussi jouer sur des choix mixtes ou complexe; par exemple, certaines
organisations associent un recrutement externe à une formation interne de soutien et
d’éveil; d’autres font de la promotion interne, mais y mêlent des contraintes de
mutation géographique avec des transferts d’un établissement à l’autre.

V. SÉLECTION DES CANDIDATS

La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de
recrutement est important.

Les questions qui se posent :

Quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité ?
Quel est leur degré de fiabilité ?

La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui que l’on considère
comme qualifié et compétent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un
poste donné. Donner une définition de la compétence peut paraître présomptueux. En
revanche, tenter de définir cette notion à l’éclairage de l’histoire et des différents
auteurs, maîtres en la matière, semble plus accessible.

En 1990, Dominique Thierry propose cette définition : [« Ensemble des savoirs, savoir-
faire, savoir-être actuellement caractérisant un salarié ou un groupe de salariés »].

Étapes du Processus de Sélection

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La première étape du processus de sélection est la présélection, qui consiste à analyser
les formulaires de demande d’emploi et les curriculums vitae. Cette étape est suivie de
la vérification des références fournies par les candidats ou jointes aux formulaires.
Ensuite, il y a l’entrevue de sélection, qui est réalisée par les responsables du service
des ressources humaines et les superviseurs. Suit, la passation des tests
psychométriques, qui visent à évaluer certaines caractéristiques des candidats. Puis,
on offre l’emploi au candidat choisi. L’étape finale consiste à faire passer à ce dernier
des tests médicaux et d’aptitudes physiques.

Les étapes du processus de sélection :

La présélection
Le formulaire de demande d’emploi et de curriculum vitae représente la source
première de collecte des renseignements sur le candidat.

La vérification des références

Bien que le contenu des CV soit généralement conforme à la vérité, il ne faut pas
oublier que certains candidats donnent une orientation favorable à leurs expériences
passées en exagérant, par exemple, les responsabilités qu’ils détenaient dans les
postes occupés.

L’entrevue de sélection

L’entrevue de sélection est une rencontre structurée entre le candidat et un

interviewer dans le but d’échanger des informations, d’établir si les caractéristiques et
les compétences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de
vérifier si ce poste convient aux aspirations du candidat.

Les étapes de l’entrevue de sélection peuvent être schématisées comme suit :

1. Préparation de l’entrevue

2. Accueil du candidat

3. Questions fermées et réponses brèves

4. Questions ouvertes à développement

5. Questions de vérification

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 6. Questions du candidat

7. Conclusion de l’entrevue

8. Évaluation du candidat

1. La préparation de l ‘ entrevue

Elle consiste à prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences.

On doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels il
désire obtenir des éclaircissements. L’interviewer doit également préparer et
aménager une salle de rencontre. Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur
le bureau, l’éclairage doit être normal, les fauteuils doivent être confortables et
surtout l’intimité garantie.

2. L’accueil du candidat

Le superviseur accueille le candidat et créé un climat de confiance. Les premières

questions sont neutres et il est facile d’y répondre. Il s’agit d’établir une
communication avec le candidat cherchant à susciter une atmosphère de relaxation. Il
y a lieu, à cette étape, d’expliquer au candidat le déroulement de l’entrevue, les buts
recherchés et la place qu’occupe cette entrevue dans le processus d’embauche.

3. Questions fermées et brèves

L’interviewer utilise au cours de cette étape des questions fermées de manière à

rassurer le candidat et à lui permettre de répondre rapidement pour le mettre à l’aise.

4. Question ouverte à développement

L’interviewer pose des questions ouvertes qui appellent de réponses plus détaillées
telles que : « Décrivez-moi… » Ou « Pourquoi avez-vous… » ou « Parlez-moi de … ».

Ce type de questions donne la chance au candidat d’expliquer son point de vue,

d’apporter des précisions sur sa formation, ses expériences, ses réalisations et ses
objectifs.

Durant cette phase, l’interviewer doit introduire les questions suivantes :

Que recherchez-vous dans notre entreprise ?

Que pouvez-vous apporter de nouveaux à notre entreprise?

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 Qu’exigez-vous pour vous joindre à notre entreprise ?
Etc.

5. Questions de vérification

L’interviewer pose des questions de vérification, soit des questions courtes et directes
dont le but est de vérifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande
d’emploi et ceux obtenus au moment de la vérification des références et de l’entrevue
même.

6. Questions du candidat

On autorise lors de cette phase le candidat à poser des questions diverses notamment
relatives à l’entreprise et le milieu du travail où il serait appelé à évoluer.

7. Conclusion de l’entrevue

Pour clore l’entrevue, il suffit d’informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la
date à laquelle il recevra une réponse.

8. Évaluation du candidat

Cette étape est très exigeante, car elle nécessite de la part de l’interviewer une bonne
dose d’objectivité. Il doit en effet compiler les fiches d’évaluation des entrevues,
formulaires, analyser les résultats et déterminer le candidat apte à occuper le poste.

Remarque : Les fiches d’évaluation et les dossiers des différentes candidatures doivent
être conservées à des fins ultérieures.

Les erreurs à éviter au moment de l’entrevue de sélection :

o Ne pas choisir un candidat surqualifié pour un poste sans possibilités de

promotion à court terme;

o L’apparence des personnes peut être un atout important, mais pas toujours;

o Le syndrome de l’université ou l’on a étudié amène l’interviewer à valoriser les

candidats qui possèdent les mêmes bagages universitaires, qui ont les mêmes
origines ethniques ou qui viennent de la même région que lui.

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Les tests psychométriques

Pour combler un poste stratégique, certaines entreprises utilisent des tests

psychométriques visant à mesurer des aspects du candidat comme ses intérêts, ses
aspirations, ses habilités ou ses connaissances.

Certains postes amèneront l’entreprise à mesurer directement le rendement du

candidat dans des tâches reliées au poste; il s’agit de centres d’évaluation.

Les centres d’évaluation consistent à réunir les candidats pour un poste donné et à les
soumettre à des tests d’exécution, des exercices de courrier, des discussions de
groupe, de simulation de gestion et de jeux d’entreprise. Le tout est fait sous
observation.

Les tests psychométriques auxquels on recourt généralement sont les tests d’aptitude
(ou d’intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer les habilités à manipuler
certains équipements), les tests de compétence personnel (quand il s’agit de prendre
des décisions), les tests de performance, les tests de reconnaissance (quand on exige
la présentation des dernières réalisations du candidat) et les tests de personnalité.

Offre Emploi

Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise de les
accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de
l’entreprise.

L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du

recrutement.

Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et les réseaux de
l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du cadre de
proximité sont bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle fondamental
à ce niveau-là.

Les pratiques d’accueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises. Dans
certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur sélectionné par la hiérarchie.

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Le candidat est choisi. Il s’agit maintenant de lui présenter l’offre d’emploi de façon
formelle, par écrit si la situation n’est pas urgente. L’offre doit comprendre le titre de
l’emploi, le salaire et les autres formes de rémunération, les conditions de travail et de
délai accordé pour la réponse. Il faut s’assurer que le candidat comprend exactement
la proposition afin d’éviter toute ambiguïté à l’avenir.

Le candidat choisi sera par la suite invité à passer des tests médicaux.

Une fois embauché, le superviseur doit remercier les autres candidats de l’intérêt qu’ils
ont manifesté pour l’entreprise et ajoutant que leurs dossiers sont conservés dans une
banque de candidature pour une certaine période.

La qualité de l'accueil est importante, car elle facilite les premiers contacts et permet
l'intégration culturelle dans l'organisation; elle doit répondre aux problèmes
quotidiens du démarrage, tout en informant sur les pratiques générales et autres
règles de fonctionnement; elle doit permettre d'adapter peu à peu les rôles attendus
de la part du recruté, en ajustant ses performances et en l'aidant à développer son
potentiel.

Pour ce faire, les moyens sont nombreux:

Accueil par le responsable, visite guidée de l'entreprise et des divers

départements;
Parrainage et cheminement dans les différents services à l'occasion de
réunions, de formation ou de missions ponctuelles;
Entretiens réguliers et suivi.
Remarque : Tout recrutement interne doit être accompagné au même titre qu'une
embauche externe. Il faut vérifier l'adaptation au nouveau contexte de travail, ainsi
que la mise en œuvre des compétences requises par le poste.

Conclusion

Pour conclure cette partie concernant le recrutement d’une façon fort schématique,
nous pouvons envisager huit étapes à un recrutement :

1. définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et pour quel service) ;

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2. définir le profil à l’aide du référentiel de compétence ;

3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, …) ;

4. définir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de

recrutement (chasseurs de têtes) … ;

5. déterminer et choisir les moyens de sélection ;

6. sélectionner avec des moyens clairement établis ;

7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai, CDD…) ;

8. Intégrer. Quel outil, mieux que la formation permet d’intégrer un agent nouvel
entrant ?

La GPRH s’inscrit comme il l’est explicitement précisé dans la « prévision », et donc

dans la mise en œuvre d’une stratégie et des investissements par anticipation à
certaines situations plus ou moins prévisibles. Au cours du déroulement de cette
démarche de projet, des résultats sont attendus. Ces contrôles doivent être envisagés
en termes d’évaluations.

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 Bonne lecture et que Dieu vous bénisse

Un Monde, une Jeunesse citoyenne et

entreprenante pour le développement

Partenaire Universitaire

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POUR LA CONTINUITE DE VOS FORMATIONS EN BTS ET LICENCE

PROFESSIONNELLE EN LIGNE OU EN PRESENTIEL

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