HENRY

MINTZBERG
MANAGER
L’ E S S E N T I E L

Ce que font vraiment

les managers…
et ce qu’ils pourraient
faire mieux
 Sommaire

Introduction de l’édition française................................................................. 7

Bienvenue dans Manager L’essentiel........................................................... 13

1 Dépasser les mythes sur le management............................................ 15

Ce qu’est le management (et ce qu’il n’est pas)
Leadership et esprit de groupe
Le management est une pratique, pas une profession
Le management ne change pas

2 Manager sans relâche.................................................................................... 25

La performance sous pression
La cadence, l’action et les interruptions
La communication verbale
Manager horizontalement
Contrôler le désordre
Internet peut-il faire basculer le management ?

3 Manager l’information, les hommes, l’action...................................... 41

Un modèle de management
Contrôler et communiquer
Être leader et faire le lien
Agir et négocier
Un management équilibré

4 Manager dans tous les sens........................................................................ 71

L’infinie diversité du management
Le milieu culturel, le secteur, l’industrie
et la forme d’organisation

5
Manager

Cadres supérieurs, intermédiaires, de première ligne

Le style artistique, artisanal et scientifique
Les postures du management
Le management au-delà du manager

5 Le manager funambule................................................................................. 103

Les paradoxes inéluctables du management
Le syndrome de la superficialité
Le dilemme de la délégation
Le mystère de la mesure
Le conflit de la confiance
L’ambiguïté de l’action, et autres

6 Un management efficace.............................................................................. 129

L’essence même du management
Un manager forcément imparfait
Les familles d’organisation sainement et tristement mangées
Un cadre pour l’efficacité
Choisir des managers efficaces, évaluer et développer
leur efficacité
Manager naturellement

Dédicace.................................................................................................................... 161

Bibliographie........................................................................................................... 163

Index............................................................................................................................ 173

6
 1
Dépasser les mythes
sur le management
Ce qu’est le management (et ce qu’ il n’est pas)

Il y a une cinquantaine d’années, Peter Drucker (1954) a sorti le mana-

gement de l’ombre. Depuis, il s’est fait éclipser par le thème du leader-
ship. Nous sommes désormais assaillis par les belles histoires des exploits
remarquables et des échecs retentissants des grands leaders, mais nous
n’avons toujours pas saisi les réalités du quotidien du manager.
Cet ouvrage porte tout simplement sur le management… Même si
ce n’est pas un métier simple. Il examine les caractéristiques, le contenu
et la grande variété de la pratique quotidienne du management, ainsi que
les énigmes que les managers doivent résoudre et leurs moyens de devenir
efficaces. Mon objectif est simple. Le management est important pour
tous ceux qui sont concernés par sa pratique, c’est-à-dire pas seulement
les managers, mais à peu près tout le monde. Nous devons donc mieux
le comprendre afin de mieux l’exercer. Ce livre aborde des questions telles
que :
• Les cadres passent-ils trop de temps à manager ?
• Le leadership est-il plus important que le management ?
• Est-ce qu’Internet encombre les managers ou est-ce qu’il les aide ?
• Comment les managers peuvent-ils se connecter à l’objet de leur travail
alors que la nature même de celui-ci les déconnecte de ce qu’ils gèrent ?

15
Manager

• Où est passé l’esprit critique ?

Depuis des années, je demande à des groupes de managers ce qui s’est
passé le jour où ils sont entrés en fonction, s’ils ont été accompagnés. La
réponse est presque toujours la même : regards interrogateurs, hausse-
ments d’épaules. On est censé comprendre le management par soi-même,
comme le sexe, je suppose, avec des conséquences initiales tout aussi
gênantes. Hier, vous jouiez de la flûte ou vous pratiquiez des opérations
chirurgicales ; aujourd’hui, vous dirigez des musiciens ou une équipe de
médecins. Vos fonctions ont changé du tout au tout, mais vous êtes livré
à vous-même, perplexe, dépassé. Ce livre est fait pour vous aider, pas en
vous donnant des réponses faciles (elles n’existent pas) mais en vous
encourageant à approfondir votre compréhension.

QUELQUES EXEMPLES PRÉOCCUPANTS

À la fin des années 1960, dans le cadre de ma thèse, j’ai suivi cinq mana-
gers pendant une semaine chacun. Cela a donné le contenu de mon
premier livre, The Nature of Managerial Work, en 1973 (publié en français
sous le titre Le Manager au quotidien en 1984). J’ai repris ce travail dans
les années 1990, en allant passer une journée aux côtés de 29 managers
dans des contextes très différents  : entreprises, administrations, santé,
ONG, qu’ils soient cadres dirigeants, intermédiaires ou opérationnels,
dans des organisations de 18 à 800  000 salariés (voir Tableau  1). J’ai
obtenu des résultats significatifs, mais préoccupants. (Le récit de ces
journées et de ce que j’en ai appris figure en anglais sur mon site, www.
mintzberg-managing.com) Je me suis servi de ces résultats pour mon
livre de 2009, Manager. Cet ouvrage est une nouvelle version de
Manager réduite à l’essentiel, pour les managers et ceux qui s’inté-
ressent au management. Voici quelques-uns de ces exemples préoccu-
pants.
• Les cadres dirigeants sont censés voir à long terme, avoir une vue
d’ensemble ; quant aux managers intermédiaires, ils s’occupent
normalement de problématiques plus circonscrites, plus immé-
diates. Pourquoi alors Gordon Irwin, directeur de l’avant-pays du
Parc national de Banff (Canada), se préoccupait-il tant des consé-
quences environnementales de l’agrandissement du parking d’une

16
 1. Dépasser les mythes sur le management

station de ski, tandis qu’à Ottawa Norman Inkster, commissaire

surintendant de toute la Gendarmerie royale du Canada (GRC),
regardait le journal télévisé de la veille pour préparer des réponses
aux questions embarrassantes qu’on poserait à son ministre ce
jour-là ?
• Pourquoi Jacques Benz, directeur général de GSI, une société de
haute technologie parisienne, assistait-il à une réunion sur le projet
d’un client le jour où je l’ai rencontré ? En tant que dirigeant, n’au-
rait-il pas dû être dans son bureau, à élaborer de grandes straté-
gies ? C’est ce que Paul Gilding, directeur général de Greenpeace
International, essayait, lui, de faire, même s’il en retirait surtout de
la frustration. Lequel des deux s’acquittait réellement de sa mis-
sion ?
• J’ai également suivi Alan Whelan, dans les Services informatique et
électronique Monde de British Telecom (BT), en Grande-Bretagne.
Puisqu’il était directeur commercial, on aurait pu croire qu’il ren-
contrait des clients ou au moins qu’il aidait son équipe à leur vendre
des produits. Or, le jour où je l’ai rencontré, il était bel et bien en
train de vendre, mais à un dirigeant de sa propre société qui hésitait
à approuver son contrat le plus important. Whelan était-il vraiment
occupé à planifier, à organiser, à donner des ordres, à coordonner
ou à contrôler quelque chose ?
• Fabienne Lavoie, infirmière en chef du 4 Nord-Ouest, une unité pré-
et postopératoire d’un hôpital montréalais, travaillait de 7  h  20 à
18 h 45, à un rythme qui m’a épuisé le jour où je l’ai accompagnée.
En l’espace de quelques minutes, je l’ai vue parler d’un pansement
avec un médecin, valider le dossier médical d’un patient, réorganiser
son planning, parler avec une personne de la réception, ausculter un
patient qui faisait de la fièvre, appeler quelqu’un pour un remplace-
ment, parler d’un traitement et discuter avec la famille d’un patient.
La pratique du management est-elle censée être aussi fébrile ?
• Enfin, qu’en est-il de la célèbre métaphore du « manager chef d’or-
chestre » qui mène son équipe pour que la musique qu’elle joue soit
belle ? Bramwell Tovey, de l’Orchestre symphonique de Winnipeg,
est descendu de son estrade pour me parler de son travail. « Ce qui
est difficile, m’a-t-il dit, ce sont les répétitions, et non les concerts. »
C’est moins impressionnant. Et comment on contrôle ça ? « Vous
devez vous mettre au service du compositeur. » Alors, le chef dirige-

17
Tableau 1 Les 29 managers observés*

Secteur privé Fonction publique Santé Secteur associatif

John Cleghorn John Tate Sir Duncan Nichol Paul Gilding
PDG, Banque Royale du Canada Secrétaire d’état, ministère de la Justice PDG, National Health Service (Londres) Directeur général, Greenpeace
Jacques Benz du Canada « Marc » International (Amsterdam)
Directeur général, GSI (Paris) Norman Inkster Directeur général d’un hôpital (Québec) Dr Rony Brauman
Carol Haslam Commissaire, Gendarmerie Royale Président, Médecins sans
Direction Directrice générale, Hawkshead du Canada (GRC) frontières (Paris)
générale (société de production Catherine Join-Diéterlé
cinématographique, Londres) Conservateur général, Musée de
Max Mintzberg la mode et du costume (Paris)
Coprésident, Telephone Booth Bramwell Tovey
(Montréal) Chef d’orchestre, Orchestre
symphonique de Winnipeg
Brian Adams Glenn Rivard Peter Coe Paul Hohnen
Directeur, Global Express, Conseiller juridique principal, Section de Directeur général régional (North Directeur, Division politique
Canadair (Bombardier la famille, des enfants et des adolescents, Hertfordshire), NHS et économique, Commerce
Montréal) ministère de la Justice du Canada Ann Sheen toxique et forêts, Greenpeace
Alan Whelan Doug Ward Directrice des services hospitaliers, International (Amsterdam)
Directeur commercial, Directeur de la programmation, CBC Hôpitaux de Reading, NHS Abbas Gullet
Informatique et électronique (Radio Canada), Ottawa Chef de sous-délégation,
Direction
monde, BT (Londres) Allen Burchill Fédération internationale de la
intermédiaire
Commandant, Division H, GRC (Halifax) Croix-Rouge (N’Gara, Tanzanie)
Sandra Davis
Directrice générale régionale, Parcs
Canada (Calgary)
Charlie Zinkan
Premier contremaître, parc national
de Banff (Alberta)
Gordon Irwin Dr Michael Tick Stephen Omollo
Directeur, parc national de Banff (Alberta) Chirurgien (transplantations hépatiques), Directeur, camps de Benaco
Ralph Humble Hôpital St. Mary’s, NHS (Londres) et de Lukole, Fédération
Management Commandant, détachement de New Dr Stewart Webb internationale de la Croix-Rouge
de première Minas, GRC (Nouvelle-Écosse) Directeur clinique (gériatrie), Hôpital St. (N’gara, Tanzanie)
ligne Charles, NHS (Londres)
Fabienne Lavoie
Infirmière en chef, 4 Nord-Ouest, Hôpital
général juif (Montréal)
* Dans l’ouvrage, je parle de ces managers en les désignant soit par leur prénom, soit par leur titre officiel, selon ce qui me paraît le plus naturel.
 1. Dépasser les mythes sur le management

t-il vraiment l’orchestre ? Exerce-t-il réellement son leadership ?

« Nous ne parlons jamais de notre relation », m’a répondu le maes-
tro. La métaphore du chef d’orchestre a du plomb dans l’aile.

Avant d’aller plus loin, il sera utile de revenir sur trois mythes très
répandus qui empêchent de voir le management tel qu’il est. D’abord, il
paraîtrait qu’il soit différent du leadership ; ensuite, que ce soit une
science ou, du moins, une profession ; enfin, que les managers traversent
une période de grands changements, comme tout le monde.

LE LEADERSHIP, C’EST FINI :

PLACE À « L’ESPRIT DE GROUPE »
Il est très à la mode de distinguer les leaders des managers. Les premiers
font ce qu’il faut faire et affrontent le changement, alors que les seconds
exécutent comme il faut et affrontent la complexité (Zaleznik, 1977,
2004 ; Kotter, 1990a, 1990b). C’est bien beau, mais alors dites-moi qui
sont les leaders et qui sont les managers dans les exemples que j’ai donnés
plus haut ? Alan Whelan se contentait-il de tenir un rôle de manager chez
BT ? Bramwell Tovey se limitait-il à un rôle de leader quand il était der-
rière son pupitre ? Et que dire de l’attitude de Jacques Benz au cours des
réunions sur les projets de GSI ? Faisait-il les choses qu’il fallait faire, ou
les exécutait-il comme il faut ?
Est-ce que vous apprécieriez d’être managé par une personne qui n’est
pas leader  ? Cela pourrait être très démotivant. Souhaiteriez-vous être
aux ordres d’un individu qui ne manage pas  ? Cela pourrait être très
démobilisant. Comment un tel leader pourrait-il savoir ce qui se passe au
sein de son entreprise ? Comme Jim March l’a écrit, « le leadership est
autant une affaire de plomberie que de poésie » (2004).

J’ai observé John Cleghorn, PDG de la Banque royale du Canada. Il

s’était fait une réputation dans son entreprise à force d’appeler au
bureau pour signaler qu’un distributeur de billets était en panne.
Cette banque compte des milliers de distributeurs. John fait-il du
micromanagement ? Peut-être qu’il donnait plutôt l’exemple : il fallait
que tout le monde ouvre l’œil.

19
Manager

En fait, nous devrions nous inquiéter davantage du «  macroleader-

ship ». Ceux qui le pratiquent occupent des postes de direction, mais ils
essaient de manager à distance. Ils sont déconnectés de tout, sauf de la
vue d’ensemble. Beaucoup de gens disent qu’ils sont surmanagés et sous-
dirigés. Je pense au contraire que nous sommes surdirigés et sous-
managés. Au lieu d’établir une distinction entre managers et leaders,
nous devrions considérer les managers comme des leaders et le lea-
dership comme le synonyme d’une gestion réussie.
En effet, diriger, c’est se concentrer sur l’individu, tandis que ce livre
associe management et leadership comme deux composantes de ce
qu’on pourrait appeler l’esprit de groupe.

LE MANAGEMENT EST UNE PRATIQUE,

PAS UNE PROFESSION
On a passé des années à chercher le Graal. Il est temps d’admettre que le
management n’est ni une science, ni une profession.

Le management n’est certainement pas une science

Une science vise à acquérir des connaissances systématiques en s’ap-
puyant sur la recherche. Le but du management consiste plutôt à faire en
sorte que le travail soit fait dans les organisations.
Cela dit, les managers mettent la science en pratique ; en effet, ils
doivent mobiliser toutes les connaissances qu’ils peuvent trouver. Le
management efficace découle davantage de l’art, et plus particulièrement
de l’artisanat. L’art produit « l’inspiration » et la « vision », à partir d’in-
tuitions (en 1954, Peter Drucker écrivait que les jours du manager
«  intuitif  » étaient comptés. Soixante ans plus tard, il est toujours là).
Quant à l’artisanat, il consiste à apprendre par l’expérience – le manager
règle les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Ainsi, comme le montre la Figure 1, le management se place au centre
d’un triangle à la confluence de l’art, de l’artisanat et de la science. Le
premier apporte les idées et les intègre, le deuxième permet de faire le
lien, à partir d’expériences tangibles, et la troisième met de l’ordre, en
analysant les connaissances de façon systématique.

20
 1. Dépasser les mythes sur le management

Figure 1 Le management vu comme un art, un artisanat et une science

Art
Vision
Perception créative

Le management
comme pratique

Science Artisanat
Analyse Expérience
Données systématiques Apprentissage pratique

Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et
les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est
si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et
sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une
bonne quantité d’artisanat, ajoutez-y la juste touche d’art, saupou-
drez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant
tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management
n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation.

Ce n’est pas une profession non plus

Selon Lewin (1979), l’ingénierie n’est pas tant une science qu’une pra-
tique bien spécifique. Mais elle applique de nombreux principes scienti-
fiques, codifiés et à l’efficacité certifiée. On peut donc dire que c’est une
profession  : on peut l’apprendre hors contexte, avant de la mettre en
pratique. Après tout, un pont, c’est un pont, du métal, c’est toujours du
métal, même s’il faut l’utiliser différemment en fonction des circons-
tances. On peut dire la même chose de la médecine.
Mais pas du management. L’exercice du management a été très peu
théorisé et codifié de manière fiable, et son efficacité est rarement certi-
fiée. C’est pour cette raison que Linda Hill, dans son étude sur les nou-
veaux managers, a remarqué qu’ils devaient « endosser le rôle de manager
avant même de le comprendre » (Hill, 2003).

21
Manager

Depuis que Frederick Taylor (1856-1915) a affirmé que sa méthode

d’étude du travail était «  la meilleure  », nous cherchons le Graal du
management dans le monde de la science et dans celui des professions.
Cette quête se traduit encore aujourd’hui dans les formules toutes faites
de la littérature en vogue, comme « planification stratégique », « valeur
pour les actionnaires » (qui sont toutes les deux des oxymores). Cepen-
dant, les réponses simplistes ont toujours échoué.
En ingénierie ou en médecine, le spécialiste est en général plus com-
pétent que le profane. Ce n’est pas le cas quand il est question de mana-
gement. Peu de gens accorderaient leur confiance à l’ingénieur ou au
médecin qui marche à l’intuition, sans avoir reçu de formation. Pourtant,
nous faisons confiance à des dirigeants qui n’ont jamais suivi la moindre
formation en management et nous nous méfions même de beaucoup de
gens qui ont pourtant passé deux ans à préparer leur MBA (sur ce sujet,
voir mon livre Des managers, des vrais ! Pas des MBA, 2005).
Le vrai professionnel, comme le vrai scientifique, est maître dans son
domaine. Cependant, le manager qui croit tout savoir sur sa fonction
nuit à son efficacité, car il devrait avant tout avoir un rôle d’animateur.
Selon la définition retenue ici, le manager est responsable de l’organisa-
tion dans son ensemble ou d’une de ses unités. Pour reprendre un vieux
dicton, le manager remplit sa mission en bonne partie grâce au travail des
autres. Il doit savoir beaucoup de choses, notamment sur son sujet, et il
doit prendre des décisions en fonction de ces connaissances. Mais, et c’est
surtout vrai dans les grandes organisations et dans l’industrie de la
connaissance, le manager doit amener ses collaborateurs à donner le
meilleur d’eux-mêmes, afin qu’ils sachent mieux, qu’ils décident
mieux et qu’ils agissent mieux.

LE MANAGEMENT NE CHANGE PAS

Le livre que vous tenez entre les mains s’appuie sur des travaux de
recherche qui datent des années 1940 jusqu’au début du millénaire.
Quant à mes 29 journées d’observation, elles remontent aux années 1990.
À notre époque, on n’est pas censé faire des livres avec de vieilles don-
nées : il faut être à la pointe de l’actualité.

22
 1. Dépasser les mythes sur le management

Et si c’était le contraire ? Être à la pointe de l’actualité, ça peut être

gênant. On risque de se laisser subjuguer par le présent et de se laisser
influencer par des histoires qu’on «  connaît  » trop bien. Il est bon de
laisser s’écouler un peu de temps.
Allez à n’importe quelle conférence sur le management. Il y a de fortes
chances pour que le conférencier annonce que nous vivons « dans une
période de grands changements », c’est le mantra de tant de managers !
Pendant que vous l’écoutez, jetez un coup d’œil à vos vêtements et
demandez-vous comment il se fait qu’en une telle période de bouleverse-
ments nous boutonnions encore nos chemises… D’ailleurs, comment se
fait-il que nous conduisions encore des voitures propulsées par des
moteurs à combustion interne à quatre temps ? Comme la Ford T du
siècle dernier ?
Pourquoi n’avez-vous pas remarqué que vous aviez des boutons à votre
chemise en vous habillant ce matin ? Pourtant, en arrivant sur votre lieu
de travail, vous avez constaté qu’il y avait eu une mise à jour sur votre
ordinateur. Voilà la vérité : nous ne remarquons que ce qui change.
Et la plupart des choses ne changent pas. Ces temps-ci, les technolo-
gies de l’information changent ; on l’a tous remarqué. Il en va de même
pour l’économie ces derniers temps. Et le management ?
« Malgré la nouvelle tendance du leadership, c’est encore le manage-
ment de toujours qu’on pratique, et ses caractéristiques fondamentales
n’ont pas changé » (Hales, 2001). Les temps changent et les managers
doivent faire face à de nouveaux défis, mais pas à un nouveau manage-
ment. Si vous en doutez, louez un bon vieux film avec des gens qui gèrent
une entreprise ou qui font la guerre. Ou regardez les exemples du début
des années 1990 au début du chapitre : est-ce qu’ils vous ont semblé si
dépassés ?
Dans ce livre, je m’appuie sur des années de recherche en manage-
ment, dont une partie remonte à près d’un siècle. Si je le fais, c’est parce
que je souhaite tirer parti des meilleures idées à notre disposition et,
comme vous allez le voir, les plus anciennes sont parfois les meilleurs. Le
management, c’est le management.
J’espère que c’est devenu évident au fil de la lecture de ce chapitre
d’introduction : j’ai écrit cet ouvrage non pas pour conforter les idées
reçues et rajouter une couche de politiquement managérial étouffant,
mais pour ouvrir de nouvelles perspectives, pour que nous puissions tous

23
Manager

explorer, méditer, nous interroger sur le management. Je ne veux pas qu’à

la fin de ce livre vous sachiez tout. Je voudrais que comme moi, vous
imaginiez, vous réfléchissiez, vous vous posiez des questions. Les mana-
gers ne valent que par leur capacité à trouver une solution réfléchie
aux problèmes, par eux-mêmes. Comme vous allez le voir au cha-
pitre 5, le management est un métier tissé de paradoxes, de dilemmes et
de mystères insolubles. Le seul résultat garanti de toute formule magique
de management (ce livre y compris), c’est l’échec.
Nous sommes donc partis sur la route des délices, des responsabilités
et des angoisses de la pratique ancienne et contemporaine du manage-
ment.

24
HENRY
MINTZBERG
MANAGER
L’ E S S E N T I E L

Ce que font vraiment les managers…

et ce qu’ils pourraient faire mieux
Précédé d’une interview de Henry Mintzberg
par Frédéric Fréry, professeur à ESCP Europe

Stratégie, feeling ou « maîtrise du chaos » : comment les managers

travaillent-ils vraiment ? Un leader est-il plus important qu’un manager ?
Comment prendre le temps de réfléchir et de planifier quand on est
soumis à un rythme effréné ? Doit-on penser que l’e-mail est en train de
détraquer la pratique du management ? Par quel moyen concilier
proximité avec ses collaborateurs et prise de recul nécessaire à une vue
d’ensemble ?
Toutes ces questions, et bien d’autres encore, sont traitées par Henry
Mintzberg dans cet essai qui remet à plat notre perception du travail du
manager.
Version condensée de son récent ouvrage Managing (2009), cette enquête
décortique le quotidien de vingt-neuf managers. Une analyse complète,
factuelle et sans préjugés qui avait déjà établi la réputation de l’auteur.
Le modèle que Mintzberg nous propose ici est l’aboutissement le plus à
jour de sa réflexion sur le sujet.

Henry Mintzberg est professeur à la faculté de management de l’université McGill

(Montréal). Auteur de nombreux ouvrages de référence, il est devenu une figure
incontournable de la recherche en management et en sociologie des organisations.

ISBN : 978-2-311-40094-6

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