Ecole Marocaine des Sciences de L’Ingénieur

Management
(Introduction)

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Axe 2 : La gestion des organisations

1. Définition de l’organisation :

Une organisation est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée. Ayant
un système de communication pour faciliter la circulation de l'information dans le but de
répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.

Sur la base de cette définition nous pouvons conclure que l’entreprise est une organisation. Mais
l’organisation n’est pas forcément une entreprise.

Organisation Entreprise

Figure 1 : Relation Organisation - Entreprise

La plupart des organisations humaines s’autorégulent au niveau de leurs fonctionnement

(souvent traduit par un organigramme), et se « STRUCTURENT » en plusieurs types
d’organisation. Nous pouvons donc conclure que pour gérer une organisation, il faut d’abord
avoir une structure.

1. La Communication et l’entreprise

L’entreprise ne peut pas fonctionner sans communication. Une évidence qu’on peut facilement
remarquer lors d’une situation d’absence de communication.

Communication interne Communication externe

Communication externe

Entreprise X
Figure 2: Schéma simplifié sur le circuit de la communication

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Nous comptons deux types des communications ayant une relation directe avec l’entreprise :
La communication interne et externe.

Figure 3 : La communication de l’entreprise

Source : Zayad & Daoudi (2004)

L’entreprise repose sur la communication pour différentes réseaux la figure 7 présente un

schéma général sur les facteurs externes et internes qui nécessitent les informations.

1. La Communication interne

« La communication interne peut se définir dans un premier temps comme l’ensemble des
actions de communication destinée aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation »
(DÉCAUDIN Jean-Marc & Stéphane, 2013)

• Outils de la communication interne

Les moyens de la communication interne sont souvent présentés comme la solution aux
insuffisances du dialogue social (KEBAILI Hayet, 2013)

Les moyens écrits Les moyens oraux

• Le journal d’entreprise : constitue • Communication de contact :
l’élément majeur de la communication Disponibilité, présence consciente et
interne ou point qu’il se confond parfois organisée du responsable parmi ses
avec elle. L’objectif de journal est collaborateurs Il s’agit des visites des
simplement d’informer les salarier de la différents services, déjeuner à la cantine,

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fédères autour de quelques valeurs, de les porte ouverte, communication de

mobiliser autour de certains enjeux. couloirs
• La revue de presse : est la diffusion • L’entretien individuel : conversation
organisée en interne des articles parus formelle d’un cadre et d’un subordonné
dans la presse externe concernant dans le cadre d’une promotion de
l’entreprise. Il se décompose en un l’accueil d’un nouveau, d’un
objectif d’information et de mobilisation changement de situation ou d’un départ
Le premier but recherché est celui • La réunion d’information : donner une
d’informer les salarier des opérations de information concernant tout ou une
l’entreprise ayant en un retentissement partie du personnel, une information sur
médiatique Le deuxième objectif participe l’entreprise…
de la communication interne –externe en • La réunion de travail : pour résoudre un
ce qu’il permet de mobiliser l’interne par problème.
la mise en évidence de champ d’action
externe d’entreprise.
• La note de service : la note est
quantitativement le premier outil de
communication dans l’entreprise. Toutes
les entreprises quelle que soit leur taille,
y’ont recours elle. Poursuit le même type
d’objectifs et entraînent généralement les
mêmes réactions. Elle a pour objectif de
fixer les règles de fonctionnement interne,
de tracer les directives, informé sur les
orientations et les modifications
juridiques, technique ou commerciales.
• La documentation : constitue l’ensemble
des informations relatives aux activités de
l’entreprise et peut-être communiquée de
trois manières aux salaries : par un espace
adapté, par une circulation de
l’information, par une adresse directe au
salaries.
Les moyens audiovisuels et informatiques : Les moyens de communication événementielle
en interne :

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• Le film d’information : C’est un court • Les séminaires : Ils se déroulent hors de

métrage présentant les activités de l’entreprise (station balnéaire, lieux
l’entreprise. Il laisse un meilleur souvenir touristiques, séjours à l’étranger) sous
et facilite la mémorisation plusieurs jours afin de créer une
• La téléconférence : Elle permet ambiance singulière pour aborder
d’effectuer une réunion de travail avec des certains points de l’entreprise, féliciter
personnes se trouvant sur des sites distants les collaborateurs, fixer des objectifs.
• Intranet : est un réseau informatique • Incentive : Techniques pour stimuler les
utilisé à l'intérieur d'une entreprise ou de salariés, entretenir leurs motivations qui
toute autre entité organisationnelle peuvent se traduire par des cadeaux,
utilisant les techniques de communication voyages…
d’internet. Il permet aux employés • Formation en entreprise : Intégration des
d’obtenir les informations en temps réel. salariés dans le développement de
l’entreprise, considération du projet
professionnel du salarié par sa
hiérarchie, mais en place de moyens
adaptés.
• Autres évènements : repas de fin
d’année, pot de départ, avantages mis en
place par le comité d’entreprise
(réduction ticket de cinéma, spectacles,
ticket repas).

• L’importance de la communication interne :

Impotence de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le couple

demande/offre d’informations dans l’organisation (d’Almeida & Libaert, 2018) :

Au service du projet d’entreprise : la communication interne accompagne le projet socio-

économique de l’entreprise dont elle présente les objectifs et les modalités. La communication
dans l’entreprise repose sur les projets concrets découlant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés
des orientations stratégiques et des engagements budgétaires. La démarche de projet est acte de
communication, il devient insensiblement principe d’organisation.

Accompagner le management : L’imbrication de la communication et du management résulte

de la pratique quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre
les différentes équipes de travail. Les organisations modernes dites cellulaires où en réseau
reposent sur la réduction de la ligne hiérarchique et sur le travail de projets transversaux. Elles
sont irriguées par la communication : multiplication des échanges, réunions de travail collectif
et communication inter métiers. Information et communication sont aujourd’hui des
compétences exigées de tout cadre quel que soit son métier ou son secteur d’activité. Pour

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mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidé dans son
rôle communicant.

2. La Communication externe

La communication externe est l’ensemble des informations destinées aux agents en dehors de
l’entreprise : client, Etat, fournisseur etc…

• Les types de la communication Zayad & Daoudi (2004)

La communication externe adopte plusieurs formes selon la cible visée aussi le message que
l’entreprise veut transmettre et comprend ainsi quatre types :

✓ La communication de crise

Pour apprendre à gérer des situations imprévues, les entreprises devraient dans l'idéal réfléchir
quelques instants sur des événements possibles et simuler, en conséquence, des scénarios. Des
exercices dont l'objectif est d'arrêter des stratégies de communication précises en cas de "crise".
A ce petit jeu, chaque situation implique donc une stratégie différente. Néanmoins, on peut
discerner trois grandes stratégies de communication de crise : la reconnaissance (Cette première
stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible) ; le projet latéral (cette
stratégie cherche à modifier l'angle de vue de la crise) et le refus (La stratégie du refus consiste
à affirmer qu'il n'y a pas de crise. Il s'agit alors d'une posture que l'entreprise doit être capable
de tenir).

Exemple : le cas de l’embargo qui a été appliqué au Maroc sur certains produits en 2018

✓ La communication commerciale ou Marketing

La communication commerciale repose sur deux grandes catégories d’actions : médias et hors
médias. La communication a pour rôle essentiel d’informer ou de convaincre les
consommateurs. Elle peut aussi avoir pour but de faire essayer le produit, de fidéliser ou encore
d’accroître sa notoriété. On dit que la communication commerciale recouvre trois dimensions :
le conatif (faire agir), le cognitif (faire savoir) et l'affectif (faire aimer). Il s'agit une
communication de produit ou marque plus que corporative (institutionnel ou communication
d'entreprise). La stratégie de communication s'inscrit dans la stratégie marketing.

✓ La communication financière

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Pendant longtemps, la communication financière a été assimilée à l ′obligation de donner des

informations seulement comptables c′est à dire l ′information financière. Attention, la
communication financière n′est pas de l′information financière mais seulement une de ces
évolutions. L ′information se définit comme un renseignement ou événement qu′on porte à la
connaissance d′une personne ou d′un public. Cependant, le contenu de la communication
financière doit respecter un certain nombre de règles notamment en matière de diffusion et de
transparence de l′information pour l′égalité d′accès à celle-ci. La communication financière doit
aussi contribuer à façonner une image globale attractive pour les investisseurs.

✓ La communication institutionnelle ou informative

Ensemble des actions de communication qui visent à promouvoir l’image de l’entreprise ou

d’une organisation vis à vis de ses clients et différents partenaires. La communication
d’entreprise se distingue classiquement de la communication de marque dans la mesure où c’est
l’organisation qui est promue et non directement ses produits ou services. On communique sur
les performances de l’entreprise et ses valeurs.

• L’importance de la communication externe

La communication externe est un facteur de compétitivité face à la concurrence de plus en plus

vive. La fonction communication participe alors à la définition de la stratégie. La sous-traitance
permet de réaliser des économies en publicité et en promotion. La communication devrait être
fine et ciblée. Deux buts essentiels peuvent lui être assignés :

• Faire informer : faire connaître l’entreprise, la personnaliser, créer, modifier, améliorer

et défendre l’image de l’entreprise ou d’un produit.
• Faire agir : inciter à l’achat, convaincre la cible, influencer son comportement.

2. Les structures d’organisation

Déf : La structure peut être définie comme une combinaison d’éléments et de mécanismes
qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise (organisation), afin
que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité ses objectifs stratégiques ;

Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés,
pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches.

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De nombreux facteurs influencent la manière dont une organisation se structure, A côté de la

stratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille, l’âge et la culture,
sont également à prendre en compte.

La structure est une nécessité. Elle permet de définir les tâches des différents postes et leurs
liaisons. Administrer l’action collective consiste à mettre en œuvre des moyens pour atteindre
des objectifs = L’Administration conditionne l’efficacité de l’organisation. La structure est
formalisée par un organigramme.

Pour établir un système manageriel au sein de l’entreprise il faut établir une structure.

La Structure = Composantes structurelles + Les mécanismes de coordination + une

configuration structurelle + le types de structure

A. Les composantes structurelles

Les éléments constitutifs de la structure sont les différentes unités de décision et les modes de
coordination, nous distinguons 6 éléments :

Figure 4 : Modèle proposé par Mintzberg, Le Management, 1990

Le centre opérationnel : chargé d’assurer le travail de production de biens et services ;

Le sommet stratégique : constitué par les hauts dirigeants, définit la politique générale de
l’entreprise (Objectifs, stratégie) ;

La ligne hiérarchique : assure la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.

Les fonctions de support logistique : ne concourent pas directement à la production mais

appuient les autres fonctions (transport, administration, relations publiques, paie etc…)

La Technostructure est formée d’analystes qui planifient, organisent, contrôlent mais sans
autorité formelle
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L’idéologie : est constitué des éléments culturels (croyances, valeurs, traditions,

comportements) partagés par les membres de l’organisation et la distinguant des autres.

Avec les changements économiques, l’entreprise adopte une forme plus « économique » en
limitant le recours au recrutement permanent des salariés et en reposant sur un Freelancer ou
bien l’externalisation de certaines services (Au lieu de recruter un responsable recrutement,
nous pouvons faire appel à un Freelancer pour une mission précise ou bien délégué la mission
à une entreprise de recrutement).

B. Les mécanismes de coordination

Pour assurer la cohérence de l’action collective, Mintzberg distingue deux types de

mécanismes :

Les mécanismes d’ajustement :

o L’ajustement mutuel : mode de coordination d’opérateurs peu nombreux qui

ajustent leurs activités par contacts directs de gré à gré (négociation, compromis)

o La supervision directe : la coordination du travail de plusieurs opérateurs est

assurée par un supérieur hiérarchique qui les dirige ;

o La standardisation : processus d’homogénéisation des procédés de travail, des

résultats, des qualifications, des normes.

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Les mécanismes de couplage :

o Le couplage communautaire : plusieurs services utilisent les mêmes moyens,

le partage des ressources les obligent à se coordonner ;

o Le couplage séquentiel : interdépendance d’un poste de travail aval par rapport

à un poste de travail amont, le résultat d’un poste est la base de travail d’un autre
poste ;

o Le couplage réciproque : le travail de l’un a besoin du travail de l’autre.

C. La typologie des configurations structurelles

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La structure devrait reposer sur une configuration structurelle. Il s’agit d’un cadre qui réuni les
composantes structurelles et les mécanismes de couplage et assure leur bon fonctionnement.

Typologie Détail
La structure C’est généralement une organisation de petite taille, relativement
simple jeune où le mécanisme de coordination prédominant est l’ajustement
mutuel ou la supervision directe.
Le pouvoir est très centralisé, la ligne hiérarchique est très réduite,
voire inexistante. La composante la plus importante de
l’organisation est le sommet stratégique.
La bureaucratie Elle se rencontre dans les organisations âgées et d’une taille
mécaniste importante. Le mécanisme d’ajustement est la standardisation. Elle
est adaptée aux environnements stables (possibilité de prévoir des
standards) et simples.
La bureaucratie Elle se rencontre dans les organisations où le centre opérationnel est
professionnelle composé de professionnels très qualifiés dont la formation conduit à
une standardisation des qualifications.
Elle est relativement décentralisée en raison de la marge de manœuvre
dont bénéficient les professionnels. Le centre opérationnel est la
composante la plus importante de l’organisation. Elle est adaptée à
des environnements stables mais complexes.
La structure Les très grandes organisations opérant sur des marchés différents
divisionnalisée sont généralement éclatées en division relativement autonomes les
unes par rapport aux autres. Le mode de coordination dominant est la
standardisation des résultats. Les décisions opérationnelles sont
très décentralisées au niveau de chaque division alors que les
décisions stratégiques sont centralisées.
L’adhocratie C’est la configuration des organisations innovatrices. C’est une
organisation de petite taille composée de spécialistes de différentes
disciplines dont le mode de coordination est l’ajustement mutuel.
Le centre opérationnel est constitué de professionnels dont le travail
est peu formalisé. Elle est adaptée à des environnements
dynamiques instables et complexes.

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L’organisation Dans cette configuration l’idéologie définit les normes et croyances

missionnaire qui vont standardiser les comportements et assurer une forte
coordination.
L’organisation C’est une organisation où les jeux de pouvoir entre les individus
politisée dominent le fonctionnement de l’organisation. L’intérêt personnel
des membres prend le pas sur tout autre considération.
L’organisation L’organisation ne repose plus sur un modèle hiérarchique mais sur un
réseau modèle marchand. Le processus de production est découpé au profit
de firmes très autonomes. L’organisation est très réactive et peut
disposer d’un pouvoir de marché très important sans investissements.
L’organisation L’organisation a une durée de vie limitée à la réalisation d’un
projet besoin ponctuel. On minimalise ainsi la sous-utilisation des facteurs.
La mise en place d’une structure projet se justifie quand il y a :
• Une nouveauté difficile à intégrer dans les procédures
habituelles de l’organisation ;
• Une coopération éphémère ;
• Une incertitude sur le résultat et donc la nécessité de
réduire le risque ;
• Des délais relativement stricts à respecter.

D. Les types des structures

Nous comptons plusieurs types des structures que l’entreprise adopte :

❖ La structure hiérarchique

Elle repose sur le principe de l’unité de commandement, c’est-à-dire une liaison d’autorité-
subordination. Au sein de cette structure, l’information circule à sens-unique et la responsabilité
de chacun est bien définie.

C'est une structure rigide, peu propice à l’initiative, sujette à des erreurs et lenteurs dans la
transmission de l’information le long de la ligne hiérarchique, retardant la prise de décision

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Directeur

Responsable 1 Responsable 2

Agent 1 Agent 2

Figure 5 : schéma simplifié d'une structure hiérarchique

❖ La structure fonctionnelle

Elle est fondée sur le principe d’une division de l’autorité suivant le niveau de compétences.
Elle correspond à la vision taylorienne du travail qui met l’accent sur la compétence des chefs,
une spécialisation et division du travail extrême. Cette structure favorise la spécialisation en
offrant l’avantage d’une grande efficacité technique, mais génère des problèmes
organisationnels

La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ;

La dilution des responsabilités est la conséquence de l’absence d’unité de commandement ;

La circulation de l’information est souvent perturbée car les subordonnés ne savent pas à qui
s’adresser pour communiquer des informations ou demander des conseils.

Figure 6 : schéma simplifié d'une structure fonctionnelle

❖ La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

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Elle combine les deux structures précédentes. La structure hiérarchico-fonctionnelle est fondée
sur deux types de liaison : une fonctionnelle et une hiérarchique.

Elle cumule les avantages d’une responsabilité claire et d’une compétence dans la préparation
des décisions, mais elle est source de risques de confusion entre ligne hiérarchique et ligne de
conseils (fonctionnelle), ainsi que des problèmes dans la circulation de l’information amplifiés
par la multiplication des liaisons possibles.

Directeur Général

Spécialistes

Direction A Direction B Direction C

Service 1 Service 1 Service 1

Service 2 Service 2 Service 2

Figure 7 : Schéma simplifié d'une structure staff &Line

❖ La structure divisionnelle

Le développement d’une firme s’accompagne souvent d’une diversification d’activités ou

géographique. La structuration se fait en fonction d’un découpage en marchés, produits, zones
géographiques. Chaque division est structurée suivant l’un des schémas précédents.

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Figure 8 : Schéma simplifié d'une structure divisionnelle

❖ La structure matricielle

Elle répond aux lacunes des structures verticales pour conduire des activités nécessitant de forts
volumes de communications entre spécialistes de différentes fonctions. Les principes
fondamentaux de la structure matricielle sont de :

Conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes et pour accueillir
les spécialistes de la fonction entre deux projets ;

Superposer des groupes spécialisés par produit, par marché ou plus généralement par projet
pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires.

Figure 9 : Schéma d'une structure matricielle

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3. La performance
• Nature et enjeux de la performance de l’entreprise

« Une entreprise, dès lors qu’elle mobilise au moins deux personnes travaillant dans un but
commun, constitue une organisation. Elle déploie des pratiques de gestion pour rationaliser
l’action de ses membres afin d’atteindre les objectifs poursuivis ».

« La finalité de l’entreprise est la performance »

La performance est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience qui ne vont pas

nécessairement de pair.

• Efficacité : Atteindre les résultats attendus

• Efficience : Atteindre les résultats en optimisant les coûts

Exemple : une entreprise peut être efficace mais en ayant tellement dépensé de ressources que
sa survie est en danger, ou avoir minimisé la dépense de moyens mais sans atteindre ses
objectifs.

• Les paramètres à gérer pour atteindre la performance

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Perspective financière : maximiser les bénéfices financiers et

minismiser les coûts financiers

Perspective Organisationnelle : Mettre à jour la structure au sein

de l'entreprise

Perspective processus interne : développer le système interne

pour s'adapter aux contexte externes (exemple: la digitalisation)

Perspective Client : s'adapter aux exigences des clients (exemple :

culture, mode de vie etc...)

2. L’entreprise vue par la théorie des organisations

2.1. L’entreprise est un système fermé

L’entreprise vue comme une machine :

▪ Ecole classique : Début du 19ème siècle - Révolution industrielle

▪ Principe de la spécialisation des tâches : La division du travail

▪ Principe de la théorie administrative : La nécessité d’une unité de commandement

▪ Principe de l’Organisation scientifique du travail (OST) : procède d’une analyse

minutieuse de l’activité, des temps et des mouvements, identifiant les gestes strictement
nécessaires pour arriver à une productivité maximale…. « One best way »

Définition : L’entreprise est un ensemble d’éléments qui sont en interaction les uns avec les
autres. Un système fermé est un système qui est indépendant de l’environnement dans lequel
il est situé, fonctionnant de manière autonome de ce dernier.

L’entreprise vue comme étant un système social :

▪ Ecole des relations humaines : Début du 20ème siècle

▪ Situer l’Homme au centre de l’organisation

▪ Démontrer l’impact de la compréhension des motivations et sentiments humains dans

le processus d’organisation.

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▪ Ils pointent le rôle des dynamiques de groupe et des styles de leadership sur les
comportements au travail et la productivité.

▪ Réduire les problèmes organisationnels à des problèmes psychologiques individuels

Définition : L’entreprise est un ensemble social et non technique. Un système fermé avec une
vision universaliste à ce que tous les individus sont motivés de manière identique par les mêmes
facteurs.

L’entreprise vue comme un système politique et comme culture :

• Crozier et Friedberg (1977) : Fin du XXIe siècle

• Considérée comme un système politique est un lieu dans lequel les individus
manœuvrent, s’allient et s’opposent dans l’objectif de défendre leurs intérêts.
• L’entreprise est un lieu de jeux de pouvoir, qui ne s’expriment pas seulement dans
l’opposition traditionnelle entre exécutants et dirigeants.
• Les individus utilisent les ressources dont ils disposent (autorité formelle, expertise,
accès à des informations, réseaux, maîtrise d’une zone d’incertitude, etc.), et qui leur
procurent un certain pouvoir, pour déployer des stratégies qui visent à défendre leurs
intérêts.
• Schein (1985) met en avant la notion de culture d’entreprise qui se traduit par un code
vestimentaire, des mythes, des valeurs (normes de comportement, missions affichées
par l’organisation) et des tabous

2.2. L’entreprise est un système ouvert

➢ Le Macroenvironnement

L’entreprise est un système ouvert à son environnement. Elle repose sur les changements qui
externes pour mettre en des processus qui vont améliorer sa performance. Pour cela, nous
reposons sur l’analyse PESTEL.

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➢ Le Microenvironnement :

Environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, fournisseurs, ses concurrents,

ses sous-traitants….

➢ Rapport avec l’environnement (exemple le marché des voitures électriques)

▪ Absence de stratégie : le cas de l’entreprise YAMAHA
▪ Stratégie offensive : le cas de l’entreprise TESLA
▪ Stratégie défensive : le cas de l’entreprise MERCEDES

Intelligence économique est l'ensemble des activités coordonnées de collecte, de traitement et

de diffusion de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation. On peut
y ajouter les actions d'influence et de notoriété ainsi que celles liées à la protection de
l'information.

• Veille concurrentielle : collecter les informations sur les concurrents ;

• Veille commerciale : collecter les informations sur les clients/ fournisseurs ;

• Veille technologique : collecter les informations sur les nouveaux modes de création
des produits / services ;

• Veille légale : collecter les informations sur les nouvelles règlementations en vigueur.

4. La Décision dans l’entreprise

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✓ Principes clés

• La décision consiste à effectuer un choix lors d’une confrontation à un problème

afin de le résoudre. C’est aussi la solution apportée à un problème posé.

• La prise de décision est un acte essentiel dans la vie de l’entreprise. Elle constitue
une préoccupation constante que l’on retrouve à tous les moments de la vie de
l’entreprise et à différents niveaux de son organisation (dirigeants, encadrement,
personnel).

• Les décisions sont nombreuses mais aussi différentes selon leur nature portée pour
l‘entreprise dans le temps.

• Une décision est un choix portant sur la détermination des objectifs (parts de marché,
résultats, effectifs…), soit sur la détermination d’une position par rapport à un
problème posé à l’entreprise (partenariat, mode d’organisation ou de direction), soit
encore sur la mise en œuvre de ressources (recherche et acquisition de nouvelle
ressources, modification de leur allocation interne).

A. Typologie de la décision :

Classification de Igor ANSOFF

• Classification selon l’objet de décision :

• Les décisions stratégiques : renvoient aux relations de l’entreprise

avec son environnement et portent essentiellement sur les marchés
ciblés et les produits proposés afin d’obtenir une « adaptation de la
firme à son milieu ». Elles ont des effets sur le développement et la
pérennité de la firme.

• Les décisions tactiques (ou administratives) concernent la gestion

des ressources dans une optique d’efficience : acquisition, production,
organisation et développement des ressources. Elles concernant des
choix de structure et de gestion non productive.

• Les décisions opérationnelles sont relatives à l’exploitation courante

• Classification selon l’échéance des décisions :

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• Les décisions à long terme dont la préparation est relativement longue et dont
les effets se manifestent parfois sur une longue durée. Pour de telles décisions,
les actions correctives sont difficiles, coûteuses de telle sorte que leurs effets
peuvent être difficilement réversibles. Ainsi, elles engagent l’avenir de
l’entreprise.

• Les décisions à court terme sont prises rapidement et leurs effets se font
sentir vite et sont peu durables. Dans ce cas, les actions correctives peuvent
intervenir dans un bref délai. L’avenir de l’entreprise n’est donc pas impacté.

• Classification selon l’incidence de la décision :

• Les décisions à portée restreinte n’affectent qu’un seul service ;

• Les décisions à portée intermédiaire ont des répercussions sur plusieurs

fonctions de l’entreprise ;

• Les décisions à portée générale ont des répercussions sur l’ensemble de

l’entreprise.

• Classification selon la nature des variables de décision (A. Simon)

• Les décisions programmables sont fortement répétitives. La nature

quantitative et le faible nombre de paramètres à prendre en compte permet de
les formaliser en s’appuyant sur des techniques modélisées et des procédures
standardisées de résolution de problèmes.

• Les décisions non programmables intègrent des paramètres trop nombreux ou

qualitatifs. Il est généralement impossible de les inclure dans un modèle
mathématique. Dans ces cas, on ne peut que dégager une procédure de résolution
par tâtonnement.

L’intérêt de cette dernière distinction apparaît aussi au niveau du système de pilotage / contrôle :
la prise des décisions programmables pouvant s’appuyer sur les procédures et le contrôle
opérationnel tandis que les décisions non-programmables nécessitent une intervention humaine.

B. Les modèles de comportement du décideur

• La théorie du décideur rationnel considère que les individus sont parfaitement

rationnels. Ils possèdent une connaissance complète et précise des conséquences des

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choix qui s’offrent à eux, ils jouissent d’une information exhaustive sur les paramètres
de la décision, ils ont une perception juste de la situation dans laquelle ils évoluent. En
conséquence, les décisions que les décideurs rationnels sont amenés à prendre sont
optimales. De plus, les théories traditionnelles confondent les objectifs du décideur et
ceux de la firme.

• Le décideur, dans un environnement certain, a pour objectif la maximisation du profit

et la minimisation des coûts.

• La théorie de la rationalité limitée (H. Simon) observe que, aussi bien dans la collecte
des données que dans leur traitement, les capacités intellectuelles de l’homme sont
limitées et l’être humain n’est pas en mesure de se former une idée complète et exacte
de toutes les possibilités de choix.

C. Le processus de prise de décision

• Le modèle IMC (H. Simon) : Dans la théorie standard, l’objectif poursuivi est la
maximisation du profit réalisé par l’entreprise et le décideur se trouve « en avenir
certain ». Le processus décisionnel passe donc par trois étapes successives :
o L’« intelligence » s’appuie sur le système d’information de l’entreprise. Sa
qualité conditionne la pertinence de « l’intelligence » des situations
décisionnelles.
o La « modélisation » des choix possibles consiste à recenser les alternatives en
utilisant éventuellement des outils normatifs ou descriptifs qui expliquent
comment se comportent les décideurs dans les organisations.
o Le « choix » vise à sélectionner une solution parmi celles obtenues par la
modélisation et à la mettre en œuvre. Il peut être suivi d’une phase d’évaluation
qui débouche soit la validation du choix effectué soit sur une rétroaction qui
réactive les phases précédentes.
• Décomposition du processus décisionnel : modèle empirique d’E.A. Archer. En 1980,
sur la base d’observations de la pratique de deux mille décideurs, Archer propose une
formalisation du processus décisionnel.

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