Plan Strategique de Covie 1

PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
PDS 2018 - 2021
Dabou, MermetVille
+225 23 57 23 39 /[email protected]
TABLE DES MATIERES
PRESENTATION ................................................................................................. 2
I. ETAT DES LIEUX .................................................................................. 3
A. Première partie ............................................................................. 3
1. Le cahier des données de bases ................................................................. 3
a. philosophie ............................................................................................ 3
b. activité ................................................................................................... 3
c. budget .................................................................................................... 4
d. gestion .................................................................................................. 4
2. vérification de la mission actuelle de COVIE ............................................... 4
3. identification des stratégies suivies ............................................................ 5
4. forces et faiblesse de COVIE ....................................................................... 5
B. deuxième partie ........................................................................... 6
1. analyse du macro-environnement ............................................................. 6
2. analyse du micro-environnement .............................................................. 7
II. EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISAITIONNELLE DE COVIE ...... 7
III. DETERMINATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE COVIE ............. 7
IV. PLAN D’ACTION DE COVIE ................................................................. 8
Axe stratégique 0 : renforcer la gouvernance de COVIE ............................................ 8
Axe stratégique 1 : développer et diversifié les sources de financement de COVIE .. 9
Axe stratégique 2 : développer les bases de performance de COVIE ......................... 9
Axe stratégique 3 : développer les capacités de COVIE en matière de TIC .............. 11
Axe stratégique 4 : développer les partenariats stratégiques et opérationnels ...... 12
Axe stratégique 5 : assurer l’autonomisation de COVIE ........................................... 14
RECAPITULATIF ............................................................................................... 15
ANNEXES………………………………………………………………………………………………......15
Documents d’analyses……………………………………………………………………………………………..16
Plan d’action budgétisé (excel)………………………………………………………………….…………….
p. 1
Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

ONG de Santé et de lutte contre les IST/VIH/sida
PRESENTATION
« Tout change continuellement. Vous devez l'accepter et agir en conséquence. »

Swami Prajñanpada
Toute organisation qui se veut professionnelle, doit savoir que le monde évolue et il faut évoluer avec
elle. Mais cette évolution ne saurait se faire dans le désordre ou l’amateurisme. Etant donné que nous
devons évoluer vers un but ou un idéal, il faut donc adopter une démarche méthodique qui nous
permettrait d’appréhender de manière objectif les imperfections de sorte à les corriger, voir les
transformer en notre avantage. Dans cette même perspective, il faudrait identifier les bonnes pratiques
pour les fructifiés.
En la matière, le plan stratégique un document fondamental parce qu’il peut servir de boussole à court et
moyen terme. Cet outil de grande responsabilité, lorsqu’il est utilisé comme il faut, peut s’avérer
déterminant dans la transformation qualitative d’une organisation comme la nôtre en nous faisant passer
d’une situation en une période donné en une meilleure position dans un temps future proche.
L’ONG Conscience et Vie, consciente de cette réalité et nourrissant le désire de se hisser parmi les
organisations de référence en Côte d’ivoire et dans le monde a bien voulu commandité l’élaboration de
son premier plan de développement stratégique dénommée PDS 2018 – 2021.
L’élaboration de ce document a été pilotée par le Responsable des Programmes qui en assurer la
conduite des travaux de bout en bout de la préparation des ateliers jusqu’au rapportage final.
Celui-ci s’est appuyé une équipe comprenant :
- La Directrice Exécutive
- L’assistante administrative
- Le chargé de suivi évaluation
- Le superviseur
- Le comptable
Ainsi, les travaux qui se dérouler sur deux mois (novembre – décembre 2018) se sont déroulées les
vendredis ou mercredi selon la disponibilité des personnes concernée.
Ce présent rapport qui donne lieu au Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 – 2021, boussole
de l’ONG COVIE comprend les étapes suivantes :
 Etape 1 : état des lieux

 Etape 2 : évaluation de la capacité organisationnelle
 Etape 3 : détermination des objectifs stratégiques
 Etape 4 : plan d’action
L’élaboration de ce document s’est inspiré de : « planification stratégique guide à l'intention des ong
canadiennes, octobre 1997 ».
p. 2

I. ETAT DES LIEUX :
L’état des lieux consiste en une analyse SWOT (FFOM en français). Cette méthode utilisée dans
l’élaboration des plans stratégiques se subdivise en deux (02) parties qui sont :
- L’analyse interne qui comprend deux analyses que sont les forces et les faiblesses de COVIE
- L’analyse externe qui comprend l’analyse des opportunités et des menaces de l’environnement.
A. PREMIERE PARTIE
L’objectif est de faire ressortir les caractéristiques propres à l’ONG COVIE. Pour cela, nous allons utiliser
la méthode de l’examen interne et externe tiré de la méthode SWOT (FFOM en Français). Pour atteindre
notre objectif, lors du déroulement de cette activité, nous avons : (i) établi un cahier de données de base,
(ii) fait la vérification de la mission actuel et (iii) procéder à l’identification des stratégies suivies par COVIE
1. Le cahier des données de base
Le cahier de données de base était le portrait de l’organisation au moment de l’exercice. A l’aide des
documents existants, nous avons recueillis les données concernant quatre(04) aspects de l’organisation
à savoir : Sa philosophie, ses activités, ses budgets et sa gestion.
a) philosophie
Ici, nous avons relevé la mission et les objets de COVIE.
Mission : Faire valoir le respect des droits humains chez les populations hautement vulnérables
(professionnel(le)s du sexe, etc.) victimes de violences, de discrimination et de stigmatisation afin de
contribuer à leur insertion sociale
Objets :
- Contribuer à la Lutte contre les IST/ VIH/sida dans la communauté des Professionnels du
Sexe(PS) à travers la sensibilisation et le dépistage;
- Contribuer à la lutte contre la violence, la stigmatisation, la discrimination, la marginalisation
des Professionnels du Sexe (PS) à travers la sensibilisation et le dépistage;
- Faire le conseil et dépistage (CD) du VIH dans la communauté cible.
- Orienter les personnes et infectées et affectées vers les services de traitement et de prise en
charge ;
- Aider à la mise en œuvre des programmes d’assistance médicaux aux Professionnels du
Sexe(PS) à fin de contribuer à l’amélioration de leurs conditions de vie;
- Soutenir les personnes vulnérables (veuves et aux Enfants Orphelins du VIH (OEV).
b) Les Activités
Avant 2016, COVIE ne faisait que des réunions. Les activités et actions étaient menées sans plan
d’action. Depuis 2016 COVIE travail avec un plan d’action établi.
Concernant les partenaires techniques et financiers, COVIE a pour partenaires : HAI, Espace
Confiance, PNLS, RIP+ (ITPC), Plateforme des réseaux et faitière, Alliance CI (FM), ROPC-CI,
Alternative, ROLPCI, COSCI, ENDA SANTE, CAFOC-TS, ASWA, NSWP, COLT-MR.
p. 3

COVIE a un seul projet en cour, il s’agit de PROTECT-CI, mais elle a participé en tant que référent
au projet de « l’observatoire des droits humains dans le cadre de la lutte contre le VIH/sida »
Pour l’avenir, COVIE a en vue un projet PALU(PMA), un projet concernant le fond catalytique, un
projet d’installation d’un drop-in-center à son siège, un projet d’appuis alimentaire et nutritionnel aux
PVVIH, d’ouverture de cliniques dans les lieux reculés, de grossesse en milieu scolaire, de création de
boutiques de dépistage et un projet concernant les UD élèves.
c) budget
COVIE a pour source de financement : Ses fonds propres, le financement de HAI-CI et les Dons.
Le budget de COVIE en fonction des années se présente comme suit :
Exécuté Prévu
2018………..22 450 766f……………..54 100 530
2017………..15 653 157……………….15 653 157
2016………...7 912 127………………...13 458 854
Jusqu’ici, il n’existe aucune démarche à COVIE pour la préparation budgétaire.
d) Gestion
Il s’agit de la gestion Administrative.
COVIE a un organigramme mais il doit être actualisé, la liste du personnel aussi est à actualiser.
L’assemblée Générale est réalisée chaque année (existence de PV et de la liste de présence des AG
précédents)
Concernant le Conseil d’Administration(CA), la réalité est que malgré l’existence d’un CA à COVIE les
réunions ne sont pas régulières pour absence de disponibilité et de moyens financiers.
Les documents de COVIE actuels qui sont : le statut et règlement, le manuel de procédure et le
règlement intérieur sont à réviser.
2. vérification de la mission actuelle de COVIE
La mission et les objets de COVIE ont été revus en raison des prérogatives nouvelles que veut
s’assigner les premiers responsables de l’ONG.
Mission actualisée : Promouvoir le bien-être des populations hautement vulnérables- TS
Objets actualisés :
 Faire valoir le respect des droits humains chez les populations vulnérables
 Aider à l’autonomisation des TS
 Contribuer à la lutte contre les IST-VIH/sida et VBG
 Soutenir les plus vulnérables (OEV, UD-TS, Part-Stable)
p. 4

3. identification des stratégies suivies (3 dernières années)
Jusqu’à présent COVIE a mis en œuvre des projets communautaires qui sont relatifs à la prévention
combinée et de prise en charge psychosociale.
Toutefois, COVIE n’a pas toujours été en mesure d’évaluer correctement la réaction de la cible de COVIE
concernant ses interventions. Il y a donc lieu de demander aux EP de poser des questions aux TS pour
avoir leur avis sur les interventions de COVIE.
En outre, Les priorités des partenaires ou décideurs ne sont pas bien connue par COVIE. Néanmoins,
certaines priorités ont été cité : 3x90, Éviter la mortalité des OEV, lutter contre les VBG.
Aussi, nous pouvons constater que COVIE est réactive face aux projets. Et jusqu’à présent, tous les
projets provenant de ses partenaires sont automatiquement acceptés. Egalement, il convient de noté que
COVIE n’a pas encore été confrontée à une situation où elle a fait l’objet de plusieurs financements.
Toujours est-il que la structure le privilégie tous types de partenariat.
Cependant Plusieurs éléments sont à améliorés dans la stratégie de travail :
- Approche par les EP de la cible

- Identification de la cible
- Approche par les sujets index
- Réalisation de la cartographie
- Plaidoyer
4. forces et faiblesses de l’organisation
FORCE FAIBLESSE/ CONTRAINTE
ORGANISATION
Structure organisationnelle Existence d’un organigramme Le CA ne joue pas son rôle
Compétence et intérêt des Intérêt et implication véritable de la Seule la DE est impliqué. Les autres ne
responsables DE s’impliquent pas
Normes, procédures et COVIE a ses documents Le règlement n’est pas suivi
règlements
Système de contrôle Il n’existe pas de système de contrôle
Système de planification Pas de système de planification
Système de gestions des Existence d’un système au niveau
données comptable et de suivi-Évaluation
Système d’évaluation du Il n’en existe pas
personnel
PERSONNEL
Nombre d’employé Existence d’employés Mais fichier non actualisé
Nombre de bénévole Fichier non actualisé
Compétences techniques Pas de fiche de compétences
techniques
Expériences Oui
Normes et procédures Existence des normes et Non-respect de ces normes et pas
procédures connaissance des normes humanitaires
Attitude Il n’existe pas de rigueur
Plan de formation du personnel Il n’existe pas de plan de formation
p. 5

ÉQUIPEMENTS
Matériel informatique Pas suffisant
Technologie de l’information et Il n’y en a pas
de la communication (tel,
fax…)
Logiciel de gestion et de base Il n’en existe pas
de données
Équipement spécialisé Besoin : fauteuil, ordinateurs portable,
photocopieuse
Engins motorisés Pas d’engins
FINANCES
Capacité de levée de fond Non
Système de gestion financière Non
Diversification des sources de Non
financement
PARTENARIAT
Reconnaissance du milieu Oui
Développement de partenariat Bon niveau
B. DEUXIEME PARTIE
L’Objectif de cette seconde partie de l’état des lieux était de connaitre les éléments de
l’environnement externes susceptibles d’influer sur l’ONG. Cela à constituer en examen de
l’environnement externe tiré de la méthode SWOT (opportunités et menaces).
Dans le déroulement de cette seconde partie, les opportunités et menaces de l’ONG COVIE ont
été appréhendé à l’aide de deux types d’analyse qui sont : (i) l’analyse du macro-environnement, (ii)
l’analyse du microenvironnement. Et cela nous a servi à atteindre notre résultat qui était l’identification
cibles stratégiques pour COVIE.
Toute organisation dépend de ses échanges avec son environnement pour l'obtention de ses ressources
humaines, financières, techniques et matérielles.
Pour être en mesure de cibler nos stratégies futures, il faut connaître les éléments de l’environnement
externe susceptibles d’influencer notre organisation. Pour ce faire, il est important de distinguer deux
niveaux d'environnement : le macro-environnement et le micro-environnement.
1. Analyse du macro-environnement (voir tableau microenvironnement en annexe)

Le macro-environnement désigne l’ensemble des grands secteurs d’activité d’une société : le politique,
l’économie, le socio-politique, le technologique, le socio-culturel. Le macro-environnement en général
n’a pas d’impact direct sur notre organisation, mais certain évènement peuvent influencer l’évolution de
notre organisation. Même si nous (en tant que ONG) n’avons pas ou avons très peu de possibilité
d’influence sur ces évènements, nous devons en tenir compte car des évènements ou tendances
favorables ou nuisibles à notre organisation peuvent se développer dans le macro-environnement. Il
nous faut apprendre à les repérer.
Le processus utilisé était le suivant

 Repérage des principaux phénomènes qui ont un impact sur notre organisation;
 Détermination de la tendance pour chaque phénomène identifié;
p. 6

 Classification de ces phénomènes observés en opportunités ou en menaces;
 Évaluation l'ampleur des opportunités et des menaces;
 Identification des cibles stratégiques.
2. Analyse du micro-environnement (voir tableau microenvironnement en annexe)
Le micro-environnement désigne l’ensemble des intervenants externes en contact direct avec notre
organisation : les partenaires, les bailleurs ou donateurs, les pouvoirs publics, les autres organisations
(capable de capter les mêmes fond que nous sollicitons). Ces intervenants influencent directement les
actions de notre organisation. Certain ont un impact positif, soit en élargissant notre champs d’action ou
possibilité de financement, soit en fournissant des ressources, soit en permettant le renforcement de nos
capacité en terme de compétences et d’outils ; d’autres par contre peuvent avoir un impact négatif en
nous imposants des contraintes ou en nuisant à notre développement. Le micro-environnement peut être
influencé par notre organisation.
Le contexte environnemental externe de l'organisation est constitué de l'ensemble des conditions et des
facteurs extérieurs à COVIE qui ont affecté positivement ou négativement nos orientations, notre
développement.
Le processus utilisé était le suivant :

 L’identification les intervenants clés pour votre organisation;
 L’évaluation de l'influence potentielle de chaque intervenant clé ;
 Classement de chaque intervenant clé en termes d’opportunités ou de menaces pour notre
organisation ;
 Évaluation de l'ampleur des opportunités et des menaces;
 Identification des cibles stratégiques.
II. EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISATIONNEL
L’Objectif était de mesurer l’adéquation entre les cibles stratégiques identifiées et les ressources de
l’organisation. Pour cela une autoévaluation des capacités a été réalisée. Dans le déroulement de cette
deuxième étape, nous avons: (i) identifier la disponibilité des ressources et (ii) la façon de nous en
procurer. Et à partir de ce constat, nous avons (iii) établir un portrait significatif de notre organisation en
vue de faire face aux changements que nous souhaitons.
De façon pratique le processus a consisté en
 Une analyse les besoins en termes de ressources humaines, matérielles et financières pour
l’atteinte de chacune des cibles stratégiques ;
 L’Identification des ressources humaines, matérielles et financières dont l’organisation dispose
pour l’atteinte de ces cibles;
Le travail a consisté au remplissage d’un tableau (voir annexe) dénommé : « tableau du système de
l’analyse des ressources ».
III. DETERMINATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES
Dans cette 3e étape, l’objectif était de déterminer les objectifs stratégiques de l’ONG pour les 3 années (2019,
2020 et 2021) à venir. Nous avons donc procéder à l’évaluation de la faisabilité des objectifs stratégiques. De façon
pratique, il s’agissait de: (i) décliner les objectifs stratégiques pour chaque cible, (ii) mesurer les impacts et
faisabilité, (iii) évaluer les risques.
p. 7

Nous avons donc rempli le tableau dénommé « matrice de détermination des objectifs stratégiques » (voir annexe)
grâce au processus suivant :
 Décliner les objectifs stratégiques selon la cible ;

 Mesurer l’impact de chaque objectif ;
 analyser la faisabilité et/ou les risques ;
 valider ou invalidé l’objectif stratégique
IV. PLAN D’ACTION
Les activités menées au cours des étapes précédentes de ce plan stratégique, nous ont permis de faire
ressortir les priorités de l’organisation Conscience et Vie (COVIE). De ce fait, le plan d’action est ici présenter, est
une réponse aux insuffisances déceler au cours de l’élaboration de ce plan stratégique qui a duré 6 semaines.
Ce plan d’action, n’a pour prétention d’être une solution miracle. Néanmoins une mise en œuvre réussie de
cette boussole permettra à COVIE de faire des progrès significatif sur tous les plans. A cet effet, le plan d’action
qui va soutenir le plan stratégique 2018-2021 de l’ONG conscience et vie (COVIE) comprendra six axes prioritaires :
1. Axe stratégique 0 : renforcer la gouvernance de COVIE
2. Axe stratégique 1 : développer et diversifié les sources de financement de COVIE
3. Axe stratégique 2 : développer les bases de performance de COVIE
4. Axe stratégique 3 : développer les capacités de COVIE en matière de TIC
5. Axe stratégique 4 : développer les partenariats stratégiques et opérationnels
6. Axe stratégique 5 : assurer l’autonomisation de COVIE
AXE STRATEGIQUE 0 : RENFORCER LA GOUVERNANCE DE COVIE
Cet axe stratégique est constitué de deux objectifs stratégiques que sont :
Objectif stratégique 0.1 : doter COVIE d’un Conseil d’Administration dynamique
Objectif stratégique 0.2 : doter COVIE d’une Direction Exécutive de qualité
1. Doter COVIE d’un Conseil d’Administration dynamique
a. Présentation des activités
Cet objectif s’appuie sur 7 activités aussi importantes les unes que les autres. Ce sont :
- Les réunions du conseil d’administration chaque trimestre
- Les missions d’observation du président chaque semestre
- Les audits internes des commissaires aux comptes chaque semestre
- Le suivi de trésorerie chaque trimestre
- L’assemblée général ordinaire chaque année
- L’assemblée général Elective tous les 3 ans
- La certification des comptes chaque année
- Les frais de location et d’entretien du siège chaque mois
Parmi ces activités, il existe des activités prioritaires qui devront être pris en considération dès
la 1ère année de mise en œuvre de ce plan stratégique. Ces activités sont :
- Les réunions du conseil d’administration
- Les audits des commissaires aux comptes
- Le suivi de trésorerie
- L’assemblée générale
Les autres activités seront prises en compte à partir de l’an 2 de ce présent plan stratégique
b. Synthèse
p. 8

activités IOV Cout U ; périodicité MONTANT
Réunion du conseil Nombre de 300 000 Trimestriel 1 200 000
d’administration réunion de CA
Mission d’observation du président Nombre de 60 000 semestriel 120 000
mission
Audit des commissaires aux Nombre d’audits 25 000 semestriel 50 000
comptes
Mission de Suivi de trésorerie Nbre 25 000 trimestriel 100 000
Certification des comptes de Nbre de 750 000 annuel 750 000
COVIE certification
Assemblé générale ordinaire Nbre d’AGO 200 000 annuel 200 000
Assemblée générale Elective Nbre d’AGE 200 000 Tri annuel 200 000
Siège existence 250 000 Mensuel 3 000 000
Total 1 870 000 5 620 000
2. Doter COVIE d’une Direction Exécutive de qualité

Cet objectif s’appuie essentiellement sur le renforcement du personnel de la Direction
Exécutive en deux phases. La première consiste à la prise en charge de la structure de
certains postes importants qui était exercé de façon bénévoles :
- Directrice Exécutive
- Responsables des programmes
- Assistante administrative
- Conseillère psycho-sociale
La seconde consiste au recrutement de personnes clés nécessaire au développement de
COVIE d’ici deux ans que sont :
- Un Responsable des Affaires Administratives et Financières (RAAF)
- Un assistant comptable
- Un assistant chargé de programme
- Un assistant chargé de suivi et évaluation
b. Synthèse
activités indicateurs Cout périodicité montant
Directrice Exécutive Existence DE 700 000 mensuel 8 400 000
Responsable Programme existence 500 000 mensuel 6 000 000
RAAF existence 500 000 mensuel 6 000 000
Assistant comptable existence 150 000 mensuel 1 800 000
Assistant programme existence 150 000 mensuel 1 800 000
Assistant suivi évaluation 150 000 mensuel 1 800 000
Conseillère psycho sociale 150 000 mensuel 1 800 000
Assistante administrative existence 150 000 Mensuel 1 800 000
Total 2 150 000 29 400 000
p. 9

AXE STRATEGIQUE 1 : DEVELOPER ET DIVERSIFIER LES SOURCES DE
FINANCEMENT DE COVIE
Objectif stratégique1.1: Accroitre la capacité de lever de fonds auprès des organismes et
fondations internationaux
Objectif stratégique 1.2 : Augmenter la capacité de lever de fonds auprès des organismes local
Cet axe stratégique s’appuie sur la mise en place et le fonctionnement d’une équipe projet.
Pour ce faire les activités suivantes devront impérativement pétré réaliser dès le premier
trimestre de l’an 1
- Mise en place d’une équipe projet
- Elaboration d’un plan de lever de fond
- Veuille stratégique sur les appels à projets pertinents
- Soumission de projets
Les membres de l’équipe projets bénéficieront d’une formation sur les techniques de
Funraising et d’un coaching sur la mise en place d’un plan de lever de fonds efficace.
b. Synthèse
activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

Mise en place d’une équipe projet Nbre de projets 700 000 forfait 700 000
soumis
Elaboration d’un plan de lever de Un plan existe et 300 000 forfait 300 000
fonds sert de boussole
Veille stratégique appel à projet Nbre appel à 00 f forfait 00
projet présenté
Soumission de projets Nbre de projet 100 000 semestre 200 000
redigé
Total 1 100 000 1 200 000
AXE STRATEGIQUE 2 : DEVELOPPER LES BASES DE PERFORMANCES DE COVIE
Objectif stratégique 2.1: Doter COVIE de système de gestion méthodique et systématique en
matière de planification et gestion
Objectif stratégique 2.2 : doter COVIE de ressources humaines performantes
1. Doter COVIE de système de gestion méthodique et systématique en matière de
planification et gestion
Cet objectif est centré sur 2 activités principales à savoir :
- Révision et actualisation du manuel de procédure
- Acquisition d’outils informatisés de gestions
Pour la révision du manuel de procédure qui devra se faire au 1er trimestre de l’an 1, nous
allons nous attacher les services d’un professionnel (consultant) en la matière.
Quant à l’acquisition des outils informatisés de gestions, cela consistera en l’acquisition et en
la formation du personnel requis sur les outils suivants :
- Un Outils de gestion informatisée de la comptabilité (SAARI compta)
- Un Outils de gestion informatisée du personnel (GPEC)
- Un Outils de gestion automatisée informatisé des stocks (GPS)
p. 10

- Un Outils de planification (MS project)
L’acquisition de ces outils se fera tout au long de l’an 1 de l’exécution du Plan de
Développement Stratégique de Covie (PDS 2018-2021).
b. Synthèse
Réviser le manuel de procédure % du respectant 700 000 Tri annuel 700 000
(MP) le MP
Acquérir les outils de gestions Nbre d’outils 1 500 000 forfait 1 500 000
informatisés utilisés
Total 2 200 000 2 200 000
3 Doter COVIE de ressources humaines performantes

Former le personnel sur le manuel Nbre de 400 000 mensuel 400 000
de procédure personne formés
Mise en place d’une Direction des Existence d’un 200 000 forfait 200 000
Affaires Administratives et DAAF
financières
Etablir un plan de formation et de Nbre de 00 f forfait 00
renforcement de capacité formation
effectué
Total 600 000 600 000
AXE STRATEGIQUE 3 : DEVELOPPER LES CAPACITE DE COVIE EN MATIERE DE TIC
Objectif stratégique 3.1: Doter le personnel de COVIE de compétences nécessaires à l’utilisation
des TIC appliqué à la gestion.
Objectif stratégique 3.2 : doter COVIE d’outils et d’équipement performant et modern
1. Doter le personnel de COVIE de compétences nécessaires à l’utilisation des TIC
- Formation du personnel requis en TIC et collectes de données digitales
- Recrutement d’un Commitee Manager (CM)
La formation du personnel en collectes de données digitales consiste à donner les
compétences de base en DATA Sciences. Dans cette optique, les techniques et outils de
collectes de données sur les projets et activités de routines de COVIE seront amélioré pour
fournir une documentation de qualité. Cette activité est prévue pour être réalisé au premier
semestre de l’an 1 du PDS 2018 – 2021.
Le recrutement du CM qui est prévue pour le premier semestre de l’an 2, permettra à COVIE
d’avoir une présence active sur les réseaux sociaux afin de faire une sensibilisation en ligne.
b. Synthèse

Formation sur les TIC et la collecte Usage quotidien 500 000 annuel 500 000
de données digitale des TIC
p. 11

Recrutement d’un commitee CM recruté 200 000 Mensuel 1 400 000
manager (CM)
Total 700 000 1 700 000
2. Doter COVIE d’équipement performant et moderne

- Acquisition de matériel informatique (ordinateurs, imprimantes et photocopieuses) ;
- Mise en place d’un site internet.
Conformément au PDS, COVIE va se renforcer en ordinateurs (fixe et portable) dès le premier
trimestre de l’an 1 et régulièrement chaque année. Il est prévu également l’acquisition d’une
photocopieuse au cours de l’an 1. Aussi, pour renforcer la visibilité des activités de COVIE au
plan national et international, un site internet sera mis en place au courant du premier semestre
de l’an 2.
b. Synthèse

Acquisition d’appareil informatique Nbre 15 000 000 annuel 1 500 000
d’équipement
acquis
Mise en place d’un site internet Existence de site 500 000 forfait 500 000
Total 2 000 000 2 000 000
AXE STRATEGIQUE 4 : DEVELOPPER LES BASES DE PERFORMANCES DE COVIE
Cet axe stratégique est constitué de trois objectifs stratégiques que sont :
Objectif stratégique 4.1: doter COVIE de stand mobil pour CD lors des festival et foires à grand
public
Objectif stratégique 4.2 : établir des partenariats avec des cabinets es formatons et groupes
d’expertise
Objectif Spécifique 4.3 : militer activement dans les réseaux et plateforme nationaux et
internationaux
1. Doter COVIE de stand mobil lors des festivals et foires
- Cartographie des foires et festivals à grand public
- Obtention des autorisations nécessaires
- Acquisition de stands mobiles
- Confection et installation de boutiques mobiles
Cet objectif se focalise sur le renforcement de la présence de COVIE lors des festivals et foire
dans le but de rapprocher de la cible. Aussi des boutiques communautaires seront positionner
les sites ou l’accès aux préservatifs et certains intrants sont difficiles d’accès.
b. Synthèse
Faire une cartographie des foires et Nbre 00 Tri annuel 700 000
festival d’évènements
cartographié
p. 12

Obtention des autorisations Nbre 10 000 mensuel 120 000
requises d’autorisations
délivré
Acquisition de stands mobiles Nbre de stand 300 000 semestre 600 000
opérationnel
Installation de boutiques Bre de boutiques 300 000 trimestre 1 200 000
communautaires (CCC/CD) pour la installées
promotion de l’autotest
Total 610000 2 620
000
3 Etablir des partenariats avec des cabinets et groupes d’experts
Cet objectif est centré sur la signature de convention avec des cabinets et groupes
d’expertises afin de bénéficier de formation et prestation à des coûts préférentiels. Pour les
procédures de légalisation auprès des autorités compétentes (municipalité, notaires etc) des
différentes conventions, nous allouons un budget de 100 000 F cfa par trimestre.
c. Synthèse
Signature de convention des Nbre de 100 000 trimestre 400 000
cabinets et groupe convention signé
Total 100 000 400 000
4 Militer activement dans les réseaux et plateforme nationaux et internationaux
a. Activité
Dans cet objectif, il s’agit d’adhérer et de participer activement aux réseaux nationaux et
internationaux. A cet effet COVIE doit s’acquitter des droits d’adhésion et des cotisations
nécessaires. Aussi, nous mettons un point d’honneur à la participation aux rencontres
nationales, régionales et internationales dans le cadre de conférences, séminaires et atelier.
Au titre des rencontres international, notre priorité sera la participation à ICASA 2019.
b. synthèse
activités indicateurs Cout U. périodicité MONTANT
Adhésion aux réseaux et Nbre d’adhésion 200 000 mois 2 400 000
plateforme nationaux et
internationaux
Participation active aux réunions et Nbre de 150 000 trimestre 150 000
rencontres nationales participation
Participations aux rencontres Nbre de 1 500 000 semestre 3 000 000
internationales rencontre
internationale
Total 1 850 000 5 550 000
AXE STRATEGIQUE 5 : ASSURER LE DEVELOPPER ET L’AUTONOMISATION DE COVIE
Cet axe stratégique est constitué de trois objectifs stratégiques que sont :
Objectif stratégique 5.1: générer des ressources propres à COVIE
Objectif stratégique 5.2 : acquérir le statut d’ONG clinique
Objectif stratégique 5.3 : exécutés des projets et activités d’assistances en faveur du bien être
population vulnérables ciblées.
p. 13

1. Générer des ressources propres à COVIE
a. Activité
Dans cet objectif, il s’agit pour COVIE de générer de ressources financière propres afin
d’assurer la pérennisation d’un certains nombres d’activité même en l’absence de financement
extérieur. Pour réaliser cet objectif, COVIE entend installer une clinique dès le premier
trimestre de l’an 1 de la mise en œuvre d’œuvre du PDS 2018 – 2021 à l’intérieur du pays.
Aussi, COVIE envisage d’investir dans le maraicher au cours de l’année 2019.
c. synthèse

Mise en place d’une clinique Nbre de clinique 1 000 000 forfait 1 000 000
médicale
Mise d’une culture maraichère Rendement des 700 000 production 700 000
cultures
Total 1 700 000 2 620
000
2. Acquérir le statut d’ONG clinique

Pour améliorer les activités de prise en charge à l’endroit des TravailleurSes du Sexes (TS)
en qualité de soins et soutien, COVIE envisage d’acquérir le statut d’ONG clinique. Pour ce
faire l’installation d’un Drop In Center est prévue pour le trimestre de l’année 2019 au siège.
Ce drop In Center fonctionnera de façon complémentaire à l’hôpital général de DABOU.

Installation d’un Drop in center Nbre de clients 2 000 000 forfait 2 000 000
traité
Total 2 000 000 2 000 000
3. Contribuer à l’amélioration du cadre de vie des TS (la cible)

a.
Cet objectif stratégique consiste en l’exécution ou à la mise en place de projet en direction des
populations vulnérables.
Cela consistera en la mise en œuvre et au suivi évaluation pour les projets dont le financement
sont trouvés d’une part. D’une autre part, cela consistera en la mise en place de nouveaux ou
de projets complémentaires à ceux déjà existant pour un meilleur impact sur la cible.
b. Synthèse

Exécution de PROTECT-CI Nbre de mois
bénéficaire
Exécution du projet de Nbre de 6 000 000 fortfait 6 000 000
renforcement de de la prise en bénéficiaires
charge prise en charge
Mise en place d’un projet en Nbre 150 000 trimestre 150 000
direction des OEV participation
Total 1 850 000 5 550 000
p. 14

RECPITULATIF
AXE Résultat attendu délai MONTANT

Stratégique 2019 2020 2021 Total PDS
AXE 0 la gouvernance est renforcée 2 ans 101 900 106 040 109 040 316 980 000
000 000 000
AXE 1 Les sources de financement de 3 ans 1 200 000 200 000 200 000 1 600 000
COVIE sont diversifiées
AXE 2 Les bases de performances de 2 ans 4 500 000 3 700 2 000 10 200 000
COVIE sont améliorées 000 000
AXE 3 Les capacités de COVIE sont 3 ans 3 450 000 3 850 950 000 8 250 000
renforcées en matière de TIC 000
AXE 4 COVIE a notoriété national et 3 ans 5 700 000 5 850 4 650 16 200 000
internat 000 000
AXE 5 COVIE finance ses activités de 3 ans 9 800 000 6 800 6 000 22 600 000
bases 000 000
Total 126 550 126 440 122 840 375 830 000
000 000 000
p. 15

ANNEXES
ANNEXE I : matrice du macro-environnement ................................................... I
ANNEXE II : matrice du micro-environnement .................................................. II
ANNEXE III : matrice de l’évaluation organisationnelle ................................... III
ANNEXE IV : matrice du choix des objectifs stratégiques ................................ IV
ANNEXE V : plan d’action budgétisé (excel)…………………………………………………….V
p. 16

Tableau du macro environnement
tendance opportunité menace ampleur
Cible
phénomène Très
diminue stable évolue important essentiel stratégique
imp.
Au niveau politique
Emergence à Volonté de Moderniser la
l’horizon 2020 modernisation structure pour
X X
s’adapter aux
changements
Adoption des Généralisation de
principes de la la GAR à tous les Non maîtrise de la Former les
gestion Axée niveaux GAR X responsables et
X
sur les le personnel sur
Résultats la GAR
(GAR)
Intérêt des - Diversification Risque de Se focaliser sur
autres des sources Dispersion de une vision précise
continents de l’ONG
pour l’Afrique
financement
X X
- Présences de
nouveaux
bailleurs
Au niveau économique
Cherté de X Réduction du Adopté une
la vie pouvoir Démarche pro
d’achat active dans la
gestion des
ressources
Au niveau socio politique

L’aide -Irrégularité des
publique aux ressources Soumissionner
X
ONG -Insuffisance de X des projets
financement
Adoption des -Vulgariser la
conventions Adoption de la Loi loi
internationales X sur le VIH/SIDA X -S’en
sur le approprier
VIH/SIDA
Au niveau technologique
Les réseaux Émergence de -Non Développer
sociaux et les nouveaux assurance de les capacités
TIC modes de l’identité de de l'org. en
X communication l’interlocuteur X matière de
et de -Difficulté dans technologie de
possibilités l’identification l'information
d'action de la pop clé
p. 17

Au niveau socio-culturel
Pesanteurs Stigmatisation -Renforcer la
socio- X et X Sensibilisation
culturelles marginalisation -Plaidoyer
de la cible
Cherté de Réduction du -Mobilisation
la vie pouvoir X de ressource
X d’achat -Optimisation
des
ressources
-Rigueur dans
la gestion
financière
Festival Forte Risque de Créer des
Socio- X concentration propagation de X stands de CD
culturel de personnes l’infection
vulnérables
p. 18

TABLEAU DU SYSTEME DE L’ANALYSE DES RESSOURCES
Cibles Ressources humaines Ressources financières Ressources matérielles

stratégiques
Requise Actuel Ecart Requise Actuel Ecart Requise Actuel Ecart
Moderniser la Personnes CA -Matériel -Siège -Engins
structure pour ayant pouvoir DE informatique - 03 roulants
s’adapter aux de décision RAS -Engin ordinateurs -fauteuils
changements sur 62 400 000 10 000 52 400 000 roulant portables de bureau
l’orientation 000 f -siège -02 tables -Matériel de
-Mobilier de de réunion projection
bureau 04 bureaux
-Chaises
Services RAS Services Montant de la Montant de la Plan de Plan de
Former les professionnel professionnel formation (se formation formation du formation
responsables et le de formation de formation renseigner) NA personnel NA du
personnel sur la du personnel du personnel personnel
GAR
Se focaliser sur une Personnes CA
vision précise ayant pouvoir DE
de décision
Adopté une Personnes -Comptables RAS Salaire annuel du Salaire annuel du -Système 1- 2-
Démarche pro affectée à la Comptable et de Comptable et de de gestion ordinateur ordinateurs
active dans la gestion -Assistante l’Ass Adm l’Ass Adm financière 1 bureau -2 bureaux
gestion des financières Administrative -Logiciel de Excel -Système
ressources
gestion -Manuel de de gestion
-Manuel de procédure financière
procédure -Logiciel de
gestion
Personnel -Equipe projet -Papier -Salle de
Soumissionner affecté à la -Responsable padex conférebce
des projets rédaction de programme -Matériel de Papier -Matériel de
projet projet padex projection
-Salle de
conférence
-Vulgariser la loi -Juristes/ -Assistante -Prime de para Prime de para
VIH para juriste juridique juriste juriste
-S’en approprier -Assistante Para juriste -Coût de RAS -Coût de
juridique formation de para formation de para
juriste juriste
Développer les Services Services Cout des Couts des

capacités de professionnel professionnel formations formations -Site web
l'org. en matière de formation RAS de formation RAS -Site web RAS
de technologie du personnel du personnel
de l'information
-Renforcer la -Personnel -Coût Coût -Ordinateur -Ordinateur

Sensibilisation affecté au d’organisation du RAS d’organisation du portable RAS portable
-Plaidoyer plaidoyer Personnel de -Community plaidoyer plaidoyer
-Community la DE Manager -Prime du -Prime du -Tablette -Tablette
Manager Community Community
-Optimisation Personne -Trésorière -prime Trésorier prime Trésorier -Système -Système
des ressources responsable -DE -Prime RAS -Prime de gestion de gestion
-Rigueur dans de la gestion -Comptable Commissaire au Commissaire au financière RAS financière
la gestion financière -Commissaire RAS Compte Compte -Plan de
financière
au Compte (75000f/semestre) (75000f/semestre) -Plan de trésorerie
trésorerie
p. 1

Mobilisation de -Personne -Respon- Système de
ressource affecté à la sable de Coût de formation Coût de formation lever de
recherche de personnel lever de fond RAS fonds RAS Founraising
financement -Formateur (fundraising)
-Formateur
en
mobilisation
Créer des Personnel clé -Resp prog
stands de CD affecté à cet -M&E RAS RAS Les
lors des effet -EP 200 000FCFA 200 000FCFA Les intrants intrants RAS
évènements à
grand public
Développer des Personne Directrice
partenariats habilité à Exécutive RAS
opérationnels
avec des développer 480 000/ans RAS 480 000/ans
organisations des
paires et des partenariats
réseaux
Se former à la Services Services Plan de Plan de

procédure des professionnel professionnel Coût de formation RAS Coût de formation formation du RAS formation
bailleurs de formation RAS de formation personnel du
du personnel du personnel personnel
Améliorer les -Expertise en personnel -Ressource -Coût de -Coût de -Bureau du
bases de système de externe en l’expertise l’expertise Délégué du
performance de
l'organisation gestion du système de RAS personnel
personnel gestion -Prime du -Prime de
-délégué du -délégué du délégué Délégué
personnel personnel
p. 2

MATRICE DE DETERMINATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUE
Décision
Cibles stratégiques objectifs stratégique impact Faisabilité/risques
Oui Non
Développer et élargir les Accroitre la capacité de lever de fond auprès Développement de partenariat au faisable X
sources de financement des fondations et organisme internationaux niveau international
de la structure Augmenter la capacité de lever de fonds Renforcement de la capacité de faisable X
auprès des organismes public local financement au plan local
Développer les bases de Doter COVIE de système de gestion Amélioration du professionnalisme Faisable / risque de X
performances COVIE méthodique et systématique en matière de de COVIE résistance ou d’adaptation
planification et de gestion aux changements
Doter COVIE de ressources humaines Amélioration du cadre de travail et faisable X
performante des relations entre collaborateurs
Développer les capacités Doter le personnel des compétences renforcement de l’efficacité de Faisable X
de l’organisation en nécessaires à l’utilisation des TIC appliquées l’ONG dans la célérité des actions
matière de TIC à la gestion et activités / meilleur rendement
Doter COVIE d’outils et d’équipement Amélioration de la visibilité et la Faisable X
performant et moderne communication de COVIE
Développer des Doter COVIE de stands mobiles de Élargissement du champ d’action / Faisable X
partenariats opérationnels conseils/dépistage lors des festivals et foires rapprochement de la cible /
et stratégiques à grand public amélioration des résultats
Etablir des partenariats avec des cabinets de Accessibilité à des formations de Faisable X
formation et les groupes d’expertises qualité et des prestations à coût
préférentiel
Militer activement dans les réseaux et Améliorer la visibilité et la Faisable X
plateformes nationaux et internationaux confiance de COVIE
Assurer le développement générer des revenus propres à ‘LONG Pérenniser les activités et actions Faisable X
et l’autonomisation de de COVIE
l’ONG Acquérir le statu d’ONG clinique Extension des activités de Faisable X
prestation de soin clinique
p. 3

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PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

PDS 2018 - 2021

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

« Tout change continuellement. Vous devez l'accepter et agir en conséquence. »

Celui-ci s’est appuyé une équipe comprenant :

 Etape 1 : état des lieux

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

1. Le cahier des données de base

Ici, nous avons relevé la mission et les objets de COVIE.

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

Le budget de COVIE en fonction des années se présente comme suit :

2018………..22 450 766f……………..54 100 530

2017………..15 653 157……………….15 653 157

2016………...7 912 127………………...13 458 854

Jusqu’ici, il n’existe aucune démarche à COVIE pour la préparation budgétaire.

Il s’agit de la gestion Administrative.

2. vérification de la mission actuelle de COVIE

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

Cependant Plusieurs éléments sont à améliorés dans la stratégie de travail :

- Approche par les EP de la cible

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

1. Analyse du macro-environnement (voir tableau microenvironnement en annexe)

Le processus utilisé était le suivant

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

Le processus utilisé était le suivant :

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

 Décliner les objectifs stratégiques selon la cible ;

IV. PLAN D’ACTION

AXE STRATEGIQUE 0 : RENFORCER LA GOUVERNANCE DE COVIE

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

2. Doter COVIE d’une Direction Exécutive de qualité

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

AXE STRATEGIQUE 2 : DEVELOPPER LES BASES DE PERFORMANCES DE COVIE

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

3 Doter COVIE de ressources humaines performantes

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

AXE STRATEGIQUE 3 : DEVELOPPER LES CAPACITE DE COVIE EN MATIERE DE TIC

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

2. Doter COVIE d’équipement performant et moderne

a. Présentation des activités

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

AXE STRATEGIQUE 4 : DEVELOPPER LES BASES DE PERFORMANCES DE COVIE

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

AXE STRATEGIQUE 5 : ASSURER LE DEVELOPPER ET L’AUTONOMISATION DE COVIE

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

2. Acquérir le statut d’ONG clinique

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

3. Contribuer à l’amélioration du cadre de vie des TS (la cible)

activités indicateurs Cout U ; périodicité MONTANT

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

AXE Résultat attendu délai MONTANT

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

Au niveau socio politique

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021

Plan de Développement Stratégique (PDS) 2018 - 2021