1442-07-05

Ordre du jour:

Pilotage de la chaine logistique

Discussion ouverte
Points sur les chaines logistiques des entreprise réelles
Chaine logistique & supply chain
Niveaux de décision logistique
Pilotage de flux logistique
Indicateurs de performance
Démarche de l’accompagnement logistique
Chargé du cours: Pr.Driss SERROU

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1. 5. Les fonctions logistiques et de management de SC au sein des 1. 5. Les fonctions logistiques et de management de SC au sein des
entreprises entreprises

1. Activités logistiques traditionnelles: 3. Activités constituant les maillons de la chaîne:

transports, du magasinage, de la manutention, de la Chaque maillon de la chaîne correspond à une ou
gestion de stocks plusieurs activités que l’on peut étiqueter avec l’une des
4 expressions de la méthode SCOR (Supply-Chain
2. Activités relatives au pilotage de la SC Operations Reference-Model) :
Activités de gestion des flux de la SC à travers toute S: source (approvisionnement, achats);
l’entreprise voire au delà au niveau de la SC de M: make (fabriquer);
l’entreprise étendue. Elle relèvent des directions D: deliver (livrer aux entreprises B2B ou au grand public
logistiques d’entreprise B2C
P: plan(opérations transverses à deux maillons qui
permettent de piloter les relations entre les deux
maillons)
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1. 5. Les fonctions logistiques et de management de SC au sein des 1. 5. Les fonctions logistiques et de management de SC au sein des
entreprises entreprises
Modèle d’activité de la fonction logistique: 8 rubriques
métier La Logistique Amont (Externe)
Pilotage de
Programmation flux Gestion des • Coordonner les flux entrée usine.
Logistique approvisionnements • Coordonner les achats et sous-traitance.
• Assurer les importations.
• Organiser les approvisionnements.
Gestion des Gestion des
Logistique • Assurer le stockage matières premières.
Externalisations stocks
• Assurer le stockage fournitures.
• Assurer le stockage pièces de rechange.
• Coordonner les flux sorties magasins.
Supply Chain
Soutien • Gérer les retours ateliers.
Logistique Management
logistique • Assurer les retours vers les fournisseurs.
inversée

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1. 5. Les fonctions logistiques et de management de SC au sein des 1. 5. Les fonctions logistiques et de management de SC au sein des
entreprises entreprises

La Logistique Interne La Logistique Avale (Externe)

▪Coordonner les flux entrée ateliers. • Coordonner les flux entrée magasins.
▪Ordonnancer la fabrication. • Organiser le stockage produits finis.
▪Lancer la fabrication. • Organiser transports et livraisons.
▪Suivre l’exécution la fabrication. • Organiser les exportations.
▪Organiser et suivre la sous-traitance. • Coordonner les flux sortie usine.
▪Organiser le stockage semi-ouvrés. • Organiser la distribution physique.
▪Assurer les transports internes. • Assurer le Service Après Vente.
▪Coordonner les flux sorties ateliers.
▪Gérer les retours produits finis.

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1. 6. Les Phases de Décisions Logistique 1. 6. Les Phases de Décisions Logistique

3 niveaux de décision: La prise de décision nécessite de définir un certain

-Stratégique: Horizon > 3 ans et lien avec Direction Générale et nombre de paramètres:
Direction financière (choix de fournisseurs, Robotisation, conception -Le champs de décision et la profondeur de ses répercussions
de réseau) -Les ressources mobilisables (humains, financières, …)
-Tactique: Horizon de 6 à 36 mois (appel d’offres prestataires, -Les types d’informations à utiliser
schéma directeur moyen terme, système de prévision de la
demande) -Les contraintes à prendre en compte
-Les critères d’évaluation des décisions
-Opérationnel: entre 1 jour et 6 mois (localisation des stocks
saisonniers, gestion personnel temporaire, Gestion de contre flux+ -Les outils d’aide à la décision à mobiliser
retours+conditionnement) -Les hypothèses sur l’environnement
-La formalisation, le suivi et le contrôle des décisions
Exemple de problématiques logistiques selon les 3 niveaux de
décision

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1. 6. Les Phases de Décisions Logistique 1. 6. Les Phases de Décisions Logistique

Niveau Stratégique: Conception de la chaîne Niveau Tactique: Planification

Décisions quant à la structure du réseau et les processus à chaque • Définition d’un ensemble de directives pour la gouvernance des
étape: opérations à court terme
• Décisions stratégiques • Débute par une prévision de la demande de la prochaine année
– Localisations et capacités des usines, entrepôts, etc • Décisions:
– Produits à fabriquer ou à stocker à divers endroits – De quel usine/ entrepôt va-t-on satisfaire la demande?
– Modes de transport – Stratégie de production et de l’inventaire
– Système d’information – Sous-traitance
• La conception doit être conforme aux objectifs stratégiques – Campagne de promotion: quand, à quel coût?
• Les décisions à ce niveau sont pour le long terme et sont très • On doit considérer les stratégies de planification,
coûteuse à modifier l’incertitude de la demande, les taux d’échanges, et
– Doit prendre en considération les aléas du marché la compétition sur l’horizon de temps considéré

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1. 6. Les Phases de Décisions Logistique 1. 6. Les Phases de Décisions Logistique

Niveau Opérationnel
• L’horizon de temps: jours ou semaines Problématique Logistique amont Production Logistique aval
• Décisions quant aux commandes individuelles
Choix des Choix Conception de
• La configuration du réseau logistique est fixée et les fournisseurs d’investissements, réseau distribution,
directives opérationnelles sont déterminées Robotisation, … entrepôts, …et vente

• Le but est d’implanter ces directives le plus Stratégique Partenariat Localisation Externalisation ou
agissant sur productions propres moyens
efficacement possible approvisionnement, Flux tendu ou poussé Choix délocalisation Choix mode transport
• Allocation des commandes à la production, production,
distribution et vente Schéma directeur Conception nouveaux Schéma directeur
détermination de la date promise, génération du ‘pick-list’ pour un (segmentation des EDI produits échange info( ECR,
entrepôt, allouer une commande à clients et services GPA)
associés)
un transporteur, déterminer les calendriers de SI SI SI
livraison, placer des commandes de Démarche qualific. Démarche qualific. Démarche qualific.
réapprovisionnement Déf. Règles Approv. Redéfi. Gammes Choix prestataire
• Moins d’incertitude – horizon très court
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1. 6. Les Phases de Décisions Logistique 1. 6. Les Phases de Décisions Logistique

Problématique Logistique amont Production Logistique aval

Problématique Logistique Production Logistique aval
amont Approvisionnement Gestion de stocks
Opérationnelle
Appel offre Schéma Directeur MT Système prév. Demande Localisation des Gestion du personnel Gestion des contre-flux,
prestation Avec
planification stocks saisonniers et temporaire retours,
Tactique : Plan de ramassage Dimensionnement des Mise en place d’un détaillée, conditionnement,
Volets financier, Inter-sites ressources Tableau de Bord ordonnancement reprises,
marketing, RH, RD, Localisation de Charte qualité Choix de routage de , TR, suivi atelier, Anticipation de Gestion de la pénurie
production, stocks de MP livraison client/produit pilotage, … production
logistique
Définition d’un cahier de Gestion intégrée de la chaine de décision en plusieurs
approvisionnement
charge étapes simultanées:
/distribution
Contrôle et suivi prod. Organisation des - Décision par la DG selon le marché qui impose ou oriente
tournées/zones chalen.
- Coordination et ou coopération entre services
Suivi des stocks MP Ordonnancement Réalisation des
- Mesure les informations et résultats par l’opérationnel
court terme prévisions
- Informations vers le haut en émettant Tableaux de bords

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
SCM & Activités
Achats Production Distribution Ventes

Politique fournisseurs Usines Alternatives Politique Clients Priorités marché

Cadre contractuel Niveaux capacité Réseau distribution Nouveaux produits
Sous-traitance Planifier / Fabriquer Niveaux stock Compagnes

1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
Fournisseurs

Agents Agents
Clients

Exploitation... Fabrication Distribution

Les contraintes existent à tous les

niveaux, les liens, et les nœuds

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
Les flux dans une chaîne logistique: Les flux dans une chaîne logistique:
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les
entreprises qui contribuent à apporter un produit : entreprises qui contribuent à apporter un produit :
Et le schéma de la chaine est :

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
Les flux dans une chaîne logistique: Les flux dans une chaîne logistique:
Quelque soit le niveau de la chaine logistique, on distingue les fonctions suivants,
et on considère le management de la chaine comme un réseau Réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières
premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en
produits finis, et de distribution du produit fini vers le client (Lee)

Fournisseurs Unités de production Distribution Clients

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
Les flux dans une chaîne logistique: Flux de produits

le maillon qui représente sur le fabricant du produit peut être

En réalité, la supply chain n’est pas une chaîne mais un graphe
considéré lui-même comme une chaîne constituée de différents
maillons avec, par exemple : orienté dont chaque arête représente un flux, c’est-à- dire un
déplacement de produit, et chaque sommet une étape entre
➢le magasin de réception des composants ; plusieurs flux et, éventuellement, un stockage.
➢ Le 1er atelier de transformation du produit ;
➢le 2e atelier;
➢l’atelier de conditionnement ;
➢le magasin de produits finis de l’usine
➢les magasins régionaux du fabricant.

« On dit que la résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus
faible» ;
flux de marchandises entre deux producteurs et des surfaces de vente via une plate-forme
25 distributeur 26

1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
On distingue deux sortes de sommets Aussi est-il préférable d’analyser l’ensemble de ces circuits sous
forme de réseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance à
▪ Entrepôts, parler de « réseaux à valeur ajoutée »

Points d’accumulation de produits ou ceux-ci sont stockés en plus ou A partir de là, certains définissent la supply chain comme « Un
moins grande quantité et pour une durée plus ou moins longue. réseau d’entreprises en interaction dont l’objectif est de livrer un
produit ou un service à l’utilisateur final, en intégrant les flux à
▪ Plates-formes partir des matières premières jusqu’à la livraison du produit fini ».
Dites parfois plates-formes de transit, ou les produits ne sont pas
stockés mais passent seulement pour aller d’un flux à un autre avec
parfois un simple transit et parfois un regroupement ; l’on parle alors
de cross-docking.

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
flux d’informations flux d’informations
Les informations qui remontent de produits; Ces flux d’informations alimentent des bases de données, véritables
-commandes des distributeurs stocks d’informations logistiques :
-ordres de fabrication
-Commandes de produits de base et composants
-prévisions de besoins, etc.

-D’autres informations précèdent ou accompagnent les

marchandises
-avis d’expédition;
-bons de livraisons

des informations telles que

-fichier produit,
-Historique des ventes,
-état des stocks, etc.

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
La logistique globale ou Supply Chain Management Le théorème fondamental de la supply chain

Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis L’effet de " fouet à bœufs " (bullwhip effect) est très célèbre aux
les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise. Etats Unis. Il est analysé en détail dans le module 2 "Le pilotage de la
Supply Chain" à propos du DRP .
Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera,
également, de maîtriser et d’optimiser les flux d’informations. La courbe du fouet que l’on agite manifeste de petites variations près
du manche qui représentent les petites variations de la demande du
consommateur final, puis des variations de plus en plus importantes de
« Le pilotage de ses flux et la gestion de ses la lanière vers son extrémité, comme celles de la demande au fur et à
stocks à travers une gestion informatique de mesure qu’on s’éloigne du consommateur jusqu’à l’industriel soumis à de
l’ensemble des informations nées de la chaîne, aux très fortes variations qui l’obligent tantôt à s’arrêter de produire
fins d’obtenir un niveau de performance désiré à (faute de commandes) et tantôt à produire en heures supplémentaires
ou même à être en rupture de stock
coût minimum. »
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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)

Pour réduire cet effet, il faut que le détaillant informe les autres partenaires de la supply DRP (Distribution Resource Planning)
chaindes variations de la demande finale pour qu’ils se coordonnent tout au long de la Méthode de pilotage des flux logistiques partant de la demande finale des clients (besoins
supply chain. Les bénéfices pour l’industriel peuvent être alors partagés entre tous avec indépendants) pour déterminer de proche en proche en remontant la Supply chain, les
des procédures comme celles de l’E.C.R. (Efficient Consumer Response) . besoins de chaque niveau compte tenu des stocks actuels jusqu'aux besoins de la
production déterminés par M.R.P.

E.C.R. (Efficient Consumer Response)

Collaboration organisée entre fabricants et distributeurs pour Réduire les coûts et

améliorer la performance de la Supply chain En partageant les économies réalisées. Cette
collaboration est soutenue par des clubs E.C.R. réunissant industriels et distributeurs pour
déterminer quelles sont les meilleurs pratiques et en assurer la promotion.

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1.7 Pilotage des flux logistique(2) 1.7 Pilotage des flux logistique(2)
Flux tirés et flux poussés : le théorème d'Orlicky Flux tirés et flux poussés : le théorème d'Orlicky
Orlicky est un des créateurs du MRP, cette technique de gestion de production qui
consiste à déterminer les besoins d’approvisionnement en composants ou matière
Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines première pour réaliser une production en décomposant les produits finis en leurs
vers les marchés différents composants
Fonction d’intendance
Équilibre entre flux poussés et flux tirés
On peut produire sur stocks et l’on parle alors de " Flux poussés " ou produire ce qui a
A partir des années 90 Ajustement des flux déjà été commandé par les clients et l’on parle alors de " Flux tirés " (par la demande).
Fonction d’ajustement entre poussés par la prévision Pour produire en flux tirés ce que demande le client, il faut cependant que le délai de
l’offre et la demande et tirés par la demande livraison que demande ce client soit inférieur à la durée de la production.

Si ce n’est pas le cas, réaliser les premières opérations de production sur stock puis
Actuellement Différenciation
effectuer les dernières opérations en flux tirés. On parle aussi de post-manufacturing
par les coûts
Fonction d’anticipation et On est dans une situation intermédiaire entre la production sur stock et la production à la
par les services
d’intégration commande.
par l’efficience des organisations

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Performance de la Supply chain Performance de la Supply chain

Pourquoi pas un tableau « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et
de bord ? d’informations essentielles permettant d’avoir une vue
d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les
décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs
Recueil d’informations prévus. Il permet enfin de donner un langage commun à
l’entreprise. »

« le tableau de bord est un outil de synthèse et de

visualisation des situations décrites et des constats
Un outil de effectués par les indicateurs. »
pilotage de
l’entreprise
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Performance de la Supply chain Performance de la Supply chain

Il est un outil de suivi, dont les caractéristiques sont précisément

une approche souple, capable d’évoluer et de s’adapter, une
information obtenue dans des délais rapides et proches de l’action,
reflétant une performance. La finalité de cet outil est donc de
piloter l’entreprise et d’en évaluer la performance.

A quoi sert un tableau de bord ?

✓Outil de contrôle pendant l’action ;
✓Outil de communication entre responsables ;
✓Outil de prise de décision;
✓Outil de motivation pour les collaborateurs;
✓Instrument de veille.
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Performance de la Supply chain

Il est un outil de suivi, dont les caractéristiques sont précisément

une approche souple, capable d’évoluer et de s’adapter, une
information obtenue dans des délais rapides et proches de l’action,
reflétant une performance. La finalité de cet outil est donc de
piloter l’entreprise et d’en évaluer la performance.

A quoi sert un tableau de bord ?

✓Outil de contrôle pendant l’action ;
✓Outil de communication entre responsables ;
✓Outil de prise de décision;
✓Outil de motivation pour les collaborateurs;
✓Instrument de veille.
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Performance de la Supply chain Performance de la Supply chain

Contenu du tableau de bord Qu’est ce qu’un indicateur ?

un indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du

▪ Indicateurs relatifs à l’environnement ;
strict point de vue quantitatif
▪ Indicateurs relatifs au résultat ; Caractéristiques des Indicateurs :
▪ Indicateurs relatifs à l’activité.
✓ Pertinents & Synthétiques
✓ Claires
✓ Fiables, Précis & Justes
✓Répondre à un besoin

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Performance de la Supply chain Performance de la Supply chain

Statistiques Source : « le Contrôle de

Les formes d’indicateurs :
Statistiques
externes Gestion en Action », Arnaud,
internes Garmilis, Vignon, Editions
Liaisons, p243

✓Données brutes
Facturations
✓Ratios : Rapport entre deux grandeurs significatives de la structure d’organisation de
l’entreprise
Tableau de bord ✓Écarts budgétaires: Différence entre Réalisations et Prévisions
Rapports ✓Graphique : Ils servent à visualiser rapidement et directement les
de Réalisations Objectif Budgets
évolutions, et appréhender directement les changements de rythme ou
production
tendance
✓Clignotant
Synthèse
de la paie Factures
fournisseurs Documents
bancaires
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Exemples
Schéma logistique globale: indicateurs
Approvisionnement Distribution
Production:
Usine
Pièces/Composants

Plate-forme départ des

Machine outil B

Machine outil C
Machine outil A

FRS T T Dist. T Client

Réception

produits

3,4,5
8 9
Stock A Stock B

1, 2 6 7

3. Taux de rendement synthétique 8. Taux de distribution

1. Taux de qualité
4. Taux d’utilisation des machines 9. Taux de réclamation
fournisseur
5. Taux de rupture
2. Taux de service
fournisseur 6. Taux de rotation des stocks
7. Taux de rebut global
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Exemples Exemples (1/2)

Production
Approvisionnement
Indicateur Mode de calcul Objectif Pourquoi?
Indicateur Mode de calcul Objectif Pourquoi? 3. Taux de Temps effectif / opérateur Mesurer la Pouvoir évaluer la
1. Taux de ∑ des pièces Evaluation de la Permettre une rendement Temps total productivité rente de chaque
non qualité des évaluation synthétique réelle de chaque opérateur ( politique
qualité défectueuses
produits livrés objective du opérateur RH)
fournisseur ∑ des pièces reçues par le fournisseur
fournisseur
4. Taux Temps d’utilisation des Mesurer Permettre d’évaluer la
d’utilisation machines l’utilisation rentabilité d’un
2. Taux de ∑ des commandes Evaluer la Pouvoir anticiper effective d’une investissement et
des machines Temps d’ouverture total
service livrées dans les performance du une éventuelle machine d’envisager une
fournisseur conditions demandées fournisseur rupture et prévoir optimisation de son
un possible utilisation
Total des commandes changement de
fournisseur 5. Taux de Nb de lignes de commandes non Mesure le coût Evaluer le coût d’un
satisfaites de la non arrêt de production et
rupture
Nb de lignes de commandes production une insatisfaction du
globales client
ou
Valeur des lignes de commandes
non satisfaites
Valeur des lignes de commandes
globales

Exemples Exemples
Distribution
Production 2/2
Indicateur Mode de calcul Objectif Pourquoi?
8. Taux de Nb de clients qui reçoit le Mesurer la Evaluer les
Indicateur Mode de calcul Objectif Pourquoi? bon produit fiabilité et la performance d’un
distribution
6. Taux de En durée: Mesurer les Permettre une Nb d’expéditions totales performance distributeur
rotation des Stock initial – Stock final coûts de meilleure gestion du d’un process
stocks 360 jours stock et la stock car il coûte de distribution
vitesse avec cher à l’entreprise
laquelle un 9. Taux de Nb de réclamations Mesurer Evaluer les
En valeur: stock traverse réclamation l’adéquation de potentialités de
Nb de livraisons la réponse de fidélisation du client ou
Coût annuel des ventes une
Niveau moyen du stock organisation l’entreprise à la mettre en œuvre les
demande du actions correctives
7. Taux de ∑ des articles rejetés Mesurer le Permet d’évaluer le client pour le satisfaire dans
rebut nombre de nombre de pièces à l’avenir
∑ des articles produits
déchets lié à produire afin
la production d’honorer une
ou à commande
l’assemblage

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