ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN

GESTION DES COMPETENCES

Cécile DEJOUX
Allocataire moniteur au laboratoire de recherche RODIGE - CNRS -
IAE de Nice Sophia Antipolis sous la direction du
Professeur André BOYER

recherche en démarrage

Cécile DEJOUX
Domaine de Pierre Longue
Les oliviers 4
47 bd Leader
06 150 Cannes la Bocca
Tel : 93.90.22.08
Fax : 93.48.16.39

1
 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

La notion de compétence est de plus en plus présente à la fois dans les recherches
scientifiques et dans la pratique des entreprises. Elle suscite un nombre croissant
d'observations et d'études dans les domaines de la gestion, de la sociologie du travail,
des sciences cognitives et de la linguistique notamment. Néanmoins, il n'existe pas
encore une " théorie de la compétence " reconnue par tous.
Le point de départ de notre article s'appuie sur une double observation : l'émergence
de la notion de compétence et celle d'organisation qualifiante. Il s'intègre dans le
cadre d'une recherche en gestion, domaine où la compétence peut être abordée sous
différents angles dont l'approche dichotomique : compétence individuelle -
compétence organisationnelle. Ainsi, nous nous intéresserons plus particulièrement
aux compétences individuelles que l'entreprise gère dans l'optique d'une amélioration
de sa performance.
La notion de compétence est également présente dans le concept d'organisation
qualifiante dont un des principaux corollaires est de gérer les compétences
individuelles des agents grâce à un processus de développement des connaissances
dont la finalité est l'accroissement des qualifications.
Notre problématique concerne l'existence d'une relation entre les entreprises qui
gèrent les compétences et les organisations qualifiantes. Après avoir réuni différents
éléments concernant l'émergence, la définition et la gestion de la compétence
individuelle au sein des organisations, nous réaliserons une étude empirique à partir
d'une enquête auprès de cent Directeurs de Ressources Humaines d'entreprises
implantées sur le sol national. L'analyse des résultats s'effectuera autour de la
construction d'un indice de maturité en gestion des compétences ( i GC ) et en
organisation qualifiante ( i OQ ) et précisera les conditions d'existence de la relation
qui lie ces deux notions émergentes.

1. EMERGENCE, DEFINITION ET GESTION DE LA COMPETENCE

INDIVIDUELLE AU SEIN DES ORGANISATIONS

A travers l'observation des mutations des environnements technologiques,

économiques et sociologiques, nous allons dégager, de façon synthétique, un certain
nombre de facteurs qui permettent de saisir les raisons de l'émergence de la
compétence. Puis, face aux nombreuses définitions qui rendent comptent de la
richesse du contenu de ce concept, nous proposerons notre propre définition de la
compétence individuelle à partir d'une sélection d'invariants caractéristiques. Enfin,
nous évoquerons les organisations qui gèrent les compétences en rappelant les étapes
et les conditions de fonctionnement relatives à ce processus. Cette approche
dynamique de la compétence la place dans une optique de gestion des ressources
humaines.

1.1 Les conditions d'émergence de la notion de compétence

Les progrès de l’automatisation ont transformé le rôle de l’homme dans son travail.
Pour M. STROOBANTS " On ne parle plus de " l’ouvrier qui exécute une tâche ",
mais de l’opérateur qui " maîtrise des incertitudes ", qui doit " résoudre des
problèmes " , voire " gérer des projets " 1. L'auteur pose l'hypothèse " d’une
abstraction croissante des compétences associées à l’automatisation " 2. Pour M.
PARLIER, les transformations technologiques ont eu des répercussions sur tous les
1
M. Stroobants " la compétence à l'épreuve de la qualification "dans JP. Durand , Vers un nouveau
modèle productif, Syros, p 269
2
op.cit p 275

2
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métiers. " Dans ce contexte de travail évolutif et soumis à des aléas non stricte ment
prévisibles, la compétence prend une importance cen trale puisqu'il ne s'agit plus
seulement de mettre en oeuvre des savoirs directement liés à des activités délimitées
et prédéfinies, mais aussi et surtout de faire face à des situations évolutives. Etre
capable de réagir à une situation con nue en fonction d'une solution préexistante bien
identifiée n'est plus suffisant ; ce qui importe désormais c'est de faire face à
l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisi bles " 3.
Les mutations économiques ont entraîné dans les années quatre vingt dix un
recentrage sur le métier d'origine 4 ( théorie des compétences organisationnelles 5 ) et
un nombre croissants d'opérations de coopérations et de partenariats. P. ZARIFIAN
dresse une typologie de ces types d'accord. Il lie la coopération au modèle de la
compétence en rappelant que c'est " de plus en plus au sein de rapports coopé ratifs
que cet autodéveloppement de la compétence apparaît, à la fois comme be soin et
comme dynamique, par interpella tion croisée des savoirs et des intelligences des
personnes impliquées dans ces rapports, face à des situations qu'ils as sument en-
semble " 6.
Nous prendrons en considération un troi sième facteur qui participe à l’émergence de
la compétence : l'environnement sociologique sous l’angle de l'évolution des
comportements des salariés. Ceux-ci, dans leurs nouveaux thèmes de reven dication,
attachent de l'importance à une formation con tinue de qualité ainsi qu'à une prise en
charge par l'entreprise du dévelop pement de leurs compétences individuelles et
collectives. Ils considèrent que ces acquisitions leur procurent une plus-value non
négligeable sur un marché du travail tou jours plus exigeant et concurrentiel. Ne
pourrait on pas imaginer un glissement du " marché de l'emploi " vers un " marché
des compétences " ?

1.2 Définition et caractéristiques de la compétence individuelle

La notion de compétence individuelle ne génère pas encore d’ approche théorique

générale validée empiriquement. 0n peut admettre qu’il existe une définition
consensuelle minimale que nous utiliserons comme référence : le triptyque ( " savoir,
savoir faire, savoir être " 7 ). Celui-ci repose sur le concept de connaissance ( " le
savoir " ), sur une composante relative à l'expérience ( " le savoir faire " ou le " savoir
agir " ) et sur une composante comportementale ( " le savoir être " ou " la faculté de
s'adapter ").
Pour apporter plus de précisions à cette notion si riche en contenu, il nous semble
opportun de proposer un certain nombre de principes invariants décrivant la
compétence individuelle:
• la compétence est une mise en situation ( principe d'action )

3
Article " La compétence au service d'objectifs de gestion " p 91 - 107 issu du livre de M. Parlier; F.
Minet, S. Witte de, La compétence mythe, construction ou réalité ?, Edition l'Harmattan, 1994
4
G. Hamel, CK. Prahadal, La conquête du futur, Interédition, chapitre un, p 9-32
5
Les compétences organisationnelles sont traitées principalement par la littérature anglosaxone. Nous
souhaitons souligner deux articles principaux: RG. Mcgrath, IC. Macmillan, S. Venkataraman, "
Definig and developing Competence : a strategic process Paradigm ", Strategic Management Journal,
Vol16, 1995, p 251-275
C.K.Prahadal, G. Hamel, " The Core Competence of the Corporation ", Harvard Business Review,
May June 1990, p 79-91
6
P. Zarifian " Coopération, compétenceet système de gestion dans l’industrie : à la recherche de
cohérence " , 5ème congrès de l’AGRH, 17 - 18 novembre 1994, Montpellier, p 15-21
7
G.Donnadieu, P. Denimal Classification, qualification : de l’évaluation des emplois à la gestion
des compétences, Liaisons, p 140

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• la compétence est contingente, elle est contextualisée à une finalité (principe

téléologique)
• la compétence est une construction, elle change dès qu'on la met en oeuvre
(principe de dynamique)
• la compétence est un attribut de l'homme, elle revêt un aspect individuel ou
collectif
• la compétence doit être reconnue par les autres pour acquérir une crédibilité
(principe normatif du regard d'autrui)
• la compétence est transférable dans le cadre de processus d'apprentissage
individuel et / ou organisationnel
• la compétence a un caractère permanent si elle est mise en oeuvre ( principe de
régularité)
Pour tendre vers plus d'objectivité, nous tenons à souligner également les aspects
critiques engendrés par une utilisation massive du concept de compétence
individuelle dans les entreprises.
E. DUGUE 8 souligne que la logique de la compétence détruit les formes de
sociabilité entre les individus et remet en cause les savoirs professionnels. Les
processus de domination sont renforcés et les confrontations institutionnelles
direction - salariés sont moins possibles.
Les entreprises prennent donc désormais en compte les compétences de façon
diverse.

1.3 Les processus de gestion des compétences dans les entreprises

On observe une évolution de la gestion du personnel vers la Gestion Préventive et

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 9. C H. BESSEYRE DES HORTS,
dans un ouvrage consacré à la gestion stra tégique des ressources humaines 10 soute-
nait, dès 1988, que les trois missions de la GRH pour mettre en oeuvre la stratégie de
leur entreprise reposaient sur l'acquisition, la stimulation et le développement des
compétences. Dans un article sur " les axes actuels de la réflexion en GRH ", B.
HENRIET 11 considère que ce concept est une piste de réflexion à développer. Il
rappelle, toutefois, qu'il a déjà été utilisé par de grandes entreprises sidérurgiques
comme USINOR - SACILOR dans le cadre de l'ac cord ACAP 2000 " où l'idée était
de faire de la compétence le vecteur à la fois de l'évolution des individus et de la
rémunération " 12. Dans ce cadre, différents outils sont proposés 13 : les bilans de
8
E. Dugué, " La gestion des compétences : les savoirs dévalués,le pouvoir occulté ", Sociologie du
travail, n° 3/94,p 273-292
9
M. Parlier, la compétence mythe, construction ou réalité ? p 9
10
CH. Besseyre des Horts Vers une gestion stratégique des resssources humaine,s Editions
d’Organisation, 1988
11
B. Henriet, " Les axes actuels de la réflexion en GRH "; Premières rencontres Nantaises Chercheurs
- Praticiens de la GRH; 31 Mars 1994, p 13 - 18.
12
op. cit. p 16
13
Beaucoup de littérature existe sur ce sujet. Nous prendrons nos sources auprès de P.Michard, A.
Yatchinsky, " En quoi les bilans de compétences renouvellent la problématique de la compétence ",
article du livre M.Parlier, F.Minet, S. Witte de La compétence mythe, construction ou réalité ,
L'Harmattan, 1994, p 193 - 211
M. Anger, C. Courtin, P. Tronina " Le portefeuille de compétences, un outil au service de la gestion
des carrières ouvrières, l'expérience du groupe TEM " article du livre M.Parlier, F.Minet, S. Witte de ,
La compétence mythe, construction ou réalité , L'Harmattan, 1994, p 213 - 221
La méthode HAY est largement expliquée dans cet ouvrage qui lui est totalement consacré : A.
Mitrani, DM. Murray, DM; A. Bernard Des compétences et des hommes, le management des
ressources humaines en europe, Les Editions d'Organisations, 1992

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compétences, les portefeuilles de compétences, l'outplacement, la méthode HAY, la "

matrice de base pour la compétence professionnelle ". etc... La compétence
individuelle peut être également appréhendée dans une optique de gestion
stratégique. Elle est, dans ce cas, assimilée à une ressource immatérielle 14 que
l'entreprise doit maximiser. Cet " actif invisible " 15 est alors intégré dans un
processus de gestion stratégique afin de produire un avantage concurrentiel
significatif.

La gestion des compétences n'est pas un processus qui revêt un contenu identique
dans toutes les organisations. Dans certains cas, il représentera uniquement les
entretiens d'embauche, dans d'autres sociétés il comprendra les étapes d'évaluation
annuelle et de formation à de nouvelles compétences. Dans les organisations
qualifiantes, la gestion des compétences est une conséquence directe de la définition
de ce type d'organisation. Nous détaillerons ce point par la suite. On s'aperçoit donc
que chaque entreprise gère les compétences de façon plus ou moins intégrée.
S. MICHEL et M. LEDRU considèrent que : " la gestion des compétences est en fait
un terme générique que l'on pourrait détailler de la façon suivante :
- décrire les compétences liées aux emplois actuels et futurs;
- analyser les compétences détenues par les personnes;
- comparer les compétences pour décider;
- préparer les compétences nécessaires pour agir " 16.

Pour que le processus de " gestion des compétences fonctionne, on observe qu'il faut:
- que le salarié soit suffisamment motivé pour développer des capacités intellec tuelles
lui permettant de réaliser des ensei gnements opératoires à partir des si tuations
rencontrées au cours de sa vie qu'elle soit professionnelle ou extra - pro fessionnelle...
- une organisation qui procède à une accu mulation de capital - compétences ( qui
apprend d'elle même, par elle même ) " 17.

Conscient de l'hétérogénéité de cette notion, nous avons choisi de lui faire

correspondre un indice de maturité en gestion des compétences afin de pouvoir
définir de façon graduelle et la plus objective possible, le comportement de
l'organisation dans ce domaine.

2. Existence d'une relation entre les organisations qui gèrent les compétences et
les organisations qualifiantes

A partir de l'étude empirique, que nous détaillerons dans la deuxième partie, nous
observons des divergences dans la façon dont les entreprises gèrent les compétences
individuelles des agents dans une optique de maximisation de la performance de
l'organisation. Notre hypothèse consiste à prétendre qu'il existe une relation entre les
entreprises qui gèrent les compétences et les organisations qui possèdent une
14
Dans le cadre de la théorie des ressources, de nombreux travaux sur les ressources immatérielles ( "
intangible ressource ") font état de leurs caractères stratégiques durables ( " sustainable competitive
adavantage " )
R. Hall, " A framework linking intangible resource an capabilities to sustainable competitive
advantage ", Strategic Management Journal, Vol 14, 1993, p 607-618
15
HIROYUKI, I; ROEHL, TW; Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, cambridge,
massachussetts, 1987
16
S. Michel, M. Ledru, Capital compétence dans l'entreprise : une approche cognitive, ESF, 1991, p
28
17
Idée énoncée par G. Jedliczka, G. Delahaye Compétences et Alternances Editions Liaisons, 1994

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structure qualifiantes. Aussi pour expliciter la nature de ce lien, nous avons tenté de
dresser une liste de critères qui semblaient particulièrement représentatifs du contenu
de ces notions. Cette démarche nous a permis de construire deux indices de maturité,
l'un en gestion des compétences (iGC) et l'autre en organisation qualifiante (iOQ).
Ainsi, à partir de réponses enregistrées auprès des décideurs interrogés, nous avons
pu évaluer ces indices et observer leur dépendance.

2.1 Présentation de l’organisation qualifiante

L'organisation qualifiante, définie par D. THIERRY et A. SAINT SAUVEUR se

présente "comme une organisation du travail capa ble de répondre à la fois à un triple
enjeu :
- une organisation plus riche en contenu d'activités ( en intégrant ainsi tous les ap-
ports du courant socio - technique );
- une organisation plus compétitive ( en in tégrant les apports des approches socio -
économiques );
- une organisation plus éducative ( capable de développer de l'apprentissage
permanent ) " 18.
Quand on approfondit l'analyse des organi sations qualifiantes, il apparaît que le coeur
du système repose sur les notions d'appren tissage et de compétence.

Les organisations qualifiantes ont pour caractéristique essentielle de gérer les

compétences. Elles offrent aux salariés un espace de liberté et un degré de décision
grâce auxquels ils disposent d’une marge de manoeuvre leur permettant d’utiliser,
d'accroître et de transmettre leurs compétences de façon continue. Le capital humain
est valorisé et exploité en tant que ressource permanente de l’entreprise. Ainsi,
l’essence de ce type d’organisation est :
- de développer les compétences de chacun,
- de déceler et de mettre en oeuvre les compétences potentielles utiles à l’entreprise,
- de faire acquérir à chacun de nouvelles compétences par la formation, le
changement de fonction et l’autogestion de l’espace de liberté,
- de translater les compétences stratégiques ( " compétences clés" ) acquises par un
individu à un collectif.

L. CHAMBRIER montre que la deuxième caractéristique de l'organisation

qualifiante est de posséder un processus d’apprentissage qui permet l'acquisition de
savoirs par les individus et l'intégration de ces savoirs pour l'organisation. Pour lui,
l'apprentissage organisationnel n'est pas équivalent à la no tion d'organisation
qualifiante. " Il en constitue plutôt une condition de possibilité. C'est à partir de lui
que la relation entre compétence et organisation peut être pensée " 19 .
Nous souhaitons souligner la différence qui existe, selon nous, entre une
organisation qualifiante et une organisation apprenante. Dans le premier cas,
l'organisation favorise l'amélioration des compétences individuelles et tente de les
convertir en un avantage concurrentiel interne. Dans le deuxième cas, l'entreprise
intègre totalement les processus d'apprentissages individuels et organisationnels. Sa

18
D. Thierry; C. Sauret avec la participation deN. Monod , La gestion prévisionnelle et préventive des
emplois et des compétences, L' Harmattan, Janvier 1993
19
L. Chambrier " Apprentissage organisationnel et efficacité des Ressources Humaines "; Premières
rencontres Nantaises Chercheurs - Entreprises du 31Mars 1994, p 102

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finalité consiste à s'adapter aux changements de l'environnement en acquérant un

avantage concurrentiel externe 20.

L'organisation qualifiante est à la fois une organisation qui maximise les compétences
individuelles et une organisation apprenante. Ainsi, F. ALLARD et L. MALLET 21
constatent que le développement de la compétence est un facteur clé de succès dans
les mutations industrielles qui se tissent autour de la pro blématique de l' "organisation
qualifiante". En amont de cette notion, ils met tent également en avant le processus
d'apprentissage 22 informel qu'ils illustrent " au sein d'une expérience réalisée dans
une usine de production où la fonction de contremaître a évolué vers celle de
coordinateur, animateur, c'est à dire que certaines tâches précises ont été exclues
alors que d'autres plus vagues ont été rajou tées. Ils dégagent différents liens entre les
modes d'organisation du travail et le déve loppement des compétences " 23. Selon eux,
" une organisation qualifiante, par principe, favorise l'accroissement des com pétences
professionnelles de tous les salariés qui s'y trou vent. Elle tend donc à substituer à un
état d'équilibre - plus ou moins satisfai sant - des salariés dans leur poste ou leur
fonction, une situation déstabilisante puis que la " norme " devient le mouvement. 24 "
Ce rapport qui lie l'organisation quali fiante et le concept de compétence e st éga-
lement illustré par S. AUBRUN et R. OROFIAMA. Elles l'enrichissent, néanmoins,
en soulignant que ce sont les " compétences de 3ème dimension qualifiées de
transversales ou de génériques 25 " qui servent de fondement à ces nouvelles structu-
res. " Les compétences attendues sont es sentiellement formulées en termes de fonc-
tions professionnelles...pour être mises en oeuvre dans une organisation ouverte, elles
doivent être assorties de qualités personnel les et relationnelles non techniques impor-
tantes, telles que l'aptitude à coopérer au sein d'un collectif de travail ou la capacité à
prendre des décisions, des initiatives dans des domaines de responsabilité nouveaux.
26
"

Au delà de sa faculté d'intégrer la compétence et l'apprentissage, l'organisation

qualifiante possède d'autres attributs. Pour P. ZARIFIAN " une organisation réelle-
ment qualifiante doit laisser une large place à l'innovation, à la responsabilisation
sans vouloir baliser et contrôler tous les process ... Il faut des principes qui se
distinguent du traditionnel discours sur la responsabili té, l'autonomie et la réduction
des niveaux hiérarchiques : il faut innover. 27 " Il propose quatre principes qui ont
été définis dans le cadre d'une recherche menée avec le groupe DANONE - BSN :

• " l'organisation qualifiante est une organisation où se fait jour un traite ment
événementiel de l'activité industrielle. 28 " L'auteur considère toute panne ou tout
20
Dans sa thèse de doctorat, G. Tocquer, sous la direction du Professeur J. Lebraty, souligne
l'évolution majeure de la pensée stratégique " dans la mesure où ce sont les facteurs internes ( les
resources ) à l'entreprise qui expliqueraient davantage les écarts de performances entre les entreprises
plutôt que ceux liés au marché et à l'environnement " p 3
21
F. Allard, L. Mallet, " Les effets formateurs de l'organisation du travail : un regard critique à la lueur
d'expériences ", Actes du Congrès de l' AGRH, Montpellier, novembre 1994, p 35 - 48
22
P. Senge, La cinquième discipline souligne que l'apprentissage en équipe est une richesse
indisensable pour l'organisation. Il consacrera, d'ailleurs, le chapitre 5 à ce développement.
23
op. cit.
24
op. cit.
25
S. Aubrun; R. Orofiama, Les compétences de 3ème dimensions , CNAM, Paris, 1990, p 20
26
op.cit. p 20
27
P. Zarifian, " Acquisition et reconnaissance des compétences dans une organisation qualifiante "
cité dans recueil de l'éducation permanente " l'Organisation qualifiante ", Paris, n° 12, p 15 - 22.
28
op. cit. p 16

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

acte de travail exceptionnel comme une op portunité, un défi, qu'un individu peut
saisir afin de mettre en action son auto - appren tissage.

• L'organisation qualifiante suppose une réorganisation de l'activité in dustrielle sur

une base communicationnelle. 29 " La communication a un rôle déterminant dans
le transfert d'apprentissage. Elle doit être transversale, sortir de son cadre de ré-
férence , permettre d'établir une relation positive entre les experts ( ceux qui
savent ) et les généralistes ( les garants du fonction nement ).

• L'organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de rééla borer les
objectifs de leur activité professionnelle. 30 " Ainsi, les salariés intègrent l'objectif
initial de la direction au sein " d'une zone d'explication ".

• L'organisation qualifiante est celle qui permet à chaque individu de se projeter

dans l'avenir. 31 " Les employés sont responsables de l'acquisition de leurs com-
pétences.

A partir de l'ensemble de ces analyses et définitions sur l'organisation qualifiante,

nous proposons une synthèse sous forme de trois caractéristiques :

1ère caractéristique : L’organisation qualifiante met en situation de façon

quotidienne l’individu afin qu’il ait la responsabilité de mettre en oeuvre ses
compétences.

2ème caractéristique : L’apprentissage est un processus intégré qui intervient à

toutes les étapes de l’activité.

3ème caractéristique : La réduction des niveaux hiérarchiques s’accompagne d'une

extension de la prise de décision à tous les niveaux hiérarchiques.

2.2 Description de la nature du lien entre les organisations qui gèrent les
compétences et les organisations qualifiantes

Nous avons entrepris une étude empirique auprès d'entreprises implantées sur le sol
national afin de tester notre hypothèse qui est fondée sur l'existence d'une relation
entre les entreprises qui gèrent les compétences individuelles et les organisations
qualifiantes. Nous soulignons le caractère exploratoire de cette démarche qui tend à
être approfondie ultérieurement.

Pour vérifier si il existe un lien entre les organisations qui gèrent les compétences des
individus et les organisations qualifiantes, il nous a semblé opportun de construire
des indices de maturité qui permettent de présenter cette relation en mettant en avant
les niveaux qui la caractérisent.

Nos définitions d'i GC et i OQ ont été réalisé a priori, sur la base d'une agrégation de
variables les définissant.

29
op. cit. p 17
30
op.cit. p 19
31
op. cit. p 20

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l'indice de maturité en gestion des compétences individuelles ( i GC )

La plupart des organisations reconnaissent accorder de l'importance à la gestion des

compétences. Mais face à la diversité des définitions et aux contraintes du quotidien,
l'objet de notre recherche est de proposer une définition de la gestion des
compétences composées de faits observables au sein des entreprises. Ainsi, il s'agit
de répertorier puis de quantifier les actions entreprises au quotidien par les
organisations pour gérer les compétences individuelles. C'est pourquoi nous avons
interrogé les DRH en utilisant trois segments de variables afin d'obtenir des résultats
qui puissent être comparés. Ceux-ci ont la forme d'indices retraçant l'importance
globale accordée par l'entreprise à la gestion des compétences individuelles. Les
critères choisis peuvent être complétés par d'autres informations. Notre choix est
fondé sur une synthèse théorique explicitée dans la première partie.

les critères d'existence

Ces critères d'existence permettent de dissocier le discours managérial de l'entreprise

quand il est axé sur la gestion des compétences et la gestion des hommes au
quotidien. Aussi, les données receuillies seront complétées par des informations
chiffrées ou descriptives que nous n'utiliserons pas dans l'analyse présente. Elles nous
permettent uniquement de valider l'existence du critère. Ces critères d'existences se
définissent par:

⇒ la pratique de la gestion des compétences

⇒ l'utilisation de bilan de compétence
⇒ la référence à des critères de compétences dans l'évaluation annuelle
⇒ l'existence de documents écrits définissant les compétences requises pour un poste
ou un domaine de responsabilité
⇒ la réalisation, par l'organisation, de formation pour que les salariés acquièrent de
nouvelles compétences, développent celles qui possèdent ou les transmettent à un
groupe par exemple

des critères quantitatifs

Ces critères permettent de situer le niveau de maturité de l'organisation en gestion des

compétences. Ils prennent en compte l'expérience acquise ( passé ) par l'organisation
et l'investissement qu'elle accorde en terme de volume horaire ( présent ). On les
repère par:

⇒ le nombre d'années de pratique d'une gestion des compétences au sein de

l'organisation
⇒ le pourcentage de salariés qui suivent des formations relatives aux compétences
dans l'organisation
⇒ le volume horaire accordé à ces formations

un critère qualitatif

⇒ le ressenti par les salariés d'une gestion des compétences individuelles

9
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Même si ce dernier a foncièrement une valeur subjective, nous partons de l'hypothèse

que son apport est supérieur au biais envisageable.

l'indice de maturité en gestion des compétences est finalement la somme des critères
énoncés ci-dessus.

l'indice de maturité en organisation qualifiante ( i OQ )

L'organisation qualifiante est un concept français élaboré à partir des travaux sur
l'apprentissage et l'organisation apprenante. Pour M. PARLIER 32, il s'agit d'une
organisation " dans laquelle le salarié rencontre des occasions d'apprentissage et de
transfert des apprentissages mais aussi trouve des raisons pour effectuer ces
apprentissages ". Il n'existe pas à notre connaissance de modèle testé empiriquement
rendant compte de ce type de structure. Aussi, à partir des travaux de C. ARGYRIS
33
, nous avons sélectionné des caractéristiques de l'organisation qualifiante, qui nous
ont semblé discriminantes. Celles-ci ne concernent que l'aspect gestion des
ressources humaines de ce concept. Cette liste n'est en aucun cas exhaustive. Elle a
pour objectif de jeter les bases d'une " définition opérationnelle concernant l'aspect
GRH " de l'organisation qualifiante. Cette définition n'a pas d'intérêt spécifique en
elle même car elle reste trop générale. Son apport est contextualisé à la relation que
nous souhaitons mettre en avant entre ce type de structure et les organisations qui
gèrent les compétences.

les critères d'existence

De la même façon que les critères d'existences de gestion des compétences, ces
données ont été complétées par des informations chiffrées ou descriptives permettant
de confirmer la gestion réelle de ces variables dans l'organisation. Nous avons retenu:

⇒ l'existence de support de communication interne rendant compte d'une

formalisation des ressources humaines
⇒ la description des fonctions en termes de responsabilités
⇒ la possibilité de changer de qualification dans un poste
⇒ l'appartenance du DRH au comité de direction

les critères quantitatifs, comprenant:

⇒ le turnover de l'entreprise
⇒ le nombre de niveaux hiérarchiques
⇒ le pourcentage de la masse salariale accordée à la formation

les critères qualitatifs sont:

⇒ l'existence, en terme de management, d'une vision d'entreprise clairement partagée

par les salariés
⇒ le style de management dominant dans l'organisation

32
M. Parlier, F.Minet, S. Witte de, La compétence mythe, construction ou réalité ? L'harmattan,
1994, p 103
33
C. Argyris, Organization and innovation, Irwin dorsey series in Behavior science, 1965

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

⇒ par rapport à la définition de l'organisation qualifiante énoncée ci dessus par M.

PARLIER, le degré d'organisation qualifiante que le DRH juge

l'indice de maturité en organisation qualifiante représente la somme des critères

énoncés ci dessus.

Le recueil des données

A partir d'un questionnaire de 32 items administré auprès de cent Direc teurs de

Ressources Humaines et de Directeurs Généraux d'entreprises implan tées sur le sol
national (multinationales, PME, entreprises privées et publiques , secteur industriel,
activité de services toutes tailles d'entreprises , localisation parisienne et régionale ),
nous avons tenté de mieux appréhender le contenu et les modes d'application de
l'outil gestion des compétences dans les organisations. Le taux de réponse a été de
28%. Les données brutes recueillies n'ont pas nécessité d'interprétation subjective (
réponses chiffrées, questions fermées ). Les appréciations sont réalisées à l'aide
d'échelles. Le questionnaire a été préalablement testé au près de vingt entreprises et
modifié en fonction de remarques de fond et de forme.

L'analyse des résultats :

Les résultats présentés ici sont de nature provisoire car notre base de données sera
enrichie ultérieurement grâce à un nou veau mailing auprès d'entreprises n'ayant pas
encore été contactées. Nous avons, dans un premier temps, réalisé des régressions
linéaires susceptibles d'être complétées par des analyses multivariées. X est la
variable explicative et Y la variable expliquée grâce à la relation Y = a X + b
r représente le coefficient de corrélation linéaire. L'effectif est assimilé au nombre de
salariés dans l'entreprise.
i GC public représente l'indice de maturité en Gestion des Compétences attribué à
une entreprise du secteur public et i GC privé celui attribué à une entreprise du
secteur privé.
De même, i OQ public est relatif à une entreprise du secteur public et i OQ privé, à
une entreprise du secteur privé. Les résultats obtenus sont les suivants:

X Y a b r
i GC i OQ 0.366 35.36 0.56
i GC i OQ 0.62 7.66 0.98
public public 7
i GC i OQ 0.39 40.58 0.75
privé privé
i GC effectif 0.000 52.65 0.34
privé 28
i GC Log 16.6 2.66 0.89
privé effectif 6

1. Nous constatons l'existence d'une corrélation positive entre le degré de maturité en

gestion des compétences et le degré de maturité en organisation qualifiante.
Néanmoins, la faiblesse relative de ce lien ( r = 0.56 ), nous invite à penser que
d'autres critères sont à prendre en considération.

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

2. C'est pourquoi, nous avons réalisé une segmentation en distinguant le secteur privé
du secteur public. Par segment, les indices de corrélation sont meilleurs ( 0.987 et
0.75 ). D'autre part, à indice de gestion des compétences égal ( i GC ), les entreprises
du secteur privé sont en moyenne plus qualifiantes que celles du secteur public ( ( aX
+ b ) privé > ( aX + b ) public ).

3. L'augmentation marginale en maturité de gestion des compétences engendre une

augmentation marginale en maturité d'organisation qualifiante plus forte dans le
secteur public que dans le secteur privé ( a public > a privé ).

4. Pour le secteur privé, l'indice de gestion des compétences est corrélé positivement
avec le nombre de niveaux hiérarchiques théoriques ( i. e : Log ( effectif ) cf Annexe
3 ).

Remarquons simplement que l'approche empirique n'invalide pas l'hypothèse

préalable. Elle rend compte du début d'un travail statistique qui sera approfondi
ultérieurement.

CONCLUSION

Le concept de compétence est si riche en contenu que les organisations le façonnent

suivant leurs besoins et leurs contraintes. C'est pourquoi, nous avons cherché, dans
un premier temps, à le définir à partir des invariants qui nous semblent le mieux le
caractériser.
Dans un second temps, nous nous sommes intéressés aux compétences individuelles
que l'entreprise gère dans l'optique d'améliorer sa performance. Celles ci, selon la
théorie des ressources, représentent un avantage concurrentiel interne déterminant
pour le maintien d'une position compétitive.
Grâce à une approche empirique, nous avons pu remarquer, qu'au sein des
organisations, la mise en oeuvre de la compétence individuelle revêt différents degrés
d'intégration. A partir de ce constat, nous avons supposé qu'il existait une relation
entre les entreprises qui gèrent les compétences et les organisations qualifiantes. Les
résultats de notre étude empirique n'invalident pas cette hypothèse. Ils nous
encouragent, par la suite, à approfondir cet axe de recherche en élargissant
l'échantillon de départ et en réalisant une analyse plus fine des organisations en terme
de segmentation par secteur géographique, par secteur d'activité, par taille et par
chiffre d'affaire notamment.

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

ANNEXE 1 : CONSTRUCTION DE L'INDICE DE MATURITE EN "

GESTION DES COMPETENCES "
Abréviations : Gestion des Compétences = GC
A B C
n ° 1 1 1
questions
Contenu pratique Nombre pratique
de la GC d'années de Bilan
de prati - de C
que de
GC
Calcul oui = 10 linéaire oui = 10
des non = 0 sur [ 0 ; 5 non = 0
points : ]
total 100 0 an = 0
5 ans =
10

D E F G
12 13 17 19
Pourcen - Utilisatio Ressenti Documen
tage n de de la GC t en GC
d'évalua - critères
tion de C
annuelle
note sur oui = 10 ( note sur oui = 10
10 non = 0 5)*2 non = 0

H I J
19 27 28
Formatio Nombre Nombre d'heures de
n en GC de formation / nombre
salariés de salariés formés
formés /
effectif
oui = 10 Note sur linéaire sur [ 0 ; 50 ]
non = 0 10 0 heure = 0
50 heures = 10
Calcul de l'indice de maturité en Gestion des Compétences = i GC :
i GC pour une entreprise = Somme ( A+ B+C+ D + E + F + G + H + I + J )

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

ANNEXE 2 : CONSTRUCTION DE L'INDICE DE MATURITE EN

ORGANISATION QUALIFIANTE
Abréviation : Organisation Qualifiante = OQ
K L M
n ° 4 6 7
questions
Contenu Formalisa Fonctions Change -
- tion des en terme ment de
ressource de qualifica
s responsa -tion dans
humaines -bilités un poste
Calcul oui = 10 oui = 10 oui = 10
des non = 0 non = 0 non = 0
points :
total 100

N O P Q
8 9 22 24
% de Apparte - Vision de Style de
turnover nance l'entrepris manage -
dans DRH au e ment
l'entreprisComité dominant
e de
direction
note sur oui = 10 note sur Direct =
10 non = 0 10 0
Partici =
3
Projet = 6
Rése = 10

R S T
25 26 29
Nombre de niveaux % de la Situation
hiérarchiques ( Nnh masse sur une
) salariale échelle de
X = Nnh réel / Nnh pour la l'OQ
théorique ( voir formation
annexe 4. )
( 1 - ( X - 1)) * 10 note sur ( note sur
10 5)*2
Cacul de l'indice de maturité en Organisation Qualifiante = i OQ
i OQ pour une entreprise = somme (K + L + M + N + O + P + Q + R + S + T )

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

ANNEXE 3 : CALCUL DU NOMBRE DE NIVEAUX HIERARCHIQUES

THEORIQUES ( N th )

Nous partons de l'hypothèse qu'un manager encadre un nombre fixe ( ici 8 ) de

personnes en ligne directe. L'effectif ( Ef ) est le nombre de salariés de l'entreprise.
Donc :
Ef = 8 puissance ( N th ) < = >
Ef = e puissance ( N th * Log 8 ) < = >
N th = Log Ef / Log 8
Dans la pratique, il s'agit d'une fonction par palier N th = E ( Log Ef / Log 8 ) + 1
E représente la fonction " partie entière ".
Ainsi, le nombre de niveaux hiérarchiques théoriques ( N th ) est une fonction par
palier du logarithme de l'effectif ( Lof Ef ).

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 ORGANISATION QUALIFIANTE ET MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES

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