Guide Pratique: Creation D'Entreprise

EDITION 2023
GUIDE PRATIQUE
CREATION D’ENTREPRISE
Source : BPI France
Établissement d’enseignement supérieur membre du Collège de Paris

SOMMAIRE 1 LA NAISSANCE DE L’IDÉE ............................................. 3
1.1 OÙ TROUVER L’IDÉE ? ........................................................................... 5
1.2 DE L’IDÉE AU PROJET ........................................................................... 8
L’ÉLABORATION DU PROJET ....................................... 14

2 2.1 L’ÉTUDE COMMERCIALE ....................................................................
• Bien connaître et comprendre votre marché .....................................
• Estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel .......................................
16
16
19
• Définir votre stratégie ............................................................................ 19
• Choisir vos actions commerciales ....................................................... 21
2.2 L’ÉTUDE FINANCIÈRE .......................................................................... 23
• Construire le plan de financement initial ............................................ 24
• Établir le compte de résultat prévisionnel .......................................... 27
• Établir le plan de trésorerie .................................................................. 29
• Construire le plan de financement à 3 ans ........................................ 30
• Calculer le seuil de rentabilité .............................................................. 31
• Obtenir un financement ........................................................................ 32
2.3 L’ÉTUDE JURIDIQUE ............................................................................ 35
• Distinguer structure et activité ............................................................. 35
• Choisir la structure juridique adaptée ................................................. 36
• Répondre aux principaux critères de choix ....................................... 39
• Tableau récapitulatif des principales structures juridiques ............. 40
• Préparer le dossier de constitution de l’entreprise ........................... 47
3 LE LANCEMENT DES OPÉRATIONS .............................. 48

3.1 SUR LE PLAN FINANCIER ...................................................................
3.2 SUR LE PLAN JURIDIQUE ...................................................................
50
50
• À quel CFE vous adresser ? ................................................................ 52
• Quand doit-on s’adresser au CFE ? ................................................... 53
• Quel est le coût des formalités juridiques de création ? .................. 55
3.3 SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL ................................................. 57
3.4 SUR LE PLAN COMMERCIAL ............................................................. 59
4 LE DÉMARRAGE DE L’ACTIVITÉ ................................... 61

4.1 S’ORGANISER ......................................................................................... 63
4.2 SUIVRE L’ÉVOLUTION DE VOTRE ENTREPRISE......................... 64
4.3 LES PRINCIPES DE GESTION DE BASE À OBSERVER ............. 66
CONCLUSION ........................................................... 67
GUIDE PRATIQUE DU CRÉATEUR © Bpifrance Création 2019 2

LA NAISSANCE
DE L’IDÉE
Tout projet de création
d’entreprise commence
par une idée. Qu’elle naisse
de l’expérience, du savoir-faire,
de la créativité ou d’un simple
concours de circonstances,
l’idée prend souvent la forme
d’une intuition ou d’un désir
qui s’approfondit et mature
avec le temps.
1.1 Où trouver l’idée ?
Généralement, c’est en observant son environnement que l’on trouve une idée
de création d’entreprise.
• Le milieu professionnel
Vous avez certainement décelé des dysfonctionnements, des besoins non
satisfaits dans votre environnement professionnel.
Au travers de votre observation, vous pensez qu’il serait possible d’améliorer :
• des produits fabriqués par votre entreprise ;
• ses méthodes de production ou de commercialisation ;
• la qualité de ses services, etc.
Vous avez, par ailleurs, peut-être identifié certains services qui pourraient
être sous-traités pour gagner en productivité ?
Autant d’opportunités de créations d’entreprises !
Exemple
Service de transport de déchets du bâtiment, fabrication de
maquettes pour bureaux d’études et architectes, réalisation
d’animations en motion design…
• La vie quotidienne
Vous-même, vos amis ou relations avez sans doute rencontré des difficultés
pour vous procurer un bien ou service à proximité de votre lieu d’habitation.
Vos activités extra-professionnelles seraient-elles facilitées si vous trouviez
facilement ce produit ou cette prestation quand vous en avez besoin ?
Exemple
Service d’optique à domicile, réparation de vélos à domicile,
agence immobilière à domicile…

• La vie économique
La lecture de la presse spécialisée, économique ou professionnelle, les voyages
à l’étranger sont autant d’occasions de déceler de nouveaux produits, d’observer de
nouvelles pratiques. Pourriez-vous les commercialiser ou les appliquer dans votre
environnement local, régional, ou même au niveau national ?
Exemple
Les salad bars (composition de salades au poids) issus du marché
nord-américain, food-surfing (tendance née en Angleterre),
distributeur de livres à petit prix (idée venue du Canada)…
• L’idée d’autres personnes

Vous pouvez également :
• vous associer ;
• envisager d’exploiter une franchise ;
• acheter un brevet ou une licence de fabrication ou de distribution ;
• reprendre une entreprise.
Méfiez-vous cependant des idées merveilleuses qui ne rapportent
quelquefois qu’à ceux qui les ont conçues pour les vendre aux autres !
Pour approfondir votre réflexion,

Bpifrance Création vous propose des pistes
pour trouver une idée de création d’entreprise.
Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que vous valorisiez
celle des autres, que vous vous lanciez sur un marché connu et porteur ou dans
un secteur nouveau, il vous faudra vérifier si cette idée présente de réels
débouchés économiques, puis la transformer en projet. C’est de cette étape
décisive que dépendra la réussite de votre création d’entreprise.

Pour vous aider dans cette étape :
Vous pouvez utiliser différentes techniques de créativité telles que le
brainstorming qui consiste à produire spontanément et le plus librement
possible des idées sur un sujet donné ou encore la « défectuologie »
dont le but est de repérer les insatisfactions relevées dans l’usage d’un
produit, le recours à un service, le fonctionnement d’une institution, etc.
Votre idée est innovante ?

Posez-vous les bonnes questions :
• Mon idée est-elle réellement nouvelle ?
• Pourrai-je exploiter cette idée moi-même ?
• Mon idée intéressera-t-elle un fabricant, un industriel ?
• Captera-t-elle un marché suffisant, accessible et solvable ?
Soyez également vigilant au temps qu’il faudra consacrer à la commercialisation :
plus l’idée est innovante, plus les clients sont réticents à l’adopter.
S’il s’agit d’une invention, d’une marque ou d’un logiciel, vous devrez également
veiller à les protéger en déposant une demande de brevet ou de certificat d’utilité.
Rapprochez vous de l’Institut national de la propriété

industrielle (Inpi) et consultez la rubrique « Protéger son
idée » du site internet : bpifrance-creation.fr
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GUIDE PRATIQUE DU CRÉATEUR © Bpifrance Création 2019
1.2 De l’idée au projet
Vous allez maintenant confronter votre idée à son environnement économique
et réglementaire et enfin établir une première esquisse de votre projet. Celui-ci
évoluera avec le temps, en fonction des différentes informations et des
conseils que vous recueillerez tout au long de votre préparation.
• Définissez très précisément vos produits ou vos

services, tels que vous les imaginez a priori
• Quels sont les produits ou services que vous voulez vendre à titre principal ?
• À quels besoins vont-ils répondre ?
• Quels sont les produits ou services complémentaires que vous pourriez proposer ?
• Comment se différencient-ils de la concurrence ?
• Quels sont « les plus » que vous apporterez ?
• Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord
• Comment les avez-vous identifiés ?

• Qu’est-ce qui justifie de retenir ces cibles-là ?
• Où sont-ils localisés ?
• Avez-vous déjà testé votre idée auprès de certains d’entre eux ?
• Recherchez des informations

• Sur ce que vous voulez vendre : produits ou services.
• Sur vos clients potentiels.
• Sur votre marché.
• Sur les matériels et produits que vous devrez utiliser, ainsi que sur vos
fournisseurs éventuels.

• Recueillez avis et conseils de spécialistes
Où que vous soyez, des structures professionnelles d’aide à la création
d’entreprise sont présentes pour vous accueillir et vous orienter.
Les conseillers que vous rencontrerez sont « extérieurs au projet » et plus
objectifs que vous. Tenez compte de leur avis.
Pour identifier des organismes proches de chez vous,

vous pouvez consulter la rubrique « Qui peut m’accompagner
? » sur le site : bpifrance-creation.fr
• Analysez les contraintes et menaces liées à votre projet

Recensez les différentes contraintes engendrées par votre projet de création
d’entreprise. Leur analyse vous permettra de rechercher, dès à présent, les
moyens de les surmonter.
• Contraintes propres au produit ou à la prestation

La nature du produit ou de la prestation, ses caractéristiques, son
processus de fabrication ou de mise sur le marché, etc., entraînent des
difficultés à ne pas négliger.
Exemples
Vous envisagez de : N’oubliez pas de tenir compte :
• Du coût de création d’une marque
• Du coût de fabrication
Fabriquer un produit de luxe • Des modalités de distribution
(réseau sélectif)
• Du coût de la publicité
Vendre un produit issu • De la courte durée d’exploitation
d’un effet de mode économique de ce produit
• Des réactions spontanément hostiles
Axer votre activité autour du voisinage, des mouvements
d’un produit dangereux de protection de la nature
ou à forte nuisance ou de consommateurs
pouvant paralyser le projet
• Des efforts de communication que
Proposer une prestation vous devrez faire pour inspirer confiance
ayant une image négative et faire comprendre à vos futurs clients
les avantages spécifiques de votre offre

• Contraintes de marché
Un marché peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin,
saturé, fermé, peu solvable, très éclaté, etc.
Exemples
Votre marché est : N’oubliez pas de :
• Prévoir des frais de communication
et de prospection importants
À créer • Évaluer le temps de réaction de la clientèle
face à une « innovation technologique
de rupture »
• Prévoir les moyens qui vous
permettront de vous démarquer de
Très encombré
vos concurrents, les « petits plus »
que vous apporterez à votre clientèle
Dominé par des grands • Réfléchir aux moyens à envisager
groupes pour vous confronter à eux
• Contraintes de moyens
Les processus de fabrication, de commercialisation, de communication, de gestion, de
service après-vente, etc., peuvent entraîner des contraintes importantes.
Exemples
Votre activité Vous devrez prévoir :

se caractérise par :
Des difficultés
• De constituer des stocks importants
d’approvisionnement
Des difficultés de recrutement
de personnel compétent (du
• Le temps et le coût à consacrer à
fait du degré d’expertise exigé
la mise en place de vos équipes
ou du lieu d’implantation de
l’entreprise par exemple)
L’obligation de consentir des
délais de paiement importants • Une trésorerie substantielle

• Contraintes légales
De leur existence peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité de votre
projet. En fonction de votre projet, vous devrez vérifier l’exigence :
• d’une autorisation préalable d’exploitation ;
• d’un agrément préalable ;
• d’une qualification professionnelle ;
• de règles spécifiques de sécurité (ERP) ;
• de règles d’hygiène et de sécurité ;
• de règles déontologiques.
Exemples
Votre activité est : Disposez-vous :
• De l’expérience professionnelle
Réglementée ou du diplôme requis ?
• Des autorisations exigées ?
En cours de réglementation
• D’informations fiables sur les éventuelles
(ex. : existence d’une directive
conséquences de cette réglementation sur
européenne, non encore
l’exercice de votre activité ?
transposée en droit français)

Pour connaître la réglementation applicable à votre activité, vous pouvez :
• consulter le site de Bpifrance Création, rubrique « Activités
réglementées » ;
• interroger la Direction départementale de la protection des populations
(DDPP) ou la Direction départementale de la cohésion sociale et de la
protection des populations (DDCSPP) en fonction des départements ;
• les administrations concernées (services vétérinaires,
préfecture, ministère du Tourisme, etc.) ;
• interroger un organisme ou syndicat professionnel dans le
domaine concerné ;
• consulter les dossiers Projecteurs de Bpifrance Création.
11
• Dégagez les grandes lignes du projet
À ce stade, rédigez les premiers éléments qui constitueront votre projet et
commencez à réfléchir aux points suivants, même s’ils sont susceptibles
d’être modifiés au cours de l’élaboration de votre projet (2e phase) :
• de quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en œuvre votre projet
(matériel, locaux, moyens humains) ?
• quels seront vos besoins financiers ?
• quel type d’entreprise souhaitez-vous créer : entreprise individuelle,
société, association ?
• quelle stratégie commerciale devrez-vous mettre en place ?
Pour formaliser votre projet, vous pouvez dès à présent vous

rendre sur bpifrance.creation.fr et vous créer un compte.
Vous pourrez ainsi bénéficier du Pass’Entrepreneur
pour obtenir une information ciblée en fonction de votre
profil et des caractéristiques de votre projet et
construire en ligne votre business plan.
• Faites votre bilan personnel

Êtes-vous prêt à entreprendre ? Menez honnêtement cette réflexion personnelle.
• Avez-vous :
• La motivation pour entreprendre ?
• La personnalité adaptée à votre projet ?
• Les compétences nécessaires ?
• Le temps pour mener à bien ce projet ?
• Les moyens financiers en rapport aux besoins ?

• Votre environnement vous semble-t-il favorable ?
• Professionnel (réseau relationnel)
• Familial
Si vous répondez « non » à une ou plusieurs de ces questions, interrogez-
vous sur les actions correctrices à engager qui peuvent vous amener à :
• différer ou à modifier votre projet ;
• acquérir une formation ou une expérience complémentaire.
Pour plus d’information sur cette étape, consulter le dossier

« Évaluer son idée de création d’entreprise
» disponible sur le site bpifrance-creation.fr
Pour mettre toutes les chances

de votre côté, il est important
de vérifier la cohérence entre :
• les contraintes propres au projet,
qui doivent s’avérer maîtrisables ;
• vos motivations ;
• vos objectifs ;
• votre savoir-faire ;
• vos contraintes personnelles.

L’ÉLABORATION
DU PROJET
En élaborant votre projet,
vous devrez vérifier sa faisabilité
et sa rentabilité. L'analyse
des attentes de la clientèle
combinée à l'analyse de
la concurrence vous permettra
de définir un niveau de prix
acceptable par vos futurs clients.
Vous pourrez alors préciser
vos objectifs de chiffre d'affaires
ainsi que les moyens nécessaires
pour y parvenir.
3 études sont à mener : l’étude commerciale,
l’étude financière et l’étude juridique.
2.1 L’étude commerciale
L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration de votre projet.
Sa vocation est de réduire au maximum les risques d’échec en vous
permettant de mieux connaître l’environnement de votre future entreprise.
Cette étape doit vous permettre de :
• bien connaître et comprendre votre marché ;
• réunir les informations vous permettant de fixer des hypothèses de chiffre d’affaires ;
• faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre vos objectifs ;
• fixer votre politique « produit », « prix », « distribution » et « communication ».
2.1.1 Bien connaître et comprendre votre marché

Le marché est l’environnement dans lequel va évoluer l’entreprise et où se
rencontrent une offre (les concurrents) et une demande (les clients potentiels).
Il peut être national, régional, saisonnier, concentré, diffus, captif, fermé,
ambulant... Chacune de ces caractéristiques entraîne des contraintes et des
clés de succès spécifiques qu’il est important d’identifier à ce stade.
Pour avancer dans votre projet, vous allez devoir étudier le marché dont relève
le produit ou le service que vous souhaitez vendre.
Les éléments qui ressortiront de cette étude doivent vous permettre de :
• déceler les opportunités et les risques de votre marché ;
• prendre la décision d’aller plus loin dans votre analyse.
• Recherchez les informations qui vous manquent

• En effectuant une recherche documentaire auprès des sources d’informations
mises à votre disposition : chambres de commerce et d’industrie, chambres de
métiers et de l’artisanat, organismes et syndicats professionnels, Institut
national de la statistique et des études économiques (Insee), Centre de
recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (Credoc), grandes
bibliothèques, sites internet spécialisés... Vous trouverez la liste des
principales sources d’informations sur le site de Bpifrance Création : « Trouver
des informations pour faire son étude de marché ».
• En récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse
émanant de la concurrence.

• En visitant les salons professionnels, foires, expositions et autres manifestations.
• En interviewant des professionnels et des donneurs d’ordre du secteur d’activité.
• En menant une enquête par entretiens, sondages ou mini-tests auprès de la
clientèle potentielle.
• En observant sur le terrain les concurrents et, s’il y a lieu, le comportement
des passants.
• Ajustez votre projet en répondant aux questions suivantes

• Quelles sont les tendances du marché
? Vous devez identifier votre marché :
• Marché des entreprises, des particuliers, des loisirs, des biens de grande
consommation ?
• Marché en développement, en stagnation, en déclin ?
• Que représente t-il en volume de vente et en chiffre d’affaires ?
• Qu’allez-vous vendre ?
Affinez les caractéristiques de vos produits ou services : spécialisation,
niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition, conditions
d’emploi, prestations complémentaires, etc.
• À qui allez-vous vendre ?

• Quelle clientèle : entreprises (PME, grands comptes), particuliers (famille,
individus), collectivités ?
• Quelle est la capacité d’investissement pour ce produit ou service ?
• Quels sont les besoins de vos clients potentiels ?
• Comment achètent-ils ?
• Où vivent-ils ?
• Comment se comportent-ils ?
• À quel besoin correspond votre produit ou service ?

Analysez les attentes de vos clients : gain de temps, de place, d’argent, besoin de
sécurité, de confort, de nouveauté, réduction de l’impact environnemental ou autre.
Précisez les avantages que vous allez leur apporter : garantie de qualité, de
technicité, de ponctualité, de souplesse, de délais d’exécution, horaires,
étendue du choix, etc.
• Comment allez-vous vendre ?

Adaptez votre mode de distribution aux habitudes de vos clients : achats
sur catalogue, après essai, sur références, après démonstration, à domicile,
en ligne, après devis, par appel d’offres ou autre.
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• Quels sont vos concurrents ?
• Qui sont-ils ?
• Combien sont-ils ?
• Où sont-ils ?
• Que proposent-ils ?
• À quels prix ?
Analysez leurs atouts (notoriété, ancienneté, accessibilité, publicité, surface de
vente, étendue de la gamme, facilités de paiement, services annexes, etc.).
• Quels sont les moments propices à l’achat de votre produit ou service ?

Pour la clientèle que vous visez, votre activité est-elle assujettie à un
calendrier, un planning ou à des horaires particuliers ?
La demande est-elle ponctuelle, fortuite, périodique, saisonnière ou
régulière ? Les achats sont-ils programmés, aléatoires ou d’urgence ?
• Où allez-vous exercer votre activité ? Vous

devez vous poser plusieurs questions :
• Exercerez-vous votre activité dans un local dédié, chez vos clients ou à
votre domicile ?
• Avez-vous besoin de vous installer près de vos sources
d’approvisionnements ou près de votre clientèle ?
Si votre projet consiste à ouvrir un commerce de détail, votre emplacement sera
capital pour sa réussite. Lorsque vous aurez repéré un emplacement, n’hésitez pas
à passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller
attentivement le flux des passants et à observer les commerces concurrents.

Vous pouvez consulter le plan d’urbanisme de la ville dans
laquelle vous souhaitez vous implanter, afin de prendre
connaissance de ses aménagements et des évolutions futures.
• À quel prix allez-vous vendre votre produit ?

Devrez-vous lancer un produit moins cher que celui proposé par vos concurrents ?
Votre coût de fabrication ou d’achat justifie-t-il qu’il soit vendu plus cher ?
Pour fixer le « prix juste », il est nécessaire de bien connaître sa clientèle,
ses concurrents et ses coûts. Les informations que vous avez pu recueillir
précédemment sont donc essentielles dans cette étape, particulièrement :
• la sensibilité de la demande au prix du produit ;
• les prix pratiqués par vos concurrents ;
• le calcul de votre prix de revient.

2.1.2 Estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel
En recoupant les différents éléments d’information recueillis, vous devez être
en mesure d’évaluer le nombre de clients potentiels sur votre zone
d’intervention et de mesurer leur volume de consommation pour fixer, en les
justifiant, vos hypothèses de chiffre d’affaires prévisionnel.
Pour obtenir des résultats cohérents et réalistes, utilisez différentes méthodes
d’estimation du chiffre d’affaires afin de faire ressortir une estimation basse et
haute du chiffre d’affaires à réaliser.
N’hésitez pas à présenter vos estimations à des professionnels locaux du
conseil et / ou du métier visé par le projet : experts comptables, conseillers
d’organismes d’accompagnement à la création d’entreprise, organisations
professionnelles ou autres.
Leur expérience permet souvent d’affiner les prévisions : un chiffre d’affaires
prévisionnel se doit de n’être ni trop pessimiste ni trop optimiste, mais tout
simplement réaliste.
2.1.3 Définir votre stratégie

Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette 3 e étape doit vous
permettre de construire l’offre de votre entreprise en validant ou ajustant
certains points-clés de votre projet.
Pour cela, il vous faudra analyser les caractéristiques de :
• la demande, pour répondre au plus près à ses exigences ;
• l’offre de la concurrence, pour vous en distinguer et mettre en avant vos atouts.
• Les caractéristiques de la demande

Votre étude de marché vous a renseigné sur :
• La composition de votre clientèle potentielle

Vous devrez adapter votre gamme de produits ou services aux profils-type
de clientèle que vous avez repérés.
Si votre clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu’il
soit pertinent de segmenter votre offre de services ou de produits,
définissez des couples « produits ou services / types de clients ». Vous
devrez alors déterminer celui ou ceux qui :
• composeront vos produits d’accroche ;
• constitueront votre fonds de clientèle ;
• dégageront vraisemblablement le plus de marge.

• Sa localisation
Si votre clientèle est géographiquement concentrée, votre décision portera
sur le choix de l’infrastructure (fixe ou mobile) qui vous permettra d’être
présent sur les zones considérées.
Dans le cas contraire, vous devrez choisir les moyens à mettre en place pour
atteindre vos clients potentiels sur une zone élargie : lieu d’implantation,
publicité, présence dans certains salons ou manifestations, site internet, etc.
• Les caractéristiques de la concurrence en place

Votre stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà
proposées par la concurrence en place.
L’étude de marché peut avoir révélé :
• Une concurrence peu développée

Vous disposez dans ce cas de la plus grande latitude pour prendre vos décisions,
mais cette situation est rare en dehors des créations véritablement « innovantes ».
Ne négligez pas la concurrence « indirecte » constituée notamment par des
fournisseurs de produits ou services différents du vôtre mais satisfaisant le
même besoin, ainsi que par les consommateurs eux-mêmes, en fonction de
leur capacité à auto-satisfaire leur propre besoin.
Attention, une absence de concurrence ne signifie pas pour autant un marché
à prendre. En effet, certains concurrents y ont peut-être déjà essuyé un échec.
• La présence d’un leader

Vous serez alors sans doute contraint de développer un ou plusieurs avantages
concurrentiels ou de cibler une niche de marché très précise qui vous distinguera.
• Une concurrence diversifiée

Vous devrez mesurer les atouts de votre offre face à ceux mis en avant par
la concurrence et réfléchir à la façon dont vous vous présenterez pour vous
démarquer des autres.

Allez à l’essentiel et simplifiez au maximum votre prise de décision :
il est nécessaire d’être le plus opérationnel possible et de coller au terrain.
Définissez une stratégie à long terme : évitez au maximum d’avoir
une approche à court terme. Il est important de fixer un fil
conducteur et de projeter l’entreprise dans l’avenir.

2.1.4 Choisir vos actions commerciales
Une fois votre offre construite, vous devrez organiser la force de vente de
votre entreprise, prévoir les relations avec vos futurs clients et décider des
actions à mener pour favoriser ces relations.
L’ensemble des moyens qui permettent d’agir sur un marché peuvent être classés en
3 catégories.
1 Ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit relèvent de l’action
publicitaire. Vous déciderez, en fonction de votre budget et de l’étendue de votre
rayon d’action, du type de support le plus efficace : insertion dans les « pages
jaunes », signalétique et / ou publicité sur le lieu de vente, prospectus, cartes de
visite, encarts publicitaires sur internet, dans la presse locale ou spécialisée ainsi
que dans les annuaires professionnels, annonces sur les radios locales, etc.
2 Ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur relèvent de l’action
promotionnelle. Elle permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un
avantage exceptionnel : journées portes ouvertes, petits événements,
dégustations, démonstrations, participation à des foires, cartes de fidélité, etc.
3 Ceux qui visent à établir un contact direct avec le consommateur relèvent
des actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection
téléphonique, par courrier, avec coupon-réponse, par internet, etc.
Ces moyens ont naturellement un coût qu’il convient, à ce stade, d’évaluer de
manière à les prendre en considération dans vos comptes prévisionnels.

Vous pouvez réaliser vous-même la plus grande partie de la
démarche que nous venons de décrire.
Si vous vous adressez à un prestataire spécialisé, il est
fondamental que vous vous impliquiez dans cette étude en y
participant activement. En effet, la maîtrise de l’information est un
élément majeur de succès pour un chef d’entreprise et c’est « sur
le terrain » que vous apprendrez à la rechercher et à l’utiliser dans
le cadre de vos futures décisions stratégiques.

Business model, business plan :
de quoi s’agit-il ?
Un business model, appelé également modèle
économique ou modèle d’affaires, décrit précisément
comment votre entreprise va gagner de l’argent.
En pratique, cela consiste à définir ce que vous allez
vendre, auprès de quels clients, dans quel but, pour
répondre à quels besoins, de quelle manière et pour
quel bénéfice. Décrire votre modèle économique
revient donc à faire ressortir des éléments essentiels
de votre étude commerciale et de votre étude
financière pour convaincre vos futurs partenaires du
réalisme de votre projet. Il peut prendre plusieurs
formes et vous pouvez notamment le « dessiner »
en utilisant par exemple le business model Canvas,
aujourd’hui largement répandu. Pour un investisseur,
votre business model sera naturellement une
des pièces maîtresses de votre projet de
création d’entreprise. Pour approfondir le sujet,
rendez-vous sur bpifrance-creation.fr.
Le business plan (ou plan d’affaires) est, quant à lui,

un dossier écrit qui présente votre projet de création
d’entreprise dans sa globalité. C’est la résultante
de toutes les études que vous avez menées pour
votre projet en un unique document. Ce document
est indispensable pour expliquer votre projet à un tiers
et discuter avec différents partenaires (investisseurs,
banquiers, administrations...). Il est aussi très utile
pour matérialiser une vision commune du projet entre
vous et vos associés. Bpifrance Création vous propose
un outil de construction en ligne de votre business
plan, que vous pourrez utiliser gratuitement en vous
créant un compte. Le business model est le cœur
de votre business plan, il est plus proche du concept
que de la prévision. Le business plan est quant à lui
une déclinaison opérationnelle et chiffrée
de votre business model.

2.2 L'étude financière
Cette étude consiste à traduire en termes financiers les éléments que vous
venez de réunir et à vérifier la rentabilité de votre projet. Les différents choix
opérés concernant la nature de votre produit ou de votre prestation, la façon
d’exploiter votre marché et la gestion de votre entreprise nécessitent de
recourir à certains moyens techniques et humains.
Un conseil pour ne rien oublier : visualisez votre future entreprise. Comment
va-t-elle fonctionner concrètement ?
Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre, etc.), répondez aux
questions suivantes : Comment ? Avec quoi ? Avec qui ? Puis, dressez un
tableau reprenant ces moyens en les traduisant en coûts.
L’étude financière, comme les autres étapes de la création d’entreprise, est un
processus qui permet de faire apparaître progressivement les besoins financiers nés
de l’activité de l’entreprise et les possibilités de ressources qui y correspondent.
La démarche que nous vous proposons vous permet de répondre aux
questions suivantes :
1 Quels sont les capitaux qui vous seront nécessaires pour lancer le projet, et
pourrez-vous les réunir ? Dans un tableau appelé plan de financement
initial, vous évaluerez les besoins durables de financement et vous mettrez
en regard autant de ressources financières.
2 L’activité prévisionnelle de votre entreprise va-t-elle engendrer un montant
de recettes suffisant pour couvrir les charges liées aux moyens humains,
matériels et financiers mis en œuvre ? C’est le compte de résultat
prévisionnel qui le montrera.
3 Les recettes encaissées par votre entreprise tout au long de l’année vous
permettront-elles de faire face en permanence aux dépenses de la même
période ? Le plan de trésorerie mettra en évidence, mois par mois, l’équilibre
ou le déséquilibre existant entre les encaissements et les décaissements.
4 L’entreprise créée sera-t-elle pérenne ? La solidité financière de l’entreprise
construite grâce au plan de financement initial se poursuivra-t-elle au fur et
à mesure du développement de l’affaire ? Le plan de financement à 3 ans
vous permettra d’anticiper les besoins en financement en fonction
d’hypothèses de croissance réalistes.
5 Quel est le montant minimal de ventes et / ou prestations à atteindre dès la
première année pour faire face aux charges et donc pour que votre projet
commence à être rentable ? Le calcul du seuil de rentabilité vous permettra
de connaître le niveau de chiffre d’affaires au-delà duquel votre entreprise
commence à réaliser un bénéfice. À noter : le moment où l’on atteint le seuil
de rentabilité se nomme « le point mort ».

Cette démarche conduit à la construction d’un projet cohérent et rentable
puisque chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa
répercussion sur les équilibres financiers. Si le déséquilibre est trop important,
le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en conséquence.
2.2.1 Construire le plan de financement initial

Établir le plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s’agit non
seulement de savoir à combien se chiffre le projet, mais aussi de rechercher la
meilleure solution financière pour équilibrer ce plan qui se présente sous la
forme d’un tableau à 2 colonnes.
Cette démarche vous amènera soit à renoncer au projet, si la proportion des
fonds propres est trop faible par rapport aux fonds d’emprunt qu’il faudrait
obtenir, soit à le redimensionner en le modifiant pour réduire les besoins (ex. :
moins d’investissements grâce aux recours à la sous-traitance ou à la
location), soit à rechercher des partenaires financiers (investisseurs).
Le plan de financement initial présente 2 parties :
1 dans la partie gauche, les besoins de financement durables engendrés par le projet ;
2 dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu’il
faut apporter à l’entreprise pour financer tous ses besoins.
Besoins durables Ressources durables

• Capital social (société) ou apport
personnel (entreprise individuelle)
• Investissements HT • Comptes courants d’associés
• Besoin en fonds de roulement (BFR) (s’il y a lieu)
• Subventions d’équipement
• Emprunts à moyen ou long terme
TOTAL TOTAL

• Le recensement des besoins durables
• Les investissements
La constitution de l’outil de production, de l’équipement de l’entreprise au
sens large, représente les investissements.
On y trouve :
• les acquisitions de brevet, licence, droit au bail, droit d’entrée dans une
franchise, fonds de commerce, création d’un site internet (au bilan, ils
prendront le nom d’immobilisations incorporelles) ;
• les achats de terrain, matériels, machines, mobilier, véhicules, ordinateurs,
construction, agencements, installations, etc. (au bilan, il s’agit
d’immobilisations corporelles) ;
• les versements de dépôts et cautionnements : comme par exemple les 3
mois de loyer à verser en garantie lors de la conclusion d’un bail (ce sont
les immobilisations financières, qui peuvent comprendre également les
prises de participation dans d’autres sociétés).
Les investissements sont à retenir pour leur prix hors taxes (sauf si
l’entreprise ne peut pas récupérer la TVA comme c’est le cas des micro-
entrepreneurs), car la TVA relève d’un problème de trésorerie à court terme,
alors que le plan de financement initial traite des besoins de financements
constants de la future entreprise.
• Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Selon votre activité, vous aurez peut-être besoin d’acquérir un stock minimum.
Par ailleurs, vous accorderez peut-être des délais de règlement à vos
clients. Ces sommes d’argent dues, une fois que vos produits / services
seront livrés, constitueront une « créance client ».
De même, obtiendrez-vous peut-être, vous aussi, des délais de paiement
auprès de vos fournisseurs, qui constitueront des « dettes fournisseurs ».
Cette « masse d’argent » est immobilisée et nécessaire à l’exploitation de
l’entreprise.
Enfin, l’entreprise peut disposer de locaux et de main d’œuvre qu’elle doit
également financer de manière permanente pour pouvoir exercer son activité.
Cet investissement, dans le cycle d’exploitation, est appelé besoin en fonds
de roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible à
leur niveau maximum :
• les stocks de matières dont l’entreprise devra disposer à tout moment, en
tenant compte des cadences d’approvisionnement, des contraintes de
fabrication et du niveau d’activité ;
• les stocks d’encours qui seront déterminés en fonction de la durée du
cycle de fabrication et des coûts de production déjà imputables à ces
stocks (main-d’œuvre, énergie, etc.) ;
• les stocks de produits finis nécessaires pour faire face à la demande dans
des délais raisonnables ;

• le montant des « créances clients », en attente de règlement, évaluées
TTC. Ce montant est bien sûr fonction de l’importance du chiffre d’affaires
mais aussi de la longueur du délai qui s’écoule entre la livraison et le
règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement) ;
• le montant des « dettes fournisseurs » évaluées TTC qui correspond aux
délais de paiement qui vous sont accordés par vos fournisseurs et qui est
donc fonction du volume des achats ;
La formule générale du calcul du besoin

en fonds de roulement en création d’entreprise est la suivante :
Besoin en fonds de roulement =
Stocks moyens
+ Encours moyen « créances clients » TTC
- Encours moyen « dettes fournisseurs » TTC
• Cas particulier des activités de services

Si votre activité relève de la prestation de services (en particulier
intellectuels), il est probable que vous n’ayez pas besoin de stocks. Dans ce
cas, il n’y aura pas de composante « stocks moyens » dans votre BFR.
Il faudra la remplacer par une composante « travaux en cours », c’est-à-dire
un volant de charges courantes que vous aurez en permanence à avancer
avant de pouvoir facturer vos prestations. Pour cela, vous devrez évaluer le
coût d’une journée de travail, toutes charges courantes comprises (votre
rémunération incluse), et estimer combien de jours en moyenne pour une
commande vous aurez à travailler avant de pouvoir présenter votre facture.
Si, de plus, dans votre activité, vous avez la possibilité de demander
systématiquement un acompte à la commande, il faudra créer une composante
ressources « encours moyen acomptes clients » qui remplacera la composante
« encours moyen fournisseurs ».
Besoin en fonds de roulement =

Travaux en cours
+ Encours moyen « créances clients » TTC -
Encours moyen « acomptes clients » TTC
Vous venez de chiffrer les 2 types d’investissements nécessaires à votre entreprise :

1 les investissements en immobilisations ;
2 les investissements correspondants au besoin en fonds de roulement.
Il vous faut désormais chiffrer les ressources financières qui vous
permettront de couvrir ces investissements.

• Le recensement des ressources durables
Elles se regroupent en 2 catégories :
1 les ressources que vous apporterez, vous et vos associés (s’il y a lieu) ;
2 celles que vous devrez trouver en complément (prêts à moyen ou long
terme, subventions éventuellement).
Les totaux des 2 colonnes (besoins et ressources) doivent être égaux. Si la
somme des apports est inférieure au total des besoins durables, vous devrez
combler la différence. Pour cela, il vous faudra rechercher comment
compléter votre apport personnel et savoir qui peut vous prêter de l’argent.
2.2.2 Établir le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel peut être fait sous forme de liste ou sous
forme d’un tableau. Dans ce dernier cas, le tableau retrace l’activité et recense :
• dans la partie gauche, l’ensemble des dépenses (ou « charges ») de l’exercice ;
• dans la partie droite, les recettes (ou « produits ») de l’exercice.
La différence entre les 2 colonnes du tableau permet de s’assurer que l’activité
dégage un bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).
Pour remplir correctement le compte de résultat, il faudra :
• dans la partie gauche du tableau :
• recenser toutes les charges prévisibles d’exploitation (un plan comptable
pourra servir de check-list) ;
• évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés
(et bien sûr amortissables) ;
• calculer les charges financières (intérêts d’emprunt), s’il y a lieu ;
• dans la partie droite du tableau :
• inscrire le chiffre d’affaires et éventuellement les autres produits (financiers
ou exceptionnels).
Tous les montants sont à porter hors taxes (sauf en cas de non-
assujettissement à la TVA).

COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL
Charges Produits
An 1 An 2 An 3 An 1 An 2 An 3
Achats Chiffre d’affaires
• Marchandises • Ventes de marchandises
• Fournitures • Prestations de services
• Variation de stock • Subventions d’exploitation
Charges externes
• Fournitures non stockées
(eau, électricité, gaz)
• Crédit-bail
• Sous-traitance
• Loyers et charges locatives
• Assurances
• Honoraires
• Entretien (locaux, matériel)
• Documentation
• Affranchissements,
téléphone, internet
• Publicité
• Frais de transport
• Emballages et
conditionnement
• Voyages et déplacements
• Divers
Impôts et taxes
• Taxe d’apprentissage
• Contribution économique
territoriale (CET)
• Autres impôts et taxes
(hors IS)
Charges de personnel
• Salaires et charges
sociales
• Commissions versées
• Rémunération
du dirigeant
Charges financières Produits financiers
• Agios et intérêts • Intérêts encaissés
sur emprunts
Dotations
aux amortissements
et provisions
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
BÉNÉFICE PERTE
TOTAL TOTAL

2.2.3 Établir le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est un tableau qui permet de connaître, à chaque instant, l’équilibre
financier de l’entreprise. Il présente les décaissements et les encaissements prévus au
cours de la 1re année, en les ventilant mois par mois, donc dans 12 colonnes. On porte
chaque entrée ou sortie de fonds (en TTC pour les opérations assujetties à la TVA) dans la
colonne du mois où elle doit normalement se produire.
On détermine ensuite le solde de trésorerie du mois et un solde de trésorerie cumulé d’un
mois sur l’autre, de manière à savoir, par rapport aux prévisions d’activité, si tout ce qu’il
y aura à payer pourra l’être sans problème grâce aux disponibilités du moment.
Janvier Février Mars Etc.

Soldes en debut de mois (+ ou -)
Encaissements (TTC)
• Exploitation
• Ventes prévisionnelles
• Remboursement TVA
• Hors exploitation
• Apports en capital
• Déblocage emprunts
LMT contractés
• Prime / subvention d’équipement
TOTAL (1)
Décaissements (TTC)
• D’exploitation
• Achats prévisionnels
• Autres charges externes
• Impôts et taxes
• Frais de personnel
• Charges sociales
• TVA reversée
• Hors exploitation
• Remboursements d’emprunts
• Prélèvement de l’exploitant
si entreprise individuelle
TOTAL (2)
Solde en fin de mois (1- 2)
Si le document prévisionnel fait apparaître un solde négatif à une certaine période,

anticipez la recherche d’une solution de financement à court terme de type
escompte, cession Dailly, découvert, affacturage, etc. Tenez compte de leur coût
dans le compte de résultat (les taux d’intérêt sont généralement plus élevés en
comparaison de ceux pratiqués dans le cadre d’emprunts à moyen terme).

2.2.4 Construire le plan de financement à 3 ans
Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour une nouvelle
entreprise. Elle sera en mesure de faire face à des aléas (retard dans la montée
en puissance du chiffre d’affaires, impayés, etc.) d’autant mieux qu’elle aura
des ressources financières stables en réserve pour cela.
Vous pouvez donc élaborer, sur le même principe que le plan de financement initial,
un tableau projetant, à la fin de chacune des 3 premières années, l’évolution des
besoins financiers durables et celle des ressources financières stables.
Pour l’année 1, il vous suffira de reprendre le contenu du plan de financement
initial en y incorporant les éléments nouveaux survenus au cours de l’exercice,
notamment les ressources propres nouvelles générées par l’activité : la
capacité d’autofinancement ou CAF (en création d’entreprise la CAF est égale
à : bénéfice après impôt + dotation aux amortissements de l’exercice).
PLAN DE FINANCEMENT À 3 ANS

Besoins (durables) N N+1 N+2 Ressources (durables) N N+1 N+2
• Programme • Fonds propres
d’investissements HT • Quasi fonds propres
• BFR • Capacité
• Augmentation du BFR d’autofinancement
• Remboursement annuel • Emprunts bancaires
des emprunts à moyen ou long terme
• Prélévement exploitant
(si entreprise individuelle)
• Dividendes distribués
(si société)
Éxcédent
Pour les années 2 et 3, il ne faudra prendre en compte que les seuls éléments
nouveaux apparus dans les besoins ou ressources durables au cours de
chaque exercice respectif.

2.2.5 Calculer le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité correspond au niveau de chiffre d’affaires à partir duquel
l’entreprise commence à avoir les moyens de payer toutes ses charges. Au-
delà de ce seuil, l’entreprise réalise un bénéfice.
Pour le calculer, il faut :
1 Répartir l’ensemble des charges de l’exercice en 2 catégories :
• les charges fixes qui représentent l’ensemble des dépenses que
l’entreprise doit assumer quel que soit son niveau d’activité (par exemple
le loyer du local commercial, les charges sociales, les assurances, etc.) ;
• les charges variables dont le montant découle du niveau des ventes (par
exemple, le montant des approvisionnements correspondant au chiffre
d’affaires réalisé, les frais de transport sur achats et / ou sur ventes, etc.).
2 Calculer la marge sur coûts variables. Elle est égale au montant
prévisionnel du chiffre d’affaires diminué des charges variables.
3 Calculer le taux de marge sur coût variable qui est la traduction de la marge
sur coûts variables en pourcentage de chiffre d’affaires. On l’obtient en
divisant la marge sur coûts variables par le montant du chiffre d’affaires et
en multipliant le résultat par 100.
4 Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le
seuil de rentabilité qui est le montant du chiffre d’affaires à réaliser
nécessairement pour payer au moins les charges fixes.
CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITÉ

Chiffre d’affaires prévisionnel HT …………
Charges variables …………
Chiffre d’affaires – Charges variables = Marge sur coûts variables …………
Marge sur coûts variables / Chiffre d’affaires
…………
= Taux de marge sur coûts variables
Charges fixes / Taux de marge sur coûts …………
variables = Seuil de rentabilité
Dès que les ventes dépasseront le seuil de rentabilité, l’entreprise

commencera à dégager des bénéfices.
Chiffre d’affaires = seuil de rentabilité = résultat nul
Chiffre d’affaires > seuil de rentabilité = bénéfice
Chiffre d’affaires < seuil de rentabilité = perte
Le point mort désigne le moment où votre entreprise atteint son seuil de

rentabilité, c’est-à-dire celui où vos charges et recettes s’équilibrent.
Point mort = (seuil de rentabilité / chiffre d’affaires) x nb de jours d’activité

2.2.6 Obtenir un financement
En fonction de ses caractéristiques, de son ambition et de votre situation
personnelle, le financement de votre projet de création d’entreprise résultera
de la combinaison de plusieurs sources.
Pour vous donner les meilleures chances d’obtenir un financement :
• présentez à vos interlocuteurs un dossier complet, précis, clair et soigné, en
un mot « vendeur ». Vous pouvez pour cela utiliser le module d’élaboration de
votre business plan en ligne proposé gratuitement par Bpifrance Création sur
son site internet en créant votre Pass’entrepreneur ;
• préparez vos entretiens avec l’aide d’un conseiller ;
• entraînez-vous à « pitcher » votre projet.
Bon à savoir :
Un projet présentant un plan de financement déséquilibré et peu
d’éléments convaincants sur son marché ne présentera pas les
garanties suffisantes pour séduire un banquier. C’est une évidence !
• Demandez, s'il y a lieu, un prêt d'honneur pour

compléter vos fonds propres
Votre étude financière fera peut-être ressortir la nécessité de compléter vos
apports par des financements extérieurs.
Avant de contacter les banques, assurez-vous que vos fonds propres seront
suffisants pour couvrir votre besoin en fonds de roulement et pour avoir une
chance d’obtenir un prêt bancaire.
Bon à savoir :
En règle générale, pour solliciter un emprunt bancaire, les fonds
propres doivent représenter environ 30 % des besoins financiers,
sauf cas particuliers.
Si ce n’est pas le cas, sachez qu’il existe des organismes qui accordent
aux créateurs des prêts d’honneur à taux 0 et sans garantie pour
compléter leurs fonds propres. C’est le cas, par exemple, du réseau
Initiative France ou encore du Réseau Entreprendre. L’octroi de ces
prêts est effectué par une commission de sélection.

• Recherchez des D coups de pouce Ð
En dehors de l’entraide familiale, plusieurs solutions s’offrent à vous :
• les dons de particuliers versés sur une plateforme de crowdfunding. Le
recours à ce mode de financement vous permet notamment de tester votre
marché et l’accueil du public vis-à-vis de votre produit ou service. Il peut
s’agir, selon les projets, de dons sans contrepartie, de dons avec
contrepartie symbolique ou de préventes / précommandes du produit ou du
service pour lequel la campagne de financement a été lancée ;
• des prix attribués dans le cadre de concours à la création d’entreprise.
Participer à des concours peut vous permettre, outre le fait de recevoir un
prix, de vous faire connaître, de vous entraîner à présenter votre entreprise
et même de rencontrer des partenaires commerciaux ;
• des subventions peuvent être accordées sous certaines conditions. Pour
les identifier, consultez la Base nationale des aides aux entreprises.
• Ouvrez le capital de votre entreprise à des investisseurs

Ce type de financement des fonds propres ne vous concerne que si vous
créez une société. Cela consiste à rechercher des personnes ou institutions
susceptibles d’investir dans votre entreprise.
Qui sont ces investisseurs ? Des particuliers, des clubs, des plateformes de
crowdequity (financement participatif) et, pour les entreprises innovantes à forte
croissance, des business angels ou encore des fonds d’investissement…
• Sollicitez un ou plusieurs emprunts

Pour compléter votre plan de financement, vous pourrez, en fonction du type
de projet que vous créez, solliciter un emprunt auprès :
• d’une banque, à commencer par la vôtre. Des dispositifs de garantie proposés par
Bpifrance et France Active peuvent faciliter leur obtention. Renseignez-vous sur
bpifrance-creation.fr : « Qui puis-je solliciter pour garantir mon emprunt ? » ;
• d’un financeur solidaire comme La Nef, qui finance principalement les
activités ayant une dimension écologique, sociale et culturelle, ou encore la
Caisse solidaire, organisme financier créé en région Hauts-de-France, qui a
étendu son champ d’intervention à l’ensemble du territoire national ;
• d’un organisme de micro-crédit comme l’Adie, qui s’adresse aux créateurs
de petites entreprises exclus du système financier classique car ne
présentant pas de garanties suffisantes ;

• d’une plateforme de crowdlending, technique de financement de projets
utilisant internet comme canal de mise en relation entre les porteurs de
projet et les personnes souhaitant investir dans ces projets. Pour les
identifier, consultez le portail TousNosProjets.fr proposé par Bpifrance ;
• et de Bpifrance, si votre projet est innovant ou présente un potentiel de
développement important. Acteur incontournable dans le paysage de
l’innovation, Bpifrance accompagne les entreprises en leur octroyant des
bourses, des crédits et en intervenant en garantie en fonds propres.
Découvrez la cartographie de l’offre Bpifrance.
Bon à savoir :
Ne sous-estimez pas vos besoins de financement ! Rechercher un
complément de financement après le lancement de l’entreprise est un
exercice beaucoup plus difficile à réaliser qu’en amont de sa création.
• Identifiez les aides susceptibles de vous concerner

Pour cela, consultez :
• la rubrique dédiée aux aides du site bpifrance-creation.fr ;
• la base de donnée de référence sur les aides aux entreprises.
Voici quelques exemples qui concernent spécifiquement les créateurs :
• les aides de Pôle emploi : elles permettent aux demandeurs d’emploi
indemnisés de bénéficier soit d’un capital de départ (ARCE), soit du maintien
d’une partie de leurs allocations chômage pendant la phase de démarrage de
leur activité. En savoir plus sur les aides financières de Pôle emploi ;
• l’exonération de charges sociales de début d’activité : il s’agit d’une
exonération partielle de charges sociales pendant 1 an ou 3 ans selon le
cas. En savoir plus sur l’exonération de début d’activité (ex Accre) ;
• la réduction d’impôts pour souscription au capital des entreprises
nouvelles. En savoir plus sur cette mesure ;
• les aides à la création d’entreprises innovantes. Découvrir ces aides ;
• etc.

2.3 L’étude juridique
Vous allez démarrer une activité indépendante, travailler sous votre propre
responsabilité, sans aucun lien de subordination vis-à-vis d’une autre
entreprise. Quelles que soient l’importance et la nature de cette activité, vous
allez devoir choisir une structure juridique adaptée à votre projet.
De ce choix vont découler un certain nombre de conséquences fiscales,
sociales et patrimoniales, qu’il faut étudier minutieusement avec, si possible,
l’aide d’un conseil spécialisé.
Mais attention à ne pas brûler les étapes. Vous ne pourrez procéder à cette
étude sans avoir au préalable réfléchi à votre projet et procédé à une étude
commerciale et financière sérieuse. Le choix de la structure juridique
correspond à la phase finale de préparation de votre projet et doit s’y adapter.
2.3.1 Distinguer structure et activité

La structure juridique et l’activité exercée ne doivent pas être confondues.
À la base de tout projet de création d’entreprise, il y a une activité qui peut être
de nature artisanale, commerciale, industrielle, libérale ou agricole :
• Artisanale : l’activité de l’entreprise doit consister en un travail de fabrication, de

transformation ou de réparation notamment. Les activités artisanales sont répertoriées
dans une liste faisant l’objet d’un décret et sont regroupées par catégories : métiers de
l’alimentation, du bâtiment, de fabrication et de services. Par ailleurs, l’entreprise
artisanale en création ne doit pas, en principe, compter plus de 10 salariés.
• Commerciale : le code de commerce définit les activités commerciales. Pour
l’essentiel, il s’agit des activités exercées de façon habituelle et consistant en
de l’achat de biens en vue de leur revente, des activités industrielles et de
certaines prestations de services : hôtellerie-restauration, entreprise de
spectacles, sécurité privée, etc.
À noter :
L’activité industrielle consiste à transformer des matières premières.
Cependant, et contrairement à l’activité artisanale, le rôle des
machines utilisées et de la main-d’œuvre doit être prépondérant. Les
revenus professionnels de l’entrepreneur ne proviennent pas de son
travail manuel, mais de l’organisation de sa production.

• Libérale : pour comprendre cette terminologie de « profession libérale », il
convient d’en différencier 2 grandes catégories :
• les professions libérales dites « réglementées » : il s’agit des architectes,
avocats, experts-comptables, médecins, notaires, etc. Leurs membres
doivent respecter des règles déontologiques strictes et sont soumis au
contrôle de leurs instances professionnelles (ordre, chambre ou syndicat).
Leur titre est protégé par la loi ;
• les professions libérales « non réglementées » : elles regroupent tous les
secteurs économiques ne relevant ni du commerce, ni de l’artisanat, ni de
l’industrie, ni de l’agriculture, ni des professions libérales réglementées.
Certaines de ces professions sont totalement libres (ex. : consultant, formateur),
d’autres sont soumises à autorisation d’exercice (ex. : exploitant d’auto-école).
• Agricole : l’activité agricole consiste à exploiter un cycle végétal ou animal.
En outre, toutes les activités s’inscrivant dans le prolongement de cette
exploitation, comme la transformation des produits et leur commercialisation,
sont également qualifiées d’agricoles.
2.3.2 Choisir la structure juridique adaptée

Quelle que soit l’activité que vous allez exercer, vous allez devoir faire le choix entre :
• déclarer votre activité en tant qu’entrepreneur individuel ;
• ou créer une société.
Si vous choisissez l'entreprise individuelle

Votre entreprise et vous-même ne formerez qu’une seule et même personne. À
noter : cette forme juridique vous concerne également si vous êtes micro-
entrepreneur (pour plus d’informations, consulter la rubrique « La micro-
entreprise » du site bpifrance-creation.fr).
Par conséquent :
• vous disposerez d’une grande liberté d’action : vous serez le seul maître à
bord et n’aurez de comptes à rendre à personne. La notion « d’abus de biens
sociaux » n’existe pas dans l’entreprise individuelle ;
• en contrepartie, vos patrimoines professionnel et personnel seront
juridiquement confondus. Vous serez donc responsable des dettes de
l’entreprise sur l’ensemble de vos biens à l’exclusion de votre résidence
principale, y compris ceux que vous avez acquis avec votre conjoint si vous
êtes marié sous le régime légal de la communauté réduite aux acquêts.

Il vous sera possible d’isoler vos autres biens fonciers non affectés à votre
activité professionnelle des poursuites des créanciers en procédant à une
déclaration d’insaisissabilité devant notaire, publiée au bureau des
hypothèques et, selon les cas, au registre du commerce et des sociétés, au
répertoire des métiers ou dans un journal d’annonces légales.
Vous pourrez également protéger votre patrimoine personnel en optant pour le régime
de l’entrepreneur individuel à responsabilité limitée (EIRL) en effectuant une
déclaration du patrimoine affecté à l’exercice de votre activité professionnelle. Vos
patrimoines personnel et professionnel seront alors distincts. Votre responsabilité
sera limitée au patrimoine affecté et les créanciers professionnels, en cas de
difficulté, ne pourront saisir que les biens constituant ce patrimoine affecté.
Les biens pouvant entrer dans le patrimoine affecté sont :
• obligatoirement les biens, droits, obligations ou sûretés nécessaires à
l’exercice de l’activité professionnelle (ex. : fonds de commerce, droit au bail,
matériel et outillage spécifiques, etc.) ;
• de manière facultative, les biens utilisés pour l’exercice de l’activité
professionnelle que vous décidez d’affecter.
Votre entreprise portera officiellement votre nom patronymique, auquel vous
pourrez éventuellement adjoindre un nom commercial.
Les revenus de l’entreprise seront soumis à l’impôt sur le revenu. Vous
mentionnerez dans votre déclaration de revenus les bénéfices réalisés dans la
catégorie correspondant à votre activité, sans déduction de votre rémunération :
bénéfices industriels et commerciaux (BIC) si vous êtes artisan ou commerçant,
bénéfices non commerciaux (BNC) si vous êtes un professionnel libéral.
En cas d’option pour le versement fiscal libératoire, en tant que micro-entrepreneur,
vous paierez l’impôt sur le revenu au fur et à mesure de l’encaissement de votre
chiffre d’affaires. Le montant de l’impôt à payer sera égal à un pourcentage du chiffre
d’affaires réalisé qui varie selon la nature de l’activité exercée.
Si vous choisissez d’être soumis au régime de l’EIRL, vous pourrez opter pour l’impôt sur
les sociétés si vous êtes sous un régime réel d’imposition. Vous serez alors également
imposé sur la base des bénéfices mais après déduction de votre rémunération.
Vous serez soumis au régime social des indépendants et la base de calcul de
vos cotisations sociales variera en fonction du régime d’imposition applicable.
Si vous relevez du régime micro-social, le calcul de vos cotisations sociales se
fera sur la base de votre chiffre d’affaires.
Les formalités de création de votre entreprise sont simples. Il vous suffira de
déclarer votre activité, en tant que personne physique, auprès du centre de
formalités des entreprises (CFE).
Si vous choisissez d’opter pour l’EIRL, vous déposerez votre déclaration d’affectation
du patrimoine au CFE dont vous dépendez en fonction de votre activité.

Si vous décidez de créer une société
Vous donnerez naissance à une nouvelle personne morale, juridiquement
distincte de vous-même et des autres associés fondateurs.
Par conséquent :
• l’entreprise disposera de son propre patrimoine, totalement distinct du vôtre. En cas
de difficultés de l’entreprise, en l’absence de fautes de gestion graves qui pourraient
vous être reprochées, vos biens personnels seront à l’abri de l’action des créanciers
de l’entreprise (sauf si vous avez choisi la société en nom collectif dans laquelle
chaque associé est solidairement et indéfiniment responsable avec la société) ;
• si vous utilisez les biens de la société à des fins personnelles, vous pourrez
être poursuivi pour « abus de biens sociaux » ;
• s’agissant d’une « nouvelle personne », vous devrez donner à votre société un
nom (dénomination sociale), un domicile (siège social) et apporter un minimum
d’apports qui constituera son patrimoine initial et lui permettra de faire face à ses
premiers investissements et premières dépenses (capital social) ;
• le dirigeant que vous désignerez pour représenter la société vis-à-vis des tiers
n’agira pas pour son propre compte, mais au nom et pour le compte d’une
personne morale distincte. Il devra donc respecter un certain formalisme
lorsqu’il sera amené à prendre des décisions importantes. De même, il devra
périodiquement rendre des comptes aux associés sur sa gestion ;
• la création de votre société donnera lieu à des formalités complémentaires : rédaction
des statuts, parution d’une annonce dans un journal d’annonces légales, etc.
Il existe un nombre important de sociétés. Nous nous limiterons aux plus courantes :
• l’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) : c’est une SARL à
associé unique ;
• la société à responsabilité limitée (SARL) ;
• la société par actions simplifiée (SAS) pouvant être uni-personnelle (SASU) ;
• la société anonyme (SA) à forme classique, c’est-à-dire dirigée par un conseil
d’administration.

2.3.3 Répondre aux principaux critères de choix
• La nature de l’activité.
• La volonté de s’associer.
• L’organisation patrimoniale : protection et transmission du patrimoine.
• L’engagement financier.
• Le fonctionnement de l’entreprise.
• Le régime social de l’entrepreneur.
• Le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise.
• La crédibilité de l’entreprise vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients,
fournisseurs, etc.).
Le tableau synoptique reproduit ci-après dresse de façon comparative la
synthèse des principales caractéristiques de ces structures.
Pour en savoir plus, notamment sur les incidences

fiscales et sociales de votre choix, consultez le site
bpifrance-creation.fr rubrique « Les structures juridiques
» et rapprochez-vous des professionnels du droit.

TABLEAUX RÉCAPITULATIFS DES PRINCIPALES STRUCTURES JURIDIQUES
Nombre Montant Dirigeants

d’associés du capital social
Entrepreneur - Pas de notion de Entrepreneur

individuel « capital social » individuel
EURL 1 seul associé Capital librement fixé Gérant :

(personne physique par l’associé unique obligatoirement
ou morale) 20 % des apports en
personne physique
espèces sont versés • l’associé unique
obligatoirement • ou un tiers
au moment de
la constitution,
le solde devant être
libéré dans les 5 ans
SARL Minimum : 2 Capital librement Gérant(s) :
Maximum : 100 fixé par les associés obligatoirement
(personnes 20 % des apports en personne(s)
physiques espèces sont versés physique(s)
ou morales) obligatoirement • associé(s)
au moment de • ou un tiers
la constitution,
SA Minimum : 2 37 000 € minimum Conseil
(forme (personnes 50 % des apports en d’administration
espèces sont versés (entre 3 et 18
classique) physiques
ou morales) obligatoirement membres) dont
au moment de un président,
la constitution, personne physique
le solde devant être obligatoirement,
un directeur général
éventuellement
SAS Minimum : 1 Capital librement Liberté statutaire
(personne physique fixé par les associés Au minimum un
ou morale) 50 % des apports en président,
espèces sont versés personne physique
obligatoirement ou morale, associé
au moment de ou non
la constitution,

Responsabilité Responsabilité Nomination
des associés des dirigeants des dirigeants
Entrepreneur EI classique : Responsabilité civile -

individuel totale et indéfinie sur et pénale du chef
biens personnels (1) d’entreprise
Si option
pour l’EIRL :
responsabilité
limitée au patrimoine
affecté à l’activité
professionnelle (2)
EURL Limitée aux apports IDEM Décision de l’associé
unique
SARL Limitée aux apports IDEM Par statuts ou en
assemblée générale
ordinaire (AGO)
SA Limitée aux apports IDEM • Membres
(forme du conseil
classique) d’administration
(CA) nommés
par l’assemblée
générale ordinaire
(AGO)
• PDG et DG
nommés par
le conseil
d’administration
(CA)
SAS Limitée aux apports IDEM Liberté statutaire
(1)
La résidence principale de l’entrepreneur individuel est insaisissable de droit. Il peut protéger ses
autres biens fonciers, bâtis ou non bâtis, non affectés à son activité professionnelle en effectuant une
déclaration d’insaisissabilité devant notaire.
(2) Les biens entrant dans le patrimoine affecté à l’activité professionnelle doivent faire l’objet d’une évaluation par
l’entrepreneur lui-même ou par un professionnel (commissaire aux comptes, expert-comptable, association de
gestion et de comptabilité ou notaire pour les biens immobiliers) si la valeur des biens excède 30 000 €.

Imposition des bénéfices
Entrepreneur EI classique : impôt sur le revenu (IR) : bénéfices industriels
individuel et commerciaux (BIC), bénéfices non commerciaux (BNC)
Si option pour l’EIRL : option possible pour l’impôt
sur les sociétés (IS)
EURL • Pas d’imposition au niveau de la société, l’associé unique
est imposé directement au titre de l’impôt sur le revenu (IR) :
bénéfices industriels et commerciaux (BIC) ou bénéfices
non commerciaux (BNC)
• Possibilité d’opter pour l’impôt sur les sociétés (IS)
SARL Impôt sur les sociétés (IS). Possibilité d’opter pour l’impôt sur
le revenu (IR) dans certains cas (3) (4)
SA (forme Impôt sur les sociétés (IS). Possibilité d’opter pour l’impôt sur
classique) le revenu (IR) dans certains cas (4)
SAS Impôt sur les sociétés (IS). Possibilité d’opter pour l’impôt
sur le revenu (IR) dans certains cas (4)
(3)
Régime de la SARL de famille : possibilité pour les SARL formées uniquement entre personnes
parentes en ligne directe, frères et sœurs, conjoints ou partenaires pacsés d’opter pour une
imposition à l’IR (les SARL exerçant une activité libérale sont exclues de ce régime).
(4)
Les SARL, SA et SAS de moins de 5 ans peuvent opter pour l’impôt sur le revenu, quelle que soit la nature
de l’activité exercée. Sont concernées les sociétés non cotées qui emploient moins de 50 salariés et
réalisent un CA annuel ou un total de bilan inférieur à 10 M€ et dont les droits de vote sont détenus à hauteur de
50 % au moins par des personnes physiques, et à hauteur de 34 % au moins par le (ou les) dirigeant(s)
de l’entreprise et les membres de son (leur) foyer fiscal. Cette option est valable pour 5
exercices, sauf dénonciation.

Déduction Régime fiscal Régime social
rémuneration du dirigeant des dirigeants
des dirigeants
Entrepreneur Non - Non salariés
individuel (régime de droit
commun
ou micro-social)
EURL En principe non, Impôt sur le • Non salariés si
sauf option revenu (IR) : gérant est
pour l’impôt sur l’associé unique
• dans la catégorie
les sociétés (IS) des bénéfices • Assimilé salarié
industriels et si le gérant est
commerciaux (BIC) un tiers
ou des bénéfices
non commerciaux
(BNC) si l’EURL est
à l’IR
• dans la catégorie
des traitements
et salaires (TS) si
l’EURL a opté
pour l’IS
er
Depuis le 1
janvier 2017, le
gérant d’EURL à
l’IR peut choisir le
régime fiscal de la
micro-entreprise
SARL Oui, sauf option Impôt sur • Gérant minoritaire :
pour l’IR le revenu (IR) assimilé salarié
dans la catégorie • Gérant majoritaire :
des traitements non salarié
et salaires (TS)

Déduction Régime fiscal Régime social
rémuneration du dirigeant des dirigeants
des dirigeants
SA Oui, sauf option Impôt sur Président et
(forme pour l’IR le revenu (IR) directeur général :
classique) dans la catégorie assimilé salarié
des traitements
et salaires (TS)
pour le président
du conseil
d’administration et
le directeur général
SAS Oui, sauf option Impôt sur Président et
pour l’IR le revenu (IR) directeur général :
dans la catégorie assimilé salarié
des traitements
et salaires (TS)
pour le président et
le directeur général

Régime social Qui prend
des associés les décisions ?
Entrepreneur individuel - L’entrepreneur seul
EURL Non-salariés Le gérant

s’il exerce (possibilité de limiter
une activité ses pouvoirs dans
dans l’EURL les statuts s’il s’agit
d’un tiers)
SARL Salariés • Le gérant pour
(si contrat de travail) les actes de
gestion courante
• L’assemblée
(AGO) pour
les autres décisions
de gestion
• L’assemblée
générale
extraordinaire
(AGE) pour
les décisions
modifiant
les statuts
SA (forme classique) Salariés • Le conseil
(si contrat de travail) d’administration
(CA) : pour
la gestion courante
• L’assemblée
(AGO) pour
les autres décisions
de gestion
• L’assemblée
générale
extraordinaire
(AGE) pour les
décisions modifiant
les statuts
SAS Salariés Liberté statutaire
(si contrat de travail)

Commissaire Transmission
aux comptes (5)
Entrepreneur individuel Non • Cession du fonds

ou de la clientèle
• Apport de
l’entreprise
en société
• Location-gérance
EURL Non sauf si 2 des 3 • Cessions de parts
conditions suivantes sociales libres
sont remplies : • Pas de procédures
• Bilan > 1 550 000 € d’agrément
• CA HT > 3 100 000€
• Plus de 50 salariés
SARL Non sauf si 2 • Cessions de parts
des 3 conditions sociales libres
suivantes sont entre associés,
remplies : ascendants,
descendants
• Bilan > 1 550 000 € et conjoints (sauf
• CA HT > 3 100 000€ clause d’agrément
• Plus de 50 salariés prévue dans
les statuts)
• Cessions à des
tiers : agrément
obligatoire
SA (forme classique) Oui Cessions d’actions
libres sauf clause
contraire des statuts
SAS Non sauf si 2 des 3 • Cessions libres
conditions suivantes
• Les statuts
sont remplies : peuvent prévoir
• Bilan > 1 000 000 € certaines clauses
(ex. : inaliénabilité,
• CA HT > 2 000 000€ agrément préalable
• Plus de 20 salariés de cession, etc.).
(5) La loi Pacte du 22 mai 2019 prévoit qu’un décret harmonisera les seuils d’obligation de désignation du
commissaire aux comptes dans toutes les sociétés commerciales au niveau des seuils européens de
référence. En conséquence, seules seront obligées de recourir à un commissaire aux comptes,
les entreprises dépassant à la date de la clôture d’un exercice 2 des 3 seuils suivants : 4 M€ de
total bilan, 8 M€ de chiffre d’affaires HT et un nombre moyen de 50 salariés.

2.3.4 Préparer le dossier de constitution de l’entreprise
Une fois votre étude juridique achevée, vous pouvez commencer à réunir les
documents qui vous seront nécessaires pour déclarer votre entreprise.
La liste des pièces à fournir dépend de la structure juridique que vous allez
créer et de l’activité que vous allez exercer.
Si vous exercez une activité

artisanale ou une activité
commerciale,
vous devez obligatoirement
vous immatriculer au répertoire
des métiers ou au registre du commerce
et des sociétés, même si vous l’exercez
sous le régime micro-entrepreneur !

LE LANCEMENT
DES
OPÉRATIONS
La phase de préparation
de votre projet est à présent
achevée. Vous allez créer
votre entreprise en concrétisant
l'ensemble des engagements
que vous avez pris envers
vos associés,
collaborateurs, clients,
fournisseurs, banques, etc.
Cette dernière étape comporte plusieurs actions,
qui devront être engagées simultanément :
• le déclenchement des
procédures financières ;
• la réalisation des formalités juridiques
de création de votre entreprise ;
• l’installation matérielle de l’entreprise
et le recrutement éventuel de collaborateurs ;
• le lancement de vos
actions commerciales.
3.1 Sur le plan financier
Dans la mesure ou votre dossier financier a montré que vous aviez besoin de
prêts bancaires (à long, moyen ou court terme), il vous appartient maintenant de
déclencher les procédures financières, c’est-à-dire ouvrir un compte bancaire,
obtenir vos prêts négociés et finaliser les éventuels dossiers de demande d’aide.
3.2 Sur le plan juridique
Les formalités de création ont été considérablement simplifiées grâce à la

mise en place :
• des centres de formalités des entreprises (CFE), « guichets uniques » auprès
desquels sont déposées les demandes d’immatriculation, de modification ou
de cessation d’activité des entreprises ;
• et du site www.guichet-entreprises.fr
Bon à savoir :
Pour effectuer ces formalités, vous devrez déposer un dossier de
constitution de votre entreprise auprès du CFE compétent, soit en
vous y déplaçant, soit en effectuant cette formalité en ligne.
Prendre contact avec le CFE compétent.

Ce CFE a pour mission de centraliser les pièces de votre dossier et de les
transmettre aux organismes suivants :
• l’Insee ;
• le greffe du tribunal de commerce (ou du tribunal de grande instance statuant
commercialement pour l’Alsace et la Moselle) lequel transmet les
informations à l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi) ;
• les services fiscaux ;
• l’Urssaf et les caisses régionales de sécurité sociale ;
• la Sécurité sociale pour les indépendants ou, le cas échéant, la MSA.
Et, s’il y a lieu :
• l’inspection du travail ;
• la caisse régionale d’assurance maladie des salariés ;
• la caisse d’assurance vieillesse des professionnels libéraux ;
• etc.
Les CFE facilitent également les démarches des créateurs d’entreprise exerçant
certaines activités de services réglementées en assurant le rôle de guichet unique.
Ce dernier permet aux créateurs, français et européens, d’accomplir, en une seule
fois, toutes les formalités nécessaires pour exercer leur activité : formalités de
création de l’entreprise, mais également inscription à un ordre professionnel,
demande d’autorisation, de licence, d’agrément, d’inscription sur un registre
professionnel, déclaration d’ouverture, etc. auprès des autorités compétentes.
Les créateurs peuvent ainsi déposer leur dossier directement au CFE
compétent ou l’adresser par courrier.
Dans le cas de certaines activités de services réglementées, ces formalités
peuvent également être effectuées en ligne sur le site www.guichet-entreprises.fr
Pour plus d’informations sur la réglementation

liée à ces activités, consulter la rubrique
« Activités réglementées » du site bpifrance-creation.fr

3.2.1 À quel CFE vous adresser ?
Vous êtes : Vous dépendez du CFE :

• Commerçant ou industriel
(y compris micro-entrepreneur)
Chambre de commerce
• Société commerciale (SA, SAS, et d’industrie
SARL, EURL, etc.) n’exerçant pas
une activité artisanale
• Personne physique
Chambre de métiers
ou société assujettie à
et de l’artisanat
l’inscription au répertoire des
métiers (entreprises artisanales)
• Société d’exercice libéral
• Société civile (SCI, SCM, SCP, etc.)
Greffe du tribunal de commerce
• Agent commercial ou du tribunal de grande instance
• Établissement public statuant commercialement pour
industriel et commercial l’Alsace et la Moselle
• Groupement d’intérêt économique

• Professionnel libéral exerçant
en entreprise individuelle
• Artiste auteur
• Employeur dont l’entreprise Urssaf
n’est pas immatriculée au registre
du commerce et des sociétés
ou inscrite au répertoire des métiers
(ex. : syndicats professionnels)
• Entreprise immatriculée au registre
Chambre nationale de la batellerie
de la batellerie artisanale (entreprise
artisanale
artisanale du transport fluvial)
• Personne physique et morale exerçant,
à titre principal, des activités agricoles Chambre d’agriculture

Bon à savoir :
Activité à la fois commerciale et artisanale :
vous serez inscrit simultanément au registre du commerce et des sociétés
et au répertoire des métiers. Seul le CFE de la chambre de métiers et de
l’artisanat est cependant compétent pour recevoir votre déclaration.
Compétence territoriale :
chaque CFE est compétent à l’égard des entreprises dont le siège
social, l’établissement principal ou un établissement secondaire est
situé dans son ressort. Par exemple : si le siège social est situé à
Paris, les formalités relatives à la création de l’entreprise seront du
ressort du CFE de Paris. Si elle crée par la suite un établissement
secondaire à Lyon, le CFE de Lyon sera alors compétent.
3.2.2 Quand doit-on s’adresser au CFE ?

• Lors de la création de l’entreprise.
• Lors de l’ouverture, du transfert ou de la fermeture d’un nouvel établissement.
• Lors de modifications concernant notamment :
• l’exploitant individuel (changement de nom, de situation matrimoniale,
mention du conjoint collaborateur, option pour l’EIRL, etc.) ;
• la personne morale (modification de la dénomination, de la forme
juridique, du capital, de l’objet, de la durée, changement de dirigeants,
d’associés, de siège social,etc.) ;
• l’activité de l’entreprise (extension, mise en location-gérance, reprise, etc.).
• Lors de la cessation totale d’activité ou de la mise en sommeil de l’entreprise.

Certaines formalités ne sont pas prises en charge par le CFE
et doivent être accomplies par le créateur
• La souscription d’un contrat d’assurance de responsabilité civile professionnelle, et

ce, quelle que soit l’activité exercée. Le centre de documentation de la Fédération
française des sociétés d’assurances (FFSA) dispose d’une documentation complète
sur les obligations des entreprises en matière d’assurance.
• La recherche d’antériorité et le dépôt d’une marque, d’un modèle ou d’un

brevet auprès de l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi).
• La domiciliation de l’entreprise : signature du bail, demande d’autorisation auprès du

propriétaire du local d’habitation, demande de changement d’affectation, etc.
• L’enregistrement des statuts de la société auprès du service des impôts des

entreprises (SIE) lorsque l’acte de constitution comporte des apports d’actifs
(fonds de commerce, droit au bail, apports à titre onéreux, etc.) ou lorsqu’il a
été réalisé par un notaire notamment.
• Les déclarations relatives à des publicités légales (par exemple, les

inscriptions de nantissement ou de privilège sur les fonds de commerce).
• La publicité dans un journal d’annonces légales.
• L’obtention d’un titre de séjour autorisant l’exercice de l’activité pour les étrangers.
• L’ouverture d’une ligne téléphonique, d’un compte « gaz » ou « électricité », etc.
• L’adhésion à une caisse de retraite de salariés, obligatoire dans les 3 mois

suivant l’immatriculation de l’entreprise, même si l’activité démarre sans salarié.
Les caisses ne manqueront d’ailleurs pas de se manifester rapidement. Passé le
délai de 3 mois, une caisse interprofessionnelle sera imposée à l’entreprise.
• L’adhésion à un centre de médecine du travail (pour les employeurs).
• La déclaration provisoire de CFE (cotisation foncière des entreprises), avant

le 31 décembre, auprès du service des impôts des entreprises dont dépend
votre établissement.

3.2.3 Quel est le coût des formalités juridiques de création ?
Les coûts indiqués ci-dessous sont donnés à titre indicatif et ne concernent

que les procédures obligatoires. Vous devrez naturellement, le cas échéant,
prendre en compte les frais :
• d’assistance à formalités proposée par les CFE ;
• de conseil par des professionnels, de rédaction des statuts ;
• de recherche d’antériorité et de dépôt de marque, brevet ou modèle ;
• d’intervention d’un commissaire aux apports ;
• de déclaration d’un patrimoine affecté à l’exercice de l’activité professionnelle si
vous choisissez le régime de l’entrepreneur individuel à responsabilité (EIRL), etc.

Forme juridique et formalité Coût
Entreprise individuelle exerçant
une activité commerciale
• Immatriculation au registre
du commerce et des sociétés (RCS)
• Micro-entrepreneur Gratuite
• Dans les autres cas Environ 25 €
Entreprise individuelle
exerçant une activité artisanale
• Immatriculation au
répertoire des métiers (RM)
• Micro-entrepreneur Gratuite
• Dans les autres cas En moyenne 130 €
• Stage de préparation à l’installation En moyenne 250 €
des artisans (facultatif)
Entreprise individuelle exerçant
une profession libérale
• Déclaration d’activité à Gratuite
l’Urssaf Agent commercial
• Immatriculation au registre spécial Environ 25 €
des agents commerciaux (RSAC)
SARL ou EURL
• Frais de publication (journal En moyenne 200 €
d’annonces légales)
• Immatriculation au RCS Environ 39 €
• Immatriculation au RM, le cas En moyenne 130 €
échéant SA ou SAS
• Frais de publication (journal En moyenne 230 €
d’annonces légales)
• Immatriculation au RCS Environ 42 €
• Immatriculation au RM, le cas échéant En moyenne 130 €
Ces coûts sont revalorisés régulièrement. Pour en savoir plus, consultez le CFE compétent.
Attention, en fonction de votre activité d’autres formalités

peuvent être impératives pour pouvoir exercer votre activité
(demande d’agrément, de cartes professionnelles, inscription
à un ordre, etc.). Pour plus de renseignements, consulter les
fiches « Activités réglementées » du site bpifrance-creation.fr

3.3 Sur le plan organisationnel
3.3.1 Installer l’entreprise
• Chez vous ?
Ne confondez pas « domiciliation administrative de l’entreprise » et «
exercice de l’activité » chez soi.
La domiciliation de son entreprise ou l’exercice d’une activité professionnelle
à domicile sont facilités. Pour connaître les conditions à remplir, consultez le
document récapitulatif intitulé « Domiciliation et exercice de l’activité chez soi
» sur le site de Bpifrance Création.
En dehors des cas visés ci-dessus, les entreprises doivent exercer leur
activité dans un local à usage professionnel ou commercial (bureaux, locaux
commerciaux par exemple).
• Dans un local à usage professionnel ou commercial ?

Si votre entreprise doit louer un local, elle est soumise à la législation :
• des baux commerciaux, des baux de courte durée si son activité est
industrielle, commerciale, artisanale ou libérale ;
• ou des baux professionnels, si son activité est libérale.
La loi Pinel du 18 juin 2014 a réformé le régime du bail commercial et du bail
professionnel dans le sens d’une meilleure protection et information du
locataire (indice de révision du loyer, inventaire des charges, impôts, taxes,
travaux à réaliser et réalisés, état des lieux d’entrée et de sortie, etc.).
ATTENTION :
• Si des travaux à la charge du locataire sont à prévoir, ne sous-
estimez ni leur coût, ni leur durée ! Vous pouvez tenter de
négocier une prise en charge partielle par le bailleur, justifiée
par la valorisation des locaux.
• Les établissements commerciaux ou professionnels recevant du
public (ERP) sont soumis à un certain nombre d’obligations qui
concernent la sécurité et l’accessibilité de l’établissement et qui
visent, selon les cas, à assurer la sécurité des personnes et à
faciliter l’accès aux personnes handicapées et à mobilité réduite.

• Dans les locaux d’une autre entreprise ?
Plusieurs situations doivent être envisagées :
• la sous-location ;
• le contrat de domiciliation ;
• les centres d’affaires et de domiciliation ;
• les bâtiments d’accueil des entreprises nouvelles (pépinières
d’entreprises, incubateurs, ateliers-relais, hôtels d’entreprises, etc.).
3.3.2 Être en mesure de produire / acheter

Les accords pris avec les fabricants du matériel et autres investissements à
acquérir pendant la phase de préparation de votre projet sont à confirmer,
ainsi que les premiers contrats avec les fournisseurs.
3.3.3 Préparer, le cas echéant, l'embauche de collaborateurs
Certaines activités nécessitent l’embauche de salariés.

Toutefois, un recrutement doit être vu comme un investissement : conclure un
CDI avec un salarié revient à s’engager avec lui sur le long terme.
Aussi, si le coût de cette embauche a dû être déterminé au cours de la
construction du projet, il convient maintenant de préparer scrupuleusement ce
recrutement, et notamment de :
• déterminer avec précision le poste et les tâches prévues ;
• valider l’incidence d’une telle embauche sur les charges de personnel
(salaires chargés) ;
• s’informer et se faire conseiller sur la réglementation du code du travail (par
exemple par un avocat ou auprès de l’Urssaf).

3.4 Sur le plan commercial
Sur ce plan, votre objectif doit être de préparer vos premières ventes et de
concrétiser les contacts avec votre clientèle, tels que vous les avez pressentis
ou établis lors de l’élaboration de votre projet de façon :
• à obtenir le plus rapidement possible vos premières commandes ;
• et à organiser votre outil de production en conséquence.
L’activité économique est le moteur essentiel de votre phase de lancement.
Votre premier contrat sera l’événement le plus important de cette phase ; il
pourra accélérer les procédures en cours (impact psychologique sur les
décideurs d’organismes de financement par exemple) ou renforcer votre
crédibilité pour obtenir certaines aides.
3.4.1 Planifier vos premières actions commerciales

Il est nécessaire à ce stade de vous fixer des objectifs à atteindre et de faire
des choix d’actions en tenant compte de vos objectifs mais également de votre
capacité financière.
3.4.2 Créer vos supports de communication et de vente

À savoir :
• faites imprimer votre papier à en-tête (avec mention en « cours d’immatriculation
» s’il y a lieu) en soignant sa présentation pour un meilleur effet promotionnel ;
• rédigez vos notices techniques ou publicitaires et diffusez-les.
ATTENTION :
Il est vivement conseillé aux entrepreneurs de rédiger avec l’appui
d’un juriste des conditions générales de vente de l’entreprise.

3.4.3 Préparer votre communication et
vos événements de démarrage
D’un point de vue pratique, les premières actions commerciales ne devront pas
être lancées tant que l’entreprise ne sera pas en mesure de faire face aux
demandes des clients.
De plus, il sera préférable de communiquer, dans un premier temps, par «
micro-cibles » afin d’avoir le temps de relancer vos interlocuteurs et d’adapter
votre offre aux retours.
Enfin, et si besoin est, c’est à ce stade de préparation du projet qu’il
conviendra de préparer les événements de lancement tels que l’inauguration
officielle, ou des journées « portes ouvertes ».
3.4.4 Faites-vous connaître par tous les moyens adaptés

à votre activité
• Réseaux sociaux, mailing, site internet, flyers, annonces dans la presse
technique et professionnelle, inscription dans les annuaires professionnels,
adhésion à des organismes professionnels, participation aux manifestations,
foires, expositions de votre secteur, etc.
• Si nécessaire, acquérez de la visibilité dans les médias avec des interviews
dans la presse locale, sur internet ou dans des radios.
• Référencez votre site internet, le cas échéant.
• Menez personnellement les actions de prospection et poursuivez toutes les
actions commerciales que vous avez déjà engagées.

LE DÉMARRAGE
DE L’ACTIVITÉ
La phase de démarrage
de l’entreprise est un moment
clé ! L’essentiel est maintenant
de commencer à vendre
et à facturer, mais il s'agit
également de s’organiser
pour travailler dans les meilleures
conditions et de mettre en place
des outils qui vous permettront
de suivre facilement l’évolution
de votre entreprise, notamment
en cas de montée en régime
de votre activité, évolution
qui peut, paradoxalement,
s’avérer dangereuse.
4.1 S’organiser
4.1.1 Organiser votre classement administratif

Une bonne organisation administrative est la clé d’une saine gestion de
l’entreprise. Dès le démarrage de l’activité, tout document devra faire l’objet
d’un classement avec un système simple et cohérent facilitant le paiement à
temps des échéances, la relance des clients, le contrôle des commandes et
des stocks éventuels… et surtout un gain de temps !
4.1.2 Mettre en place les outils de suivi de votre activité

Pour avoir une vision claire et précise de la situation de votre entreprise à tout
moment, il est vivement conseillé de mettre en place des outils de gestion
simples qui vous permettront facilement de vérifier, a minima, ces 3 points :
• votre chiffre d’affaires ;
• l’état de votre trésorerie ;
• votre rentabilité.
• Votre tableau de bord

Il s’agit d’un outil qui présente de façon parlante et synthétique un petit
nombre d’informations (d’indicateurs) qui renseignent sur la santé
économique et financière de l’entreprise. Il permet de repérer les écarts
éventuels et d’engager rapidement les actions correctrices.
Il n’existe pas de tableau de bord universel, chaque entreprise, chaque
entrepreneur devra créer et adapter celui qui lui sera propre.
Les indicateurs que vous choisirez doivent être pour vous des instruments
de mesure établis à partir de vos données disponibles et faire apparaître les
écarts (différences par rapport aux prévisions notamment) et les évolutions
(% d’augmentation par exemple).
Il est important qu’ils soient :
• simples : ils ne doivent pas représenter pour vous une source de
préoccupation mais des outils utiles. Les informations qu’ils contiennent
seront disponibles ou faciles et rapides à appréhender.
À condition d’avoir prévu un système de saisie informatique, les quelques
indicateurs suivants sont faciles à suivre : effectif (en nombre), quantités
produites (en poids, nombre, volume), commandes (en nombres, en €),
facturation (en €), découvert en banque (en € ou en % du CA).

• significatifs : ils sont l’outil de contrôle de vos points clés et de la progression de votre
démarrage économique. Ils utiliseront donc surtout des données extracomptables
(nombre de bons de commande, de bons de livraison, quantités produites, etc.).
Dans certains cas, vous pouvez vous fixer un seuil au-delà duquel vous engagerez
des corrections (frais financiers supérieurs à 3 % du CA par exemple).
• cohérents : il est impératif d’effectuer des comparaisons entre périodes
similaires (semaines, mois, années) et d’utiliser, d’une période à l’autre, les
mêmes éléments et la même méthode de calcul.
4.2 Suivre l’évolution de votre entreprise
4.2.1 La réalisation de vos prévisions

Vous avez préparé un plan prévisionnel qui vous a permis de vérifier la cohérence
du projet. Il est important maintenant de comparer vos réalisations avec ce plan.
En effet, certaines dépenses ont pu être sous estimées, certaines entrées, au contraire,
surestimées ; il est donc essentiel de noter ces écarts afin de pouvoir réagir très
rapidement, avant que de connaître des difficultés (de trésorerie notamment) graves.
Toutefois, certaines opportunités peuvent se présenter à vous, certaines «
tuiles » vous barrer le chemin, certains changements importants de votre
environnement peuvent se produire. Tous ces éléments auront un impact sur
l’évolution de votre entreprise. Et vos prévisions, si elles s’en trouvent
ébranlées, devront se reconstruire sur ces nouvelles bases.

Attention à une montée en puissance trop rapide
Aux difficultés habituellement rencontrées en phase de démarrage peuvent s’ajouter

des problèmes liés, paradoxalement, à un démarrage plus rapide que prévu.
Ceci pourra engendrer notamment des difficultés d’ordre financier et touchant

plus particulièrement :
• la trésorerie de l’entreprise ; les commandes s’additionnent et créent un

accroissement trop rapide et / ou non anticipé du besoin en fonds de roulement ;
• le financement des projets de développement, dans certains cas, le manque

de ressources propres ne permet pas de les concrétiser.
Face à ces problématiques, il peut exister des solutions financières, et notamment :
• les crédits d’exploitation à court terme pour financer le cycle d’exploitation

de l’entreprise ;
• les prêts bancaires à moyen et long terme pour financer les investissements
(acquisition de machines par exemple) ;
• le capital-risque lorsque le renforcement des fonds propres de l’entreprise s’impose.

4.3 Les principes de gestion
de base à observer
La plupart des nouvelles entreprises qui rencontrent des difficultés dès leur première
année d’existence ont, entre autres, des problèmes de gestion dont l’origine est :
• l’insuffisance de capitaux propres qui rend l’entreprise très vulnérable si le
chiffre d’affaires ne se développe pas assez rapidement, ou, au contraire, dès
que la croissance est plus rapide que prévu (manque de fonds de roulement,
constitution de stocks trop importants, allongement des délais de paiement) ;
• des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d’affaires : méconnaissance
des prix de revient, amortissements, frais généraux et frais de personnel trop élevés.
Afin de limiter ces risques, il y a quelques grands principes de gestion à respecter :
• limitez vos frais fixes ;
• maîtrisez vos coûts de revient : si vous ne prêtez pas attention à l’ensemble
des coûts, vous risquez fort de ne pas chercher à les réduire, de laisser
éventuellement se détériorer la situation financière sans en prendre
conscience et de fixer un prix de vente trop bas qui vous fera vendre à perte ;
• surveillez les postes clients et fournisseurs : suivez bien les délais de
règlement, la facturation, la relance clients, les défections de fournisseurs,
ainsi que la santé financière de vos clients et fournisseurs ;
• contrôlez la qualité : l’image de départ donnée par l’entreprise à ses interlocuteurs
est très importante car c’est celle qu’ils retiendront par la suite. Elle est le support de
la confiance qui lui sera accordée, et si cette confiance est ébranlée, à un moment ou
à un autre, il faut être conscient qu’il sera très difficile de la reconquérir ;
• surveillez les stocks ;
• et n’oubliez pas de suivre l’évolution de la demande de votre clientèle et
l’offre de vos concurrents.

CONCLUSION
Les facteurs clés
de succès d'un
projet de création
d’entreprise sont...
Avant que vous n’appliquiez cette méthode à votre propre cas, nous souhaitons insister
sur les facteurs clés de succès d’un projet de création d’entreprise et notamment :
• le professionnalisme du créateur ;
• la solidité de sa personnalité ;
• une compétence en gestion suffisante ;
• des prévisions de chiffre d’affaires réalistes et des moyens adaptés pour
réaliser ces prévisions ;
• des investissements en matériel et en personnel raisonnables et flexibles
n’imposant pas une « masse critique » trop importante et difficile à atteindre ;
• un plan de financement équilibré, avec des fonds propres suffisants.
Toutefois, le facteur-clé de succès le plus fondamental réside dans l’équilibre,
l’harmonie entre tous les éléments du projet d’une part et entre le créateur et
son projet d’autre part.
C’est pour vous aider à vous approcher le plus possible de cette harmonie que
nous vous proposons la méthodologie contenue dans ce guide.
Pour vous aider :

Rapprochez-vous de structures d’accueil et d’accompagnement des
créateurs d’entreprises ou de professionnels libéraux (experts-
comptables, avocats, notaires, consultants, etc.) qui vous
apporteront une aide précieuse dans la préparation de votre projet.
Pour connaître les structures d’accompagnement

proches de votre lieu d’implantation, connectez-
vous à bpifrance-creation.fr rubrique « Qui peut
m’accompagner ? »
Enfin, un dernier conseil :

ne restez surtout pas isolé !

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L’ÉLABORATION DU PROJET ....................................... 14

3 LE LANCEMENT DES OPÉRATIONS .............................. 48

4 LE DÉMARRAGE DE L’ACTIVITÉ ................................... 61

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• L’idée d’autres personnes

Pour approfondir votre réflexion,

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Votre idée est innovante ?

Rapprochez vous de l’Institut national de la propriété

• Définissez très précisément vos produits ou vos

• Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord

• Comment les avez-vous identifiés ?

• Recherchez des informations

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Pour identifier des organismes proches de chez vous,

• Analysez les contraintes et menaces liées à votre projet

• Contraintes propres au produit ou à la prestation

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Votre activité Vous devrez prévoir :

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Pour vous aider dans cette étape :

Pour formaliser votre projet, vous pouvez dès à présent vous

• Faites votre bilan personnel

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Pour plus d’information sur cette étape, consulter le dossier

Pour mettre toutes les chances

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2.1.1 Bien connaître et comprendre votre marché

• Recherchez les informations qui vous manquent

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• Ajustez votre projet en répondant aux questions suivantes

• À qui allez-vous vendre ?

• À quel besoin correspond votre produit ou service ?

• Comment allez-vous vendre ?

• Quels sont les moments propices à l’achat de votre produit ou service ?

• Où allez-vous exercer votre activité ? Vous

Pour vous aider dans cette étape :

• À quel prix allez-vous vendre votre produit ?

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2.1.3 Définir votre stratégie

• Les caractéristiques de la demande

• La composition de votre clientèle potentielle

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• Les caractéristiques de la concurrence en place

• Une concurrence peu développée

• La présence d’un leader

• Une concurrence diversifiée

Pour vous aider dans cette étape :

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Pour vous aider dans cette étape :

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Le business plan (ou plan d’affaires) est, quant à lui,

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2.2.1 Construire le plan de financement initial

Besoins durables Ressources durables