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Cours de : Management Stratégique

Semestre 6

 Objectif du cours

 Comprendre les fondements de base de la stratégie de l’entreprise

 Présentation des objectifs et des niveaux de la stratégie de

l’entreprise

 Présentation de la démarche stratégique et les outils d’analyse

stratégique
 Management Stratégique
Les fondements de base de la stratégie
« Dans la guerre, tout est simple, mais la chose la plus simple est difficile. » Clausewitz
I. La stratégie Militaire versus la stratégie d’entreprise
1. Etymologie du mot « stratégie »

Stratos Agos
Stategos
•Armés •Conduite

La stratégie désigne alors la façon dont on conduit une armée

2. Emergence de la stratégie dans le contexte des

3. La stratégie militaire : Définition et principes

l'art de faire la
guerre
intelligemment

L’art de mobiliser
L'art d'atteindre
les forces Selon le stratège
les buts politiques
militaires militaire chinois :
Sun Tzu :
la guerre est l'art de
la tromperie
L’art d’imposer le L’art de défendre
pouvoir à un Etat contre un
l’adversaire ennemie

L’art de soumettre
l’adversaire

Ainsi la réussite de la stratégie dépend d’une combinaison entre plusieurs facteurs

proposés par Le stratège militaire André Beaufre

Environnem
Homme H Moyens M Temps T Epsilon E
ent O

2
 Management Stratégique
La stratégie militaire peut être définit comme étant l' art de faire évoluer
une armée sur un terrain de combat jusqu' au moment où elle entre en contact
avec l' ennemi : c' est l' organisation générale de l' armée en position défensive ou
offensive.

Il faut pas Appliquer

Principes de base de combattre si on est l’espionnage et la La victoire sans
la stratégie militaire pas menacé ou pour déstabilisation de bataille est mieux
agir à la provocation l’ennemie

4. Points de convergence entre stratégie militaire et

stratégie d’entreprise
a. Au niveau de la forme (La structure)

Militaire

Etat Souverain Général Officier Soldat Adversaire

Entreprise
Chef
Entreprise Dirigeant Cadre Ouvrier Concurrent
d’entreprise
b. Au niveau du fond (la thématique)

L’économie de moyens en militaire coïncidait à l’allocation

optimale des ressources dans une entreprise

La rapidité et la souplesse en militaire correspondait à

l’adaptabilité et à la flexibilité de l’entreprise

La disponibilité des moyens est semblable à la capacité d’avoir

des réserves en liquidité par une entreprise

Dans une guerre l’objectif est de lutter contre l’adversaire et

même dans le domaine des affaire l’objectif de l’entreprise et
d’être plus compétitive en augmentant sa part de marché

3
 Fayssel MerraoUI
Management Stratégique
II. La stratégie de l’entreprise Définitions,
rôles et caractéristiques
1. Les rôles de la stratégie

Rôles de la
stratégie

Amélioration de la Renforcer la
Adaptation à Assurer la survie
performance à compétitivité de
l’environnement de l’entreprise
travers l’entreprise

L’efficacité L’efficience
(Rapport (Rapport
résultat/Objectifs) Résultat/Moyens)

2. Définitions de la stratégie
Plusieurs théoriciens en management ont définit la notion de la stratégie
dans le domaine des entreprises. Parmi ces définitions on cite:

CHANDLER : La détermination des buts et

THIETART : L’ensemble des décisions et
des objectifs à long terme d'une entreprise
actions relatives aux choix des moyens et à
et l'adaptation des moyens d'actions et
l'articulation des ressources en vue
d'allocations des ressources nécessaires
d'atteindre un but.
pour atteindre ces objectifs.

Toutes ces définitions et autres tournent

PORTER : La stratégie est le moteur central autour de trois éléments clés :
qui permet d’atteindre un avantage •La fixation d’un objectif finalisé par la
concurrentiel par le bon positionnement constitution d’un avantage concurrentiel
de l’entreprise dans son industrie •La prise de décision et la préparation d’un
programme d’action
•L’engagement sur un horizon temporel

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 Management Stratégique
3. Les niveaux d’objectif
Un objectif est résultat attendu qui doit être SMART, ça veut dire qu’il
doit avoir certaines caractéristiques qui se présentent comme suit :

On distingue trois niveaux d’objectif :

Les objectifs stratégiques : qui engagent l’organisation sur le LT

Les objectifs tactiques : qui concernent l’encadrement et visent des effets à MT

Les objectifs opérationnels: qui permettent l’application des grandes orientations

stratégiques à CT

4. Les niveaux de décision

A chaque niveau d’objectif, correspond un niveau décisionnel particulier. On
distingue alors trois niveaux de décision :

• Elle porte sur l’exploitation courante de l’entreprise et permet un traitement et

une gestion efficace des activités à CT Les degrés de répétitivité et de
Décision réversibilité sont élevés alors que le niveau d’incertitude est de risque au niveau
opérationnell de ces décisions sont relativement faibles et leur impact est local.
e

• Elle est relative à l’acquisition et à l’organisation des ressources d’un

département donné, ainsi qu’elle consiste à gérer les flux des routines
Décision organisationnelles à MT
tactique

• Elle concerne les orientations à LT d’une entreprise et vise à déterminer ces

périmètres organisationnels afin de créer un avantage concurrentiel en prenant
en compte les attentes de tous les parties prenantes. Ce type de décision est
Décision moins répétitive avec un faible degré de réversibilité alors que son risque est
stratégique élevé et peut impacter l’entreprise dans sa globalité.

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 Management Stratégique
5. Management stratégique Versus Management opérationnel
Le management stratégique Le management opérationnel
Le management opérationnel a deux fonctions
principales :
Le management stratégique concerne le moyen et
- Mobiliser et allouer les ressources
long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la
pour atteindre les objectifs fixés par
direction générale. La direction doit avoir une
le management stratégique,
vision pour assurer l’avenir de l’organisation. La
- Coordonner l’action des différents
direction définit :
membres de l’organisation.
- Les orientations et objectifs de
Le management opérationnel agit dans trois
l’organisation,
domaines :
- La structure la plus appropriée pour
l’organisationnel, le technique et l’humain.
l’organisation.
III. Les niveaux de la stratégie
Depuis 1970, les grandes entreprises avaient tendance à découper leurs activités en
Domaine d’Activité Stratégique DAS qui constitue un groupement des produits
homogènes.

Entreprise

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction

Marketing technique … Marketing technique … Marketing technique …

Stratégie Corporate Stratégie Business Stratégie opérationnelle

• Appelée aussi, stratégie • Ou stratégie

d’entreprise ou stratégie • Appelée aussi stratégie fonctionnelle. Elle est
globale. Elle concerne le concurrentielle ou constituée par l’ensemble
dessin et le périmètre de stratégie par DAS. Elle de choix et de décision
l'organisation dans sa consiste à définir les au niveau des différents
globalité et la manière facteurs clés de succès service au sein de chaque
dont elle ajoute de la FCS de l’entreprise dans DAS. La réussite des
valeur à ses différentes un marché particulier stratégies globale et
activités. concurrentielle repose sur
la réussite de ces stratégies

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 Management Stratégique
1. Les stratégies corporate
Stratégie de spécialisation :
• C’est le fait de se concentrer dans un seul DAS. Cette stratégie est la plus
adaptée pour les PME

Stratégie de diversification
• Elle consiste à instaurer des nouveaux DAS au niveau de l’entreprise. On
distingue deux grandes types de stratégie de diversification.
- Liée ou concentrique : qui permet de bénéficier des effets de synergie
(Exemple : Memories)
- Conglomérale ou totale : pas d’effet de synergie (Ecemple : BIC)

L’intégration verticale
• Cette stratégie consiste à maitriser toute la filière qui concerne l’activité de
l’entreprise pour contrôler les sources d’approvisionnement, de production et de
commercialisation de son produit. On distingue
• L’intégration verticale en amont (Intégrer le métier du fournisseur)
• L’intégration verticale en avale (Intégrer le métier du client )

Stratégie de recentrage
• Elle correspond au mouvement inverse de la diversification. L’entreprise décide
de se séparer de certaines activités afin de conserver uniquement celles dans
lesquelles elle possède un avantage concurrentiel.

L’internationalisation
• Cette stratégie consiste à s’introduire sur des marchés étrangers de l’entreprise.
En commençant par l’exportation du produit, la création des filiales à
l’extérieur, etc.

2. Les stratégies concurrentielles (ou génériques)

Stratégie de domination par les coûts
• Cette stratégie consiste à réduire au maximum le coût de revient d’un
produit ou service. Elle se réalise en bénéficiant des économies d’échelle, effets
d’ expériences, la chasse aux gaspillage, etc.

Stratégie de différenciation
• L’entreprise propose aux clients des produits et services ayant des
caractéristiques différentes de l’offre de la concurrence et une valeur
perçue supérieure. Sa réalisation repose sur la technologie, les services
marketing, l’économie, etc.

Stratégie de focalisation ou de niche

• C’est une stratégie de pénétration de marché qui consiste à se concentre
sur une cible bien déterminée pour une meilleure concentration des
moyens de l’entreprise. C’est une stratégie valable pour les PME

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 Management Stratégique
IV. La planification stratégique et les composantes de la
stratégie
La planification stratégique est un processus qui consiste à construire un programme
d’action permettant à l’entreprise de mettre en œuvre ces choix stratégique afin d’agir sur
son avenir.

1. Démarche de la planification stratégique

Identification du problème stratégique

Formulation d’objectifs;

Proposition de solutions envisageables;

Évaluation des solutions proposées;

Elaboration d’un programme de la mise en œuvre de la

solution retenue.

2. Les limites de la planification:

→ C’est un processus rigide qui freine l’adaptabilité et la flexibilité de l’entreprise;
→ Cette planification ne tient pas toujours compte de la culture d’entreprise ;
→ Possibilité d’avoir des erreurs de prévision sur l’état de l’environnement
→ Ce processus n’encourage pas la créativité
L’approche du management stratégique caractérise les travaux des années 1970 qui
visent à dépasser les limites de la planification stratégique.
Le management stratégique peut être définit comme étant une approche qui vise à gérer les
changements stratégique d’une entreprises, et les contraintes de son environnement en
prenant en considération les variables historiques et culturelles du système organisationnel

3. Les composantes de la stratégie

Stratégie délibérée Versus stratégie émergente Stratégie déduite Versus stratégie construite

•La stratégie délibérée est une stratégie planifiée •La stratégie déduite consiste à comprendre les
ou basée sur les prévisions changements de l’environnement et déduire une
stratégie d’adaptation
•Inversement, la stratégie émergente répond à •Cependant, la stratégie construite consiste à
des situations inattendues ( on peut dire que s’appuyer sur les ressources et compétences de
c’est une stratégie d’urgence) l’entreprise pour créer et developper une
stratégie permettant d’exploiter des nouvelles
opportunités

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 Management Stratégique
La démarche stratégique
La démarche stratégique est un processus qui peut être définie comme "l'art et la
manière" de préciser la moins mauvaise route à suivre en tenant compte de
l'environnement externe des capacités et possibilités disponibles en interne dans une
optique de création de valeur durable.
Le champs d’application de la démarche stratégique

La mission de l’entreprise
• Quelle est la raison d’être de l’entreprise
L’environnement et les capacités de l’entreprise
• Sa situation envers son environnement
Les types de stratégie
• Corporate et générique
La mise en œuvre
• La planification et la détermination des budgets
Le contrôle
• Le suivie des réalisations

La démarche stratégique se présentee en trois étapes

I - La formulation stratégique
• Segmentation & Diagnostic stratégiques

II - Le choix stratégique
• Corporate et générique

III - La mise en œuvre stratégique

• choix de mode de croissance

I. La segmentation stratégique
 C’est une étape qui consiste à mettre en évidence, au sein de l’entreprise, des
groupement homogènes de produits qui présentent les même Facteurs Clés de Succès
appelés Domaine d’Activité Stratégique (DAS). Cette segmentation diffère de la
segmentation marketing qui consiste à segmenter la clientèle afin de définir des couples
produits/marché.
 La segmentation stratégique consiste à prendre en considération plusieurs critères :
→ interne → Externe
 Même technologie  Même clientèle
 Même compétence  Même distribution
 Même synergie  Même concurrence

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 Management Stratégique
II. Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique caractérise la situation de l’entreprise et son
environnement. il permet de déterminer les opportunités à saisir et les menaces à surmonter au
niveau de l’environnement (Diagnostic externe) et les forces et les faiblesses de l’entreprise
(Diagnostic interne).
Objectifs: déterminer les opportunités et les menaces et analyser la situation de
l’environnement
Quelques outils:
• l’analyse PESTEL ; Ce modèle permet de déterminer les grandes
Le diagnostic tendances, au niveau de l’économie générale, pouvant avoir une influence
sur l’activité présente et future d’une entreprise
externe • Modèle des 5 forces (+1) : Il permet d’effectuer un diagnostic de
l’environnement concurrentiel de l’entreprise (diagnostic externe) en
précisant les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’activité
(ou « industrie »).
• Analyse de l’offre + Analyse de la demande
Objectifs : déterminer les forces et les faiblesses et analyser les capacités de
l’entreprise.
Quelques outils:
Le diagnostic • La chaîne de valeur; La chaîne de valeur permet de comprendre comment
interne l’entreprise crée de la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou
services et ainsi, d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel.
• L’approche basée sur les ressources et compétences
• Analyse fonctionnelle
Un regroupement des deux premiers diagnostics à travers La matrice SWOT
L’analyse de
Forces Faiblesses
synthèse : Opportunités Menaces
III. Le choix stratégique (voir page 7)
1- Choix d’une stratégie générique
À ce niveau l’entreprise doit choisir, pour chaque DAS, une des stratégies business :
• Stratégie de domination par les • Stratégie de focalisation ou de
coûts niche
• Stratégie de différenciation
2- Choix d’une stratégie corporate
À ce niveau l’entreprise doit choisir, une des stratégies corporate :
• Stratégie de spécialisation • Le recentrage
• Stratégie de diversification • L’internationalisation
• L’intégration verticale

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 Management Stratégique
IV. Gestion d’un portefeuille diversifié
À cette étape, l’entreprise doit allouer ses ressources de manière pertinente et efficace
en se basant sur les méthodes matricielles à savoir :
La matrice ADL
La matrice ADL est un outil
La matrice BCG  La matrice McKinsey d’analyse stratégique qui
Le Boston Consulting Group (BCG) La matrice McKinsey est un modèle consiste à situer l’entreprise par
propose dès la fin des années 1960 de décision stratégique créée par le
rapport à la concurrence et
d’analyser le portefeuille d’activités d’une cabinet McKinsey avec la
entreprise à partir de deux indicateurs : la collaboration de la société de conseil
permet d’analyser le
croissance du marché (taux de croissance General Electric. Afin d’analyser le portefeuille d’activité de
sur l’année) et la part de marché relative portefeuille d’activité d’une entreprise l’entreprise en se basant sur
(part de marché de l’entreprise divisée par en mettant en liaison deux critère à deux critères :Le degré de
celle du leader, ou du challenger savoir l’avantage concurrentiel,
maturité;
l’attrait du marché,
Et La position concurrentielle;

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 Management Stratégique
V. La mise en œuvre stratégique
La mise en œuvre stratégique repose sur trois grandes modalités de croissance
• La stratégie de croissance interne
• La stratégie de croissance externe
• La stratégie de croissance conjointe
1. La stratégie de croissance interne (Organique)
C’est un mode de croissance naturelle pour toute entreprise. Il repose sur les
capacités de l’entreprise au niveau de la production et d’innovation et donc sa capacité
d’autofinancement.

Avantages Inconvénients

• Culture de l’entreprise renforcée • Lenteur de la croissance

• Développement progressif et • Difficulté de financement et
plus maitrisable besoin en liquidité lorsque la
• Indépendance organisationnelle demande augmente

2. La stratégie de croissance externe

Ce mode de croissance repose sur la relation entre plusieurs entreprises et qui
entraine un transfert d’actif qui peut être intégral ou partiel.
Plusieurs opérations peuvent effectuées à ce niveau.

Avantages Inconvénients

• Rapidité du montage • Culture d’entreprise

• Possibilité de diversification menacée
• Facilité de financement • Difficulté d’intégrer
• Accès vite à la technologie l’entreprise rachetée dans
le groupe

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 Management Stratégique
3. La stratégie de croissance conjointe
Ce mode de croissance est appelé aussi croissance relationnelle. Il repose sur des
partenariats entre l’entreprise et d’autres acteurs de son environnement. Cette stratégie
peut prendre plusieurs modalités :

L’impartition
• C’est une politique de coopération entre plusieurs partenaire qui vise une
complémentarité et qui prend plusieurs modalité:
• Sous-traitance,
• franchise
• concession
• Cession de licence ou utilisation de brevet d'invention

L’entente
• C’est un accord qui réglemente la concurrence entre des entreprises concurrentes.

L’alliance
• C’est une union entre l’entreprise et d’autres entreprises concurrentes ou de
différents domaines
• On distingue 3 formes d'alliance :
• Complémentaire: différenciation entre les alliés
• Co-intégration : réalisation commune de certaines phase de la chaine de valeur et
concurrence en produit fini
• Additive : Produir une nouvelle marque commune

Les stratégies de Symbiose

• C'est une coopération entre l'entreprise et une autre appartenant à un domaine
différents (Entreprise et centre de développement par exemple ... )

Avantages Inconvénients

• Une moindre complexité • Dépendance économique

organisationnelle • Problème d’asymétrie
• Efficience économique d’information
• Facilité des opérations à
l’international

4. Les conditions de mise eoeuvre stratégique

La mise en œuvre opérationnelle Le déploiement
Le changement stratégique
de la stratégie opérationnel

- Vérifier la faisabilité - Contraintes - Changements organisationnels

- Etablir un Business plan - Choix organisationnel de - Résistances aux changements
- -définir les résponsabilités la structure

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