PROGRAMME DU COURS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Première partie : Les concepts liés à la notion de la qualité

Chapitre I : Evolution de la qualité à travers les pratiques et les approches

Chapitre II : Définitions de la qualité et ses dimensions

Deuxième partie : Le Management de la Qualité (MQ)

Chapitre I : Fondements et principes fondamentaux du MQ

Chapitre II : Démarche qualité et sa mise en œuvre

Troisième partie : La gestion de la qualité (8 heures)

Chapitre I- Les coûts de non qualité

Chapitre II- Les coûts relatifs à la qualité
Chapitre III- Le principe d’amélioration continue de la qualité

Quatrième partie : La certification des systèmes selon ISO 9001 v 2015 (8 heures)

Chapitre I : Genèse des normes de la famille ISO 9000

Chapitre II- Application des normes par la certification

Chapitre III-Processus de certification des entreprises selon l’ISO

Bibliographie indicative :

L. CRUCHANT : « La qualité »- Puf que sais-je ? 1993.

M.E DEMING : «  Qualité : la révolution du management » Economica 1988.
K. ISHIKAWA : « La gestion de la qualité outils et applications pratiques » - Dunod 1985.
M. IMAI : « Kaïzen : la clé de la compétitivité » Dunod 1992.
V.LABOUCHEIX : « Traité de la qualité totale »- Dunod 1990.
J.L LAMPRECHT : « ISO 9000 ; se préparer à la certification »- AFNOR 1995.
L. E. SCHULTZ : « Qualité : les grands courants et les hommes »- AFNOR 1997.
W. SHEWART : « les fondements de la maîtrise de la qualité » - Economica 1989.
BOERI D. (2005) : Maîtriser la qualité : Tout sur la certification et la qualité totale - les nouvelles
normes ISO 9001

PREMIERE PARTIE : LE CONCEPT DE LA QUALITE

1
 CHAPITRE I : EVOLUTION DE LA QUALITE A TRAVERS LES PRATIQUES ET LES APPROCHES

INTRODUCTION

Historiquement la Qualité a débuté dans les entreprises industrielles (industrie automobile, industrie de
l’armement, industrie alimentaire). Elle est devenue de nos jours, une condition inéluctable de
pénétration des marchés et de satisfaction des clients qui deviennent de plus en plus exigeants.
En effet, lorsqu’un client fait appel à vos services, il est en attente d’une réponse à la hauteur de ses
exigences tant au niveau du service qu’au niveau du produit. Vous devez donc mettre en place une
organisation de travail afin de fournir à votre client pleine satisfaction. C’est justement dans ce contexte la
Qualité prend tout son sens.
Mieux, si vous pouvez garantir la qualité de votre produit et /ou service, votre entreprise tendra vers une
amélioration de sa performance.

C’est pour toutes ces raisons que les directions de certaines entreprises font de ce concept, leur raison
d’existence et de survie à travers leur organisation, leurs matériels, leurs processus, leur gestion humaine
et les relations avec leurs clientèles.

En partant de son historique et en abordant les différentes phases de son évolution, nous découvrirons les
véritables enjeux socio-économiques des démarches qualité.

I- EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE EN INDUSTRIE

La qualité qui est devenue une discipline d’étude et d’action, a commencé véritablement avec la révolution
industrielle à la fin du 19 e siècle. Le concept de la qualité tel que nous le connaissons aujourd’hui et qui est
la satisfaction des clients, a une longue histoire marquée par plusieurs auteurs et des faits.

La qualité a aussi traversé une longue période en subissant au fur et à mesure des évolutions. Ces
évolutions se sont faites parallèlement à la mobilité économique du marché.

Les démarches méthodiques qui la composent ont évolué en trois étapes à savoir :

 Le contrôle de la qualité
 L’assurance de la qualité
 Le management (gestion) de la qualité ou qualité totale.

1. Le Contrôle de la Qualité

Jusque dans les années 1970, on parlait essentiellement de contrôle de la qualité ou de conformité. Ce
contrôle consistait à évaluer si un produit fabriqué était conforme aux règles énoncées en détectant les
défauts en fin de fabrication : c’était le contrôle à postériori.

Les produits conformes aux spécifications étaient acceptés tandis que ceux qui présentaient des défauts
étaient rejetés.

2
Du point de vue économique, la situation de cette époque le permettait car la demande était largement
supérieure à l’offre (le management taylorien ayant créé une production de masse, et les deux guerres
mondiales ayant créé une forte demande en biens matériels).

2. L’Assurance de la Qualité (1970 à 1980)

L’objectif de l’assurance de la qualité est de garantir la qualité des produits /services, avec une conformité
proche de 100 %, sans défaillance. Pour cela il fallait des informations fiables sur le processus de
production afin de le maitriser. La recherche de la qualité est ainsi passée progressivement d’une méthode
à « postériori » à une méthode d’anticipation. Elle recouvre l’ensemble des activités permettant de
détecter les défauts en cours de production et de mettre en place à priori des actions visant à agir sur
l’origine des défauts pour garantir la qualité du produit.
L’assurance de la qualité recouvre donc l’ensemble des dispositions prises pour donner confiance en ce
que les exigences pour la qualité seront satisfaites
Ainsi l’organisme peut assurer à ses clients qu’il a mis en place un système qui détecte, mesure, corrige les
dysfonctionnements potentiels et met en place les actions préventives appropriées.

3- Le Management Total de la Qualité (TQM) ou la Qualité Totale (De 1980 à nos jours)

Cette dernière approche vise à conduire l’entreprise à intégrer la « qualité » dans son mode de gestion. Le
résultat escompté étant la mobilisation permanente du personnel autour d’un objectif partagé
d’amélioration de la qualité.
L’objectif de la qualité totale est de réussir la synthèse entre la qualité du produit/service, la productivité,
la motivation du personnel dans le travail et les intérêts des parties intéressées, pour la réussite de
l’entreprise.

Tableau d’analyse de l’évolution du concept qualité

Concepts Sujet concerné Effet pour le client Manifestation de cet

effet

Contrôle Qualité Produit Satisfaction à Zéro défaut

……………..1970 postériori

Assurance Qualité Entreprise et son Satisfaction à priori Zéro impasse

1970 à 1980 organisation

TQM - Produit Satisfaction et Excellence

1980 à nos jours - Entreprise confiance à priori
- Parties intéressées

II- EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE MONDE

3
Le fait le plus édifiant dans l’histoire de la qualité est incontestablement la révolution japonaise. De façon
concrète, l’on peut considérer qu’au début des années 1950, la qualité des produits occidentaux était
considérée comme la meilleure du monde. Le seul label : « Made in USA, in Germany, in Switzerland »
suffisait à vendre. Au cours des décennies suivantes, la qualité des produits occidentaux a continué de
s’améliorer.

Avant la seconde guerre mondiale, au contraire, les produits japonais étaient considérés de mauvaise
qualité et vendus à des prix ridiculement bas.

Dès après la deuxième guerre mondiale, la qualité des produits japonais a commencé à s’améliorer de
façon remarquable.

L’origine de ce miracle économique japonais est la prise en compte de la qualité à un très haut niveau de la
hiérarchie et la mise en pratique des principes de gestion de la qualité enseignés par les deux Professeurs
américains :

 Le Docteur Edwards DEMING, spécialiste du contrôle statistique de la qualité (1950) ;

 Le Docteur Joseph M. JURAN, éminent spécialiste de la gestion de la qualité (1954).

Au sein des entreprises japonaises et en plein accord avec les décideurs, des groupes transversaux
d’amélioration de la qualité, appelés « cercles de qualité », ont été constitués en grand nombres pour
analyser et traiter les problèmes de non qualité rencontrés. Cette approche s’est peu à peu structurée et
institutionnalisée sous le terme « d'amélioration continue de la qualité ». Ce concept correspond à une
démarche qualité progressive incluant un management participatif. La dynamique de cette amélioration
qui repose sur la mobilisation des acteurs diffuse alors progressivement dans le quotidien de l’ensemble
des entreprises japonaises.

C’est ainsi que vers les années 1973, cette progression qualitative a permis au japon de rattraper les pays
occidentaux. Aujourd’hui, ce sont les contingences et les tracasseries douanières qui empêchent leurs
produits d’inonder le monde entier.

Conclusion

La qualité a donc traversé les siècles. Les démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du
simple contrôle à posteriori de la qualité au management de l’entreprise par la qualité. Les approches
qualité dans l’industrie et les services ont progressé significativement depuis ces cinquante dernières
années.

Le management de la qualité qui a débuté aux USA parce que les grands noms de ce courant y
proviennent, a été appliqué par le Japon qui a constitué le principal laboratoire.

4
 CHAPITRE II : DEFINITION DE LA QUALITE ET SES DIMENSIONS

I- DEFINITION DE LA QUALITE

Henry MINTZBERG disait : « on ne peut pas définir la qualité, on la reconnaît quand on la voit ». La qualité
est donc une notion simple à comprendre mais difficile à définir. En effet, il existe plusieurs définitions de
la qualité qui reflètent des orientations et les différentes pratiques car la perception que l’on a de la qualité
varie selon que l’on est client ou consommateur, producteur ou fournisseur, Américain, japonais …
Par exemple :

- Pour l’ouvrier, la qualité signifie « être fier de son travail » ;

- Pour le producteur, la qualité c’est la réalisation de la production demandée ;
- Pour le directeur du service des méthodes, la qualité c’est le respect des spécifications;
- Pour le marketing, la qualité, c’est le meilleur ajustement du produit aux attentes des clients ;
- Pour le consommateur, la qualité, c’est la satisfaction de ses besoins etc.

Cependant la définition retenue par tous est la définition normalisée (norme ISO 9000 -2000)
suivante : « la qualité est l’aptitude d’un ensemble des caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un
système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et parties intéressées ».
Par «exigence», il faut comprendre «besoin ou attente formulés, habituellement implicites ou imposés» ;
«Intrinsèque» signifie «présent dans quelque chose, notamment en tant que caractéristique permanente».

II- LES DIMENSIONS DE LA QUALITE

1-Qu’est-ce qu’une dimension qualité ?

Toute caractéristique d’un produit ou d’un service nécessaire pour répondre aux besoins des usagers ou
pour être apte à l’emploi est une dimension de la qualité. La sélection des dimensions qualité et leurs
définitions diffèrent d’une problématique à une autre, d’un contexte à un autre ou même d’un produit à
un autre. On peut dès lors parler de « critères qualité », « facteurs qualité » ou de « composantes de la
qualité » ou de « caractéristique » d’un produit ou d’un service.
2-Les composantes de la qualité

La perception de la qualité est différente selon que l’on est client, fournisseur ou consommateur.

2.1- Les composantes de la qualité dans les relations clients/fournisseurs

Pour être véritablement de qualité, un produit/service, doit répondre aux trois composantes suivantes :

a- Qualité intrinsèque du produit/service

C’est la capacité du produit à répondre exactement au besoin exprimé par un client, sans défaillance.

b- Coût

C’est une composante qui permet à un client d’avoir un produit/service à moindre coût pour un prix
compétitif.

c- Disponibilité

C’est une composante du produit/service qui permet à un client d’avoir son produit dans les délais requis.
5
2.2- Les composantes de la qualité vues du point de vue du consommateur

Au niveau du consommateur, il est courant de distinguer les produits matériels et les services. Cependant,
avec le développement de l'entreprise, le terme « produit » tend à s'imposer pour désigner les uns et les
autres. Le produit est défini selon l’ISO comme le résultat d’activité ou de processus.

a-Cas des produits matériels

a.1- Composantes qualité des produits industriels

Les composantes de la qualité des produits industriels sont entre autres :

 Les caractéristiques techniques (propriétés mécaniques par exemple…)

 L’aptitude à l’emploi (capacité d’un produit à réaliser ses fonctions)
 La fiabilité (mesure le nombre de pannes ou d’incident après achat)
 La durabilité (mesure la durée de vie du produit, sa durée d’usage)
 L’aptitude du produit à répondre aux exigences de sécurité…

a.2- Composantes qualité des produits agroalimentaires ou denrées alimentaires

Les composantes de la qualité d’un produit agroalimentaire peuvent être regroupées en quatre
catégories :

 La qualité hygiénique signifie que le produit ne doit contenir aucun élément toxique ou de danger
susceptible de nuire à la santé du consommateur (danger chimique, physique et/ou
microbiologique)
 La qualité nutritionnelle est l’aptitude du produit à couvrir les besoins de l’organisme du point de
vue quantitatif et qualitatif (valeur énergétique, vitamines…)
 La qualité organoleptique est la qualité perçue par les sens ; les caractéristiques organoleptiques
peuvent être objectivement mesurées grâce aux méthodes d’analyse sensorielle.
 Qualité de service liée au produit. Elle comprend les caractéristiques liées à la distribution du
produit telles que l’aptitude à la conservation et au stockage, la facilité d’emploi ainsi que
l’information aux consommateurs (étiquetage).

b-Composantes de la qualité des services

Le service est caractérisé par son immatérialité. La qualité de service désigne la capacité d’un service à
répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses utilisateurs ou consommateurs. Les
caractéristiques prises en compte pour déterminer la qualité d’un service sont variables et fonction du
service proposé.

La qualité d’un service est déterminé par de nombreux facteurs tels que :

 Les moyens, les installations ou équipements mis en œuvre

 Les délais de réponse ou d’intervention
 La compétence du personnel
 L’efficacité d’exécution des tâches
 L’accueil
 le respect des horaires ou des délais
6
  Le confort etc.

III- POURQUOI LES ENTREPRISES DOIVENT-ELLES FAIRE LA QUALITE ?

L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des pouvoirs et des
relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs, dans le
but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses obligations envers elle-même et envers
l'extérieur c’est-à-dire les clients et la société. De ce point de vue les principales raisons qui amènent les
entreprises à faire la qualité sont les suivantes :

1-Les raisons commerciales

Les entreprises veulent vendre plus et mieux. Elles s’engagent dans les démarches qualité afin de :

 Fidéliser et accroitre leur clientèle

 Conquérir et acquérir de nouveaux marchés
 Se démarquer de la concurrence

2- Les raisons financières

Les raisons financières tiennent au fait que l’entreprise veut faire du profit et être compétitive. Pour
satisfaire ses clients, elle doit leur offrir des produits /services ayant la qualité requise en terme de qualité
intrinsèque, de délai et de coût.

3-Les raisons techniques

Faire la qualité pour une entreprise, c’est aussi veiller au développement continuel de la technique qui se
traduit par :

 L’amélioration des performances techniques et économiques du produit

 Le perfectionnement des procédés de fabrication et de contrôle
 La prise en compte des acquis des nouvelles avancées technologiques.

4-Contraintes extérieures

Les contraintes extérieures qui amènent une entreprise à rechercher la qualité sont :

 Le respect de la réglementation nationale ou internationale en vigueur

 Le respect des cahiers de charges des clients
 La pression de la concurrence.

5-Contraintes intérieures

La mise en œuvre de la qualité dans l’entreprise nécessite la participation et l’implication effective de tout
le personnel.

C’est pourquoi, sans dialogue avec le personnel, sans estime mutuelle, sans reconnaissance du travail bien
fait, sans motivation, sans information et sans formation, il est difficile voire impossible de faire la qualité.

7
Dans ces conditions, l’information, la sensibilisation, la communication et la formation doivent prendre une
dimension véritable dans le management qualitatif.

IV- COMMENT OBTIENT-ON LA QUALITE ?

Pour construire la qualité d’un produit/service, l’entreprise doit maîtriser tous les moyens et toutes les
activités tout au long du cycle de vie du produit. La qualité doit donc être appliquée au niveau de chaque
phase du cycle du produit. Le cycle de vie du produit comprend globalement les phases décrites ci-après :

1- marketing

2-conception et développement

3- Achats et Approvisionnement

4- Production

5- Vérification

6- Conditionnement et stockage

7- Distribution

8- Service Après-Vente

9- Mise au rebut

La boucle de la qualité

CONCLUSION

De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas seulement le
produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l'organisation et toutes les
procédures de travail au sein de la structure. Au-delà de la qualité du produit/service, il faut entrevoir tous
les aspects et facteurs qui concourent au produit fini. Il convient donc de se familiariser avec le
management de la qualité.

8
 DEUXIEME PARTIE : LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

CHAPITRE I : FONDEMENT ET PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

INTRODUCTION

Le management est l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion d’une entreprise.

Appliqué à la qualité, le management de la qualité est défini selon l’ISO comme « l’ensemble des activités
coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité ».

Il correspond à un mode de gestion de l’entreprise qui, pour atteindre les objectifs stratégiques qu’il s’est
fixés, intègre une démarche d’amélioration continue de la qualité généralisée à tous les secteurs de
l’entreprise.

La conception et la mise en œuvre d’un système de management de la qualité tiennent compte de besoins
variables, d’objectifs particuliers, de produits fournis, des processus employés, de la taille et de la structure
de l’entreprise.

I- LE FONDEMENT DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

La force du concept du management moderne de la qualité réside dans le fait de reconnaitre l’importance
de l’évaluation continue dans nos pratiques. En effet, le concept du management de la qualité se fonde sur
l’aveu que les connaissances humaines ne sont jamais parfaites et qu’il y a toujours possibilité d’améliorer
les pratiques et les résultats.

II- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Diriger et faire fonctionner une entreprise avec succès nécessite de l’orienter et de la contrôler
méthodiquement et avec transparence. Huit(8) principes de management de la qualité ont été identifiés et
peuvent être utilisés pour mener l’entreprise vers de meilleures performances. Ces principes sont inspirés
des meilleures pratiques et de l’expérience d’un grand nombre d’organismes au niveau international. Ces
principes sont les suivants:

1- L’orientation ou l’écoute client

Les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents
et futurs, qu’ils satisfassent à leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.
L’écoute client se traduit par la mise en place d’un véritable processus de communication avec les clients,
une analyse prospective de leurs besoins, une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le
traitement de leurs réclamations. L’écoute clients doit être présente à toutes les étapes de la vie des
produits et services, de leur conception à leur utilisation par les clients, et à tous les niveaux d’une
entreprise. L’écoute client est une composante indispensable de tout système qualité. Elle fournit des
informations qui pourront être utilisées pour identifier les processus clés, réorienter les objectifs, corriger

9
les dysfonctionnements, améliorer les produits ou services existants, concevoir de nouveaux produits ou
services.
2- Le leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans
la réalisation des objectifs de l’organisme.
Dans tout système qualité, la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques. Pour cela,
elle doit montrer l’exemple de son réel engagement, définir des objectifs motivants et créer des valeurs
partagées.
Ainsi, la direction doit veiller à maintenir un environnement interne propice à l’implication de tout le
personnel et à l’atteinte des objectifs à travers:
- Une communication transparente
- La formation du personnel (matrice des compétences)
- La motivation et la valorisation du personnel
- L’instauration d’un climat de confiance

3- L’implication du personnel
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur
part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.
Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance afin de le responsabiliser. Pour
cela, le personnel doit être suffisamment qualifié et compétent dans l’exercice de ses activités
professionnelles ; car cela l’aide à édifier une culture axée sur la qualité.

4- L’approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus.
L’approche processus consiste, entre autres, à identifier les processus de l’entreprise, leurs interactions et
des critères de surveillance. Sur cette base, il est possible de piloter chaque processus, analyser ses
performances, faire des propositions d’amélioration et les mettre en œuvre afin de contribuer à l’atteinte
des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Elle améliore ainsi la performance des processus transversaux en décloisonnant l’organisation verticale
traditionnelle.

5- Management de la qualité par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à
l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.
Ce principe permet de clarifier le fonctionnement de l’entreprise, de mettre à jour les procédures et
supprimer les activités inutiles et les sources de dysfonctionnement.

6- L’amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif
permanent de celui-ci.
Il s’agit d’évaluer l’efficacité et la pertinence du système de management de la qualité, rechercher et
corriger les insuffisances. Il convient de procéder régulièrement à des revues de direction en utilisant les
données recueillies lors du processus de surveillance et de mesure. Il pourrait s’avérer nécessaire d’établir
un cadre permettant à tout le personnel de l’organisme de faire des suggestions sur les moyens
d’amélioration. Le principe de l’amélioration continue est souvent représenté par un cycle d’actions appelé
« roue de Deming » ou cycle PDCA.
Concrètement, il s’agit de :

10
 - Evaluer périodiquement les différents processus par des audits internes et proposer des plans
d’actions afin d’améliorer leur performance et leur efficience
- Fixer des objectifs et mettre en place des indicateurs simples, lisibles et temporels.
- Promouvoir la prévention
- Sensibiliser le personnel aux outils de l’amélioration continue (Roue de Deming ou cycle PDCA) et
aux méthodes de résolutions de problèmes.

7- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques
augmentent la capacité des deux organismes à créer de la valeur.
Les fournisseurs devraient être évalués et sélectionnés en fonction de leur capacité à satisfaire aux
exigences des bons de commande et de leurs performances passées.
Il peut s’agir de :
- Formaliser les relations contractuelles avec les fournisseurs, et essayer d’être le plus exhaustif et
clair possible pour éviter les conflits ultérieurs
- Etablir des relations de partenariat pour améliorer les performances
- Travailler ensemble en toute transparence
Evaluer périodiquement leurs performances, ce qui devrait déboucher sur des améliorations de la qualité
des produits ou du service, des coûts et des temps de réponse.

8- L’approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.

Les informations doivent être disponibles et sous une forme permettant leur analyse et leur
compréhension. Dans de nombreux cas, la mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord pertinents
permet de répondre à ce besoin et facilite la prise de décision.

Conclusion
Il existe de nombreuses façons d’appliquer ces principes de management de la qualité qui dépendent de la
nature de l’organisme et des défis auxquels il est confronté. Toutefois, ensemble, ces principes peuvent
constituer une base pour l’amélioration de la performance et de l’excellence et de l’excellence
organisationnelle.

11
 CHAPITRE II : COMMENT METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE QUALITE ?

INTRODUCTION

Fabriquer des produits ou réaliser des prestations de qualité résulte d’une démarche méthodique,
structurée et planifiée.  Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il
faut mettre en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. C’est l’objectif que
vise la démarche qualité.

I- APPROCHE DEFINITIONNELLE

Il n’existe pas de définition normalisée de la démarche qualité. Cependant, on peut la définir comme :

 Ensemble des méthodes, techniques et des actions managériales que mène une structure pour
gérer la qualité de ses produits, services ou prestations dans le but de satisfaire ses clients,
maitriser ses risques, assurer sa pérennité et se développer ;
 Démarche d’amélioration continue visant à améliorer l’organisation et les prestations de
l’entreprise ;
 Processus qui permet d’implanter un système qualité dans un organisme afin de s’engager dans
une démarche d’amélioration continue ;
 Démarche méthodique comportant un ensemble d’activités corrélées et planifiées permettant de
mettre en œuvre un système qualité conforme à un référentiel.

Accessible, la démarche qualité peut s’appliquer à tout type d’organisation publique, privée,
associative, commerciale quel que soit sa taille et ses moyens. Elle permet de faire évoluer les
pratiques de l’entreprise pour satisfaire les clients, le personnel et les autres parties intéressées.

II- LES ENJEUX DE LA DEMARCHE QUALITE.

Les enjeux se situent à plusieurs niveaux :

1- Enjeux pour le client

Les clients sont devenus plus exigeants car ils ont le choix entre plusieurs fournisseurs. La satisfaction à
leurs exigences reste l’un des objectifs majeur d’une démarche qualité.

2- Enjeux économiques

Les coûts de non qualité sont énormes ; la démarche qualité crée un cadre qui permet de réduire ces coûts
et améliorer les performances de l’entreprise.

3- Enjeux humains

12
La qualité est une mentalité, une culture et un comportement à adopter par tous les acteurs de
l’entreprise. Elle constitue un bon moteur pour motiver le personnel parce qu’elle crée un cadre
permettant de mobiliser le personnel autour d’un projet d’entreprise en lui permettant de s’épanouir dans
son travail.

4- Enjeux managérial et stratégique

La démarche qualité implique l’ensemble de l’entreprise et conduit la plupart du temps à des modifications
des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. La démarche qualité crée un cadre qui
permet aux dirigeants d’entreprise de faire accepter des changements, expliquer, faire comprendre leur
politique de management.

III- POURQUOI METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE QUALITE ?

Dans un mode de production artisanale, un contrôle unitaire suffit à s’assurer de la qualité du produit.
Mais dans un mode de production recherchant simultanément l’innovation, la réactivité et la
productivité, il ne suffit plus seulement de détecter les erreurs à postériori mais plutôt envisager tous
les moyens d’amélioration à priori. La démarche qualité constitue donc cet outil stratégique qui
permet d’atteindre les objectifs internes et externes définis par la direction.

1- Les objectifs internes

La démarche qualité induit une optimisation et une rationalisation des activités de l’entreprise par la
mobilisation de ses ressources au service du client et la réduction des coûts associés. Concrètement, la
démarche qualité permet entre autres de :

- Réduire les dysfonctionnements et les coûts de non qualité,

- baisser les coûts de production et augmenter les marges ;
- Fiabiliser les contrôles et les processus ;
- Améliorer les méthodes de travail ;
- Pérenniser le savoir-faire ;
- Faciliter l’intégration de nouveaux collaborateurs ;
- Définir des méthodes de travail communes ;
- Favoriser les initiatives individuelles et la créativité ;
- Mettre en place une organisation efficace ;
- Motiver le personnel autour d’un projet d’entreprise ;
- Mieux piloter les processus et responsabiliser les équipes ;
- Accompagner et maitriser la croissance de l’entreprise ;
- Améliorer la communication entre les services…

2- Objectifs externes

Vis-à-vis de l’extérieur, la démarche qualité donne une réponse aux exigences des donneurs d’ordre qui
deviennent de plus en plus exigeants. Elle constitue également un axe de communication externe propre à
vous démarquer de la concurrence. En effet, la démarche qualité permet de :

- Améliorer la qualité des produits et services

- Placer le client au cœur de l’entreprise
13
 - Mieux identifier et anticiper les besoins des clients par l’écoute client
- Améliorer la satisfaction des clients et les fidéliser
- Conquérir de nouveaux marchés
- Améliorer et valoriser son savoir faire
- Renforcer sa notoriété et son image
- Instaurer un climat de confiance
- Se démarquer de la concurrence
- Obtenir une reconnaissance externe (par la certification ISO)

IV- STRATEGIE DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE

La démarche qualité se construit à partir de l'analyse du contexte propre du service ou de l'entreprise,

d'une réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une identification des opportunités et des
contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du repérage des moyens
disponibles. Le plan général d’une démarche qualité comporte les étapes suivantes:

1- L’engagement de la direction

C’est la direction qui initie la mise en place de la démarche qualité. La direction doit donc intégrer cette
démarche dans sa stratégie globale et donner les moyens de sa mise en œuvre. L’engagement de la
direction se traduit par :

- Une réflexion sur les enjeux

- La définition par écrit de la politique de l’entreprise en matière de qualité
- La définition des objectifs qualité clairement explicités et adaptés
- La mise en place d’un organigramme présentant les rôles et les fonctions de chacun et la
nomination en particulier d’un Responsable Assurance Qualité (RAQ) représentant de la direction et
des clients.
- La mise à disposition des ressources pour conduire la démarche.

2- Réaliser un audit diagnostic ou un état des lieux des pratiques de l’entreprise en matière de qualité

La norme AFNOR NFX 50 125 définit le diagnostic qualité comme: « Description et analyse de l'état d'un
organisme, d'un de ses secteurs ou d'une de ses activités, en matière de qualité, en vue d'identifier ses
points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d'amélioration en tenant compte de son
contexte technique, économique et humain. ».
A partir de ce diagnostic, plusieurs questions peuvent être posées :
- Quels sont les points forts et les points faibles de l’entreprise?
- Qu’est-ce qu’on fait bien ou qu’est-ce qu’on pense faire bien ?
- Qu’est-ce qu’on pourrait améliorer,
- Qu’est-ce qu’il faut absolument améliorer ? 
Ce diagnostic est mené par le RAQ pour examiner le fonctionnement de l’entreprise, le niveau de maitrise
de ses activités, l’efficacité des processus, les points forts, les points à améliorer.

Le diagnostic permettra de déterminer la meilleure stratégie à définir pour conduire avec succès la
démarche qualité.

3- La communication de la direction
14
La direction doit communiquer efficacement avec l’ensemble du personnel afin qu’il :

- Soit associé à toutes les étapes de la mise en œuvre de la démarche ;

- S’approprie le projet qualité;
- Comprenne et applique les règles qu’il aura participé à concevoir et formaliser ;
- Acquiert le souci de la satisfaction des clients internes et externes.

4- Création d’une structure de pilotage et la nomination d’un Responsable Assurance Qualité(RAQ)

La mise en place d’une démarche qualité est un projet d’entreprise. Pour cela, elle exige la mise en place
d’une structure de coordination appelée communément comité de pilotage dont les missions sont entre
autres :

- déterminer et/ou valider les objectifs à atteindre, définir les priorités et orienter la démarche ;
- assurer la cohérence entre les objectifs de la démarche et les actions menées et valider les travaux
accomplis et les résultats ;
- soutenir la démarche, veiller à la formation des acteurs, procurer les moyens à l’ensemble du
projet ;
- s’assurer de l’atteinte des objectifs ;
- prendre les décisions nécessaires à l’avancement du projet global de la démarche qualité ;
- s’assurer de la mise en œuvre des actions de communication indispensables tout au long de la
démarche
- lever les difficultés
NB : Le RAQ est le pilote opérationnel sur l’ensemble de la démarche. Il est l’interlocuteur sur les questions
de qualité. Son rôle est d’assurer la coordination, l’animation et la gestion de la démarche qualité. Il
apporte un soutien méthodologique, prépare les travaux du comité de pilotage et organise l’information
ascendante du projet qualité vers le comité de pilotage.

5- Lancement et formalisation de la démarche

Le lancement se fait généralement par un séminaire réunissant les membres de la direction et les pilotes
des différents processus (pourquoi, comment ; quand, qui, quoi, où …).

a- La mise en place de la gestion documentaire

Le passage concret à une organisation formalisée de la gestion des documents de l'entreprise permet de :
- déléguer et responsabiliser le personnel ;
- traduire les exigences normatives de l’ISO 9001 en des applications utiles pour tous.
Seuls 6 documents sont obligatoires au sens de la norme ISO 9001-2008 ; ce sont :
 Le manuel qualité. Il est définit comme un document qui énonce la politique qualité et décrit le
système de management de la qualité(SMQ) d’un organisme. C'est un document que l'on peut
utiliser pour la communication interne et externe.
 et 5 procédures :
 Gestion documentaire : Elle décrit la structure et l'organisation de la documentation dans
l'entreprise : nomenclature, processus d'approbation, validation…;
 Maîtrise des enregistrements : Elle décrit la gestion des enregistrements apportant la preuve de la
conformité des activités de l'entreprise.
 Maîtrise des produits non conformes ;
 Actions correctives
 Actions préventives
b- L’analyse de l’environnement et du fonctionnement de l’entreprise :
15
Cette étape permet d’identifier :
- les processus principaux de l’entreprise ;
- les typologies des clients et leurs besoins ou attentes ;
- le niveau d’exigence attendu de la part des fournisseurs et partenaires clés ;

c- La mesure de la satisfaction des Clients :

La satisfaction des Clients doit être mesurée de façon factuelle et chiffrée grâce à des indicateurs qualité
pour que l’on puisse établir un plan de progrès précis avec des objectifs clairs. Il est conseillé de réaliser
des mesures :
- ciblées (par exemple après une livraison) ;
- globales (par exemple, annuellement, une enquête de satisfaction suivie d’une analyse statistique).

d- La formalisation des processus et des fonctions :

Elle a pour but de faire bien comprendre l’enchaînement des tâches et le rôle de chacun par rapport aux
autres. Pour cela il convient :
- d’identifier les processus, leurs éléments d’entrée et de sortie; de hiérarchiser les processus en fonction
de leur importance ;
- d’établir les fiches de poste et de fonctions qui permettent de préciser clairement le rôle de chacun ;
Une représentation graphique des processus et de leurs interactions permet de communiquer
efficacement (cartographie des processus). Il existe d’ailleurs pour cela des logiciels de description très
visuels.

e- La formalisation des plans d’actions :

La rédaction d'un plan d'action qualité doit nécessairement être réalisée à travers une démarche
participative associant l'ensemble du personnel.
Chaque plan d'action est un projet à part entière avec une étape initiale, un objectif à atteindre en un
temps donné, avec des moyens prévus et selon un planning rigoureux. Pour estimer l'atteinte des objectifs
par chaque plan d'action, un certain nombre d'indicateurs devront être définis et présentés dans un
tableau de bord au cours des réunions du comité de pilotage .
La formalisation des plans d’action permet de :
- communiquer;
- avoir un suivi efficace des actions au cours du temps ;
- recentrer les actions et réunions sur ce qui a été décidé avant de passer à la suite ;
- prendre des décisions à partir de récapitulatifs synthétiques clairs ;
- capitaliser et conserver le savoir-faire.

f- Le suivi :
Des méthodes de suivi telles que les revues de direction et les audits internes, doivent être mises en place
pour s’assurer que l’entreprise s’inscrit bien dans une démarche d'amélioration continue.

NB : Revue de direction : C’est le mécanisme par lequel la direction revoit, à intervalles planifiés, le
système de management de la qualité de l’organisme pour s’assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et
efficace.

V- QUELQUES OBSTACLES RENCONTRES DANS LA MISE EN ŒUVRE D’UNE DEMARCHE QUALITE

L’on rencontre d’énormes difficultés dans la mise en œuvre des démarches qualité. Au nombre de ces
difficultés, on peut citer sans être exhaustif:

16
 1- La résistance au changement : changer ses habitudes n’est toujours pas facile, et chacun doit
trouver dans la démarche qualité un intérêt individuel et collectif.
2- Le client : faire entrer la voix du client dans l’entreprise et l’écouter ne répond pas toujours à la
logique de beaucoup d’entreprises. Cela nécessite un changement culturel important.
3- Le manque de temps : pour beaucoup, comment mettre en place une démarche qualité quand les
rythmes de travail sont déjà élevés ? le temps consacré à la démarche qualité est un investissement
qui va se traduire par des gains une fois aboutie. Il appartient au RAQ d’impliquer et rendre le
personnel acteur en cherchant à s’adapter aux rythmes et à la capacité de chacun.
4- Les outils de la démarche qualité : en réalité les outils de la démarche qualité sont faciles
d’approche, très performants et utiles au quotidien. Il appartient au RAQ de former le personnel
afin de le mettre à niveau.
5- Les coûts de la démarche : ils sont réels, mais inférieurs aux gains obtenus grâce à une démarche
qualité réussie.

VI- LES CLES DE REUSSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE

Pour réussir une démarche qualité, il faut :

- Une volonté partagée de la direction et du personnel de s’engager dans la démarche qualité ;

- L’animation et le suivi rigoureux de la démarche par un RAQ;
- La prise en compte des attentes et la satisfaction des clients, du personnel et parties intéressées ;
- La volonté et la capacité de chacun à faire évoluer ses pratiques.

CONCLUSION

Mettre en œuvre une démarche qualité en vue de régler les problèmes « qualité » de l’entreprise et
s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue suppose :

 d’agir sur l’organisation du travail, sur les rôles et responsabilités des différents acteurs concernés,
 d’apprendre à collaborer, à créer des règles communes de travail via l’analyse collective des «
défauts » et des sources de dysfonctionnements,
 d’intégrer dans la démarche l’objectif d’amélioration des conditions de réalisation du travail,
objectif nécessaire à une appropriation véritable de la démarche d’amélioration continue

17
 TROISIEME PARTIE : LA GESTION DE LA QUALITE

INTRODUCTION
La gestion de la qualité est définit comme « l’ensemble des activités préalablement définies et planifiées
pour réaliser un produit, un service, ou une prestation, etc., conforme aux besoins des utilisateurs, en
évitant les dépenses inutiles, les pertes et les gaspillages dus aux erreurs ».
La gestion de la qualité dans une entreprise exige, une organisation avec des idées, une architecture et des
hommes.

CHAPITRE I : LES COÛTS DE NON-QUALITE

I- DEFINITION

Il est difficile de parler de qualité sans gérer la non-qualité. La non-qualité est l’écart global constaté entre
la qualité voulue et la qualité effectivement obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins
complètement en termes économiques.
La non-qualité se traduit en général par une anomalie, un défaut ou une non-conformité.
 Une anomalie : c’est la déviation par rapport à ce qui est attendu. Elle justifie une investigation qui
peut aboutir sur la constatation d’un défaut ou d’une non-conformité.

 Un défaut : c’est la non satisfaction aux exigences de l’utilisation prévue.

 Une non-conformité : c’est la non satisfaction aux exigences spécifiées.

NB : On distingue généralement trois types de défauts ou de non-conformité :

 Défaut critique : c’est un défaut qui entraine la perte d’une ou des fonctions essentielles du produit
et qui touche à la sécurité de l’utilisateur ou du consommateur. Ce type de défaut entraine un
retour certain du produit.
 Défaut majeur : c’est un défaut qui rend le produit moins utilisable et qui peut affecter la sécurité
du consommateur ou de l’utilisateur. Ce défaut entraine une réclamation du client et un retour
potentiel du produit.
 Défaut mineur : c’est un écart minime par rapport à la définition du produit et qui n’affecte pas la
fonctionnalité du produit. Ce défaut ne touche pas à la santé de l’utilisateur et n’entraine pas le
retour du produit.

On définit les coûts de non-qualité ou les coûts résultant de la non-qualité comme : « tout ce qui coûte à
l’entreprise et qui est lié au fait de mal faire les choses ou au fait de ne pas les faire bien du premier
coup ».
NB : Les coûts de non-qualité ne sont pas toujours chiffrables et donc souvent cachés. Néanmoins, ces
coûts peuvent parfois être exorbitants, et atteindre les 30% du chiffre d’affaire de l’entreprise.

II- QUELS SONT LES FACTEURS QUI ENGENDRENT LA NON-QUALITE ?

18
Les facteurs qui affectent la qualité et qui engendrent des coûts de non-qualité sont nombreux. C’est
pourquoi, il est important de chercher à les connaitre et les maitriser. Au sein de l’entreprise, ces facteurs
peuvent être regroupés dans les rubriques suivantes :

 Le Management : l’absence de politique qualité et d’objectifs clairs, le refus de déléguer les

pouvoirs, la non reconnaissance du travail accompli, une mauvaise communication…sont des
facteurs qui engendrent la non-qualité ;

 La Main d’œuvre : le manque de qualification, de formation, de compétence et de motivation…est

un facteur qui engendre la non qualité.

 Le Milieu de travail : une mauvaise ambiance au travail, des infrastructures inadaptées, une
mauvaise ergonomie…engendrent des conflits et des fatigues inutiles et sont également des
facteurs qui engendrent la non-qualité.

 Les Méthodes de travail : une absence de procédures, un manque de définition claire des
instructions et des plans de travail…sont des facteurs qui engendrent la non-qualité.

 Les Matières : une mauvaise politique d’achat n’incluant pas la définition des spécifications, des
procédures d’achat et de contrôle des produits achetés… est également un facteur qui engendre la
non-qualité.

 Le Matériel : une mauvaise adéquation du matériel et/ou un mauvais entretien de celui-ci… sont
des facteurs qui engendrent la non-qualité.

 Les Moyens financiers : une absence ou une insuffisance d’investissement pour assurer
l’amélioration de la qualité est un facteur de non-qualité.

L’ensemble de ces rubriques peut être appelé les « M » de la qualité que l’on peut présenter sous la forme
d’un diagramme dénommé diagramme de cause/effet ou diagramme d’ISHIKAWA.

19
Le diagramme de cause-effet

20
 III- QUELQUES CONSEQUENCES DE LA NON–QUALITE

Les conséquences liées à la non-qualité sont nombreuses et peuvent être classées en deux catégories : les
conséquences internes et externes.

1- conséquences internes
 Les rebuts, rejets
 Les retouches, réparations, remise en état du produit
 Pertes dues aux achats inemployables
 Accidents de travail etc.

2- conséquences externes
 Retour des produits
 Remplacement des produits refusés
 Pénalités
 Réclamations clients
 Perte de la clientèle et perte de marché
 Perte de la confiance des clients
 Image de marque détériorée et perte de sa réputation
 Frais de dédommagements
 Manque à gagner (ventes perdues) etc.

IV- STRATEGIE DE REDUCTION DES COÛTS DE NON-QUALITE

Pour réduire les coûts de non-qualité, la première action à entreprendre est de sensibiliser toute
l’entreprise à ce que coûte la non-qualité, ainsi qu’une formation de tous à la qualité. Par la suite, de
façon quotidienne, certaines actions doivent être menées. Il s’agit notamment de :

1- Etablir un diagnostic bilan qualité

- Clarifier les responsabilités grâce aux fiches de poste et de fonction
- Mesurer les coûts de non-qualité dans une logique d’amélioration continue
- Définir les priorités pour réagir vite et efficacement

2- Mettre en place un plan de contrôle de la qualité

- Identifier les étapes critiques des processus afin de les maîtriser
- Définir des plans de surveillance et de contrôle des processus
- Assurer les autocontrôles efficaces
- Maitriser les produits non-conformes

3- Réagir efficacement aux non-conformités et aux réclamations clients

- Rechercher les causes des non-conformités et les corriger en utilisant les outils de la gestion de la
qualité (le QQOQCP, le « brainstorming », le diagramme de cause/effet ou d’ISHIKAWA, l’arbre de
décision,…)
- Améliorer l’efficacité et l’efficience des plans mis en œuvre

4- Faire vivre la qualité au quotidien au sein de l’entreprise

- Planifier les audits de poste, de processus et/ou de conformité
- Exploiter les suggestions et impliquer véritablement le personnel
- Rédiger les documents qualité

21
 - Valoriser, communiquer les actions en cours et les résultats.

CONCLUSION

La non-qualité coûte excessivement chère aux entreprises. Cependant, le coût de la non-qualité est un
indicateur qui peut aider la direction de l'entreprise à comprendre le problème de la qualité et à mettre en
place les opportunités d'amélioration.
Il faut donc gérer la qualité en mettant en œuvre un processus progressif d'amélioration permanente qui
permettra d'amener l'entreprise à la « prévention – action ».
L’élimination de tous les coûts liés à la non-qualité améliore la rentabilité de l'entreprise qui s’engage ainsi
sur la voie de l’excellence ou des "cinq zéros olympiques" :
 Zéro défaut : tous les produits sont conformes aux spécifications requises grâce à l’instauration des
contrôles à tous les stades de l’élaboration du produit
 Zéro délai : les produits sont livrés au bon moment, ni trop tôt ni trop tard,
 Zéro stock : à tout moment les produits fabriqués correspondent aux besoins des clients et sont
vendus,
 Zéro panne : les machines sont disponibles et en bon état de fonctionnement pour fabriquer des
produits fiables (mise en place de la maintenance préventive)
 Zéro papier : aucun document inutile n'est mis en circulation grâce aux moyens informatiques.

22
 CHAPITRE II : LES COÛTS D’OBTENTION DE LA QUALITE

I- DEFINITION

La qualité, en tant que mise en œuvre de multiples procédés a un coût. Pour bien évaluer ce coût, il lui
est souvent comparé le coût de la non-qualité. Les coûts d’obtention de la qualité (C.O.Q) ou coûts
relatifs à la qualité (C.R.Q) sont tous les coûts occasionnés pour assurer la qualité.

Le COQ en tant que mesure de la qualité est le test ultime qui permet d’évaluer l’efficacité de toutes les
dispositions adoptées en matière de qualité.

II- COMPOSITION DES COÛTS D’OBTENTION DE LA QUALITE

Le coût d’obtention de la qualité comprend les quatre grands éléments suivants :

 Coûts des anomalies internes (CAI) : ce sont les dépenses effectuées lorsque le produit ne satisfait
pas aux exigences de qualité avant livraison ou avant d'avoir quitté l'entreprise (rebuts, retouche,
réparation….)

 Coûts des anomalies externes (CAE) : ce sont les dépenses effectuées lorsque le produit ne répond
pas aux exigences de qualité après livraison ou après avoir quitté l’entreprise (dédommagement,
rappels…).

 Coûts de détection ou d’évaluation (CD) : ce sont les dépenses engagées pour vérifier la
conformité des produits aux exigences de qualité, financer la recherche des anomalies (Contrôle,
vérification, mesure).

 Coûts de prévention (CP) : correspondent aux investissements humains (recrutement de consultant

et/ou de RQ) et matériels (revues, études d’amélioration, formation, maintenance..) pour vérifier,
prévenir et réduire les défaillances en matière de qualité.

COQ= CAI+CAE+CD+CP

N.B : On estime généralement que les coûts d’obtention de la qualité représentent 10% à 20% de
l’ensemble des charges de l’entreprise.

Conclusion

Les coûts de prévention et de détection sont en général considérés comme des investissements, alors que
les coûts des anomalies internes et externes sont considérés comme des pertes (coûts de non-qualité).

En orientant mieux les dépenses en matière de prévention, les coûts de détection et des anomalies
peuvent être considérablement réduits, produisant ainsi des profits importants pour l’entreprise.

23
 CHAPITRE III : L’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

I- DEFINITION

L’amélioration de la qualité est définie selon l’ISO comme : « partie du management de la qualité axée sur
l’accroissement de la qualité à satisfaire aux exigences de la qualité ».
Elle s’intéresse notamment à :
- l’efficacité, c’est-à-dire la capacité d’un organisme à atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;
- l’efficience, qui consiste à atteindre les objectifs avec une optimisation des moyens.

L’amélioration continue de la qualité est définie selon l’ISO comme : « activité régulière permettant
d’accroitre la capacité à satisfaire aux exigences ».
L’adjectif « continu » est utilisé pour indiquer que l’amélioration doit être régulière et permanente.
L’organisme doit rechercher activement des opportunités d’amélioration et les concrétiser.

II- POURQUOI AMELIORER LA QUALITE ?

En entreprise, il est indispensable d’améliorer la qualité des produits/services pour respecter les exigences
continuellement changeantes des clients, pour faire face à la concurrence, être compétitive et pour réduire
les coûts de non- qualité.

III- COMMENT AMELIORER LA QUALITE ?

L’entreprise utilise plusieurs moyens qui lui permettent de surveiller la qualité, de réduire les coûts
inutiles, détecter les problèmes et les dysfonctionnements, les analyser et les traiter.

Pour améliorer la qualité, il faut planifier, exécuter, vérifier et ensuite apporter les actions correctives
nécessaires s’il y a lieu.

IV- PRINCIPE DE L’AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE

Le principe d’amélioration continue consiste à fixer à chaque nouvel examen, de nouveaux objectifs plus
ambitieux. Ainsi, le Dr. Edwards DEMING, connu pour avoir introduit la maitrise statistique de la qualité
dans l’industrie japonaise (1950) divise l’amélioration continue de la qualité en quatre activités qui sont :
Plan, Do, Check et Act ou cycle PDCA.

L’amélioration continue de la qualité peut donc être représentée par un cycle d’actions correctives et
préventives appelées « roue de Deming ». La roue de DEMING comporte 4 activités, chacune entrainant
l’autre, vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en œuvre doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité
d’un produit ou d’un service. Le cycle PDCA comprend :

1- Plan (Penser, Planifier)
- Définir une politique qualité
- Définir les objectifs qualité
- Prévoir les moyens de réalisation des objectifs
- Formaliser à travers des procédures
- Former et informer le personnel

24
 2- Do (réaliser, exécuter, faire)

Il s’agit de réaliser le travail conformément à ce qui a été prévu lors de la planification.

3- Check (contrôler, évaluer, vérifier)

- Vérifier la conformité aux plans par des contrôles, autocontrôles, inspections, audits qualité ;
- Mesurer les avancées et vérifier l’atteinte des objectifs fixés.

4- Act (agir, réagir, améliorer)

En cas de non-conformité, identifier et éliminer la cause et s’il y a lieu améliorer.

N.B : Le cycle PDCA est représenté à l'aide d'une roue sur un plan incliné. A chaque étape (P-D-C-A), la roue
tourne d'un quart de tour et avance vers l’amélioration de l’organisme. Cette avancée représente l‘action
de progresser du ou des produits ou services et plus généralement celle de l’organisme qui capitalise les
expériences et le savoir-faire. De plus, on représente une cale sous la roue pour symboliser le risque à
éviter d’un retour en arrière.

La roue de DEMING

CONCLUSION

L’amélioration continue de la qualité est associée à la réalisation de la qualité totale. Elle est illustrée par la
roue de DEMING ou cycle PDCA. Ce cycle consiste à penser et à planifier avant de faire quoi que ce soit,
ensuite exécuter, puis s’arrête pour contrôler, et finalement, avant de passer à autre chose, agir, corriger et s’il y a
lieu, améliorer.

25
 EXERCICE D’APPLICATION

En 2000, des études ont permis de déterminer les coûts d’obtention de la qualité dans deux entreprises A et B. Les
valeurs obtenues sont consignées dans le tableau ci-dessous :

Paramètres(%)
1-Prévention 2-Détection 3-Anomalies 4-Anomalies
Entreprises internes externes

A 5 25 50 20

B 60 30 7 3

1- Faites une analyse des COQ de ces 2 entreprises

2- Tirez une conclusion sous forme de recommandations

26
 QUATRIEME PARTIE : LA CERTIFICATION DES SYSTEMES SELON LA NORME ISO 9001

CHAPITRE I : GENESE DES NORMES DE LA SERIE ISO 9000

INTRODUCION

La normalisation n’est pas une invention nouvelle, elle existe depuis que les êtres humains se sont
assemblés en communautés et y exercent diverses activités.

En effet, depuis l’aube des temps, il a fallu trouver des étalons de mesure (longueur, temps, poids …) et
rationaliser les notions de durée, de distance, de poids… pour résoudre beaucoup de problèmes
d’existence des hommes et/ou de coexistence entre les hommes.

Exemples :

- La durée des jours : le nombre de jours et du mois de l’année etc. en l’an 46 avant Jésus Christ, a
été décidé par Jules César.
- La grande charte signée en 1215 par Jean Sans Terre Roi d’Angleterre, normalise les poids et
mesures pour remédier aux pratiques abusives des commerçants.
- Le langage (anglais, français, latin …..)
- Les pratiques sociales et culturelles (par exemple le mariage).
- L’architecture etc.

La normalisation couvre aujourd’hui tous les domaines d’activités des hommes comme: les procédés de
fabrication industrielle, les industries alimentaires et pharmaceutiques, la santé, le transport, les
économies d’énergie, la protection de l’environnement, les activités de services etc.

En effet, la normalisation a accéléré le développement industriel et a entraîné notamment la production

en série et le besoin de définir avec précision les caractéristiques des produits manufacturés. Les articles
produits en série doivent être fabriqués selon des dimensions normalisées afin de les rendre
interchangeables et appropriés à l’usage.

27
La normalisation nous facilite la vie de tous les jours à travers toute sorte de commodités et de simplicités.
Elle est tellement pratique et indispensable qu’inconsciemment ou non, nous l’appliquons et l’imposons
autour de nous.

Découvrons cette activité si encrée en nous, si indispensable mais dont l’aspect formel est curieusement
méconnu par la plupart d’entre nous.

I- QU’EST-CE QUE L’ISO ?

L’ISO est l’organisation internationale de normalisation. Le terme « ISO » n’est pas un acronyme mais un
mot dérivé du grec isos signifiant « égal », qui est la racine du préfixe « iso » dans les expressions comme :

- isométrique : dont les dimensions sont égales

- isonomie : égalité devant la loi
- isotherme : températures égales etc.

Le nom ISO est utilisé dans le monde entier pour désigner l’organisation, ce qui évite une multitude de
sigles qui découlerait de la traduction de l’expression « organisation internationale de normalisation » dans
les langues nationales des pays membres de l’organisation, par exemple OIN en français ou IOS en anglais
(International Organisation for Standardization).

Quel que soit le pays, le nom de l’organisation est toujours ISO.

II- COMMENT SONT NEES LES NORMES ISO 9000 ?

L'ISO est une fédération d'organismes nationaux de normalisation née officiellement le 23 février 1947. Le
siège de l’ISO est à Genève en Suisse et compte à ce jour plus de 160 pays membres.
L’ISO est le premier organisme producteur et éditeur de Normes internationales dans le monde. L’ISO
élabore les normes relatives aux domaines suivants : mécanique, produits chimiques de base, matériaux
non métalliques, minerais et métaux, traitement de l’information, graphiques et photographies,

28
agriculture, construction, technologies spéciales, santé et médecine, questions fondamentales,
environnement, emballages et distribution des marchandises.
La famille des normes internationales ISO 9000 est née en 1979 après la création du comité technique TC
176, et surtout grâce à l’apport des normes nationales relatives aux systèmes AQ/MQ.
Ce sont les normes de la série ISO 9000 relatives au management de la qualité ont fait connaître le nom de
l’ISO. La publication, en septembre 1996, des premières normes de la série ISO 14000 relatives au
management environnemental, ne fera qu’ajouter à la publicité pour le nom ISO.
Les normes ISO 9000 et ISO 14000 sont les deux séries parmi les 20000 normes internationales
volontaires, sur la base du consensus, que l’ISO a publiées depuis ses débuts en 1987.

En 1987, les premières normes internationales ISO 9000 (exigences harmonisées sur le plan international)
sont publiées, ce sont :

- ISO 8402 Management de la qualité-vocabulaire

- ISO 9000-1 Concepts, sélection et utilisation

- ISO 9004-1
- ISO 9004-2 Management de la qualité-Lignes directrices
- ISO 9004-3
- ISO 9004-4

- ISO 9001
- ISO 9002 Trois modèles d’Assurance Qualité pour la certification d’entreprises
- ISO 9003

- ISO 10011-1
- ISO 10011-2 Audit qualité- Lignes directrices
- ISO 10011-3

En 1994 : Première phase de révision des normes

En 1999 : deuxième phase de révision des normes qui conduit à l’élaboration de quatre (4) normes
relatives aux Systèmes de Management de la Qualité par le Comité Technique TC 176 d’ISO. Ces normes
sont les suivantes :

- La norme ISO 9000-2000 : Systèmes de Management de la Qualité- Principes essentiels et

vocabulaire ;
- La norme ISO 9001- 2000 : Systèmes de Management de la Qualité - Exigences ;
- La norme ISO 9004-2000 : Systèmes de Management de la Qualité - Lignes directrices pour
l’amélioration des performances ;
- La norme ISO 19011-2002 : Lignes directrices pour l’audit des SMQ et/ou de SME

En 2005 : troisième phase révision des normes ISO qui permet d’obtenir :

- La norme ISO 9000-2005 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et

vocabulaire ;

29
 - La norme ISO 9001-2008 : Systèmes de management de la qualité - Exigences ;
- La norme ISO 9004-2009 : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour
l’amélioration des performances ;
- La norme ISO 19011-2002 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la
qualité et/ou de management environnemental.

En 2015, quatrième phase de révision qui permet d’obtenir :

- La norme ISO 9000-2015 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et

vocabulaire ;
- La norme ISO 9001-2015 : Systèmes de management de la qualité - Exigences ;
- La norme ISO 9004-2015 : Gestion des performances durables d’un organisme. L’ISO 9004 contient
des lignes directrices relatives à une méthodologie d’auto-évaluation permettant à un organisme le
niveau de maturité de son SMQ ;
- La norme ISO 19011-2015 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management

Les normes ISO 9000 ont été créées à la demande des industriels, sous-traitants de grands donneurs
d’ordres, qui souhaitaient une reconnaissance officielle de leur système de gestion de la qualité.
Ainsi, les normes de la famille ISO 9000 énumérées ci-dessus ont été élaborées pour aider les organismes
de tous types et de toutes tailles, à mettre en œuvre et à appliquer des SMQ efficaces c’est-à-dire aider les
entreprises dans leur recherche de qualité, leur capacité à satisfaire les exigences des clients et d’y
parvenir de manière optimale par la prévention des erreurs.
Les normes de la famille ISO 9000 sont génériques et peuvent être donc appliquées à toute organisation,
quel que soit le produit ou le service offert.
Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes très évolutives
du marché et de l’environnement des entreprises. La fréquence de révision est de 5 ans.

Remarque :
- Parmi les normes de la série ISO 9000, seule la norme ISO 9001 contient des exigences et peut
servir de référentiel à la certification de conformité d’un organisme.
- La norme est constituée d’un préfixe (iso), d’un numéro de série et de l’année de publication

Conclusion
La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de
management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualité constante,
répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été déclinées en un ensemble d'exigences
normatives pour un système de management par la qualité accessible à tout organisme.

30
 CHAPITRE II : APPLICATION DES NORMES PAR LA CERTIFICATION

I- DEFINITIONS

La certification est la procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit,
système qualité, service… est conforme aux exigences spécifiées.

La tierce partie est l’organisme certificateur. . On peut citer quelques organismes certificateurs accrédités

et intervenant en Côte d’Ivoire tels que : l’AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité), le
BVQI (Bureau Veritas Qualité Internationale), la SGS (Société Générale de Surveillance).

N.B : Le processus de certification est possible grâce aux audits qualité.

Un audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves et
de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.

Il existe deux types d’audits :

- Les audits externes effectués par des organismes extérieurs (audit de certification, audit client)
- Les audits internes effectués en interne par l’organisme.

La normalisation selon l’iso, est une activité propre à établir, face à des problèmes réels ou potentiels, des
dispositions destinées à un usage commun et répété, visant l’obtention du degré optimal d’ordre, dans un
contexte donné.

Une norme selon l’iso, est un document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui
fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques,
pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné.

Normaliser : c’est essentiellement établir, dans un domaine déterminé et avec le concours de toutes les
parties intéressées, des documents techniques appelés  « normes » destinés à unifier les termes et les
symboles, à spécifier les matières et produits, à rationaliser les méthodes d’essais, en vue de faciliter les
échanges de marchandises et les prestations de services.

II- LES DIFFERENTS NIVEAUX DE NORMALISATION

Il existe 5 niveaux de normalisation: la normalisation d’entreprise; la normalisation sectorielle; la

normalisation nationale; la normalisation régionale; la normalisation internationale.

1- Normalisation d’entreprise
La normalisation d’entreprise est l’activité d’établissement des normes au sein d’une entreprise.

Dans certains cas, les normes nationales, régionales ou internationales ne satisfont pas les besoins de
l’entreprise. De ce fait, l’entreprise développe ses propres normes qui sont souvent appelées standards
d’entreprise

2- Normalisation sectorielle
31
La normalisation sectorielle ou normalisation d’association est l’activité d’établissement des normes au
sein d’un groupe d’entreprises d’un même secteur d’activité ou qui fabriquent le même type de produits.

Exemple : La normalisation dans le secteur des produits cosmétiques.

Le but principal de la normalisation sectorielle est d’harmoniser les normes d’entreprise.

3- Normalisation nationale
La normalisation nationale est l’activité d’établissement des normes au niveau d’un pays.

Elle a pour principal objectif de couvrir la totalité du réseau d’activités à l’intérieur du pays depuis les
ressources naturelles jusqu’au consommateur, en passant par la santé, la sécurité et les problèmes
d’environnement. Les normes nationales ont donc pour but, non seulement d’harmoniser les normes
d’entreprise et les normes sectorielles, mais encore de s’assurer que les normes répondent bien aux
exigences de la communauté nationale.

La normalisation nationale vise un double objectif : d’une part résoudre les problèmes spécifiques du pays
et d’autre part servir de base d’entente dans les échanges commerciaux au niveau international.

Chaque pays dispose d’un organisme national de normalisation.

Exemples d’organismes nationaux de normalisation

- Pour la Côte d’Ivoire : (Côte d’Ivoire de Normalisation - CODINORM)

- Pour le Ghana : GSB (Ghana Standard Board)
- Pour le Nigeria : SON (Standards Organisation of Nigeria)
- Pour la France : AFNOR (Association Française de Normalisation)
- Pour les USA : ANSI (American National Standard Institute)
4- Normalisation régionale
Pour des raisons sociopolitiques, économiques et/ou commerciales, certains pays peuvent décider de
s’associer en communautés régionales ou autres types d’associations régionales et élaborer des normes en
vue de faciliter leurs commerces et/ou leurs coopérations.

La normalisation régionale a pour objet d’harmoniser les normes nationales en vue de faciliter les
échanges commerciaux entre les pays concernés.

Exemples :

Pour l’Afrique : nous avons l’Organisation Régionale Africaine de Normalisation communément appelée
« ARSO » dont le siège est à Nairobi au Kenya.

Pour les pays arabes, nous avons l’Organisation Arabe de Normalisation et de Métrologie (ASMO)

Pour l’Europe : nous avons le CEN (Comité Européen de Normalisation) dont le siège est à Bruxelles en
Belgique ;

5- Normalisation au niveau international

Pour la facilitation du commerce international et/ou de la coopération entre les pays, la nécessité
d’élaborer des normes internationales a été envisagée au début des années 1900. Ainsi plusieurs
organismes de normalisation internationale ont vu le jour avec la bénédiction des Nations Unies.
32
Exemples :

- L’ISO (organisation de normalisation internationale) fondée en 1947 et dont le siège est à Genève
en Suisse,
- La CEI (Commission Electrotechnique Internationale) fondée en 1906 et dont le siège à Genève en
Suisse,
- L’AIEA (Agence Internationale de l’Energie Atomique) dont le siège est à Vienne en Autriche,
NB : Concernant les relations de dépendance entre les niveaux de normalisation on peut avoir les relations
suivantes : NE-NN-NR-NI (Position de suiviste) et inversement c'est-à-dire NI-NR-NN-NE (Position de
précurseur)

III- PRINCIPALES CARACTERISTIQUES D’UNE NORME

La norme, en tant que résultat des activités de normalisation, possède plusieurs caractéristiques qui sont
les suivantes :

- Un document écrit (sur support papier principalement), accessible au public ;

- Un document établi selon une méthode faisant appel au consensus ;
- Un document destiné à une application répétitive commune ;
- Un document approuvé par un organisme reconnu ;
- Un document qui s’appuie sur les acquis de la science, de la technique et de l’expérience ;
- Un document non obligatoire ;
- Un document régulièrement réexaminé et si nécessaire révisé.

IV- LES STATUTS D’APPLICATION DES NORMES

L’application d’un document normatif est l’utilisation de ce document par les acteurs qui sont :
producteurs de biens et prestataires de service ; industriels ; consommateurs; organismes scientifique,
technique et de recherche ; laboratoires accrédités, organismes de normalisation et de certification, les
autorités administratives  etc.

1-Les statuts d’application des normes

Il existe deux principaux types de statut d’application d’une norme.

 Le statut volontaire d’application d’une norme

Dès son approbation par l’organisme national de normalisation, la norme devrait être appliquée par les
différents acteurs. Dans ce cas, on dit que la norme est dotée d’un statut volontaire d’application.

 Le statut obligatoire d’application d’une norme

Dès son approbation, une norme nationale peut être intégrée par les autorités gouvernementales dans
une législation nationale ou un règlement. Dans ces conditions, la norme qui était d’application volontaire,
change de statut, et devient d’application obligatoire.

Dans ces conditions, tous les produits et services fournis en application de cette norme, doivent être
conformes à cette dernière ; la non-conformité étant passible de sanctions.

33
2-Preuves de la conformité aux normes

Les autorités réglementaires, les clients et les utilisateurs de procédures collectives peuvent demander des
preuves de conformité. Ces preuves de conformité sont constituées par :

- Les rapports d’essai et de contrôle

- La déclaration du fournisseur
- Les attestations de conformité
- Les certificats

V- LES DIFFERENTS TYPES DE CERTIFICATION

Il existe trois types de certification qui sont :

 La certification de personne est la procédure par laquelle une tierce partie atteste de la
compétence d’une personne ou de professionnels au regard des critères établis.
 La certification de produit ou de service est la procédure par laquelle une tierce partie atteste que
les caractéristiques d’un produit ou d’une prestation de service sont conformes à des normes,
réglementations ou autres spécifications techniques.
 La certification d’entreprise ou certification système est la procédure par laquelle une tierce partie
atteste de la conformité du SMQ d’une entreprise à un référentiel (ISO 9001 par exemples).

VI- FONDEMENTS DE LA CERTIFICATION PAR TIERCE PARTIE

La certification par tierce partie repose sur la confiance qui découle de :

 L’impartialité de l’organisme de certification

 La probité et l’intégrité des intervenants (organisme de certification, auditeurs,
demandeurs…)
 Des règles de confidentialités liées au processus d’audit.

VII- LES ENJEUX DE LA CERTIFICATION

Les enjeux de la certification sont multiples et se situent à trois niveaux :

1- Pour le consommateur

- confiance dans les produits achetés à cause de leur fiabilité et leur durabilité ;

- garanties assurées en matière de sécurité et de santé ;

- prix d’achat justifié par rapport au niveau de qualité du produit.

2- Pour les entreprises

* En externe

- Elle bénéficie d’une reconnaissance officielle et internationale ;

34
 - Elle donne confiance aux partenaires et aux clients ;

- Elle permet de répondre à une exigence de marché ;

- Elle est un élément concurrentiel pour l’entreprise.

* En interne

-Elle permet à l’entreprise de travailler sur son organisation par rapport à un référentiel ;

-Elle implique tous les services de l’entreprise ;

- Elle concourt à créer une motivation pour le personnel;

- Elle permet de redynamiser une démarche qualité.

3- Pour l’Etat

-Elle permet une bonne compétitivité entre les entreprises nationales ;

- Elle contribue à la pérennité des entreprises ;

- Elle permet de sécuriser les emplois ;

- Elle est un moyen de lutte contre la concurrence déloyale.

Conclusion

La certification est une démarche volontaire qui permet à l’entreprise d’atteindre les objectifs suivants :
 Satisfaire le client
 Trouver de nouveaux clients
 Améliorer son image
 Améliorer son l’organisation par l’augmentation de l’efficacité et de la rigueur, la réduction des
coûts et la responsabilisation de l’ensemble des acteurs
 Se démarquer de la concurrence
 Se développer.
 Et surtout bénéficier d’une reconnaissance officielle et internationale 

CHAPITRE IV : PROCESSUS DE CERTICATION DES SYSTEMES SELON LA NORME ISO 9001

35
 INTRODUCTION

Avant toute démarche administrative auprès d’un organisme certificateur en vue d’une certification, il est
impératif pour l’entreprise d’élaborer et mettre en œuvre un Système de Management de la Qualité
(SMQ). Une fois que le SMQ est mis en pratique pendant plusieurs mois pour s’assurer de son bon
fonctionnement, l’entreprise fait appel à un organisme certificateur. Cet organisme certificateur appelé
également tierce partie qui va évaluer la conformité du système de management qualité de l’entreprise à
la norme de référence ISO 9001 v 2015. Pour cela, une convention de certification est signée avec
l’organisme certificateur

Les principales raisons à la certification sont :

- Démontrer son aptitude à fournir des produits conformes aux exigences des clients et à la
réglementation applicable,
- Accroitre la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système y compris les processus
d’amélioration continue du système et l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux
exigences réglementaires applicables.

I- QUELQUES DEFINITIONS (ISO 19011)

- Commanditaire d’audit : organisme ou personne demandant un audit

- Audité : organisme qui est audité
- Auditeur : personne possédant la compétence nécessaire pour réaliser un audit
- Equipe d’audit : un ou plusieurs auditeurs réalisant un audit, assistés, si nécessaire, par des experts
techniques

II- LES ETAPES DE LA CERTIFICATION SELON LA NORME ISO 9001(référentiel)

1. Constitution de l’équipe d’audit

L’équipe d’audit est composé de plusieurs intervenants : l’auditeur qualité, le responsable d’audit, l’expert
technique, l’observateur. Chaque membre de l’équipe d’audit est lié aux règles de confidentialité en ce qui
concerne les informations rassemblées dans le cadre de la certification. Au sein de l’équipe, une personne
est désignée comme responsable de l’équipe d’audit et est l’interlocuteur du responsable qualité de
l’entreprise.

2. Le pré-audit ou l’audit à blanc

Le pré-audit est l’audit réalisé avant l’audit de certification et a pour objectif de poser un diagnostic par
rapport à la situation dans laquelle se trouve le système de management qualité du demandeur.
A cette fin, une date de pré-audit est déterminée d’un commun accord avec le commanditaire d’audit. Le
responsable qualité transmet ensuite la documentation aux auditeurs.
La documentation reprend le manuel qualité, les procédures, les instructions et les enregistrements. Le ou
les auditeurs procèdent à une prise de contact et à une évaluation succincte de la démarche qualité.
C’est lors du pré-audit que toutes les exigences de la certification sont clairement énoncées afin qu’il n’y
ait aucun malentendu par la suite.
Un planning est ensuite réalisé concernant l’audit de certification. Cependant, si des dysfonctionnements
sont constatés, des actions correctives sont menées avant l’audit de certification. Au cas où certaines
lacunes n’auraient pas pu être comblées, le responsable qualité peut demander un second pré-audit.
36
 3. L’audit de certification

L’audit de certification ne peut avoir lieu que si le commanditaire d’audit a marqué son accord et qu’il
satisfait aux exigences du pré-audit.
L’audit de certification comporte une investigation auprès de tous les responsables afin d’évaluer que
chaque partie du système de management de la qualité est conforme à la norme. Ensuite, l’auditeur
contrôle que les procédures et instructions sont correctement appliquées. Le champ de contrôle ne se
limite pas à un bureau administratif mais également sur le terrain (l’auditeur recueille des preuves
objectives en s’entretenant avec les employés du demandeur et en observant leur travail ; parfois, il
demande à consulter certains documents, des échantillons de produits ou des enregistrements conservés
par le demandeur). La durée de l’audit dépend de la taille de l’entreprise et du nombre d’employés.
Après un relevé rigoureux des non-conformités de la démarche, l’auditeur établit un rapport qui est
ensuite présenté au responsable de la qualité. Afin de dissiper tout malentendu, tout dysfonctionnement
mettant à mal la conformité du système est rédigé par écrit sous forme de fiche.
Celle-ci est classifiée comme suit :
o Non-conformité critique, en cas de dysfonctionnement compromettant.
o Non-conformité majeure, en cas de dysfonctionnement mettant à mal la fiabilité du système.
o Non-conformité mineure, en cas de dysfonctionnement mineur.
Le responsable qualité répond par écrit à chaque fiche de non-conformité et propose des actions
correctives dans un certain délai convenu avec l’organisme certificateur.

4. Évaluation du dossier et décision

Un rapport est rédigé tenant compte de toutes les observations ainsi que des actions correctives déjà
menées et envoyé au responsable qualité. Une décision définitive est prise après délibération par le
comité de certification.
Trois possibilités sont envisagées:
• Attribution de la certification
• Attribution conditionnelle sous réserve d’actions correctives
• Obligation d’un nouvel audit après actions correctives
• Refus de la certification si le demandeur n’a pas satisfait aux exigences contenues dans la norme.
Au cas où la certification est accordée, celle-ci reste valable trois ans et un certificat de certification est
délivré à l’entreprise. Ce certificat reprend le nom de l’organisme certifié, l’organisme certificateur, la
norme de référence, le domaine d’application, la date de délivrance ainsi que la période de validité.
5. Audit de suivi ou de surveillance

Pendant la période de validité du certificat, l’entreprise certifiée est soumise à des audits de suivi par
l’organisme certificateur. Ces audits de suivi ont pour but de contrôler l’application effective et correcte
du SMQ mis en place.
Le suivi concerne généralement les aspects suivants :
 Les audits internes, les actions correctives et les revues de direction
 La gestion des plaintes
 Gestion du système documentaire
 La mise en œuvre des changements et des améliorations
 l’application des exigences de la norme de référence.

N.B : C’est le même auditeur qui a accompagné l’entreprise à la certification qui effectue les audits de
suivi. Les dates d’audit de suivi sont négociées d’un commun accord. Les audits de surveillance ont lieu au

37
moins tous les 12 mois, mais certains organismes ou responsables chargés de la certification les réalisent
tous les 6 mois.
En cas de déficience majeure, des sanctions peuvent être prises à l’encontre de l’entreprise certifiée.

6. Sanctions

L’organisme certificateur est habilité à prendre des mesures disciplinaires lorsqu’une entreprise certifiée
ne respecte plus ses engagements envers sa documentation qualité, la norme de référence ou la
convention de certification.
Selon leurs gravités, les sanctions suivantes peuvent être prises :
 Un blâme
 Un avertissement : Cette mesure a une durée déterminée durant laquelle une répétition des
infractions peut donner lieu à un retrait de la certification.
 Un audit supplémentaire
 Suspension du droit d’usage du certificat.
 Retrait de la certification : Une nouvelle demande de certification doit être introduite et l’entreprise
doit reprendre le processus de certification depuis le début.

CONCLUSION GENERALE

Désormais dans un environnement globalisé caractérisé par une concurrence féroce et acharnée, le
développement et la pérennité de l’entreprise passent par :

 Le respect des normes et des règlements ;

 La qualité des produits et services ;
 La compétitivité et la capacité d’adaptation aux contraintes d’un marché plus exigeant et
changeant.
 Un souci permanent de la satisfaction des clients.

L’entreprise doit prendre conscience de cette situation et adopter une politique d’anticipation, de veille
normative et réglementaire.

Par ailleurs, l’Etat doit inciter voire contraindre les entreprises au respect des normes et règlements sous
peine de faillite à moyen ou long terme.

38