UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION
*************

OPTION : Organisation

PROMOTION : MIABO

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE DU SECOND CYCLE EN GESTION

« Projet de création d’un centre de traitement

de poisson fumé dans la ville d’Antsiranana :
Région de Diana »

Présenté par : JAOSOA Mahatory Tsimitoha Emmanuel

Sous la Direction de :

Encadreur pédagogique Encadreur Professionnel

Monsieur.RALISON Roger Monsieur.RAMINONJATOVO Etienne

Maître de Conférence Chef de projet Télé centre Telma
Chef de Département Gestion Enseignant au Département Gestion

Date de soutenance : 24 Juin 2005

 REMERCIEMENTS

Malgré les efforts qu’on a déployés, ce mémoire de maîtrise, n’aurait pu être mené à
termes sans la collaboration d’autres personnes. Ainsi j’adresse mes sincères remerciements
et entières reconnaissances à :

- Monsieur RAKOTOBE Pascal, Président de l’Université d'Antananarivo, professeur

titulaire.
- Et aussi Monsieur RAKOTOARISON Rado Zoherilaza, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Maître de conférence
- Monsieur RALISON Roger, Chef de Département Gestion, Maître de conférence,
encadreur enseignant qui a bien voulu accepter pour faire l’honneur, de présenter ce
mémoire de fin d’études en gestion.
- Ensuite nous tenons à remercier Madame ANDRIANALY Saholiarimanana,
Directeur des études et des recherches en gestion, professeur au département de
Gestion
- A Monsieur RAMINONJATOVO Etienne, Chef de projet de télé centre dans la
société Telma, enseignant auprès de département gestion, encadreur professionnel qui
nous a apporté sa forte contribution dès le début de nos recherches, malgré ses hautes
et lourdes responsabilités. Il nous a permis d’acquérir une excellente formation dans
la gestion et création d’entreprise.

- Tous nos amis pour leurs aides et leur soutien de toutes sortes.
- Enfin, nous adressons également nos remerciements et une profonde reconnaissance à
toute la famille : nos parents nos sœur et surtout à Dieu, tous ceux qui ont contribué
de prêt ou de loin, à la réalisation de ce travail.

Merci
 SOMMAIRE

INTRODUCTION .............................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET............ 4

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET : .......................................... 5

Section 1 : Historique du projet :............................................................................................ 5

Section 2 : Caractéristique du projet envisagée .................................................................. 11

CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE :............................................ 14

Section 1 : Description du marché ........................................................................................ 14

Section 2 : Analyse de l’offre................................................................................................. 15

Section 3 : Analyse de la demande........................................................................................ 18

Section 4 : Politique et Stratégie marketing envisagée ....................................................... 20

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS, LES

CRITERES D’EVALUATION, ET SUR LES
STRUCTURES FINANCIERES .................................... 26

Section 1 : Les outils d’évaluation du projet........................................................................ 26

Section 2 : Les critères d’évaluation du projet .................................................................... 28

Section 3 : Les structures financières :................................................................................. 30

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET...................... 34

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION ...................................... 35

Section 1 : Les ressources à mettre en place ........................................................................ 35

Section 2 : Caractéristique de l’approvisionnement ........................................................... 38

CHAPITRE II : LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ......... 41

Section 1 : Les différents facteurs de production ................................................................ 41

Section 2 : Les dépenses en matières premières .................................................................. 42

Section 3 : Prévision de vente ................................................................................................ 46

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE .................................. 49

Section 1 : Structure organisationnelle ................................................................................ 49

Section 2 : Description des tâches principales chaque poste de travail ........................... 51

Section 3 : Chronogramme.................................................................................................... 53

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET . 55

CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT ............................................ 56
Section 1 : Le coût des investissements et les comptes de gestion ...................................... 56

Section 2 : Tableau d’amortissement .................................................................................. 63

Section 3 : Plan de financement ........................................................................................... 65

Section 4 : Tableau de remboursement des dettes ............................................................. 64

Section 5 : Les comptes de gestion ....................................................................................... 67

CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE

FAISABILITE ..................................................................... 68
Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel et rentabilité ............................................ 68

Section 2 : Plan de trésorerie................................................................................................. 72

Section 3 : Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion ..................................... 73

Section 4 : Bilan prévisionnel ............................................................................................... 74

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET ............................................ 76

Section 1 : Evaluation économique ...................................................................................... 76

Section 2 : Evaluation financière selon les outils ................................................................ 76

Section 3 : Evaluation sociale ................................................................................................ 81

CONCLUSION GENERALE ............................................................................ 82

TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... 84

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIES
 1

INTRODUCTION

Les mesures supplémentaires que le gouvernement entend développer pour lutter

contre la pauvreté inclue est la réfection des routes de dessertes pour favoriser la sécurité
alimentaire, la promotion des activités des associations et des ONG, la promotion du système
de micro crédits tant en milieu urbain qu’en milieu rural, notamment en faveur des femmes, le
développement de programme national de nutrition axé sur la mère et l’enfant (Secaline), et la
continuation du programme de microréalisations communautaires (FID). De plus, pour
favoriser l’emploi, les investissements publics seront réalisés en priorité par le biais du
système haute intensité de main d’œuvre (HIMO).

La nouvelle politique du Gouvernement s’assurera d’un développement concerté des

différentes formes de pêche, traditionnelle, artisanale et industrie, dans le but d’optimiser les
retombées économiques et sociales pour Madagascar tout en assurant un développement
durable de ce secteur. Pour rationaliser l’exploitation des ressources halieutique, le
gouvernement, en consultation avec la Banque mondiale et les autres bailleurs : a doublé en
1999 les redevances, a gelé au niveau de 1998 le nombre de licences de pêche, et étudie des
mesures pour encourager la diversification et utilisation efficace des ressources. En outre, le
gouvernement est en train de réaliser un étude dont l’objectif est, entre autres, de définir de
nouvelles modalités pratiques pour l’octroi et le retrait des licences de pêche crevettière d’une
manière compétitive, transparente et non discrétionnaire, et appliquera graduellement le
nouveau système à partir de la campagne de l’an 2000.

Le fonds de développement halieutique et agricole (FDHA) devra être géré de manière

transparente en étroite collaboration avec l’ensemble des acteurs du secteur de la pêche. Les
ressources du fonds de développement halieutique et agricole ne représenteront pas plus de 20
pour cent de recettes provenant des licences et autres sources de revenus de la pêche. En
matière de dépenses, au moins 80 pour cent des ressources du fonds de développement
halieutique et agricole seront utilisées comme contrepartie des projets cofinancés par des
bailleurs de fonds. Le ministère de la pêche et des ressources halieutiques met en œuvre un
programme de contrôle et de surveillance des pêcheries en concertation avec tous les
partenaires concernés.
 2

C’est pour cette raison que nous avons choisi le présent mémoire intitulé « Projet de

création d’un centre de traitement de poisson fumé dans la ville

d’Antsiranana-I : Région de Diana »
L’objet de ce thème consiste à réaliser en priorité les objectifs sociaux dans la région
de Diana notamment dans la ville d’Antsiranana comme la création d’un centre de traitement
de poisson fumé dans cette ville en vue de satisfaire le besoin de la population et des clients
potentiels dans la région de Diana et aux autres régions de notre pays surtout la partie nord de
Madagascar.
Comme intérêt, il réside dans le fait que ce projet de création d’un centre de traitement
de poisson permettra au propriétaire d’augmenter le chiffre d’affaires, de disposer un
établissement de haut standing intéressant dans la région de Diana et plus précisément dans la
ville d’Antsiranana, d’assurer en permanence le besoin de la population. Il demeure aussi à la
création des emplois pour les jeunes de la région.
Comme méthodologie d’approche, nous avons opté pour la recherche de méthode de
questionnaire vis-à-vis aux différentes entreprises ayant comme activités en poissonnerie dans
la ville d’Antsiranana, ou bien ici dans la capitale pour maîtriser la création et la bonne
gestion de ce projet. Ensuite, nous avons profité de consulter les ouvrages bibliographiques
disponibles auprès du ministère de l’élevage, de pêche et de l’agriculture pour mieux
comprendre les normes internationales en matière de poissonnerie, et de maîtriser les
conditions nécessaires environnementales de la région. Enfin, nous avons consulté aussi les
documents auprès de l’INSTAT à Anosy pour savoir plus la situation géographique de la
région.

Pour terminer, nous allons donner ci- dessous le plan de mon travail qui comprend
trois (3) parties :

La première partie intitulée « l’Identification du projet » va essayer de présenter

successivement la présentation du projet en ce qui concerne l’historique et la
caractéristique du projet comme la nature, le but et l’objectif de ce projet, et les
intérêts envers les agents économiques. Ensuite, nous étudierons le marché visé
surtout l’analyse de l’offre et de la demande, la politique et la stratégie marketing
envisagées du projet. Enfin, nous allons voir la théorie générale sur les outils, les
critères d’évaluation, et sur les structures financières.
 3

La deuxième partie réservée à « la Conduite du projet » et comprend de la technique

de production c'est-à-dire que les différentes ressources à mettre en place (humaines et
matérielles) et la caractéristique de l’approvisionnement à adopter. Ensuite, nous
parlerons la capacité de production envisagée comme la présentation des dépenses en
matières premières et la quantité produite prévisionnelle avec les chiffres d’affaires
correspondantes. Enfin, nous présentons l’organigramme proposé et la description des
principales tâches de chaque responsable au sein du projet.

La troisième partie parlera « l’Etude financière du projet ». Elle comprend trois

chapitres à savoir le montant des investissements et le compte de gestion, c’est à dire
qu’il faut mettre en place tout d’abord les immobilisations nécessaires et
investissements réalisés, les charges sur salaires prévisionnels du projet. Ensuite, nous
analysons la rentabilité et la faisabilité du projet à l’aide des formules des structures
financières citées dans la troisième chapitre de la première partie de mon travail.
Enfin, nous évaluons le projet à l’aide des outils, les critères d’évaluation à la première
partie de ma recherche.
 4

PREMIERE PARTIE
IDENTIFICATION DU PROJET
 5

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET :

Dans ce chapitre, nous présentons successivement l’historique et la caractéristique du

projet envisagé.
Voyons tout d’abord l’historique du projet.

Section 1 : Historique du projet :

Pour notre projet, nous allons présenter ci-après la généralité sur la situation
géographique de la région de Diana et le problème politique, environnement socio-
économique, et enfin les principales activités, la force et faiblesse du projet dans la région
d’exploitation.

1.1-Généralité sur la situation géographique :

La région de Diana se trouve dans la province autonome d’Antsiranana, s’étendant

entre 11° et 15° de latitude sud et 47° et 50° de longitude est un vaste territoire couvrant
20.942km2 soit 3,6% de l’ensemble de la Grande Ile. Elle est limitrophe de la région de la
Sava dans sa partie orientale et de celle de la Sofia dans sa partie méridionale (voir annexe I) :
carte.
La région se subdivise en 5 sous-préfectures à l’occurrence d’Antsiranana I,
Antsiranana II, Ambilobe, Ambanja, Nosy-be.
Donc, nous allons présenter dans un tableau ci-après la superficie par sous-préfecture
dans la région Diana:

Tableau n°1 : Répartition de la superficie par sous-préfecture :

Sous-préfectures Superficie %
- Antsiranana I, 41 0,2
- Antsiranana II, 7.012 33,5
- Ambilobe, 8.139 38,9
- Ambanja, 5.433 25,9
- Nosy-be. 317 1,5

Total région 20.942 100

 6

Source : Inventaire des Fivondronana de Madagascar 2001

D’après ce tableau, nous constatons que trois sous-préfectures occupent presque la
totalité de la région, les superficies d’Antsiranana I, d’Antsiranana II, Ambilobe et de Nosy-
be représentent respectivement 0,2%, 33,5%, 38,9%, 25,9% et 1,5% de celle l’ensemble du
territoire.
La région est en grande partie tournée vers la mer. Quatre de ses cinq sous-préfectures
se trouvent sur la côte occidentale sur le Canal de Mozambique où les mouvements de la mer
sont moindres permettant la pratique de diverses activités telles que le transport maritime, la
pêche et le tourisme balnéaire. La sous-préfecture d’Antsiranana I, quant à elle jouit de toutes
les conditions favorables des eaux chaudes de l’Océan Indien.
La région est fortement marquée par l’existence de l’Ile de Nosy-be, l’un des grands
sites touristiques du pays. Pour se déplacer de Nosy-be à la Grande Ile, on peut emprunter soit
la voie maritime soit la voie aérienne. Hell-ville est environ à 950km à vol d’oiseau
d’Antananarivo et est à deux heures du bac d’Ambanja, ce dernier étant distant de 237km
d’Antsiranana ville et de 100km d’Ambilobe. Pour aller d’Antsiranana à Antananarivo, il faut
compter 3 à 4jours avec 1200km de route dont 400km environ non goudronnés. Il s’agit
surtout des axes Ambanja-Antsohihy et Port-Bergé-Ambondromamy.
• Climat :
La région est soumise à un climat de type tropical. Il est caractérisé par une alternance
d’une saison fraîche et sèche de mai en novembre et d’une saison humide et chaude à partir de
décembre.
• Température :
Le régime thermique de la région est régi par l’alternance de deux saisons chaude et
fraîche. Les températures moyennes annuelles de la région sont relativement élevées toute
l’année. Pour les stations situées au bord de la mer, les moyennes annuelles oscillent entre
25°C pour Ambanja et 20°C à 26°C pour Antsiranana.
L’amplitude thermique est dans l’ensemble faible, celle-ci augmente avec l’altitude et
lorsqu’on s’éloigne de la côte. En effet, les amplitudes annuelles sont comprises entre 5,3°
pour Antsiranana, 4,6° pour Ambanja et 4,8° pour Ambilobe. Les mois le plus frais sont
juillet et août. Et les mois les plus chauds sont mars et avril.
• Cyclones :
Le littoral nord ouest est rarement frappé par des perturbations cycloniques. Les
perturbations tropicales les plus récentes qui sont passées dans la région de Diana sont Gloria,
Kesiny apportant des pluies torrentielles et orageuses avec une vitesse de plus de 80kjm/h.
 7

1.2- Problème politique, environnement socio-économique :

La région connaît des problèmes de répartition spatiale de la population. Antsiranana I

et Nosy-be sont les sous-préfectures les plus peuplées. Elles comptent d’importantes
populations urbaines. Cette disparité est accentuée par l’importance des activités socio-
économiques au sein des deux sous-préfectures. Et si nous parlons ce qui existe dans la région
de Diana comme le vol de toute sorte notamment le cambriolage qui ne permet pas la
population de vivre en paix et de sortir au moment de fêtes surtout la fête nationale et de
bonne année.

Ensuite, l’insuffisance des infrastructures sanitaires dans la région de Diana déclenche

l’augmentation du taux de mortalité infantile dans cette région, ainsi que le taux de mortalité
maternelle et l’insuffisance des matériels sanitaires dans l’hôpital public qui est l’un des
facteurs de l’augmentation du taux de mortalité des maladies. En plus, l’insuffisance des
infrastructures routières dans la région Diana toute entière qui empêche la population
d’augmenter les investissements de la région. En outre, l’abandon précoce des élèves dans
l’école primaire dans la région Diana déclenche la diminution du taux de scolarisation dans
cette région. De plus, dans la région, il y a beaucoup des produits de mer, mais le problème
majeur c’est l’insuffisance des infrastructures sur le plan industriel. Prenons comme exemple
dans la ville d’Antsiranana, la production de la pêche traditionnelle et artisanale est de
150.288kg pour les poissons. Cette production est insuffisante car la pêche traditionnelle se
pratique à l’aide de moyens simples auxquels les pêcheurs sont habitués depuis des
générations.

1.3-Les principales activités :

Pour notre projet, les activités principales sont de traitement de poisson fumé dans la
ville d’Antsiranana. Pour cela, le poisson préparé en vue du fumage séchage sera soit disposé
sur des ainets, soit suspendu par des cadres à des supports placés dans le fumoir. Il doit être
tout d’abord pré séché sur un feu de bois à combustion lente, puis cuit par élévation de la
température dans le fumoir pendant environ 2 heures, et finalement séché à une température
plus basse durant plusieurs heures. Le procédé est essentiellement le même, que l’on utilise le
fumoir « barrique » ou le fumoir du type Altona.
 8

On expliquera le fonctionnement des fumoirs du type Altona en citant comme exemple

les techniques utilisées pour le fumage et le séchage du bonga dans les zones tropicales
humides. Les différentes techniques de fumage correspondant à divers types de poisson, ou à
la production de divers types de produits fumés, sont sans importance du point de vue de la
compréhension du fonctionnement de ces fours et il n’en sera pas tenu compte dans le présent
chapitre. Toutefois, on trouvera des avis concernant certains points fondamentaux de diverses
techniques de fumage dans le chapitre concernant la possibilité d’utiliser les fumoirs pour la
préparation d’autres produits. Donc, nous allons expliquer ci-dessous le traitement de poisson
avant le fumage et de fumage séchage de ce poisson jusqu’à ce que les produits soient prêts à
vendre.

Voyons tout d’abord le traitement de poisson avant le fumage,

1.3.1-Le traitement avant le fumage :

Pour ce traitement, il convient de laver le poisson dans une eau propre et fraîche afin
d’en éliminer le mucus, le sang, le sable et autres déchets. En général, il n’est ni écaillé, ni
éviscéré, ni étêté. Bien que les viscères accroissent la vitesse d’altération et ne soient pas
consommés, ils remplissent les cavités corporelles et améliorent l’apparence du poisson fumé
séché, en effet, en l’absence de viscères le poisson, par sa maigreur, risquerait d’être
inacceptable aux consommateurs qui sont accoutumés d’acheter le bonga fumé séché non
éviscéré. De même, la présence des écailles contribue à donner au produit une bonne
apparence.

Les poissons lavés sont soit étalés sur des cadres soit enfilés sur des ainets. Dans le
premier cas, ils doivent être disposés sur le cadre en une couche aussi dense que possible, sans
toutefois être trop rapprochés pour éviter qu’ils ne collent l’un à l’autre et ne se détériorent
pendant le traitement. Il faut laisser subsister quelques espaces libres pour permettre à l’air
chaud et à la fumée d’atteindre facilement les cadres supérieurs. Cependant, la meilleure
préparation du bonga s’effectue par fumage du poisson suspendu à des ainets. De la sorte, il
est possible de doubler la capacité du four. De plus, le poisson fumé séché a une apparence et
une qualité supérieure. En effet, dans ce cas, la couleur de produit est uniforme, et l’on n’y
trouve pas les zones pâles présentées par le poisson fumé sur claies, qui sont dues au contact
du produit avec les mailles.
 9

Il y a lieu de noter que la moisissure se développe plus facilement sur ces parties dont
le fumage est insuffisant. Les bongas sont enfilés (par les plaques osseuses de la tête) sur une
longue baguette de fumage, au taux de 10 à 15 poissons par 60cm. Les poissons ainsi fixés à
des ainets sont suspendu face à la même direction et séparés les uns des autres par des
intervalles uniformes. Selon la taille des poissons, de 34 à 36 ainets ainsi chargés sont
suspendu à chaque cadre à ainets.
Les cadres chargés de bongas doivent être lavés dans une eau propre, puis posés sur
des portes cadres, où ils s’égouttent en attendant d’être placés dans le fumoir.

Abordons maintenant le traitement de fumage séchage,

1.3.2-Le traitement de fumage séchage :

Le bois de palétuvier rouge, abondant en de nombreux zones tropicales, est un

combustible qui convient parfaitement au fumage séchage du bonga. Il brûle bien, même
lorsqu’il est très vert, donne une température élevée et ne produit pas trop de fumée.
Toutefois, on peut utiliser également toute autre sorte de bois non résineux, mais celui-ci ne
doit être ni trop vert, ni trop humide. Pour alimenter le feu, on peut se servir de longues
branches de 60cm de long et de 10cm de diamètre au maximum, ou de bois coupé en
morceaux n’excédant pas 10cm de diamètre.
Le combustible est disposé à l’intérieur du foyer, à proximité de son ouverture. On
obtient le tirage en aménageant un courant d’air entre les orifices réservés sous le toit du four
et le regard muni d’un couvercle réglable qui se trouve à la partie antérieure du foyer. On peut
également régler le tirage en ouvrant et en fermant la porte de fumoir.
Pendant toute l’opération du fumage séchage, on entretient un feu donnant le moins de
fumées possible. La hauteur de flammes, dans le fumoir « barrique » et dans le fumoir du
« type Altona », ne doit pas excéder respectivement 30 et 60cm. En aucun cas, les flammes ne
doivent toucher le poisson. Si elles deviennent trop fortes et si, en réduisant le tirage, on ne
parvient pas à les faire baisser, il faut les étouffer avec du sable.
Les cadres chargés de poisson sont placés dans le four en commençant par le sommet.
Lorsque le poisson est fumé sur claies, les intervalles entre les cadres qui contiennent le
bonga, doivent être d’environ 15cm, dans le cas du fumage sur ainets, les intervalles entre les
supports auxquels sont fixés les ainets doivent être suffisants pour éviter que la queue du
bonga de l’étage supérieur n’entre en contact avec le poisson de l’étage inférieur.
 10

Pour obtenir un fumage plus uniforme, il est suggéré de faire fonctionner les fumoirs à
pleine charge chaque fois que cela est possible. Le fumoir est alors fermé (ou bien on le
couvre au sommet lorsqu’il s’agit d’un four « barrique » et on allume le feu.
La température dans le four doit être maintenu à 80°C environ pendant la période
initiale de pré séchage, qui dure de 2 à 4 heures selon la taille du poisson. Par la suite, il faut
élever la température à 90-110°C environ pendant les 2heures suivantes, afin de permettre la
cuisson de la chair du poisson. On la réduit en même niveau aux environs de 80°C et on la
maintient à ce niveau pour permettre aux procédures de fumage séchage de se poursuivre.
Pour obtenir un produit de qualité, l’opération de fumage séchage prend de 8 à 18heures au
total. La durée de l’opération dans le fumoir de la taille et de la qualité du bonga, du degré
hygrométrique et de la qualité du combustible utilisé y compris son degré d’humidité. La
chair du produit bien séché contient une teneur en eau initiale de 8 à 12 pour cent, auquel cas
le rendement s’échelonne entre 22 et 30%du poids avant fumage.

Pendant l’opération de fumage séchage, il convient de vérifier l’efficacité du

traitement à intervalles réguliers ne dépassant pas deux heures. Cette vérification se fait par
observation de l’apparence générale du produit, notamment pour déceler l’apparition de la
couleur de fumée, et par contrôle de la texture de la chair au cours du traitement. Pour faire
ces observations correctement, on ouvre le fumoir, ou parfois on retire les cadres pour faciliter
l’examen du produit. Dans ce cas, le poisson doit être replacé dans le four aussitôt que
possible. Lorsque le traitement de la charge n’est pas uniforme, et cela se produit très souvent,
il faut déplacer les cadres de la base vers le sommet et vice-versa, et leur faire un demi-tour
sur eux-mêmes. Dans le cas où le fumoir contient un nombre de cadres impair, on se contente
de faire demi-tour au cadre du milieu sans modifier sa position sur le plan vertical.

Pour faciliter le déplacement des cadres, on les dépose temporairement sur les portes
cadres qui se trouvent à proximité du fumoir. Donc, il importe de s’assurer que le poisson est
bien sec avant d’interrompre l’opération de fumage séchage, étant donné que, pour le bonga,
son principal effet conservateur est celui du séchage. Alors, on peut le faire directement en
mesurant la teneur en eau de la chair, qui doit se situer entre 8 et 12%, ou indirectement en
déterminant la perte en poids du produit pendant l’opération et en la comparant à la perte en
poids à laquelle on doit aboutir au stade final, c'est-à-dire d’ordinaire entre 70 et 78%.
 11

1.4-Forces et faiblesse :

Forces :

- La position de l’établissement à la périphérie de la ville d’Antsiranana entraînant

la motivation des clients à acheter les produits,

- Les matières premières sont disponibles dans la région d’exploitation c'est-à-dire

dans la ville d’Antsiranana,

- Avoir des personnels qualifiés,

- L’utilisation des instruments de haute performance

- L’achat de ces instruments est auprès des fournisseurs locaux, de même pour les
pièces de rechange.

Faiblesses :

- La principale faiblesse s’impose sur la motivation de personnel (salaire),

- L’insuffisance des infrastructures routières dans la région Diana,

- L’existence d’insécurité dans cette région,

Section 2- Caractéristique du projet :

2.1- Nature du projet :

La création de ce projet est dû à cause de l’augmentation sans cesse des clients dans la
région Diana et plus précisément dans la ville de DIEGO. Pour cela, on choisit comme nature
de projet d’un secteur industriel spécialisé pour le traitement de poisson fumé dans cette ville
en vue de satisfaire le besoin des clients, des touristes et les vacanciers passant dans la région
de Diana. Pour notre projet, les principaux clients sont des grandes surfaces, les restaurants, et
les poissonneries.
 12

2.2- But et objectif :

Pour atteindre le but, nous avons besoin des stratégies pour garder les clients, à savoir
de :

- la reconnaissance des clients potentiels surtout les grandes surfaces et les

poissonneries,

- l’amélioration de réseau de distribution,

- facilité de paiement pour les clients potentiels,

- la qualité des produits et la satisfaction des clients,

- l’amélioration de relation entre le vendeur et les acheteurs,

- l’amélioration de qualité de service,

- l’amélioration du secteur secondaire afin de permettre une plus grande quantité de

poissons fumés présentés aux consommateurs finaux.

Dans notre cas, l’objectif primordial est la croissance de chiffre d’affaires pour avoir
la rentabilité d’une activité car si l’activité est bien rentable, on peut conquérir le marché dans
la région Diana. En plus, si ce projet est rentable, on peut aussi répartir les risques et innover
le monde d’exploitation et élargir les investissements aux autres secteurs dans la région de
Diana.

2.3-Intérêt du projet :

Pour notre projet, la création d’un centre de traitement de poisson fumé entraîne une
évolution non seulement sur l’entreprise elle-même mais aussi sur les agents économiques qui
lui entourent comme les fournisseurs, les clients, l’état et le social. Donc, nous allons citer ci-
dessous les intérêts des agents économiques dans la région de Diana à l’occurrence de :

Fournisseurs :

-Avoir une relation directe avec les transporteurs, commerçants (revendeurs),…….

 13

-Vendre de façon rapide les produits

Clients :

-Satisfaction vis-à-vis des produits

Etat :

-Accélérer l’augmentation du taux de croissance économique à l’aide des taxes et

impôts à payer par l’entreprise.

Social :

-Créer des emplois pour la population surtout les jeunes dans la région de Diana,

-Diminuer le taux de chômage.

 14

CHAPITRE II – ETUDE DE MARCHE VISE :

Pour notre projet, avant de faire l’étude de marché, il faut analyser tout d’abord le type
des clients cibles dans la région Diana et en dehors de cette région. Pour cela, il existe deux
types de clients que le projet attend, à l’occurrence :

- Grandes surfaces : vente directe des produits vis-à-vis aux supermarchés dans la
région et en dehors de cette région en cas de besoin. Pour cela, le projet s’occupe
jusqu’à 65 % de la vente totale.

- Poissonneries : vente indirecte car la population achète des produits auprès des
poissonneries à proximité. Dans ce cas, notre projet s’occupe de 15 à 20% de vente
dans la région Diana, et de 25 à 30% dans la province autonome d’Antsiranana.

Section 1- Description du marché cible :

Dans cette description du marché cible, nous allons présenter le domaine

d’étude du projet et la part de marché visée dans ce secteur.

1.1-Domaine d’étude du projet :

Le domaine d’étude du projet se trouve dans la région de Diana, c’est-à-dire dans la

périphérie de la ville de Diego. Ce choix n’est pas fait au hasard, néanmoins dans la région de
Diana, de même dans la province autonome d’Antsiranana, il n’y a que deux entreprises
familiales font ce genre d’activité entraînant l’insuffisance des poissons fumés de la région. Et
c’est pour cette raison que nous avons choisi comme lieu d’exploitation du projet dans la ville
d’Antsiranana en vue de satisfaire le besoin des clients surtout les grandes surfaces et des
poissonneries.
 15

1.2-Part de marché visé :

Pour maîtriser le marché dans la région de Diana, il faut analyser tout d’abord la part
de marché globale du projet et la part de marché visé vis-à-vis aux clients cibles. Donc, nous
allons présenter dans un tableau ci-après la part de marché visé du projet.

Tableau n°2 : La part de marché visé :

Rubriques Part de marché

Notre projet

-Grandes surfaces 65%

-Poissonneries 15% à 20%

Concurrents 20%

D’après ce tableau, nous constatons que notre projet s’occupe 65% de clients pour les
grandes surfaces et de 15% à 20% pour les poissonneries. Et pour les concurrents, ils
s’occupent seulement de 20% du marché total de la région. Cela veut dire que ce projet joue
un rôle très important dans la région de Diana.

Section 2- Analyse de l’offre :

Pour analyser l’offre, nous étudions la situation des concurrents c’est-à-dire la

situation de l’offre locale dans la région d’exploitation. Donc, il est nécessaire de les étudier
pour pouvoir évaluer la structure de marché, la structure de coût, la situation financière,…
 16

2.1- Evaluation de l’offre locale :

Selon des enquêtes réalisées dans la région de Diana, la situation de l’offre locale n’est
pas encore saturée car il n’y a qu’une entreprise familiale fait ce genre d’activité dans cette
région mais les problèmes que sur le prix d’achat des poissons frais auprès des fournisseurs
parce qu’il s’élève seulement à 2.500ariary à 2.800ariary. Pour cela, c’est la région toute
entière qui subit la conséquence surtout sur le développement du secteur industriel et sur la
caisse de service des impôts de la région Diana entraînant un impact défavorable pour la
caisse de l’Etat en général.

Donc, nous avons besoin des investissements sur le plan industriel spécialisé pour le
traitement de poisson fumé en vue d’améliorer la production dans la région Diana et de
satisfaire le besoin des clients.

2.2-Les concurrents :

Pour analyser les concurrents, nous allons étudier successivement la situation des
concurrents dans la région d’exploitation du projet et en dehors de cette région.

Voyons tout d’abord le concurrent dans la région de Diana,

2.2.1- Le concurrent dans la région de Diana :

Pour analyser le concurrent, nous étudions tout d’abord la situation de ce concurrent

dans la région d’exploitation c’est-à-dire que dans la région Diana.

Dans cette région, il n’y a qu’une entreprise familiale fait ce genre d’activité entraîne
l’insuffisance des poissons fumés dans la région Diana. Ce concurrent offre de productions
destinées à la vente locale en 2002 de 5.030,479kg donnant en valeur de 58.518.386ariary et
de productions destinées à expédier à Madagascar de 415.350kg donnant aussi en valeur de
262.743.550ariary.

Donc, nous allons présenter dans un tableau ci-dessous la situation de concurrent en

matière de prix d’achat et vente dans la région d’exploitation.
 17

Tableau n°3 : Le concurrent dans la région Diana :

(En ariary)

Concurrent Prix d’achat (en kg) Prix de vente (en kg)

Entreprise familiale 2.800 16.000

A l’égard de ce tableau, nous constatons que le prix d’achat des poissons frais aux
pêcheurs est de 2.800ariary. Ce prix est moins cher par rapport au prix d’achat de notre projet
qui s’élève à 3.000ariary. Donc, il y a de différence de 200ariary.

2.2.2- Le concurrent en dehors de la région :

En dehors de la région de Diana, il n’y a qu’une entreprise familiale aussi fait ce genre
d’activité dans la région de Sava mais le problème, la production est insuffisante surtout pour
les poissons fumés. Donc, nous allons présenter dans un tableau ci-dessous le prix d’achat des
poissons frais vis-à-vis aux pêcheurs et le prix de vente auprès de grandes surfaces et de
l’hôtel et des restaurants.

Tableau n° 04 : Le prix d’achat et prix de vente des concurrents :

(En ariary)

Concurrent Prix d’achat (en kg) Prix de vente (en kg)

Entreprise familiale 2.500 15.000 à 16.000

Ce tableau nous montre le prix d’achat de poisson frais envers les pêcheurs et le prix
de vente des poissons fumés vers les clients pour les concurrents en dehors de la région Diana
c'est-à-dire dans la région de Sava. Et nous avons remarqué que les prix de vente varient
entre 15.000ariary à 16.000ariary.
 18

2.3- Force et faiblesse des concurrents :

L’analyse de la position concurrentielle éclaire la place relative de la Société et

participe à orienter la force de vente d’une activité. Cette analyse permet de connaître les
raisons de succès de la concurrence dans le but d’améliorer sa production envisagée.

Elle peut faire apparaître des créneaux localisant le produit ou le service manquant sur
le marché avec les données caractérisant le possible lancement.

Donc, le tableau ci-après nous montre la force et la faiblesse des concurrents dans la
région de Diana et en dehors de cette région.

Tableau n° 05 : Force et faiblesse des concurrents

CONCURRENTS FORCES FAIBLESSES

E/se familiale, région Diana -Prix d’achat des matières -Prix de vente un peu cher
premières est moins cher. -Qualité moyenne
-Salle de traitement étroit
E/se familiale, région Sava -Prix d’achat des matières -Salle de traitement étroit,
premières est moins cher. -Savoir faire insuffisant,

-Prix de vente moyen.

Ce tableau nous montre les points forts et les points faibles des concurrents de notre
projet dans la région Diana et en dehors de cette région.

Section 3-Analyse de la demande :

Cette analyse permet à l’entreprise de connaître avant de produire les produits

demandés par les clients, les quantités demandées et le type de consommateurs cibles. Donc,
pour analyser la demande, on analyse successivement la situation de la demande globale de la
région et les besoins des clients.
 19

3.1-Situation globale de la demande dans la région :

Si on analyse le besoin des Grandes surfaces et les poissonneries dans la région de

Diana et en dehors de cette région, nous constatons que les quantités demandées sont
insuffisantes. Cela veut dire que le besoin des clients ne cesse d’augmenter pour les poissons
fumés et cette augmentation était très remarquable en 2002, de même pour 2003 mais le
problème, c’est l’insuffisance des infrastructures dans la région surtout sur le plan routier qui
entraîne la fuite des clients potentiels de la région. Donc, pour analyser la situation globale de
la demande de la région Diana, nous présentons ci-après les quantités demandées par ces
clients et les quantités obtenues au cours de deux années dernières.

Tableau n°06 : Les quantités demandées et obtenues des clients (2002-2003)

CLIENTS Quantités obtenues Quantités demandées

(en kg) (en kg)

Grandes surfaces-2002 415.350 800.000

Poissonneries-2002 140.240 450.000

Grandes surfaces-2003 614.250 1.000.000

Poissonneries-2003 270.140 700.000

TOTAL 1.439.980 2.950.000

D’après ce tableau, nous constatons que les quantités demandées par les clients
s’élèvent à 2.950tonnes pour les années 2002-2003 et les quantités obtenues sont de
1.439,98tonnes seulement. Cela veut dire que les quantités obtenues sont 50% environ des
quantités demandées.
 20

3.2-Besoin des clients :

D’après la statistique auprès du Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche,

nous avons constaté que le taux d’industrialisation de la région d’Antsiranana est encore
d’être satisfaisant pour lui permettre de décoller. Certes des grandes unités y sont installées
mais elles sont handicapées par un certain nombre de problèmes. Entre autres, le mauvais état
des voies de desserte, le coût élevé des matières premières, la non qualification de la main
d’œuvre ou encore le flou qui réside dans les règles du jeu économique. Pour cela, nous avons
besoin des infrastructures sur le plan industriel, filière poisson car selon une enquête effectuée
dans la région de Diana, nous avons remarqué que les produits en poisson fumé sont encore
insuffisants par rapport au besoin des clients. Donc, il est nécessaire d’augmenter ces produits
à l’aide de création d’une unité industrielle spécialisée en poisson fumé dans la ville de Diego.
Pour ce faire, nous allons effectuer tout d’abord des infrastructures pour la construction des
bâtiments (Hangar, et bureau) dans la région d’exploitation.

Pour cela, l’hangar est réservé pour le traitement de poisson frais en poisson fumé et le
bureau est pour l’administration du projet. Enfin, nous chercherons de bailleur pour financier
les matériels et outillages, et d’autres matériels comme de véhicule pour transporter les
produits finis auprès des grandes surfaces et poissonneries.

Section 4- Politiques marketing envisagés et stratégies à suivre :

Pour maîtriser le marché dans la région de Diana, nous sommes obligés d’analyser les
politiques marketing adoptées sur le marché. Pour cela, nous avons besoin d’améliorer la
qualité de service et déterminer le maximum de la qualité de produit, son prix, déterminer
aussi le circuit de distribution, de sa communication et de promotion pour atteindre les
objectifs visés sur le marché.

Dans ce chapitre, nous allons voir successivement la politique marketing à choisir et la

stratégie à suivre.

Voyons tout d’abord la politique marketing du projet.

 21

4.1- La politique marketing à choisir :

Dans notre cas, il est nécessaire de mettre en place une politique pour les produits
(technique, qualité, marque commerciale, et service à rendre), de prix c'est-à-dire qu’avant de
fixer le prix de vente, on analyse les facteurs externes et internes de l’entreprise, de
distribution (circuit à moindre coût), de communication et de promotion (point de vente,
annulation de prix, sous forme des cadeaux).

4.1.1- Politique de produit :

La politique de produit a pour objectif de l’amélioration de la position du projet ou de

l’entreprise sur le marché. Donc, nous avons besoin comme politique les éléments suivants :

Les caractéristiques techniques :

Elles doivent être bien adaptées aux fonctions que le produit doit remplir les conditions
compatibles au besoin des clients. En plus, elles doivent entraîner les coûts de production
minimum. Par ailleurs, les améliorations apportées aux caractéristiques techniques peuvent
renforcer la compétitivité de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents.

La qualité de produit

Il ne faut pas oublier qu’il existe souvent une relation psychologique entre la qualité et le
prix, mais le prix d’un produit est en fonction de la qualité apportée. Donc, il est nécessaire
d’améliorer le conditionnement de produit et la qualité des services rendus avec les clients.

La marque commerciale

Pour distinguer les produits avec les autres producteurs, il est indispensable de mettre en
place une marque commerciale avec les produits en vue de faciliter le service de publicité
d’un produit. Donc, la marque commerciale joue un rôle très important car elle permet
d’identifier le produit et sert la base aux actions publicitaires du projet.

En plus, le projet doit tenir compte l’image de marque de ses produits. Si l’image de
marque est prestigieuse, ce projet ne pourra pas commercialiser de produit à de prix trop bas
sans risque de détruire son image.
 22

C’est ce qui explique l’utilisation de sous marques pour élargir la vente à des nouvelles
couches de clientèle. Enfin, il est nécessaire d’écrire sur l’emballage la place relative de
l’entreprise c'est-à-dire que l’adresse avec le numéro de téléphone.

Le service

Il consiste en effet, à faciliter l’utilisation de produit. Prenons comme exemple le cas des
acheteurs de grande surface, après l’achat, il est indispensable de livrer les marchandises à
domicile de clients quelques soient le lieu de livraison pour garder les clients. De même pour
les acheteurs qui acquièrent plus de 20kg.

4.1.2- Politiques de prix :

Le prix est un élément essentiel du positionnement d’un produit par rapport à la

concurrence. Donc, nous avons besoin la procédure de fixation de prix à partir de l’analyse
des facteurs externes et internes du projet.

• Facteurs externes :

Nous avons besoin d’analyser la situation des concurrents (prix, qualité des produits), et
la demande globale.

• Facteurs internes :

Nous avons besoin d’étudier le coût de notre produits, le positionnement du projet vis-à-
vis les concurrents, et le prix des produits.

A partir ces deux facteurs, nous choisissons la politique de prix en fonction de la qualité
de produit, la clientèle finale, et les canaux de distribution utilisée. Enfin, nous fixerons le prix
de vente selon l’analyse effectuée.

4.1.3- Politiques de distribution :

Un canal de distribution est la combinaison des intermédiaires utilisés par un

producteur pour rendre disponible son produit sur un marché de consommation finale ou
d’utilisation industrielle.
 23

En général, l’intérêt du producteur est de pouvoir atteindre le consommateur à travers

un réseau d’intermédiaire le plus court possible. En effet, les frais de distribution ; les
difficultés du contrôle ; le prix ;…sont fonction croissantes de la longueur du réseau.

Pour notre projet, la distribution est l’ensemble des opérations ou des activités
s’exerçant depuis l’entrée du produit fini dans le magasin de stockage du producteur jusqu’à
la livraison aux consommateurs ou l’utilisateur final.

Sa fonction c’est de :

- assurer la présence permanente du produit au point de vente

- limiter le stock roulant qui constitue une charge bloquante

- réduire au minimum les frais qui grèvent le prix de revient

Donc, dans notre cas, on utilise la stratégie intensive pour toucher le maximum de
clients. Mais comme on a fait de service, il n’y a pas des intermédiaires ; c’est un circuit de
distribution directe en deux caractères à l’occurrence de :

- Circuit ultracourt (producteur – consommateurs)

- Circuit court (producteur – revendeurs – consommateurs)

Producteur Revendeurs Consommateurs

Producteur Consommateurs

D’après ces schémas, il n’y a pas des intermédiaires car le revendeur joue un rôle de
commerçant.
 24

4.1.4- Politique de communication et de promotion :

La promotion a pour rôle de mettre en contact permanent par le biais d’un canal,
l’entreprise et sa clientèle en communiquant un message ; c’est l’information.

La communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire connaître ce

produit, ce service est l’image qu’elle veut donner à elle- même.

L’objectif général de la communication est de créer les conditions favorables à l’achat des
produits proposés par l’entreprise.

La promotion est l’ensemble des efforts déployés d’une part pour organiser et pour
conduire les campagnes de vente, d’autre part pour stimuler les achats de consommateur.

D’une façon générale, l’entreprise peut vendre un produit sans publicité mais jamais sans
communication. Alors, il existe d’autre moyen de communication que la publicité proprement
dite. On pourrait même dire que toutes les décisions et tous les aspects de l’activité des
entreprises ont un certain contenu informatif et un rôle de communication.

Le comportement du personnel de l’entreprise dans des rapports avec le public ainsi

que l’apparence externe ou les bureaux contribue à la formation d’une image institutionnelle
de l’entreprise qui peut à son tour voir une influence sur les produits.

La satisfaction des clients qui ont déjà acheté les produits forme une autre
communication. C’est une publicité de bouche à oreille. Ces informations transmises ou bien
souvent une grande influence sur les attitudes et les comportements du public du fait que leur
source apparaît plus désintéressée et objective que l’entreprise elle-même. Tous ces actes
peuvent être des véhicules de communication.

Pour la promotion, on emploie les moyens suivants :

-Réduction de prix jusqu’à 15 à 20% : pour les clients achetant plus de 20kg

-Cadeaux c'est-à-dire qu’il consiste à offrir aux acheteurs d’un produit comme le
stylo ; le briqué ; et la porte-clé. Ces cadeaux portent le sigle du projet.
 25

4.2- Stratégie marketing à suivre :

Pour notre projet, nous allons adopter deux types de stratégie ; à savoir :

-la stratégie push

-la stratégie pull

Voyons tout d’abord la stratégie push.

4.2.1- La stratégie push :

C’est la formulation des stratégies possibles dont on a un choix ou réitération du

processus de fabrication des produits.

Pour cela, l’établissement décide de s’appuyer les produits pour une marque de la
société. Donc, on doit faire les stratégie suivantes pour chaque produit de la gamme ; à
l’occurrence de :

-stratégie d’abandon pour les produits qui ne satisfont pas ou ne répondent pas le
besoin des clients.

-stratégie d’adaptation ou de modification pour les produits qui ne donnent pas tout à
fait la satisfaction des clients et elle consiste à modifier le produit de façon à le rendre plus
conforme aux attentes des clients

Abordons maintenant la stratégie pull.

4.2.2- La stratégie pull :

Dans notre cas, le projet décide de faire des actions sur les produits par la publicité et
la qualité de service à rendre et il tire les clients vers l’entreprise à partir de cette qualité. On a
axé sur le recours à des méthodes et des stratégies adaptées aux produits envisagés et le prix
de ces produits est à la hauteur de pouvoir d’achat de la population.
 26

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS, LES

CRITERES D’EVALUATION, ET SURLES
STRUCTURES FINACIERES

Section 1 : Les outils d’évaluation du projet :

1.1- Valeur actuelle nette :

1.1.1- Définition :

La valeur actualisée nette est représentée par la différence entre la somme de

marge brute d’autofinancement actualisé moins la somme des capitaux investis
actualisés.

1.1.2- Formule :
n
VAN = ∑ MBA (1 + t) j - c
j =1

1.1.3- Interprétation :

La valeur actualisée nette peut être positive, nulle ou négative

Si VAN = 0, cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé « t ».
Si VAN > 0, cela veut dire que la rentabilité est supérieure aux taux exigé « t ».
Si VAN < 0, cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé « t ».

Le critère de la valeur actualisée nette comme critère de choix ne peut être reconnu
que si les capitaux investis dans plusieurs projets sont identiques ou si les capitaux mis à la
disposition de l’entreprise sont illimités, dans le cas contraire il faut utiliser un critère relatif
comme le taux de rentabilité interne (TRI), ou l’indice de profitabilité (IP), ou le délai de
récupération des capitaux investis (DRCI).
 27

1.2- Taux de rentabilité interne :

1.2.1- Définition :

C’est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette actualisée VAN égale à zéro
ou IP égale à 1.
1.2.2- Formule :
n

∑ MBA (1 + i)
j =1
-j
-C=0

1.2.3- Interprétation :

Le taux de rentabilité interne peut être supérieur à t, égale à t ou inférieur à t.

Si i> t, cela veut dire que la rentabilité est supérieure au taux exigé « t »
Si i = t, cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé « t »
Si i < t, cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé « t »

1.3- Indice de profitabilité :

1.3.1- Définition :

L’indice de profitabilité est représenté par le rapport entre la somme des marges brutes
d’autofinancement actualisé et la somme des capitaux investis actualisés.

1.3.2- Formule :
n

∑ MBA (1 + t)
j =1
-j

IP =
C

1.3.3- Interprétation :

L’indice de profitabilité peut être supérieur à 1 ou égale à 1 ou inférieur à 1.

Si IP > 1, cela veut dire que la rentabilité est supérieure au taux exigé « t »
Si IP = 1, cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé « t »
 28

Si IP < 1, cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé « t »

1.4- Le délai de récupération des capitaux investis :

1.4.1- Définition :

Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout
duquel le cumul de marge brute d’autofinancement égale au montant du capital investi.

1.4.2- Formule :
n

∑ MBA (1 + i)
j =1
-j
=C

1.4.3- Interprétation :

Les deux investissements celui qui est le moins risqué et celui qui présente le délai
plus court.

Section 2 : Les critères d’évaluation du projet:

2.1- La pertinence :

Ce projet se rapporte exactement pour la population de la région Diana une évaluation

non seulement sur le plan d'entrepreneur de la région mais aussi sur le plan économique de la
région, de même pour notre pays en général.

2.2- L’efficacité du projet :

Notre projet est efficace si on atteint les objectifs sans réduire les moyens utilisés.
Donc, l’efficacité, ce qui produit l’effet attendu de la population dans la région d’exploitation
du projet.
 29

Alors, la cause de l’efficacité est cause véritable et unique d’un phénomène et la

valeur est une grandeur périodique c’est à dire que la racine carrée de la moyenne des carrés
des valeurs instantanées de cette grandeur durant une période prévue du projet.

2.3- L’efficience :

Notre projet est efficient si ont atteint les objectifs avec la réduction des moyens
utilisés c’est à dire qu’on minimise les matériels à utiliser mais la capacité de production ou
rendement est performante. Donc, l’efficience, ce qui aboutit à de bons résultats et on réduit
les moyens ou les matériels utilisés.

2.4- La durée de vie du projet :

Si le projet est rentable, nous pouvons élargir la durée d’exploitation et créer un autre
investissement à d’autres choses. Mais, pour le moment, la durée prévue est de cinq ans à
condition que ce projet soit rentable de façon efficace et efficience au cours la période de
l’exploitation.

2.5- L’impact du projet :

Si le projet est rentable, il y a des impacts non seulement au point de vue de la

population mais aussi sur le plan économique et social de la région d’exploitation, et aussi
dans notre pays en général.

Sur le plan économique : le promoteur du projet peut augmenter les investissements

dans la région d’exploitation.
Sur le plan social : ce projet crée des emplois pour les jeunes dans la région et en plus
de cela, le gérant propriétaire peut améliorer les conditions de travail comme l’augmentation
de masse salariale du personnel.
 30

Section 3 : Les structures financières :

3.1- Les ratios :

La lecture des ratios permet d’analyser d’une façon expressive la situation financière
de l’entreprise, des activités de rendement de la société considérée, le choix à opérer de point
de vue aux quelles on se place chez l’entreprise, le banquier, créancier.

3.1.1- Définition :

Sur le plan économique, le ratio est le rapport entre deux phénomènes financiers
économique liés par une relation caractéristique.
Sur le plan entrepris, la ration est le rapport expressif entre des données
caractéristiques de la situation du potentiel de l’activité ou de rendement de la société.

3.1.2. Formule :

o Ratio de financement permanent :

capitaux permanents
RFP =
actifs nets

o Ration d’autonomie financière :

Capitaux propres
RAF =
Capitaux permanents

o Ratio de financement des immobilisations :

Capitaux permanents
FFI =
Immobilisation nettes
o Ratio d’endettement à long terme :
 31

Dettes à LMT
RELT =
Capitaux permenents

3.1.3- Interprétation :

Ce ratio de financement permanent doit être supérieur à 1, ce qui traduit l’existence de

fonds de rotation. Donc, le ratio est satisfaisant.

Ce ratio d’autonomie financière indique dans quelle mesure l’entreprise travaille avec
son fond propres et exprime le degré d’indépendance vis à vis des créanciers permanents, les
banquiers.
Donc, si le ratio est supérieur à 0,50, cela veut dire que l’entreprise est indépendante
financièrement de ce créancier et dispose de possibilité complémentaire de fonctionnement
par emprunt.

Si le ratio de financement des immobilisations est supérieur à 1, cela veut dire que
l’entreprise peut financer les immobilisations.

Pour le ratio d’endettement à long terme normalement ; si l’entreprise fonctionne de

façon rentable, il n’y a plus des dettes à partir de la troisième année de l’exploitation.

3.2- La rentabilité :

Pour avoir une rentabilité de projet, la rentabilité commerciale doit être supérieur à
10% et le rendement de l’activité doit être aussi supérieur à 50%.

Formules et interprétations :
a) Rentabilité commerciale

Résultat net
RC =
Chiffres d' affaires
Interprétation :
 32

Si ce rapport est supérieur à 10%, l’activité est rentable.

b) Rentabilité des capitaux investis :

Bénéfice net
RCI =
capitaux permanets

Interprétation :

Si le rapport est supérieur à 10%, les capitaux investis sont récupérés à la 2ème année
ou à la 3ème année d’exploitation.

c) Rentabilité de taux rendement propre :

Capacioté d' autofinancement

RTRP =
capitaux permanents

Interprétation :
Si ce rapport est supérieur à 20%, l’activité est rentable et peut augmenter les capitaux
investis à d’autres choses.
 33

Conclusion partielle

Pour cette partie, nous avons montré la présentation du projet, en ce qui concerne la
situation globale de la région Diana, le problème politique, environnement socio-économique
et les principales activités du projet. Pour cela, nous avons constaté que les investissements
sur le plan industriel sont insuffisants, de même pour les infrastructures routières qui
empêchent les opérateurs économiques d’investir dans la région de Diana entraîne
l’enclavement de cette région en générale. En plus, nous avons remarqué aussi qu’il n’y a
qu’une entreprise familiale fait ce genre d’activité dans la région de Diana, de même dans la
région Sava. Donc, le marché est encore vaste mais le problème, c’est l’insuffisance de
production en poisson fumée dans ces régions, et aussi le prix de poisson frais envers les
pêcheurs et PFOI est moins cher (2.500 à 2.800ariary) déclenchant la diminution des matières
premières. Cette dernière est un facteur de la carence des produits en poisson fumée dans les
régions.
Les activités principales du projet dans la ville d’Antsiranana sont de traitement de
poisson frais en poisson fumé. Pour cela, l’activité se divise en deux phases à savoir le
traitement avant le fumage et le traitement de fumage séchage des poissons. Comme force du
projet, ce sont la position de l’établissement à la périphérie de la ville d’Antsiranana
entraînant la motivation des clients à acheter les produits, la disponibilité des matières
premières dans cette ville, d’avoir des personnels qualifiés, l’utilisation des matériels de haute
performance. Et la principale faiblesse s’impose sur la motivation du personnel, l’insuffisance
des infrastructures routières dans la région d’exploitation.

Pour l’étude du marché, notre projet est en position monopole car il s’occupe jusqu’à
65% de marché pour les grandes surfaces et de 15% à 20% pour les poissonneries. Donc, il
s’occupe de 80% à 85% de marché total dans la région de Diana. Alors, la part du marché du
concurrent est de 20% seulement.
Pour la politique marketing, le projet applique à un prix moyen pour l’achat des
poissons frais auprès des pêcheurs et PFOI s’élevant à 3.000ariary le kilo. Enfin, nous citons
les formules sur les outils et critères pour évaluer ce projet en dernier chapitre de la troisième
partie de ma recherche.
 34

DEUXIEME PARTIE
CONDUITE DU PROJET
 35

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

Dans ce chapitre, nous parlerons successivement les ressources à mettre en place du

projet c'est-à-dire que les ressources humaines et les ressources matérielles de notre projet.
Nous étudierons aussi les caractéristiques de l’approvisionnement, c'est-à-dire que le mode
d’achat à appliquer et le critère d’évaluation de stock à prendre au cours d’exploitation du
projet.

Section 1- Les ressources à mettre en œuvre :

Pour atteindre les objectifs, nous avons besoin des moyens surtout sur le plan humain,
matériel et financier. Pour cela, nous allons voir tout d’abord les ressources humaines à mettre
en place du projet.

1.1-Ressources humaines :

Si nous parlons des ressources humaines c’est de mettre l’accent sur la gestion et la
rationalisation du potentiel humain d’une organisation. Donc, pour avoir la quantité de
production maximale, nous allons mettre en priorité le personnel à chaque poste de travail au
sein du projet avec une meilleure condition de coût et de qualité. Alors, les objectifs que nous
avons fixés au niveau de chaque poste de travail, il est nécessaire de :

-placer l’employé dans les conditions propices à un travail efficace ;

-concevoir le poste de travail de façon à éviter tout gaspillage de main d’œuvre, de

temps et d’équipements ;

-atteindre un maximum de production envisagée en vue de récupérer de façon rapide le

montant des investissements.
 36

Description du personnel du projet :

Pour notre projet, nous avons besoin des personnels pour assurer le démarrage des
travaux réalisés et gérer de façon rentable les activités. Nous allons donc présenter dans un
tableau ci-après les personnels nécessaires du projet.

Tableau n°7 : Liste et profil exigé pour le recrutement du personnel du projet

POSTES NOMBRE SEXE PROFIL

Gérant 01 M -Avoir le diplôme maîtrise en Sciences

naturelles ou équivalent
-Expérience professionnelle deux ans
minimum.
-Maîtrise de l’outil informatique (Word,
Excel,…)
-Bonne connaissance du français et de
l’anglais
-Avoir un esprit d’équipe
-Avoir le sens d’organisation et de
responsabilité
-Dynamique
Secrétaire 01 F -Niveau BAC + 2 au minimum
-Capable en rédaction
-Expérience 2 ans minimum
-Connaissance en informatique obligatoire
-Maîtrise le français
-Avoir un sens d’organisation
-Dynamique, méthodique
Responsable 01 F, M -Avoir le diplôme de licence en gestion au
minimum ou équivalent
administratif et
-2 ans d’expérience au minimum
financier
-Maîtrise de l’outil informatique
notamment des logiciels comptables (Ciel
Compta,…)
-Bonne connaissance du français
-Avoir un esprit d’équipe et de
responsabilité
 37

Responsable 01 M -Avoir le diplôme Licence en Sciences

naturelles ou équivalent,
Technique
-Expérience 2 ans au minimum
-Avoir un sens de responsabilité
-Avoir un esprit d’équipe
Technique 01 M -Avoir le diplôme BAC+ 2 en technique au
minimum
-Expérience 2 ans
-Maîtrise le français
-Avoir un sens d’organisation et de
responsabilité
Commercial 01 M,F -Avoir le diplôme BAC+ 2 en commerce
au minimum,
-Expériences 2ans,
-Avoir de capacité de négociation,
-Avoir un sens d’organisation,
-Parler couramment le français
Ouvriers 04 M -Apte,
-Avoir le diplôme de CEPE,
-Dynamique
Chauffeur 01 M -Avoir de permis de conduire ABDC,
-Connaissance de la région de Diana,
-Apte,
-Parler un peu le français
Gardien 01 M -Apte,
-Expériences 2ans au minimum

Ce tableau nous montre le profil exigé pour le recrutement des personnels du projet.
Pour cela, chaque candidat passe un interview ou entretien avant de prendre le poste demandé.

1.2-Ressources matérielles :

Pour notre projet, les matériels comprendrons des matériels et mobiliers de bureau,
matériel de transport, matériel informatique, matériel et équipements. Donc, nous allons citer
ci-après les éléments de chaque matériel :
 38

• Matériels et mobiliers de bureau :

- Tables
- Chaises
- Armoires
- Machine à calculer

• Matériel informatique :
- Ordinateur
- Onduleur
- Imprimante

• Matériels et équipements :
- Fumoir
- Sciure
- Congélateurs
- Hangar

• Matériel de transport :
- Renault express

Section 2- Caractéristiques de l’approvisionnement :

Pour notre projet, la politique de l’approvisionnement consiste à réaliser une série

d’opération permettant de disposer au moment à l’endroit voulu ainsi qu’au moindre coût
d’ensemble de produits dont la société a besoin en quantité comme en qualité.

Dans notre cas, sa fonction comprend deux activités ; à l’occurrence de :

- l’achat

- la gestion de stocks en matières premières

 39

Donc, la présentation schématique ci-dessous nous montre le processus de l’achat des

matières premières jusqu’à la vente :

Stockage des PF

Fournisseurs Magasin .1 Traitement Magasin.2

Achats des MP Stockage des MP Transformations Clients

Vente

D’après ce schéma, on constate que l’achat des matières premières est effectué auprès
les pêcheurs et des fournisseurs dans la ville d’Antsiranana. Et nous avons remarqué que les
poissons frais sont directement à envoyer au centre de traitement pour éviter la périssabilité
des matières premières.

2.1-Le mode d’achat à choisir :

Pour être efficace, la fonction approvisionnement aura suivi :

• la politique de fournisseur unique pour avoir :

- la relation privilégiée en simplifiant le contrôle (quantité et prise des matières

premières) ;

- homogénéité de livraison (qualité et présentation) ;

- meilleur prix pour la fidélité

• la politique de zone pour éviter des difficultés du délai en cas de panne ou rupture

• la politique de qualité car le bas prix ne doit pas être l’unique critère de
l’approvisionnement.
 40

2.2- Le critère d’évaluation de stock à choisir :

Pour notre projet, les activités principales sont de traitement de poisson fumé c'est-à-
dire que notre projet achète des poissons frais auprès de la P.F.O.I (Pêche et Froid de l’Océan
Indien), des pêcheurs et aussi autres fournisseurs dans la ville de Diego. Pour cela, nous
choisissons comme critère d’évaluation du projet le « FIFO » c'est-à-dire que les matières
premières au première entrée transformée en produits finis partent au première sortie car les
produits sont des produits périssables. Nous utilisons aussi le critère « LIFO » c'est-à-dire les
matières premières au dernier entrée transformée en produits finis partent au première sortie
car les produits congelés sont des produits non périssables.
 41

CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Dans ce chapitre, nous essayons de présenter et d’analyser successivement les

différents facteurs de production à mettre en oeuvre, les dépenses en matières premières et la
prévision de ventes réalisées au cours de cinq années d’activités du projet.

Voyons tout d’abord les différents facteurs de production envisagée,

Section 1 : Les différents facteurs de production :

Pour notre projet, il est nécessaire de mettre en place les facteurs de production fiable
pour satisfaire le besoin des clients et de la population dans la région de Diana, et aussi
d’avoir une activité rentable et efficace.

1.1-Les différents facteurs à mettre en œuvre :

Dans notre cas, il y a deux facteurs de production, à l’occurrence de :

- Facteurs humains,
- Facteurs matériels.
• Facteurs humains :
Ce sont l’ensemble du personnel du projet, c'est-à-dire les personnels au service
d’exploitation et au service administratif et financier, et de même le gérant propriétaire du
projet.
• Facteurs matériels :

Matériels et mobiliers de bureau :

- Tables
- Chaises
- Armoires
- Chaises de visiteur
- Machine à calculer.
 42

Matériels informatiques :
- Ordinateurs
- Imprimante
- Onduleur

Matériels et équipements :
- Fumoir
- Sciure
- Congélateurs
- Hangar

Matériel de transport :
- Une voiture Renault express

1.2-Les productions envisagées :

Les activités principales du projet sont de traitement des poissons frais en poissons
fumés dans la région de Diana, plus précisément dans la ville d’Antsiranana. Ce choix n’est
pas fait au hasard mais dans la région, les productions en poissons fumés sont encore
insuffisantes et c’est pour cette raison que nous avons choisi comme activités principales du
projet orientent dans ce secteur d’activité. Donc, nous avons besoin quelque somme d’argent
auprès des bailleurs pour réaliser ce projet

Abordons maintenant les dépenses en matières premières du projet,

Section 2 : Les dépenses en matières premières :

2.1-Les dépenses sur chaque unité de production :

Ces dépenses varient selon la nature des produits utilisés. Donc, nous allons présenter
dans un tableau ci-dessous les dépenses sur chaque unité de production en matière première
utilisée pendant la fabrication des produits.
 43

Tableau n°8 : Les dépenses sur chaque unité de production :

(En ariary)

Rubriques unité Quantité Prix unitaire

Poisson frais Kg 01 3.000
Huile L 01 2.400
Sel Kg 01 300

D’après ce tableau, nous constatons que le kilo de poisson frais coûte 3.000ariary
tandis que l’huile et le sel coûtent respectivement 2.400ariary et 300ariary.

2.2-Prévision d’achat :

2.2.1-Prévision d’achat pour la première année 1 :

 44

Tableau n°9 : Achat prévisionnel pour l’année 1 : (en millier d’ariary)

Pour notre projet, la prévision d’achat en quantité pour le poisson frais est de 2.000kg par mois. Donc, la prévision d’achat annuel s’élève
à 24.000kg

Rubriques P.U J F M A M J J A S O N D TOTAL

Poisson frais 3 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000
Huile 2,4 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1.440
Sel 0,3 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360
TOTAL 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 73.800

* 40kg : 1l de l’huile → 2.000kg = 2000kg / 40kg = 50 litres

* 20kg : 1 sachet → 2.000kg = 2000kg / 20kg = 100 sachets

Vu ce tableau, nous avons remarqué que les dépenses en matières premières sont de 6.150.000ariary par mois. Ces dépenses s’élèvent à
73.800.000ariary pour l’année 1.
 45

2.2.2-Achat prévisionnel sur 5ans :

Tableau n°10 : Achat prévisionnel sur 5ans : (en millier d’ariary)

Rubriques P.U Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Poisson frais 3 72.000 74.000 78.000 80.000 84.000
Huile 2,4 1.440 1.600 1.700 1.800 1.900
Sel 0,3 360 380 400 440 460
TOTAL 73.800 75.980 80.100 82.240 86.360

A l’égard ce tableau, nous avons remarqué que les dépenses sur achat ne cessent
d’augmenter au cours de cinq années d’activités. Et pour l’année 3 et 5, cette augmentation est
très remarquable s’élevant respectivement de 4.120.000ariary chacune.
 46

Section 3 : Prévision de vente :

3.1-Quantité produite prévisionnelle :

3.1.1-Prévision de vente pour la première année :

Tableau n°11 : Prévision de vente pour l’année 1 : (en quantité kg)

Rubriques J F M A M J J A S O N D TOTAL
Poissons fumés 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000
TOTAL 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000

D’après ce tableau, on constate que les quantités produites sont de 1tonne par mois. Ces quantités s’élèvent à 12 tonnes pour l’année 1.

3.1.2-Prévision de vente sur 5ans :

Tableau n°12 : Prévision de vente sur 5ans : (en quantité kg)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Poissons fumés 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000
TOTAL 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000
 47

Ce tableau nous montre les quantités produites pendant 5 années d’exploitation. Pour cela, nous avons remarqué que les chiffres
d’affaires ne cessent d’augmenter au cours des 5années d’activités et cette augmentation est de 2.000kg par an.

3.2-Les chiffres d’affaires prévisionnelles :

3.2.1-Les chiffres d’affaires prévisionnelles pour l’année 1 : (en millier d’ariary)

Tableau n°13 : Les chiffres d’affaires prévisionnelles pour l’année 1

Rubriques P.U J F M A M J J A S O N D TOTAL

Poissons fumés 15 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000
TOTAL 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 180.000

D’après ce tableau, nous constatons que les chiffres d’affaires sont de 15.000.000ariary par mois. Donc, ces chiffres d’affaires s’élèvent à
180.000.000ariary au cours la première année d’activité.
 48

3.2.2-Les chiffres d’affaires prévisionnelles sur 5ans :

Tableau n°14 : Les chiffres d’affaires prévisionnelles sur 5ans : (en millier d’ariary)

Rubriques P.U Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Poissons fumés 15 180.000 210.000 240.000 270.000 300.000
TOTAL 180.000 210.000 240.000 270.000 300.000

Ce tableau nous présente les chiffres d’affaires prévisionnelles pendant cinq années
d’exploitations. Et nous avons remarqué que cette augmentation est de 30.000.000ariary
par an au cours des 5 années d’activités.
 49

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLLE

Dans ce chapitre, nous allons voir successivement la structure organisationnelle adoptée

et la description des principales tâches de chaque responsable.
Voyons tout d’abord la structure organisationnelle du projet.

Section 1- Structure organisationnelle :

Pour être efficace, nous choisissons comme organigramme de ce projet, c’est un

organigramme sous la direction propriétaire gérant, c'est-à-dire qu’en quelque sorte comme une
entreprise individuelle.

1.1-Fonction:

L’organigramme permet au responsable de :

- connaître l’entreprise et sa caractéristique c'est-à-dire petite entreprise ou moyenne ou
grande entreprise. S’il a été élaboré avec soin, on a effectivement une image précise des
différents services de l’entreprise et les biens organiques qui lui les unissent ;
- constater les anomalies d’organisation existantes ;
- éviter les conflits d’autorité entre les responsables de chaque poste de travail au sein de
la société.

1.2-Organigramme choisi :
 50

Gérant

Secrétaire

Responsable Administratif et Financier Responsable Technique

Commercial
Ouvriers Technique

Chauffeur Gardien
 51

Abordons maintenant la description des principales tâches de chaque responsable.

Section 2- Description des tâches principales de chaque poste de travail :

Pour notre projet, le personnel est composé de :

o Direction :
- un gérant propriétaire
- un secrétaire
o Service administratif et financier :
- un responsable administratif et financier
- un chauffeur
- un jardinier
- Gardien
o Service technique :
- un responsable technique
- un technicien
- un commercial
Donc, nous allons détailler ci-après les principales tâches de chaque personnel au sein
du projet.

2.1-Direction :

Le gérant se trouve au poste de direction et il assure la bonne marche de l’entreprise. Il

est le premier responsable en cas de difficulté de la société et prend de décision en cas de
besoin. Le secrétaire aide le gérant et il ou elle assure la bonne marche de la circulation de
dossier au sein de la société.

2.2-Service administratif et financier :

• Le responsable administratif et financier assure la déclaration fiscale et sociale c'est-à-

dire la TVA, IRSA, et la CNaPS, OSTIE. Il assure aussi le pointage du personnel.
Le responsable administratif et financier garantit :
- la comptabilisation des opérations comptables
- la gestion de la trésorerie
- la gestion financière
 52

- le contrôle des factures d’achat et de vente

- l’approvisionnement
Il est le premier responsable du personnel au service administratif et financier de
l’établissement et assure l’affiliation de personnel à la CNaPS et OSIE.
• Commercial : il est le premier responsable pour les contacts avec les clients. Il assure
aussi la commercialisation et prend les commandes et effectue le service de vente ;
vérifie les marchandises si elles ne sont pas conformes à la commande. Il termine le
contrat de vente.
• Le gardien assume la propreté de l’environnement au sein de l’établissement et garde
la beauté du jardin pour attirer les clients et assure aussi la sécurité de l’établissement ;
• Le chauffeur : il est le premier responsable de la conduite de voiture de l’entreprise et
garde la bonne marche de voiture. Le chauffeur assure l’entretien de véhicule et achète
les pièces quand nous les avons besoin.

2.3-Service technique :

• Responsable technique : il assure le bon fonctionnement des matériels et outillages, de

même les équipements du projet.
• Le technicien assure l’entretien des matériels et outillages, le dépannage et répartition
d’équipements soumis à usage et vieillissement. Il est sous la responsabilité de
Responsable technique du projet.
• Les ouvriers : ils assument la bonne marche de traitement des poissons frais en
poissons fumés et garantissent les qualités des produits.
 53

Section 3 : Chronogramme :

Le chronogramme nous montre la durée de la réalisation du projet qui débute à la recherche de financement jusqu’à la date d’arrêt d’activité. Donc, nous
allons présenter ci-après le calendrier d’activité du projet.

Rubriques 2005 2006 2011

J F M A M J J A S O N D
1-Montage du projet
2-Constitution des dossiers
3-Recherche de financement
4-Constructions
(Hangar et bureau)
5-Achat des matériaux
6-Installation
7-Recrutement
8-Début d’activité
9-Fin prévue d’activité

D’après ce tableau, nous constatons que le montage du projet et les constructions sont respectivement de 3mois et 4mois. Les autres sont de 1mois chacune
et la durée prévue de l’utilisation des capitaux investis est de cinq ans soit 2006 à 2011.
 54

Conclusion partielle

Pour la deuxième partie de ma recherche, nous avons constaté que les facteurs de
production sont les matériels et mobiliers de bureau et les matériels et outillages, c'est-à-dire
les matériels de traitement comme le fumoir et sciure. Et la production envisagée est la
transformation des poissons frais en poissons fumés dans la ville d’Antsiranana. Ensuite, nous
avons remarqué que le kilo des poissons frais est de 3.000ariary auprès des pêcheurs et autres
fournisseurs dans cette ville et les produits finis se vendent aux grandes surfaces et
poissonneries dans la région de Diana et autres villes qu’Antsiranana. Pour cela, le prix de ces
produits s’élevé à 15.000ariary le kilo.
Pour l’huile, un litre coûte de 2.400ariary auprès de magasin grossiste et le sel achète
de 300ariary le kilo. Donc, le coût d’achat des matières premières est de 73.800.000ariary
pour la première année d’exploitation et atteint de 86.360.000ariary à la cinquième année
d’activité. Cela explique que les dépenses sur achat des matières premières augmentent
chaque année. Pour les quantités produites, le projet produisait de 12tonnes des poissons
fumés pour la première année et ces quantités ne cessent d’accroître au cours de cinq années
d’exploitations. Et nous avons remarqué que cette augmentation est de 2.000kg par an
(2tonnes). Cela veut dire que les quantités produites sont de 20.000kg à la cinquième année
d’activité.
Au cours des cinq années d’activités, les chiffres d’affaires n’arrêtent aussi
d’augmenter et nous avons remarqué que ces chiffres d’affaires sont de 180.000.000ariary
pour la première année d’activité et atteignent 300.000.000ariary à la cinquième année
d’activité du projet. Donc, le responsable peut élargir les investissements dans la région de
Diana. Enfin, le délai de récupération des capitaux investis est fixé de 5ans.
 55

TROISIEME PARTIE
ETUDE FINANCIERE
 56

CHAPITRE I : LE COUT D’INVESTISSEMENTS

Pour notre projet, l’investissement dépend des ressources à mettre en place afin d’en
tirer les bénéfices pendant une longue période future, aussi de la capacité d’investir. Pour cela,
nous avons besoin de savoir dès le début le coût des investissements et le compte de gestion
pour maîtriser la capacité de production envisagée.

Dans ce chapitre, nous allons étudier successivement le coût des investissements et

comptes de gestion nécessaires, le tableau d’amortissement, le tableau de remboursement des
dettes, le plan de financement et le compte de gestion y afférent.
Abordons tout d’abord le coût des investissements et le compte de gestion du projet.

Section 1- Le coût des investissements et le compte de gestion :

1.1-Immobilisation :

L’investissement comprendra des immobilisations c'est-à-dire les infrastructures, les

différents matériels et l’agencement et l’installation, et des charges (le salaire du personnel et
les autres charges).

1.1.1- Infrastructure envisagée :

Pour réaliser ce projet, nous sommes obligés de faire une infrastructure surtout la
construction des bâtiments pour l’hangar et le bureau. Pour cela, nous estimerons que le coût
des infrastructures total s’élève à 70.000.000ariary dont la durée des travaux est pendant
quatre mois. Cette somme se répartit sur les grands travaux ci-dessous :

- Fouille et terrassement …………….. 1.400.000 ariary

- Construction des bâtiments ………. 45.000.000 ariary
- Charpente et couverture …………. 12.000.000 ariary
- Menuiserie ………………………. 10.400.000 ariary
- Peinture …………………………… 1.200.000 ariary
TOTAL 70.000.000 ariary
 57

1.1.2- Matériel et mobilier de bureau :

Pour notre projet, les matériels et mobiliers de bureau sont présentés dans un tableau
ci-après :
Tableau n° 15 : Matériel et mobilier de bureau (ariary)

Désignations Quantité Déjà acquis Quantité A acquérir Total

Table 01 60.000 04 240.000 300.000
Chaises 01 20.000 07 140.000 160.000
Armoires - - 02 200.000 200.000
Machine à calculer - - 01 12.000 12.000
TOTAL - 80.000 - 592.000 672.000

Ce tableau nous montre le prix unitaire des matériels et mobilier de bureau déjà acquis
et à acquérir du projet. Et le coût total des matériels s’élève à 672.000ariary. Nous avons
remarqué que les matériels déjà acquis sont de 13,52% de l’ensemble des matériels.

1.1.3- Matériels et outillage :

Les matériels et outillages comprendront de fumoir, sciure, congélateurs. Donc, le

tableau ci-dessous nous présente le coût des matériels de chaque catégorie.

Tableau n° 16 : outillage (en ariary)

CATEGORIES Déjà acquis A acquérir TOTAL

Fumoir - 480.000 480.000
Sciure 180.000 180.000 360.000
Congélateurs 400.000 500.000 900.000
TOTAL 580.000 1.160.000 1.740.000

A l’égard de ce tableau, nous constatons que le coût total des matériels à acquérir
s’élève à 1.160.000ariary et déjà acquis est de 580.000ariary. Donc, ce dernier est environ à
50% de coût de matériels total.
 58

1.1.4-Matériels informatiques :

Les matériels informatiques sont composés de l’écran de l’ordinateur, l’unité centrale,

onduleur, et imprimante. Donc, nous présentons dans un tableau ci-dessous le coût de ces
matériels.

Tableau n°17 : Coût des matériels informatiques : (en ariary)

Rubriques Prix unitaire Montant

Ordinateur 01 640.000
Onduleur 01 140.000
imprimante 01 200.000
TOTAL 980.000

Ce tableau nous présente le coût total des matériels informatiques s’élevant à

980.000ariary. Ces matériels sont encore à acquérir.

1.1.5-Matériel de transport :

Pour faire l’achat et la livraison, nous avons besoin de véhicule transportant les
matières premières et les produits finis. Pour cela, l’établissement achètera un véhicule
express d’une valeur de 5.000.000 ariary.

1.1.6-Agencement et installation :

Ce sont les travaux complémentaires que l’entrepreneur qui fait le nouveau bâtiment
effectué comme l’électricité, plomberie. Le coût de ces travaux est de 5.000.000ariary.
 59
1.1.7-Récapitulation des immobilisations et investissements :

Tableau n° 18 : Récapitulation des immobilisations et investissements : (en ariary)

DESIGNATIONS APPORT A ACQUERIR TOTAL

Terrain 5.000.000 - 5.000.000
Construction - 70.000.000 70.000.000
Matériels et Outillages 580.000 1.160.000 1.740.000
Matériels informatiques - 980.000 980.000
Véhicules - 5.000.000 5.000.000
Agencement et installation 5.000.000 - 5.000.000
Matériel et mobilier de bureau 80.000 592.000 672.000
Fonds de roulement 800.000 - 800.000
Frais d’établissement 198.000 - 198.000
Imprévus - 500.000 500.000
TOTAL 11.658.000 78.232.000 89.890.000

D’après ce tableau, nous constatons que le coût total des investissements s’élève à
89.890.000ariary. Pour cela, nous avons encore besoin de financement avec le bailleur de
78.232.000ariary pour réaliser ce projet dans la ville d’Antsiranana.

1.2- Les charges indirectes :

1.2.1- Salaires prévisionnelles pour l’année 1 :

Ce sont les charges du personnel correspondant au travail des ouvriers qui collaborent
directement à la fabrication des produits. Donc, nous allons présenter dans un tableau ci-dessous
le salaire mensuel de chaque personnel et la déduction correspondante.
 60
Tableau n° 19 : Le salaire du personnel (en ariary)

FONCTIONS Nombre Salaire mensuel CNaPS OSIE IRSA Net à payer

Gérant 01 160.000 11.200 7.000 4.520 137.280
Secrétaire 01 80.000 800 800 1.220 77.180
R.A.F 01 140.000 1.400 1.400 2.240 134.960
R.Technique 01 100.000 1.000 1.000 1.300 96.700
Technicien 01 80.000 800 800 1.220 77.180
Commercial 01 80.000 800 800 1.220 77.180
Ouvriers 06 360.000 3.600 3.600 10.240 342.560
Gardien 01 60.000 600 600 960 57.840
Chauffeur 01 60.000 600 600 960 57.840
TOTAL 14 1.120.000 20.800 16.600 23.880 1.058.720

D’après ce tableau, nous avons remarqué que le salaire du personnel s’élève à

1.120.000ariary par mois et la déduction sur salaire est de 20.800ariary pour la CNaPS,
16.600ariary pour l’OSIE et 23.880ariary pour l’IRSA. Ce dernier est déclaré avant le 15 du
mois suivant. Donc, le total du net à payer pour l’ensemble du personnel s’élève à
1.058.720ariary par mois.

1.2.2-Les salaires prévisionnels sur 5ans :

Nous allons présenter dans un tableau ci-après les salaires prévisionnels du personnel sur
5ans.
 61
Tableau n° 20 : L’évolution du salaire du personnel sur cinq ans (en ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Gérant 1.647.360 1.647.360 1.700.000 1.800.000 1.900.000
Secrétaire 926.160 926.160 960.000 1.000.000 1.400.000
R.A.F 1.619.520 1.619.520 1.690.000 1.700.000 1.800.000
R.Technique 1.160.400 1.160.400 1.400.000 1.500.000 1.600.000
Technicien 926.160 926.160 960.000 1.000.000 1.400.000
Commercial 926.160 926.160 960.000 1.000.000 1.400.000
Ouvriers 4.110.720 4.110.720 4.200.000 4.300.000 4.400.000
Gardien 694.080 694.080 700.000 740.000 760.000
Chauffeur 694.080 694.080 700.000 740.000 760.000
TOTAL 12.704.640 12.704.640 13.270.000 13.780.000 15.420.000

Vu ce tableau, nous avons constaté que les salaires du personnel ne changent pas pour les
deux premières années d’exploitation du projet. Pour l’année 3, il y a une augmentation de
565.360ariary et nous avons remarqué que les salaires ne cessent d’augmenter jusqu’à la
cinquième année d’exploitation du projet.

1.2.2- Les autres charges :

Ce sont les charges indirectes qui ne peuvent être affectés directement au coût d’un
produit.
 62

Tableau n° 21 : Les autres charges (en millier ariary)

RUBRIQUES J F M A M J J A S O N D TOTAL
Petit outillage 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 480
Electricité 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 480
Eau 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
Carburant 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 2.160
Habillement 40 40
Emballages 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 480
Fourniture de bureau 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
Entretien matériel 60 60 60 60 240
Publicité 40 40 40 120
Taxe 100 100
Taxe foncière 50 50
Carte vignette 25 25
TOTAL 655 380 380 400 340 340 400 340 340 400 340 340 4.000

Ce tableau nous montre les dépenses pour les autres charges au cours de la première année d’exploitation. Et au cours de la première année, les
autres charges s’élèvent à 4.000.000ariary.
 63

Tableau n° 22 : Les autres charges sur cinq ans (en millier ariary)

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Petit outillage 480 490 500 520 540
Electricité 480 490 500 520 540
Eau 240 250 260 270 280
Carburant 2.160 2.200 2.300 2.400 2.500
Habillement 40 50 60 70 70
Emballages 480 490 500 520 540
Fourniture de bureau 240 250 260 270 280
Entretien matériel 240 250 260 270 280
Publicité 120 120 120
Taxe 100 100 100 100 100
Taxe foncière 50 50 50 50 50
Carte vignette 25 25 25 25 25
TOTAL 4.000 4.765 4.935 5.015 5.205

A L’égard de ce tableau, nous constatons que les autres charges n’arrêtent d’augmenter au
cours de cinq années d’exploitation.

Section 2- Tableau d’amortissement :

Le principe de la constitution des amortissements est la récupération des fonds investis lors
de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen permettant d’acquérir un nouveau matériel en
remplaçant au bout de certain moment.

La politique d’amortissement forme un instrument privilégié de la défense du capital et de sa

croissance, et consiste à garantir le renouvellement du capital. Donc, pour la constitution de ces
amortissements, on utilisera la méthode d’amortissement linéaire dans tout type des matériels.
Alors, le tableau ci-dessous nous présente le calcul des amortissements au cours des cinq années
d’activités du projet.
 64
Tableau n° 23 : Tableau d’amortissement (en millier ariary)

RUBRQUES Durée Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Construction 10 7000 7000 7000 7000 7000
Matériel et outillage 5 348 348 348 348 348
Matériel de transport 5 1000 1000 1000 1000 1000
Matériel informatique 4 245 245 245 245 -
Aménagement 10 500 500 500 500 500
M.M.B 5 134,4 134,4 134,4 134,4 134,4
Frais d’établissement 3 66 66 66 - -
TOTAL - 9.293,4 9.293,4 9.293,4 9.227,4 8.982,4

D’après ce tableau, nous avons remarqué que le total des amortissements est égal à
9.293.000ariary les trois premières années d’exploitation. Et, pour les deux dernières années ; il
s’élève respectivement à 9.227.400ariary et 8.982.400ariary. Donc, la différence est de
245.000ariary.

Section 3- Tableau de remboursement des dettes :

Pour notre projet, le montant total des investissements est de 89.890.000ariary qui se
repartit d’apport en capital de 11.658.000ariary et à financer de 78.232.000ariary. Cela veut dire
que nous avons encore besoin de 79.000.000ariary environ auprès des institutions financières. Pour
cela, nous choisissons la banque BOA avec taux d’emprunt de 22% remboursables au cours de 5ans
et le remboursement devrait être effectué chaque année c'est-à-dire que le projet paie de
15.646.400ariary par an avec les intérêts y afférent.

Vo
a= — + Vo i = Vo ﴾ 1/n +i ﴿
n

→ a = Vo ﴾ 1/n + i﴿
 65
Avec a : anuité
i : taux d’actualisation
n : durée de remboursement
Vo : montant de l’emprunt 78.232.000ariary

Tableau n° 24 : Présentation d’un tableau de remboursement des dettes

Années Capital au début Intérêt Amortissement Annuité Capital à la fin

de la période Vo * i Vo / n Vo /n + Vo i de la période
(1) (2) (3) (4) (5)
1 78.232.000 17.211.040 15.646.400 32.857.440 62.585.600
2 62.585.600 13.376.832 15.646.400 29.023.232 46.939.200
3 46.939.200 10.326.624 15.646.400 25.973.024 31.292.800
4 31.292.800 6.884.416 15.646.400 22.530.816 15.646.400
5 15.646.400 3.442.208 15.646.400 19.088.608 0
TOTAL - 51.241.120 78.232.000 129.473.120 -

Ce tableau nous présente le mode de remboursement des dettes pendant les cinq années
d’exploitation. Pour cela, les dettes à rembourser s’élèvent à 129.473.120ariary, c'est-à-dire que le
montant des investissements et les charges financières y afférent.

Section 4 : Plan de financement :

Pour notre projet, le plan de financement a pour but de faire apparaître les variations des
ressources financières de l’entreprise au cours d’un exercice ou des exercices et les emploies qui en
ont été fait. Donc, pour avoir plus de détails, nous présentons dans un tableau ci-après les variations
de fonds de roulement à partir des variations des ressources et des emploies de l’entreprise.
Comme les ressources, ce sont de l’apport en capital, l’autofinancement, les amortissements,
l’emprunt à long et à moyen terme à la Banque BOA. Et les emploies sont des immobilisations sauf
de fonds de roulement et les imprévus et le remboursement de capital investi. Alors, le tableau ci-
dessous nous montre les variations des ressources et des emploies du projet.
 66

Tableau n°25 : Tableau de financement (en ariary)

Rubriques Montant Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Apport en capital 11.658.000
Autofinancement - 24.450.000 23.750.000 26.560.000 27.450.200 29.982.000
Amortissements - 9.293.400 9.293.400 9.293.400 9.227.400 8.982.400
Emprunt à long et à moyen terme BOA 78.232.000
A- TOTAL DES RESSOURCES 89.890.000 33.743.400 33.043.400 35.853.400 36.677.600 38.964.400
Immobilisations corporelles 88.680.000
Distributions (remboursement) - 32.857.440 29.023.232 25.973.024 22.530.816 19.088.608
B- TOTAL DES EMPLOIES 88.680.000 32.857.440 29.023.232 25.973.024 22.530.816 19.088.608
C- Variations de fonds de roulement (A-B) 1.300.000 885.960 4.020.168 9.880.376 14.146.784 19.875.792
D- Variations de BFR
E- Variations de trésorerie (C-D) 1.300.000 885.960 4.020.168 9.880.376 14.146.784 19.875.792
F- Cumul de trésorerie (E+F…) 1.300.000 2.185.960 6.206.128 16.086.504 30.233.288 50.109.080

Ce tableau nous montre la situation finale de la tenue de trésorerie de l’entreprise au cours de cinq années d’exploitations. Pour cela, nous
avons remarqué que le cumul de trésorerie ne cesse d’augmenter jusqu’à la cinquième année d’activité.
 67
Section 5 : Les comptes de gestion :

Pour notre projet, les comptes de gestions sont composés de la classe 6 et de 7. Pour cela,
la classe 6 regroupe toutes les charges liées à l’exploitation du projet et la classe 7 rassemble
toutes les ventes à effectuer au cours de cinq année d’activités. Donc, les comptes de gestion sont
les comptes dans un compte de résultat d’une entreprise. Alors, les charges sont constituées par
des opérations commerciales dont le but est de faire augmenter la perte de la Société et de faire
aussi apparaître les différentes charges dans la classe 6, comme les charges sur achat,
exploitation, financières, exceptionnelles. En revanche, les produits sont constitués par des
opérations commerciales aussi toutefois le but est de faire accroître le résultat de la Société c'est-
à-dire que le bénéfice de l’entreprise. D’où, les objectifs principaux de notre projet sont
d’accroître le crédit de gestion et de diminuer le débit de ce compte. Et entre la colonne des
produits et la colonne des charges dégage le résultat net après impôts sur le bénéfice de la
Société.
 68

CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE

DE FAISABILITE :

Dans ce chapitre, nous allons analyser et étudier successivement le compte de résultat

prévisionnel et la rentabilité, le plan de la trésorerie annuelle du projet, le tableau des
grandeurs caractéristiques de gestion et enfin, le bilan prévisionnel de ce projet.

Voyons tout d’abord le compte de résultat prévisionnel et la rentabilité du projet,

Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel et la rentabilité :

Pour notre projet, le compte de résultat permet de connaître la performance de la

Société. Donc, à partir de ce compte, le responsable peut faire de prévision ou budget pour les
exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et de diagnostic financier au sein
de la Société. Pour ce faire, nous allons voir en premier lieu le compte de trésorerie mensuelle
prévisionnelle du projet puis les structures financières et enfin, la rentabilité des activités
envisagées.

1.1-Le compte de trésorerie mensuelle prévisionnelle :

Ce compte nous permet de savoir la situation de la tenue de compte banque du projet

et de gérer la tenue de la caisse de la Société. Donc, le tableau ci-dessous nous présente la
situation de la trésorerie au cours de la première année d’exploitation du projet.
 69
Tableau n°26 : Trésorerie mensuelle prévisionnelle (en millier ariary)
Rubriques Total J F M A M J J A S O N D
Vente 180.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Apport 11.658 11.658
Emprunt 78.232 78.232
T. E 269.890 104.890 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Achat. MP 73.800 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150 6.150
Petit O 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Elec 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Eau 240 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Carburant 2.160 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
Habillement 40 40
Emballages 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
FDB 240 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
E. matériel 240 60 60 60 60
Publicité 120 40 40 40
Taxes 175 175
Salaire pers 12704,64 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72 1058,72
CH. patronales 272,640 68,16 68,16 68,16 68,16
Investissements 88.680 88.680
CH. Financières 17211,04 17211,04
Remboursement 32857,44 32857,44
CH. Except° 30188,28 30188,28
Impôts 7.335 7.335
T. DEC 267.704,04 96503,72 7588,72 7656,88 7608,72 7548,72 7616,88 7608,72 7548,72 7616,88 7608,72 7548,72 95208,64
Solde du mois 2185,96 8386,28 7411,28 7343,12 7391,28 7451,28 7383,12 7391,28 7451,28 7383,12 7391,28 7451,28 (80208,64)
Solde cumul 8386,28 15797,56 23140,68 30531,96 37983,24 45366,36 52757,64 60208,92 67592,04 74983,32 82394,6 2185,96
 70

1.2-Les ratios :

Pour connaître l’autonomie financière du projet, nous allons calculer ci-après les
différents ratios. Donc, avant de calculer ces ratios, il est nécessaire de citer les formules
correspondantes :

Capitaux propres
Indépendance financière =
Capitaux permanents

Capitaux permanents
Financement des immobilisations =
Immobilisations nettes

Dettes à LMT
Endettement =
Capitaux permanents

Alors, nous allons présenter dans un tableau ci-dessous les résultats de ces ratios selon
les formules ci-dessus.

Tableau n°27 : Calcul des ratios

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année5

Autonomie financière 0,24 0,67 0,77 0,83 0,88
Financement des immobilisations 1,85 1,27 1,85 2,65 3,86
Endettement 0,75 0,33 0,23 0,16 0,12
 71

Vu ce tableau, nous constatons que le projet est indépendant sur le plan financier de
ses créanciers et peut disposer de disponibilité de fonctionnement par emprunt car les ratios
sont toujours supérieurs à 0,50 à partir de la deuxième année d’activités.
Et nous avons remarqué que l’endettement est déjà payé le 25% pour l’année 1. Cela
veut dire que notre projet est rentable et viable à long temps et a d’autonomie financière.

1.3-La rentabilité :

Avant de calculer la rentabilité du projet, nous donnons tout d’abord les formules
suivantes :

Résultat net
Rentabilité commerciale =
Chiffre d’affaires

Résultat net
Rendement des capitaux investis =
Capitaux permanents

Capacité d’autofinancement
Taux de rendement propre =
Capitaux permanents

Donc, nous allons présenter dans un tableau ci-après les résultats de la rentabilité du
projet :

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Rentabilité commerciale 13,58% 11,31% 11,06% 10,16% 10%
Rendement des capitaux investis 16,61% 26,72% 23,63% 20,12% 18,40%
Taux de rendement propre 22,92% 37,17% 31,90% 26,89% 23,91%

Ce tableau nous montre que le projet est rentable car la rentabilité commerciale est
toujours supérieure ou égal à 10% au cours de cinq années d’exploitation.
 72

Section 2 : Plan de trésorerie :

Ce plan regroupe :
- les entrées et les sorties de la trésorerie due à l’exploitation,
- les entrées et les sorties dues à l’opération du bilan.
Donc, le tableau ci-dessous nous présente la tenue de la trésorerie au cours de cinq
années d’activités du projet.
Tableau n°28 : Plan de trésorerie sur 5ans (en ariary)
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Solde début 2.185.960 6.206.128 16.086.504 30.233.288
Vente 180.000.000 210.000.000 240.000.000 270.000.000 300.000.000
Apport 11.658.000
Emprunt 76.232.000
T. E 269.890.000 212.185.960 246.206.128 286.086.504 330.233.288
Achat. MP 73.800.000 75.980.000 80.100.000 82.240.000 86.360.000
Petit O 480.000 490.000 500.000 520.000 540.000
Elec 480.000 490.000 500.000 520.000 540.000
Eau 240.000 250.000 260.000 270.000 280.000
Carburant 2.160.000 2.200.000 2.300.000 2.400.000 2.500.000
Habillement 40.000 50.000 60.000 70.000 70.000
Emballages 480.000 490.000 500.000 520.000 540.000
FDB 240.000 250.000 260.000 270.000 280.000
E. matériel 240.000 250.000 260.000 270.000 280.000
Publicité 120.000 120.000 120.000
Taxes 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000
Salaire pers 12.704.640 12.704.640 13.270.000 13.780.000 15.420.000
CH. patronales 272.640 276.840 280.450 284.400 290.100
Investissements 88.680.000
CH. Financières 17.211.040 13.376.832 10.326.624 6.884.416 3.442.208
Remboursement 32.857.440 29.023.232 25.973.024 22.530.816 19.088.608
CH. Except° 30.188.280 62.728.288 87.266.526 116.884.524 141.323.692
Impôts 7.335.000 7.125.000 7.968.000 8.235.060 8.994.600
T. DEC 267.704.040 205.979.832 230.119.624 255.853.216 280.124.208
Solde fin 2.185.960 6.206.128 16.086.504 30.233.288 50.109.080
D’après ce tableau, nous constatons que la tenue de la trésorerie annuelle ne cesse
d’augmenter au cours les cinq années d’exploitation. Prenons comme exemple la tenue de
trésorerie en première année par rapport à la deuxième année, il y a une augmentation de
4.020.168ariary.
 73

Section 3 : Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion :

Nous allons montrer dans le tableau ci-dessous la situation des grandeurs

caractéristiques de gestion.

Tableau n°29 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion (en ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Production vendue 180.000.000 210.000.000 240.000.000 270.000.000 300.000.000
Achats utilisés 73.800.000 75.980.000 80.100.000 82.240.000 86.360.000
Achats non stockés 3.452.000 3.602.500 3.870.200 4.050.210 4.369.500
Charges externes 1.390.640 1.264.340 1.170.250 1.073.190 950.600
Valeur ajoutée 101.357.360 129.153.160 154.859.550 182.636.600 208.319.900
Charges personnelles 12.704.640 12.704.640 13.270.000 13.780.000 15.420.000
Taxes 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000
Résultat brut E 88.477.720 116.273.520 141.414.550 168.681.600 192.724.900
D .A.A 9.293.400 9.293.400 9.293.400 9.227.400 8.982.400
Charges financières 17.211.040 13.376.832 10.326.624 6.884.416 3.442.208
Charges except° 30.188.280 62.728.288 87.266.526 116.884.524 141.323.692
Résultats av impôts 31.785.000 30.875.000 34.528.000 35.685.260 38.976.600
Impôts 7.335.000 7.125.000 7.968.000 8.235.060 8.994.600
Bénéfice (ou perte) 24.450.000 23.750.000 26.560.000 27.450.200 29.982.000
D.A.A 9.293.400 9.293.400 9.293.400 9.227.400 8.982.400
Cash flow 33.743.400 33.043.400 35.853.400 36.677.600 38.964.400

Ce tableau nous présente que la capacité d’autofinancement ne cesse d’augmenter à

partir de la troisième année jusqu’à la cinquième année d’exploitation. Et nous avons aussi
remarqué que la valeur ajoutée n’arrête d’accroître pendant cinq années d’activités. Elle est
de 101.357.360ariary pour l’année 1 et atteint de 208.319.900ariary à la cinquième année.
Cela procure à une augmentation des produits intérieurs brute de la région Diana, de même de
notre pays en générale.
 74

Section 4 : Bilan prévisionnel :

Le bilan nous permet de connaître la situation globale de l’entreprise notamment à

propos des patrimoines de la Société. Donc, pour avoir plus d'information, nous présentons
dans un tableau ci-après la situation de l’actif et de passif du projet.

Tableau n°30 : Bilan prévisionnel (en ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Immo.incorporelles :
Frais d’établissement 198.000 198.000 198.000
Amortissement 66.000 132.000 198.000
Valeur Nette 132.000 66.000 0
Immo.corporelles :
Terrain 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
Construction 70.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000
Matériels informatiques 980.000 980.000 980.000 980.000
Matériel de transport 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
Matériels et outillages 1.740.000 1.740.000 1.740.000 1.740.000 1.740.000
A. installation 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
Amortissements 9.093.000 18.186.000 27.279.000 36.372.000 45.465.000
Valeur Nette 78.627.000 69.534.000 60.441.000 51.348.000 42.255.000
Autres I. Corporelles
Matériels et M.B 672.000 672.000 672.000 672.000 672.000
Amortissements 134.400 268.800 403.200 537.600 672.000
Valeur Nette 537.600 403.200 268.800 134.400 0
Créances :
Clients 65.714.880 12.671.904 35.594.720 54.683.328 70.574.728
Disponibilités 2.185.960 6.206.128 16.086.504 30.233.288 50.109.080
TOTAL ACTIF 147.197.440 88.881.232 112.391.024 136.399.016 162.938.808
 75

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Capitaux propres
Capital 11.658.000 11.658.000 11.658.000 11.658.000 11.658.000
Report à nouveau 24.450.000 48.200.000 74.760.000 102.210.200
Résultat net 24.450.000 23.750.000 26.560.000 27.450.200 29.982.000
TOTAL 1 36.108.000 59.858.000 86.418.000 113.868.200 143.850.200
Dettes
Emprunt à LMT 78.232.000
Fournisseurs 32.857.440 29.023.232 25.973.024 22.530.816 19.088.608
TOTAL 2 111.089.440 29.023.232 25.973.024 22.530.816 19.088.608
TOTAL PASSIF 147.197.440 88.881.232 112.391.024 136.399.016 162.938.808
 76

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET :

Dans ce chapitre, nous évaluons successivement ce projet sur le plan économique,

financier, et social.
Voyons tout d’abord l’évaluation économique du projet,

Section 1 : Evaluation économique :

La création de ce projet dans la région de Diana entraîne une évolution sur le plan
économique notamment sur le plan industriel de la région. Elle emporte aussi un recrutement
au sein de l’établissement diminuant le taux de chômage dans cette région. L’augmentation de
chiffre d’affaires au cours de cinq années d’exploitation permet de stimuler à accroître la
valeur ajoutée de l’entreprise. Cette croissance est due à l’excédent de la production de
l’exercice et la consommation intermédiaire. Et cette dernière est la somme des achats et
charges externes de l’entreprise. Nous avons remarqué que la valeur ajoutée est de
101.357.900ariary pour la première année et atteint de 208.319.900ariary à la cinquième
année. Cela procure à une augmentation des produits intérieurs bruts de notre pays en
général. Donc, l’évolution de la production vendue et de chiffre d’affaires provoque
l’augmentation de taux de croissance économique de la région de Diana, et aussi du pays à
l’aide des taxes et impôts à payer par l’entreprise.

Abordons maintenant l’évaluation financière du projet à l’aide des outils et critères

dans la première partie de ma recherche.

Section 2 : Evaluation financière :

2.1-Sur les outils d’évaluation du projet :

2.1.1-La valeur actualisée nette (VAN) :

Nous allons calculer la VAN par la formule suivante :

VAN = ∑ MBA (1 + i)-n -C

 77

Avec : MBA : Marge Brute d’Autofinancement

I : Taux d’actualisation 22%
N : la durée de la récupération des capitaux investis
C : montant d’investissement 78.232.000ariary

Tableau n°31 : Présentation de calcul de la VAN :

Rubriques MBA (1,22)-n MBA (1,22)-n

1 33.743.400 0,819672131 27.658.525
2 33.043.400 0,671862402 22.200.618
3 35.853.400 0,550706887 19.744.714
4 36.677.600 0,451399088 16.556.235
5 38.964.400 0,369999252 14.416.799
TOTAL - - 100.576.891

Donc, VAN = 100.576.891 – 78.232.0000

= 22.344.891ariary

D’où, la valeur actuelle nette est largement positive. Cela veut dire que la rentabilité
de l’investissement est positive aussi. Le projet génère un bénéfice certain. Alors, ce résultat
nous permet de dire que le projet est viable à long temps et rentable.

2.1.2-Le taux de rentabilité interne :

C’est le taux d’actualisation annulant le bénéfice net du projet.

Rubriques MBA 22% 100%

1 33.743.400 27.658.525 16.871.700
2 33.043.400 22.200.618 8.260.850
3 35.853.400 19.744.714 4.481.675
4 36.677.600 16.556.235 2.292.350
5 38.964.400 14.416.799 1.217.637
TOTAL 100.576.891 33.124.212
 78

Donc, pour calculer le taux de rentabilité interne, nous effectuons une interpolation
linéaire, alors nous avons la relation suivante :

22% < TRI < 100%

100.576.891 > 78.232.000 > 33.124.212

78.232.000 – 100.576.891 TRI – 22%

--------------------------------= -------------------

33.124.212 – 100.576.891 100%- 22%

TRI – 22% = 0,33x 78%

TRI = 47,74 %

Le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’actualisation s’élevant à 22%.

Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 25,74% pour l’emprunteur. Alors, cette
marge de sécurité permet à l’entreprise de s’endetter davantage.

2.1.3-L’indice de profitabilité :

∑ MBA (1 + t)
j =1
-j

IP =
C

IP = 1,28

D’après ce résultat, nous constatons que l’indice de profitabilité est supérieur à 1.

Donc, la rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation. Cela veut dire que 1 ariary
investi rapporte 0,28ariary environ.
 79

2.1.4-La durée de récupération des capitaux investis :

Pour connaître la capacité de récupération des capitaux investis, nous le calculons à l’aide de
MBA

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

MBA 33.743.400 33.043.400 35.853.400 36.677.600 38.964.400
MBA Cumulée 33.743.400 66.786.800 102.640.200 139.317.800 178.282.200
Investissement 78.232.000

D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la deuxième et la

troisième année d’exploitation.

Soit n la date à déterminer, donc nous avons :

66.786.800 < 78.232.000 < 102.640.200

2 < n < 3

78.232.000 – 66.786.800 11.445.200

n = ------------------------------- + 2 = --------------- + 2 = 2,32
102.640.200- 66.786.800 35.853.400

n = 2,32
0,32 x 12 mois = 3,84
0,84 x 30 jours= 25,2

Dans notre cas, les capitaux investis sont récupérés durant la troisième année
d’exploitation ou plus exactement 3 mois et 25 jours de l’année 3. Donc, les capitaux investis
seront récupérés au cours de mois d’avril, c'est-à-dire le 25 avril de l’année 3.
 80

2.2-Sur les critères d’évaluation du projet :

2.2.1-La pertinence :

Au cours de l’analyse de la situation financière du projet, nous constatons que le projet

est rentable et viable à long terme. Donc, il se rapporte des impacts directs pour la population
de la région de Diana non seulement sur le plan de l’économie mais aussi sur le plan
industriel de la région.

2.2.2-L’efficacité du projet :

Notre projet est efficace car les objectifs sont atteints sans réduire les moyens utilisés
pendant cinq années d’exploitation ni matériels informatiques, ni matériels et outillages et
autres matériels. Cela veut dire que ce projet n’utilise que les matériels au début des activités
toutefois les chiffres d’affaires ne cessent d’augmenter au cours cinq années d’exploitation.
Donc, le projet est efficace et produit un effet attendu de la population dans la région Diana
toute entière.

2.2.3-L’efficience du projet :

A la première année d’activité, les matériels utilises sont tous neufs sauf les matériels
déjà acquis. Après un an d’utilisation, ces matériels sont amortis environ de 20% de la valeur
d’origine. Donc, il y a une diminution de la valeur des matériels utilises. Et si on regarde le
chiffre d’affaires de l’année 1 par rapport a l’année 2, il y a une augmentation de
30.000.000ariary. Alors, notre projet est efficient.

2.2.4-La durée de vie du projet :

Comme nous avons vu dans le calcul de la valeur actuelle nette du projet, nous avons
constaté qu’elle est largement positive qui s’élève à 22.344.891ariary. Cela veut dire que la
rentabilité de l’investissement est positive aussi et le projet génère un bénéfice certain. Alors,
ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long temps et rentable.
 81

2.2.5-L’impact du projet :

Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du projet, nous constatons que le
projet est rentable et viable à long temps. Donc, la rentabilité de ce projet emporte une
évolution dans région d’exploitation principalement au point de vue économique et aussi sur
le plan social car la création du projet provoque des emplois pour les jeunes dans la région
Diana notamment dans la ville de Diego. Et cette création d’emploi peut diminuer le taux de
chômage de la région.

Section 3 : Evaluation sociale :

Durant l’évaluation financière du projet, nous avons remarqué que ce projet est
rentable. Donc, la situation financière du projet est viable à long temps et rentable. Alors, ce
projet pourra contribuer à une création d’emploi dans la région Diana et le responsable du
projet pourra aussi améliorer les conditions de travail ou augmenter les masses salariales de
ses employés qui auront un impact favorable et fiable pour l’ensemble du personnel. D’où, le
pouvoir d’achat de travailleur augmente en fonction de la rentabilité du projet.
 82

CONLUSION GENERALE

La recherche que nous avons effectuée dans la région Diana, notamment dans la ville
d’Antsiranana, nous permet de dégager un certain nombre de problèmes surtout en matière
industrielle, spécialement pour le traitement des poissons frais en poissons fumés dans cette
région. Pour cela, nous avons constaté que les produits finis en poissons fumés sont
insuffisants parce qu’une seule entreprise familiale fait ce genre d’activité dans la région de
Diana. Nonobstant, nous avons pu mener cette recherche d’une façon fructueuse et dans un
climat favorable avec la population et les agents économiques de la région, et les responsables
auprès de la Société PFOI.

En outre, pendant la descente dans la région Diana et plus précisément dans la ville de
Diego, nous avons rencontré des obstacles pour les collectes des matières premières car les
infrastructures routières sont non seulement insuffisantes mais aussi en état lamentable. Ceux-
ci déclenchent des difficultés pour l’exportation des poissons hors de la ville d’Antsiranana.
Ainsi, nous avons été obligés de limiter notre recherche dans la région de Diana et autour de
la ville de Diego. De même, les investisseurs y connaissent des problèmes qui provoquent la
fuite des opérateurs économiques.

Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place un centre de traitement de poisson

frais en poisson fumé dans la ville d’Antsiranana en vue de satisfaire le besoin des grandes
surfaces et des poissonneries de la région Diana et des autres régions de la province autonome
d’Antsiranana.

Toutefois, l’existence de ce centre n’est pas suffisante pour résoudre les problèmes
dans la région. Alors, il est indispensable d’investir dans le secteur routier reliant les points de
collecte des matières premières. C’est le seul moyen pour augmenter les quantités produites
en vue de satisfaire le besoin des clients. De ce fait, notre projet ne serait plus obligé de
recourir au PFOI pour l’achat, car il est possible de le faire directement auprès des pêcheurs.

Nous réitérons que la fiabilité de ce projet consiste à satisfaire aux besoins réels des
consommateurs, qu’ils s’agissent des grandes surfaces ou des poissonneries, surtout en terme
de prix.
 83

Enfin, l’étude financière du projet nous permet la connaissance de la rentabilité des

activités à partir les outils et critères d’évaluations. Pour cela, le projet est rentable et viable à
long terme car la valeur actuelle nette est largement positive. Et pour le taux de rentabilité
interne, il est supérieur au taux d’actualisation s’élevant à 22%. Donc, le projet dispose d’une
marge de sécurité de 25,74% pour l’emprunteur. Alors, cette marge de sécurité permet à
l’entreprise de s’endetter davantage.

Vu la situation financière saine, le propriétaire peut augmenter les investissements

dans la région de Diana. Cela procure à une augmentation des produits intérieurs bruts de la
région, de même, de notre pays en général. Donc, l’évolution de la production vendue et de
chiffre d’affaires provoque l’augmentation de taux de croissance économique de la région et
cette augmentation peut développer aussi les autres secteurs d’activités de la région Diana.
 84

TABLE DES MATIERES

Thème : « Projet de création d’un centre de traitement de poisson

fumé dans la ville d’Antsiranana : Région Diana »

INTRODUCTION .............................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET............ 4

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET : .......................................... 5

Section 1 : Historique du projet :............................................................................................ 5

1.1-Généralité sur la situation géographique.............................................................................. 5
1.2-Problème politique, environnement socio-économique....................................................... 7
1.3-Les principales activités....................................................................................................... 7
1.3.1-Traitement avant le fumage................................................................................... 8
1.3.2-Traitement de fumage séchage.............................................................................. 9
1.4-Forces et faiblesses ............................................................................................................ 11

Section 2 : Caractéristique du projet envisagée .................................................................. 11

2.1-Nature du projet ................................................................................................................. 11
2.2-But et objectif du projet ..................................................................................................... 12
2.3-Intérêts du projet ................................................................................................................ 12

CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE :............................................ 14

Section 1 : Description du marché ........................................................................................ 14
1.1-Domaine d’étude du projet ............................................................................................ 14
1.2-Part du marché visé ........................................................................................................ 15

Section 2 : Analyse de l’offre................................................................................................. 15

2.1-Évaluation de l’offre locale
2.2-Les concurrents ............................................................................................................. 16
2.2.1-Les concurrents dans la région de Diana .......................................................... 16
2.2.2-Les concurrents en dehors de cette région ......................................................... 17
2.3-Forces et faiblesses des concurrents .................................................................................. 17

Section 3 : Analyse de la demande........................................................................................ 18

3.1-Situation globale de la demande dans la région................................................................. 18
3.2-Les besoins des clients ...................................................................................................... 19

Section 4 : Politique et Stratégie marketing envisagée ....................................................... 20

4.1-La politique marketing à adopter ....................................................................................... 20
4.1.1-Politique de produit ............................................................................................. 20
4.1.2-Politique de prix .................................................................................................. 21
4.1.3-Politique de distribution ...................................................................................... 22
4.1.4-Politique de promotion et de communication ..................................................... 23
 85

4.2-La stratégie marketing à suivre .......................................................................................... 24

4.2.1-Stratégie push ...................................................................................................... 24
4.2.2-Stratégie pull ....................................................................................................... 25

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS, LES

CRITERES D’EVALUATION, ET SUR LES
STRUCTURES FINANCIERES .................................... 26

Section 1 : Les outils d’évaluation du projet........................................................................ 26

1.1-Valeur actuelle .................................................................................................................. 26
1.1.1-Définition ................................................................................................................ 26
1.1.2-Formule ................................................................................................................... 26
1.1.3-Interprétation........................................................................................................... 26
1.2-Taux de rentabilité interne ................................................................................................. 27
1.2.1-Définition ................................................................................................................ 27
1.2.2-Formule ................................................................................................................... 27
1.2.3-Interprétation........................................................................................................... 27
1.3-Indice de profitabilité......................................................................................................... 27
1.3.1-Définition ................................................................................................................ 27
1.3.2-Formule ................................................................................................................... 27
1.3.3-Interprétation........................................................................................................... 27
1.4-La durée de récupération des capitaux investis.................................................................. 28
1.4.1-Définition ................................................................................................................ 28
1.4.2-Formule ................................................................................................................... 28
1.4.3-Interprétation........................................................................................................... 28

Section 2 : Les critères d’évaluation du projet .................................................................... 28

2.1-La pertinence...................................................................................................................... 28
2.2-L’efficacité......................................................................................................................... 28
2.3-L’efficience ........................................................................................................................ 29
2.4-La durée de vie du projet ................................................................................................... 29
2.5-L’impact du projet.............................................................................................................. 29

Section 3 : Les structures financières :................................................................................. 30

3.1-Les ratios............................................................................................................................ 30
3.1.1- Définition ................................................................................................................ 30
3.1.2- Formule ................................................................................................................... 30
3.1.3- Interprétations ......................................................................................................... 31
3.2-Les rentabilités ................................................................................................................... 31
3.2.1-Rentabilité commerciale ........................................................................................... 32
3.2.2-Rentabilité des capitaux investis............................................................................... 32
3.2.3-Rentabilité de rendement propre............................................................................... 32

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET...................... 34

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION ...................................... 35
 86

Section 1 : Les ressources à mettre en place ........................................................................ 35

1.1-Ressources humaines ......................................................................................................... 35
1.2-Ressources matérielles ....................................................................................................... 37

Section 2 : Caractéristique de l’approvisionnement ........................................................... 38

2.1-Le mode d’achat à adopter................................................................................................. 39
2.2-Le critère d’évaluation de stock à choisir .......................................................................... 40

CHAPITRE II : LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ......... 41

Section 1 : Les différents facteurs de production ................................................................ 41

1.1-Les différents facteurs à mettre en œuvre .......................................................................... 41
1.2-Les productions envisagées................................................................................................ 42

Section 2 : Les dépenses en matières premières .................................................................. 42

2.1- Les dépenses sur chaque unité de production du projet.................................................... 42
2.2- Prévision d’achat .............................................................................................................. 43
2.2.1-Achat prévisionnel pour la première année ............................................................. 43
2.2.2-Achat prévisionnel sur 5 ans .................................................................................... 45

Section 3 : Prévision de vente ................................................................................................ 46

3.1- Quantité produite prévisionnelle....................................................................................... 46
3.1.1-Prévision de vente pour la première année .............................................................. 46
3.1.2-Prévision de vente sur 5 ans..................................................................................... 46

3.2- Le chiffre d’affaires prévisionnelles ................................................................................. 47

3.2.1-Chiffre d’affaires prévisionnelles sur l’année 1 ...................................................... 47
3.2.2-Chiffre d’affaires prévisionnelles sur 5 ans ............................................................ 48

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE .................................. 49

Section 1 : Structure organisationnelle ................................................................................ 49

1.1-Fonction ............................................................................................................................. 49
1.2-Organigramme choisi......................................................................................................... 49

Section 2 : Description des tâches principales chaque poste de travail ........................... 51

2.1-Direction ............................................................................................................................ 51
2.2-Service administratif et financier ....................................................................................... 51
2.3-Services technique ............................................................................................................. 52

Section 3 : Chronogramme.................................................................................................... 53

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET . 55

CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT ............................................ 56
Section 1 : Le coût des investissements et les comptes de gestion ...................................... 56

1.1-Immobilisations.................................................................................................................. 56
 87

1.1.1-Infrastructures envisagées........................................................................................ 56
1.1.2-Matériels de bureau et outillage............................................................................... 57
1.1.3-Matériels informatiques ........................................................................................... 58
1.1.4-Matériel de transport ................................................................................................ 58
1.1.5-Agencement et installation....................................................................................... 58
1.1.6-Récapitulation des immobilisations et investissements ........................................... 59

1.2-Les charges......................................................................................................................... 59
1.2.1-Salaire prévisionnel pour l’année 1 ......................................................................... 59
1.2.2-Salaire prévisionnel sur 5ans .................................................................................. 61
1.2.3-Les autres charges pour l’année 1 ........................................................................... 61
1.2.4-Les autres charges sur 5ans ..................................................................................... 63
Section 2 : Tableau d’amortissement .................................................................................. 63

Section 3 : Plan de financement ........................................................................................... 65

Section 4 : Tableau de remboursement des dettes ............................................................. 64

Section 5 : Les comptes de gestion ....................................................................................... 67

CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE

FAISABILITE ..................................................................... 68
Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel et rentabilité ............................................ 68

1.1-Compte de trésorerie mensuelle prévisionnelle ................................................................ 68

1.2-Les ratios ........................................................................................................................... 70
1.3-Les rentabilités ................................................................................................................... 71

Section 2 : Plan de trésorerie................................................................................................. 72

Section 3 : Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion ..................................... 73

Section 4 : Bilan prévisionnel ............................................................................................... 74

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET ............................................ 76

Section 1 : Evaluation économique ...................................................................................... 76

1.1-Apport en valeur ajoutée
1.2-Impact sur les finances publiques
1.3-Impact sur les balances de paiement
Section 2 : Evaluation financière selon les outils ................................................................ 76

2.1-Selon les outils d’évaluation du projet............................................................................... 76

2.1.1-Valeur actuelle nette............................................................................................ 76
2.1.2-Taux de rentabilité interne .................................................................................. 77
2.1.3-Indice de profitabilité .......................................................................................... 78
2.1.4-Délai de récupération des capitaux investis ........................................................ 79
2.2-Selon les critères d’évaluation du projet........................................................................... 80
2.2.1-La pertinence....................................................................................................... 80
2.2.2-L’efficacité .......................................................................................................... 80
 88

2.2.3-L’efficience ......................................................................................................... 80
2.2.4-La durée de vie du projet..................................................................................... 80
2.2.5-L’impact du projet............................................................................................... 81

Section 3 : Evaluation sociale ................................................................................................ 81

3.1-Création d’emploi dans la région Diana
3.2-Augmentation de masse salariale

CONCLUSION GENERALE ............................................................................ 82

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES
 EQUIPEMENT
1- Fours barriques

L’un des types courants de four utilisés sous les tropiques est fabriqué au moyen d’un

fut à essence vide de 200 litres .Il est aisément transportable et convient

particulièrement aux pêcheurs individuels ,se déplaçant d’un endroit à l’autre en

suivant le pouvoir et les captures sont peu abondantes.

Charges 35kg de poissons par charge.

a-On fabrique ce fumoir au moyen d’un fait à essence auquel on ôte l’extrémité

supérieure et dont on perfore la base. Le fut est alors déplacé sur un foyer creusé

dans le sol. Le poisson est déposé sur sept claies constituées par un treillis de fils

métalliques galvanisés aux mailles de dimension équivalente ; ces claies sont

déplacées à l’extérieur du baril de 10cm au dessus du niveau du sol (Annexe).Les

claies sont suspendues à l’intervalle égaux au moyen de fils métalliques souples dont les
extrémités sont repliées sur le bord supérieur du baril. Le fumoir est couvert d’un tôle
ondulé amovible ou d’une natte.
Ses avantages :grâce à l’utilisation de claie suspendue ,il n’est pas nécessaire de ménager
des ouvertures dans la paroi du fut, de sorte que la chaleur est répartie dans le four de
manière plus égale. cela permet également de maintenir une température élevée à
l’intérieur.
Il est possible d’ajuster la distance entre les claies en fonction de la taille des poissons et,
étant donnée que le foyer se trouve à l’extérieur du four, le réglage de la combustion est
facile ; on peut éviter que le produit ne soit séché ou brûlé lorsque le combustible donne des
flammes.

2-LES FUMOIRS DU TYPE ALTONA

-Le modèle simple
_Le modèle permanent

Fumage à chaud(T :70-80°c)

 COMPOSITION CHIMIQUE DE LA FUME

Elle comprend une grande variété de substances chimiques.

-Phénoles, alcoolls, acidesorganiques, composés carbonylés, hydrocarbures.
La protection de fumée :

-une combustion décomposant par pyrolise les constituants du bois

-une oxydation par l’air des produits résultants

Le bois :

Pratiquement, on utilise les bois durs mais recours aux bois tendres pour des raisons
d’approvisionnement. La combustion complète du bois du CO2 et un résidu minéral .Pour
produire de la fumée , la réaction est incomplète et met en jeu la décomposition, des
réalisations d’oxydation de polymérisation et de condensation.

Phase de fabrication : fumage à chaud

Eviscération / lavage

Séchage à plat t = 8h – 10h (au soleil)

Fumage à plat t = 80° - 90°c, t = 3h – 4h

. Le poisson est directement traité, éviscéré, tranché dans sa partie dorsale, lavé à l’eau
. Le poisson ouvert est séché sur des claies ou sur la natte du soleil
. Le poisson est déposé à plat au dessus d’une grille, on le fume par un feu obtenu à l’aide de

la broussaille.
 BIBLIOGRAPHIE

- Monographie de la Région de Diana auprès de l’INSTAT à Anosy Antananarivo, juin

2003.

- STRATEGIE (Stratégie, Segmentation, positionnement marketing mix et politique de

l’offre). Edition MARKETING, COPPRINGT, 1997, 220pages.

- Document auprès du Ministère de l’Agriculture, de l’élevage et de la pêche pour

l’unité de politique de développement rural (UPRD)

- Gestion de Projet, par FABIEN BAUGARD

Edition FOURCHER, 1998, 200 pages

- Notion fondamentale de la gestion d’entreprise, par CHRISTIAN .P Edition

FOUCHER, 1996, 150 pages

- YVES CHIROOZE (Enseignement Supérieur tertiaire) LE MARKETING.

Edition MARKETING, COPYRING, 1996, 200 pages

- FABIEN BAUGARD (Direction des relations économiques extérieures) « Le métier

de la publicité et du Marketing ». Edition CECOM, 01 Octobre 1992, 150 pages.

- Management d’Entreprise, par FABIEN BAUGERD Edition JEUNE, 1995, 180

pages.

- Analyse de rentabilité d’entreprise, par C- CRISTIAN –P, Edition FOUCHER, 1999,

180 pages.

- Gestion et création d’entreprise, par Fabien Baugerd, Edition Foucher, 1999, 240pages