Demand Driven MRP

(DDMRP)

Déploiements

AGILEA
1er centre de compétences Demand Driven en France
 Table des matières
1. Comment devenir Demand Driven ? ........................................................................................... 2

2. DDMRP appliqué à une Supply Chain globale ............................................................................. 4

3. Retour d’expérience DDMRP : Application des concepts du CDDL ............................................. 6

4. Quels sont les points à lever lorsqu’on met en place un projet DDMRP dans le milieu
pharmaceutique ? ................................................................................................................................... 7

5. FIGEAC AERO et AGILEA présentent DDMRP ............................................................................ 10

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 1. Comment devenir Demand Driven ?

Ça y est, vous êtes convaincus. Vous avez l’âme d’un héros (d’une héroïne), vous allez transformer votre
entreprise pour la rendre Demand Driven.
Euh – ok, ok, mais à propos, par où commencer ?

Les témoignages recueillis lors de la conférence Demand Driven World 2015 montrent des
cheminements très variés qui ont conduit les entreprises à mettre en œuvre DDMRP.

AMORE PACIFIC est une entreprise cosmétique Coréenne de plus de

12000 employés, dont la croissance est fulgurante (+15 à +20% par
an sur les 2 dernières années).

Mr Hong Jun Woo, directeur Supply Chain a connu les différentes

étapes de l’évolution de la Supply Chain. Dans les années 90 AMORE
PACIFIC utilisait un système MRP programmé en Cobol, et la
planification était véritablement traitée sous Excel.

Les années 2000 ont conduit à intégrer au maximum la gestion de la supply chain, dans SAP. Cette
course à l’intégration et à la synchronisation maximale de la chaîne d’approvisionnement a conduit Mr
Hong Jun Woo à faire approuver par son board un investissement de plus de $1M pour mettre en œuvre
APO…
En 2010, il a réalisé qu’en fait ça ne marchait pas, et que synchroniser la supply chain était impossible –
et n’était pas souhaitable face à la volatilité de l’environnement. Il a alors engagé la mise en place de
points de découplages, dans un premier temps selon un processus maison, puis depuis 2012 avec
DDMRP en utilisant Replenishment+, accompagné par TOC Vision.

SATUERCA GROUP est une société Espagnole qui fabrique en grande

série des pièces forgées et usinées pour l’automobile.

A l’approche du départ à la retraite du planificateur sur l’expérience

duquel reposait la gestion au quotidien de l’entreprise, SATUERCA a
décidé de mettre en œuvre une solution formelle de planification. Etant
confronté à un manque de fiabilité élevé des prévisions de ses clients,
SATUERCA a recherché une solution en flux tiré adaptée à la variabilité
de sa demande, et a rencontré « par hasard » DDMRP lors d’une conférence.

La mise en place s’est faite en quelques semaines avec Replenishment+ et a été menée tambour battant
par Xavier, le nouveau responsable planification, et Francisco, consultant chez CMG CONSULTORES.
Tous deux sont âgés de 27 ans – pour eux la mise en place de DDMRP a été naturelle, n’étant ni l’un ni
l’autre trop imprégnés des méthodes conventionnelles. Les résultats ? Des délais réduits de 50%, des
stocks réduits de 35% en trois mois, un taux de service à +98%.

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MIC est une entreprise Colombienne de fabrication, distribution et vente de
détail d’articles d’habillement pour enfants.

S’agissant d’un univers très concurrentiel MIC avait une approche centrée sur
les coûts et une production poussée sur base de prévisions – qui a conduit
l’entreprise a travailler en campagne, avec des stocks élevés, des délais longs.
Le résultat ? Un cash-flow négatif !

Réalisant la situation de crise de l’entreprise, MIC a fait appel en 2012 à David Poveda de FLOWING
CONSULTORIA. David a réorienté le fonctionnement de MIC sur le FLUX au lieu de focaliser sur les coûts
unitaires.
Comment ? En formant les équipes, en focalisant d’abord sur la réduction du délai de fabrication, et en
mettant en œuvre DDMRP avec le logiciel Flowsoft.
Les résultats ? Une forte chute des ruptures en magasin, un délai de production divisé par 3, des stocks
distribution réduits de 40%… Ce qui a permis un retournement de situation financière, les ventes et la
profitabilité de MIC ont bondit en 2013 et 2014.

Vous souhaitez devenir Demand Driven ? Quel est le point commun de ces parcours ?

> Une situation de départ dans laquelle les méthodes passées ne sont plus adaptées.
> L’adoption d’une nouvelle vision : favoriser le flux plutôt que les coûts unitaires, tirer le flux,
découpler plutôt que synchroniser – partager cette vision avec les équipes au travers de
formation et de coaching.
> Des champions internes qui vont piloter la transformation – de jeunes ou moins jeunes
aventuriers.
> La mise en œuvre structurée de la méthodologie avec l’accompagnement par une équipe
d’experts externes.
> L’utilisation d’outils logiciels adaptés.
> Une approche pragmatique centrée sur l’obtention de résultats rapides et pérennes.

Auteur : Bernard Milian, AGILEA

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 2. DDMRP appliqué à une Supply Chain globale
Lors de la conférence mondiale du Demand Driven Institute à Houston, de nombreuses entreprises ont
partagé des exemples de déploiement de techniques DDMRP dans leur entité, dans des environnements
tout aussi variés que la biotechnologie, les divers forges et usinages, la fabrication et distribution de
vêtements, la distribution de produits cosmétiques, etc.

Une entreprise s’est distinguée en faisant un retour d’expérience du DDMRP appliqué non pas
uniquement à son entité, mais à sa Supply Chain avale et amont.

L’entreprise dans un environnement MTO/ETO

REX Material Group (RMG), fabriquant à la commande ou à la conception de pièces en céramique, a
d’abord mis en œuvre une démarche DDMRP sur son site principal au Kansas. L’application depuis 2001
de principes de la Théorie des Contraintes avait permis d’atteindre de manière durable des niveaux de
performances OTD à 98%, des délais internes de 1-3 semaines, mais une performance de stocks jugée
trop faible.

La motivation première pour déployer du DDMRP ?

La nécessité d’avoir une Supply Chain agile, de réagir rapidement aux demandes clients dans un
environnement avec :
> Des prévisions erronées,
> Des obsolescences liées à des durées de vie produits faibles,
> Des commandes clients perdues à cause de ruptures de matière à longs délais de
réapprovisionnement.
> RMG obtient très rapidement des succès : après avoir déployé selon une approche plutôt
classique :
> Modélisation de l’environnement :
o Utilisation d’un mix de Buffers et d’articles Géré sur délai,
o Problématique de dimensionnement des Buffers non satisfaisant sur la seule base
d’une consommation moyenne (ne permet pas d’absorber des pics dans un
environnement de production « à la commande »)
> Planning en utilisant l’outil SyncManufacturing
> Exécution visible et collaborative avec SyncManufacturing ; focalisation sur les bonnes priorités
relatives.

Quel bénéfice si on faisait connaître DDMRP à notre client ?

Fort de ce premier succès, RMG envisage de déployer cette approche avec un client fortement
générateur de variabilité et par conséquent de surcoûts pour RMG.

Première étape à franchir : convaincre son client, client par ailleurs très satisfait des performances
délivrées par REX. Alors, quels arguments peuvent faire mouche chez un client satisfait ?
L’amélioration sur sa performance interne : la réduction du nombre de ruptures, la réduction des délais
de production interne, l’alignement des niveaux de ses stocks sur la demande…

Un groupe de travail conjoint se met donc en place entre RMG et son client. Après quelques analyses et
constats classiques : pas le bon stock, prévisions erronées, … une solution pilotée par la demande voit le
jour :
> Positionnement de stocks stratégiques chez le client
> Dimensionnement des Buffers sur la base de la consommation moyenne jour, de la variabilité

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 > Ajustements à partir de la saisonnalité et des augmentations / baisse de cadences
> Commandes clients émises uniquement suite à une réelle consommation :

Source : Pres RMG at 2015 DDI Conference

> Points trimestriels clients-fournisseurs pour s’assurer que la Supply Chain reste agile.

Fort de ce nouveau succès, REX s’attaque à un autre défi : transformer Demand Driven, un client et un
fournisseur qui génèrent des fabrications en trop grosses quantités pour REX. Mais ceci est un autre
chapitre.

Source : Pres RMG at 2015 DDI Conference

Et pourquoi ne pas déployer cette approche en France ?

Nous avons ici ou là, d’excellentes bases pour des coopérations plus efficientes entre Fournisseurs et
Clients : l’opération collective Performances Industrielles pilotée par SPACE en est un exemple.

Pourquoi ne pas aller plus loin dans les mécanismes de grappe et dimensionner les Buffers dans nos
Supply Chain qui nous permettront réellement d’être plus agiles à des demandes clients ?

Auteur : Damien Brochard, AGILEA

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 3. Retour d’expérience DDMRP : Application des concepts du CDDL
L’approche DDMRP du CDDP évoque la notion de buffer physique mais le CDDL évoque la notion de
buffer de temps et de capacité. L’idée de ce champ de connaissance est de positionner les buffers sur
les points de levier du système afin de protéger et tirer le flux en fonction de ces derniers.
Un point de levier peut être une ressource humaine, machine qui repose sur quelques critères : Point
de convergence/divergence, Point d’entrée/sortie du flux, Réputation de la machine ou limite de
capacité.

Dans notre démarche DDMRP, nous avons rencontré un client typiquement confronté aux
problématiques suivantes : taux de service faible (15% du carnet de commande en retard) en dépit d’un
niveau de stock matières particulièrement élevé (4 mois), difficulté à voir le flux et prendre le contrôle
de ce dernier et cycles en augmentation perpétuelle (9 jours de cycle de fabrication) avec 200 dossiers
dans l’en cours.

Ainsi, nous avons mis sous contrôle ce point de levier en utilisant les principes du DDMRP. Nous avons
protégé ce poste avec un buffer de temps équivalent à quelques heures de cycle tout en affichant les
buffers de capacité sur les autres ressources du système qui n’étaient pas des points de levier afin
d’assurer que nous ne déplacerions pas le problème. Ensuite, nous avons mis en place les indicateurs
suggérés dans le DDMRP afin de :
> S’assurer de l’alimentation du système : nombre de fois où les composants sont entrés dans la
zone rouge du buffer ;
> S’assurer d’une utilisation maximum du point de contrôle : mise en place des écarts
d’observation de la non-valeur ajoutée afin d’augmenter la vélocité du flux de ce point de levier.

Ensuite, en fonction de la demande client, nous avons tiré le flux entre cette dernière et le débit de ce
point de levier. En nous inspirant des méthodes du CONWIP, nous avons pu mettre sous contrôle le
niveau d’en cours et éviter d’engorger les ateliers.

Après quelques jours de mise en œuvre, le point de levier qui se trouvait en rupture avait toujours de
quoi travailler malgré une baisse de 25% du nombre de dossiers. Pour réaliser cette baisse, nous avons
utilisé la Loi de Little et la règle des 2 pour 1 : pour deux dossiers clos, un dossier lancé. Lorsque l’en
cours diminue, les ordres de fabrication circulent plus vite au sein de l’atelier. Quelques semaines après,
le taux de passage moyen d’un ordre de fabrication était réduit de 28% en incluant pourtant les buffers
de temps dans ces cycles !

Ainsi son cycle est passé de 9 jours à 7 jours en incluant des buffers de temps, les 15% de carnet de
commande en retard se sont transformés en 1,5% en l’espace de quelques semaines. La capacité de
production dégagée a permis à cette société de supporter sa croissance de 25% tout en lui permettant
de développer des projets de recherche & développement plus rapidement que maintenant. Mais ça
c’est une autre histoire…

Auteur : Anthony Fouqué, AGILEA

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 4. DDMRP peut-il soigner les maux de la Pharmaceutique ?
L’industrie pharmaceutique souffre de plus en plus de graves ruptures. Plusieurs facteurs sont à
l’œuvre : des contraintes qualité et règlementaires croissantes, des délais allongés sur le sourcing de
matières premières stratégiques, une complexité croissante des portefeuilles produits, de plus en plus
de volatilité sur les marchés, mais aussi des pratiques industrielles, de distribution et de supply chain
management qui ont souvent oublié d’intégrer flexibilité et résilience…

Dans ce cadre, rapprocher les usines pharmaceutiques de la réalité de la demande de leur marché
prend tout son sens – c’est bien l’objet de la mise en place d’un flux tiré par la demande et d’un modèle
de « Demand Driven Adaptive Enterprise ».

Quelques éclairages sur les aspects de la mise en place de DDMRP sur un flux pharma :

> Dans un contexte où les matières premières stratégiques (API) subissent de longs délais et sont
soumis à une forte variabilité potentielle d’approvisionnement, par exemple en provenance d’Asie,
la méthodologie de positionnement et de dimensionnement de stock DDMRP amène à se poser
les bonnes questions, et à mettre en œuvre un pilotage adapté au travers du découplage de ces
positions de stock.

> Dans certains cas une matière première stratégique est en

pénurie et la question se pose de savoir sur quel site diriger
les quantités disponibles. Le dimensionnement des buffers
de cette matière sur chaque site et le statut
rouge/jaune/vert du flux disponible permettent facilement
de prendre au fil de l’eau les décisions d’allocation sur
priorité relative. C’est beaucoup plus simple et moins
coûteux que les tactiques des APS pour répondre à cette
problématique.

> L’approvisionnement de certaines matières n’est pas possible toute l’année – par exemple en
liaison avec des récoltes pour des plantes – ce qui requiert un ajustement des buffers en faisant

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 appel aux tactiques DDMRP de gestion de stock saisonnier (en particulier ajustements en nombre
de jours). Une situation que les tactiques MRP traditionnelles peinent à gérer.

> Les processus pharma sont souvent idéaux pour mettre en œuvre une stratégie industrielle de
différenciation retardée. On fabrique un vrac qui peut être stocké à une étape intermédiaire de
semi fini, sous forme de comprimé, de gélule, de flacon, de tube… A cette étape le nombre de
variantes est limité, et fera l’objet d’une différenciation lors du conditionnement secondaire.
Lorsque l’outil industriel permet effectivement de découpler cette position, les bénéfices sont
significatifs pour réduire les risques de rupture et stabiliser le flux.

> Quelles sont les contraintes dans votre système de production, sont-elles au bon endroit ? Par où
devez-vous piloter ? La conception du modèle opératoire peut vous aider à y voir clair. Etes-vous
sûrs par exemple que votre contrainte devrait être au conditionnement ? Où placer vos buffers de
capacité ?

> La prise en compte des contraintes de péremption est facilitée lorsque le stock est piloté en flux
tiré et vise une plage cible entre « trop » et « trop peu ». Si votre zone rouge + zone verte reste
bien inférieure à la péremption, tout va bien. Si ce n’est pas le cas, il faut questionner ce
dimensionnement et ajuster le processus de fabrication si possible. Il n’est pas rare de constater
une zone verte supérieure à la durée de péremption : on fabrique de manière productive un lot
dont on va jeter une partie !...

> Lors de la conception du modèle opératoire DDOM se poser les bonnes questions de tailles de
campagnes, de séquence d’enchaînement des lots, en fabrication ou conditionnement, de
planification groupée… Ajuster les zones rouges des articles enfants et les zones vertes des articles
parents pour optimiser le flux.

> Comment prioriser les analyses au labo ? Cette problématique

récurrente en pharma est grandement facilitée par le volet
d’exécution visuelle et collaborative de DDMRP. Priorité aux
articles faisant l’objet d’une alerte d’exécution, et à ceux dont
le pourcentage d’exécution du buffer aval est le plus bas. Mieux
vaut analyser d’abord les articles dont le statut est rouge, puis
les jaunes, les verts et les bleus…

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> Votre magasin déborde d’articles de conditionnement volumineux ? La mise en place du flux tiré
pour le réapprovisionnement des articles de conditionnement peut certainement vous aider ! Et
pourquoi ne pas gérer des buffers DDMRP chez votre fournisseur, pour déclencher des appels de
livraison en délai court ?

> Vous avez du mal à bien répartir vos stocks dans votre réseau de distribution ? Le signal qui
remonte de votre réseau au travers de votre DRP est distordu, génère un effet coup de fouet, ne
donne pas à vos usines et fournisseurs un signal de demande fiable ? Vous peinez à gérer les
allocations en cas de pénurie ? La logique de distribution DDMRP, en flux tiré par la demande et
par la santé relative de vos buffers locaux apporte une réponse efficace, en général avec moins de
stock. Les business cases Allergan ou Stemcell disponibles en ligne en sont de brillantes
illustrations. https://www.demanddriveninstitute.com/case-studies

> Qu’en est-il de votre S&OP ? En fournissant une vue claire de la santé des buffers de stock, de
temps et de capacité de votre modèle opératoire, et en projetant leur comportement en fonction
des prévisions, vous devriez gagner en visibilité pour prendre à temps les bonnes décisions et
réduire les risques de pénuries de longue durée !

> Ah j’oubliais. Vos prévisions ne sont pas fiables ? Utilisez-les pour dimensionner vos ressources
critiques lors de votre S&OP et pour ajuster la taille de vos buffers, en particulier sur des positions
de stock qui agrègent la demande, mais laissez votre modèle opératoire tiré par la demande réagir
à court terme à la demande réelle.

DDMRP peut-il régler tous les

maux d’une supply chain pharma ?
Certainement pas…
Peut-il aider à les soigner ? Très
certainement !

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 5. FIGEAC AERO et AGILEA présentent DDMRP

http://blog.agilea.fr/figeac-aero-et-agilea-presentent-ddmrp/

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 6. A propos d’AGILEA
Le voyage Demand Driven d’AGILEA a commencé fin 2013, quand 3 consultants seniors trouvent dans
cette méthodologie la réponse à des questionnements qu’ils avaient dans leurs « anciennes vies »
d’industriels.

De lectures en formations, ils deviennent certifiés CDDP et décident de faire profiter les clients AGILEA
des avantages de DDMRP.

Depuis 2016, AGILEA est le 1er centre de compétences "Demand Driven" français, qui intègre une offre
complète : Formation - Conseil - Outils. Nos équipes sont certifiées par le Demand Driven Institute et
reconnues pour leur capacité à accompagner la transformation et à faciliter l'adhésion de vos équipes.

Nous avons formé plus de 350 professionnels de la Supply Chain, et accompagné 24 projets industriels
de tous horizons : aéronautique, chimie, pharmaceutique, caoutchouc, et bien d’autres.

Découvrez toutes nos ressources en téléchargement sur notre blog.

Demand Driven MRP 11