UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

LES MEILLEURES PRATIQUES DE GOUVERNANCE DANS UN MILIEU DE

DIVERSITÉ : LE CAS ERICSSON

MÉMOIRE PRÉSENTÉ

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFF AIRES

PAR

AMEL YALAOUI

DÉCEMBRE 2012
·,

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

Service des bibliothèques ·

Avertissenient

dans le~ respect .des droits de son auteur, qui a signé

La diffusion de ce mémoire se fait _
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supérieurs (SDU-522- Rév.01-2006). Cette autorisation _stipule que «conformément ·à
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commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire._ »
 REMERCIEMENTS

La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au soutien de plusiems

personnes à qui je voudrais témoigner toute ma reconnaissance.

Tout d' abord, je voudrais adresser toute ma gratitude à la directrice de ce

mémoire, Andrée De Serres, pour sa disponibilité, sa patience et surtout ses judicieux
conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.

Je remercie mon mari Mathieu Tousignant avec qui tout est possible. Son
infinie patience et son éternelle bonne humem m'ont aidé à venir au bout de ce travail.

Je remercie mes parents et ma sœm Schéhérazade pom la confiance et le

support moral qu'ils m'ont offert tout au long de mon parcours, contribuant ainsi à
développer ma créativité et mon désir d'approfondir mes connaissances. J'aimerais
aussi remercier mes amis Yvonne Roc et Zadig Papazian pour lem amitié et leur
compréhension.

Je remercie également les personnes d'Ericsson qui ont accepté de me

recevoir afin de répondre à mes questions et me donner des pistes de recherches,
notamment le Dr Salirna Omari qui m ' a ouvert les portes de cette grande entreprise.

Finalement, sans l'aide précieuse de l' experte en gouvernance et chargée de

cours Louise Champoux-Paillé, des pages entières de ce mémoire n'auraient tout
simplement pas vu le jour.
 TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES ......................................................................................... vii

LISTE DES TABLEAUX ......................... .. .. .. .......... .. .............. .. ........................ viii
RÉSUMÉ ..................................................... ......................................................... ix
INTRODUCTION ........ .. ............ .. .. .. ........... .................................................. .. ..... . 1
CHAPITRE I DÉMARCHE DE RECHERCHE .. ........ ......................................... 6
1.1. Problématique ................................................................................................. 6
1.2. Méthodologie ........ ............................................................. .. .......................... . 8
1.2.1. Méthode de collecte de données ..................................................... 8
1.2.2. L'observation ..... .... .... .. .. .. ...... .. .. .. .. ...... .... .. .. ...... ...... .. .. .. .... .. .. ... .. .... 9
1.2.3. L'analyse documentaire : les documents corporatifs d'Ericsson. lü
1.2.4. L'entrevue .. .. ..... .. .. ...... ... ..... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .... ........ .... .. ...... . 10
1.2.5 . Analyse des entrevues .................................................................. 11
CHAPITRE II LES FONDEMENTS THÉORIQUES ...... .............. .................... 13
2.1 La gouvernance ............................................................................................. 13
2.1.1 Les grandes définitions ................................................................ . 13
2.1.2 La gouvernance et les risques .... .. ................ .. .. .. ...... .. ................ ... 19
2.2 La diversité ....... ... ....... .. ...... ...... ... ..... .. .. .... .. ... ........ ... ...... .. .. ... ... ..... .. ..... ...... ... 21
2.2.1 Les grandes définitions ................................................................. 21
2.2.2 La diversité et les risques .................. .. ......................................... 25
2.2.3 Avantages et défis de la gestion de la diversité ............................ 27
2.2.4 Actions gouvernementales en regard de la diversité ................ .... 31
2.2.5 Les femmes sur le marché du travail. ........................................... 34
 lV

CHAPITRE III LE CADRE CONCEPTUEL. .. .. .. .. .... .... ... .. ..... ... ... .... .... .... ......... 3 8
3.1 La gouvernance d'entreprise et les mécanismes d'influence des dirigeants . 38
3 .1.1 Parties prenantes externes (PPE) ... ........ .. ... .. ...... ... .. ... .... ... ... ... .... .41
3.2 Les pouvoirs constituant le système de gouvernance ... ..... ... .... ......... .. ... ...... 50
3.2 .1 Le pouvoir exécutif .. ........... ........ .. .. ...... .. .. ... ... ...... .. ... ... ... ... .... .. .. . 5 1
3.2.2 Le pouvoir de surveillance .. ......... ......... ... ... .. ........ ..... ........... .. .... . 51
3.2.3 Le pouvoir souverain ........... ...... .. .. ....... ... .... .. ... .... ... ........ .. .. .. .. ..... 51
3.3 La diversité .. ... ..... ... .. ............ ....... .... ..... .... .... .. .. .. ... ...... ... .... ..... ....... .... ...... ..... 51
CHAPITRE IV LE CAS ÉRICSSON .................................................................. 54
4.1 Pourquoi avoir choisi Ericsson? .... ............ ................ ........ ........................... 54
4.2 Pourquoi avoir choisi la méthode de cas? .... .. .... .. ......... .. ..... ... ..... .. ... .... .. ..... . 55
4.3 L'apport des méthodes de collecte d' information pour ce travail. ............... 55
4.3.1 L'observation .......... ........... ... ......... ............... ........... ... ........... .. ... .. 55
4.3 .2 L'analyse documentaire ....... ............. ............................... ... .... ... .. 56
4.3 .3 L'entrevue .... ....... .. ... ....... ...... .... ... ... ............. ............ .. ...... .... ........ 57
4.3 .4 Analyse des entrevues ................................................ .......... .. .. .... 59
CHAPITRE V L'ANALYSE DU CAS ERICSSON .. ... .................... ... ..... .. ... .... . 61
5.1 Ericsson ... .... ............. .. ... ...... ............................................ ... ....... ... ... .. .. .... .. .... 61
5.2 Contexte de la Suède .... ...... ........... ............. ...... .... .. .. .... ... ... ... .............. ...... .. .. 61
5.3 Le modèle nordique de gouvernance corporative ...................... .. ..... ..... ... .. .. 63
5.4 Le modèle suédois de gouvernance corporative ...... .. .. .... .... .. .. ....... .. ... .. .. ..... 64
5.4.1 Le contexte suédois ...... ... .. ... .......... ... .. ...... ... .. ... ............. .. ... ......... 64
5.4.2 Le cadre réglementaire ... .. ..... ..... ......................... .. .... .......... ..... .... 64
5.4.3 La structure de gouvernance .... ....... .............. .. ............ ... .. ... .... .. ... . 66
5.5 Ericsson: vue historique ................................. ..... .......... ..... ........ ... .... ... ... ..... 70
5.6 Les contingences d'Ericsson ........... ............ ... ... .. ......... ......... .......... ...... ... ... .. 76
5.7 Chiffres et évolution .......... ........ ..... ... ........... ... .................... ..... ... ... ... ... .. .. .... 77
5.8 La gouvernance chez Ericsson ... ............ ..... ... ........ .... ............ ......... .... ...... ... . 78
5.8.1 Le conseil d'administration d'Ericsson ...... ......... ........... .. ..... ..... .. 80
 v

5.8.2 Les comités :...... .. .. .... ........ .. ..... .. ...... .. ... .. .. .. ....... ..... ..................... 81
5.8.3 La diversité chez Ericsson :... .................. ..... ..... .... .... ................... 83
CHAPITRE VI L'ANALYSE DIAGNOSTIQUE D'ERICSSON .... ........... ... ... . 87
6.1 La gouvernance .. ....... ........... .. .. .... .... .. .. .. ... .. .... ..... ... ..... ............... ........... ....... 87
6.1.1 Les parties prenantes externes .. .......... .. ... .. ... .... .. .. .... .. ..... ... ........ .. 89
6.1.2 Les parties prenantes internes ........ ................ .. ...... .... ........... ... ..... 96
6.2 La diversité ... ........ ....... .. .... ...... ..... .. ... ...... .. .... ....... ... .............. ...... ..... ............ . 98
6.2.1 Diversité et culture organisationnelle ....... .. .. .......... .... ... .... ......... .. 98
6.2.2 Gestion de la diversité ... ...... ... ... ... .. .. ............ .... ...... .. .. .................. 99
6.2.3 Avantages de la diversité ...... ...... .. ............. .... ..... ..... .. ..... .. .......... 100
6.2.4 Origine des employés .................................. .................... .... .. ..... 102
6.2.5 Âge des employés ............ .... .... .. ................ .......... .... .... .. ...... ....... 103
6.2.6 Le genre .... ......... .... ............ .................................. ...................... . 109
CHAPITRE VII LIMITES ET NOUVELLES PISTES DE RECHERCHE ..... 113
7.1 Les limites .......... .... .. .... ...... ........ ................ .......... .. .............................. .. .... . 113
7.2 Les nouvelles pistes de recherche .......................... .. .......... .. ........ .... .......... . 114
CHAPITRE VIII CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ................ ..... 115
8.1 Les enseignements du cas Ericsson ................................ ................ ............ 115
8.2 Autres pratiques observées .............................. ...... .................................. ... 117
8.2.1. Stratégie, leadership et culture organisationnelle .................. ...... . 117
8 .2.2 Développement des compétences ................................................. 121
8 .2.3. Le processus de sélection et de recrutement .... .. .......... .... .. .. .. ...... 121
8.2.4. Programme d'accès à l'égalité ................ ........................ .............. 122
8.2.5. Accueil et intégration en emploi .......... .. .. .. .. .......... ................ .. .... 122
8.2.6. Maintien en emploi .............. .... .. .. ........ .... .. .. ................ .... ............ 123
8.2.7. La gestion du rendement .. ........ .. .. .................................... .... .. ...... 123
8.2.8 Les relations employeur-employé ................ .. .. .. ...... .. .... .. .. ........ ... 124
8.2.9. L'entrevue de départ .................. .. ........ ................................ ........ 124
 - - -- - - - - - - - - - -- - - - - - - - ,

Vl

Annexe A : Identification anonyme des répondants ................. .. ............ .. .... ..... 125
Annexe B : Grille d'observation non participante .. ..................... ................ ....... 126
Annexe C : Certificat d'éthique ........ ........................................ ..... .. ..... ... .. ........ 127
Annexe D :Grille d'entrevues semi-dirigées et formulaire de consentement.. .. 128
Annexe E : Courriels entre Amel Yalaoui et Dr Eleanor Fritz sur la définition de
la gouvernance .... .. .............................................. ........................ .... ................... 13 3
Annexe F: Description ethnographique au sein d 'Ericsson Montréal .............. 135
RÉFÉRENCES .............................. .. ...... .. ..... ............................. ...... .. ............... .. 141
 LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 Démarche de recherche .. ..... .. .. .. .. ..... .. ... .. ........................................... .... .... .. 7
Figure 2.1 Modèle de la gestion de la diversité : Ad ding Value Through HRM .... .... 24
Figure 2.2 Évolution de l'inclusion de la diversité au travail .. ... ....... ... .... .. .. ....... ....... 26
Figure 3.1 La gouvernance d 'une entreprise de la société par actions ouve1ie ... ...... .. 39
Figure 3.2 La gouvernance d'entreprise et les mécanismes d'influence des dirigeants
... .. .... .. .. .... .. .. ....... ... ........... ...... .. .. ...... .. ... ...... ...... .................................... ....... ... .... 40
Figure 3.3 Les pmiies prenantes externes ....... ..... ................................ .. .. ... ... ...... ... .. .41
Figure 3.4 Les parties prenantes internes ... .. ... ..... ............................................. .... .... ..45
Figure 3.5 Les trois pouvoirs constituant la gouvernance selon Gomez .... ... ............. 50
Figure 3.6 Les dimensions de la diversité .... .. ... .... ... .. ... .... .... .......................... ..... ... .. .. 52
Figure 5.1 Pourcentage des ventes dans le marché mondial.. .. .. .. ........ ... .... ...... .... .... .. 72
Figure 5.2 Le système de gestion du groupe Ericsson .... .... .. ..... ... ... ... .. ... ..... .............. 74
Figure 5.3 Les valeurs fondmnentales d'Ericsson ..... .. ...... .. .... ... ...... ...... ... .... .. .... .... .... 75
Figure 5.4 Cycle annuel de travail du conseil d'administration d'Ericsson 2011 ...... 80
Figure 5.5 La structure de la gouvernance d'Ericsson ................................... ...... ... .... 81
Figure 5.6 L'organisation du travail des trois comités d'Ericsson ...... .... .... ......... ... .... 82
Figure 6.1 La structure de la gouvernance d'Ericsson en 2011 ... ... .... .. ............... .. ..... 87
Figure 6.2 La gouvernance d'entreprise et les mécanismes d' influence des dirigeants
..... ... ..... ... .. ... ..................... .. .. ... .... ............... ...... ... ... ... .... ................... ...... ........... .. 88
Figure 6.3 Répartition géographique du capital.. ............. .. .......... .... ... .... .... ....... ....... .. 90
Figure 6.4 La structure de la gouvernance d'Ericsson ............. .. .. .. ..... .. ..................... . 91
Figure 6.5 Le CEO et son lien avec les groupes de direction ..... ............ ...... .............. 97
Figure 6.6 Répartition des employés d'Ericsson par région ......................... ..... ... .... 103
 Vlll

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.1 Population par grand groupe d'âge et par sexe, Québec, juillet 2010 .. ... 3 5
Tableau 4.1 Répartition des répondants pom l' entrevue .. ............ ...... .. .......... .. .......... 58
Tableau 5.1 États financiers d'Ericsson des cinq dernières années : 2007, 2008, 2009,
2010, 2011 ........................................................................................................... 77
Tableau 5.2 Nombre d'employés d'Ericsson par région dans le monde 2010-2011 .. 84
Tableau 5.3 Nombre d'employés d'Ericsson par région et par genre ........ .. ............... 85
Tableau 5.4 Employés d'Ericsson par genre et par âge en 2011 .. ...... ........ ............ .. .. 86
Tableau 6.1 Nombre total d'actions détenues par l'équipe de direction et les membres
du conseil d'administration en date du 31décembre 2011 .................................. 90
Tableau 6.2 Le nombre par région des employés d'Ericsson pom les années 20 10 et
20 11 .............................................. .............. .................... .. .. .............................. . 102
Tableau 6.3 Mouvements des employés d'Ericsson en 2008, 2009, 2010, 2011 .. .. . 104
Tableau 6.4 Mouvement des employés d'Ericsson pour l' année 2006 .. .... .......... .. .. . 106
Tableau 6.5 : Répartition des employés d'Ericsson par âge et par genre pom les
années 2009, 2010, 2011 .. ............ .. .. ................................................................. 108
Tableau 6.6 Répartition des employés d'Ericsson par âge et par genre 2009 ...... .. .. . 111
Tableau 6.7 Proportion de femmes élues au Parlement dans quelques pays du monde
.... ... .................. ... .... ... ...... ......... ...... .... ........................ .. ... .. .... .. .. ... .... ...... .. .. .. .. .. . 112
 lX

RÉSUMÉ

La transformation rapide de l'économie mondiale et de l'environnement

d'affaires dans lequel évoluent les entreprises oblige ces dernières à formuler de
nouvelles stratégies afin de faire face aux effets de la mondialisation. Dans un monde
où le talent est critique pour la réussite commerciale, comme le domaine des
télécommunications, les entreprises se livrent une concurrence croissante sur le plan
mondial afin d'attirer et retenir les meilleurs talents.
L'objet de cette recherche est d'analyser les liens entre la gouvernance d'une
entreprise et sa gestion de la diversité. Pour ce faire, nous avons procédé par l'analyse
d'un cas, celui de la filiale montréalaise d'Ericsson. Les pratiques de gouvernance
d'Ericsson découlent de l'influence du cadre institutionnel social-démocrate suédois.
Le modèle scandinave prône des valeurs d'égalité entre les classes sociales et entre
les hommes et les femmes et favorise l' implication des employés dans la gouvernance
des entreprises. L'influence prépondérante de la culture organisatiom1elle de la
société mère a une influence positive sur sa filiale montréalaise, qui lui procure un
avantage face à des concurrents moins imprégnés à ces pratiques.
L'objectif principal de cette recherche est de comprendre le modèle de
gouvernance d'Ericsson et d'observer les pratiques qu'elle a mises en place pour
pouvoir gérer efficacement la diversité. Notre analyse des pratiques de gouvernance
de la diversité de la filiale montréalaise d ' Ericsson permet de tirer des enseignements
susceptibles d'éclairer les entreprises, notamment les entreprises québécoises,
soucieuses de mettre en œuvre des pratiques de gestion de la diversité.
Les résultats de cette étude de cas permettent d'expliquer les différentes visions
exprimées par les gestionnaires et les employés quant à la gestion de la diversité au
sein d' une entreprise multinationale. Ces résultats auront des applications aussi bien
théoriques que pratiques. Dans ce mémoire, le mot gouvernance fait référence à la
gouvernance corporative.

Mots clés : Diversité, gouvernance, gouvernance nordique, organisation, haute

technologie, Ericsson.
 INTRODUCTION

L'économie mondiale se transforme rapidement et l'environnement d'affaires

dans lequel évoluent les entreprises d'aujourd'hui devient de plus en plus complexe.
La vitalité de ces changements influe grandement sur le fonctionnement des affaires
et la gouvernance des organisations. Pour faire face à ces nouvelles contraintes, les
entreprises dépendent de plus en plus de leurs ressources humaines.

Le Québec n'échappe pas à cette nouvelle réalité. Les entreprises québécoises

doivent adapter leurs pratiques de gouvernance et de gestion, particulièrement en ce
qui concerne la gestion des ressources humaines, pour faire face aux transformations
de l'environnement qui s'accentueront dans les années à venir.

Ces dernières années, le Canada et particulièrement le Québec, ont connu une

diversification majeure dans la composition de leurs mains d'œuvre. Afin de remédier
à une éventuelle pénurie de la main-d'œuvre, le nombre d'immigrants reçus est passé
de 32 502 en 2000 à 49 490 en 2009 1 (ISQ, 2010). De plus en plus, les entreprises
devront recruter leurs nouveaux employés dans un bassin de ressources fort
diversifiées pour combler leurs besoins de main-d'œuvre. En effet, d'ici quelques
années, la totalité de la croissance des travailleurs de la région métropolitaine de

1
ISQ . 2010. «Immigrants selon la catégorie d'immigrants, Québec, 1980-201 1». Gouvernement du
Quebec. http://www.stat.gouv.gc.ca/donstat/societe/demographie/migrt poplt imigr/605 .htm> .
 2

Montréal sera attribuable à l'inunigration. Parallèlement, une part très impmiante des
travailleurs actuels se retrouvera à la retraite 2 (VISÉES, 2008).

De cet état de fait, la gestion de la diversité devient un enJeu pour les

entreprises. En effet, le contexte démographique québécois (vieillissement de la
population, accentuation du pluralisme culturel, augmentation de l'immigration,
pénurie de main-d'œuvre qualifiée, etc.) exige que les entreprises mettent en place
des stratégies adaptées afin de répondre à leurs besoins en ressources humaines et
demeurer compétitives.
Plusieurs recherches se sont penchées sur le management et la diversité, en
particulier la diversité culturelle. Avec une telle évolution de la main-d'œuvre
disponible et des effectifs au sein des entreprises québécoises, il n'est pas étonnant
que la gestion de la diversité soit devenue une préoccupation majeure depuis quelques
années 3 . L'émergence de la thématique de la «diversité» qui s'installe durablement au
cœur des différents rapports d'entreprise et non plus uniquement comme effet de
mode, justifie qu'on en livre un décryptage pour aider aussi bien les chercheurs en
sciences sociales que les cadres à en comprendre les enjeux et les finalités.

Quand on parle de diversité, on pense à tout ce qui différencie les individus :

le sexe, l'âge, l'origine, la langue, la religion, le statut social, la culture, la condition
physique, orientation sexuelle, etc. Même si la société reflète toutes ces
caractéristiques, il en va tout autrement dans les entreprises, dont l'effectif était
jusqu'à tout récemment le plus souvent homogène 4 (CRHA, 2011). Faire appel à une

2
VISÉES (2008). « La gestion de la diversité : une réalité payante ». VISÉES, Le magazine de la
chambre de commerce, Chambre de commerce du Montréal métTOpolitain. l En ligne.
<http://www.ccmm.qc.ca/fr/ index.aspx?p= 13 77> .

3
Rosenzweig, Philip M. 1998. «Stratégies pour la gestion de la diversité». Les Échos, vol. L'art de
l'entreprise globale, p. 6-12

4
CRHA . 2011. «Gestion de la diversité (volet immigration et intégration)». En ligne.
<http://www .portai !rh .org/di vers ite/> .
 3

main-d'œuvre de plus en plus diversifiée n'est pas tant un choix qu'une réalité
incontournable 5 (VISÉES, 2008).

L'objet de cette recherche est d'analyser les liens entre la gouvernance d'une
entreprise et sa gestion de la diversité. Pour ce faire, nous procéderons par l'analyse
d'un cas, celui d'Ericsson, dans le but d'en tirer des enseignements pour les
entreprises du Québec ou d'ailleurs. Ericsson est une entreprise leader dans le
domaine des télécommunications. Une de ses filiales est implantée à Montréal au
Québec.

Nous aurons recours à une démarche de recherche explicative dans laquelle

nous confronterons la théorie et la pratique, en l'occurrence les enseignements tirés
d' une étude de cas. Notre étude demeure une modeste contribution au débat entourant
la gouvernance et la diversité dans le milieu des hautes technologies.

Notre démarche d'analyse est divisée en trois grandes étapes, à savoir: (1) la
compréhension du contexte dans lequel évoluent les entreprises multinationales au
Québec; (2) la compréhension de la relation entre les parties prenantes et
l'organisation dans la gestion de la diversité; et (3) l'analyse et l'exploration de pistes
de solutions afin de pouvoir développer de solides stratégies de gouvernance en
relation avec la diversité des ressources humaines dans les entreprises multinationales
de hautes technologies au Québec.

Les fondements théoriques sur lesquels repose notre cadre conceptuel sont
exposés au second chapitre du présent document. Les divers concepts relatifs à la
gouvernance et à la diversité ont été définis en référence aux définitions généralement
acceptées et reconnues. Après avoir clairement défmi la gouvernance et la diversité,
nous abordons la gouvernance appliquée à la gestion de la diversité. Nous explorons
la diversité dans les différents niveaux organisationnels de l'entreprise et ses

5
VISÉES (2008). La gestion de la diversité : une réalité payante. VISÉES, Le magazine de la chambre
de commerce, Chambre de commerce du Montréal métropolitain. En ligne.
<htt.p://www .ccmm.qc.ca!fi"/index.aspx?p= 13 77>.
 4

conséquences sur la performance. En dernier lieu, nous exposons les risques associés
à la gestion des différents aspects touchés par la diversité multiculturelle et de genre.

Le troisième chapitre présente le cadre conceptuel auquel nous avons recours

afin de structurer, simplifier et articuler notre problématique. Dans le but de bien
cerner les deux dimensions que sont la gouvernance et la diversité, nous avons
construit un cadre d'analyse hybride. Notre cadre conceptuel est composée du modèle
de De Serres (1999) portant sur la gouvernance d'entreprise de la société par actions
ouverte, de Chaneaux (1993), portant sur les mécanismes de contrôle des dirigeants
et du modèle de Gomez (2009) portant sur les pouvoirs constituants le système de
gouvernance.

Le quatrième chapitre présente l'entreprise que nous avons choisie pour notre
étude de cas afin de pouvoir confronter la théorie à la pratique. Ericsson a été retenu
comme modèle pour notre analyse de cas. Dans cette section, nous décrivons le
contexte dans au sein duquel évolue l'entreprise.

Le cas Ericsson illustre un exemple d'organisation où la gestion de la diversité

s'opère naturellement et de façon organique. Ericsson a su véhiculer à ses filiales une
ouverture exemplaire sur la gestion de la diversité. Le cadre institutionnel et ainsi que
le contexte historique ont concouru au développement d'un style de gouvernance qui
prône la diversité. De plus, la forte culture d'entreprise créée par Ericsson et
l'environnement cosmopolite de Montréal encouragent activement le bureau
montréalais de l'entreprise à intégrer à se pratiques managériales la gestion de la
diversité.

Notre cueillette d' informations a été complétée sur le tenain à l'aide

d'entrevues semi-structurées auprès de gestionnaires de groupes reflétant la diversité
dans la division canadienne de Ericsson, société suédoise multinationale œuvrant
dans le domaine des télécommunications, afin de vérifier comment le concept de
diversité y est construit et compris.
 5

À l'aide des informations recueillies, nous tenterons d' expliquer pourquoi

certaines entreprises sont plus exposées à cette problématique que d'autres. Nous
tenterons de comprendre quels sont les aspects et les bonnes pratiques de la
gouvernance reliés à la diversité au sein de l'entreprise. Nous tenterons de voir s' il y
a un clivage entre la théorie et la pratique, du moins celle divulguée dans les rapports
annuels et les rapports de responsabilité sociale des entreprises. Et finalement, nous
étudierons également les pratiques mises en place par certaines organisations en
matière de gestion des ressources humaines afin d'intégrer efficacement cette main-
d' œuvre disponible et qualifiée.

Notre recherche se conclura par l' énonciation de constats qui émaneront de

notre travail d'analyse et qui permettront de structurer une synthèse critique des
limites de notre recherche ainsi que d' élaborer des recommandations pour de futures
pistes de recherche.
 6

CHAPITRE 1
DÉMARCHE DE RECHERCHE

1.1. Problématique

Le système de gouvernance des entreprises œuvrant dans le domaine des hautes

technologies représente de véritables défis, étant donné la dynamique,
l'enchevêtrement, et même la divergence des intérêts encourus. La transformation du
marché du travail, avec une présence de plus en plus forte de femmes et d'immigrants,
apporte une nouvelle vision qui imprègne profondément les pratiques et la culture des
entreprises au sein desquelles ils œuvrent.

Notre recherche a pour objet de mettre en lumière quelles approches de la

gouvernance d'entreprise favorisent le développement de pratiques efficaces de la
gestion de la diversité.

Quelles conditions favorisent aujourd'hui le développement d'un modèle de

gouvernance de la diversité dans le contexte québécois ?

Pour répondre à cette question, nous effectuerons une analyse empirique de la

dynamique de certains aspects de la diversité, en particulier en ce qui concerne le
genre et l'origine ethnoculturelle au sein des différents départements des bureaux
montréalais de l'entreprise Ericsson. Notre analyse s'appuiera sur un modèle
théorique hybride qui nous permettra de bien saisir les deux dimensions à l'étude, soit
la gouvernance et la diversité. L'analyse de la gouvernance reposera sur le modèle
théorique de De Serres (1999) portant sur la gouvernance d'entreprises par actions
ouvertes. L'analyse de la diversité sera articulée autour de concepts et de définitions
internationalement reconnues.

Notre démarche de recherche est résumée dans la figure 1.

 7

Comment les entreprises par actions ouvertes dans le domaine des

hautes technologies gouvernent la di versité au Québec?

-~
Quelles approches de la gouvernance d'entreprise favorisent le
développement de pratiques efficaces de la gestion de la diversité au
Étape 1: Ouébec?

Comprendre le t
contexte dans lequel
évoluent les
entreprises
l Le contexte des haute technologies rend nécessaire le recrutement d' une main-d' œuvre diversifiée. )

\
multinationales en ~ ~
"'\
général au Québec. Chapitre 1 : Démarche de recherché Chapitre 2 : Fondements théoriques de la
• Problématique : Les hautes technolog ies gouvernance et de la diversité.
et la gestion de la diversité. • Règles prudentielles :OCDE, GR I,
• Méthodologie : Observations, analyse Rapport Cadbury et SOX.
documentaire, entretiens et étude de cas.
\.
1 1
--------------- -- -------- - -~---------------------------

Étape 2 :
Chapitre 3 : Cadre conceptuel
Comprendre la La compréhension des rôles des parties prenantes facilite elle la
gestion de la di versité?
relation parties
prenantes/
organisation dans
t
Comprendre le système de gouvernance (pouvoir souverain, pouvoir exécutif et pouvoir de
la gestion de la
surveillance) permet l' identification des contraintes de la gestion de la diversité.
diversité.
\
~ ~
Chapitre 4 : Le cas Éricsson Chapitre 5 : Analyse du cas Ericsson
• Description de la démarche suivie pour la • Présentation générale,
reconstitution du cas étudié. • Règles et contingences,
• Chiffres et evo lution.
1 1
Étape 3 :
--------------t-----------------------------------------
Anal yse, nouvell es Chapitre 6 : Analyse diagnostique Complément d' info rmation issu d'observations,
pistes de recherche et • La gouvernance et les parties prenantes, 1~ des l'analyse de la documentation et des
recommandations • La divers ité : l'origine, l'âge et le ge1u-e. entretiens .

~
po ur la go uvernance
de la diversité dans
les entreprises au
Québec.
l Chapitre 7 :Limites et pistes de recherche Chapitre 8 : Conclusion et reco mmandations
J
Figure 0.1 Démarche de recherche
 8

1.2. Méthodologie

Pour les besoins de notre étude, notre choix s'est arrêté sur la méthode de
l'étude de cas. Cette stratégie de recherche empirique paraît la plus apte à
répondre concrètement à la problématique étudiée. L'étude de cas vise à utiliser un ou
des exemples réels afin de faciliter la compréhension et la connaissance en répondant
aux questions «comment» et «pourquoi» permettant ainsi de tirer plus facilement des
enseignements au sujet du phénomène observé.
La démarche de recherche de type qualitative à été préconisée afin de
recueillir les données essentielles à la compréhension de la réalité observée.
Bouma et Atkinson (Bouma, Atkinson et Dixon, 1995) expliquent que
l'analyse statistique ne conviendrait pas à la recherche en science sociale avec des
sujets humains :
« (The) Qualitative research can be described as any social science
research that produces results thal are not obtained by statistical procedures
or other methods of quantification. Some of the data may be quantifiee/, but
the analysis is qualitative. lt can refer ta research about people 's lives, the ir
stories, and behaviour, and can a/sa be used ta examine organizations,
relationships, and social movements. [... ] Adopting this approach requires the
researcher to empathize (not necessarily sympathize) with the people being
studied. [... ] A further characteristic is that qualitative research is relative/y
unstructured [ ... ] ».

La construction de l'étude de cas requie1t la mobilisation de nombreuses données afin

d' étayer, de la façon la plus précise possible, la prise en compte du contexte dans l' étude du
phénomène en question.

1. 2.1. Méthode de collecte de données

La collecte de données est un processus important dans la méthodologie et une

condition préalable indispensable, afin de dresser un portrait de la situation. Dans le
but de procurer aux résultats la validité et la fidélité nécessaire, nous avons diversifié
nos ressources d ' information en réalisant la collecte de données en trois étapes
distinctes, soit: l'observation, l' analyse documentaire et la conduite d'entrevues.
 9

1.2.2. L 'observation

L'observation relève d'un triple labeur de perception, de mémorisation et de

notation. Noter une observation permet d'abord de garder des traces écrites de nos
perceptions et de ce qui nous a paru le plus important, et par la suite pouna être
réutilisé pour valider les informations obtenues lors des entrevues.

Les observations menées à différents emplacements au sein d'Ericsson nous

ont permis de mieux cerner la synergie de travail dans un milieu haut en diversité.
Cette observation vient compléter l'aspect verbal des entrevues par l'aspect non
verbal de la collecte de données. Notre observation en tant que témoin s'est portée sur
le moindre détail des structures immobiles, mais aussi sur les comportements des
employés et des gestionnaires. Cette expérience nous a aussi permis de mieux saisir la
réalité de l'environnement et du travail des employés et gestionnaires de l'entreprise.

Dans le but de consigner nos observations, nous avons tenu un journal de bord.
La période d'observation a été réalisée durant deux journées entières en 2009. Cette
observation a été faite dans le cadre d'un travail de session portant sur l'analyse
ethnographique des bureaux montréalais de l'entreprise Ericsson.

Le journal de bord, constitué des grilles d ' observations (cf Annexe B, grille
d' observation non participante), reprend les éléments suivants:

• la date et lieu d' observation ;

• contexte et durée de l'observation ;

• les personnes présentes ;

• l'objet de l'observation ;

• toute autre information pertinente pour le travail de recherche

(impressions, intenogations, réflexions, liens avec la théorie, etc.).

Les grilles d'observations ont permis de structurer l'information et de relever,

quantifier et qualifier ce qui a été observé. Les repères ont été élaborés en amont, en
fonction d'indicateurs précis indispensables à la qualité de l' observation.
 lü

1.2.3. L'analyse documentaire: les documents corporatifs d'Ericsson

L'analyse documentaire selon Waller (Waller et Masse, 1999) est l'opération

essentielle déterminant la qualité ou non d'une recherche d'informations qui en est
l'aboutissement : elle consiste à extraire d'un texte tout son sens, pour le transmettre à
qui en a besoin.

Nous avons consulté diverses publications corporatives de la société Ericsson

afin d'enrichir nous sources d'infonnation. L'étude des rapports annuels et de
gouvernance d'entreprise d'Ericsson pour les quatre dernières années nous a permis
de saisir l'importance qu'accorde l'organisation au phénomène de la diversité en
milieu de travail et au bon fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble.

1.2.4. L'entrevue

L'entrevue, selon Bordeleau (Bordeleau, 1997), est une méthode

communément utilisée pour recueillir des données. Maniable, cette formule permet
d'obtenir de 1' infmmation plus approfondie que les techniques de cueillette
d'information par sondage. L'entretien est un outil qui est utilisé dans le but
d'explorer une problématique particulière. Cette méthode exploratoire nous permettra
d'approfondir notre analyse, d'étayer notre argumentaire et nos recommandations.
Tout comme l'observation, l'entretien demande un certain nombre de précautions
dans l'emploi et un cetiain nombre de « normes » implicites pour mener à bien cette
tâche qui nous permettra d'assembler le maximum de données relatives à notre étude.
Notre responsabilité est d'être réceptif aux contenus des réponses et de nous assurer
de ne pas biaiser l'essence des informations transmises (Bordeleau, 1997).

Au total, 12 entrevues semi-dirigées ont été conduites auprès de gestionnaires

et de directeur de départements d'Ericsson. Ces rencontres ont été réalisées au début
de l'année 2012, sur une période deux mois, suite à l'obtention de l'approbation
 11

éthique 6 (cf. Am1exe C, certificat d'éthique). Ces entrevues avec les répondants
choisis nous ont permis de bénéficier de lem connaissance de l'organisation et de leur
expérience en matière de gestion de la diversité en milieu de travail. Les entretiens
ont livré des points de vue singuliers qui nous ont permis de pouvoir mettre en relief
et critiquer certains éléments de la problématique par rapport aux données déjà
connues. Les entrevues ont été conduites auprès de gestionnaires de deux fonctions
majemes de l'entreprise : le département de la recherche et du développement et celui
du service.

En général, les rencontres étaient d'une durée de 60 minutes. Les discussions

avaient pour objet de s'assurer que tous les éléments du cadre conceptuel retenus pour
l'analyse des meillemes pratiques de gestion de la diversité soient couverts.

Pom la conduite des entretiens, nous avons construit une série de questions
générales et spécifiques de recherche. Ayant déterminé les questions ciblées, nous les
avons organisées selon les thématiques de notre cadre d'analyse afin que toutes les
dimensions et les paramètres du cadre conceptuel soient pris en compte (cf.
Annexe D, grille d'entrevue utilisée et fmmulaire de consentement).

1.2.5. Analyse des entrevues

Tel qu'entendu avec nos répondants, les propos recueillis pendant les
entrevues demement confidentiels (cf. Annexe D, grille d'entrevue utilisée et
formulaire de consentement). Nous les avons retranscrits afin de pouvoir extraire plus
aisément l'information obtenue et pointer sa pertinence dans le cadre de notre
recherche. La codification de la masse d'information récoltée nous a permis de
classer, de compiler, d'analyser de façon minutieuse et de recouper plus aisément les
données et les composantes à l'étude, nous facilitant du même coup l'interprétation
des résultats.

6
Approbation éthique d' un rapport de recherche étudiant de cycle supérieur p01tant sur l' humain .
 12

Cette étape était cruciale pmsque l' analyse descriptive émanant de ces
entretiens a permis de dresser un portrait de la situation le plus fidèle possible afin de
pouvoir constituer notre étude de cas.
Les résultats de cette recherche s'appuient sur une étude de cas expliquant les
visions exprimées par les gestionnaires et employés face à la diversité de culture et de
geme dans une société ouverte par actions au Québec. Des visions sur la
différenciation des conceptions de notions fondamentales, notamment la compétence,
le leadership, la performance, la pratique de gouvernance, et finalement l' impact de la
diversité sur les différentes parties prenantes en particulier et sur l' entreprise en
général. Ces résultats auront des applications aussi bien théoriques que pratiques.
 13

CHAPITRE II
LESFONDEMENTSTHÉORIQUES

Le cadre conceptuel de la recherche est établi à partir d'une revue de littérature

sur les notions théoriques dans le domaine de la gouvernance corporative et de la
diversité.

2.1 La gouvernance

2.1.1 Les grandes d~finitions

« Certains termes ne prennent toute leur dimension qu 'après avoir acquis la

sanction du temps; le terme «gouvernance » est l 'un de ceux-là et malgré le grand
intérêt qu'on lui porte, acquis surtout de grands scandales financiers, il subsiste
toujours un sentiment quasi général d'incompréhension à son égard et une divergence
internationale quant à sa portée »7 (Naciri , 2006).

La gouvernance d'entreprise, qui est la traduction de l'expression corporate

governance, conespond à une mutation d' ordre institutimmel de l'entreprise relative
aux dispositifs de direction, d'incitation et de contrôle, mis en œuvre dans les sociétés
anonymes. Selon Lavoisier (Lavoisier, 2009), la gouvernance est également associée
à la surveillance économique, financière, morale et éthique de l'entreprise.

Effectivement, la gouvernance est passée d ' un terme théorique à pratique et

c'est devenu un domaine convoité au cours du contexte mitigé des années 2000 avec
les scandales d'entreprises tel qu'Eman, Norte!, Cinar, Worldcom, Tyco, Vivendi et
Parmalat. Ces scandales de gouvernance d' entreprise ont mené à l'instauration de la
loi Sarbane Oxley, une loi fédérale américaine imposant de nouvelles règles sur la
comptabilité et la transparence fmancière. Par la suite, d'autres scandales tels que HP,

7
Naciri , A. 2006. Traité de gouvernance corporative : théories et pratiques à travers le monde.
[Québec]: Presses de l'Université Laval, xiv, 602 p..
 14

Siemens et le gouvernement grec, American Airlines, AOL, Time Warner et

Haliburton avec ses contrats du gouvernement et leur surfacturation pour ne citer que
ceux-là, ont nouni un climat de paranoïa et de méfiance au sein de toutes les parties
prenantes de l'entreprise. Par conséquent, les entreprises ont dû s' adapter aux
changements en adoptant des mesures de plus en plus rigoureuses provenant de
nouvelles exigences réglementaires adoptées pour assurer une gouvernance pérenne.
Un défi presque impossible vue la complexité des rapports et des liens entre parties
prenantes, autant dans le cas de la gouvernance des entreprises constituées en sociétés
ouvertes sur le marché public que d'entreprises privées non inscrites en bourse.

Ainsi, une littérature abondante s'intéresse à promouvoir les pratiques de la

bonne gouvernance. Selon le Petit Robert, la gouvernance nous vient du XIue siècle,
et ce terme s'appliquait aux baillages de l'Aliois et de la Flandre.

Sur son site officiel 8 (CE, 1996), la Commission européenne donne une vue
d'ensemble sommaire sur l'étymologie de ce terme. Il a été utilisé au XIue siècle pour
désigner le gouvernement ou l'art de gouverner. Dans les années 90, l'ouve1iure du
marché et la mondialisation ont agité les fondements obsolètes de l'organisation et
l'entreprise a alors connu des mutations profondes. À pruiir de là, le terme
gouvernance nous est revenu en anglais en premier lieu soit « Governance », terme
controversé d'une nouvelle forme participative qui se1i à guider les différentes pmiies
prenantes.

Adam Smith à son époque fut un v1s1onnmre dans son raisonnement, en

esquissant les assises de la gouvernance en expliquant :

8
CE. 1996. «Qu'est ce qu e la gouvernance». En ligne.<http://ec.europa.eu/govemance/index fr.htm> .
 15

Property rights continue to have a rightful moral legitimacy when used to

secure the right of each individual as a stakeholder in the assets on which they depend
to produce a reasonable living for themselves and their families. They lack moral
legitimacy, however, when used by those who have more than they need to exclude
othersfrom access to a basic means of living orto absolve themselves ofresponsibility
for equitably sharing and stewarding the resources thal are the common heritage of
who were born to !ife in this planet. 9 (Smith et Stewart, 1861)

Selon Jean-Jacques Caussain (2005), la gouvernance peut être définie conm1e

un ensemble de principes qui tendent à régir les relations entre le conseil
d'administration, les actiom1aires et les dirigeants dans les entreprises faisant appel
aux marchés financiers .

Si l'on résume, selon Peter Wirtz (2008), la gouvemance peut être définie
comme une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders) . Les décisions ne
sont plus le fait d'un unique ordonnateur, mais bien le fi.·uit de la consultation auprès
de toutes les parties prenantes après avoir soigneusement pesé le pour et le contre
selon leurs différents intérêts.

Avec la défaillance des conseils d' administration, la réflexion sur la

gouvernance a été favorisée par le changement de nature de l'actionnariat et la
montée en puissance des investisseurs institutionnels (partant du fait que la
gouvernance est étroitement liée au phénomène de la mondialisation, et en particulier,
à celle des marchés financiers). Ce mouvement est d'abord apparu aux États-Unis,
puis au Royaume-Uni, c'est-à-dire dans des économies dans lesquelles le financement
des grandes entreprises provient essentiellement des marchés financiers, avant de
gagner l'ensemble des autres pays dotés d'une économie libérale. Cette évolution

9
Smith, Adam, et Dugald Stewart. 1861 . The theory of moral sentiments, or, An essay towards an
analysis of the princip/es by which men naturally judge concerning the conduct and character, first of
their neighbours, and afterwards of themselves. To which is added, a dissertation on the origin of
languages. New ed, with a biographical and criticalmemoir of the author by Dugald Stewart, New.
London: Bohn, 432, 496 p ..
 16

majeure du capitalisme ne pouvait être ignorée des grandes instances internationales

(OCDE et UE) qui en ont fait un facteur d'efficience économique 10 (Caussain, 2005).

Lancés en mai 1999 et révisés en 2004, les principes de gouvernance de

l'OCDE sont un des 12 standards de référence pour la stabilité financière
internationale du Conseil de stabilité . financière en réponse à la prise de conscience
croissante de l'importance d'un bon gouvernement d'entreprise pour préserver la
confiance des investisseurs et pour les performances économiques nationales. Ils sont
aussi la référence pour la partie portant sur le gouvernement d' entreprises des
rapports sur l'observation des standards et codes menés par le Groupe de la Banque
11
mondiale (OCDE, 2004).

Le thème de la gouvernance a pris son essor en Grande-Bretagne en 1992 à la

suite de la publication du rapport Cadbury. Ce document nous fomnit une définition
universelle de la gouvernance, la définissant comme « un système par lequel les
organisations sont dirigées et contrôlées ». L'OCDE propose, en 2004, une
acceptation élargie plus sociétale, en définissant le gouvernement d'entreprise comme
une «référence aux relations entre la direction de l'entreprise, son conseil
d'administration, ses actionnaires et d'autres parties prenantes. Il détermine
également la structure par laquelle sont définis les objectifs de l'entreprise ainsi que
les moyens de les atteindre et d'assurer la surveillance des résultats obtenus ».

Davantage centré sur la compréhension des relations entre les acteurs

principaux et les décisions, Scheid (2005) suggère la définition suivante : « La
gouvernance est la répartition des tâches entre les associés, le conseil

10
Caus sain, Jean-Jacques. 2005. «L'influence modiale et européenne». Cahiers de droit de l'entreprise,
vol. 5, p. 21-67.

Il
OCDE. 2004. Business PME Toute l'entreprise. En ligne.
<http://www.businesspme.com/sites/econom ie/157/> .
 ~-- - ----- - - -

17

d'administration et la direction générale. Elle focalise les idées de gouvernance sur

les mécanismes de fonctionnement des organes de direction d'une entreprise et elle
est aussi celle qui est retenue dans la littérature internationale sous le nom de
corporate governance ».

Implicitement, le concept de gouvernance vise à expliquer la répartition des

pouvoirs au sein d'une organisation, celle-ci n'étant pas considérée comme une entité
homogène, mais comme le lieu de rencontre d'intérêts divergents de ses cadres et de
ses investisseurs (Paulet, 2003).

Ceci rejoint la définition de la gouvernance d'après Dr Eleanor Fritz,

Directrice de la conformité et de la divulgation à la Bourse de Toronto (Voir :
Annexe E, Courriels entre Amel Yalaoui et Dr Eleanor Fritz sur la définition de la
gouvernance), qui stipule que « la gouvernance d'entreprise désigne un processus
ayant une forte structure, utilisée pour diriger et gérer les affaires d 'une entreprise,
ayant comme objectif la création de valeur pour les actionnaires tout en assurant la
viabilité financière de l'entreprise. Le processus et la structure de la gouvernance se
définissent par le partage du pouvoir et l'établissement de mécanismes pour atteindre
la responsabilisation des actionnaires, du conseil d'administration et des
gestionnaires. La direction et les gestionnaires de l'entreprise doivent prendre en
compte l'impact de leurs décisions sur les autres parties prenantes telles que les
employés, clients, fournisseurs et communautés ».

Selon le Global Reporting Initiative (GRI), « la gouvernance s' institue au sein

des entreprises par un "Organe de gouvernance" : Comité ou conseil responsable de
la direction stratégique de l'organisation, du contrôle de sa gestion et de la
responsabilité de rendre des comptes à l'organisation mère et à ses parties
prenantes » 12 (GRI, 2006b). Cette définition se rapproche du gouvernement
d'entreprise et couvre l'ensemble des mécanismes organisationnels et institutionnels

12
GRI. 2006a. Indicateurs & protocoles: Emploi, relations sociales et travail. En ligne.
<https://www. globalreporting.org/resourcel ibrary/French -G3-La bor-Indicator-Protocols.pdf>.
 18

ayant pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants,
autrement dit, qui « gouvernent » leur conduite et définissent leur espace
discrétionnaire (Charreaux, 1997).

Selon Aim (Aïm, 2006), la définition de la gouvernance d'entreprise, tel

qu'elle a été retenue par la Commission spécialisée de terminologie et de néologie en
matière économique et financière du ministère de l'Économie, des Finances et de
l' Industrie, stipule que: « L'organisation du pouvoir au sein d' une société ou d'une
entreprise visant à un meilleur équilibre entre les instances de direction, les instances
de contrôle et les actionnaires ou sociétaires ».

Dès lors, l'exubérance boursière et la crise de confiance auprès des différentes

parties prenantes des entreprises ont donné naissance à une nouvelle forme de
gouvernance chaperonnée par la Loi Sarbanes-Oxley (ou SOX), adoptée en 2002 et
imposée à toutes les entreprises cotées aux États-Unis, pendant le scandale Enron.
Cette loi stipule que les dirigeants se doivent de présenter à la Commission
américaine des opérations de bourse (SEC) des comptes certifiés. Cette loi concerne
aussi les 1300 groupes européens ayant des intérêts aux États-Unis. Cependant, cette
loi n'a pas pu prédire les décadences de la crise 2008 -2009 13 (Nekourouh, 201 0), d'où
la nécessité d' une ouverture d'un débat autour des insuffisances de la gouvernance
auprès des entreprises cotées en bourses ainsi que des établissements financiers.

Le concept de diversité commence aussi à s'incruster dans la gouvernance des

entreprises. La Commission européenne a lancé, le 5 avril 2011 , une consultation
portant sur différents aspects de la gouvernance d'entrepri~e 14 (CE, 2011) et qui

13
Nekourouh, M. 2010. «Align ement stratégique: Les 100 du management moderne (l es 100 Règles
d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices»)». Cahiers des performances, vol. 3.

14
CE. 2011. Cadre de la gouvernance d 'entreprise: Consultation sur le cadre de la gouvernance
d'entreprise dans l 'UE. Comi ssion européenn e. En ligne.
<http :/1 ec. eu ropa.eu/in ternal market/corn pan vlm ode rn/corporate- governan ce-fi·am ew ork fi·.htm>.
 19

préconisent la nécessité de la diversité des membres des conseils d'administration. À

cet effet, la Commission européenne a publié un livre qui soulève les questions du
débat sur les codes de gouvernance d'entreprise et sa performance, la diversité au sein
des conseils d'administration et la pérennité de cette dernière 15 (Damon, 2011). Au
bout du compte, la loi SOX est l'une des lois les plus radicales et influentes de son
temps. Comme l'explique Naciri (2006), la loi SOX est tellement bardée de
ramifications et de complexités que seuls les tribunaux américains l'appliquent.

2.1. 2 La gouvernance et les risques

Dans une perspective corporative, la gouvernance est un terme dynamique qui

change de définition selon le contexte juridique, financier ou sociétal, faisant ainsi
connaître les relations de pouvoir de décision entre gouvernés et gouvernants dans
leur raisonnement de consultation et de négociation (Naciri, 2006). Dès lors, nous
entendons parler de gouvernance économique, mondiale, d' Internet, politique, de la
sécurité, de l'information, corporative et bien entendu, de diversité.

Les révisions entreprises sur les pratiques de la gouvernance sur le plan légal
viennent des préconisations de plusieurs commissions; citons entre autres : le rapport
de Cadbury en 1992, celui de Greenbury en 1995 et au Royaume-Uni; la loi
Sarbanes-Oxley en 2002 et les rapports de la Commission on Public Trust and
Private Enterprise en 2003 aux États-Unis; les principes de gouvernement
d'entreprise publiés par l'Organisation de Coopération et de Développement
Économique (OCDE) en 1999 et 2004.

Si de nos jours, les organisations marquent notre vie de la naissance jusqu'à

notre mort, faisant ainsi partie intégrante de notre quotidien (Mintzberg, 2004), une
situation malsaine s'est développée ces dernières années au sein des entreprises, des
pays, des agences de notation sous des modèles de gestion pervertis. Ces derniers

15
Dam on, Dominique (20 11). Livre vert de la Commission européenne relatif à la gouvernance
d'entreprise: Réaction de la CCIP. Commission du droit de l'entreprise, Chambre de commerce et de
l'industrie de Paris. 14 p ..
 20

jonglent avec les données financières afin de créer de la valeur pour les actiom1aires
par des mesures mal définis et mal comprises y compris par eux-mêmes. Des
entreprises ainsi ont fait des faillites et d'autres ont été maintenues artificiellement en
VIe.

Ces entreprises ne prenaient pas en considération les problèmes qui peuvent

être engendrés en raison d'une mauvaise pratique de la gouvernance. Une des
conséquences de cette mauvaise pratique sont les risques ESG : environnemental,
social, gouvernance. Ajouté à ceux-là les risques SEE : social éthique et
environnemental si 1' entreprise n'est pas socialement respectable, car agir
moralement, c'est agir en vue d' un intérêt collectif (Durkeim, 1963). Mis à part ces
risques et clivages au niveau de la gouvernance d'entreprise, un autre aspect de la
gouvernance de la diversité crée un risque d'évaluation au niveau des entreprises. Le
risque d'évaluation est intrinsèquement subjectif et est une conséquence de science et
de jugement aux facteurs psychologiques, contextuels, sociaux, culturels et politiques
(Slovic, 1999).

Le risque de réputation est considéré comme un actif stratégique qui vient en

tête des préoccupations des dirigeants 16 (Essert, 2011). Au début de 2011, Research
In Motion (RIM), pionnier du téléphone intelligent est présenté comme la « success-
story » du moment et un fleuron de l'industrie des hautes technologies canadien. RIM
se positionnait parmi les cinq entreprises les plus admirées au Canada, selon les
classements du magazine Canadian Business et du Reputation Institute 17 (Blodget,
2011). Après l'échec inattendu du lancement de son produit PlayBook et
l' interruption désastreuse des services aux millions d'utilisateurs de BlackBeiTy, la
sanction des marchés a été désastreuse. L'action RIM a perdu 73% de sa valeur à la
Bourse de New York au cours de l'année 2011. Les dirigeants de l' entreprise ont

16
Esse1t, Henry (20 11). The 3 Worst Assumptions Risk Managers Make Risk Management. p.58.
17
Blodget, Henry (20 11). RJM is dead, mai , p. 30-31.
 21

attendu trois jours avant d'expliquer publiquement l' interruption des services et de
présenter des excuses, et la perte de confiance envers RlM s'est alors intensifiée. La
valeur des actions de RIMa chuté de 75% entre mars et décembre 2011. Suivi par la
suite de la démission des deux dirigeants fondateurs Mike Lazaridis et de Jim
Balsillie.

Plus récemment, en février 2012, les scandales ont ~urement affecté le prix
de l'action de la très respectée firme d'ingénierie canadienne SNC-Lavalin. Depuis
janvier 2012, l'action a perdu environ 34%, ce qui a effacé 3,3 milliards de dollars de
sa valeur boursière. Dans ces deux cas, les conséquences de la chute touchent les
différentes parties prenantes externes et internes.

2.2 La diversité

2. 2.1 Les grandes définitions

La mondialisation a donné naissance à la concmTence acharnée régulée par

des cadres des agences de notation et des lois gouvernementales. Le Global Reporting
Initiative (GRI) est un cadre de référence sur les bonnes pratiques de gouvernance
ESG (environnementales, sociétales et de gouvernance) conçu pour des entreprises de
toutes tailles, dans tous les secteurs et tout lieu afin de rendre transparent la
performance sociale, environnementale et économique des organisations.

Le GRI observe la diversité en tant qu'indicateur de la composition des

organes de gouvernance et du capital humain des entreprises. Il le définit comme :
« Indicateur pour lequel l'organisation rassemble des données incluant notamment la
nationalité, l'ascendance et l'origine ethnique, la religion et le handicap »18 (GRI,
2006a).

18
GRI. 2006a. indicateurs & protocoles: Emploi, relations sociales et travail. En ligne.
<https ://www. globalreporting. org/resourcel ibrary/French-03- La bor-Indicator-Protocols.pdf>.
 22

Le présent indicateur fournit une mesure quantitative de la diversité au sein de

l'organisation et peut faire l'objet de comparaisons sectorielles ou géographiques. Le
niveau de diversité au sein d'une organisation donne un aperçu de son capital humain.
Comparer la diversité au sein de l'effectif et celle de l'équipe managériale renseigne
également sur le degré d'égalité des chances. Des informations détaillées sur la
composition de l'effectif permettent aussi d'appréhender les questions qui sont
19
susceptibles de toucher plus particulièrement certains segments de l'effectif (GRI,
2006a).

D'un autre côté, l'OCDE explique qu'il n'y a pas une définition standard à la
diversité et que celle-ci diffère d'un pays à un autre. Les nuances dans les définitions
de la diversité s'expliquent par le fait qu'il s'agit d'un terme dynamique qui s'ajuste
aux politiques et contextes spécifiques.

La définition de la diversité dans les pays de l'OCDE se divise en trois

groupes principaux. Ces groupes reflètent les différentes approches approuvées par
les pays membres de l'OCDE pour une meilleure représentation de l'entreprise dans
différents milieux socioculturels. Ceci reflète également les différentes étapes de
développement dans la poursuite d'un modèle qui préconise la diversité. Il semble y
avoir cependant une prise de conscience croissante dans les pays de l'OCDE sur
l'égalité des chances et l'équité.

Les trois groupes sont :

a) La diversité et l'égalité des chances renvoient principalement à
la prévention de la discrimination en termes de sexe, d'orientation sexuelle,
l'origine ethnique, handicap, la religion ou les convictions, opinions
politiques, l'apparence physique et l' âge garantissant ainsi l'impartialité des
processus de gestion des ressources humaines.

19
GRI. 2006a. indicateurs & protocoles: Emploi, relations sociales et travail. En ligne.
<https://www. globalreporting.org/resourcelibrary/Fren ch-G3 -La bor-Indicator-Protocols .pdf> .
 23

b) La diversité vue comme une ressource, qui tend à comprendre

et tirer parti des avantages de la différence sur le plan des origines socio -
économiques et culturelles, des expériences de la vie et des compétences sans
égard de leur appartenance ethnique, culturelle, orientation sexuelle, handicap
ou de l'âge pour accroître la capacité d'un gouvernement ainsi que la
satisfaction des employés.
c) La diversité vue comme un système inclusif, qui fait référence
au travail stratégique à long terme et qui se lie à la veille du changement
structurel et systémique pour l'utilisation des compétences pertinentes des
employés.

Dans ce contexte de l' OCDE, la diversité doit être comprise dans un sens
large qui décrit non seulement un mélange de compétences, expériences, origines,
point de vue, etc. La diversité implique par conséquent, la valorisation des
compétences des gens indépendamment de leur origine ethnique, nationalité,
handicap, âge, sexe, orientation sexuelle ou de conviction religieuse. Il faut
comprendre que la diversité ne doit pas être considérée comme une fin en soi, mais
plutôt comme un mécanisme pour atteindre des objectifs plus larges de politiques
économiques et sociales 20 (Strutt, 2009).

Du côté de la littérature consacrée à la diversité, nous avons observé qu' elle

est perçue sous deux angles; Milliken et Martins (Milliken et Mmiins, 1996) ont
divisé la diversité selon des critères « visibles » identifiables et physiques ou ce que
Pelled et al. (Pelled, Eisenhardt et Xin, 1999) nomment les caractéristiques
personnelles, qui se basent sur des attributs moins visibles c01mne l'ancienneté
organisationnelle, compétence culturelle, valeurs, etc.

20
OCDE. 2004. Business PME Toute l'entreprise. En ligne.
<http: //www. businesspme.com/s ites/econ om ie/ !57/> .
 24

Dès lors, lorsque nous parlerons de critères visibles, nous ferons référence à la
diversité de genre, d'éducation, de race, d'ethnicité et de race, d'orientation sexuelle,
etc. Pfeffer (Pfeffer, 1994) nous suggère une définition de la diversité qui s'appuie sur
des caractéristiques de la démographie organisationnelle. On parlera en l' occurrence
de l'ethnie, le sexe, l'âge, la date d'embauche, et les antécédents au sein de
l'organisation. Jackson (Jackson, 1992) (Jackson, Stone et Alvarez, 1993) explique la
diversité par les différences de caractéristiques que les gens n'ont pas en commun.

Le deuxième angle d'étude sur la diversité qui est moins prédominant englobe
les variables non démographiques pour caractériser la diversité. Le schéma ci-dessous,
illustre les dimensions de la diversité qui s'étale au-delà du genre, de la religion, de
l'âge ou de l' origine ethnique. Elle inclut notamment les aptitudes linguistiques,
l' éducation, l'expérience professionnelle, etc.

DIVERSITÉ DE VENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Figure 0.1 Modèle de la gestion de la diversité : Adding Value Through HRM

S ource: Ministère de l'Immigration et des Affaires multiculturelles et autochtones.

 25

2.2. 2 La diversité et les risques

« L'entreprise doit être en phase avec le monde qui l 'entoure, elle devra se
mettre au diapason. Cette singularité de chacun permet la coexistence de profils variés,
considérés comme une richesse pour l 'entreprise, tant il est vrai que la diversité au
sein de l 'entreprise reflète inévitablement la diversité de la société, de la clientèle et
des fournisseurs et/ou prestataires. Certaines entreprises sont allées jusqu 'à inscrire
la gestion de la diversité dans la grille d'évaluation de leurs cadres »21 (Arbouch et al.,
2007).

La réputation et l' image de l'entreprise constituent le plus important capital

pour une entreprise, non seulement vis-à-vis des salariés et actionnaires, mais aussi
des clients et fournisseurs, sans oublier les organisations non gouvernementales
(ONG) et les collectivités locales. Une plainte pour discrimination portée devant les
tribunaux peut causer beaucoup de tort. Au contraire, l'entreprise qui a une approche
proactive en faveur de la non-discrimination et de la diversité est perçue comme un
acteur éthique et socialement responsable.

La gestion de la diversité a évidemment un impact direct sur la vie de

l'entreprise, notamment pour sa performance économique, sa créativité et son
innovation, sa diversification des méthodes de travail, sa capacité de développement à
l' international et sa facilité d' implantation dans des pays étrangers, son anticipation
dans les difficultés de recrutement, son cadre de travail plus apaisé et plus
harmonieux, sa capacité fidéliser les salariés, son adaptation à la clientèle, ou encore
son adaptation aux évolutions rapides du marché.

Chaque salarié, chaque individu, vient de quelque part, a suivi une éducation
propre, une vie personnelle et familiale qui est sienne et différente des autres, dispose
d'une culture atypique. C'est la singularité du salarié qui est prise en compte, comme
une valeur ajoutée. Chaque individu tire avantage de son sexe, son âge, son origine,
son handicap ou sa religion. Il met en avant son identité pour le besoin de la

21
Arbouch , Philippe, Alexis Triclin , Fabrice Signoretto et Alexandre Ableis. 2007. Les tabous dans
l'entreprise : prévenir et gérer ces risques dont on ne parle jamais . Coll. «Collection ressources
humaines». Pari s: Eyrolles : Éditions d'Organisation, 349 p ..
 26

collectivité. Se pnver de VIVIers de recrutements diversifiés revient pour les

entreprises à se passer de talents et de qualités dont disposent certaines populations,
mais aussi de leurs ambitions, de leur audace commerciale, de la diversité de leurs
savoirs, de leur bagage interculturel pour pénétrer de nouveaux marchés.

Malgré toutes les dispositions que les entreprises, les gouvernements ou les
associations mettent en place, la diversité demeure un sujet quasi tabou surtout au
niveau des conseils d'administration. Un sujet pourtant qui est lié directement à la
performance 22 (Hafsi et Turgut, 2011) et aux risques notamment l' évaluation des
risques ainsi que le risque de conformité.

Selon le Ministère de l' Immigration des communautés culturelles du Québec,

la gestion de la diversité en milieu de travail représente une évolution de la législation
mise en place pour interdire la discrimination. La figure ci-dessous illustre de façon
claire l' évolution de l' inclusion du concept de la diversité dans le monde du travail au
Québec.

Évolution de l'inclusion de la diversité au travail

Figure 0.2 Évolution de l'inclusion de la diversité au travail

Source: Ministère de l'Immigration et des Affaires multiculturelles et autochtones.

22
Hafsi, T., et G. Turgut · (20 Il ). « Boardroom divers ity and its effects on social perfo rmance:
conceptuali zation and empiri ca l evid ence." Journal of Business Ethics. Springer Netherlands.
 27

La diversité est liée directement au risque de conformité. Selon les règles de Bâle
II 23 (Vemimmen et al. , 2005) signé en 2004 et mis en place pour réglementer les
banques, une structure doit donc être mise en place pour prendre en compte la
diversité et les risques auxquels elle peut être aboutée 24 (ACP, 2003).

2.2.3 Avantages et défis de la gestion de la diversité

2.2.3.1 Avantages de la gestion de la diversité

De nombreuses études de cas menées auprès d' entreprises issues de marchés

25
divers notamment sur l'entreprise L'Oréal (Balustre-D'Emeville, 201 0), ont
démontré qu'une diversité efficacement gérée au sein des organisations était source de
26
bénéfices réels et concrets (Bélanger, 1994) et donc qu' il est avantageux
d'envisager la diversité culturelle comme un levier stratégique 27 (Busson, 2012)
plutôt qu'une source de problème.

La mise en place de stratégies de gestion de cette diversité procure pour les

entreprises en général les avantages suivants :
1. Répondre aux besoins en matière de main-d'œuvre

23
Vemimmen, Piene, Pascal Quiry, Yann Le Fur et Franck Ceddaha. 2005. Finance d'entreprise, 6e
éd. /. Coll. «Dalloz gestion ». Paris: Dalloz, xiii , 1112 p ..

24
ACP (2003). Rapport annuel de la Corrunission bancaire pour l'année 2003 en France. 260 p..

25
Balustre-D' Erneville, Sylviane. 2010. «La diversité, une valeur fondatrice au cœur de la stratégie de
L' Oréal ». Effectif, vol. 13 , no 4, p. 2-4.

26
Bélanger, Louis. 1994 . «La diplomatie culturelle des provinces canadienn es». Études internationales,
vol. 25, no 3, p. 421-452.

27
Busson, Marie-Pierre (20 12). La diplomatie culturelle levier stratégique au coeur des luttes
d'influences, ENAP. 11. 16 p ..
 28

Les études démontrent que les entreprises reconnues pour leur gestion de la
diversité attirent et maintiennent en emploi les meilleurs candidats 28 (Cukier, 2007).
En offrant à son personnel des perspectives intéressantes d'évolution de carrière,
quelles que soient leurs origines ou leurs cultures, les organisations ont plus de
chance d'attirer des personnes de talent et de les retenir, car le marché du travail
devient de plus en plus concunentiel. Investir dans la gestion de la diversité aide donc
les entreprises à gagner la compétition pour les talents 29 (CSMO, 2011).
2. Améliorer l'efficacité de l'organisation

La gestion de la diversité améliore l'efficacité de l'organisation en facilitant la

communication et la compréhension qu'ont les employés de la vision et des
orientations de l'entreprise. De ce fait, la gestion de la diversité augmente la
satisfaction, permet une meilleure implication et une plus grande souplesse de la part
des employés. Elle améliore également la productivité en diminuant l'absentéisme et
le taux de roulement 30 (CSMO, 2011). Une grande banque canadienne a publié dans
son rapport annuel de 2005, un article dans lequel elle encourage la diversité et le
considère comme un potentiel économique non négligeable, ajoutant que la non-
exploitation de cette denrée qu'est la diversité pourrait se chiffrer en milliards de
dollars de perte en productivité, salaire et pour l'économie canadienne 31 (RBC, 2005).

28
Cukier, Wendy (2007). La diversité - un avantage concurrentiel : rép ercussion sur le marché du
travail en TIC. Ottawa, Conseil des technologies de l'infonnation et des communications : 4 p..

29
CSMO. 2011 . Gestion de la diversité: Diversité culturelle. En ligne.
<h!ill://www .csmoesac.gc.ca!Qroj ets/di vers ite. htm 1>.
30
CSMO. 2011 . Gestion de la diversité: Diversité culturelle. En ligne.
<h!ill://www .csmoesac.gc.ca/Qroj ets/di vers ite.html>.

31
RBC (2005). L 'avantage de la diversité : L 'économie du Canada au XX!e siècle- Nos cités diverses;
migration, diversité et changement, RBC Groupe financier. 32 p ..
 29

3. Accroître la capacité d'innovation

Dans la gestion de leurs activités, les organisations trouveront aussi des

avantages à la multiplicité des points de vue issus des équipes diversifiées. En effet,
des équipes composées de personnes issues d' horizons différents seront plus créatives
que des équipes homogènes. Selon les études, les équipes hétérogènes sont plus
performantes pour la résolution de problèmes de gestion et aux tâches complexes. De
plus, la diversité dans les approches mène à des décisions et à des solutions
innovantes et de plus grande qualité.

4. Diversifier les marchés

Les entreprises doivent interagir avec de nombreux partenaires issus d'une

grande diversité culturelle, économique, politique et sociale. Sur le plan marketing,
les organisations réalisent aussi que la composition culturelle de leur clientèle a
évolué. En embauchant des personnes issues de groupes culturels diversifiés, les
organisations seront mieux à même de développer et de proposer des produits et des
services adaptés à leurs différents segments de clientèle [ .. .] Cette connaissance des
préférences et des habitudes de consommation devrait permettre aux organisations de
développer et de concevoir des campagnes de publicité mieux adaptées aux attentes
de ces communautés 32 (Bédard et Miller, 2003).
5. Contribuer à la croissance de l'entreprise

En développant leurs compétences en matière de diversité, les entreprises

désirant adopter une stratégie de développement international réduisent l'incertitude
liée à l'internationalisation de leurs activités et facilitent leur présence sur les marchés
étrangers. Les entreprises ont besoin de persoru1es connaissant la culture et parlant la
langue des clientèles qu'elles veulent conquérir et qui seront capables de
communiquer et de négocier efficacement avec leurs différents partenaires.

32
Bédard, Michel G., et Roger Miller. 2003. La direction des entreprises : une approche systémique,
conceptuelle et stratégique, 2e éd . Montréal : Chenelière/McGraw-Hill, xxiii , 835 p ..
 30

6. Améliorer l'image de l'entreprise

Il y a des avantages indéniables à véhiculer une Image d'ouve1tme pour les

entreprises, car la réputation d'une organisation influence fortement sa compétitivité.
La diversité est devenue aujomd'hui un concept en vogue. De plus en plus de gens
(clients, actionnaires, personnel, futurs candidats) désirent que les entreprises
respectent certaines valems qui font preuve de responsabilité sociale. D'un point de
vue promotionnel, c'est une arme redoutable et efficace. Une entreprise propre,
éthique, citoyenne, vend mieux et réduit le risque de se voir attaquer en justice. C'est
pourquoi une entreprise socialement responsable le publicise souvent le plus possible :
c'est une question d'image de marque.

2.2.3.2 Défi de la gestion de la diversité

Si la diversité en entreprise est une belle occasion de s'adapter à cette nouvelle

réalité, elle comporte également son lot de défis 33 (VISÉES, 2008). La gestion de la
diversité nécessite une planification stratégique qui touche toutes les fonctions de
l'entreprise (ressomces humaines et financière, le marketing, le management,
l'administration et la production), car si elle est mal administrée, elle peut être une
somce de frustration pom les membres de l'organisation. Pom que l'entreprise puisse
bénéficier pleinement de la diversité, elle doit intégrer la gestion de la diversité à la
culture organisationnelle. Les dirigeants et gestionnaires doivent acquérir les
compétences nécessaires pom tirer profit des différences 34 (Immigration-Quebec,
2010).

33
VISÉES (2008). « La gestion de la diversité : une réalité payante ». VISÉES, Le magazine de la
chambre de commerce, Chambre de commerce du Montréal métropolitain . 1 En ligne.
<http://www.ccmm.qc.ca/fr/index.aspx?p= l377> .

34
lmmigration-Quebec (2010). Gestion de la diversité ethnoculturelle: Recueil des programmes et
services offerts aux entreprises. 32 p ..
 31

En tout premier lieu, les relations interpersonnelles peuvent s'avérer plus

complexes qu'au sein des groupes homogènes. Les individus peuvent ressentir de
l'ambiguïté ou de la confusion face à l'expression des points de vue différents des
leurs. La cohésion peut en souffrir, car chaque individu interprète et agit en fonction
de ses propres filtres culturels et de ses stéréotypes, ce qui peut avoir des
conséquences sur le climat organisationnel. L' efficacité dans la prise de décision et la
recherche de consensus peuvent parfois être gênées par des difficultés de
communication qui résultent de la méfiance ou de l' incompréhension face à des
situations complexes.

En effet, c'est généralement à partir du moment où l'on met en place des

dispositifs visant le « développement de la diversité » (projet de loi, plan d'action,
associations, etc.) que l'on cherche à en mesurer les effets négatifs d'actions à priori
positives. Le constat fait est que des règles d'apparences justes et équitables peuvent
également créer des malaises et des inégalités nourries par la marginalisation et
l'exclusion.

En réalité, les entreprises québécoises appréhendent les couts engendrés par

une gestion administrative de la diversité, liés à l'uniformisation des outils et
méthodes ain:si que les obstacles engendrés par la difficulté de la communication
interculturelle. Ainsi, les entreprises cherchent à standardiser ses employés afin
d'avoir une culture organisationnelle homogène. Néanmoins, ce geme d'entreprise ne
prend pas en considération la valeur ajoutée qu'il peut tirer à diversifier son capital
humain.

2.2.4 Actions gouvernementales en regard de la diversité

Au fil des années, les gouvernements canadiens (fédéral) et québécois

(provincial) ont saisi l' importance de la diversité et ont mis en œuvre des cadres
législatifs pour interdire la discrimination en milieu de travail.
 32

2.2.4.1 Législation et politiques

Législation fédérale :

Deux lois fédérales jettent les bases pour la création de milieux de travail
inclusifs et ouverts à la diversité 5 (hrcouncil) la Loi sur l 'équité en matière d'emploi
(L.C. 1995, ch. 44) et la Loi canadienne sur les droits de la personne (L.R.C. 1985,
ch. H-6).

La Loi sur l'équité en matière d'emploi a pour objet de réaliser l'égalité en

milieu de travail de façon que nul ne se voie refuser d' avantages ou de chances en
matière d' emploi pour des motifs étrangers à sa compétence et, à cette fin, de cmTiger
les désavantages subis, dans le domaine de l'emploi, par les femmes, les autochtones,
les personnes handicapées et les persom1es qui font pmiie des minorités visibles,
conformément au principe selon lequel l'équité en matière d'emploi requiert, outre un
traitement identique des personnes, des mesures spéciales et des aménagements
adaptés aux différences 36 (Ministère-de-la-justice, 1995).

La Loi sur les droits de la personne assure à toutes les personnes des chances
égales quels que soient leur race ou la couleur de leur peau, leur origine nationale ou
ethnique, leur religion, leur âge, leur situation familiale ou leur état marital, leur sexe
(y compris les femmes enceintes ou venant d'accoucher), leur handicap (physique ou
mental, ou résultant d'une dépendance à l'alcool ou à la drogue), leur orientation
sexuelle, et les condamnations antérieures pour lesquelles elles ont été réhabilitées
(état de personne graciée) 37 (hrcouncil)

Législation provinciale

35
Hrcouncil. Divers ité au travail: apercu. En ligne. <http://hrcouncil.ca/info-rh/diversite-apercu .cfm> .

36
Ministère de la justice (1995). Loi sur 1'équité en matière d'emploi (L.C. 1995, ch. 44) En ligne.
<http://lois-laws. justice.gc.ca/fra/lois/ e-5 .40 1/index.htm 1>.

37
Hrcouncil. Diversité au travail: apercu. En ligne. <http://hrcouncil.ca/info-rh/diversite-apercu.cfm> .
 33

Deux lois provinciales encadrent la création de relations de travail justes et

équilibrées entre les employeurs et les salariés : la Charte des droits et libertés de la
personne (L.R.Q., chapitre C-12) et la Loi sur les normes du travail (L.R.Q.,
chapitre N -1.1 ).

La Charte des droits et libertés de la personne énonce les droits des personnes
vise à protéger les gens contre la discrimination, à leur garantir un traitement égal
sans égard à leur identité. Ses six chapitres proclament les libertés et droits
fondamentaux, le droit à l'égalité, les droits politiques, les droits judiciaires et les
droits économiques et sociaux. C'est cette charte qui encadre l'élaboration et
l' implantation des programmes d'accès à l'égalité dans les entreprises québécoises.

La Loi sur les normes du travail a pour objet de protéger les salariés
québécois en imposant aux employeurs des conditions minimales de travail. Cette Loi
indique ce qui est légalement acceptable au Québec concernant notamment le salaire
d'un employé, la durée de la semaine de travail, les congés et les congédiements. Les
employeurs ont l'obligation de respecter les normes prescrites pas la loi, sinon, ils
s'exposent à des amendes ou à des pomsuites.

2.2.4.2 Le support du gouvernement du Québec

Dans le dessein d'ass urer le développement économique du Québec, les

entreprises se doivent de miser sur l'expérience et les compétences d'une main-
d'œuvre diversifiée. Conscient de la contribution que peut apporter la diversité dans
les milieux professionnels, le Québec a mis en place un certain nombre de mesures
pour épauler les entreprises afin qu'elles puissent s'adapter à cette nouvelle réalité du
marché.

Une multitude de ressources sont mises à la disposition des entreprises

désireuses d'instaurer un milieu de travail inclusif et accueillant à l' égard de la
diversité afin de profiter de ce vaste bassin de personnel.

Le gouvernement du Québec offre une gamme d'outils que peuvent utiliser les
organisations pour élaborer des politiques, pour le processus d'embauche et pour faire

- - - - - - - - -- - - - - -- - - - -- - - - -
 34

en sorte que la main-d'œuvre soit plus diversifiée. Ces ressources permettront aux
entreprises de se bien se préparer et de pallier aux risques d' échec d' une telle
démarche de changement.

2. 2.5 Les f emmes sur le marché du travail

Au cours des dernières décennies, le marché du travail québécois a connu une

féminisation sans pareil. En 2003, les femmes représentaient 47% de l'ensemble des
travailleurs québécois par rapp01t à 37% en 1976. Une tendance similaire s' observe
au Canada en 2001 38 (Chevrier et Tremblay, 2003). En 2010, le nombre de femmes
apte à travailler, considérant l'âge de 15 à 44 ans est de 1 528 818 contre 1599 786
soit 48 ,86 % de la population totale (Voir tableau 2.1 ).

38
Chevri er, Catherin e, et Diane-Gabri ell e Tremblay (2 003). Portrait actuel du marché du travail au
Canada et au Québec : une analyse statistique enfonction du genre. Montréal, Univers ité du Quebec.
 35

Ta blea u 0.1 Population par grand groupe d'âge et par sexe, Québec, juillet 2010

G roupe d'âge Un ité Hommes Femmes Total

0· ans n 634 0 23 602694 1 2367 17
%' 51,3 a. 100,0
%' 16 ,2 15, 15,6
15-64 ans n 2757033 2 702036 5 459009
% 50,5 4 .5 100,0
% 70.3 67.8 69,0
15-4 ans n 1 599 7 B6 1 5288 18 3 128604
% 5 1, 1 48,9 100,0
% 40.8 38.3 39,6
45-64ans n 1 157247 1 1732 18 2330465
% 9. 7 50,3 100,0
% 29,5 29 •. 29,5
65 ans et plus n 529608 681961 1 211 589
% 43, 7 .56,3 100,0
% 13,5 17, 1 5.3
65-74ans n 314 74 5 34ô964 661 709
% 47.6 52.4 100,0
% 8,0 8 ,7 8, <1
75 ans e t p lus n 214 863 3350 17 549 880
% 39,1 60,9 100,0
% 5,5 8,4 7,0
Total n 3920664 3 986 7 1 7 907 375
% 9,6 50. 100,0
% 100,0 100,0 100,0

40,1 •12.5 1,2

39, 41 , 7 ,7

0,422 0 ,475 0.448

39
Source: Statistiques Canada (statcan, 2010)

En revanche, un clivage au mveau de l' éducation et de la formation des

femmes en rapport aux postes de responsabilités se faisait sentir sur le marché du
travail. Du point de vue de la gouvernance des organisations, l' inclusion d'individus
d'horizons variés au sein des conseils d'administration pourrait améliorer le
fonctionnement de ces groupes de travail (Westphal et Zajac, 1995). La diversité
offre la possibilité de tirer profit de la variété de son expérience en permettant une
perspective et une compréhension élargies des problématiques. Le facteur « genre »
est présenté dans le rapport des Nations Unies afin que tous les pays prennent des

39
Statcan. 2010. Estimations de la population du Canada. En ligne. <http://www.statcan .gc.ca/dai ly-
quotidien/l 00929/dq 100929b-fi·a.htm> .
 36

mesures d'augmenter le taux de participation des femmes au sem des conseils

d'administration des entreprises 40 (Diplock, 2011).

Des efforts au niveau du Conseil canadien pour la diversité administrative

(CCDA) ont été déployés en 2009 dans le but d'accroître la présence de femmes au
sein des 500 plus importantes organisations publiques et privées du pays. Sachant que
le nombre de diplômés de sexe féminin devance largement ceux de sexe masculin ces
dernières années, les rapports Catalyst de 2009 41 (Catalyst, 2009) nous révèlent que
seulement 13,5% de femmes au Canada occupent des postes décisionnels et 16,8%
au Québec 42 (Catalyst, 2008). Cependant, les statistiques sont relativement plus
élevées quant à la haute direction de la fonction publique où les femmes occupent
environ 30 % des postes de direction.

Des inégalités se manifestent de façon variable selon le secteur d'activité. Les

femmes demeurent très présentes dans les secteurs des professions libérales, de la
vente et du service. Elles sont relativement moins nombreuses dans les emplois de
gestion ainsi que dans les niveaux les plus élevés de la hiérarchie professionnelle.
Une autre question se soulève régulièrement quant au contraste entre la forte
progression du niveau d' éducation des femmes par rapport à leur faible représentation
dans des postes à responsabilité 43 (Meulders, Gustafsson et App lied Econometries

40
Diplock, Jane (2011). Women in the boardroom: a global perspective, Deloitte. 28 p..

41
Catalyst. 2009. 2009 Catalyst Census of the Fortune 500 Reveals Women Missing From Critical
Business Leadership. En ligne. <http://www.catalyst.org/press-release/ 161 /2009-catalyst-census-of-
the-fortune-500-reveals-women-m issing-from-critical-bus iness-Ieadersh ip> .

42
Catalyst. 2008. 2008 Catalyst Census of Women Board Directors of the Fortune 500. En ligne.
<http://www.catalyst.org/publication/282/2008 -catalyst-census-of-women-board-directors-of-the-
fortune-500>.

43
Meulders, Danièle, Siv Gustafsson et Applied Econometries Association. 2000. Gender and the
labour market : econometrie evidence of obstacles to achieving gender equality. Coll. Applied
Econometries Association Series . Basingstoke: Macmillan, 320 p ..
 37

Association., 2000). Le secteur financier et des banques demeurent les plus timides en
matière de diversité féminine. Selon le dernier rapport de Catalyst de 2011, la
présence des femmes dans les secteurs de bancaire des valeurs mobilières de
placement, et le secteur des matières premières est de 40,5% par contre seulement
17,7% représentent des dirigeantes et des gestionnaires. L'étude Catalyst de 2011
révèle que seulement 18,3% de femmes siègent au conseil d'administration au niveau
des entreprises dans le secteur financier classées dans « Fortune 500 ».

2.2.5.1 Les femmes et le plafond de verre :

Le plafond de verre est une notion qui nous vient de l'expression anglaise
« Glass Ceiling », introduite pour la première fois par Hymowitz et Schelbardt (1986).
Cette expression désigne la situation de l'exclusion informelle des femmes des postes
de pouvoir dans l'entreprise. Les femmes ne constituent que 15% des membres des
CA de Fortune 500 (Komad et Kramer, 2006). Ce chiffre appuie la théorie du plafond
de verre qui implique que les femmes sont de plus en plus rares dans les postes de
direction ainsi que dans les conseils d'administration. Un constat qui se fait au fur et à
mesure que nous nous approchons des postes hiérarchiques et décisionnels.

Avec l'accès aux études supérieures, les fenunes n'ont pas eu la conséquence
de la condition sine qua non qu'est l'atteinte des hauts postes de pouvoir 44 (Catalyst,
2008).

Face à cette situation les femmes se sont mises à créer leurs propres
entreprises, avec une croissance de 17 % entre 1997 et 2004 selon the Center for
Women's Business. Les obstacles du plafond de verre se maintiennent dans des
cadres à la fois professionnels et sociaux qui ne sont pas dissociables et doivent être
considérés de façon coordonnée (Pinker, 2009).

44
Catalyst. 2008. 2008 Catalyst Census of Women Board Directors of the Fortune 500. En ligne.
<http://www.catalyst.org/publication/282/2008-catalyst-census-of-women-board-directors-of-the-
fortune-500>
 38

CHAPITRE III
LE CADRE CONCEPTUEL

Un cadre conceptuel est une construction théorique qui sert à structurer,

simplifier et articuler les symptômes dans le but de rendre intelligible une situation et
de mettre en lumière les relations observées (Bottin, 1991). La présente étude
s'appuiera sur un cadre d'analyse hybride qui nous permettra de bien saisir les deux
dimensions à l'étude, soit la gouvernance et la diversité en entreprise.

Tout d'abord, afin de nous conduire à une meilleure compréhension de la

gouvernance et de sa complexité, nous aurons recours à une grille de lecture
composée du modèle de De Serres (1999) portant sur la gouvernance d'entreprise de
la société par actions ouverte, de Chaneaux (1993), portant sur les mécanismes de
contrôle des dirigeants et du modèle de Gomez (2009) portant sur les pouvoirs
constituants le système de gouvernance.

Alors que les deux premiers modèles (De Senes, 1999) et Chaneaux (Chaneaux,
1993) nous permettront de saisir la complexité des liens entre les différentes parties
prenantes impliquées dans la gouvernance d'une entreprise, le troisième modèle
(Gomez, 2009) nous permettra de distinguer les pouvoirs qui s'exercent dans le
système de gouvernance. Notre cadre d'analyse sera complété par l'ajout d'éléments
d'évaluation de la diversité qui nous permettront d'apprécier les démarches de gestion
de la diversité mise en œuvre. L'amalgame de ces représentations nous donnera un
cadre général pour l'analyse de la situation spécifique à l'étude au chapitre 4.

3.1 La gouvernance d'entreprise et les mécanismes d'influence des

dirigeants

Afin de pouvoir expliquer la complexité de la gouvernance d' une entreprise

de la société par actions ouverte, nous construirons le premier bloc de notre outil
 39

d'analyse autour du modèle de De Senes (1999) (Voir figure 3.1) et Charreaux

(1993). La juxtaposition de ces schèmes nous permettra d'illustrer l'ensemble des
mécanismes ou parties prenantes qui gouverne la conduite des dirigeants, qui délimite
leurs pouvoirs et influencent leurs décisions. Comme les deux modèles sur lesquels
prend appui notre grille d'analyse du système de gouvernance font référence à des
mécanismes de contrôle des dirigeants et à des parties prenantes pour désigner les
forces qui influent sur l'organisation, nous choisissons le terme parties prenantes en
référence à cette notion.

Société
Créanciers
Clients

Oouvcmcmcnt

Figure 0.1 La gouvernance d'une entreprise de la société par actions ouverte

Tout d'abord, une société pm· actions représente une entité juridique qm
1

comptent des propriétaires (les actionnaires et leurs représentants, les membres du

45
conseil d'administration) et des gestionnaires ou cadres supériems (Bergeron,
Lauzon et Marquis, 2004). Ces organisations doivent au quotidien interagir,

45
Bergeron, P.-G., Pierre Lauzon et.Suzie Marquis. 2004. La gestion moderne : une vision globale et
intégrée, 4e éd. Montréal: Gaëtan Morin éditeur, xvi, 531 p ..
 40

directement ou indirectement, avec de nombreuses pmiies prenantes. Les pmiies

prenantes peuvent être de forme très diverse et variée et représenter des intérêts
parfois contradictoires.

Afin de simplifier la compréhension des différentes forces en présence, les

parties prenantes seront regroupées en deux catégories soit : les parties prenantes
externes (PPE) et les parties prenantes internes (PPI). La figure 3.1 schématise
l'ensemble des parties prenantes qui influencent les décisions d'une entreprise.

.. Marchés financiers

1
J
En\'ironnemeut. légal. politique et
Marchés des biens reglementaire
et ser.ices

Administrateurs
( Clients

!
( Créanciers J Groupesde
pression
J
Fournisseurs
Société J

Figure 0.2 La gouvernance d'entreprise et les mécanismes d'influence des dirigeants

Source: Modèle adapté de De Serres (1999) et Charreaux (1993).

 41

3.1.1 Partiesprenantes externes (PPE)

Les parties prenantes externes (PPE) ne sont pas directement liées au

fonctionnement de l'organisation et n'ont pas nécessairement un intérêt financier
direct dans l' entreprise. Ils veulent cependant que ses dirigeants assument leurs
responsabilités d'une manière acceptable sur le plan social et moral. Ces parties
prenantes peuvent être influencées ou influencer les activités de l'entreprise. Les PPE
incluent les marchés financiers, les actionnaires, les créanciers, les fournisseurs, la
société, les clients, le gouvernement et les groupes de pression.

Marchés des Environnement, légal,

biens et services politique et ré glementaire

A<hn inistr atetu

( Clients

( Créanciers ) Groupes de
pression

( Fournisseurs
Société Jj

Marché du travail

Figure 0.3 Les parties prenantes externes

Source : Modèle adapté de De Serres (1999) et Charreaux (1993).

 42

3.1.1.1 Les marchés financiers

Les marchés financiers sont constitués d' organismes qui prennent plusieurs
formes . Toutes ces organisations ont en commun de canaliser l'épargne vers les
agents économiques qui ont besoin de ces fonds : particuliers, entreprises ou
46
gouvernements (Daoust, 1998). Pour se financer, les entreprises peuvent choisir
entre deux sources de financement, soit de contracter des dettes, soit de vendre des
titres financiers (actions) aux épargnants. Ces titres sont des contrats qui promettent
aux acheteurs des compensations à des conditions définies d' avance. Pour avoir accès
à ces fonds externes, l'entreprise fait appel au marché financier 47 (Bergeron, Lauzon
et Marquis, 2004).

3 .1.1 .2 Actionnaires

Les propriétaires de la société portent le nom d' actionnaires. Les actionnaires

sont propriétaires d'une part du capital d'une société par actions qui se décline sous
forme de titres ou d'actions. Lors d' une assemblée annuelle, ceux d'entre eux qui
possèdent des actions leur conférant un droit de vote (actions ordinaires) élisent les
membres du conseil d'administration. Les propriétaires s'attendent à ce que les
capitaux fournis leur rapportent grâce au versement de dividendes ou à une
appréciation de leurs actions. Nul doute que les actionnaires désirent voir leurs
investissements porter ses fruits. S'ils ne sont pas satisfaits des résultats, ils
pourraient bien tout simplement retirer leurs capitaux et les placer autre part. Les
actionnaires protègent leur investissement en élisant un conseil d'administration

46
Daoust, Jean-Yves. 1998. Économie globale, 2e éd. Ville Mont-Royal: Décarie, 376 p ..

47
Bergeron, Pierre- G., Pierre Lauzon et Suzie Marquis. 2004. La gestion moderne : une vision globale
et intégrée, 4e éd. Montréal: Gaëtan Morin éditeur, xvi, 53 1 p ..
 43

chargé de faire en sorte que l'entreprise soit bien gérée 48 (Bergeron, Lauzon et
Marquis, 2004).

3 .1.1. 3 Créanciers

Tout comme les actionnaires, les créanciers apportent des capitaux à

l' entreprise. Dans certains cas, l'entreprise préfèrera contracter des prêts plutôt que de
vendre des actions afin d'obtenir les capitaux nécessaires. Cette stratégie permet aux
propriétaires de conserver le contrôle du capital d'une société, ou de ne pas diluer sa
rentabilité par la création de nouvelles actions 49 . Les prêts consentis à l' entreprise par
le créancier sont des dettes.

3 .1.1. 4 Fournisseurs

Les fournisseurs de l' entreprise l'approvisionnent en ressources matérielles,

physiques et financières. Dans la plupart des cas, l' entreprise, à titre d'acheteur, est en
position solide pour négocier avec ses fournisseurs, mais en ce qui a trait aux matières
où il y a pénurie, elle dépend des fournisseurs qui disposent d'un certain pouvoir de
marché 50 (Bédard et Miller, 2003). Les produits des fournisseurs peuvent être
l'occasion d'innovations pour l'entreprise, d'où l'importance accrue du rôle joué par
les fournisseurs.

3.1.1.5 Société

Les tendances sociales influencent énormément la manière dont les dirigeants

d'entreprise gèrent leurs effectifs, choisissent le type de produits et de services qu'ils

48
Bergeron , Pi en e- G., Pi erre Lauzon et Su zie Marquis. 2004. La gestion moderne: une vision globale
et intégrée, 4e éd. Montréal : Gaétan Morin éditeur, xvi , 531 p ..

49
Op. cit.

50
Bédard, Michel G., et Roger Miller. 2003. La direction des entreprises : une approche systémique,
conceptuelle et stratégique, 2e éd. Montréal: Chenelière/McGraw-Hill, xxiii, 835 p ..
 44

devraient offrir et analysent les effets de leurs actions sur la société en général 5 1
(Bergeron, Lauzon et Marquis, 2004). L'environnement social englobe aussi les
phénomènes démographiques comme le taux de natalité, le nombre de nouvelles
familles, la pyramide des âges et la répartition des classes sociales 52 .

3.1.1.6 Clients

Les clients sont des intervenants importants dans la gouvernance d'une

entreprise. Ils exercent une influence considérable sur la prospérité de celle-ci. Les
clients ont des attentes face à l'entreprise, particulièrement en ce qui concerne le prix,
la qualité, la sécurité des biens et services et les délais. Si les entreprises ne tiennent
pas compte des préoccupations des clients, ils risquent de perdre des ventes face à la
concurrence, et à te1me, entraîner le déclin de l' organisation.

3.1.1. 7 Gouvernement

Les gouvernements de tous les niveaux jouent un rôle clé dans l'économie. Ils
peuvent en effet stimuler ou restreindre l'activité économique et le milieu des affaires
par le biais de lois et de règlements qui influent sur la politique et les pratiques des
dirigeants d'entreprise 53 (Bergeron, Lauzon et Marquis, 2004). Ils peuvent aussi
adopter des lois et des règlements spécifiquement conçus pour encadrer un secteur
d'activité industriel.

3.1.1.8 Groupes de pression

Ces groupes font pression sur les entreprises pour qu'elles modifient leur
politique et leurs pratiques. Ils agissent ainsi lorsqu' ils notent la violation de certains

51
Bergeron, Pierre- G. , Pierre Lauzon et Suzie Marquis. 2004. La gestion moderne: une vision globale
et intégrée, 4e éd. Montréal : Gaëtan Morin éditeur, xvi, 531 p ..

52
Op. cit.

53
Bergeron, P-G. , Pien·e Lauzon et Suzie Marquis. 2004. La gestion moderne : une vision globale et
intégrée, 4e éd. Montréal : Gaëtan Morin éditeur, xvi, 531 p ..
 45

droits ou lorsqu' ils croient que l' on devrait apporter des changements à la
règlementation des affaires 54 .

3.1.1.9 Les parties prenantes internes (PPI)

Les parties prenantes internes (PPI) ont un intérêt matériel direct dans
l'entreprise. Elles sont situées dans le périmètre de l'organisation et peuvent exercer
une influence directe sm le fonctionnement comant de l' entreprise. Leur avenir, lem
survie, leur réputation et lem santé financière dépendent fortement des décisions
prises par ses dirigeants 55 (Bergeron, Lauzon et Marquis, 2004). Les PPI incluent les
administratems, les comités du conseil d' administration, les gestionnaires et les
employés de l'entreprise.

Ma rdu~s des Environnement, légal,

biens et services politique et réglementaire

[ Clients

[ Créanciers ) Groupes de
preSS lOn

Foumisseurs
Société J

Figure 0.4 Les parties prenantes internes

Source : Modèle adapté de De Serres (1 999) et Clwrreaux (1993).

54
Op. cit.

55
Bergeron, Pi erre- G. , Pi erre Lauzon et Suzie Marqu is. 2004. La gestion moderne : une vision globale
et intégrée, 4e éd. Montréa l: Gaétan Morin éditeur, xv i, 53 1 p ..
 - - - - - -- -

46

3 .1 .1.1 0 Administrateurs

Le conseil d'administration est le mécanisme privilégié de contrôle des

dirigeants (Chan·eaux 1993). Les membres du conseil d'administration sont élus par
les actionnaires lors de l' assemblée générale annuelle. Ils ont pour mandat de protéger
les intérêts des actionnaires et l'intérêt général de la société et d'approuver les plans
ainsi que les grandes directives qu'élaborent les cadres supérieurs. Le conseil
d'administration a la responsabilité de faire en sorte que l'entreprise soit gérée d'une
manière adéquate et ordonnée. Les membres du conseil d'administration choisissent
ou nomment les cadres supérieurs de l'entreprise, tels que le PDG, les vice-présidents,
le trésorier et le contrôleur 56 .

Les sociétés peuvent être constituées au Canada par différentes lois de

juridiction provinciale ou fédérale . Par exemple, la Loi sur les sociétés par actions 57
(Canlii, 2012) qui permet la constitution d'une société stipule que le conseil
d'administration exerce tous les pouvmrs nécessaires pom gérer les activités et
affaires internes de la société ou pom en smveiller la gestion. Une société
commerciale peut avoir des milliers d'actionnaires, mais son conseil d' administration
n'est formé que de six à quinze personnes 58 (Bergeron, Lauzon et Marquis, 2004). Le
conseil d'administration exerce ses fonctions de supervision de concert avec les
comités du conseil d'administration.

56
Op. cit.

57
Canlii. 201 2. Loi sur les sociétés par actions, LRQ, c S-31.1. En ligne.
<http://www.canlii.org/fr/qc/legis/lois/lrq-c-s-3 1.1/demiere/lrq-c-s-31.1.html>

58
Bergeron , P.-G., Pierre Lauzon et Suzie Marquis. 2004. La gestion moderne : une vision globale et
intégrée, 4e éd. Montréal: Gaëtan Morin éd iteur, xvi , 531 p ..
 47

Le rôle du conseil d'administration :

Selon la théorie de l'agence de Jensen et Meckling (1976), qui s'inscrit dans la

continuité de la théorie des droits de propriété, la firme est un nœud de contrats. Les
dirigeants sont les représentants (les agents) des actionnaires. Comme leurs intérêts
divergents de ceux des actionnaires, il est nécessaire qu'ils soient soumis à un
système de contrôle afin de gérer conformément les intérêts de ces derniers
(Charreaux 1993).

Ces conflits sont aussi appelés le dilemme de l'agence à cause des problèmes
causés par l'asymétrie d'information et les incitatifs financiers qu'ont vécus les
entreprises ces dernières années. La théorie des coûts des transactions de son côté
vient compléter la théorie de l'agence en ce qui concerne le rôle du conseil
d'administration. Williamson (Williamson, 1985) décrit le conseil d' administration
comme un mécanisme organisationnel qui garantit la sécurité des transactions. Par
conséquent, selon les deux cadres théoriques, le conseil d'administration est un
mécanisme privilégié de contrôle dont le rôle majeur est de protéger les intérêts des
59
actionnaires (Charreaux, 1994).

Beaucoup de travaux de recherches se sont penchés sur le rôle du conseil

d' administration, notamment Vance (Vance, 1964, 1983), Waldo (Waldo, 1985),
Carver (Carver, 1990), Coulson-Thomas (Coulson-Thomas, 1993) et Charkham
(Charkham, 1994). Pearce et Zahra (Zahra, 1990) expliquent d'ailleurs dans leurs
travaux que la taille, la composition, le fonctionnement, et le rôle du conseil
d'administration varient sensiblement en fonction des stratégies suivies et de
l'incertitude de l'environnement. Ce dernier point est d' ailleurs directement lié dans
notre cas à la diversité structurelle du PPE. Charreaux (Charreaux, 1994) décrit le
conseil d'administration et son rôle «d'organe de gestion et de discipline des
dirigeants » comme un élément consubstantiel de la prise de décision et de la

59
Chaneaux, Gérard . 1994. «Conseil d'administration et pouvoirs dans l'entrepri se». Revue
d'Économie Financière, vol. 31, p. 49-79 .
 48

conception de la stratégie de l'entreprise. Dans le cas que nous étudions, la prise de

décision qui nous intéresse est celle relative au choix d' intégrer la diversité
démographique dans les différentes sphères de 1' entreprise.

3 .1 .1.11 Le président-directeur général (PDG)

Le PDG est le chef de la direction et à ce titre, il est responsable du
fonctionnement et de la coordination des grandes orientations de l' entreprise. Sous
l'autorité du conseil d' administration, il est le lien entre cette instance et l' équipe de
direction. Il devra également rendre des comptes à la société dans laquelle est
implantée l'entreprise et respecter toutes les lois qui la régissent. Selon Naciri (2006),
le conseil d ' administration et l'équipe de direction doivent en priorité collaborer sur
six points cruciaux :
• l'identification claire de l'entité dans laquelle ils veulent opérer;
• l' embauche de personnes appropriées en prenant en considération leurs
habiletés et leurs valeurs;
• l' alignement des intérêts de la direction avec ceux des actionnaires ;
• la fixation des objectifs, des politiques, ainsi que les standards de
performance;
• l' évaluation des plans de ces objectifs, ainsi que des résultats obtenus;
• réagir à ces résultats, en tenant la direction pour responsable.

Le PDG compte directement sous ses ordres quelques cadres supérieurs de qui
relèvent à leur tour des cadres intermédiaires.

3 .1.1.12 Gestionnaires
Les gestionnaires assurent la gestion des activités courantes de la société. Ils
peuvent la mener au succès ou à l'échec. Les règlements d' une société par actions
stipulent en général que ses cadres supérieurs doivent être élus ou nommés par les
 49

membres du conseil d'administration 60 . Les gestionnaires doivent ag1r en toute

intégrité et en mettant en place des mécanismes qui assurent la convergence entre les
intérêts de l'entreprise et ceux du gouvernement, la société et les employés. Ils
doivent être en mesure d' agir en conformité avec les obligations sociales qu' ils se
donnent dans une société donnée.

3.1.1.13 Employés
Les employés d'une entreprise en déterminent aussi, dans une large mesure, le
rendement. En échange des compétences et des connaissances qu'ils fournissent, ils
s'attendent à obtenir de leur employeur une rémunération équitable et un traitement
loyal 61 (Bergeron, Lauzon et Marquis, 2004).

Comme nous sommes en mesure de le constater, l'analyse de la gouvernance de

l' organisation est complexe puisque de nombreuses parties prenantes influent
directement ou indirectement sur le fonctionnement courant de l' entreprise. Qui plus
est, certaines parties prenantes peuvent, à leur tour, être influencées par les activités
de l'entreprise.

60
Bergeron, P.-G. 2006. La gestion dynamique: concepts, méthodes et applications, 4e éd. Montréal:
Gaétan Morin éditeur, xxxviii , 653 p ..

61
Bergeron, P.-G., Pierre Lauzon et Suzie Marquis. 2004. La gestion moderne : une vision globale et
intégrée, 4e éd. Montréal: Gaétan Morin éditeur, xvi, 531 p ..
 --- - - - - - - - - - -

50

3.2 Les pouvoirs constituant le système de gouvernance

""'INOR I'TA.JR,E

Figure 0.5 Les trois pouvoirs constituant la gouvernance selon Gomez

Source : Code de gouvernement d'entreprise pour les valeurs moyennes et petites

(Gomez, 2009)

Selon Gomez (Gomez, 2009), quelle que soit l'organisation, trois pouvoirs
sont impliqués dans sa gouvernance. L' articulation entre trois types de pouvoir
(souverain, exécutif et surveillance) définit la manière dont une organisation est
gouvernée.

Un système de gouvernance permet de prendre et d'assumer les décisions dont

les conséquences sont durables pour l'entreprise. Il fixe le cadre de décisions
légitimes et se distingue ainsi du simple management. Sa fonction consiste à établir
un climat de confiance à l'égard de ceux qui gouvernent l'entreprise 62 .

Le rôle des acteurs impliqués dans le gouvernement d'une entreprise doit être
circonscrit soigneusement, de manière à ce que chacun sache ce qu'on attend de lui :
diriger, surveiller ou légitimer 63 .

62
Op.cit.
63
Op.cit.
 51

3. 2.1 Le pouvoir exécutif

Le dirigeant, selon Gomez (2009), est l'acteur central de toute gouvernance.

La fonction du dirigeant est d'assumer la stratégie, d'assurer l'unité et l'efficacité de
1' entreprise et le lien entre ses parties prenantes.

3. 2. 2 Le pouvoir de surveillance

Le conseil d'administration a pour fonction la surveillance et le contrôle de la

fonction exécutive. Le conseil anticipe et évite les dérives des dirigeants en fixant des
garde-fous dans le souci d'aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires.

3. 2. 3 Le pouvoir souverain

Le pourvoir souverain est détenu par les actionnaires. Ils sont responsables de
la continuité de l'entreprise. Selon Gomez (Gomez, 2009), la continuité suppose
l'existence d'une performànce durable, c'est-à-dire non seulement un profit
nécessaire à la poursuite de l'activité, mais des conditions de profit qui permettent à
la performance de s'inscrire dans la continuité.

3.3 La diversité

Comme nous l'avons mentionné, la seconde dimension de notre cadre

d'analyse est la diversité. Le concept de la diversité est habituellement utilisé pour
désigner la diversité multiculturelle. Dans le cadre de notre recherche, la diversité est
utilisée pour couvrir la gamme des questions qui peuvent représenter les
caractéristiques distinctes des individus à divers égards : âge, sexe, origine raciale ou
ethnique, religion, préférences sexuelles, niveau d'instruction, statut socio-
économique, points de vue politique, mode de vie et handicaps. Chacun de ces
groupes se caractérise par une personnalité, des valeurs, des expériences, des
perceptions et des attitudes propres.
 52

Figure 0.6 Les dimensions de la diversité

Par conséquent, la diversité a une influence relative sur la gouvernance de

l'organisation. Tous les individus composant les différentes parties prenantes de
l'environnement de l'entreprise sont influencés par les caractéristiques propres de
leur bagage identitaire.

Par exemple, un employé peut avoir plusieurs casquettes. En plus d'être à

l'emploi de l'entreprise, il peut être client, actionnaire, être jeune ou âgé, appartenir à
une communauté religieuse pmiiculière et avoir des vues politiques spécifiques.
Comme mentionnées précédemment, ces caractéristiques auront des répercussions sur
les perceptions, les attitudes, la personnalité des individus et leur comportement au
sein de 1' organisation.

Dalton et al. (1998) ont lié la diversité des conseils d'administration à la

performance financière, Coffey et Wang (1998) de leur côté ont démontré les liens
entre la diversité et la performance sociale de l'entreprise.
 53

La diversité des PPE et leurs influences sur les PPI :

Beaucoup de chercheurs se sont penchés sur les avantages de la diversité au

niveau des conseils d'administration. Hafsi et Turgut (Hafsi, 2012), dans leurs
travaux sur le lien entre la diversité dans les conseils d' administration et la
performance sociale des entreprises, ont divisé ces avantages en deux pmiies. La
première partie est en lien avec les parties prenantes externes de 1' entreprise (PPE),
qu' ils nomment dynamique extérieure dans leurs travaux. Coffey et Fryxwell (1991)
expliquent que l'entreprise peut valoriser la diversité en son sein grâce aux influences
institutionnelles, mais aussi grâce aux investisseurs. Wang et Dewhirst (Wang, 1992)
de leurs côtés ont expliqué dans leurs travaux que la diversité est en général souhaitée
par les clients et les parties prenantes. En outre, il a également fait valoir que la
diversité des employés améliore la capacité d'une entreprise à répondre à une clientèle
élargie et contribue à une concurrence plus efficace au niveau du marché mondial qui
est diversifié (Robinson et Dechant 1997; Thomas et Ely, 1996).

En second lieu, Hafsi et Turgut (Hafsi, 2012) préconisent la diversité pour la

contribution des parties prenantes internes (PPI), qu'ils appellent dans leur étude la
dynamique intérieure. La diversité dans les conseils d'administration génère des idées
nouvelles et novatrices qui favorisent la performance en entreprise (Zahra, 1990). En
outre, la diversité permet d'attirer les meilleurs talents du marché du travail global,
indépendamment de leurs origines, couleurs, ou geme (Berman et al. 1999). Du point
de vue de la prise de décision, la diversité est une source d' innovation ainsi que
d'avantages organisationnels (Powell 1999), ce qui augmente le bien-être au niveau
de l'entreprise pour les PPI et qui les encourage à réaliser un meilleur rendement et en
faire bénéficier les PPE. Il n' est pas étonnant que la gestion de la diversité soit
64
devenue une préoccupation majeure depuis quelques années (Rosenzweig, 1998).

64
Rosen zweig, Philip M . 1998. «Stratégies pour la gestion de la diversité». dans Les Échos, vol. L'art
de l'entreprise globale, p. 6-12.
 54

CHAPITRE IV
LE CAS ÉRICSSON

La présente section se penche sur la méthode privilégiée dans le cadre de ce

mémoire. Elle apporte une description détaillée de la méthode d'étude de cas et des
techniques de collecte et de traitement des données utilisée.

4.1 Pourquoi avoir choisi Ericsson ?

Ericsson est une société suédoise qui s'inscrit dans le cadre modèle social-
démocrate édifié en Suède, favorisant la codétem1ination et dans lequel les salariés
sont représentés au conseil d'administration. C'est une entreprise qui prône des
valeurs d'égalité entre les classes sociales et entre les hommes et les femmes.
Ericsson doit suivre ces principes et les intégrer dans ses pratiques de gouvernance
d'entreprise et ses activités en Suède. En conséquence, nous nous sommes donc
demandés c01mnent elle abordait les principes d'égalité (face aux femmes, aux
étrangers, aux salariés âgés, etc.) et de parité homme-femmes dans ses activités à
l'extérieur delà Suède.

Ayant eu la chance par le passé d' observer les bureaux de la filiale canadienne de
Ericsson située à Montréal, nous avons été émerveillés de constater à quel point ce
milieu de travail ressemblait à un aéroport international ou à des bureaux des Nations
Unies. Nous nous sommes questionnés au sujet des pratiques mises en place par
l'entreprise pour pouvoir gérer aussi efficacement la diversité. De nombreuses
entreprises québécoises sont maintenant sensibles à la gestion de la diversité, mais
peinent à trouver des méthodes efficaces pour la gérer. Nous avons choisi d'analyser
les pratiques de gouvernance de la diversité de la filiale montréalaise d'Éricsson afin
de vérifier si on pouvait tirer de ses expériences des enseignements susceptibles
 55

d'éclairer les entreprises québécoises soucieuses de mettre en œuvre des pratiques

gagnantes de gestion de la diversité.

4.2 Pourquoi avoir choisi la méthode de cas?

L'étude de cas permet de mieux comprendre des problématiques complexes telles

que l'objet de la présente étude. Cette méthode permet de mettre en évidence des
caractéristiques de la gestion de la diversité et d'apporter un regard critique et réflexif
sur les pratiques les plus efficaces qui sont actuellement en place au sein d'entreprises
multinationales et en tirer des traits d'exemplarité.

4.3 L'apport des méthodes de collecte d'information pour ce travail.

La construction de notre étude de cas a nécessité la mobilisation de

nombreuses données. Tel que nous l'avons exposé dans le premier chapitre, nous
avons diversifié nos ressources d'information afin de pouvoir dresser un portrait de la
situation et de son contexte le plus précis possible. L'observation, l'analyse
documentaire et la conduite d'entrevues ont été les moyens qui nous ont fournis les
informations nécessaires à la reconstitution du cas.

4.3.1 L 'observation

Les observations menées dans les bureaux montréalais de l'entreprise

Ericsson ont été effectuées en différents lieux (bureaux et lieux communs), ce qui
nous a permis de mieux cerner la synergie de travail dans un milieu haut en diversité.

Notre observation nous a permis d'étudier l'environnement de travail, les

artéfacts culturels, les comportements, les attitudes et les interactions des employés et
des gestionnaires. Cette expérience nous a aussi aidé à accéder directement aux faits
et de mieux saisir la réalité de l'environnement et du travail des employés et
gestionnaires de 1' entreprise.
 56

Conscient que la présence d'un observateur, même discret, peut modifier les
comportements, nous avons pris soins de confronter les éléments observés et les
informations obtenues durant les entrevues avec nos répondants, afin de vérifier la
validité de nos observations et analyses.

4.3.2 L'analyse documentaire

Dans le but de reconstituer notre étude de cas, nous avons consulté diverses
publications corporatives afin de recouper et d' emichir nos sources d'information.

Voici la liste de ces documents :

• le rapport de responsabilité corporative d'Ericsson : «Global reporting

initiative : GRJ performance indicators», publié en 2011 ;

• le communiqué de presse d'Ericsson : «Ericsson complète l 'acquisition de

BelAir Networks », publié en avril2012;

• la politique d'acquisition d'Ericsson : «Strategie Sourcing: Join the Ericsson

family », publié en 2012;

• le code d'éthique professionnel d'Ericsson: «Vue d'ensemble des politiques et

directives fondamentales du Groupe en matière de relations au sein du Groupe
et avec nos partenaires »;

• les rapports annuels et de gouvernance d' entreprise d' Ericsson pour les quatre
dernières années.

L'étude de ces documents nous a permis de saisir l' importance qu' accorde
1' organisation au phénomène de la diversité en milieu de travail et au bon
fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble. Nous avons pris soin de valider
l' information obtenue lors de l'analyse documentaire durant les entrevues avec nos
répondants.
 57

4.3.3 L'entrevue

Au total, douze entrevues semi-dirigées ont été conduites auprès de

gestionnaires et de directeurs de deux fonctions majeures de l'entreprise, soit le
département de la recherche et du développement et celui du service.

Ces rencontres ont été réalisées au début de l'année 2012, sur une période de
deux mois. Les rencontres étaient d'une durée moyenne de 60 minutes.

Les entretiens ont livré des points de vue singuliers qui nous ont permis de
bénéficier de leur connaissance de l'organisation afin de pouvoir mettre en relief
certains éléments en matière de gestion de la diversité en milieu de travail et de les
critiquer par rapport aux données déjà connues.

Les discussions avaient pour objet de s'assurer que tous les éléments du cadre
conceptuel retenus pour l'analyse des meilleures pratiques de gestion de la diversité
soient couverts.

Les thématiques de notre cadre d'analyse sont :

• profil et expérience;

• composition des équipes;

• compétence et rôle;

• perceptions.

4.3 .3 .1 . Choix de l'échantillon

Pour la réalisation des entrevues, les répondants ont été choisis en fonction de
critères qui nous a permis d'obtenir un échantillon représentatif de l'entreprise. De
plus, nous avons choisi de rencontrer des employés occupant des fonctions à tous les
niveaux de l'entreprise afin de pouvoir con:fi:onter les perceptions des hauts
gestionnaires avec ceux des employés de premier niveau. Nous avons également tenté
d' équilibrer le nombre de répondants des deux départements.
 58

La répartition par genre de notre échantillon représente la proportion réelle de

celle que l'on retrouve au sein de l'entreprise.

Tableau 4.1 Répartition des répondants pour l'entrevue

Répartition des répondants pour l'entrevue (N = 12)

Direction Homme Femme

Recherche et développement 3 1

Service 7 1

4.3.3.2. Profil de formation

Relativement au profil de formation des répondants, il varie beaucoup en

rmson de l'étendue hiérarchique de notre échantillon. Toutes les personnes
rencontrées détenaient un diplôme universitaire, sois de premier, deuxième ou
troisième cycle.

4.3.3.3. Profil d'expérience

En ce qui concerne le profil d'expérience, les répondants rencontrés avaient en

moyenne quinze années d'expérience dans le domaine des télécommunications.

4.3.3.4. Procédure de recrutement des participants

À propos des procédures de recrutement des sujets, nous avons ciblé les candidats
potentiels en consultant l' organigranune de l'entreprise qui nous a été fourni par le
service des ressources humaines. Nous avons ensuite pris contact avec les candidats
( courriel et téléphone) afin de leurs expliquer le but de notre recherche et de les
inviter à réaliser une entrevue. Des documents ont été envoyés à chaque participant
pour les aider à se préparer à l'entrevue. Ce document comprenait des informations
sur les objectifs et le déroulement des rencontres, les thèmes abordés et les questions
 59

qui seront posées lors de l'entrevue. Nous avons aussi fait parvenir aux participants
un formulaire de consentement à signer, tel qu'illustré à l'Annexe D.

4. 3. 4 Analyse des entrevues

L'ensemble des entrevues a été enregistré à l'aide d'un enregistreur numérique en

langue anglaise et française. Elles ont été transcrites sur ordinateur sous forme de
verbatim. La transcription des entretiens comprend le discours des répondants, les
interventions pendant nos questions ainsi que les éléments contextuels qui ont
ponctué le déroulement de l'entrevue.

Nous avons constitué douze fichiers électroniques contenant la transcription

des entrevues.

Nous avons ensuite importé ces fichiers dans le logiciel de traitement de

données Atlas Ti. Atlas Ti est un logiciel d'analyse de texte qui offi·e au chercheur
une variété d' outils sophistiqués afin de faire des analyses qualitatives des grandes
collections de données audio, vidéo, textuelles et graphiques.

Par la suite, nous avons procédé à la codification des propos recueillis lors des
entrevues afin de pouvoir regrouper la masse d'information récoltée en différents
thèmes et sous-thèmes. Les codes utilisés sont: gouvernance; diversité; gouvernance
et diversité; gestion et diversité. Nous avons classé les verbatim des entrevues selon
les codes retenus, ce qui a permis de réaliser une codification par thème pour
l'ensemble des entrevues.

Pour les fins de respect de l'anonymat des personnes interviewées, ont été
désignées sous 1' appellation de répondant 1 à 12 (Voir annexe A pour la liste des
répondants). Nous ferons appel à ces désignations lorsque des extraits seront cités à
l'appui de notre analyse ci-après.
 60

Les rapports annuels et de gouvernance de 2007 à 2011 ont été lus attentivement,
et ont servi de données complémentaires à celles traitées sur Atlas Ti, pour des fins de
triangulation.
 61

CHAPITRE V
L'ANALYSE DU CAS ERICSSON

Dans cette section, nous présenterons de façon factuelle les différentes

composantes de l'entreprise étudiée. Ce portrait détaillé de la réalité nous permettra
par la suite de tirer des conclusions quant aux pratiques de la gestion de la diversité
mises en place par Ericsson dans ses bureaux montréalais.

5.1 Ericsson

Ericsson est une entreprise créée et développée dans le cadre du contexte socio-
politique et économique de la Suède et des pays nordiques. De ce fait, elle est
marquée par un mode de gouvernance qui favorise la codétermination, la
représentation des salariés au conseil d'administration et le respect de valeurs
d'égalité entre les classes sociales et entre hommes et femmes.

Mais avant tout, quelles sont les caractéristiques du modèle de gouvernance

suédois?

5.2 Contexte de la Suède

Tout comme ses voisins scandinaves, la Suède est un État disposant d'un
héritage social-démocrate. En dépit de sa petite taille, la Suède est un État-Providence
très développé qui est actuellement la 22e puissance économique mondiale 65 . Le taux
de syndicalisation en Suède est très élevé atteignant 71% 66 . Même les retraités et les

65
Fonds Monétaire International. (2010). PIB 2010 par pays. En ligne. <www .fini .org> .

66
Visser, Jelle. (2011), Database on lnstitutional Characteristics ofTrade Unions, Wage, Setting, State
Intervention and Social Pacts. 1960-2010. Amsterdam lnstitute for Advanced Labour Studies (AIAS),
Université d'Amsterdam.
 62

étudiants qui ne font pas partie de la population active sont syndiqués. Les syndicats
sont organisés par profession et niveau d'études, les principales confédérations
syndicales sont : LO (Landsorganisationen i Sverige, Confédération syndicale de
Suède), TCO (Tjanstemannens Centralorganisation, Confédération suédoise des
employés professionnels) et SACQ (Sveriges Akademikers Centralorganisation,
Confédération suédoise des associations professionnelles).

Au niveau de l'égalité au travail, la Suède prône les obligations en matière

d'égalité salariale, de non-discrimination à l'embauche, et la conciliation entre la vie
familiale et vie professionnelle. L'exemplarité du modèle suédois se trouve dans le
congé généreux congé parental payé par l'employeur et l'État. Effectivement, pour
encourager une plus grande implication familiale dans l'éducation des enfants, la
Suède accorde un congé parental rémunéré à 80% du salaire pour une période de 16
mois 67 •

La Suède et ses voisins nordiques sont perçus comme les places fortes de la
parité homme-femme avec leur modèle de gouvernance nordique. L'unicité du
modèle suédois se manifeste notamment par des sanctions lourdes imposées à tout
employeur qui ne respecte pas ses obligations sur la parité de ses employés. Tout
citoyen en Suède peut avoir recours à un Ombudsman (médiateur) de l'égalité depuis
1980, qui lui permet de saisir la Commission de l'égalité, organisme quasi-
juridictionnel qui peut condamner un employeur à des amendes importantes. Dans la
sphère politique, la parité homme-femme est visible, et serait inconcevable pour un
parti de remettre en cause les acquis sociaux, que ce soient les droits des immigrés ou
les droits des femmes 68 . Malgré toutes ces mesures, les Suédoises travaillent dans

67
Swedish Social lnsurance Agency. Information on Swedish Parental Leave. En ligne.
<www. forsakingkassan .se>.

68
INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques), Femmes et homm es : regards
sur la parité, Insee références, Édition 2012. En ligne. <http://www.insee.fr/fr/publications-et-
services/sommaire.asp?codesage=fhparitl2 > .
 63

des secteurs d'emplois féminisés et ne bénéficient pas encore des mêmes carrières que
leurs homologues masculins. Comme dans bien des pays européens et américains,
l'explication unanime d'après nos entrevues au niveau d' Ericsson repose sur la
maternité et ses conséquences.

5.3 Le modèle nordique de gouvernance corporative

Fondamentalement, le modèle nordique de gouvernance ressemble à ceux de

l' ensemble des pays industrialisés. Toutefois, les circonstances spécifiques relatives
au cadre réglementaire et à la structure de propriété font en sorte que les pratiques de
la gouvernance sont différentes de celles suivies dans d' autres pays, dont
particulièrement les pays issus d'une tradition angle-saxonne.

Les différences concernent particulièrement le rôle des actionnaires, la

division des pouvoirs et des responsabilités entre les diverses instances de
gouvernance, la composition du conseil d'administration et le rôle du vérificateur.

Voici les principales caractéristiques de modèle de gouvernance nordique 69 :

1. forts pouvoirs de l'assemblée générale des actionnaires;

2. actions à droits de vote multiples;
3. protection des actionnaires minoritaires;
4. protection des droits des actionnaires individuels;
5. composition du conseil avec de membre qui ne font pas paliie de l' exécutif de
l' entreprise;
6. comités du conseil d' administration;
7. vérificateur nommé par et devant rendre des comptes à l'assemblée générale
des actionnaires;
8. participation active des actionnaires à la gouvernance de l'entreprise;

69
Th e working group of the self-regulatory corporate governance bodies of the five ordic countries.
(2009). Corporate Governance in the NOJ-dic Countries. p. 12.
 64

9. transparence.

Bien qu' il y ait de nombreuses similarités dans les pratiques de gouvernance entre les
pays nordiques (Danemark, Finlande, Islande, Norvège et Suède), les codes de
gouvernances d'entreprise introduits dans chacun de ces pays présentent des
différences significatives.

5.4 Le modèle suédois de gouvernance corporative

Comme nous l'avons mentionné, le modèle nordique de gouvernance et le

modèle suédois ont beaucoup en commun. Cependant, certaines caractéristiques
distinctives différencient le modèle de gouvernance nordique et le modèle suédois.

5. 4.1 Le contexte suédois

Au niveau de la gouvernance, les entreprises suédoises préconisent un

système caractérisé par la forte tradition de codétermination et de coopération. Ce
mode de gouvernement de type partenarial favorise la participation des diverses
parties prenantes au processus de prise de décision.

En effet, en plus d'accroître le pouvoir et de favoriser la participation des

propriétaires et investisseurs dans le gouvernement d'une organisation, le code
suédois de gouvernance d'entreprise confère aux employés le droit de pouvoir élire
des représentants qui siègeront au conseil d'administration de l' entreprise. Les
salariés jouent un rôle clé et ils participent à la stratégie d'entreprise en siégeant dans
les assemblées et en collaborant dans de nombreux volets des relations employeur-
syndicat.

5.4. 2 Le cadre réglementaire

Le cadre réglementaire de la gouvernance d'entreprise suédoise est constitué

de dispositions légales -principalement la Loi sur les compagnies (Companies Act) -
 65

ainsi que l'autorégulation, telles que les règles de la Bourse et le Code de

gouvernance d'entreprise suédoise (Swedish Corporate Governance Code).

5.4.2.1 La Loi sur les compagnies

La Loi sur les compagnies met l'accent sur les droits des actionnaires et les
questions de gouvernance d'entreprise. Par exemple, la Loi sur les compagnies inclut
les questions de la composition du conseil, la division entre les postes de PDG et de
président, de l'approbation des principes pour la rémunération de la gestion par
l'assemblée des actionnaires et de transparence envers les actionnaires et le public en
général.

5.4.2.2 L'autoréglementation

Certains aspects de la gouvernance d'entreprise ont été introduits dans les

règles des principaux marchés boursiers suédois (Nordic Exchange Stockholm (OMX)
et Nordic Growth Market (NGM)). À cet effet, toutes les sociétés inscrites sur un
marché boursier en Suède sont tenues de se conformer à ces règles. À titre d'exemple,
ces règles énoncent les exigences relatives à la composition des conseils
d'administration et l'indépendance des administrateurs du conseil d'administration.

De plus, le milieu des affaires suédois connaît une longue tradition

d'autorégulation en matière de gouvernance d'entreprise. La première manifestation
dans le domaine de la gouvernance d'entreprise est le Code de gouvernance
d'entreprise suédois (Swedish Corporate Governance Code), introduit en juillet 2005.
Ce code est basé sur le principe de « se conformer ou s'expliquer » (Comply or
Explain). L'application de ces règles s'est faite graduellement, s'adressant d'abord
aux plus grandes entreprises, pour ensuite devenir obligatoire pour toutes les
entreprises suédoises cotées sur les marchés suédois. Le Code est administré par le
Conseil suédois de gouvernance d'entreprise, un organisme indépendant au sein de
l'Agence suédoise de système d'autoréglementation.

D'autres aspects du système d'autoréglementation suédois comprennent le

travail du Conseil des valeurs mobilières suédois, qui interprète et émet des
 l
1

66

recommandations au sujet des règles et questions relatives aux bonnes pratiques sur le
marché des valeurs mobilières auxquelles doivent se conformer toutes les sociétés
cotées ainsi que les investisseurs 70 (Lekvall, 2009).

5.4.3 La structure de gouvernance

D'un point de vue structurel le modèle suédois de gouvernance d'entreprise
propose une alternative aux modèles qui prévalent dans les pays ayant une tradition
anglo-saxonne ainsi que dans les pays d'Europe continentale.

Le modèle suédois de gouvernance d'entreprise repose sur une structure de

gouvernance hiérarchique dans lequel chaque organe de gouvernance a le pouvoir
d'émettre des directives aux instances subordonnées et dans une certaine mesure
même prendre le contrôle de leur pouvoir de décision.

En théorie, l'assemblée des actionnaires est souveraine pour décider de toutes

questions relatives à l'entreprise. En pratique, de tels pouvoirs sont rarement utilisés
de s01ie que le pouvoir décisionnel repose entre les mains des administrateurs du
conseil d'administration.

Le conseil d'administration est subordonné à l'assemblée des actionnaires.

Cependant, contrairement à la situation prédominante aux États-Unis et au Royaume-
Uni, les conseils d'administration suédois sont composés entièrement ou en majorité
de membres qui ne font pas partie de l'exécutif de l'entreprise. Pour les sociétés
suédoises inscrites en bourse, au maximum un gestionnaire de l'entreprise peut siéger
au conseil d'administration.

Le chef de la direction relève du conseil d'administration. En vertu de la Loi

sur les compagnies, le chef de la direction est responsable de la gestion des activités

70
Lekvall, Per (2009). The Swedish Corporate Governance Madel. The International Corporate
Governance Handbook. London, Institute of directors. En ligne.
<http ://www.corporategovemanceb oard .s e/m ed ia/28 166/the%2 Oswed ish%2 Ocorporate%20 governance
%20model%20-%20article%20in%20the%20 iod%20handbook%202009 .pdf> ..
 67
quotidiennes de l'entreprise. Toujours selon la Loi, les fonctions de président et du
chef de la direction ne peuvent être occupées par la même personne.

5.4.3.1 Concentration de la propriété

Alors que la majorité des sociétés cotées sur les marchés boursiers américains
et britanniques ont une structure de propriété très dispersée, la propriété de
nombreuses sociétés suédoises cotées en bourse est dominée par quelques
actionnaires principaux. On s'attend de ces grands actionnaires qu'ils assument une
responsabilité à long tenne pour l'entreprise. Ils le feront en maintenant leur
participation au capital de l'organisation même dans les moments difficiles, et en
jouant un rôle actif dans la gouvernance de l'entreprise.

5.4.3.2 Pouvoirs des propriétaires de l'entreprise

Le modèle suédois de gouvernance d'entreprise fournit des fondements

permettant aux propriétaires d'exercer pleinement leur rôle.

Tout d'abord, l'utilisation d'actions avec droit de vote multiples, dites actions
A et B permet d'équilibrer le pouvoir des investisseurs ou groupes d'investisseurs.
Les propriétaires de l'entreprise peuvent avoir des horizons de placement
relativement ou des intérêts divergents relativement à la gouvernance de l'entreprise.
À titre d'exemple, certains investisseurs pourraient être tentés de faire élire des
candidats de leur choix pour siéger au conseil d'administration de l' entreprise. Ainsi,
la règle suédoise portant sur l'indépendance du conseil d'administration stipule
qu'une majorité des membres du conseil d'administration doivent être indépendants
des propriétaires et de l'entreprise.

L'obligation de la mise sur pied d'un comité de nomination est une autre
conséquence de la conviction de Suède de la nécessité d'une forte implication des
propriétaires dans la gouvernance de 1' entreprise. Contrairement à la situation dans la
plupart des pays où le comité de nomination est une instance qui relève du conseil
d'administration, les comités de nomination suédois sont nommés par les actimmaires
et constitués principalement de ses principaux actiom1aires ou leurs représentants.
 68

Cette façon de faire prévient que le conseil d'administration a à nonm1er ses propres
membres et que ces nominations sont faites par un organisme représentant les
actionnaires.

Le rôle de l'auditeur est également une caractéristique importante du modèle

suédois de la gouvernance d'entreprise. Le vérificateur d'une société suédoise est
nommé par l'assemblée des actionnaires de qui il relève. Essentiellement, cela signifie
que le conseil d'administration n'est pas l'émetteur de la mission d'audit, et qu'il est
soumis à l'examen du vérificatem. Cela implique que ni le conseil d'administration,
ni son comité de vérification peut donner des instructions à, ou autrement tenter
d'influencer le travail de l'auditem. Le vérificatem a le devoir non seulement
d' examiner les états financiers et les pratiques comptables de l' entreprise, mais aussi
d'examiner la performance du conseil d'administration et du chef de la direction.

5.4.3.3 Protection des droits des minorités

La Loi sm les compagnies suédoises vise à garantir la protection des droits

des actionnaires minoritaires. La protection des droits des actionnaires minoritaires
est assmée de trois façons. D'abord, c'est le cadre légal qui oblige entreprises
suédoises à traiter toutes les actions de façon égale, sauf prescription contraire dans
les statuts de la société (par exemple, ils pouiTaient prescrire des actions avec droit de
vote différent). En outre, la Loi sm les compagnies contient une clause prescrivant
que l'assemblée des actionnaires, le conseil d'administration ou toute autre instance
de la société ne puisse prendre une décision qui pourrait donner un avantage indu à
certains actionnaires. Deuxièmement, la tradition inhérente au système de
gouvernance d'entreprise suédois confère aux actionnaires individuels des droits forts .
Par exemple, tout actionnaire, quel que soit le nombre d'actions qu'il possède, a le
droit :

• d'inscrire des éléments et des propositions de résolution à l'ordre du

jour de l'assemblée des actionnaires;
 69

• de poser des questions lors l'assemblée des actionnaires et d'obtenir

des réponses de la part du conseil d'administration ou le chef de la direction
conditionnellement à ce que ces réponses puissent être données sans causer préjudice
à l'entreprise;
• de déposer des contre-résolutions lors de l'assemblée des actionnaires;
• d'exercer les droits de vote associé à toutes ses actions.

Le troisième moyen de défense des droits des actionnaires minoritaires est la

possibilité qu'ils puissent bloquer certaines résolutions lors de l'assemblée des
actionnaires, pour les décisions concernant par exemple modifications des statuts, les
fusions et les scissions, et des changements dans la structure du capital, et pour forcer
d'autres décisions telles que de convoquer une assemblée générale extraordinaire des
actionnaires, etc.

5.4.3.4 Normes de transparence

Le système suédois d'autoréglementation a rapidement adopté des exigences

d'ouverture et de transparence face aux actionnaires et aux marchés financiers.
Beaucoup de ces dispositions ont été reprises par la suite plus par la Loi sur les
compagnies, tandis que d'autres sont désormais intégrées dans le Code de
gouvernance d'entreprise suédois.

Selon la loi, l'ensemble des rémunérations des membres du conseil et du chef

de la direction ainsi que les grandes transactions impliquant ces derniers doivent être
approuvés par l'assemblée des actionnaires.
 70

5.5 Ericsson : vue historique

L'entreprise Ericsson est née pendant la révolution industrielle européenne.

En effet, l'entreprise a été créée par Lars Magnus Ericsson en 1867 en Suède. En
1896, l'entreprise Ericsson devient une société anonyme : elle comprend alors 500
employés et génère un chiffi·e d'affaires de 1.5 million de couronnes suédoises. Tout
au long du 20e siècle et dans les débuts du 21 e, Ericsson n'a cessé d'augmenter son
envergure géographique. En effet, Ericsson multiplie les implantations à l'étranger,
augmente l'étendue de son réseau ainsi que les transactions de fusion et d'acquisition
d' entreprises étrangères. En 2001, Ericsson et la corporation Sonny fusi01ment pour
donner naissance à la Sony-Ericsson, par la suite ST-Ericsson. En 2012, Ericsson a
annoncé l'acquisition de la société canadienne BelAir Networks, une entreprise qui
offre une gamme de services technologiques pour le WiFi. « En intégrant les produits
de pointe et la compétence de BelAir Networks au portefeuille de technologie sans fil
d'Ericsson, nous pourrons y arriver plus rapidement. Nous sommes heureux
d'accueillir les 120 employés hautement qualifiés de l'entreprise » 71 (Ericsson,
2012a), a déclaré Hans Vestberg, président-directeur général d'Ericsson.

L'entreprise fait progresser sa vision d'être le « moteur principal dans un

monde de communications pour tous Ȉ travers des solutions d'affaires novatrices et
de technologies durables. Ericsson est le premier fournisseur mondial de teclmologies
et de services aux opérateurs télécoms. Ericsson est le leader en technologies mobiles
2G 72 , 3G et 4G et fournit un support pour les réseaux avec plus de 2 milliards
d'abonnés. Le portefeuille de la société comporte une infi·astructure de réseau mobile

71
Ericsson. 2012a. Ericsson complète l 'acquisition de BelAir Networks. En ligne.
<http://www.ericsson.com/ca/fr/news/20120402 belair 254740 123 c> .

72
Dans le monde des téléphones portables, 2G signifie deuxième génération de technologie sans fil
numérique. Entièrement numérique a remplacé les réseaux 2G 1G analogiques, originaire dans les
années 1980.
 71

et fixe, des services de téléco1mnunications, des logiciels, des solutions haut débit et
multimédia pour les opérateurs, les entreprises et l'industrie des médias.

Ericsson se concentre sur quatre sous-secteurs d'activités faisant tous partie de

la télécommunication. Ces pôles d'activités sont les suivants : Network, Multimédia,
Global services et Sony Ericsson qui est le service le plus populaire de l'entreprise.
Cette entreprise est détenue à parts égales par ces deux géants de la
télécommunication et de la technologie de pointe. Leur but était de créer une alliance
solide entre ces deux grandes entreprises afin de former un géant de la
télécommunication et de la téléphonie mobile.

Ericsson a développé un programme de diversité « supplier diversity

program »73 (Ericsson, 2012b) considéré comme un exemple d'engagement avec les
parties prenantes de 1' organisation afin d'atteindre 1' excellence dans toutes les parties
de l'entreprise. Ericsson est aussi fier de présenter sur son site officiel sa mission en
2011 qui prône la diversité comme clé de leurs succès. Angel Ruiz, chef de la région
Amérique du Nord encourage les équipes de direction à continuer à éduquer les
membres de l'organisation sur l'importance de la diversité. Il ajoute que la diversité
favorise l'innovation et la créativité avec l'apport de ses talents divers et uniques en
soutenant ainsi les initiatives allant dans ce sens.

Aujourd'hui, Ericsson est implantée aux quatre coins de la planète comme le

démontre le schéma suivant qui illustre l' importance de chaque région dans le chiffre
d' affaires d'Ericsson. Le groupe est présent sur les cinq continents, avec ses multiples
unités d'affaires en Amérique du Nord et au Brésil, dans la plupart des pays de
l'Union européenne et de l'Europe de l'Est (notamment en Turquie, Ukraine,
Kazakhstan et Russie), ainsi qu' en Asie (présence en Australie, Bangladesh, Chine,
Inde, Indonésie, Japon, Corée, Nouvelle-Zélande, Philippine et Taiwan).

73
Eri csson. 201 2b. Strategie Sourcing: l oin the Ericsson Family. En ligne.
<http :/ /www.eri esson.com/us/thecompany/strategi c-sourcin g> .
 72

Nos principaux marchés

Pourcentage des ventes totales

10%

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Figure 0.1 Pourcentage des ventes dans le marché mondia l

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2010

Selon son rapport annuel de 2009, Ericsson s'implante dans autant de marchés
pour se rapprocher de leurs consommateurs à travers le monde, pour pouvoir recruter
des « talents » dans le plus de pays possible, pour augmenter l'étendue de leur réseau,
pour permettre d'être à jour au niveau des nouvelles progressions teclmologiques qui
peuvent subvenir n' importe où dans le monde et surtout pour augmenter leur
envergure de marché.
« Good corporate governance is the basis for building robust corporate
culture. However, corporate governance can not only be about efficient and reliable
contrais and procedures. It is also about the adherence to a strong principle of ethical
business practice by al/ people in the organization- starting at the top and permeating
to al! employees. This strengthens the business, which in turn generales shareholder
value »74 •

74
Ericsson, Rapport annuel2011, p.l27.
 ~~ -~~ - ~-~ -- ----

73

La culture d'entreprise d'Ericsson est l'un des principaux facteurs de réussite

de cette firme internationale. La présence globale d'Ericsson leur prodigue un
avantage concurrentiel de taille. L'Entreprise fait affaires dans plus de 180 pays. En
2010, Ericsson a lancé une académie d' apprentissage sous une plateforme virtuelle
. qui offre en ligne des cours de télécommunication gratuitement et qui permet aussi
d'échanger de nouvelles idées sur le monde des hautes technologies. Le but de ce site
web est d'attirer les personnes férues des télécommunications afin de les intégrer au
sein des différentes équipes d' Ericsson à travers le monde.

La culture organisationnelle d'Ericsson est au cœur du modèle de gestion de

l' entreprise comme l' illustre le schéma ci-dessous. La mise en place d'une forte
culture d' entreprise et d'une vision à long terme basée sur les objectifs énoncés par le
conseil est une tâche confiée au groupe ELT (Executive Leadership Team) 75 . La
culture forte qu'Ericsson véhicule et le climat de travail rendent la tâche des
employés plus souples, tout en les responsabilisant grâce à « l' Empowerment ».

75
L'ELT se compose du président, du PDG, des chefs des fonctions du groupe, des chefs d'w1ités
d'affaires, des deu x chefs régionaux et du directeur chef de la marque.
 74

:\lanagement et contrôle
Vt ston Pohttqucs ct dtrcctl\cs
Culture organ1satwnncll e

Processus d'affair·es TI d'Ericsson

Figure 0.2 Le système de gestion du groupe Ericsson

Source: rapport annuel d'Ericsson 2010

Dans son rapport annuel de 2010, Ericsson explique que la clé de son succès
repose sur la création d'une culture organisationnelle gagnante. Cette culture attirera
au sein de l'entreprise les gens les plus compétents, performants et motivés dans
l'industrie. Cette culture est innovante, rapide, réactive au marché, avec une mentalité
axée sur la réussite professionnelle. Pour que toute l'organisation ait la même optique,
Ericsson a mis en œuvre un programme d'autonomisation et une formation sur le
leadership qui promeut la diversité et qui développe les meilleurs talents dans le
monde entier.

Ainsi, même si Ericsson évolue dans des environnements extrêmement

différents (implantation géographique d' ordre mondial) et même si ses employés sont
d' origines différentes, la culture d'entreprise d' Ericsson gravite autour de trois
valeurs fondamentales qui sont communes à toutes les succursales dans le monde.

Ces « valeurs fondamentales » sont les suivantes :

 75

• Le respect : Il s'agit de respecter toutes les parties prenantes de

1' entreprise (employés, fournisseurs, clients) et avoir le sens de la tolérance face
aux différences d' autrui au sein de l' organisation. Dans son rapp01i annuel de
2009, Ericsson avait mis la diversité au cœur ses valeurs fondamentales.
• Le professionnalisme : La direction exige un très haut niveau de
professionnalisme de la part de ses employés. En effet, cette valeur a un effet
direct sur la performance de l'entreprise et sur l'image qu'elle transmet en dehors
de ses murs.
• La persévérance : Étant dom1é le secteur d' activité où évolue
Ericsson, la persévérance est primordiale. (Voir figure 5.3)

EHICSSON'S ·C OHE VAEJ!JES

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> ~ays Œ;o]iver
- walk. the- ax.1I<l m ile
> TrusL.c.d globa.! p2IIn<E1'"
fur more !:hsn ;a, can tu ry

Figure 0.3 Les valeurs fond amentales d'Ericsson

Source :Ericsson Govemance Report 2009

Ces trois valeurs fondamentales d'Ericsson sont adaptables à toute culture à

travers le monde de sorte que tous les employés de l'entreprise les acceptent et
s' identifient à elles.
 76

5.6 Les contingences d'Ericsson

Dans le cas d' Ericsson, nous pouvons noter trois effets de contingences qui
auraient modifié l'organisation.

Dans un premier temps, les progrès technologiques qui sont de plus en plus
rapides poussent Ericsson à recruter et à former des ingénieurs et chercheurs de plus
en plus performants. La persévérance est en effet une des valeurs d' entreprise qui
encourage ses employés à persévérer dans leur recherche et à concevoir des produits
de plus en plus performants.

Dans un second temps, l'environnement ultra concurrentiel de la

télécommunication oblige les dirigeants à se tenir à ce haut niveau d' exigence qui se
répercute sur l'ensemble de leur organisation. En créant un cadre de travail agréable,
en encourageant les méthodes d' empowerment et en faisant la promotion du respect,
Ericsson augmente la productivité de l'ensemble de ses employés en les maintenant à
un haut niveau de compétitivité.

Enfin comme nous l' avons déjà expliqué la crise financière et la baisse de la
demande en matière d' infrastructure de réseaux ont encouragé la direction à
s'implanter dans des pays en « retard » sur ce type de technologie. De ce fait,
Ericsson a encore augmenté son envergure géographique en se positionnant dans des
pays qui n' étaient pas atteints jusque-là.
 77

5. 7 Chiffres et évolution

Tableau 0.1 États financiers d'Ericsson des cinq dernières années : 2007, 2008, 2009, 2010, 2011

États financiers d' Ericsso n en 2007, 2008, 2009, 2010, 201 1 (en million de dollars US)

Année 2007 2008 2009 2010 201 1

Chiffre d' affaires 187,780 208,930 206,477 203,348 226,92 1

Béné fi ces nets 22, 135 11 ,667 4, 127 11 ,235 12,569

Dépense e n recherche et
28,842 33,584 33,055 31 ,558 32,638
développement

Capitalisation boursière 134, 112 140,823 139,870 145, 106 143, 105

Pourcentage des
dépenses en R&D du 15.4% 16.1% 16.0% 15.5% 14.4%
chiffre d' affaires

Nombre d' employés

74,011 78,740 82,493 90,261 104,525
total

Nombre d' empl oyés

19,781 20,155 18,2 17 17,848 17,500
suédois

Source: Rapports annuels d'Ericsson; 2007, 2008, 2009, 2010, 2011

Ce tableau est un récapitulatif des principales dmmées financières d'Ericsson

pour ces cinq dernières années 2007, 2008, 2009, 2010, 2011. À partir de ces données,
nous pouvons faire un rapide état des lieux de la situation actuelle du groupe. Dans un
premier temps, nous pouvons remarquer que la crise financière de 2007 a eu un
certain impact sur les résultats de cette organisation. En effet bien que le chiffre
d'affaires augmente entre 2007 et 2008, il connaît une baisse relativement importante
en 2009 et 2010 pour reprendre un certain élan en 2011 grâce entre autres aux
nouvelles acquisitions et stratégies. De plus, les bénéfices nets sont en diminution
jusqu'en 2010, puis montent crescendo durant deux années consécutives (2010 et
2011). Il passe de 22 135 millions de dollars à 4 127 millions de dollars US en 2009
pour atteindre 12 569 millions de dollars US en 2011. Ceci signifie que leurs charges
- - - -- - - - - - - - ------------

78

étaient trop lourdes par rapport à leurs ventes. Ericsson a dû connaître une période
moins rentable pour se remettre sur pied après sa réorganisation stratégique. Les
entrevues réalisées avec nos répondants nous ont permis d'apprendre que ces
changements stratégies ont impliqués l'acquisition de nouvelles entreprises qui ont
été intégrées au groupe ainsi que le déplacement de certains départements de gestion
de la Suède vers les États-Unis.
Ce changement a donné naissance à de nouveaux départements comme le
GSDC (Global Services Delivery Center) qui permet de faire affaire avec Ericsson
directement sans passer par les intermédiaires comme ce fut le cas jadis.

Enfin, nous pouvons voir dans ce tableau un des aspects multiculturels de

l'entreprise Ericsson. En 2009, Ericsson avait un effectif mondial de 82 493 employés
pour seulement 18 217 employés suédois. Ce qui signifie que seulement 22,08% des
employés d'Ericsson ont la même origine que l'entreprise. En 2011, seulement 16,74%
des employés du groupe Ericsson ont la même origine que 1' entreprise. Cette
statistique est la preuve formelle de l'aspect multiculturel de cette entreprise. De plus,
nous pouvons constater que cette tendance tend à s'accroître dans le temps. Entre
2007 et 2011, le nombre de travailleurs suédois a diminué de 2 281 employés alors
que les effectifs totaux d'Ericsson ont augmenté de 14 264. Nous pouvons traduire
cette statistique comme un désir des dirigeants de renforcer l'aspect multiculturel et
international de cette entreprise.

5.8 La gouvernance chez Ericsson

Selon le site officiel d 'Ericsson, sa gouvernance d'entreprise décrit les façons

dont les droits et les responsabilités sont répartis entre les divers organes d'entreprise
selon les lois, règles et processus auxquels ils sont soumis. La gouvernance
d'entreprise définit les systèmes décisionnels et de la structure à travers lesquels les
 79
76
propriétaires contrôlent directement ou indirectement une entreprise (figure 5.5)
(Ericsson, 20 12c).

La structure hiérarchique d'Ericsson est relativement classique. En effet, cette

entreprise est cotée en bourse et doit donc respecter des standards en matière de
gouvernance. Ericsson est une entreprise anonyme à capitaux dont les titres sont cotés
sur le NASDAQ OMX de Stockholm ainsi que sur le Nasdaq (New York). Ericsson
est soumise à une variété de règles externes et internes qui touchent à sa gouvernance.

Les règles externes comprennent :

1. la loi des sociétés suédoises « The Swedish Companies Act » ;
2. le livret de règles pour les émetteurs de NASDAQ OMX de
Stockholm;
3. le code suédois de gouvernance d'entreprise (le « code ») ;
4. les règles NASDAQ Stock Market - y compris les exigences
applicables en matière de gouvernance d'entreprise au NASDAQ ;
5. les exigences applicables de la Conunission américaine des
valeurs mobilières, y compris la loi Sarbanes-Oxley.

Les règles internes qui comprennent :

1. le code d'éthique des affaires ;
2. les documents de pilotage du groupe, y compris les politiques
du groupe et des directives, des instructions et des processus opérationnels
pour la gestion d'approbation, de contrôle et de risque ;
3. le code de conduite à appliquer dans le développement de
produits, production, fourniture et support des produits et services dans le
monde entier Ericsson. En outre, le conseil d'administration a inclus dans son

76
Ericsson. 20 12c. Vue d'ensemble des politiques et directives fondamentales du Groupe en matière
de relations au sein du Groupe et avec nos partenaires . En ligne.
<http:/ /www .ericsson.com/res/thecompany/docs/corporate-respons ibility/20 12/cobe/FR COBE.pdt> .
 80

77
règlement intérieur la procédure de travail (Ericsson, 2012c).

5.8.1 Le conseil d'administration d'Ericsson

Le conseil d'administration est responsable de l'organisation d'Ericsson et de

la gestion des opérations. Le conseil d'administration suit un calendrier dans lequel il
élabore des lignes directrices et des instructions pour chaque journée au niveau des
opérations, chapeauté par le président et chef de la direction. Le président et CEO
(Chief Executif Officer) veillent à ce que le conseil soit régulièrement informé au
sujet des événements qui peuvent être importants pour le Groupe. Cela inClut les
mises à jour sur le développement des affaires, des résultats, la situation financière et
l'état des liquidités du groupe 78 (Voir la figure 5.4).

Fou rth quarter and full-year financial results meeting

> Rnancial result of the en ti re year
Annual Report m ee ting
> Board signs the annual report
Third in terim report m eeting > Board training
:> 03 Financia l report
> Board work evaluation
> Board training

S ta tutory meeting (in connection wah AGM)

Follow ·up strategy a nd
>Appointment o f Committee Members
risk management meeting
> Authorization ta sign for the Company
First interim report meeting
>0 1 Financial report

Second interim report meeting

> 02 Financial report

Figure 0.4 Cycle annuel de travail du conseil d'administration d'Ericsson 2011

Source: site officiel d'Ericsson.

77
Ericsson, site Internet officiel.

78
Op.cit.
 81

5. 8. 2 Les comités :

La figure 5.5 représente la structure de la gouvernance au niveau d'Ericsson.

Ericsson. Nous débuterons notre analyse par le comité de nomination qui se trouve à
l'externe.

Structure de gouvernance

Assemblée générale des actionnaires

Assemblée générale annuelle!
Assemblée générale extraordinaire

,-------~--------·--------------~~

Figure 0.5 La structure de la gouvernance d'Ericsson

Source: Rapport mmuel d'Ericsson 2011

Un comité de nomination : il a été élu pour première fois en 2001 par

l'Assemblée Générale Annuelle (AGA). En 2011, l' AGA a décidé que le comité de
nomination sera composé :
• de représentants des quatre plus grands actionnaires par vote de
pouvoir à la fin du mois dans lequel l'assemblée générale annuelle a eu lieu ;
• du président du conseil d'administration.

Les comités internes :

Le conseil d'administration a créé trois comités : le comité d'audit, le comité

des finances et le comité des rémunérations (voir figure 4.6). Les membres de chaque
 82

comité sont nommés pour période d'une année, conformément aux lois suédoises sur
la société et au « code ».

Structure de gouvernance

Comité de direction ·' ·

15 directeurs ·.

Surveillance des
rapports annuels,
Surveillance des ..

Figure 0.6 L'organisation du travail des trois comités d'Ericsson

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2011

Le comité d'audit s'occupe principalement du contrôle interne des rapports

fmanciers, la conformité des états financiers avec les exigences légales et
réglementaires. Ainsi donc, le comité d'audit s'occupe aussi de la gestion des risques.

Le comité des finances de son côté s'occupe d'abord de la gestion de la

contribution des capitaux pour les entreprises à l'intérieur et à l'extérieur du groupe
Ericsson. Ce comité s'occupe aussi des prêts, des émissions de garanties et des
approbations des soutiens financiers pour les fournisseurs et les clients. Ce comité
prend en charge aussi la gestion du risque financier 79 .

Le comité des rémunérations s'occupe principalement des questions salariales

liées au conseil d'administration y compris les prestations de retraite du président, du

79
Erics son, Rapport annuel 2011. 162 p ..
 83

CEO, des vice-présidents et d'autres agents qui relèvent directement du président et

du CEO. Les autres responsabilités de ce comité sont liées à l'élaboration, le suivi et
l'évaluation des stratégies pour la rémunération des salariés, la retraite et les
avantages de rémunération variables court terme (STV pour Short- Term Variable :
Un plan variable qui est mesuré et payée au cours d'une seule année.) et à long terme
(LTV pour Long-Term Variable: Un plan d'achat d'action d'Ericsson avec des prix
préférentiels. 80).

5.8.3 La diversité chez Ericsson:

Ericsson est présent dans 180 pays, employant ainsi 91 500 personnes à
travers le monde (2011). En décembre 2010, Ericsson comptait 86 500 employés, une
hausse de 1 200 employés explicable par des acquisitions (300 employés) et la
création de nouveaux départements de services (approximativement 800). Ericsson a
toujours prôné la diversité dans sa vie de tous les jours et dans tous ses communiqués,
l'intégrant ainsi au cœur de ses trois valeurs fondamentales (core values) dans son
rapport annuel de 2008 et 2009, pour la mettre en vedette comme clé de la réussite de
la culture organisationnelle dans son rapport annuel de 2010.

Au cours de cette recherche, nous nous sommes intéressés à Ericsson parce

que cette entreprise est en perpétuelle expansion et est régulièrement à la recherche de
nouveaux talents aux quatre coins du monde.

Ericsson est une entreprise mondiale et la composition de ses ressources

humaines en est le reflet. Bien que la constitution de son bassin d' employés soit
hétérogène, certains groupes sont fortement prédominants. À titre d' exemple, en 2011
près de 41 600 employés provenaient de pays de l'Union européenne et 17 500
employés étaient originaires de la Suède (Voir tableau 5.2).

80
Ericsson , site Intern et officiel.
- -----

84

Ta blea u 0.2 Nombre d'employés d 'Ericsson par région dans le monde 2010-2011

NUM BER OF EMP LOYE ES AT YEAR- EN D

2011 2010

Employees by region
N o rth A m erica 14. 801 13,498
Latin A m er ica 1il,i191 7,18 1
N orthem Europe & Cent ral Asia !J :!) 20. 987 2 1,42 5
W estern & Central Europe 2l 10,806 1 0,8 1 8
Med iter rnnean 2) 11 ,.6 4 6 10,795
M id d le East 4 ,336 3,982
Sub-Saha:ran A frica 2,.2 83 1,626
lnd ia 1 1 ~636 6 ,7 10
C hina & North IEastAs ia 12, 667 9 •.,8 0 7
South East Asia & Oceania 4,374 4,4 19
Total 1 04, 6:26 90,.261
1J Of which Sweden 17,500 17, 848
:!JOfwhich EU 4 1, 5'96 40, 743

Source : Rapport annuel Ericsson 2011

Ericsson est en recherche constante de nouveaux talents à travers le monde.

Sur leur site officiel, Ericsson définit la diversité comme suit :
« Notre définition de la diversité s'étend au-delà des sexes, la race, la religion,
l'origine ethnique, l'âge et d'autres paramètres établis à des différences dans
l'expérience, des personnalités, des p ensées, la situation familiale, etc. Nous croyons
qu'une main-d'œuvre diversifiée et inclusive est une forte main-d'œuvre capable et
innovatrice, afin de répondre aux besoins d'une clientèle mondiale et d'aider à
atteindre des objectifs d'Ericsson de contribuer au développement durable. Ericsson a
une approche globale et multi-générationnel!e [. ..]Le processus de gestion des talents
se concentre sur la création de haute performance des équipes diversifiées où la
créativité et l'innovation sont encouragées. »81

La diversité est donc un élément très important dans cette organisation et

Ericsson communique sur son site web que son objectif est que son personnel soit
aussi varié que la société dans laquelle l'entreprise évolue. Nous constatons toutefois

81
Ericsson, site Intern et offici eL
 85

que le nombre de femmes est nettement inférieur à celui des hommes au sein de ce
groupe comme nous le démontre le tableau 5.3 :

Tableau 0.3 Nombre d'employés d'Ericsson par région et par genre

AVE RAGE NUMBER OF EMPLOYEES

2011
-- .
'
2010 1

Women Mon Total Wamcm Mon Total

North America 2,876 12,106 14!,982 2,770 11 ,005 13,775

Lat in America 1 ~913 7,837 9l60 1,328 5,326 6,654
Northem Europe &
Central As ia 1>2l 6,·6 66 14,927 20,683 5,821 15,227 2'1,048
Western &Central
Europe 2l 1 ~663 8,968 10,631 1,817 9,338 11,155
Med iter ranean 2l 2 ,743 9,077 111,826 2,670 9,034 11,704
Middle East 634 4,343 4 ,977 468 3,544 4,012
Sub-Sahanm Africa ·661 1,290 11,961 359 1,331 1,690
ln dia 1,613 9,912 11,6.2·6· 835 5,783 16,618
China & North East
Asia 3,480 8,839 12,319 2,948 6,867 9.,8.1 5
South East Asia &
Oce.ania 1,166 3,437 4 ,692 1,378 3,,976 5,354
Totai 22,394 8<1,736 103,130 .20,394 71.431 91 ,825
1J Ofwhich
Sweden 4,188 12,881 17,089 4,355 13,066 17,421
2J Of whi ch EU 9,575 31,667 41,242 9,843 32,045 41,8'88

Source :Rapport annuel 2011

 86

Dans cette organisation où l'équité et la diversité sont des valeurs

fondamentales, nous avons constaté que les femmes ne représentent que 22 394
employés sur 91 825, même s'il y'a eu une légère augmentation du nombre de
femmes entre 2010 et 2011. Ce qui donne un pourcentage de femme de 22% (Voir
tableau 5.4).

e en 2011

Homme
s (78%)

Femmes
(22%)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Groupes d'âge • < 25 ans • 25- 35 ans • 36 - 45 ans • 46- 55 ans • 55 et+

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2011

 CHAPITRE VI
L'ANALYSE DIAGNOSTIQUE D'ERICSSON

À la lumière des éléments recueillis et présentés précédemment, nous

tenterons dans ce chapitre de décrire le plus fidèlement possible la dynamique de la
gouvernance qui s'opère chez Ericsson. Dans le but d'exprimer notre analyse de
façon intelligible, nous étayerons nos observations en reprenant les parties concernant
la gouvernance et la diversité exposées au chapitre 2.

6.1 La gouvernance

Structure de gouvernance
~ ' l" , ~ :. ~ ••
'. Assemblée générale des actionnaires !~
Assemblée générale annuelle! . . ,t
Assemblée générale extraordinaire · ·:

Figure 0.1 La structure de la gouvernance d'Ericsson en 2011

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2011

 88

..
Marches des biens En\'ironnement, legal, politique et
et sen ices réglementaire

Administrateurs
Clients

Créanciers ) ( PDG )
Société
Gestionnaires

..__ ____ ]~
Marché du tra\·aiJ
_,.
1

Figure 0.2 La gouvernance d'entreprise et les mécanismes d'influence des dirigeants

Comme toute société par actions ouvertes, la structure de gouvernance

d' Ericsson est composée d'éléments de base tels que présentés par De Serres (De
Serres, 1999), soit les parties prenantes externes (constituées des marchés financiers ,
des actionnaires, des créanciers, des fournisseurs , des clients, de la société et des
groupes de pression) et les parties prenantes internes (incluant les administrateurs, les
comités, le PDG, les gestionnaires et les employés).

En ce qui concerne l'information recueillie sur le terrain, seulement une

personne sur douze a pu expliquer ce qu' est la gouvernance.
« [. ..] la gouvernance c'est [. ..] les systèmes mis en p lace pour prendre des
décisions p our orienter les différents niveaux de l 'entreprise. [. ..] Du haut de
l 'entreprise, la stratégie qu'elle va appliquer dans le marché j usqu'au bas [. ..]
comment une équipe va exécuter son travail et[. ..] comment on supervise leur travail,
comment on évalue leur qualité de travail [. ..].» (Répondant 7) .
 89

Les onze répondants restants qui font patiie des cadres dirigeants d'Ericsson
ne se sentaient pas concernés par la notion de la gouvernance.

6.1.1 Les parties prenantes externes

6.1.1 .1 Les actionnaires

Au 31 décembre 2011 , les actions de la société Ericsson étaient détenues par

592 542 actionnaires inscrits auprès d'Euroclear Suède AB (la centrale Securities
Depository- CDD). Selon les informations fournies par la Citibank, 1320 détenteurs
ont une adresse aux États-Unis. À la même date, il y avait 211 822 341 ADS 82 en
circulation et 4702 détenteurs (inscrits) d'ADS 83 . Un nombre important d' actions
d'ADS Ericsson est détenu par les banques, les courtiers et/ou des candidats pour le
compte de leurs clients. Au 12 janvier 2012, le nombre total de banques, de courtiers
et/ou de candidats de comptes de dépôt pour Ericsson ADS atteignait le chiffre de
168 430. Selon les infmmations connues en fin d'année 2011, environ 80% des
actions de catégorie A et B étaient détenues par les institutions, suédoises et
internationales 84 . Les principaux actionnaires n'ont pas de droit de vote différent que
d'autres actionnaires détenant les mêmes classes d'actions. Pour autant que nous le
sachions, la société n'est pas directement ou indirectement détenue ou contrôlée par
une autre société, par tout gouvernement étranger ou par toute autre personne
physique ou morale séparément ou conjointement.

82
American Depositary Shares (ADSs) sont émises par des banques dépositaires au États-Unis sous
convention avec la société émettrice étrangère.

83
Ericsson, rapport annuel 20 11 . 162 p ..

84
Ibid.
 90

GEOG'RAPHJC ·O WNERSŒ
-n .P BHEAK[)OWN
P'eroa t of capital

• Sweden: 4 5_51% (45. 85%}

• U rnited States: 21 .40% (24_9 4%)
U rnited Kiingdom: 8.92% (8 _17%)
N o rway: 3_42 % {2 -45%)
Fronce 1.3 4 % ( 1 .33%}
• Othsr caulltries 19_41 % {1 7 _26'*')

Figure 0.3 Répartition géographique du capital

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2011

Tableau 0.1 Nombre total d'actions détenues par l'équipe de direction et les membres du
conseil d'administration en date du 3ldécembre 2011

THE EXECUTI VE LEADERSHIP T EAM A D BOARD MEMBERS ,

OW ERS H IP
Numbor of Numbor of Voting
Class A Class B nghts.
shnros aharoa purconf
The Executive Leade rship Team
an BcnTd m mbe a.a grou p
(32 persans) 3,71 2,484 0.07

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2011

6.1.1.2 Le comité de nomination

Le comité de nomination est une instance qui relève de l' assemblée générale
des actionnaires. Ce comité encadre les administrateurs (nomination et conditions de
travail) ainsi que les vérificateurs externes.

La figure 6.4 représente la structure de la gouvernance au niveau d'Ericsson.

Nous débuterons notre analyse par le comité de nomination qui se h·ouve à l' externe.
 91

Structure de gouverna nce

Comité .
Finances
1
(>résident et PDG

1
\lanagement

F igure 0.4 La structure de la go uverna nce d'E r icsso n

Source : Rapport annuel d'Ericsson 2011

Le rôle principal du comité de nomination au niveau d'Ericsson consiste à

proposer des candidats pour l'élection au conseil d'administration en tenant compte de
toutes les règles applicables en matière d'indépendance du conseil d'administration.
Dans un second lieu, il prépare des propositions de rémunération par l'assemblée
générale pour les administrateurs élus qui ne font pas partie d'Ericsson, et pour les
vérificateurs. Finalement, son rôle consiste à travailler en étroite collaboration avec le
comité d' audit pour élire des vérificateurs 85 .

6.1.1 .3 Le vérificateur externe

Le vérificateur externe est élu par l'assemblée générale des actionnaires. Il

œuvre de façon indépendante et n' est lié d' aucune façon à l' entreprise ou à ses
dirigeants. Le vérificateur externe et le comité d'audit collaborent étroitement afin de

85
Ericsson, Rapport annuel 20 Il . 162 p..
 l
1

92

pouvoir rendre compte de leur analyse de la situation financière de l'entreprise au

conseil d'administration ainsi qu'à l'assemblée des actionnaires.

Selon le règlement 52-110 86 , tout émetteur doit exiger que l'auditeur externe
fasse son rapport directement au comité d'audit.

6.1.1.4 Les groupes de pression : les syndicats

Les syndicats sont très impliqués dans la gestion de l'organisation. En plus de

jouer un rôle très important dans le processus de gestion des ressources humaines en
représentant les nombreux employés de 1' entreprise, les syndicats comptent
également trois représentants qui sont élus membres du conseil d'administration.

6.1.1.5 Les clients

Ericsson est le chef de file mondial dans son domaine, deux fois plus grand
que son plus proche concurrent. En 2011, l'entreprise servait plus de 400 clients se
trouvant dans 180 pays. Afin de renforcer ses relations avec ses clients, Ericsson a
mis en place en 2010 un nouveau modèle d'affaires avec dix régions qui se
rapprochent de ses clients des solutions et des services.
6.1.1.6 Les créanciers

Lors de la réalisation des entrevues, les répondants n'ont pu fournir

d'information au sujet des créanciers. Les rapports annuels de l'entreprise de 2007,
2008 et 2009 ne font pas mention des créanciers d'Ericsson. Ceux de 2010 et 2011 en
font référence dans les amendements des politiques financières et cela se traduit
comme suit : IFRIC 19 (International Financial Reporting Standards Interpretations
Commitee), «Extinction de passifs financiers avec instruments de capitaux propres »,
clarifie les exigences des IFRS (International Financial Reporting Standards),
lorsqu'une entité renégocie les termes d'un passif financier avec son créancier et le

86
Les autorités en valeurs mobilières de chacun des territoires et provinces canadiennes ont mis en
œuvre le règlement 52- 110 pour encourager les émetteurs assujettis à étab lir et à maintenir des comités
d'audit fmts, efficaces et indépendants.
 93

créancier consent à accepter des actions de l'entité ou d'autres instruments pour régler
la créance totalement ou partiellement.

6.1.1. 7 Les fournisseurs

Les ventes de matériel informatique comptent pour plus de 40 pourcent du

volume total des ventes de l'entreprise. Les produits vendus sont essentiellement du
matériel électronique tel que des cartes de circuits imprimés, des émetteurs de radio
fréquences, des modules et des antennes.

L'entreprise acquiert ses composantes auprès de nombreux fournisseurs

internationaux et locaux. Ce1iains types de composantes sont fabriqués à l'interne.
L'entreprise cherche généralement à négocier des accords d'approvisionnement
mondiaux avec ses principaux fournisseurs. Tous les fournisseurs d'Ericsson sont
tenus de se conformer au code de conduite. Lorsque cela est possible, Ericsson
s'assure de trouver des sources d'approvisionnement alternatives afin d'éviter les
situations où l'approvisi01mement est assuré par un fournisseur unique. La nécessité
changer de fournisseur peut exiger l'allocation de ressources supplémentaires afin de
s'assurer que les normes et les exigences techniques sont respectées. Ce processus
nécessite un investissement de temps et risque d'avoir un certain effet sur les
variations du prix des matières premières ainsi que sur le coût total des marchandises
vendues.

6.1.1.8 Les gouvernements

Ericsson exerce ses activités dans plus de 180 pays à travers le monde et est
soumis aux effets de la conjoncture économique mondiale ainsi qu'aux conditions
uniques de chacun des pays ou régions où l'entreprise est présente. Une proportion
significative des ventes est réalisée sur les marchés émergents de la région Asie-
Pacifique, en Amérique latine, de l'est de l'Europe, au Moyen-Orient et en Afrique.

Les opérations de grande envergure sont soumises à de nombreux autres

risques, y compris les troubles civils, économiques et l'instabilité politique, la
nationalisation des biens du domaine privé ou d'autres actions gouvernementales qui
 94

affectent la circulation des biens et des devises, et la difficulté à faire respecter les
accords et recouvrement des créances par le biais systèmes juridiques locaux. En
outre, dans certains marchés dans lesquels Ericsson exerce ses activités, il y a un
risque que les gouvernements mettent en place des mesures protectionnistes pour
favoriser les entreprises locales au détriment des entreprises étrangères. Ericsson est
tenu de se conformer à la réglementation de contrôle des exportations et des sanctions
ou d'embargos commerciaux en vigueur, non seulement à l'époque de la conclusion
de la vente, mais également au moment de la livraison. Des changements inattendus
dans les exigences réglementaires, les droits de douane et autres banières
commerciales, le pnx ou contrôle des changes, ou d'autres politiques
gouvernementales sont des risques qui peuvent limiter les opérations et de diminuer
la rentabilité de l'entreprise.

De plus, la situation politique dans ce11aines régions du monde, en particulier

au Moyen-Orient, a conduit à une augmentation des sanctions imposées par la
communauté internationale. Quelques événements au cours de l' année 2011 tels que
le printemps arabe et la publication de nouvelles directives de l'ONU sur les affaires
et les droits de l'homme démontrent l' importance croissante et la pertinence des
droits de l' homme pour notre entreprise.

6.1.1.9 Le marché du travail

L'économie du Québec comme l'économie du reste du monde se transforme

rapidement. À partir de 2013 , les marchés du travail du Québec auront à faire face à
une double épreuve : de plus en plus de retraites chez les employés actuels et un
potentiel de nouveaux arrivants de moins en moins élevé 87.

87
Ressources humaines et Développement des compétences Canada. Bulletin sur le marché du travail,
Hiver 2012. En ligne.
<http://www.rhdcc.gc.ca/fra/competence/infonnation marche travail/bulletins/qc/qc-bmt-
20 12h iver.shtml> .
 95

Donc, avec plus de sorties et moins d'entrées sur le marché du travail, les
entreprises sont préoccupées par les difficultés de remplacement de la main d'œuvre.

La demande dans le secteur des hautes technologies est exacerbée par le

manque de relève et par la rude concurrence que se livrent les entreprises pour
trouver et retenir la meilleure compétence disponible.

La présence des femmes dans le domaine des technologies soulève aussi des
préoccupations :
« [. ..] la faible présence des f emmes dans 1'industrie semble être une tendance qui
se maintiendra encore pour quelques temps. Nous n'avons qu'à observer le nombre de
femmes diplômées à chaque année dans les domaines techniques comme les sciences
informatiques et la télécommunication [. ..]. Elles doivent représenter environ 10 à 15% des
ressources dans l'industrie [. ..]. On vraiment de la difficulté à trouver du talent féminin
[. ..]. » (Répondant 2).

6.1.1.1 0 La société : la ville de Montréal

Montréal est une mosaïque de communautés culturelles. Les vagues

d'immigration successives ont apporté à Montréal une grande diversification. Près de
30% de la population de la région métropolitaine est née à l'étranger. La ville est une
terre d'accueil pour de nombreuses personnes venues y trouver une qualité de vie et
un espace de liberté, comme le mentionne un répondant :

« [. ..] 1 think thal one of the beauties of Québec and Canada as a who le is that when
you come to this country, you can keep your culture. Ijyou go the United-States, you become
American [. ..]. » (Répondant 1).

Comme le mentionnait un répondant, « [. ..] c'est justement cette liberté qui

permet aux gens issus des communautés culturelles de préserver et de demeurer fiers de leurs
origines. C'est cette liberté, cette tolérance et l'ouverture de la population montréalaise lui
donnent un visage cosmopolite unique[. ..].» (Répondant 7).
 96

6.1. 2 Les parties prenantes internes

6.1.2.1 Le conseil d'administration

Le conseil d'administration d'Ericsson est composé de douze administrateurs

et de six députés 88 qui sont nommés pour une période d'au moins cinq ans. En outre,
en vertu du droit suédois, les syndicats ont le droit de nommer trois administrateurs et
1

leurs suppléants au conseil d'administration. Les administrateurs sont nommés lors

d'une assemblée générale annuelle et peuvent être réélus. 89

Le président et le CEO peuvent être élus au conseil d'administration, mais en

vertu de la Loi sur les compagnies suédoises le président d'une entreprise publique ne
peut être élu président du conseil d'administration.

Le Comité de nomination a conclu avant l'assemblée générale annuelle

(AGA) de 2011 que, pour respecter le« code», au moins six des personnes nominées
au conseil d'administration doivent être indépendantes d'Ericsson. Il s'agissait de
Roxanne S. Austin, Sir Peter L. Bonfield, Leif Johansson, Ulf J. Johansson, Nancy
McKinstry et Michel-Ange Volpi. 90

Le conseil d'administration d'Ericsson a décidé, en vertu d'une autorisation

donnée par l'assemblée générale annuelle le 3 mai 2012 d'élargir son rachat d'actions
afin de fournir des actions pour le Programme de rémunération variable à long terme
(L TV) de 2012 pour les employés d'Ericsson.

Toutes les 700 000 actions de catégorie C 31 acquises par Ericsson seront
converties en actions de catégorie B suite à une entente avec AB Industrivarden et

88
Le terme député est employé dans les rappotis annuels d' Ericsson pour signifier les représentants
syndicaux.

89
Ericsson, rapport annuel 2011. 162 p ..

90
Ibid.
 97

Investor AB. Après la conversion, le nombre d'actions B en circulation s'élèvera à

3 043 295 752. Ericsson détient actuellement 58 338 548 parts en autocontrôle.

Cette information nous révèle qu'Ericsson essaie de garder sa position de

contrôle et ne voudrait pas éparpiller ses actions.91

6.1.2.2 Le PDG (CEO)

En décembre 2011, un nouveau président et chef de la direction ST-Ericsson a

été nommé. Hans Vestberg est président et chef de la direction du Groupe depuis 1er

janvier 2010. Le président et chef de la direction est soutenu par le comité de

direction du groupe Ericsson, composé de la Direction Exécutive (EL T). L'EL T, en
plus du président et chef de la direction, se compose de responsables des fonctions du
groupe, des cadres supérieurs des unités d'affaires et deux des chefs de régions
Ericsson. Jusqu'au 21 décembre 2011, le directeur de marque faisait partie de l'ELT.
Un système de gestion est en place pour faire en sorte que l'entreprise est bien
contrôlée et qu'elle a la capacité de remplir les objectifs des principales parties
prenantes dans les limites de risque établies. Le système surveille également le
contrôle interne et le respect des lois applicables, des exigences d'inscription et les
codes de gouvernance.
--
Fonctions d'entreprise
1- Comm uni cations - Ventes et Marketing
CEO - Finance - Stratégie

l
- RH et Organisation - Technolog ie et portfolio
- -
Affaires légales Chef de marque
J
-~

Figure 0.5 Le CEO et son lien avec les groupes de direction

Source: Le site officiel d'Ericsson

91
www.marketwire.com, www .efYtimes. com , www.marketwatch.com, www .so-co-it.com.
 98

6.2 La diversité

Comme nous l'avons présenté au chapitre 5, Ericsson est une entreprise où la

diversité de ses ressources humaines est très forte. Dans ce cas de figure l'analyse de
la diversité au niveau des parties prenantes externes s'arrêtera au niveau du nombre
de pays dans lesquels Ericsson est présente, avec tout ce que ceci engendre comme
contexte socio-politico-culturel différent. En effet, comme nous pouvons le voir en
annexe F dans la description ethnographique d'Ericsson, tous les moyens sont mis en
place pour respecter la diversité de ses employés.

L'entreprise se définit comme une entreprise mondiale, basée sur le « savoir».

Dans cette optique, Ericsson considère ses employés comme un atout central puisque
l'entreprise dépend des connaissances de ces derniers pour stimuler l'innovation,
promouvoir l'entreprenariat et pom maintenir sa position de leader dans son domaine.

Sachant que la diversité est un levier important dans l'amélioration de la

performance financière et sociale, l'entreprise a introduit la notion de la diversité au
sein de sa culture d'entreprise en l'incorporant en tant que dimension (Respect) d'une
de ses trois valeurs fondamentales dans son rapport annuel de 2009. Par la suite
comme le cœm de sa culture organisationnelle dans son rapport de 2010 et finalement
le niot diversité n'apparaît pas une seule fois dans le rapport annuel d'Ericsson de
2011.

6. 2.1 Diversité et culture organisationnelle

Nos entrevues ont révélé que la diversité fait effectivement partie intégrante
de la culture organisationnelle de l'entreprise. Nous reproduisons ici quelques extraits
des entrevues à 1' appui de ce constat.

Selon nos répondants, la grande diversité de l'entreprise peut être expliquée

par de nombreux facteurs. :
• L'incrustation dans la culture de l'entreprise :« [. ..] 1 think it'sjust who
we are and what we do. It's embedded in our culture as a company[. ..]. »
 99

(Répondant 4). L'influence socio-démocrate du pays d'origine de

l'entreprise : « [. ..} you know how sometùnes the moon and the planets fine
up [. ..] the culture of the company ove rail is [. ..} Sweden is socialist society
[. ..]and therein lies a very good route where everybody worksfor everybody
and everybody tries to make everybody equal. [. ..] There 's a lot more to
socialism, but that 's ingrained into the culture[. ..}. » (Répondant 1).
• L'importance des ressources humaines dans la réussite de l'entreprise :
« [. ..} Ericsson a toujours placé les employés au centre de ses préoccupation
[. ..}. » (Répondant 12). La diversité fait partie intégrante des valeurs

fondamentales de 1' organisation. Lors de leur évaluation de

performance annuelle, les gestionnaires sont évalués relativement au
respect. Tout employé qui ne respecte pas cette valeur fondamentale
s'expose à un renvoi.
• L'attitude, la compétence et la performance sont les critères
d'évaluation des candidats, pas le genre ou l'origine: « [. .. ] I don 't tend
to look at the people in that way. I real/y hire for competence [. ..] you want
to hire in the best [. ..] you 're looking at it from a technological standpoint. »
(Répondant 10).
• L'influence de l'environnement local se fait sentir sur la diversité des
ressources humaines du bureau montréalais : « [. ..] the sweet spot is here
we are in a cosmopolitan area like Montreal where you do have sort of this
me/ting pot. So you lake and the other and you bring them in, they mix
extremely weil [. ..] and I don 't know if il 's by chance or by design. »
(Répondant 4).

6.2.2 Gestion de la diversité

Les entretiens ont révélé que la diversité ne semble pas être gérée de façon
formelle par l'entreprise : «[. ..]j 'aurais tendance à penser qu'il n'existe pas de politique
au sujet de la diversité [. ..] ou s'il y en a une, c'est plutôt corifidentiel et qui n'est pas
communiquée particulièrement. » (Répondant 8). Il ne semble pas non plus exister de
 100

directive relatives à la gestion des ressources humaines « [. ..]je n'ai jamais eu de

réunion sur ce sujet-là ou, rien du tout [ ... ]je ne me rappelle pas avoir une conversation où
on a dit ah bah tiens on va agir comme A plutôt que B parce que A va nous amener la
diversité de point de vue. J'pense que la diversité, c'est un accident qui arrive par hasard
Nos équipes, de par le nombre de personnes qu'on a, de backgrounds divers pi donc c'est un
heureux accident à chaque fois. » (Répondant 2) . Seul un répondant nous a indiqué avoir

assisté à une conférence sur la diversité organisée par le service des ressources
humaines.

6.2.3 Avantages de la diversité

Tous reconnaissent que la diversité au sein de l'organisation est une source

d'avantages. « [ .. .] we 're market leaders primarily because we 're able to draw on the
strength of diversity. [ .. .] It helps business [ .. .] our strength lies in diversity. [ .. .] I mean
we 're number one in our, let 's say sec tor, or vertical[ .. .] I think it co mes dawn to a couple of
things, of course, the thought leadership, the technology. But I think [ .. .] the difference, our
strength lies in our differences. » (Répondant 6).
La composition d'équipes hétérogènes est vue comme une force par les
répondants. « [ .. .] they look at things in a[ .. .] slightly different way. When you bring those
things together the re 's more of an explosion of possibilities, opportunities, and some of the
things thal we are working on. Because you geta different insight [ .. .] so bringing the teams
together in thal way real/y gives a better balance. » (Répondant 4).
La diversité de genre est également vue comme un levier de la performance. «
[ .. .]mais moi j'ai l'impression que les femmes, surtout en informatique, réfléchissent pas
mal plus avant d'agir pi elles vont réfléchir, penser un plan pi exécuter le plan avec plus de
rigueur, plus de qualité et d'attentions aux détails. » (Répondant 2).
La diversité est une source d'avantages concurrentiels : « [ .. .] la diversité de
points de vue, d'expériences et de connaissances des marchés peut aider à accroître les parts
de marché[.. .] je pense que c'est important pour Ericsson. [ .. .]La diversité fait que tu peux
être plus agile pour aller cherche un marché. Grâce à la diversité, tu crées des solutions [ .. .]
La diversité d'âge peut être un vecteur de performance car les jeunes peuvent pousser dans
le cul des plus vieux 1 » (Répondant 8).
La diversité des ressources humaines est aussi perçue comme étant bonne
pour l'image de l'entreprise : «[.. .]je pense qu'Ericsson est sensible à l'aspect de la
perception du public [ .. .]. » (Répondant 8). En plus de donner bonne réputation envers la
population, les clients et les investisseurs, une bonne image corporative peut
également contribuer à attirer les meilleurs candidats. « [ .. .] I think it 's much more
 101

about the people, and being able to attract the best talent. [. ..] 1 think that 's probably where
they see the greater risk. If they are not seen as a diverse company they will not be able to
attract the best talent in the world [. ..]. » (Répondant 1) .
Comme exposé au chapitre 2, la diversité est une dimension complexe et multi
facette. Dans la présente section, nous analyserons les pratiques de gestion des divers
aspects de la diversité chez Ericsson au cours de ces cinq dernières années.

Au cours des entrevues effectuées sur place, un des répondants comparait la

cafeteria d'Ericsson à une cafeteria d'un aéroport international. Effectivement, nous
avons fait ce constat lors de notre observation ethnographique (voir annexe F). Tous
les répondants nous ont affirmé que mis à part quelques incidents de conflits culturels
dont ils ont entendu parler et n'ont pas eu de suite au niveau du service des ressources
humaines que nous avons contacté. « La diversité se fait naturellement, on est
confronté à ça et on s' adapte ». Un répondant sur douze seulement était au courant du
programme sur la diversité.

Par contre, ce qui a attiré notre attention est l'exemple sur les avantages de la
diversité que les douze répondants nous ont donné sans se concerter vu la
confidentialité des entrevues. Dans le cas Noël, par exemple, les répondants nous
expliquaient que c' était intéressant d' avoir des employés de religions différentes, car
au moment où Noël est sacré pour les chrétiens qui sont en vacances, ils sont capables
de répondre à leurs clients à travers le monde grâce à leur main-d'œuvre « non
chrétienne ». Nous avons donc supposé qu'ils ont eu une rencontre sur la diversité
précédemment et que cet exemple les avait marqués!
 102

6. 2. 4 Origine des employés

Tableau 0.2 Le nombre par région des employés d'Ericsson pour les a nnées 2010 et 2011

NUMBER OF EMPLOYEES AT YEAR- END

2011 2010
Employees lby regi.on
North A me.r ica ill4!~ 80 '1 1 3,498
Latin America 1 il,ill 91 7 ,1 81
Northenn, Europ e & Cen t ral Asi a 'l ~ 20 ~ 987 21A25
Western .& Cent ral Europe "'ll 1 0,806 1 0,818 ·
M ed itenranean 21 11 ~646 10.795
M iddle East 4,336 3 , 982
Sub-Salharan Africa 2,283 1 , 626
l nd ia 1 1 , 636 6,710
Clh i na & North EastAsi a 1 2 ~ 667 9,.8 07
Soutlh East Asi a & Oceani a 4 , ,374 4 , 419
T otal i11 04! ~ 626 90, 261
"Il Of lN'hi ch Sw-eden "17,600 17, 848
"l OfwhichEU 47:,696' 40,743

Source : Rapport annuel d'Ericsson.

L'entreprise est présente dans 180 pays et ses employés proviennent des
quatre coins du monde. Une forte proportion des employés provient de l'Europe du
Nord et de l'Asie centrale comme le tableau 6.2 et la figure 6.6 nous le démontrent.

Outre l'étalement de ses activités aux quatre coins du monde, la diversité des
ressources humaines chez Ericsson s'explique par le fait que l'entreprise est en
recherche constante de nouveaux talents à travers le monde. De plus, l'objectif de
l' entreprise est que son personnel soit aussi varié que la société dans laquelle nous
Vi VOnS.
 103

Employés par région

• Asie du sud est et
Océan nie
• Chine et Asie du nord
4% • Am érique du Nord
12% 14%

• Amérique Latine
• Inde
11%
11%

• Afique sub-sa harienne

2%

4% • Europe du Nord et
As ie centrale
• Méditérannée 20%
11%
• Europe de l'est et
centrale
10%

Figure 0.6 Répartition des employés d'Ericsson par région

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2011

6. 2. 5 Âge des employés

Comme le tableau 6.3 le démontre, la forte majorité des employés chez

Ericsson sont âgés entre 26 et 45 ans pour l'année 2011. Nous constatons toutefois
qu'en 2009 et 2010 la moyenne d'âge des employés d'Ericsson se situait entre 36 et
45 ans. Notons également que le pourcentage des employés qui s'approche de la
retraite a diminué de 1% pour se situer à approximativement 4%. Une surévaluation
des jeunes et une discrimination fondée sur l'âge sont apparemment courantes
(MacMullin et Cooke, 2004).
 104

Tableau 0.3 Mouvements des employés d'Ericsson en 2008, 2009, 2010,2011

Mouvements des employés d'Ericsson en 2008, 2009, 2010,

2011
2007 2008 2009 2010 2011

Total des
employés à la fin 74 011 78 740 82 493 90 261 104 525
de l'année

Employés qui ont

quitté la 6 657 3 415 9 147 10 066 10 571
compagnie

Pourcentage
d' employés qui
8,99% 4,33% 11 ,08% 11 ,15% 10,11%
ont quitté la
compagme

Employés
16 887 8 144 12 900 17 834 24 835
recrutés

Employés
1415 1 124 693 978 901
temporaires

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2008, 2010, 2011

Lors des entrevues effectuées au sein d'Ericsson, les interviewés ont expliqué
le rajeunissement de leur équipe par le fait que dans le domaine des hautes
technologies, les industries ont un besoin vital de « sang neuf », terme qui est revenu
dans les 12 entrevues réalisées. Cette information a soulevé un questionnement sur la
discrimination liée à l' âge. Certains répondants ont confirmé l' information en
expliquant que chaque année, Ericsson procède à une mise à pied de plusieurs
ingénieurs séniors, quelques fois en leur offrant des indemnisations de départ et
d'autre fois sans aucun préavis ni de rétribution. Dès lors, nous avons ouvert une
 105

petite enquête sur le phénomène de la discrimination sur la base de l'âge au sein

d'Ericsson. Nos recherches nous ont menées vers un site qui évalue les entreprises 92
(Ratemyemployer, 2012), et 268 personnes qui se sont identifiées comme étant des
anciens employés d'Ericsson ont raconté leurs mauvaises expériences au sein de cette
firme. La majorité des répondants ont parlé de discrimination liée à l' âge. Quelques
commentaires qui rejoignent ce dont 3 répondants nous ont fait part :
- « Got fired tao because of my age. Had to train a young girl to replace me.
She was so stressed out because she wasn 't able to handle the work which required
extensive experience in bath Core Network and Radio Access. And pretty good OSS-
RC knowledge tao. She had 0 year of experience. Didn't matter to Ericsson. She was
young and that is all that mattered ». (Répondant 11).

- « D'autres mises à pied d'ingénieurs séniors ont eu lieu en f évrier et mars

2012 alors qu'on engage plus et plus de j eunes contacteurs ». (Répondant 2).

Nous avons contacté les trois personnes observées lors de notre étude
ethnographique réalisée en 2009 (Voir Annexe F.). Ces entretiens nous ont permis de
constater qu'un des trois employés observés a été touché par la mise à pied de 2009.
Cette personne nous a informés qu'il faisait pmtie d'une série d'une dizaine de mise à
pied d'ingénieurs âgés de 40 et plus. Concernant le fait que la teclmologie soit un
domaine qui bouge vite, et que les jeunes sont plus actualisés sur les nouveautés, il
nous a donné la même réponse qu' un autre répondant soit : « la technologie évolue
certes, mais les gens techniques restent à la page et ils se doivent d' être à la fme
pointe de la connaissance, il s'en tient du maintien de leur emploi, carrière et de leur
crédibilité au sein de l'entreprise ».

En 2006, des anciens employés d' Ericsson ont porté plainte contre leur
employeur, après une mise à pied de 1000 employés en suède âgés entre 35 et 50 ans.
L'entreprise à l' époque a expliqué ceci conm1e étant une restructuration de

92
Ratemyemp loyer. 2012. Notez votre employeur actuel. En ligne. <http://www.ratemyemployer.ca/> .
 106

l'entreprise par âge 93 (Personnel-Today, 2006). À cette année-là, Ericsson comptait

63 781 employés comme nous le démontre le tableau 6.3. Un taux de roulement
colossal s'est fait en 2006 avec 10,08%, et un recrutement de plus de 22,18%. Après
ce scandale, Ericsson a baissé son taux de roulement à 8,99% en 2007 et l'a diminué
d'une façon spectaculaire à 4,33% en 2008. En 2009, le pomcentage d'employés qui
ont quitté Ericsson à la suite d'un licenciement mise à pied ou de façon volontaire a
monté en crescendo à 11,08%, puis à 11,15% en 2010. Ce taux s'est stabilisé en 2011
à 10,11% comme le démontre le tableau 6.3.

Tableau 0.4 Mouvement des emp loyés d'Ericsson pour l'année 2006

EMPLOYEE MOVEMENTS 2006

Head count at year-end 63,781

Departed em ployees 6,432
Employees joining the company 14,158
Temporary employees 1,219
Source: Rapport annuel d'Ericsson 2006

Plusiems journaux dans le monde notamment le journal français le Figaro 94

(Kerchouche, 2008) faisaient référence à des scandales liés à la discrimination d'âge.
Une récente étude de T. H Butler et B.A Berreë 5 (Butler et Benet, 2012) étudie le cas

93
Personnel-Toda y. 2006. Ericsson risks age discrimination claims after offering redundancy package
to older workers in Sweden. En ligne.
http ://www.personnel today.co ml Articl es/25/04/2006/3 5 046/Eri esson -risks-age-d iscri mina tion-clai ms-
after-offering-redundancy-package-to-o lder-workers-in .htm#.UAI -VaMVi jY> .

94
Kerchouche, Dalila (2008). « Des femm es victimes de discrimination d'âge ». Le Figaro en ligne.
<http://madame. Jefigaro.fr/femin in/des-femmes-victim es-dune-double-discrim ination-09 121 0-12268> .

95
Butl er, Thomas, et Beth Berret. 201 2. «A generati on lost: Th e reality of age discrim ination in
today's hiring practices». Journal of Management and Marketing Research, vol. 9.
 107

Sony-Ericsson et expose des pratiques peu louables quant à la ségrégation d'âge au

moment du recrutement. Cette étude explique que recruter des employés qualifiés
âgés de 40 ans et plus, couterait plus d 'argent à l'entreprise en question. Ces
employés sont aux yeux de Sony-Ericsson des personnes surqualifiés.

Le rapport sur les indicateurs de perfonnance HR1 et HR9 sur Ericsson du

GRI (Global Reporting Initiative) a confirmé qu'aucun délit lié à la discrimination
96
n'a été soulevé concernant cette entreprise (Ericsson, 2011 ).

D'un autre point de vue, les autres répondants aux questimmaires m 'ont
confirmé, que la structure par âge dans le domaine des hautes technologies, n'est pas
semblable que celle au niveau d'autre industrie. Ils expliquent cela par le fait que
l' obsolescence est de mise. Selon eux, la main-d'œuvre jeune apporte un œil vif et à
la fine pointe de la technologie. Ces répondants expliquent aussi que de leurs parts, ils
seraient heureux d'avoir un une indemnité de départ de la part de lem employeur.

D' un autre côté, selon les données compilées par le ministère de l'Éducation,
du Loisir et du Spmi du Québec, le nombre d'étudiants inscrits en Technique de
l'informatique dans un cégep québécois a diminué de 64 % entre 2000 et 2006. De
même, durant la même période, le nombre d'étudiants inscrits dans une université
97
québécoise en sciences de l'informatique a chuté de 28 % (Beaulieu, 2007).

Sm son site officiel, Ericsson explique qu'elle comprend l'enjeu global de la

diversité et adopte des initiatives différentes pour chaque région. En Suède par
exemple, elle se concentre dans le recrutement de personnel de plus en plus jeune. En
Irlande et en Hongrie, elle travaille en étroite collaboration avec les établissements
d'enseignement afin d'augmenter le nombre d 'étudiantes dans les filières techniques.

96
Ericsson (2011). Global reporting initiative: GR! performance indicators HRJ-HR9. En ligne.
<http://www .ericsson.com/res/thecompany/docs/comorate-respons ibi litv/20 11/social-perfonnance-
human-rights-20 1l .pdt>.

97
Direction informatique. En ligne, <www.directioninfonnatique.com>.
 108

Finalement, en Inde, Ericsson offre un bonus à tout employé qui recommande une
recrue de sexe féminin.

Tableau 0.5 Répartition des employés d'Ericsson par âge et par genre pour les années 2009,
2010, 2011

Répartitions des employés d'Ericsson par âge et par genre en 2009

Femmes Hommes Pourcentage
Moins de 25 ans 1 228 3 321 5%
Entre 26 et 35 ans 6 778 23 022 36%
Entre 36 et 45 ans 6 918 23 749 37%
Entre 46 et 55 ans 2 908 10 768 17%
Plus de 55 ans 784 3 017 5%

Répartition des employés d'Ericsson par âge et par genre en 2010

Femmes Hommes Pourcentage
Moins de 25 ans 1 385 3 911 6%
Entre 26 et 35 ans 6 976 24 369 35%
Entre 36 et 45 ans 7 317 26 135 37%
Entre 46 et 55 ans 3 264 12 668 18%
Plus de 55 ans 908 3 328 5%

Répartition des employés d'Ericsson par âge et par genre en 2011

Femmes Hommes Pourcentage
Moins de 25 ans 2 162 5 942 8%
Entre 26 et 3 5 ans 8 417 29 691 37%
Entre 36 et 45 ans 7 754 28 306 34%
Entre 46 et 55 ans 3 553 14 127 17%
Plus de 55 ans 919 3 654 4%

Source: Rapport annuel d'Ericsson pour 2009, 2010, 2011

 ----- - ------ ----- - -·- - - - - -- -

109

6. 2. 6 Le genre

Nous pouvons constater d'après les données du tableau 6.5 que les
affirmations obtenues lors de nos entrevues sur l'égalité des sexes sont éloignées de la
réalité. Ces cinq dernières années, le pourcentage de femmes au sein de 1' organisation
varie de 21,19% et 22, 74% par rapport au nombre total des employés. Nous avons
discuté de ce fossé important entre la présence d'employés hommes face à la gent
féminine au sein de l'entreprise et la réponse unanime d'après nos interviewés était
due au nombre restreint de diplômés femmes en science informatique et en génie.
Effectivement, en contactant les ressources humaines, cette information s'est
confirmée ; la plupart des candidatures reçues viennent d'hommes. La consultation de
statistique a corroboré cette hypothèse ; effectivement, en 2001 un nombre record de
20,6 pour cent a été atteint en nombre de femmes inscrites à des programmes de
génie. En 2010, seulement 17,7 pour cent d'inscrites aux programmes de génie au
Canada.98

Au bout du compte, la main-d'œuvre qui compose le marché du travail des

hautes technologies est smiout composée de jeunes gens et d' hommes (Wolfson,
2006).
Ceci dit, à la lumière des analyses documentaires et des déclarations en
entrevues, la présence des femmes demeure extrêmement rare au niveau de postes à
haute responsabilité. L'une des trois personnes observées en 2009 (voir annexe F) est
une femme que nous avons interviewée cette année pour la deuxième fois et nous a
expliqué sa lutte quotidienne pour se tailler une place de gestionnaire en vain.
Seulement trois des douze pers01mes interviewées considèrent qu'une femme au sein
d'Ericsson est aussi responsable et capable d'atteindre ses objectifs comme le ferait
un homme gestionnaire.

98
Association des ingénieurs canadiens, site Internet officiel, <www.engineerscanada.ca> .
 110

Moins du tiers des répondants mentionne les clans masculins « boys club »
comme l'empêchement majeur aux positions de cadres dirigeants et à l'accès au CA.
Vu le mode de recrutement, de désignation aux postes de cadres et au sein du CA, il
faut dire qu'on ne peut soupçonner l'ombre de discrimination à l'égard des femmes.
Cependant, un de nos répondants avance à ce propos que les femmes sont souvent
contraintes de s'éclipser quelques années, le temps d'avoir des enfants et s'occuper de
leurs familles .

Ces conceptions sont rapprochées, pour arriver fmalement à isoler, ou du

moins illustrer, leur effet sur le maintien et l'évolution du système de la diversité du
geme au sein d' Ericsson.

Sur le plan social, les politiques de gestion des ressources humaines facilitent
de plus en plus la carrière professionnelle des femmes. Le changement radical des
mentalités a impliqué que l'on s'attend de la femme qui fait preuve de talent qu'elle
soit aussi présente et aussi efficace que son homologue masculin, et ce, dans tous les
domaines. Ce faisant, on impose à la femme, qui doit exceller davantage que les
hommes à cause des mentalités des « boys club » sur le plan professionnel sans
prendre en considération les différences entre les gemes, notamment sur le plan
familial.
 111

Tableau 0.6 Répartition des employés d'Ericsson par âge et par genre 2009

Répartition des employés d'Ericsson par âge moyen et par genre

pour2007,2008,2009,2010,2011
2007 2008 2009 2010 2011

Hommes 57,661 62,135 67,599 71,431 80,736

Pourcentage 77,90% 78,6% 77,26% 77,41% 78,58%

Femmes 15,684 16,854 18,761 20,394 22,394

Pourcentage 21,19% 21,40% 22,74% 22,59% 21,42%

Source: Rapport annuel d'Ericsson 2008, 2009, 2011

Le suivi de l'évolution des employés observés en 2009, accompagnés d' une

multiplication d'entrevues à des périodes différentes nous a aidés à mieux
comprendre les enjeux de la diversité rencontrée au sein d'Ericsson.

La Suède et ses voisins nordiques sont perçus comme les places fortes de la
parité homme femme avec leur modèle de gouvernance nordique. L'unicité du modèle
suédois se trouve dans les sanctions lourdes engendrées pour tout employeur qui ne
respecte pas ses obligations sur la parité de ses employés. Tout citoyen en Suède peut
avoir recours à un Ombudsman (médiateur) de l'égalité depuis 1980, qui lui permet de
saisir la Commission de l'égalité, organisme quasi juridictionnel qui peut condamner
un employeur à des amendes importantes. Dans la sphère politique, la parité homme-

femme est visible, et serait inconcevable pour un parti de remettre en cause les acquis
99
sociaux, que ce soient les droits des immigrés ou les droits des fenunes (voir

99
INSEE (Institut national de la statistique et des études économiqu es), Femmes et homm es :
Regards sur la parité, édition 2012. En ligne. <http://www.insee.fr/fr/publications-et-
services/sommaire.asp?codesage=thparitl2> .
 112

tableau 6.7). Malgré toutes ces mesures, les Suédoises travaillent dans des secteurs
d'emplois féminisés et ne bénéficient pas encore des mêmes carrières que leurs
homologues masculins. Comme dans bien de pays européens et américains,
l'explication unanime d'après nos entrevues au niveau d'Ericsson repose au niveau de
la maternité et ses conséquences.

Tableau 0.7 Proportion de femmes élues au Parlement dans quelques pays du monde

en%

Pays 1995 2009 1

1. Situation au 31 octobre 2009

2. Données sur la base de 54 sièges permanents ; non compris les 36 délégués spéciau x nommés
sur une base ad hoc selon un système de rotation .

Source : Union interparlementaire.

Canada 18 22

Danemark 33 38

États-Unis' 11 17

Finlande 34 42

France 6 18

Irlande 13 13

République tchèque 10 16

Royaume-Uni 10 20

Suède 40 47

Source: Union interparlementaire des états souverains

 CHAPITRE VII
LIMITES ET NOUVELLES PISTES DE RECHERCHE

7.1 Les limites

Cette recherche ne prétend pas apporter des réponses exhaustives à toutes les
questions posées sur la gouvernance de la diversité dans les entreprises de hautes
technologies. Par surcroît, elle n'est sûrement pas exempte de limites.
Compte tenu de la nature exploratoire de la problématique, les conclusions ne
peuvent être comparées à des résultats statistiques absolus. Effectivement, il faut être
vigilant quant aux possibilités de généralisation. Cette étude se base sur une pmtie de
l'histoire d'Ericsson et ne peut être appliquée à d'autres contextes du même secteur, et
encore plus à d'autres entreprises dans des secteurs différents.
Étant donné que notre projet a de multiples dimensions, il aurait été
intéressant d'interviewer des personnes qui travaillent au siège social de l'entreprise
en Suède et des membres du conseil d'administration. Les répondants faisant pmtie
du conseil d'administration nous auraient davantage éclairées sur le rapport entre la
diversité et la gouvernance de leur point de vue en amont. Les répondants suédois
nous auraient aidés à dresser un portrait comparatif entre les pratiques de la maison
mère et celles appliquées au Québec. Malheureusement, nous n'avons pas réussi à
obtenir de réponses aux appels et aux courriels expédiés à leurs égards.

Finalement, malgré la richesse de l'infmmation collectée, il semble

intéressant de tenir compte de caractéristiques supplémentaires chez nos répondants
telles que les traits de personnalité, la subjectivité et des conditions contextuelles au
cours de la collecte de données qui pourraient éventuellement biaiser leurs
interprétations.
 114

Par conséquent, il serait important de faire d'autres recherches afin

d'enrichir les thèmes étudiés et appréhender les notions de gouvernance et de
diversité dans le secteur des télécommunications.

7.2 Les nouvelles pistes de recherche

Dans une optique plus globale, il serait intéressant d'effectuer la même

recherche longitudinale par pays et de dresser un comparatif avec la Suède. Il serait
pertinent d'observer et de mesurer concrètement les pratiques de gouvernance pour
gérer la diversité de chaque pays.
 CHAPITRE VIII
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Ce dernier chapitre présente nos recommandations quant aux stratégies de

gouvernance de la diversité que les entreprises désireuses de se munir de politiques et
de pratiques en matière de gestion de la diversité pounaient facilement mettre en
œuvre.

8.1 · Les enseignements du cas Ericsson

Le cas Ericsson représente un exemple d'organisation où la gestion de la

diversité peut s'opérer naturellement et de façon organique. Ericsson entreprise mère
a su véhiculer à ses filiales, et notamment celle de Montréal, une ouverture
exemplaire sur la gestion de la diversité. Un cadre institutionnel et un contexte
historique ont contribué au bon développement d'une gouvernance qui prône la
diversité. Cette entreprise suédoise a excellé dans sa gestion de la diversité et
encourage activement ses entreprises filiales à suivre sa culture organisationnelle peu
importe leur emplacement géographique. Ericsson Montréal n'a pas échappé à la
règle et a donc su tirer profit de sa main d'œuvre diversifiée, contribuant à sa
reconnaissance en tant que leader dans le domaine des télécommunications.

Comme nous l'avons mentionné précédemment, plusieurs études et

publications ont démontré que l'embauche d'une main-d'œuvre diversifiée constitue
une bonne stratégie d'affaires. C'est la raison pour laquelle de très nombreuses
organisations ont instauré des pratiques de gestion des ressources humaines adaptées
afin d'assurer la transition vers un environnement de travail plus inclusif et dans le
but de tirer profit au maximum de la diversité.
Les résultats de notre recherche permettent de supposer que nos conclusions
sont aisément transposables à tout type d'organisation. En effet, comme nous l'avons
 116

exposé au chapitre portant sur le cadre conceptuel, quel que soit le type d'entreprise,
un ensemble d'acteurs (internes et externes) et de pouvoirs contribuent à l' existence
de l' organisation. De façon plus spécifique, trois pouvoirs (souverain, exécutif,
surveillance) sont impliqués dans la gouvernance des organisations. L'articulation
entre ces trois pouvoirs construit le système de gouvernance propre à chaque type
d'entreprise.

Nos recommandations s'adressent particulièrement à l'équipe de direction de

l'entreprise qui a, selon Gomez (2009), la fonction d'assumer la stratégie. Cette
instance détient le pouvoir exécutif et assure l'unité et l'efficacité de l' entreprise et le
lien entre ses parties prenantes. Comme l' élaboration d' une stratégie est tributaire de
sa mise en œuvre, l' équipe de direction est l'acteur central de toute gouvernance de la
diversité. Selon Gomez (2009), c' est en fonction des ressources disponibles et de
leurs évolutions que l'entreprise peut ou non répondre aux sollicitations des marchés
et adapter son positionnement. Il n' y a pas de stratégie en dehors de sa mise en œuvre.

Afin que nos recommandations de gestion de la diversité soient les plus

exhaustives possible, nous avons procédé à une recherche des meilleures pratiques de
gestion de la diversité en entreprise, peu impmie le domaine d'activité des
organisations répertoriées. Les recommandations s'articulent autour de cinq
principales pratiques de management que sont la stratégie, le leadership et la culture
organisationnelle, le développement des compétences, le processus de sélection et de
recrutement, l'accueil et intégration en emploi et le maintien en emploi. Ces pratiques,
qui découleront de stratégies de gouvernance, faciliteront la gestion de la diversité au
sein de l'organisation.
Les modèles de gouvernance ont fait l' objet de plusieurs remarques
pertinentes de la part des répondants de cette étude. La diversité ne laisse pas
insensible et reste perçue comme quelque chose de positif au sein de l'entreprise
même si de nombreux progrès sont encore à réaliser. La parité est un des exemples
les plus représentatifs du manque d' application pratique du cadre théorique. La
 117

volonté d' aboutir à une politique plus agressive est d' ailleurs ce qui ressort de nos
entretiens.
Cependant, pour fonctionner de façon optimale cette diversité se doit d'être
encadrée et gouvernée. Pour cela, il est absolument nécessaire d'avoir en amont un
système qui communique sur la nécessité de la diversité, notamment dans le secteur
des hautes technologies. De fait, ceci sous-entend un mécanisme de régulation des
quotas, afin d'éviter les groupes dominants conduisant au « ghettoisme » et tomber
dans la diversité extrême.

Enfin, est également évoquée la possibilité offerte aux employés dans le cas de
multinationales de travailler à l'extérieur de leurs pays afin qu'ils soient en contact
avec d'autres contextes, ce qui permettrait une meilleure ouverture.

8.2 Autres pratiques observées

Le contexte cosmopolite d'une ville comme Montréal favorisant une offre de

mam d'œuvre diversifiée pour les entreprises, notre recherche permis de faire
ressortir une série de mécanismes qui participent à mettre en place des politiques
explicites et transparentes aux effets mobilisateurs autant pour les administrateurs que
pour les gestionnaires et les syndicats.

8.2.1. Stratégie, leadership et culture organisationnelle

La gestion de la diversité en entreprise n'est pas uniquement une décision qui

relève du service des ressources humaines. Les dirigeants d'entreprise doivent avoir
conscience que leur vision et leur leadership sont essentielles au succès de
l'intégration de la diversité dans la stratégie d'affaires de l' entreprise 100. Ce premier
ensemble de pratiques de gestion de la diversité concerne la stratégie, le leadership et
la culture organisationnelle.

100
Groupe Conseil Continuum , 2005, Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en
emploi. 91p ..
 118

En prévision de l'instauration de pratiques de gestion favorisant la diversité,

les dirigeants doivent entreprendre une réflexion stratégique sur les raisons qui
motivent leur adhésion à une approche de gestion de la diversité ainsi que sur les
façons d'y parvenir.

Suite à cet exercice de réflexion stratégique, les dirigeants devront concevoir

un plan d'action stratégique pour la mise en œuvre des initiatives de gestion de la
diversité. Les initiatives et les énoncés déclarés dans ce plan devront impérativement
être alignés avec les orientations stratégiques de 1' organisation.

« Il ne faut pas laisser aller la diversité, il faut la gouverner ». Ces propos

recueillis lors de nos entrevues vont dans le sens de notre recommandation
relativement à l'importance du leadership dans la gestion de la diversité. C' est tout
d'abord aux hauts dirigeants que revient la responsabilité de faciliter, dans
l'organisation, la gestion des changements d'attitudes et de comportements sur le plan
personnel, interpersonnel et organisationnel nécessaire à l'introduction des valems
liées à la diversité. Ces derniers doivent exercer un leadership fort et assurer un
engagement indéfectible à l'égard des initiatives de changements organisationnels.

Dans la mise en place des initiatives de gestion de la diversité, certaines

fonctions et instances peuvent être instamées afin de jouer des rôles spécifiques et
d' assumer certaines responsabilités dans le but d'assmer la réussite de la mise en
place du changement.

Certaines organisations ont créé des postes dédiés (Equal Employment

Opportunity (EEO) Officer, diversity staff, Diversity officer, etc.) et des services (in-
house diversity center) qui ont pom responsabilité d'encadrer et de surveiller la
gestion de la diversité. Ces services ont été créés afin d' éviter que cette tâche
incombe aux cadres hiérarchiques ou à des employés déjà occupés à d' autres
fonctions . Les recherches démontrent que de telles structures de responsabilité
rendent la formation, l'évaluation de rendement, le réseautage et les programmes de
mentorat plus efficace.
 119

En plus des services internes offerts en matière de gestion de la diversité,

certaines instances (Diversity advisory committee/ diversity task force/ diversity
steering council) ont été mises sur pied afm d'assurer les activités de surveillance et
sensibilisation afin de favoriser l' instauration d'un milieu de travail inclusif.
Certaines organisations ont formé des comités et des groupes de travail de la diversité.
Ces groupes sont composés de personnes provenant de services, d' horizons
professionnels et de niveaux hiérarchiques différents. Bref, ces instances doivent
s'avérer représentatives des diverses parties prenantes de l'organisation.

Les comités sont généralement chargés de suivre les progrès des initiatives de
diversité, de recommander des solutions à des difficultés rencontrées et de conseiller
la haute direction relativement aux questions de diversité.

Les groupes de travail sont généralement chargés d' analyser des

problématiques spécifiques (c.-à-d. analyser l'écart entre les sexes, recommander des
mesures conectrices, établir un système de suivi des résultats et assurer la reddition
de comptes).
Pour qu'il y ait création d'un environnement diversifié et inclusif, des efforts
devront être consentis au niveau de changements de la culture organisationnelle. Les
efforts de changement se matérialiseront tout d' abord par l' attitude des dirigeants,
l'adoption de pratiques de gestion en ligne avec l' objectif visé ainsi que par le
développement des compétences du personnel.
Afin de bénéficier pleinement de la diversité au sein de leurs organisations, les
dirigeants et les gestionnaires doivent s' approprier et se faire les ambassadeurs des
efforts de changement culturel. L'attitude et les valeurs des dirigeants feront en sorte
que l'organisation pouna bénéficier d' avantages et minimiser les difficultés de la
gestion des ressources humaines diversifiées.
Des efforts de communication multicanal à l'intention du personnel devront
être menés afin de communiquer les objectifs, le progrès réalisé relativement à
 120

certaines activités qui ont été menées par l' organisation et le personnel en matière de
diversité.

Outiller l' organisation à la compréhension de la diversité est également une

composante essentielle du projet de changement au niveau de la culture
organisationnelle. Il s'agit, avant tout, de développer et d' intégrer les compétences de
la diversité interculturelle parmi les connaissances de base du fonctionnement de
l'entreprise 101 .

Tous les employés doivent acquérir de nouvelles compétences et intégrer la

diversité à leur culture organisationnelle de façon que l'organisation puisse tirer profit
des différences.

Les différentes personnes qui agissent dans la mise en place de la gestion de la

diversité à l' intérieur de l'entreprise auront de meilleurs résultats et une plus grande
facilité à instaurer les nouvelles politiques et pratiques, si elles s' approprient non
seulement le modèle intégré des poupées russes, mais également certains concepts de
base liés au renforcement des compétences interculturelles et de gestion de la
diversité interculturelle 102 .

Il faut donc développer des mesures favorisant la connaissance et la

compréhension mutuelle, l'échange d' idées et le partage de l' information à tous les
niveaux organisationnels.

Ces formations aideront à démystifier la diversité et à relativiser la crainte des

répercussions négatives sur le fonctionnement de 1' entreprise 103 .

101
Groupe Conseil Continuum, 2005 . Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en
emploi. 91 p ..
Ioz Op.cit.

103
Comité interministériel de la gestion de la di vers ité, Diversité, gestion, compétitivité, Innovation.
2010. Cadre de référence en matière de gestion de la divers ité ethnoculturelle en entreprise, Québec,
32 p ..
 121

8.2.2 Développement des compétences

Le développement des compétences est une des pratiques fréquemment

utilisées afin de favoriser l'adoption de nouveaux comportements de la part des
employés dans le cadre d' une démarche de développement organisationnel dans le
domaine de la diversité. Diverses stratégies de développement des compétences ont
été recensées, les plus fréquentes sont la formation aux compétences interculturelles
pour l'ensemble des employés et l'évaluation de performance pour les gestionnaires.

Dans le dessein de tirer profit de la diversité et de diminuer la résistance de la

part des employés, de la formation visant à sensibiliser les ressources humaines à la
diversité est souvent utilisée. La compétence interculturelle est définie par l' aptitude à
pouvoir communiquer avec succès avec des gens d'autres cultures

En ce qui concerne les gestionnaires, leur développement est généralement

smv1 à l'aide d'indicateurs de performance et communiqué régulièrement lors
d' entretiens d'évaluation. Le but d'un entretien d'évaluation et de développement est
d' identifier les écmis entre les compétences dont dispose un collaborateur et les
exigences du poste qu'il occupe, afin de déterminer les objectifs de développement
prioritaires. Comme un bon nombre de programmes étudiés sont encore relativement
nouveaux, les mécanismes de suivi et de reddition de compte sont encore en cours de
développement. Le suivi semble être tout un défi pour les organisations.

8.2.3. Le processus de sélection et de recrutement 104

Gérer la diversité de façon stratégique implique que l' entreprise élargit son
bassin de recrutement par des pratiques qui lui permettent de se faire connaître de la
main-d' œuvre diversifiée.

104
Com ité interministériel de la gestion de la diversité, Diversité, gestion, compétitivité, Innovation.
201 0. Cadre de référence en matière de gestion de la diversité ethnoculturelle en entreprise, Québec,
32 p ..
 122

En contexte diversifié, l'image et les communications de l' entreprise doivent

refléter son ouverture. Une offre d'emploi devient plus attrayante si elle témoigne de
cette ouverture et de la présence de conditions de travail et de pratiques de gestion qui
valorisent la diversité.

8.2.4. Programme d'accès à l'égalité

Les programmes d ' accès à l'égalité (P AE) ont pour objectif d' éliminer la
discrimination systémique dont sont de façon générale victimes ce1iains groupes sur
le marché du travail (femmes, minorités visibles et culturelles, autochtones et
personnes handicapées).

Les PAE accordent, de façon temporaire, des avantages préférentiels aux

groupes ciblés. Les compétences des personnes sont prises en compte. À compétence
égale, un membre des groupes ciblés sera privilégié.

Ces mesures de redressement s'accompagnent d' une révision du système

d' emploi afin d'éliminer les pratiques discriminatoires. Ces programmes étaient
volontaires, c.-à-d. sans aucune obligation légale.

8.2.5. Accueil et intégration en emploi

Pour s'intégrer de façon harmonieuse et rapide, les recrues de diverses

origines, qui ont connu des normes et un contexte de travail bien différents, peuvent
avoir besoin d' une formation d' accueil plus complète 105 .

Une attention particulière devra être apportée à l' instauration d'une culture et
d' un climat d' ouverture et accueillant pour tous les employés. Un autre moyen de
faciliter l' intégration d'employés d'origines diverses est de souligner et de célébrer la
diversité de façon régulière afin que tous aient la chance de se familiariser avec
d ' autres cultures et coutumes. La création d'événements tels que : la semaine de la
diversité, des séminaires d' informations, des célébrations de l'héritage culturel d'une

105 Op.cit.
 123

communauté particulière ou la tenue d'un diner conununautaire avec des mets

représentant toutes les cultures des employés sont d'excellentes occasions pour les
employés de se rencontrer, d'échanger et de se connaître.

8. 2. 6. Maintien en emploi

Les résultats d'une étude menée en Grande-Bretagne sur une période de dix
ans (1991 à 2001) ont démontré que la satisfaction au travail et l'engagement dans
l' organisation ainsi que le contrôle, l'autonomie et la formation comptaient moins
dans la variation de productivité que la qualité des relations humaines au sein de
l' entreprise. Ces résultats mettent en évidence la nécessité pour une entreprise de
s'assurer qu'elle consent les efforts nécessaù·es pour promouvoù· des relations
humaines et interculturelles hmmonieuses 106 .

8. 2. 7. La gestion du rendement

Au même titre que l'entrevue d'embauche, l'évaluation du rendement est un

processus qualitatif qui peut paraître subjectif aux yeux du personnel. Ce processus
peut laisser place à des différences de perception. En milieu de travail diversifié,
l'entreprise doit ajuster les pratiques de gestion du rendement en portant une attention
particulière à la façon dont elle analyse et mesure les résultats et les comportements,
afin d'évaluer adéquatement et sans préjugés chacun de ses employés 107 •

La fmmation des gestionnaires peut s'avérer avantageuse pour permettre des

entretiens d'évaluation axés sur le respect des différences . Bien des personnes
immigrantes n'ont jmnais eu à affi:onter un tel processus, et il Îlnporte de le rendre
transparent en leur expliquant sa raison d'être et sa valeur pour l'organisation.

106
Op.cit.

I07 Op.cit.
 124

8. 2. 8 Les relations employeur-employé

Ces relations visent à établir des points de convergence entre les besoins de
l'entreprise et ceux des employés, et elles tiennent compte de la justice et de l'équité
dans les rapports entre les employés. L'équipe de direction doit acquérir des
compétences interculturelles afin d'établir et de maintenir des relations efficaces avec
les employés de toutes origines.

Les relations de travail. Les relations de travail regroupent un ensemble

d'activités liées tant aux conditions de travail qu'à la rémunération. L'employeur et
les employés, parfois représentés par un syndicat, négocient ces conditions
consignées dans des contrats de travail ou des conventions collectives. Ces
documents devraient refléter le souci qu'ont l'employeur, les employés et le syndicat,
le cas échéant, de créer un milieu de travail inclusif où les besoins de chacun sont
traités avec attention et respect plutôt que selon un modèle d'application universel.

8.2.9. L'entrevue de départ

Une entrevue de départ efficace fournit à l'employeur des informations très utiles
concernant les motivations et les motifs de l'employé qui quitte l'entreprise. Ces
informations peuvent remettre en cause certaines façons de faire et amener des
changements propres à améliorer la rétention du personnel. Toute réduction du taux
de roulement a un effet sur les coûts du recrutement et de la formation du personnel,
et sur les pertes de productivité. Dans les semaines qui suivent le départ d'employés,
notamment ceux des communautés culturelles, l'entreprise a tout avantage à rester en
contact avec eux, notamment par des activités de réseautage, dans le but de les
motiver à lui adresser d'autres candidates ou candidats, ou à revenir eux-mêmes chez
leur ancien employeur. Cette pratique donne aussi une crédibilité accrue aux
entreprises qui tentent de réembaucher leurs anciens employés.
 ANNEXE A: IDENTIFICATION ANONYME DES RÉPONDANTS

Identification anonym~ des répondants

Répondant Date Durée de l'entrevue

Répondant 1 05-01-2012 60 min.

Répondant2 05-01-2012 75 min.

Répondant 3 11-01-2012 62 min.

Répondant4 12-01-2012 60 min.

Répondant 5 12-01-2012 45 min.

Répondant 6 13-01-2012 45 min.

Répondant 7 16-01-2012 70 min.

Répondant 8 17-01-2012 55 min.

Répondant9 19-01-2012 60 min.

Répondant10 26-01-2012 65 min.

Répondant 11 28-02-2012 50 min.

Répondant 12 12-03-2012 65 min.

 126

ANNEXEB: GRILLED'OBSERVATIONNONPARTICIPANTE

Éléments observés

Sujet Séquence Membre Intervention Durée Réponse

Stationnement

Réception

Cafétéria

Bureaux

Divers
(Impressions,
interrogations,
réflexions,
subjectivité, liens
avec la théorie, etc.)
 127

ANNEXE C CERTIFICAT D'ÉTHIQUE

Corrur-8 rn.)lfrurtotmei d 'érhi<JN6 de t:T

r .1c-.b ...'7"1:'.b l:'al'i"C d i.!J ~fr~I k u mairr.:

Conforutitê à l'étlùque en matière de recbe.IChe impliquant la

participation de sujets humains

Le projet de n1én1oire Ot\ de thè~e suiv=t est jug.é conforme aux"pratiques usuelles en
éthique de la recherche et répond aux normes établies par le Cadre normatif pour
l'éthique de la recherche avec des êtres humains de l'Unh•ersité du Québec: à Montréal
(1999) -et l'Énoncé de politique des trois Conseils: éthique de la recherche avec des
êtres hUDLÙns (2010).

Nom de l'étudiant{e): Amel Yalaoui

Programme d'études : M.u"trise en administration des affaires
Dir<>cteur de recherche : Alldr~ De Serres
Dépanement de stratégie, responsabilité enviJ;onnementale et
sociale
Coordonnées: Case postale 8888, StlCC'tUsale Centr~1rille, Montréal
(PQ)H3C3P8
Télépbone; 987-3000 # 1%6
Adresse coturiel (1) : [email protected]
Adresse cotutiel {2) : yalaoui.amei@coturier"uqam"ca

Titre du projet: Les mct1lcurcs f'rntiqucs mmuzgétialcs ct.às gouvernance dmJS "" milÎCI• às
tlit>ersitê ctlmomltrlf\'l d às gcurc: Cas En<:ssou

Le présent certificat est valide jusqu'au 18 janvier 2015"0 *.

de la recherche avec des êtres humains

Signataire au torisé: Marc Bélanger, Ph.D.

Professeur
Département de Jânan!hropologie
Faculté d.es sciences Date : 18 janvier 2012

-Projet approuvé rétroactivement

 128

ANNEXE D : GRILLE D'ENTREVUES SEMI-DIRIGEES ET FORMULAIRE

DE CONSENTEMENT

1 Préliminaires
1) Présentation
2) Explication du projet de recherche
3) Garantie de confidentialité
II Corps de l'entrevue

la diversité

Remerciements
 UQÀM
FORMULAIRE D 'INFORMATION ET DE CONSENTEMENT (sujet majeur)

Les meilleures pratiques managériales et de gouvernance en milieu multiculture l dans le secteur

des télécommunications : Cas Ericsson

IDENTIFICATION

Chercheur responsable du projet: Amel Yalaoui

Programme d 'enseignement : MBA recherche

Adresse courriel : [email protected]

Téléphone : (514) 294-7730

BUT GÉNÉRAL DU PROJET ET DIRECTION

Vous êtes invité à prendre part à ce projet visant à comprendre quelles sont les principales
pratiques de gestion en contexte de diversité du genre et de culture au Québec. Il vise également
à comprendre quelles sont les conditions qui favorisent le développem ent d'un modèle de
gouvernance éthique dans le contexte de diversité québécois. Ce projet est réalisé dans le cadre
d ' un mémoire de maîtrise sous la direction de Andrée De Serres LL.L, M.B.A., Ph.D.,
professeure titulaire à l'université du Québec à Montréal au dépa rtement des sciences de la
gestion (ESG- UQAM) et directrice du Groupe internationa l de recherche en éthique financière
et fiduciaire. Elle peut être jointe au (514) 987-3000 poste 1966 ou par courriel à l'adresse :
[email protected]

PROCÉDURE(S)

Votre participation consiste à donner une entrevue individuelle au cours de laquelle il vous sera
demandé de décrire, entre autres choses, votre expérience passée en tant que gestionnaire en contexte
de diversité. Cette entrevue est enregistrée sur cassette audio avec votre permission et prendra environ
 130

1 heure de votre temps. Le lieu et l'heure de l'entrevue sont à convenir avec le responsable du projet.
La transcription sur support informatique qui en suivra ne pennettra pas de vous identifier.

AVANTAGES

Votre ·participation contribuera à l'avancement des connaissances par une meilleure

compréhension des pratiques de gestion dans le secteur des télécommunications en milieu
multiculturel au Québec. Cette étude ne représente aucun inconvénients important lié à la participation
de notre projet.

CONFIDENTIALITÉ

Il est entendu que les renseignements recueillis lors de l'entrevue sont confidentiels et que seuls,
le responsable du projet et son directeur de recherche, Andrée De Serres, auront accès à votre
enregistrement et au contenu de sa transcription . Le matériel de recherche (cassette codée et
transcription) ainsi que votre formulaire de consentement seront conservés séparément sous clé par le
responsable du projet pour la durée totale du projet. Les cassettes ainsi que les formulaires de
consentement seront détruits 2 ans après les dernières publications.

PARTICIPATION VOLONTAIRE

Votre pa1ticipation à ce projet est volontaire. Cela signifie que vous acceptez de participer au
projet sans aucune contrainte ou pression extérieure, et que par ailleurs vous être libre de mettre fin à
votre participation en tout temps au cours de cette recherche. Dans ce cas les renseignements vous
concernant seront détruits. Votre accord à participer implique également que vous acceptez que le
responsable du projet puisse utiliser aux fins de la présente recherche (articles , conférences et
communications scientifiques) les renseignements recueillis à la condition qu'aucune inf01mation
pennettant de vous identifier ne soit divulguée publiquement à moins d ' un consentement explicite de
votre pmt.
 131

COMPENSATION FINANCIÈRE

Votre pmticipation à ce projet est offerte gratuitement. Un rés umé des résultats de recherche vous
sera transmis au terme du projet.

DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?

Vous pouvez contacter le responsable du projet au numéro (514) 294-7730 pour des question s
additionnelles sur le projet. Vous pouvez également discuter avec le directeur de recherche Andrée De
Serres des conditions dans lesquelles se déroule votre patticipation et de vos
droits en tant que participant de recherche.

Le projet auquel vous allez pmticiper a été approuvé au plan de l'éthique de la recherche avec des
êtres humains . Pour toute question ne pouvant être adressée au directeur de recherch e ou pour formuler
une plainte ou des commentaires, vous pouvez contacter le Président du Comité institutionnel
d'éthique de la recherche, Marc Bélanger, au numéro (514) 987-3000 # 5021. Il peut être éga lement
joint au secrétariat du Comité au numéro (514) 987-3000 # 7753.

REMERCIEMENTS

Votre collaboration est essentielle à la réalisation de ce projet et nous tenons à vous en remercier.

SIGNATURES:

Je, 00 00 00 00 00 00 00 .. 00 00 000 , reconnais avoir lu le présent formulaire de consentement et consens

volontairement à participer à ce projet de recherche. Je reconnais aussi que le responsable du projet a
répondu à mes questions de manière satisfaisante et que j'ai disposé suffisamment de temps pour
réfléchir à ma décision de participer. Je comprends que ma participation à cette recherche est
totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout temps , sans pénalité d' aucune forme, 111

justification à donner. Il me suffit d'en informer le responsab le du projet.

 132

Signature du participant : Date :

Nom (lettres moulées) et coordonnées :

Signature du responsable du projet :

Date:

Veuillez conserver le premier exemplaire de ce formulaire de consentement pour communication

éventuelle avec 1'équipe de recherche et remettre le second à 1'interviewer.
 133

ANNEXEE : COURRIELS ENTRE AMEL Y ALAOUI ET DR ELEANOR

FRITZ SUR LA DEFINITION DE LA GOUVERNANCE

Le 04113112, Eleanor Fritz <[email protected]> a écrit :

Hi,

We don't have a definition for diversity and we have not published a definition
of corporate governance, but you may find the definition in the first corporate
governance report sponsored by TSX, "Where Were the Directors" useful.

""Corporate governance" means the process and structure used to direct and
manage the business and affairs of the corporation with the objective of enhancing
shareholder value, which includes ensuring the financial viability of the business. The
process and structure define the division of power and establish mechanisms for
achieving accountability among shareholders, the board of directors and
management. The direction and management of the business should take into account
the impact on other stakeholders such as employees, customers, suppliers and
communities."

Best wishes,

Eleanor

Eleanor Fritz

Director, Compliance & Disclosure at Toronto Stock Exchange

, - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -- - - - - - - - - - - -- - - -- - - - - - - -

134

From: Amel Yalaoui [[email protected]]

Sent: Friday, April13, 2012 3:00PM
To: Martine Valcin; Eleanor Fritz
Subject: Thesis-Corporate governance- Toronto Xs
Importance : High

Good morning Mrs V ale in and Mrs Frits,

My name is Amel Yalaoui and I am a student at University du Quebec À

Montreal, doing my MBA. My thesis is about governance and diversity in the
Canadian companies. I was reading one of the TX S guides and find out your emails.
I would like to ask you if TX S has a definition of diversity and governance.

Thank you very much for your help in advance.

Best regards,

Amel Yalaoui

MBAESGUQAM
 135

ANNEXE F : DESCRIPTION ETHNOGRAPHIQUE AU SEIN D'ERICSSON

108
MONTREAL

L' observation ethnographique a eu lieu le mercredi 3 mars 20 10 dans

l'entreprise Ericsson situé au 8400 Décarie à Montréal de 12 h à 16 h. Elle visait à
observer dans un sens large l'aspect multiculturel de la gestion de l'entreprise
Ericsson. Notre observation s'est faite sur trois plans importants : le
stationnement/réception; le corridor/différents bureaux et la cafeteria/cantine.

En effet, notre observation a commencé dans le stationnement de l'entreprise

situé derrière les 4 bâtiments qui constituent 1' entreprise Ericsson, où nous avons
remarqué un énorme espace désigné à cet effet, sous 3 sections différentes : la
première est celle octroyée aux employés en général, la deuxième aux visiteurs, et la
dernière pour les femmes enceintes, les deux derniers espaces étant les plus proches
de la réception. Par la suite, nous nous sommes dirigés vers la réception, qui est dans
l'un des bâtiments qui donne sur l'autoroute. La réceptionniste portait un badge avec
son nom, était habillée en tenue de ville, avait un accent de l'Europe de l'Est et son
bureau se tenait au centre de la pièce et le plafond est très haut. Derrière le bureau de
la réceptionniste, entre le sol et le plafond, une énorme plante verte naturelle sortait
du mur, que l'on peut remarquer en franchissant la porte d'entrée. Sur le côté droit de
la pièce en regardant vers le haut se trouve 30 drapeaux de pays différents suspendus
sur deux rangées parallèles. Le plafond est fait d' un matériau translucide laissant
traverser la lumière du jour.

Notre contact, qui est le « Recovery leader »d'Ericsson nous attendait, habillé
d'un pull vert et d'un jeans bleu. Elle a expliqué à la réceptionniste en français qui

108
Étude ethnographique, travail remis par Amel Yalaoui- pour le cours ORH 8412-20.
 136

j'étais et elle nous a demandé nos noms et elle nous a pris en photo puis nous a remis
des badges avec nos photos. Sur le côté gauche se trouve la porte qui mène vers les
autres départements de l'entreprise. Le « recovery leader » a utilisé son badge pour
nous y introduire, un très long corridor nous attendait, après une dizaine de mètres, on
a remarqué une énorme salle sur la gauche qui est la cafeteria/cantine où notre
observation de base allait avoir lieu. Ceci dit, nous voulions préalablement faire un
petit tour de l'entreprise avec la permission de notre contact qui nous a demandé de
l'appeler une fois que nous aurions terminé, pour nous faire visiter les bureaux et
répondre à nos questions. Nous avons donc longé le corridor dépassant la cafeteria et
sur le mur gauche des brevets que les employés d'Ericsson avaient obtenus et qui
étaient accrochés sur 6 rangées et dataient de 1993 à 2008. Juste après ces brevets,
toujours sur le même côté, une porte donne sur le dépmiement du support technique,
la porte était barrée et nous ne pouvions rentrer. Sur le côté droit se trouve une salle
de prière qui était aussi verrouillée hélas! J'ai donc posé la question à l'un des
employés qui m' a expliqué qu' il y avait 3 sections différentes à l'intérieur de la
même salle pour les 3 religions monothéistes les plus importantes soit : le judaïsme,
le christianisme et la religion musulmane, et il nous a expliqué que cette salle existe
depuis plus de 15 ans.

Au fond du corridor, on pouvait distinguer de grandes plantes tropicales et des

murs en verre qui dmment sur le stationnement. Une fois atTivé sur place, un autre
immeuble d'Ericsson nous attendait, avec une autre adresse postale, mais rattachée
aux autres bâtisses grâce au précédent corridor. Sur le côté gauche des plantes, se
trouve deux ascenseurs et sur le côté gauche des ascenseurs il y a un grand aquarium
avec des poissons tropicaux, l'un était très grand, bleu avec un trait jaune et les plus
petits avaient des couleurs chatoyantes. Nous avons pris l'ascenseur qui monte sur
huit étages. Dans la cabine de ce dernier, deux noms de pays sont indiqués sur chaque
étage différent, nous avons choisi d'abord le 3e étage avec la mention : Égypte-
Espagne/Egypt-Spain. En sortant, il y a 2 chaises avec une petite table basse, une
 137

plante posée sur le côté gauche et sur le côté droit se trouvait une double pmte en
verre que nous n'avons pas pu :fi:anchir et où la moquette était de couleur verte
nuancée avec du brun. Nous avons repris l'ascenseur avec 3 personnes : une asiatique
et 2 caucasiens qui parlaient en anglais et qui étaient habillés de façon décontractée.
Nous sommes montés au huitième étage avec la mention : France-Finlande 1 France-
Finland, et le même scénario s'est répété : la même moquette, les mêmes chaises, la
même table basse et la même double porte vitrée du côté droit.

Nous avons rebroussé chemin vers la cafeteria/ cantine, qui est une pièce très
éclairée et où nous avons passé deux heures et demie, soit de 13 h à 15h30. Au
milieu de la salle, 4 arbres sont plantés dans de grands pots et on y retrouve 14
rangées de tables de couleur jaune brun avec des chaises bleues des deux côtés. De
plus, les murs sont blancs et au fond de la salle on peut voir deux chefs cuisiniers soit
un algérien et un québécois. Le premier s'occupe des sandwiches du côté gauche et
l'autre s'occupe du plat du jour et des desserts, au-dessus de la moitié nord de la
cafeteria, il y a un gymnase. Vers l'heure du déjeuner, 3 femmes avec des sacs de
sport se sont dirigées vers le gymnase où nous les avons suivis, mais il fallait une fois
de plus avoir un badge pour y accéder. Nous avons pu regarder par la vitre de la porte
une grande salle avec un tapis bleu et du matériel pour s' entrainer, pour y accéder il
faut monter de petites marches qui se trouvent au milieu de la salle cafeteria/cantine.
En redescendant les escaliers, j'ai remarqué un pupitre, et un écran pliable, juste
derrière, j'en ai donc déduit que cette salle pouvait aussi servir de salle de conférence.
Une grande photo du père fondateur d'Ericsson était sur le mur gauche de la salle.
Sur chaque coin du mur de la salle se trouve un écran plat diffusant des nouvelles
d'une chaine d'information de façon continue, mais sans le volume. Au fond gauche
de la salle se trouve un grand aquarium avec des poissons en couleurs et de
différentes tailles.

Les employés dans le corridor parlent tous en anglais et sont de toutes les
origines. Au niveau de la cafeteria/cantine par contre, les employés parlent leurs
 138

langues maternelles et se tiennent en groupes ethniques m1s à pmt quelques

exceptions, les employés sont habillés en jeans pour les hommes majoritairement et
en tenues diverses pour les femmes : jupes, jeans, robes, « leggings ».. .etc. Les
employés paient par carte de crédit ou comptant la nourriture de la cantine. Une
femme bilingue est à la caisse. À notre table était assis un handicapé, des indiens et
des asiatiques qui communiquaient en anglais.

Le « recovery leader » est venu nous chercher pour nous faire visiter les
bureaux. Nous avons pris un autre ascenseur qui se trouve du côté sud-est de la
cafeteria passant devant le précédent aquarium. Le bâtiment où se trouve le bureau de
notre contact est sur 4 étages. En sortant du niveau deux de l'ascenseur, cinq casiers
étaient en face, adossés au mur. Les bureaux étaient du côté gauche et droit de
l'ascenseur, nous nous sommes dirigés vers le bureau de notre contact qui se trouvait
sur le côté gauche, sur les murs il y avait des tableaux avec des peintures hautes en
couleurs de l'école de l'impressionnisme et la même moquette que nous avions
remarquée à l' autre bâtisse couvrait aussi le sol de celle qu' on visitait.

Tous les bureaux sont pareils avec une porte en bois et une vitre en longueur
qui permet d'entrevoir le bureau à l'intérieur. À côté de chaque porte les noms des
employés sont inscrits, sans leur titre ni description de taches. Nous sommes entrés. Il
y avait deux bureaux en bois une grande fenêtre en face qui donne sur l'un des
bâtiments d' Ericsson, un ordinateur et un laptop sur le bureau en face et un autre
ordinateur sur l'autre bureau qui est du côté gauche en entrant, trois (3) poubelles en
plastique bleues et une noire, des chaussures de neige, un téléphone et une bouteille
d'eau posés sur le bureau en face, deux sacs à dos, un tableau blanc à gauche.

Il y avait également les mêmes casiers que nous avions remarqués en sortant
de l'ascenseur du nombre de 3. J'ai posé la question à notre contact quant à ces
casiers et il m'a expliqué qu'on les appelle des « ped ».Il nous a également expliqué
que 30% des employés d'Ericsson voyagent d' une façon régulière et qu' avant chaque
voyage ils ramassent toutes leurs affaires et les mettent dans ces « ped » qu' ils
 139

récupèrent à leur retour. Ceci permet à l'entreprise de gagner de l'espace

d'économiser sur l'énergie et les employés changent de bureaux constamment, et ça
ne leur déplait pas!

Il nous a aussi parlé de la bibliothèque technique et des affaires, de

l'entreprise qui est disponible pour les employés que nous n'avons pas eu la chance
de visiter.

Un autre aspect d'Ericsson nous a :fi:appés au cours de la discussion. Notre

contact nous a expliqué que les employés pouvaient gérer leurs emplois de temps et
leurs heures de travail à leur convenance, du moment où ils respectent les délais de
livraison de leurs résultats et leurs objectifs respectifs. Les employés peuvent aussi
travailler de la maison. Notre contact a par la suite appelé un collègue à lui qui a le
titre de« Project cadre » pour qu'il puisse aussi nous parler un peu d'Ericsson.

Nous sommes donc sortis de son bureau et avons repris le même ascenseur
pour monter au 4e étage, où la disposition des bureaux est la même qu'au deuxième.
Notre deuxième contact nous attendait, il était d'origine québécoise, grande avec de
longs cheveux, vêtu d'un jeans bleu et d'un pull noir avec des chaussures noires.
Nous sommes passés à son bureau à gauche de la sortie de l'ascenseur en longeant le
couloir, tous les bureaux se ressemblent avec une porte en bois, les noms des
employés qui ne sont majoritairement pas occidentaux, sans aucune indication quant
à leurs positions, et sur les murs le même type de peintures. Les employés se parlent
tous en anglais et se saluent, d ' ailleurs on nous a salués à plusieurs reprises.

À l'intérieur du bureau du « project manager», il y a deux ordinateurs, un

laptop, trois poubelles, un tableau blanc sur le mur droit, une fenêtre en face de la
porte, qui donne sur l'un des bâtiments d'Ericsson. En regardant par la fenêtre, j'ai
remarqué un filet qui lie le bâtiment où nous étions avec celui d' en face. J' ai demandé
à notre deuxième contact le but de ce filet et m'a expliqué qu'en bas de ce bâtiment il
y a la garderie Ericsson établie spécialement pour les parents qui y travaillent, et le
filet se1i à protéger les enfants qui sortent au jardin et aussi les employés qui utilisent
 140

la terrasse en été, des pigeons et de différentes autres sortes d'oiseaux. Il nous a

expliqué que les parents se sont plaints de la peur que pouvaient ressentir leurs
enfants, donc du coup la direction a trouvé cette solution.

Nous lui avons posé des questions quant à la difficulté de gérer des équipes de
différentes nationalités et a trouvé notre question amusante, car il nous a répondu
qu'en respectant les valeurs d' Ericsson, on ne pouvait trouver de difficulté et nous a
montré des fiches distribuées aux gestionnaires et employés qui expliquaient les trois
grandes valeurs d'Ericsson soit : le professionnalisme, le respect et la persévérance. Il
nous a aussi expliqué que tous les employés d'Ericsson suivent obligatoirement, des
cours sur l'éthique d'une façon régulière et qu'ils faisaient 80 formations de tous
types en moyenne par am1ée. Les gestionnaires rencontrent leurs employés 3 fois par
année, ou ils passent en revue les résultats et les comportements de leurs effectifs.
Quant aux gestionnaires, ils se font évaluer par une flrme externe 3 fois par année, et
les résultats sont affichés par la suite pour permettre la transparence et l'équité.
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