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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
INSTITUT SUPERIEUR ES TECHNIQUES MEDICALES
ECOLE DOCTORALE
ISTM - KINSHASA

B.P. 774 KINSHASA XI

Par
TABIBI MANGOMBO Beaudras
Licencié en Gestion des Institutions de Santé

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du

Titre de Master en Gestion des Institutions de Santé.
Option : Management et financement des systèmes de
santé.

Directeur : Adalbert OTSHOMAMPITA ALOKI

Professeur Ordinaire
Co-Directeur : Jean Bosco NSUAMI NGOMA
Professeur Ordinaire

Décembre 2022.
 ii

IN MEMORIAM

Dans ma vie, à chaque fois que j’accomplie quelque chose d’exceptionnel, je pleure !
Je ne pleure pas mon feu père ni ma feue mère mais plutôt, c’est Toi que je pleure ; Toi mon
premier ami, mon oncle Laurent MUNONGO MWAKU Minos.
Je pleure parce que tu devrais être là pour voir l’homme que je suis devenu.
Ta disparition a revigoré ma compréhension, pour te rendre fier.
Cher Oncle, où Tu es, sache que Tu me manques.

Rest in peace.
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EPIGRAPHE

« Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient

la nécessité que dans la crise ».

Jean Monnet1

1 https://www.cairn.info/revue-les-tribunes-de-la-sante1-2012-3-page-47.htm
 iv

DEDICACE

A ma chère et tendre épouse Sarel MATUTI et à mes enfants :

Paulijeannie, Christina, Ethan et Smart-Elionne TABIBI.

Beaudras TABIBI MANGOMBO.

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REMERCIEMENTS

Le chemin était long mais j’ai tenu pour arriver jusqu’au bout. Ce
mémoire témoigne le sacrifice consentis durant quatre ans. Ce travail qui
sanctionne la fin de mon parcours de Master en Gestion des Institutions de
Santé au sein d l’Ecole Doctorale de l’Institut Supérieur des Techniques
Médicales de Kinshasa.

C’est pour moi une occasion de remercier le Dieu Tout Puissant pour
le souffle de vie et l’autorisation de la réalisation de cette œuvre.

Je remercie sincèrement le Professeur Adalbert OTSHOMAMPITA

ALOKI qui, malgré ses multiples occupations, a accepté de m’accompagner
scientifiquement comme Directeur de ce mémoire. En dépit de son parrainage
à mon égard, il s’est imposé dans mon parcours comme un mentor. Qu’il trouve
à travers ces lignes ma reconnaissance.

Je remercie également le Professeur NSUAMI NGOMA, le Co-

directeur du mémoire, pour son accompagnement, encadrement et corrections
constructives. Ce travail est aussi votre fruit.

Mes remerciements vont tout droit aux Enseignants de l’Ecole

Doctorale de l’ISTM Kinshasa pour la qualité de leur formation. Qu’ils se sentent
fier de ce qu’ils ont accompli comme travail. Sans oublier le Professeur BASILA
ILENGI Jean Bernard, le CT KUPANGI Maurice et le CT NSUNGU Emery.

Je remercie aussi ma famille, mes frères et sœurs, mes amis et

camarades en général et, de façon particulière, je remercie mes oncles :
Professeur Justin MAFUTA et le Chef de Travaux Emmanuel LAMIKA pour les
encouragements. Il en est de même de l’équipe du BPC PNLS Kwango et ma
famille BANGWELO pour leurs contributions matérielles et morales à mon
égard.

Je ne peux conclure cet exercice sans pour autant remercier Monsieur

Denis GASHEBA pour la lecture de ce mémoire et Messieurs Landry SEYA,
Stéphane KANDOLO, Serge NGONGO, pour m’avoir facilité certaines tâches
dans le cadre de la réalisation de cette œuvre.

Que toute personne qui, de près ou de loin, ayant contribué à la

réalisation de ce travail, reçoive mes sincères remerciements.

Beaudras TABIBI MANGOMBO.

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SIGLES ET ACRONYMES

AG : Administrateur Gestionnaire
AMC : Analyse Multicritère
AS : Aire de Santé
BGE : Budget Général de l’Etat
CDRM : Centrale de Distribution Régionale des Médicaments
CHRB : Centre Hospitalier Roi Baudouin
CPN : Consultation Prénatale
CS : Centre de Santé
CSU : Couverture Sanitaire Universelle
DPS : Division Provinciale de la Santé
ESU : Enseignement Supérieur et Universitaire
FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
HGR : Hôpital Général de Référence
IGF : Inspection Générale de Finance
IPS : Inspection Provinciale de la santé
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
ISTM : Institut Supérieur Médical
KIN : Kinshasa
ODD : Objectifs du Développement Durables
OMD : Objectifs du millénaire de Développement
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ORD : Ordonnance
ORL : Oto-Rhino-Laryngologie
PBF : Performance-Based Financing
PNDS : Plan National de Développement Sanitaire
RDC : République Démocratique Congo
RH : Ressources Humaines
SNIS : Système National d’Information Sanitaire
SRSS : Stratégie de Renforcement du Système de Santé
SSP : Soins de Santé Primaires
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
UNIKIN : Université de Kinshasa
VD : Variable Dépendante
VI : Variable Indépendante
ZS : Zone de Santé
 vii

LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES

Figure n°1 : Cycle d’évaluation ..................................................................................... 26

Figure 2. Modèle de diagramme de Gantt .................................................................... 29
Figure n°3 : cartographie des risques........................................................................... 39
Figure n°4. Cadre de référence ..................................................................................... 52
Figure n°5 : Carte géographique de la ZS de N’djili ..................................................... 58
Figure n°6. Histogramme de risques ........................................................................... 84
Figure n°7. Répartition des recettes en 2021 ............................................................... 86
Figure n°8. Répartition des dépenses en 2021 ............................................................ 87
Figure n°9. Evolution des malades en 2021 ................................................................. 89
Figure n°10. Evolution des malades par services en 2021 ........................................... 89
Figure n°11. Situation des malades en 2021 ................................................................. 90
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Effectif des personnels de santé de l’HGR de N’djili en 2021 ............... 65
Tableau n°2. Caractéristique du personnel du circuit financier .................................. 76
Tableau n°3. Evaluation du personnel du circuit financier ..........................................77
Tableau n°4. Evaluation de la qualité des pièces comptables ..................................... 79
Tableau n°5. Evaluation de l’encaissement .................................................................. 80
Tableau n°6. Evaluation de décaissement ................................................................... 82
Tableau n°7. Evaluation de la sécurisation et archivage .............................................. 83
Tableau n°8. Tableau synoptique sur les actions de gestion financière ...................... 83
Tableau n°9. Tableau synoptique des risques financiers ............................................. 84
Tableau n°10. Répartition des recettes selon les services générateurs ....................... 85
Tableau n°11. Dépenses en 2021 selon les coûts .......................................................... 86
Tableau n°12. Nombre de malades reçus à l'HGR de N'djili en 2021 .......................... 88
Tableau n°13. Situation des malades reçus à l'HGR de N'djili en 2021 ....................... 90
Tableau n°14. Nombre de cas enregistrés à l'HGR de N'djili en 2021 ..........................91
 ix

LISTE DES ANNEXES

Annexe n°1. Outil d’observation des responsables financiers .................................... 118

Annexe n°2. Outil d’observation de qualité des pièces ............................................... 121
Annexe n°3. Outil d’évaluation du personnel .............................................................123
Annexe n°4. Outil d’observation de la sécurisation et archivage .............................. 124
Annexe n°5. Organigramme du HGR de N’djili ..........................................................125
Annexe n°6. Outil d’évaluation des risques de fraude ............................................... 126
 x

RESUME

La fonction financière est, incontestablement, la plus dominante

des autres fonctions d’une entreprise, parce qu'elle est à la fois le point de départ
et le point d'arrivée, l’élément le plus motivateur de la ressource humaine. Le
gestionnaire est donc appelé à porter une attention particulière aux aspects
financiers, aux pratiques financières et aux procédures financières mis en place.

La gestion financière d’un hôpital public ne cherche pas à réaliser

des profits mais plutôt, à accompagner le fonctionnement de l’Hôpital pour
soulager les malades. La prise en charge médicale requière beaucoup de moyens.
Etant donné que les besoins sont énormes mais les ressources sont rares, la
fonction financière doit accompagner le gestionnaire dans la bonne
gouvernance des finances publiques. Ceci passe par la mise en place des
procédures qui créent des pratiques saines pour une gestion transparente et
responsable des finances publiques.

La RDC étant gangrénée par les antivaleurs dans la gestion des

biens publics (corruption, détournement, vol, …), le décideur devrait
promouvoir les règles de gestion simples et adéquates pour protéger les
ressources financières de son organisation.

De façon critique, la manière de gérer les finances publiques au sein

de l’HGR de N’djili présente des signaux rouges de fraude. Nous l’avons évaluée
de mauvaise. Car, nous avons constaté que cette organisation de santé
fonctionne sans un manuel des procédures avec un personnel n’ayant pas des
connaissances sur la gestion des risques de fraude. L’analyse des risques, des
forces et faiblesses du circuit financier a démontré que les finances publiques de
l’HGR de N’djili sont exposées à un risque élevé des fraudes avec des menaces
sérieuses de l’encaissement au décaissement.
_______________________________
Mots clés : Critique, Effet-Impact, Gestion, Financière, Risque.
 xi

ABSTRACT

The financial function is undoubtedly the most dominant of the other functions
in a company, because it is both the starting point and the end point, the most
motivating element of the human resource. The manager is therefore called
upon to pay particular attention to the financial aspects, financial practices, and
financial procedures in place.

The financial management of a public hospital does not seek to make profits but
rather, to support the operation of the hospital to relieve the patients. Medical
care requires a lot of means. Given that the needs are enormous, but resources
are scarce, the financial function must accompany the manager in the good
governance of public finances. This requires the implementation of procedures
that create sound practices for transparent and responsible management of
public finances.

As the DRC is plagued by anti-values in the management of public goods

(corruption, embezzlement, theft, etc.), the decision-maker should promote
simple and adequate management rules to protect the financial resources of his
organization.

Critically, the way in which public finances are managed at the RGH in N'djili
shows red flags of fraud. We have assessed it as bad. We found that this health
organization operates without a procedures manual and that its staff lacks
knowledge about fraud risk management. The analysis of the risks, strengths
and weaknesses of the financial circuit showed that the public finances of the
N'djili HGR are exposed to a high risk of fraud with serious threats from the
receipt to the disbursement.
____________________
Key words: Criticality, Effect-Impact, Management, Financial, Risk.
 1

INTRODUCTION

De nos jours, l’entreprise fonctionne en s’appuyant sur les différentes

fonctions entre autres : la fonction de direction et administration générale ; la
fonction d’achat ; la fonction de finance et comptabilité ; la fonction de
logistique ; la fonction de marketing et commerciale ; la fonction de production
; la fonction de recherche et développement ainsi que la fonction des ressources
humaines. L’hôpital étant une entreprise à caractère social, utilise aussi
certaines fonctions dans le contexte de son identité.

En parlant de l’entreprise, Vroom souligne que de toutes les

ressources connues, la ressource humaine est la plus indispensable ; car, elle
influence les autres ressources à atteindre les objectifs de l’organisation 1. Elle
représente la matière principale, mais aussi la plus complexe de l’entreprise ;
car, sans elle, il n’y a pas d’organisation.

Toutefois, il est important de noter que la fonction financière est,

incontestablement, la plus dominante, parce qu'elle est à la fois le point de
départ et le point d'arrivée, l’élément le plus motivateur de la ressource
humaine. Le gestionnaire est donc appelé à porter une attention particulière aux
aspects financiers, aux pratiques financières et aux respects des procédures
financières mis en place ; car, la maîtrise de ces aspects est essentielle pour le
bon fonctionnement d’une organisation.

Les pratiques et procédures qui régissent la fonction financière d’une

organisation sont, pour l’essentiel, définies dans le manuel des procédures de
chaque organisation ou dans la loi des finances publiques d’un pays. Ces
pratiques et procédures peuvent, à tout moment, être auditées ou évaluées, afin
de juger le niveau de respect des normes établies, de vérifier la conformité avec
l’évolution de l’environnement.

La posture épistémologique de cette étude s’inscrit dans le modèle

des sciences sociales (une science artificielle) où nous examinons les
phénomènes sociaux.

1VROOM V., psychologie de l’administration industrielle, 6eme édition de Gauthier Villard, paris, 1993,
p.72
 2

De ce fait, l’objet de cette étude est de critiquer la manière de gérer

les finances publiques d’une institution de santé à caractère social. Cette critique
évaluative permettra de faire un diagnostic profond sur le respect de pratiques
et procédures de la gestion financière dans cet hôpital public pour, enfin, déceler
les failles, les risques des fraudes, les mauvaises pratiques pour arriver à
proposer des nouvelles perspectives.

Ceci se justifie par le fait que le gestionnaire d’un hôpital public doit
être en mesure d’évaluer la façon de faire de ses services, orienter les forces,
minimiser les risques pour afin prendre des décisions exactes dans le sens de
l’amélioration de la gestion des finances publiques sous son contrôle.

Dans le cadre de l’HGR de N’djili, l’observation des pratiques et des

procédures en matière de la fonction financière pose un certain nombre de
problèmes.

0.1. Problématique de l’étude

Au début du 21ème siècle, le monde fait face à un grave manque de

ressources financières, une situation qui sera exacerbée par la crise financière
de 2008. Cette situation met les autorités chargées de la politique budgétaire
devant des choix difficiles à opérer, à savoir : une augmentation ou une
réduction des dépenses ou des recettes avec les conséquences qu’elles peuvent
comporter.

L’hôpital, dans sa gestion, doit faire face au problème de « l'équilibre

» qui s’instaure entre ses besoins et ses ressources. Cet équilibre présente une
trilogie : un aspect quantitatif, car il faut que la ressource dépasse la demande ;
un aspect qualitatif, c'est-à-dire, que la ressource doit présenter une stabilité
comparable à la demande et un aspect structurel, c'est-à-dire, que les ressources
doivent être proportionnelles les unes aux autres et les besoins doivent être
adaptés au niveau d'activité.2

2 PIERRAT C., https://press.un.org/fr/2010/AG10987.doc.htm, consulté le 16/08/2021.

 3

J.L Bernasconi note que les finances publiques ont comme objectif,
l’intérêt général. Elles jouent un rôle capital dans un Etat démocratique désireux
de se développer. Sa gestion sollicite la bonne gouvernance ; Car, une politique
budgétaire axée sur des objectifs et une gestion budgétaire transparente sont à
la base de prestations publiques visant à réduire la pauvreté et à atteindre les
Objectifs du Développement Durable (ODD).3

Une gestion financière solide constitue un élément critique pour

s’assurer que les ressources limitées sont utilisées de manière optimale et que
les fonds alloués aux services de santé atteignent les communautés qui en ont le
plus besoin.4

Actuellement, les crises économiques et financières que traversent les

pays du monde n’épargnent pas le système de santé général, notamment au
système hospitalier qui ont été remis en question en raison de leur impact sur la
santé de la population et de la pression fiscale sur les dépenses sociales. Face à
la violence de la crise, elle montre chaque jour la pertinence et l'indispensabilité
de notre modèle social, les pouvoirs publics ont la responsabilité de garantir les
fondements du système public de santé.

En France, par exemple, sous l'effet de la pression financière, les

hôpitaux publics se sont lancés dans un vaste plan d'efficacité : redynamisation
des politiques d'achat, gestion active du patrimoine, restructuration et
développement des activités. Compte tenu de son importance dans les budgets
des hôpitaux, la masse salariale n'a certainement pas échappé à ce mouvement
économique, notamment les plans de retour à l'équilibre financier.5

L'environnement économique et financier actuel impose aux hôpitaux

publics la mise en œuvre des politiques de gestion financière particulièrement
strictes. En effet, la gestion financière est aujourd'hui une partie importante de

3 BERNASCONI JL., et all, Annuaire suisse de politique de développement, financer le développement

par la mobilisation des ressources locales, https://journals.openedition.org/aspd/106, consulté le
01/08/2022.
4https://www.uhc2030.org/fr/notre-action/mieux-travailler-ensemble/coordination-du-

renforcement-des-systemes-de-sante/evaluation-de-la-gestion-financiere/, IHP+, consulté le 01 août

2021
5 VINCENT G., ARCOS C., PRIGENT A., Les conséquences de la crise économique sur l'hôpital, Les

Tribunes de la santé 2012/3 (n° 36), Article, pages 47 à 54 consulté sur https://www.cairn.info/revue-
les-tribunes-de-la-sante1-2012-3-page-47.htm
 4

la gestion des formations des institutions publiques. Elle participe

indirectement au bon fonctionnement des structures médicales et à la qualité
des soins. Si l'environnement financier a ouvert de nouveaux espaces à
l'initiative et à la liberté des directeurs d'hôpitaux, il nécessite également une
parfaite maîtrise du dispositif de gestion financière. 6 Quelle que soit l’utilité
socio-économique d’un projet, la réussite dépend en premier lieu de
l’environnement financier et des institutions financières qui y participent.

L'année 2020 constitue une parenthèse étonnante dans l'exercice de

la gestion financière au sein du monde hospitalier. Elle marque à la fois
l'implosion des carcans d'un système d'organisation et appelle à des réformes en
profondeur qui suscitent de nouvelles interrogations sur les fondamentaux de la
gestion financière de l'hôpital pour les années à venir.7

La crise sanitaire du COVID-19 a bouleversé, de façon radicale, le

cadre budgétaire et financier de beaucoup d'établissements publics de santé.
Pendant cette période, les gestionnaires des organisations se sont adaptés pour
faire fonctionner des structures, tout en respectant les procédures qui les
régissent. Le Covid avait fragilisé durablement la stabilité financière de l'hôpital,
qu'il s'agisse de son mode de gestion ou de ses équilibres à long terme tel que le
reconnait Camille Dumas.8

Comprenons qu’à nos jours, les contraintes financières n’ont cessé de

s’accroître. Elles se sont même accélérées à cause des innovations
technologiques, rendant la prise en charge médicale de plus en plus coûteuse. 9

Cependant, aucune organisation, publique ou privée, ne pourrait faire

face simultanément à autant de défis que connaissent les hôpitaux publics de
l’Afrique. Toutes choses étant égales par ailleurs, même une entreprise en forte
croissance est confrontée à un changement radical de sa clientèle, à une

6 ANGELLOZ-NICOUD M., La gestion financière de l'hôpital public. Gestion de trésorerie, Gestion de

dette, Gestion du financement des investissements, Berger-Levrault, 1996.
7 BARON-BUAL H. et NOLET P., Gestion hospitalière en période de pandémie : Quels enseignements

pour les responsables financiers ? consulté sur https://www.finances-hospitalieres.fr/gestion-

hospitaliere-en-periode-de-pandemie-quels-enseignements-pour-les-responsables-
financiers_679C5288407DBE.html le 01/08/2022
8 BARON-BUAL H. et NOLET P., Idem
9 MOLINIE M.E., l'hôpital public en France : bilan et perspectives, avis et rapports du conseil

économique et social, France, 2005.

 5

révolution technologique nécessitant de lourds investissements, à l’évolution

démographique de son environnement, à la nécessité d’une réduction de coûts
drastique, et à des changements fondamentaux dans son mode de financement.

En Afrique, en l’occurrence au Maroc, le budget de la santé est

essentiellement consacré aux soins curatifs et particulièrement aux hôpitaux qui
accaparent 53,1% du montant alloué en 2017. En 2018, seuls 9% du budget était
consacré à la prévention (assurée essentiellement par le réseau des
établissements de soins de santé primaires). Plusieurs éléments permettent de
caractériser le financement du système de santé par l’État au cours de la période
allant de 2012 à 2017. Tout d’abord le budget du ministère de la Santé qui
représente 7,7% du budget général de l’État (BGE), a évolué de 24,5% sans que
la dépense en santé publique par habitant n’ait connu une progression similaire
tenant compte de la croissance démographique (5% pour la même période).10

Au Cameroun, le financement de la santé est conjointement assuré par

les fonds publics, les fonds privés, les ménages et la solidarité internationale.
Ces fonds sont destinés à la construction des infrastructures sanitaires,
l’acquisition des équipements techniques et des équipements d’exploitation, le
paiement des salaires et primes des personnels de santé ainsi que la formation
et le recyclage desdits personnels. D’après la revue des dépenses publiques en
santé (2007-2009), le Cameroun consacre 1,04% de son PIB à la santé et un peu
plus de 5,06% de ses dépenses publiques sont alloués à la santé.11

Les hôpitaux publics des pays sous-développés sont confrontés aux

exigences contradictoires. D’un côté, les urgences hospitalières qui accueillent
de plus en plus des patients démunis et de l’autre côté, les intrants, les matériels
biomédicaux, (le plateau technique, la prise en charge) devient très coûteux. A
cet effet, l’apport de l’Etat aux hôpitaux publics pour leur fonctionnement est
inexistant. D’où, l’hôpital est appelé à fonctionner avec les mobilisations des
ressources locales provenant de sa population desservie, car, le budget de l’Etat
affecté au secteur de la santé est insuffisant.

10 HEIKEL J., Évaluation des effets de la couverture sanitaire universelle (CSU) sur l’utilisation effective
des services de santé au Maroc, HAL, Open Science, Thèse, Université Paris-Nord- Paris XIII, 2020.
11 Ministère de la Santé Publique, Plan National de Développement Sanitaire (PNDS), 2016-2020,

Angola.
 6

Tous les ingrédients d’une crise des valeurs, d’une véritable crise de
l’identité hospitalière, sont alors en place. Il faudrait du génie pour mieux gérer
les finances publiques afin de garder l’équilibre entre la mission de sauver de vie
et celui de faire fonctionner l’hôpital, tout en le rendant humanisé. Surtout,
garder le cap de l’évolution actuel du monde, car l’hôpital est aussi appelé à
évoluer selon les normes du monde moderne.

En République Démocratique du Congo, le désengagement de l'État

dans la réglementation et dans le financement du secteur de la santé, couplé à
des problèmes de gouvernance, a entraîné un grave affaiblissement du système
de santé du pays. La rémunération à l'acte généralisée et non réglementée est à
la fois une cause et une conséquence d'un phénomène de commercialisation qui
prive de plus en plus les populations urbaines et rurales d'un accès à des soins
de santé primaires de qualité.12

Après avoir souscrit aux OMD en 2000, la République Démocratique

du Congo a décidé de mettre en œuvre des politiques sanitaires à même de
fournir aux Congolaises et Congolais, des services de santé de qualité accessibles
à tous. Cette volonté a été réaffirmée par le gouvernement en 2019 avec comme
objectif d’atteindre progressivement la Couverture Sanitaire Universelle (CSU).
Cependant, la survenue du Covid-19 a, non seulement majoré les défis auxquels
le secteur est confronté mais, a également pesé sur la consolidation du
financement du secteur.13

La RDC s'efforce de reconstruire son système de santé. En 2006, le

pays a élaboré sa Stratégie de renforcement du système de santé (SRSS), dont
l'objectif est de réorganiser le système de santé dans l'optique d'améliorer l'accès
à des soins de santé de qualité.

Néanmoins, en 2018, le PNDS a souligné que le secteur de santé de la

République Démocratique du Congo se base sur un système de santé ayant des
problèmes dans ses 6 piliers :
1) Problèmes de prestations des services et soins de santé,

12CTB, ACCÈS AUX SOINS DE SANTÉ EN RDC, Réflexion, Janvier 2015 / n° 003 (pdf)
13UNIECF, Pour un accroissement soutenable des financements vers le secteur de la santé en RDC,
briefing budgétaire - Décembre 2021, PDF, téléchargé sur
https://www.unicef.org/drcongo/media/7366/file/COD-briefing-budgetaire-sante.pdf
 7

2) Problèmes des infrastructures et équipements,

3) Problèmes des ressources humaines pour la santé,
4) Problèmes liés aux médicaments, vaccins et intrants spécifiques,
5) Problèmes du système d’information sanitaire,
6) Problèmes liés au financement de la Santé, des problèmes de gouvernance
du secteur de la santé.14

Pour résoudre ces problèmes du système de santé, la RDC a besoin des

ressources. Comment en avoir dans un pays où les indicateurs ne donnent pas
un signe de développement durable ? Car, le pays présente un PIB/habitant de
USD 478 ; un indice de développement humain de 0,480 soit 175ème au monde
sur 180 ; un indice de perception de la corruption élevé, 170ème place sur 180
pays du monde.15

En outre, il y a des services non réglementés et imprévisibles dans

certaines régions du pays qui ont fait en sorte que le système de santé publique
soit pratiquement effondré et la prestation de soins de santé soit en grande
partie laissée à des prestataires privés informels. Le budget alloué à la santé
publique (11,5%16 des prévisions du budget annuel de l'État en 2021) sert
principalement à financer le paiement irrégulier de salaires très bas aux agents
de santé gouvernementaux et un faible taux d’exécution.

La survenue du Covid-19 a rendu plus difficile l’accès à des soins de

santé en RDC, surtout pendant les pics de la pandémie. Avec une couverture de
30 % en 2019, le système de santé congolais se trouve submergé depuis 2020
par la demande additionnelle de soins.

Les dépenses de la santé en RDC sont financées en majorité par les

ménages (43%) et les partenaires extérieurs (40%). L’Etat n’intervenant que
pour 13% et autres sources 4%. Avec la mise en œuvre rapide et effective de la
CSU, la population sera soulagée d’autant plus qu’elle vit à plus de 60 % dans la
pauvreté. Il faut aussi noter qu’avec la Covid-19, 65 % des ménages en RDC, ont

14 Ministère de la Santé Publique, PNDS 2019-2022, version recadrée, Vers la CSU, RDC, Septembre
2018.
15https://www.objectif-import-export.fr/fr/marches-internationaux/fiche-pays/republique-

democratique-du-congo/indicateurs-croissance, consulté le 02 août 2021

16 UNICEF, Op. Cit.
 8

perdu des revenus depuis le début de la pandémie et 15 % ont perdu tous leurs
revenus.17

Au stade actuel, le financement du système de santé congolais est

primordial pour le développement du pays. Pour avoir une bonne expérience de
vie de congolais, il faut une prise en charge ou offre des soins de qualité. Dans
de nombreux pays, les financements de soins se font par diversification de
sources et l’appui du gouvernement est très apprécié. Contrairement aux pays
en voie de développement tel que la RDC ; où, la part du budget de l’Etat ne
répond même pas jusque-là aux accords de la Déclaration d’Abuja des Chefs
d’Etat et des Gouvernements du 20 Avril 2010 dans laquelle la RDC s’était
engagée à allouer au moins 15% de Budget au secteur de la santé.18

L'hôpital a pour objectif de prendre soin des patients et de contribuer

à leur santé, répondant ainsi à toutes les souffrances de tous les citoyens, quels
que soient leur âge et leurs revenus. Il joue également un rôle important dans la
formation des médecins et des paramédicaux, ainsi que dans la recherche. 19 En
effet, nous constatons qu’en République Démocratique du Congo, les hôpitaux
fonctionnent parfois sans tenir compte de l’atteinte de ces objectifs par manque
des moyens nécessaires. Pour améliorer les conditions de travail des agents,
faciliter le progrès des autres services tels que l’éducation sanitaire,
l’information sanitaire dans les hôpitaux, la formation, l’hôpital public devrait
disposer des moyens nécessaires pour assurer toutes ces dépenses.

L’hôpital public congolais est considéré à juste titre comme une

institution sociale mais, les affectations des dépenses se font de manière à
consommer toutes les recettes produites durant l’exercice comptable. Parfois, il
se retrouve avec un personnel non recyclé, des services non renforcés, des
bâtiments en délabrements, la vétusté de l’outil de travail à cause de manque de
fonds et la négligence des investissements. Ceci démontre que l’hôpital public
congolais a des besoins : de formation du personnel, de besoin d’acquisition de
nouveaux matériels, de besoin d’investissement, etc.

17 Banque Centrale du Congo, Condensés statistiques de 2020 et 2021.

18 OMS, La Déclaration d´Abuja et le plan d´action, Extrait du Sommet africain pour faire reculer le
paludisme, Abuja, 25 avril 2000 (WHO/CDS/RBM/2000.17), Nigéria, PDF.
19 https://www.lequotidiendumedecin.fr/archives/le-role-de-lhopital, 2008. Consulté le 11 juillet 2022.
 9

Etant donné que les besoins sont diversifiés et nombreux, les

ressources rares doivent être gérées avec des stratégies de la bonne gouvernance
pour permettre aux structures sanitaires de financer les activités avec leurs
fonds propres. Au moment où la République cherche à mettre en place la
stratégie de la couverture sanitaire universelle (« une situation dans laquelle
toutes les personnes et toutes les communautés bénéficient des services de santé
dont elles ont besoin sans se heurter à des difficultés financières »20). Mais la
gestion financière des structures hospitalières publiques de la RDC reste et
demeure, jusque-là, non transparente avec plusieurs difficultés.

Eu égard à ce tableau, le financement et la mobilisation des recettes

sont des solutions appropriées. Cependant, la grande question qui demeure
jusque-là dans nos esprits reste la gestion de ces fonds dans le contexte de notre
pays où les antivaleurs gangrènent les organisations.

Ainsi, la gestion financière reste et demeure un élément de taille pour

les hôpitaux de la RDC en général, ceux de Kinshasa en particulier. La mauvaise
gestion financière en RDC n’est plus à démontrer du fait que les hôpitaux publics
en souffrent considérablement à cause des antivaleurs qui s’y ont installé
(détournement, mauvaise affectation, corruption, fraude). Les risques de ces
antivaleurs sont souvent en majorité dus à la mauvaise qualité des ressources
humaines qui gèrent les fonds des structures ou au manque d’outils de gestion
de qualité. Cette situation handicape la transparence et l’orthodoxie financière.

L’Hôpital Général de Référence de N’djili qui constitue notre cadre

de recherche est une structure publique dépendant des Ministères de la Santé et
de l’Enseignement Supérieur et Universitaire dont la gestion est léguée à l’ISTM
Kinshasa, fait face aux différents problèmes qui rongent les établissements
congolais notamment : la vétusté des bâtiments et des matériels, la mégestion,
la fraude, le détournement, les mauvaises affectations des ressources, les effets
du Covid-19, etc. Par suite de ces problèmes, l’HGR de N’djili est confronté aux
défis majeurs de l’offre de soins de qualité à la population de N’djili en
particulier et de Kinshasa en Général ; servir de terrain de pratique aux
étudiants mais aussi au recyclage des professionnels de santé.

20 https://www.who.int/fr/news-room/fact-sheets/detail/universal-health-coverage-(uhc)
 10

Dans le système sanitaire de la RDC, l’HGR de N’djili occupe une

place de choix (niveau opérationnel) où la prestation des soins est de référence.
De ce fait, il réalise des recettes et engagent des dépenses. Les fonds mobilisés
présentent un enjeu majeur pour la survie de l’établissement, la maitrise de
l’équilibre et la compétitivité dans la réalisation de la mission lui dévolue, celle
de sauver de vie et de former des étudiants de l’ISTM Kinshasa ainsi que ceux
des autres établissements pour leurs recherches.

Cette problématique de financement des objectifs à atteindre dans

l’HGR de N’djili passe par la bonne gestion financière ; une gestion efficace dans
le respect des normes établies par le ministère de la santé publique ainsi que la
loi des finances publiques de la RDC, et ceci en dépit des subventions étatiques
qui s’avèrent insuffisantes pour le fonctionnement de cette structure.

Cette situation inspire notre question de recherche qui vise à évaluer

le niveau de respect des normes de la gestion financière au sein de l’HGR de
N’djili en vue d’en dégager les écarts et proposer des solutions qui réduiraient,
si possible, les risques des antivaleurs que nous avons relevés ci-haut. De là,
nous allons ressortir des approches nécessaires dans la façon de bien gérer les
ressources financières de cet hôpital public, en réduisant ses effets négatifs et
par conséquent, favoriser son impact dans la prise en charge de la communauté.

0.2. Questions de recherche

Eu égard à la problématique présentée ci-haut, la principale question

est celle de savoir si les pratiques et les procédures en matière de la fonction
financière sont observées à l’HGR de N’djili.

De cette question soulève des préoccupations secondaires ci-après :

- A quel seuil de respect des procédures de la gestion financière se
trouverait l’HGR de N’djili ?
- Quel peut être le jugement que l’on peut faire après évaluation des
procédures financières ?
- Quels sont les effets dans l’exécution de la fonction financière dans
cet hôpital et quel est son impact sur la communauté ?
 11

A travers ces questions, cette étude va, au bout de l’évaluation,

proposer des perspectives.

0.3. Hypothèses de recherche

Une hypothèse n'est pas une suggestion aléatoire concernant la

survenue d'un événement mais une affirmation claire sur ce que l'on s'attend à
obtenir, observer, mesurer, constater.21 C’est la définition que nous adoptons de
la science de gestion pour enfin présenter nos affirmations anticipatives sur les
questions soulevées dans la problématique.

De ce fait, nous pensons que :

- les pratiques et les procédures en matière de la fonction financière
ne seraient pas observées à l’HGR de N’djili eu égard aux différents
problèmes qui gangrènent l’administration publique de notre pays
et surtout, l’opacité qui caractérise la gestion des finances
publiques de la RDC.
- la gestion financière à l’Hôpital de N’djili présenterait des risques
élevés de fraude. Sur ce, son évaluation serait mauvaise.
- la gestion financière de l’HGR de N’djili ne se ferait pas dans le
respect des pratiques et procédures recommandées par le
Ministère de la Santé et l’Inspection Générale de Santé de la RDC.
- les effets dans l’exécution de la fonction financière de cet hôpital
seraient négatifs et son impact sur la prise en charge de la
communauté à desservir ne serait pas satisfaisant.

0.4. Objectifs de l’étude

0.4.1. Objectif général

L’objectif poursuivi en menant cette étude est de procéder à une

analyse critique sur le respect des pratiques et procédures de gestion financière
(voire des risques) dans une institution sanitaire publique.

ALAMI R., méthodologie de recherche en sciences de gestion, Notes de cours, Post Graduate diploma
21

Management MIT Boston, 2010

 12

0.4.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques qui vont servir pour l’atteinte de l’objectif

général sont les suivants :
• Evaluer les pratiques de la gestion financière de l’HGR de
N’djili comme prescrites dans les manuels des procédures du
ministère de la santé publique ;
• Evaluer le degré de respect des procédures financières
recommandées par le ministère de la santé publique de la RDC ;
• Ressortir et analyser les écarts des considérations dans la gestion
financière des ressources d’un hôpital public ;
• Analyser les risques qui peuvent faciliter la perte des fonds de
l’HGR de N’djili ;
• Ressortir les forces, les faiblesses, les opportunités et menaces (les
effets positifs et négatifs) dans la gestion financière de l’HGR de
N’djili ;
• Proposer des approches efficaces pour le renforcement de la
fonction financière à l’HGR de N’djili.

0.5. Objet et justification de l’étude

La fonction financière est très importante pour la survie de toute

organisation. Quand on gère le bien public, il faut s’attendre à un contrôle, aux
évaluations et aux audits (IGF par exemple). Donc, le gestionnaire des biens
publics doit rendre un compte. Ceci doit se faire dans le respect strict des normes
et procédures établies.

L’Inspection Générale de Finance de la RDC contrôle l’hôpital en tant

qu’établissements publics. Elle rejette les dépenses qui ne respectent pas les
procédures établies et cela, entraîne des répercussions sur la qualité de la
gestion des finances publiques. Le gestionnaire étant le responsable des fonds
dans son organisation, il est censé être le gardien des principes et procédures.
Le choix de ce sujet est fait dans le but d’apporter un regard complet sur le
niveau de respect que le service financier de l’HGR de N’djili affiche dans
l’encaissement, la sécurisation, le décaissement et l’archivage.
 13

Cette recherche va aider cette organisation à faire un état des lieux

sur le respect des procédures de la gestion financière. Elle apportera une voie
meilleure dans la prise des décisions quand il s’agira de la gestion financière.

Ainsi donc, ce travail revêt un intérêt important aux chercheurs et

aux administrateurs gestionnaires dans leur façon de considérer la thématique
« gestion financière d’un hôpital public ». Cette étude veut, non seulement
évaluer le degré des procédures au sein de l’HGR de N’djili, mais aussi
comprendre si ces procédures sont de qualité et que les risques de fraude
financière sont contrôlés.

0.6. Délimitation du champ disciplinaire

Un scientifique travaille à l’intérieur d’un paradigme, à savoir un

ensemble de théories, de méthodes, de résultats acquis, de présupposés…,
partagés par une communauté de scientifiques qui travaille sur un domaine
spécifique.22

De ce point de vue, cette étude se retrouve dans le paradigme

interprétativiste de la science sociale. Nous menons une recherche scientifique
: Apporter une réponse basée sur des faits (approche empirique). L’empirisme
privilégie l’expérience et l’observation comme méthode de validation (des
théories, des hypothèses, …).

Notre champ disciplinaire est délimité aussi bien dans le temps que
dans l’espace :
(i) dans l’espace, l’Hôpital Général de Référence de N’djili a
servi de cadre à nos investigations, et ;
(ii) dans le temps, l’étude concerne l’année 2021 (soit un
exercice comptable).

22 ALAMI R., Op. cit.

 14

0.7. Structuration du mémoire

Hormis l’introduction et la conclusion, notre étude se constitue sur

une ossature de quatre chapitres ci-après :

• Le premier chapitre porte sur les considérations conceptuelles et

théoriques ;
• Le deuxième chapitre présente le cadre d’étude et la méthodologie ;
• Le troisième chapitre est axé sur présentation et analyses des
résultats ;
• Le quatrième chapitre aborde la discussion.

C’est par ce point que nous mettons un terme à notre introduction. Il

est question pour nous de développer les théories de quelques notions sur
l’évaluation, la gestion financière, … que nous abordons dans le chapitre qui suit.
 15

CHAPITRE 1. CONSIDERATIONS CONCEPTUELLES

ET THEORIQUES

Dans ce chapitre, il est question de naviguer sur les considérations

générales sur le sujet de l’étude. Nous avons commencé par définir les concepts
clés de l’étude avant d’établir le cadre théorique et conceptuel. Le cadre
théorique et conceptuel explique le cheminement d'une recherche et la fonde
fermement sur des constructions théoriques. L'objectif général des deux cadres
est de rendre les résultats de la recherche plus significatifs, acceptables par
rapport aux concepts théoriques dans ce domaine de la recherche.

1.1. Définitions des concepts

1.1.1. Impact et effets.

Il n’est pas facile de définir les deux concepts sans parler de l’autre. Il
faut comprendre par « impact », la conséquence ou l'effet (c’est qui est produit
par une cause) d'une action sur autrui ou sur quelque chose. Ces effets peuvent
être positifs ou négatifs.

Le mot employé au sens figuré est un anglicisme pour

« répercussion » ou « conséquence ». Il est usité dans ce sens pour désigner,
notamment, des conséquences environnementales, sociales ou économiques,
particulièrement en ce qui concerne leurs effets négatifs.

Le mot « impact » a été utilisé par extension dans la langue

anglaise pour désigner les retentissements (indirects ou non) d'un événement,
d'un processus, d'une activité, d'une infrastructure sur l'environnement, la
santé, l'économie, etc.

Dans ce contexte, l'impact concerne les effets sur les affaires d'une
organisation, notamment sur les niveaux de services convenus et attendus, les
concurrents, le marché et les clients. On distingue les effets ou conséquences
attendus et les effets inattendus d'un événement sur le projet, sur l'actif
 16

informationnel ou sur l'environnement, et qui peut influer sur l'atteinte des

objectifs de l'organisation.23

Toutefois, un "impact positif" ne compense pas un "impact négatif ».

Ce n’est pas parce qu’une entreprise fait des profits qu’elle peut se permettre de
ne pas intégrer les faits scientifiques dans sa stratégie.24

Dans le cadre de cette étude, l’impact est considéré comme une

valeur ajoutée ou non, qui peut provenir des effets positifs comme négatifs de la
pratique de la fonction gestion dans une structure de santé.

1.1.2. Fonction financière25

La fonction finance permet à l'entreprise d'avoir les fonds nécessaires

à son développement. Elle intervient pour cela dans la prise de décision en
faisant part de ses recommandations au sujet des meilleurs financements pour
réaliser une opération.

Son rôle est d’assurer aux décideurs qu’ils auront bien les fonds
nécessaires à l’instant T pour financer telle ou telle activité. C’est donc à eux, que
revient la responsabilité de donner à l’entreprise l’opportunité et les moyens de
se développer. Elle garantit aussi que le capital de l’entreprise est bien investi de
façon rentable.

Avant de prendre n’importe quelle décision qui implique un flux

financier ou un trou dans la trésorerie, un gestionnaire ou décideur doit
consulter la fonction finance de l’entreprise. Ce qui implique que les outils mis
en place soient en adéquation avec l’activité. La fonction financière dans
l’entreprise accorde un grand intérêt à la gestion du risque. En effet, il est très
important de limiter les risques financiers qui pourraient causer du tort à
l’entreprise.

23 https://fr.wikipedia.org/wiki/Impact, consulté le 17/12/2021

24 BONNIFET F, Qu’est-ce qu’un impact, consulté le 05/11/2021 sur https://www.tf1info.fr/vie-pro/qu-
est-ce-qu-un-impact-positif-2165228.html, publié le 22/09/2020
25 MATUKA D., Rôle de la fonction financière dans le redressement d'une entreprise en baisse d'activités

cas de Bertha, Mémoire de Licence, Institut Supérieur de Gestion et des Techniques Mbujimayi, Gestion
des entreprises, 2017.
 17

Cette fonction est très importante car elle s’intéresse aussi à l’aspect
juridique en s’assurant que l’entreprise respecte bien les procédures
d’autorisations. Pour donner suite à une bonne gestion financière, les tableaux
de bord et indicateurs financiers de l’entreprise doivent offrir une information
actualisée et pertinente aux chefs d’entreprises.

Mais il ne faut pas penser que l’information en possession de la

direction financière est uniquement de l’ordre du « financier ». Elle offre un vrai
tableau de bord aux gestionnaires qui doivent justifier de leurs dépenses en leur
donnant un outil et des résultats montrant la rentabilité qu’ils ont assurée.

Les enjeux d’une fonction finance sont donc très importants. En

véritable outil d’aide à la décision, la fonction finance va permettre aux
dirigeants de planifier leurs stratégies de développement en leurs assurant une
capacité de financement.

Une fois différentes stratégies mises en place, il est possible d’avoir de

la visibilité sur la rentabilité de chaque action et de savoir quel choix
d’investissement aura été le plus judicieux.

Néanmoins, la gestion financière intervient aussi pour éviter un

besoin en financement de l’entreprise qui pourrait lui causer des difficultés
financières ou de trésorerie. Une bonne gestion des finances se traduit aussi par
l’absence de gaspillage. Cette façon de considérer la gestion financière est la
nôtre.
L’objectif financier d’une entreprise ne se résume pas seulement au
chiffre d’affaires et ce serait d’ailleurs une grande erreur que de confondre
chiffre d’affaires et bénéfice réel. La gestion financière doit être guidée par trois
critères qui sont nécessaires pour le bon fonctionnement de l’entreprise :

La rentabilité : c’est clair que pour se développer, une entreprise doit

être rentable. Mais ce que l’on oublie souvent, c’est que pour se développer, il
faut des investisseurs qui eux ne s’intéressent qu’à la rentabilité.

La solvabilité : deux points très importants pour le développement de

l’entreprise. Après avoir trouvé des capitaux (et donc prouvé sa rentabilité),
 18

l’entreprise a besoin d’emprunts. Il sera quasiment impossible d’en bénéficier si

l’entreprise n’est pas solvable. Aucune banque ne s’engage en tant que
partenaire si elle sait, d’avance, qu’elle court un grand risque de ne jamais revoir
la couleur de son argent.

La liquidité : saviez-vous qu’un nombre considérable d’entreprise se

retrouve en redressement judiciaire à la suite d’un problème de trésorerie.
Quand les décaissements dépassent les encaissements, c’est toute l’entreprise
qui est déstabilisée. Un conseil : ayez un œil sur votre trésorerie ou votre Besoin
en Fonds de Roulement. Donc, quelle que soit sa taille, une entreprise ne peut
être pérenne sans avoir une visibilité parfaite sur ses postes clés financiers.26

Toutefois, selon le genre d'activités exercées, industrielles ou

commerciales, une entreprise comporte différentes fonctions ayant un objectif
commun : « la maximisation du profit ». Nous distinguons 6 fonctions ci-après
:

a) La fonction administrative

Pour arriver à atteindre les objectifs attendus dans la gestion d'une

Entreprise, il est impératif d'affecter une élite capable de gérer le personnel.
Administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Prévoir c'est examiner le futur, projeter les objectifs souhaités, alias, c'est
élaborer un projet que l'on se propose d'atteindre pour utiliser rationnellement
les ressources dont on dispose afin d'atteindre les objectifs s'assignés.
L'administratif doit donc intérioriser les notions de : l'Unité, la continuité, la
flexibilité et la précision.

Cette fonction a pour rôle, d'élaborer les politiques de gestion du

personnel par la fixation des effectifs en qualité et en quantité avec prévision à
long terme et par la mise en étude des politiques de motivation des travailleurs.

26 CORNU E., https://www.petite-entreprise.net/P-3710-88-G1-la-fonction-finance-au-sein-d-une-

entreprise-enjeux-et-perspectives.html, publié le 24 avril 2015, consulté le 05 novembre 2021.
 19

b) Fonction Financière

Comme nous venons de l’exploiter ci-haut, cette fonction, sur un ordre

de préséance, viendrait en première position. Car la morale ou la mémoire doit
être accompagné, dans une vision pragmatique des liquides sans lequel tout
resterait au niveau conceptuel.

c) La fonction technique

Elle vise une mise en application des dispositions d'outillage et des

méthodes qui concourent à la transformation des matières premières en
produits finis et à l'extraction des minerais. Dans le cas échéant, elle est celle
sans laquelle l’hôpital ferme ses portes avec entraînement sur les autres. Car, la
mission primordiale d’un hôpital est de soulager les malades (sauver de vie si
possible).

d) La Fonction commerciale

Cette fonction s'occupe des opérations d'achat et de vente. Elle est le

point focal ou de chute de l'entreprise. Cette fonction nécessite un regard et un
entretien quotidien, trimestriel et annuel. Elle doit avoir en son sein des
personnes qui maîtrisent des notions de marketing et managériales parce
qu'elles constituent l'image de tout ce qui se passe au bureau, dans les machines,
la conséquente des matières premières, des produits semi ouvrés, des structures
des prix, bref, de tous les efforts des différentes fonctions d'une entreprise. Elle
est l'œil et l'oreille des sous coulisses.

Il est à noter que cette fonction dans un hôpital public n’est pas activée
car, les prestations de soins vendues auprès de patients, ne nécessitent pas de
publicité. Le social est mis en avant dans le cadre de prise en charge que la vente.

e) La fonction de sécurité

Elle a pour tâche de sauvegarder les avoirs de l'entreprise. Elle veille

sur tous les biens meubles et immeubles de façon à en assurer la vie des biens et
matières de l'entreprise.
 20

f) La Fonction comptable

Elle enregistre les opérations, contrôle la marche des activités et les

justifie. Attachée à la fonction administrative, elle joue un rôle dynamique
important. Elle établit les budgets en matière des ventes, production, trésorerie,
investissement dans un programme sous forme de budget.

Ce service est pour l'entreprise, ce qu'est le ministère du budget pour

une province. C'est par elle que la santé de l'entreprise est programmée et
évaluée puis portée à la connaissance du chef d'entreprise avec le comportement
à adopter pour le prochain exercice.

1.1.3. Analyse critique

L'analyse critique consiste à décomposer un objet sous recherche en

ses éléments constituants. Analyser signifie : « mettre en évidence ce qui est
énoncé de façon claire aussi bien que faire apparaître ce qui est sous-
entendu ».27

L’analyse critique, comme vous pouvez le constater, fait appel à une

certaine créativité. Sur ce, l’analyse critique que nous pensons réaliser est de
démontrer une réelle habileté à identifier les éléments qui constituent des faits
qui contribueraient ou non dans la bonne gestion des finances publiques d’un
hôpital public et les exposer avec rigueur et clarté.

1.1.4. Institution de santé

Une institution sanitaire est une organisation à caractère médical et

social dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux
« complets », curatifs et préventifs et dont les services extérieurs irradient
jusqu’à la cellule familiale considérée dans son milieu. Il peut être aussi un
centre d’enseignement de la médecine et des recherches biomédicales. En
d’autres termes, c’est un établissement des points capables de recevoir des

ALTINOK N, Analyse critique et méthodologique des données d’éducation de l’Afrique subsaharienne,

27

Dans Papiers de recherche, 2016.

 21

maladies ou blessures et des parturientes en leur assurant le logement ainsi que

les soins médicaux plus ou moins prolongés : observation, diagnostic,
traitement et réadaptation28.

1.1.5. Gestion financière

La « gestion financière » est l’ensemble des pratiques qui visent à

atteindre les objectifs d’équilibre et d’optimisation relatifs au circuit financier
d’une entreprise.29

Comme tout acte de gestion, elle se déroule sous forme de processus

en quatre phases :
• Collecte d’informations sur les questions à traiter ;
• Analyse des problèmes à l’aide de modèles conceptuels ;
• Prise de décision en fonction de critères prédéfinis ;
• Mise en œuvre et exécution.

Une gestion financière solide constitue un élément critique pour

s’assurer que les ressources limitées sont utilisées de manière optimale et que
les fonds alloués aux services de santé atteignent les communautés qui en ont le
plus besoin.

1.2. Cadre théorique de l’étude

1.2.1. Notion sur l’évaluation

1.2.1.1. Définition de l’évaluation

Selon Michel Vial, l'évaluation est le rapport que l'on entretient avec
une valeur. L'homme est porteur de valeurs qu'il a reçu plus ou moins
consciemment, qu'il convoque pour mesurer la valeur d'objets ou de produits,
pour contrôler les procédures (vérifier leur conformité) ou encore interroger

28 PIERRU F, l’hôpital est est-il une entreprise comme une autre ? cité par Stella KAVUGHO, Université
Libre des pays de Grands Lacs, Campus de Butembo, 2007, P 38
29 PIERRAT C., la gestion financière de l’entreprise, édition Harmattan, 2007, Paris, P 3
 22

(rendre intelligible) le sens de ses pratiques : s'interroger sur la valeur, rendre

intelligible les pratiques au moyen de l'évaluation située30.

La notion évaluation est aussi utilisée pour désigner de façon générale

le processus social consistant à émettre des jugements de valeur. Ce processus
est fondamental dans pratiquement toutes les activités sociales, qu’elles soient
le fait d’individus ou d’organisations complexes. Bien que ce processus implique
toujours une forme ou une autre de logique ou de rationalité qui le guide, il ne
requiert pas de procédures systématiques visant à réunir et présenter des
preuves objectives à l’appui du jugement émis. Dès lors, nous conserverons le
terme « évaluation » pour désigner cette évaluation dans son acception
courante, renvoyant au processus général d’appréciation et d’évaluation de la
valeur.31

Si la démarche d'évaluation peut viser à mesurer, quantifier (usage de

méthodes statistiques) et caractériser une situation, une entité, un résultat ou
une performance, de nature complexe et donc a priori difficilement mesurable.
Selon l'objet ciblé, la démarche d'évaluation fait appel à des méthodes ou outils
très variés en fonction de leurs présupposés théoriques - et politiques de leurs
buts, de leurs techniques.

En ce qui nous concerne dans le cadre de ce travail, l’évaluation est un

jugement de la politique de gestion financière mise en place afin de vérifier la
conformité aux normes établies. La notation, la valorisation et la certification
sont des variantes de l'évaluation.

1.2.1.2. Enjeux de l’évaluation32

Toute démarche d'évaluation peut viser soit le contrôle, soit

l'accompagnement. Pour bien faire, elle suppose une conduite et une mise en
œuvre :

30 VIAL M., Se repérer dans les modèles de l'évaluation, Bruxelles, De Boeck, 2013.
31 Fleck, Andrew C. 1963. « Evaluation research programs in public health practice ». Annals of the New
York Academy of Sciences 107. doi : 10.1111/j.1749-6632.1963.tb13314.x.
32 ROSENOW J. & GALVIN R., Evaluating the evaluations: Evidence from energy efficiency programmes

in Germany and the UK [archive] ; Energy and Buildings ; 62(2013)450–458, 2015

 23

1. indépendante de l'objet évalué et des acteurs qui en assurent la gestion

opérationnelle.(Selon un principe de gouvernance générale et constante,
on ne peut être à la fois juge-évaluateur et partie prenante de l'affaire en
cause.)
2. d'un niveau conceptuel élevé, c'est-à-dire capable d'une appréhension
globale de l'entité évaluée. (Pour envisager l'entité en elle-même mais
également dans ses rapports avec son environnement dans le temps et
dans l'espace, avec ses finalités et ses bénéficiaires potentiels ou
présumés.)

Bien qu'il soit possible et sans doute souhaitable d'inciter les acteurs à
pratiquer l'auto-évaluation, l'évaluation (stricto sensu) implique l'intervention
d'opérateurs dotés d'une expertise suffisante pour mener à bien un tel projet.

Dans les domaines complexes, un enjeu de qualité est lié à l'évaluation

des évaluations, par exemple dans le domaine des études sanitaires,
épidémiologiques ou de l'environnement.

1.2.1.3. Typologie des évaluations

La typologie des évaluations se distinguent selon plusieurs types :

1) Selon le périmètre de l’évaluation :

L’évaluation va-t-elle s’intéresser à une ou plusieurs actions, un ou

plusieurs projets ou programmes ou s’intéresser à la stratégie ou à la
gouvernance de la structure ?

L’évaluation va-t-elle porter sur les outils, une zone géographique, ou

une période temporelle définie ?

L'objectif visé, la démarche employée et les outils utilisés varient selon

la finalité recherchée et les caractéristiques propres de l'objet et du domaine
évalués.
 24

2) Le terme évaluation s'entend différemment selon la finalité poursuivie :

• Sens de valorisation ou évaluation de la valeur, dans le champ des

activités économiques (évaluation des risques-clients) ou financières
(évaluation d'entreprise) ou d'activités d'expertise, (expertise de biens
meubles ou immeubles).
• Sens de certification, par exemple en gestion de production et assurance
qualité. Les entreprises titulaires d'une norme type ISO 9001 ou ISO
14001, doivent se soumettre régulièrement à l'évaluation de leur
conformité à ces normes si elles veulent les conserver. Elle est parfois
qualifiée d'Audit.
• Sens de notation, en pédagogie ou plus généralement pour toute
discipline ayant recours à une échelle ou un référentiel de notation.
• L'évaluation peut être plus ou moins participative (auto-évaluation d'une
personne, d'un groupe ou d'une autre entité) avec alors éventuellement
une vocation pédagogique et/ou d'amélioration continue.

3) Selon l’auteur de l’évaluation :

• L’auto-évaluation

Réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans

l’action évaluée.
• L’évaluation interne

Effectuée par un agent relevant de la structure responsable de l’action

mais n’ayant pas été impliqué dans la conception ou la mise en œuvre de celle-
ci.

• L’évaluation externe

Implique un recours à des intervenants extérieurs, favorise un regard

neutre et neuf.
 25

• L’évaluation par les bénéficiaires (ou usagers)

Il s’agit ici de dépasser le stade de la simple consultation des usagers

pour aller vers une participation à la conception et mise en place du système de
suivi et évaluation. Les bénéficiaires participent ainsi à la sélection des critères
et des questions évaluatives, à la conception des indicateurs, à la définition des
formats de restitution, etc.

4) Selon leur programmation dans le temps :

• Evaluation ex-ante

Intervient en aval de la mise en œuvre du projet, au moment de la

conception d’un programme. Sa fonction est notamment de vérifier l’adéquation
des objectifs par rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre.

• Evaluation intermédiaire ou à mi-parcours

Permet de réorienter l’action. Peut être mise en œuvre pour vérifier,

au milieu du cycle du projet, si les besoins sont toujours présents, si la gestion
du programme se déroule comme prévu ou nécessite une amélioration et pour
analyser éventuellement les premiers effets du programme.

• Evaluation finale

En fin de programme, permet d’observer les conséquences à court

terme.

• Evaluation ex-post

Après l’arrêt du programme, se situe nettement après la clôture de

l’action et s’intéresse aux effets à moyen ou long terme (impacts).
 26

• Evaluation in itinere (évaluation chemin faisant)

Evaluation effectuée tout au long du déroulement d’une politique,

d’un programme, d’une action.

Figure n°1 : Cycle d’évaluation

1.2.1.4. Démarche de l'Évaluation

L'évaluation est réalisable par un tiers indépendant ou sur le mode de

« l’auto-évaluation ». Les « bonnes pratiques » pointent les facteurs-clés
suivants :

A. Usage d'un référentiel solide

L'usage d'un référentiel solide et pertinent permettant de piloter

l'investigation et de questionnement doit conduire à ce que l'on fasse le « tour
de la question » : Tous les aspects doivent être abordés et toutes les questions
être posées. Pour éviter les erreurs de d'analyse par omission un référentiel
multicritères doit être établi et observé pour garantir la qualité du regard posé
sur l'objet ou l'entité à évaluer. Et ce, tant en étendue (le sujet est
convenablement délimité et couvert) qu'en profondeur (le sujet fait l'objet d'une
réflexion approfondie notamment au niveau de la recherche de ses
manifestations et causes réelles, y compris des plus cachées).
 27

B. Usage d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs appropriés

La mesure objective réduit la part fréquente de la subjectivité pouvant exister

dans la connaissance ou la description de l'État des lieux. Cette mesure doit
s'appuyer sur des indicateurs et « mesure ».

C. Usage d'Outils d'évaluation

La « théorie du baquet » explique métaphoriquement que dans

certains systèmes (quand les éléments qui le constituent sont très
interdépendants), le niveau global de qualité ou de service (bonne gestion
financière) dépend du plus mauvais indicateur (facteurs sous études). Dans ces
cas le choix des indicateurs d'évaluation est particulièrement important.

1.2.1.5. Les outils analytiques d’évaluation qualitative

Les outils d’évaluation fournissent des données non chiffrées ou

qualitatives. On peut citer comme exemples d'outils d’évaluation qualitative : le
SWOT, le tableau de bord, le diagramme de GANTT et la fiche d’auto-évaluation.

a) Le SWOT (FFOM)

L'analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique qui a pour but

d'établir un diagnostic d'ensemble de la situation actuelle d'une entreprise,
d'une partie de celle-ci ou d'un projet. Elle permet de savoir quel levier ou quelle
stratégie actionner pour atteindre un but. L'analyse SWOT se présente sous
forme de tableau.

L'analyse SWOT permet de développer la stratégie marketing d'une

entreprise et d'évaluer la réussite d'un projet, en étudiant conjointement
différentes données, comme les atouts et les défauts de la société, mais
également la concurrence ou les marchés potentiels.

• But de l’analyse SWOT

Cette analyse, réalisée au lancement d'une entreprise ou d'un nouveau

produit, doit permettre au responsable de mettre en place une feuille de route,
 28

en identifiant les forces et les opportunités sur lesquelles il pourra s'appuyer et

les faiblesses et écueils avec lesquels il devra composer.

L'analyse SWOT permet un développement général de l'entreprise en

croisant deux types de données : internes et externes. Les informations internes
prises en compte seront les points forts et les faiblesses de l'entreprise. Quant
aux données externes, elles concerneront les menaces et les opportunités à
proximité. Pour établir ses forces et faiblesses, l'entrepreneur doit regarder en
interne les ressources dont elle dispose, qu'elles soient humaines, financières,
immatérielles (un brevet) ou matérielles (une capacité de production).

Les opportunités et menaces concernent eux les éléments externes à

l'entreprise qui peuvent jouer sur son succès ou, à l'inverse, lui nuire.
L'identification d'un besoin consommateur non adressé est un bon exemple
d'opportunité.3

Matrice SWOT

Forces Faiblesses
Analyse de l’entreprise Les forces internes de l’entreprise. Les faiblesses internes de
Interne
l’entreprise.

Analyse de Opportunités Menaces

Les opportunités externes de Les menaces externes de
l’environnement
Externe l’entreprise. l’entreprise.

b) Le tableau de bord

Selon H. Bouquin33, le tableau de bord est : « un ensemble

d’indicateurs peu nombreux (5 à 10) conçus pour permettre aux gestionnaires

33
BOUQUIN H., le Contrôle de gestion, Paris : Presses Universitaires de France, 8e édition, France,
2008
 29

de prendre connaissance de l’état de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et

d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la
nature de leurs fonctions ». C’est un outil qui indique au manager, comment
fonctionne son organisation, et ce qui s’y passe permettant d'engager les actions
idoines en vue d'atteindre les objectifs désirés. Il propose donc un cadre
d'élaboration, de mise en œuvre et de suivi de la stratégie globale de l'entreprise.

c) Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est

l'un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état
d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent un projet. La
colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer, tandis
que la ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet
(jours, semaines, mois etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre
horizontale, dont la position et la longueur représentent la date de début, la
durée et la date de fin. Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup
d'œil :
▪ Les différentes tâches à envisager ;
▪ La date de début et la date de fin de chaque tâche ;
▪ La durée escomptée de chaque tâche ;
▪ Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce
chevauchement ;
▪ La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble.

Figure 2. Modèle de diagramme de Gantt

 30

d) Fiche d’autoévaluation

C’est un document qui se présente sous la forme d'un document

contenant un questionnaire ou un formulaire. Il est à remplir par le seul l’éditeur
ou la structure évalué.

L'auto-évaluation a pour objectif de recueillir les opinions du salarié à

propos de ses ressentis au travail, des éléments et des points à améliorer, de ses
besoins de formation potentiels. Il est seul face à des questions écrites.

e) L’ISO 9001

Les avantages de la norme ISO 9001 ne peuvent pas être surestimés ;

petites et grandes entreprises ont utilisé cette norme avec beaucoup de succès,
découvrant et assurant des économies de coûts et une efficacité considérable.
Voici quelques-uns de ces avantages34 :

• Améliorer votre image et votre crédibilité - Lorsque le client voit que vous
êtes certifié par un organisme de certification reconnu, il comprend que
vous avez mis en place un système qui est axé sur la satisfaction des
exigences des clients et l'amélioration. Cela améliore sa confiance que
vous livrerez ce que vous avez promis.
• Améliorer la satisfaction du client - L'un des principes clés de la norme
ISO 9001 QMS est l'accent mis sur l'amélioration de la satisfaction des
clients en identifiant et en répondant aux besoins de la clientèle. En
améliorant la satisfaction, vous améliorez la répétition des affaires avec
les clients.
• Processus entièrement intégrés - En utilisant l'approche processus d'ISO
9001, non seulement vous examinez les processus individuels de votre
entreprise, mais aussi les interactions de ces processus. En faisant cela,
vous pouvez plus facilement trouver des domaines d'amélioration et des
économies de ressources au sein de votre entreprise.

34 https://advisera.com/9001academy/fr/quest-ce-que-iso-9001/, consulté le 23 mai 2021

 31

• Utilise la prise de décision fondée sur des preuves - Veiller à ce que vous
preniez des décisions fondées sur des preuves est une clé du succès d'un
QMS ISO 9001. En veillant à ce que vos décisions soient fondées sur des
preuves, vous pouvez mieux cibler les ressources pour le meilleur effet
afin de corriger les problèmes et améliorer votre efficacité
organisationnelle.
• Créer une culture d'amélioration continue - Avec l'amélioration continue
comme résultat principal du SMQ, vous pouvez réaliser des gains de plus
en plus importants, réaliser des économies de temps, d'argent et d'autres
ressources. En faisant de cela la culture de votre entreprise, vous pouvez
vous concentrer votre main-d'œuvre sur l'amélioration des processus
dont ils sont directement responsables.
• Impliquer vos collaborateurs - Qui mieux que les personnes qui travaillent
dans un processus pour aider à trouver les meilleures solutions pour
améliorer le processus ? En concentrant votre main-d'œuvre non
seulement sur la gestion, mais aussi sur l'amélioration des processus, ils
seront plus impliqués dans les résultats de l'entreprise.

La société occidentale demande maintenant à ceux qu'elle missionne,

dans tous les domaines d'activité, de lui rendre des comptes - ce qui paraît très
légitime, mais, selon A. Abelhauser, R. Gori et M-J Sauret, en faisant de cette
exigence un instrument de normalisation généralisée et un "dispositif de
servitude volontaire". Les agences d'évaluation, diverses et variées, constituent
la nouvelle manière de donner des ordres et de faire de la politique sans en avoir
l'air. Maleval montre que l'évaluation méthodique des services détourne à son
profit un temps considérable, tandis que sa fiabilité est relative, qu'elle porte
atteinte au lien social, que l'interprétation des résultats est fréquemment.

1.2.1.6. Les critères de référence d’évaluation.35

L’évaluation de façon général a six critères de référence pour un cadre

d’analyse global :

35 https://www.eval.fr/quest-ce-que-levaluation/les-criteres-devaluation/, consulté le 10/09/2021

 32

• Pertinence
• Cohérence
• Efficacité
• Efficience
• Impact
• Viabilité

1) La pertinence

Mesure selon laquelle les objectifs de l’action correspondent aux

attentes des bénéficiaires et aux besoins du territoire. La pertinence concerne la
valeur ajoutée du projet, le bien-fondé de sa mise en œuvre.

La pertinence d’un projet repose principalement sur la qualité de sa

phase de conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs
envisagés par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés ou aux
besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle du projet.
Dans l’hypothèse où des changements se produiraient tant au niveau des
problèmes initialement identifiés, que du contexte (physique, politique,
économique, social, environnemental ou institutionnel), une mise au point ou
une nouvelle orientation devrait être donnée. La pertinence concerne
l’adéquation du projet avec les problèmes à résoudre à divers moments clés :
lors de sa conception et lors de ses évaluations.

2) La cohérence

A mesurer en lien avec le critère de pertinence. La cohérence fait voir

si le projet répond effectivement à un besoin.
Elle recherche de façon interne l’adéquation entre le projet et l’objet de
l’organisation. En outre, la cohérence cherche l’adéquation entre les valeurs
affichées en externe et le mode de gouvernance effectif, en interne, de la
structure.
 33

3) L’efficacité

L’efficacité décrit la réalisation des objectifs. C’est la comparaison

entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints : d’où l’enjeu d’avoir des
objectifs clairs au départ. L’intérêt est de mesurer des écarts et de pouvoir les
analyser.

4) L’efficience

L’efficience concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition

et vise à analyser si les objectifs ont été atteints à moindre coût (financier,
humain et organisationnel).

Le critère d’efficience mesure la relation entre les différentes activités,

les ressources disponibles, et les résultats prévus. Cette mesure doit être
quantitative, qualitative et doit également porter sur la gestion du temps et du
budget. La question centrale que pose le critère d’efficience est « le projet a-t-il
été mis en œuvre de manière optimale ? » Il pose la question de la solution
économique la plus avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats auraient
pu être obtenus par d’autres moyens, à un coût moins élevé et dans les mêmes
délais.

La population est composition d’une part de personnel qui travaille

dans le circuit financier (un point est mis aussi sur les responsables). Ici un
recensement est fait, cela veut dire, nous travaillons avec tout le monde. De
l’autre côté les objets (PJ) où une grille est élaborée pour les observations.

Nous cherchons la pertinence des procédures mises en place par

rapport à ce qui se fait dans d’autres organisations en matière de gestion
financière.
5) L’impact

L’étude de l’impact mesure les retombées de l’action à moyen et long

terme, c’est l’appréciation de tous les effets, du projet sur son environnement,
effets aussi bien positifs que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan
économique, social, politique ou écologique. C’est l’ensemble des changements
 34

significatifs et durables dans la vie et l’environnement des personnes et des

groupes ayant un lien de causalité direct ou indirect avec le projet.

L’impact porte sur les relations entre le but (ou l’objectif spécifique) et
les objectifs globaux du projet. En d’autres termes, l’impact mesure si les
bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet global plus large sur
un plus grand nombre de personnes dans le secteur, la région ou le pays dans
son ensemble. Cette analyse devra dans la mesure être aussi bien quantitative
que qualitative.

6) La durabilité (pérennité, viabilité)

Le sixième critère, la durabilité (ou encore pérennité ou viabilité),

vise à savoir si les effets du programme perdureront après son arrêt. C’est
l’analyse des chances que les effets positifs de l’action se poursuivent lorsqu’une
aide ou un appui extérieur aura pris fin. La viabilité, permet de déterminer si
les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont
susceptibles de perdurer une fois taris les financements externes. Viabilité
financière mais aussi opportunité de reproduire ou généraliser le programme à
plus grande échelle.

Mis à part ces indicateurs, l’analyse multicritère (AMC) est une

analyse multicritères objective et évalue les impacts des projets selon un certain
nombre de critères qui ne sont pas uniquement monétaires. Chacun d’entre eux
doit ensuite être noté et pondéré selon une échelle, claire, précise et partagée
par les parties prenantes.36

1.2.2. Notions sur la gestion financière

1.2.2.1. But de la gestion financière

La gestion financière d’une organisation à plusieurs buts qui visent à

:
• conserver des fonds suffisants pour l’organisation ;

36 https://www.eval.fr/quest-ce-que-levaluation/les-criteres-devaluation/, consulté le 10/09/2021

 35

• garantir un bon retour sur investissement aux différents actionnaires de

l’organisation ;
• utiliser de façon optimale et efficace les fonds obtenus ;
• concevoir des opportunités d’investissement dans lesquelles investir qui
soient réelles et sûres.37

Le but ultime de la gestion financière des entreprises est que la valeur

actionnariale soit augmentée mais pour une structure sociale, la gestion
financière a un enjeu de trouver l’équilibre entre le financement et le résultat
attendu de l’organisation.

La gestion financière fait partie des responsabilités les plus

importantes pour un comité de gestion. Étant donné que les activités d’une
entreprise ont un impact sur la performance financière de cette société, il faut
prendre en compte les conséquences que peuvent avoir vos décisions en matière
de gestion sur les bénéfices ainsi que les flux de trésoreries. La bonne gestion
financière aide le gestionnaire à s’assurer de posséder suffisamment de
liquidités pour le paiement des employés et des fournisseurs afin de faire
fonctionner la structure.

La gestion financière doit veiller au maintien des performances de

l'entreprise à un niveau satisfaisant. Les formulations théoriques de la finance
d'entreprise énoncent même un principe de maximisation des résultats. Mais la
plupart des formulations opératoires se bornent à préconiser la recherche d'un
niveau de résultats satisfaisant à moyen et long terme.38

Nous signalons ici que les évaluations de gestion financière

constituent le point d’ancrage des efforts d’harmonisation et à l’identification
des obstacles pour améliorer l’impact de la gestion financière dans l’institution.

37 Les enjeux de la gestion financière en entreprise, consulté sur https://www.oo2.fr/actualites/les-

enjeux-la-gestion-financiere-en-entreprise, 18 juin 2021
38 COHEN E., Gestion financière de l’entreprise et développement financier, Université francophones,

Edicef, Canada, 1991

 36

L'évaluation financière est l'estimation de la valeur (c'est-à-dire du

prix potentiel) 39 : des actifs et engagements financiers (actions, obligations,
options, contrats d'épargne) et, des entreprises évaluation d'entreprise. Alors
que l’évaluation de gestion financière renvoie à l’évaluation des pratiques et
procédures mises en place dans une organisation pour mieux réussir sa mission.

En bonne logique, selon Christian Pierrat40, tout gestionnaire dans

une organisation devrait s’intéresser de près aux aspects financiers dont la
maîtrise est essentielle pour la bonne marche des entreprises. On observe au
contraire que nombreux sont ceux qui préfèrent rester à l’écart en avançant des
prétextes aussi variés qu’inopérants : « C’est compliqué » ; « C’est trop de
responsabilités » ; « Je ne suis pas fait pour cela ». Parfois, le refus de connaître
va jusqu’au rejet et à la critique la plus injustifiée : « Les financiers n’ont pas de
cœur » ; « Il faut préférer le développement à long terme aux bénéfices à court
terme » ; « L’entreprise n’est pas faite que de chiffres.

Assurer une bonne gestion financière de son entreprise est

indispensable pour sa pérennité à long terme. Toute négligence dans ce domaine
est la voie qui amènerait cette structure à la faillite, à la disparition.

1.2.2.2. Gestion financière au moment de la pandémie Covid-19

L'année 2020 avec l’avènement de Covid-19 dans le monde a créé

beaucoup de dégâts. Ceci a fait en sorte que l’année 2021 soit une année délicate
pour les finances hospitalières de façon particulière. Elles ont nécessité une
gestion prudente des dépenses et une coopération renforcée entre les services
administratifs et le corps médical pour mieux s’en sortir.41

39 IHP+, Synthèse du rapport final et de la note d’orientation sur l’harmonisation de la gestion financière,
décembre 2012.
40 PIERRAT C., La gestion financière de l'entreprise, 2006, pages 3 à 6, consulté sur

https://www.cairn.info/la-gestion-financiere-de-l-entreprise--9782707142276-page-3.htm, le 29 juillet
2022.
41 BARON-BUAL H. et Pol NOLET P., gestion hospitalière en période de pandémie : Quels

enseignements pour les responsables financiers ? Op. Cit., consulté sur https://www.finances-
hospitalieres.fr/gestion-hospitaliere-en-periode-de-pandemie-quels-enseignements-pour-les-
responsables-financiers_679C5288407DBE.html
 37

L'épidémie continue son bon chemin bien que le pic ne soit plus
comme en 2020 mais quelle qu'en soit la gravité, l'hôpital dans son activité et
son fonctionnement ne connaitra pas, on peut le craindre, de retour à la normale
avant 2023.

Les qualités de stratège des dirigeants seront d'autant plus nécessaires

que le terrain n'est pas balisé ; et ils ne pourront plus s'appuyer sur les
stéréotypes de gestion et les automatismes classiques. Dans un environnement
incertain, les gestionnaires, libérés en partie des carcans, pourront pleinement
exprimer leur savoir-faire. L'exercice consiste à minimiser les risques et saisir
les opportunités.

Hélène BARON a pensé que les gestionnaires hospitaliers devront

focaliser leurs efforts sur la maitrise des dépenses, dans la mesure où les
prévisions de recettes et de financements sont délicates à envisager dans un
contexte de grande incertitude d'activités. 2021 doit être l'année du retour vers
une gestion serrée et prudente des dépenses, telle que les responsables
financiers l'ont toujours pratiquée.42

1.2.2.3. Risques dans la gestion financière

Des milliers de risques menacent chaque entreprise : risques

géopolitiques, économiques, stratégiques, financiers, opérationnels, industriels,
juridiques, informatiques, sociaux et psychosociaux... Ils peuvent fragiliser,
voire remettre en cause l'existence même de toute organisation.43

Aussi, toute entreprise, quels que soient son secteur d'activité, sa

dimension ou son histoire, doit assurer sa continuité en maîtrisant au mieux ses
risques et leurs coûts associés, avec humilité et lucidité.44

La gestion des risques, ou l'anglicisme, management du risque (de

l'anglais : risk management), est la discipline visant à identifier, évaluer et
hiérarchiser les risques liés aux activités d'une organisation, quelles que soient

42 BARON-BUAL H. et Pol NOLET P. Op. Cit.

43 DARSA J-D, La gestion des risques en entreprise, Identifier, comprendre et maîtriser, 4 ème édition,
Collection Agir face au risque, Eyrolles, France, 2016
44 DARSA J-D, Idem
 38

la nature ou l'origine de ces risques, puis à les traiter méthodiquement, de

manière coordonnée et économique, afin de réduire et contrôler la probabilité
des événements redoutés, et leur impact éventuel. La gestion des risques est liée
à la hiérarchie du contrôle des dangers qui permet d'orienter le choix des
mesures vers celles qui sont les plus efficaces. 45

▪ Bien gérer les risques.46

Pour bien gérer les risques qui pèsent sur une organisation, la
hiérarchie doit prendre le temps d’effectuer une cartographie précise des
menaces et des faiblesses internes. Cela consiste à :
- lister et identifier tous les risques, actuels ou à venir,
- les évaluer, c’est-à-dire qualifier chaque risque en fonction de sa
probabilité d’occurrence, de sa fréquence et durée d’exposition,
et de sa gravité potentielle,
- les analyser : il s’agit de hiérarchiser et classer les risques, et de
prévoir une solution pour chacun d’eux,
- mettre en place des actions visant à réduire les risques,
- évaluer les actions mises en place.

45 https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_risques, consulté le 17/12/2021

46 https://www.creerentreprise.fr/gestion-risques-entreprise-document-unique/
 39

Figure n°3 : cartographie des risques

▪ Les différentes typologies de risques. 47

Les risques peuvent provenir de l’organisation elle-même ou de

l’environnement externe.

Les risques sont très variables d’une organisation à l’autre ; ils

peuvent être classés en différentes catégories :

1. Les risques stratégiques : Il s’agit de risques majeurs liés à la

stratégie générale de l’organisation et à son positionnement sur le
marché.
2. Les risques liés à la gouvernance de l’organisation : Il s’agit des
éventuels problèmes qui peuvent apparaître dans la compétence de la
hiérarchie d’une organisation.
3. Les risques financiers : Il s’agit des risques liés à la rentabilité et à la
trésorerie de l’entreprise. Par exemple : retard de paiement d’un
client important, augmentation des taux bancaires, perte de marchés.
4. Les risques opérationnels :
o risques pesant sur le matériel de production (véhicules,
machines) : panne, vol,

47 https://www.creerentreprise.fr/gestion-risques-entreprise-document-unique/
 40

o risques pesant sur les outils et réseaux informatiques :

risque de panne, de bug, de perte ou de vol des données,
o risques pesant sur les fournisseurs, les sous-traitants, ainsi
que sur la chaine d’approvisionnement et de livraison :
rupture de stock, retards de production et de transport,
o risques pesant sur l’organisation interne : différents
facteurs, parfois infimes, peuvent désorganiser l’entreprise
et ses plannings.
5. Les risques environnementaux : Il s’agit des risques liés à des
facteurs externes incontrôlables : tempête, grêle, tremblement de
terre, sécheresse, neige ou encore excès de pluie pouvant peser sur le
chiffre d’affaires.
6. Les risques liés au personnel :
o Difficulté à recruter ou à remplacer un employé,
o Absence imprévue, accident,
o Fraude,
o Risque lié au départ d’une personne-clé de l’entreprise,
7. Les risques liés aux clients :
o Risque de procès,
o Risque de fraude ou d’arnaque,
o Risque portant sur la réputation ou la notoriété,
8. Les risques liés à l’instabilité politique sur les marchés
d’exportation (« risque pays »).
9. Les risques liés à la santé et à la sécurité :
o incendie,
o intoxication ou contamination (en interne ou à l’extérieur
de l’entreprise),
o pollution ou rejets imprévus.

▪ Stratégies de la gestion de risques

Une stratégie est une politique globale et de long-terme, répondant à

des objectifs généraux, pouvant être déclinée en un certain nombre d’opérations
tactiques.
 41

La tactique est la constitution de moyens et l’établissement d’un plan

d’action déclinant une stratégie donnée. Il s’agit de prévoir des actions
ponctuelles rapides à but limité.

Face à un risque, plusieurs stratégies ou tactiques peuvent être

adoptées :
▪ L’acceptation :
- Il s’agit de vivre avec le risque. Accepter un risque est possible si
son niveau de gravité est faible, ou s’il n’y a pas de solution pour le
contourner, ou s’il faudrait investir trop d’argent pour l’éviter,
- Des provisions financières peuvent être réalisées pour se couvrir,
- Parfois, une simple information ou sensibilisation sur le risque est
suffisante.
▪ Le transfert :
- Il s’agit de reporter le risque sur un autre organisme, par exemple
une assurance, un organisme de protection sociale ou une mutuelle,
- Voir notre article sur les assurances professionnelles.
▪ La diminution ou la prévention :
- Il s’agit de réduire la probabilité d’un risque de niveau important,
- La formation peut être un outil : par exemple en formant les
employés sur les règles d’hygiène et de sécurité au travail,
- La négociation est aussi un outil qui permet d’anticiper le risque,
on peut pour cela s’entourer d’avocats spécialisés pour négocier un
contrat commercial ou un pacte d’associés.
▪ Le contournement :
- Il s’agit d’éviter un risque majeur en adaptant la stratégie de
l’entreprise,
- Exemple : si l’entreprise est trop dépendante d’un fournisseur, il
peut être bon de penser à produire soi-même.
▪ L’élimination :
- Il s’agit d’éliminer des risques majeurs,
- Des procédures peuvent être instaurées pour éradiquer le risque,
par exemple une sauvegarde automatique de données
informatiques, une nouvelle organisation du travail, ou des
contrôles,
 42

- Des équipements adaptés peuvent aussi être mis en place : nouveau

matériel, alarme anti-vol.48

1.2.2.4. Procédure et pratique de gestion financière

Les procédures organisent la production des entreprises. Elles

décrivent, étape par étape, et de manière formalisée, la manière dont les tâches
doivent être effectuées, ainsi que les rôles et responsabilités associés. En effet,
on imagine mal un collaborateur prendre régulièrement des initiatives de
grande ampleur pour son entreprise, sans prévenir au moins l’un de ses
supérieurs. Si chacun pouvait agir ainsi, ce serait l’anarchie.

De la même manière, toute collaboration avec une entité extérieure

passe le plus souvent par une validation auprès du département des achats, qui
gère les contrats avec les entreprises externes. Pour résumer, les procédures
assurent le contrôle des tâches et des collaborations : elles les coordonnent et
vérifient leur alignement avec la stratégie de l’organisation. Elles ont donc une
utilité : garantir l’excellence opérationnelle, et réduire le risque d’une prise
d’initiative désorganisée.49

La bonne ou mauvaise gestion financière fait aussi référence sur les

pratiques et procédures mises en place dans chaque organisation. Aller à
l’encontre peut empiéter sur la qualité de cette gestion.

1.2.2.5. Le circuit financier

Le circuit financier est l’ensemble d’actions qui permettent à une

entreprise de réaliser ses choix d’investissement.

Dans chaque circuit financier, on distingue trois types d’opérations à

prendre en compte, à savoir :
1. Les opérations de financement ;
2. Les opérations d’investissement ;
3. Les opérations d’exploitations.

48 https://www.creerentreprise.fr/gestion-risques-entreprise-document-unique/
49 https://www.philonomist.com/fr/article/doit-respecter-les-procedures-la-lettre
 43

Opérations de financement
Opérations de collecte des capitaux

Fonds propres Emprunt

Opérations d’investissement
Opérations d’allocation des fonds collectés en vue d’acquisition d’actifs
industriels, commerciaux ou financiers.

ACTIFS

Actifs immobilisés Actifs circulants

Opérations d’exploitation

Productions des biens et services Vente des biens et

à partir des actifs acquis services produits

1.2.3. Système de santé de la RDC50

1.2.3.1. Politique de santé

La mission du ministère de la Santé est de contribuer à l'amélioration

de l'état de santé de l'ensemble de la population congolaise en organisant des
services sanitaires de qualité et équitables pour la restauration de la santé des
personnes et la promotion du meilleur statut sanitaire possible dans toutes les
communautés (Ord n°014/078 du 7 Décembre 2014).

Plus concrètement, il s’agit de :

- assurer la législation, la régulation, la normalisation et l’élaboration des
politiques et stratégies en matière de santé ;

50Ministère de la Santé Publique, Plan national de développement sanitaire recadré pour la période
2019-2022 : vers la couverture sanitaire universelle, RDC, Septembre 2018.
 44

- assurer la production et la mobilisation des ressources internes et externes

nécessaires à la mise en œuvre des politiques et stratégies du Gouvernement
en matière de santé ;
- fournir les prestations des soins de santé de qualité tant préventives,
curatives que promotionnelles et de réadaptation à l’ensemble de la
population vivant sur le territoire national ;
- assurer l’équité en matière de distribution et d’offre des prestations et
services de santé.

L’article 47 de la Constitution de la RDC garantit le droit à la santé. La

Politique Nationale de la Santé, adoptée en 2001, met l’accent sur les soins de
santé primaires (SSP). L’unité opérationnelle de mise en œuvre est la Zone de
Santé, qui organise les structures chargées de dispenser les soins de santé
globaux, continus et intégrés.

1.2.3.2. Réforme de l’administration sanitaire et organisation du

système de santé

Le ministère de la Santé Publique est structuré en 3 niveaux, à savoir

: le niveau central, le niveau provincial et le niveau périphérique ou
opérationnel.
a) Le niveau central

Ce niveau est en pleine réforme administrative. Ainsi, le nouveau

cadre organique prévoit de passer de 13 à 9 Directions. La réforme en cours
prévoit aussi de regrouper certains programmes spécialisés et d’en transformer
d’autres en services spécialisés.

b) Le niveau provincial

Le niveau provincial est composé du Ministre Provincial en charge de

la Santé, d’une Division Provinciale de la Santé, d’une Inspection Provinciale de
la Santé, de l’hôpital provincial et des autres structures sanitaires à vocation
provinciale. La décentralisation confère aux provinces les attributions exclusives
d’organisation et de gestion des soins de santé primaires.
 45

Les Divisions Provinciales de la Santé (DPS) sont des structures

décentralisées placées sous la tutelle des Ministres Provinciaux ayant la santé
dans leurs attributions. Elles assurent le rôle d’encadrement technique, le suivi
et la traduction des directives, stratégies, politiques sous forme d’instructions
pour faciliter la mise en œuvre des actions au niveau des Zones de Santé.

Les Inspections Provinciales de Santé (IPS) sont des structures

déconcentrées qui exercent les fonctions de contrôle et d’inspection au niveau
provincial, sous la tutelle du Gouverneur de Province. Elles assurent l’inspection
et contrôle des établissements des soins, pharmaceutiques et de science de la
santé.

D’autres services provinciaux sont les Hôpitaux Provinciaux, les

Laboratoires provinciaux et les Centrales de Distribution Régionale des
Médicaments. Ils assurent les soins de santé de référence secondaire et l’appui
des zones de santé dans leurs domaines spécifiques.

c) Le niveau opérationnel.

Ce niveau comprend 516 Zones de Santé avec 393 Hôpitaux Généraux

de Référence et 8.504 aires de santé (AS) planifiées dont 8.266 disposent d’un
Centre de Santé. Ce niveau a pour mission la mise en œuvre de la stratégie des
soins de santé primaires.

1.2.3.3. Organisation de l’offre des soins

L'organisation de l'offre des soins est assurée par les structures

publiques et les structures privées.

Le secteur public est organisé autour des CS, des HGR, des Hôpitaux
provinciaux, les hôpitaux des forces armées, de la police et d’autres
départements organisant des soins pour leurs travailleurs.

Le secteur privé est subdivisé en deux catégories, privé à but lucratif

et non lucratif (services de santé d’organisations non gouvernementales et
 46

d’organisations confessionnelles) ainsi que la médecine traditionnelle. Le

secteur pharmaceutique est essentiellement aux mains des privés.

1.2.3.4 Les problèmes liés aux piliers de systèmes sanitaires de la RDC

La République Démocratique du Congo (RDC) dispose depuis 2006

d’une Stratégie de Renforcement du Système de Santé adoptée comme
contribution du secteur de la santé aux efforts de lutte contre la pauvreté.
Révisée en 2010, cette stratégie réaffirme les soins de santé primaires comme
fondement de la Politique Nationale de Santé et la Zone de Santé comme unité
opérationnelle des services de santé. Elle doit être opérationnalisée tous les 5
ans, par un Plan National de Développement Sanitaire (PNDS).

Ces stratégies cherchent à résoudre les différents problèmes liés aux

prestations ; des problèmes liés aux 5 piliers d’appui du Système de Santé y
compris ceux de la Gouvernance :
1. Des problèmes prioritaires liés aux prestations qui font l’objet de la
programmation sont les suivants : Problèmes des prestations des
services et soins de santé : Faible couverture sanitaire, Faible
qualité des services et soins offerts, Faible utilisation des services
disponibles, Faible résilience des structures de santé face aux
éventuelles épidémies, urgences et catastrophes et Faible
redevabilité publique des Services de santé devant la communauté.

2. Des problèmes prioritaires liés aux piliers d’appui du Système de

Santé qui font l’objet de la programmation sont les suivants :
Problèmes des infrastructures et équipements : déficit de structures
de santé construites et équipées conformément aux normes et
faible capacité du secteur à assurer la maintenance des
infrastructures et équipements acquis. Problèmes des ressources
humaines pour la santé : déséquilibre dans la production et la
répartition inéquitable des RHS, faible motivation et fidélisation du
personnel de santé, insuffisance de l'enseignement des
professionnels de santé et faible développement des compétences
du personnel de santé. Problèmes liés aux médicaments, vaccins,
contraceptifs et intrants spécifiques : Faible disponibilité des
 47

médicaments, vaccins, contraceptifs et intrants spécifiques dans les

formations sanitaires, Persistance de la circulation des
médicaments de mauvaise qualité. Problèmes de financement de la
santé : Faible allocation des ressources publiques au secteur de la
santé, Insuffisance des mécanismes de partage des risques et de
financement de la santé, Fragmentation de l’aide publique au
développement, Inefficience et faible application des procédures de
gestion financière.
Problèmes d’information sanitaire : Désintégration des différentes
composantes du SNIS, faible complétude, promptitude des
données collectées, et faible diffusion de l’information de qualité.
3. Problèmes de gouvernance et de pilotage du secteur de la santé sont
les suivants : Régulation du secteur reste insuffisante,
Normalisation du secteur est insuffisante et peu efficace, Faible
niveau d’exécution dans la mise en place des réformes structurelles
dans le secteur, Collaboration intra sectorielle n’est pas encore
optimale et Collaboration intersectorielle a été rendue difficile.51

1.2.4. Théorie du changement en évaluation

Rick Davies a dit que la théorie du changement « est une vision

explicitement documentée (et donc évaluable) de la façon dont on pense que le
changement doit se produire ».52

Engager une évaluation suppose une ouverture au changement, car

cela implique de la part des porteurs de l’action une capacité à s’interroger sur
leurs pratiques et leurs représentations. Certaines résistances, présentées ci-
dessous, peuvent provenir également des différences de perceptions sur ce
qu’est l’évaluation et sur l’utilisation qui peut en être faite.

L’évaluation est un contrôle déguisé : « Rendre compte de l’utilisation

de l’argent public ». Toute évaluation peut aussi être utilisée contre un
organisme ou une personne. Si les financeurs demandent d’évaluer les actions,

51 Ministère de la santé publique, PLAN NATIONAL DE DÉVELOPPEMENT SANITAIRE 2016-2020 :

vers la couverture sanitaire universelle, Mars 2016, RDC
52 https://www.eval.fr/theorie-du-changement/, consulté le 17/12/2021
 48

c’est pour s’assurer du bon usage des fonds publics et c’est donc aussi qu’ils ont
besoin de savoir comment les actions qu’ils financent se déroulent et quels effets
elles produisent. Il est également important pour eux de savoir que les porteurs
de projet analysent leurs actions et sont capables de les faire évoluer pour les
améliorer.53

La « théorie du changement » est un postulat de base au moment où

un programme est envisagé. Elle illustre une vision. Il s’agit d’une projection de
la façon dont on imagine que le changement va avoir lieu : une feuille de route,
un cadre conceptuel.

Le premier intérêt est de pouvoir formaliser un raisonnement et

modéliser une intervention. Distinguer ce qui est du domaine de l’implicite et
celui de l’explicite.

Le second intérêt est de pouvoir présenter au fur à mesure de

l’élaboration d’un programme cette théorie du changement aux diverses parties
prenantes. Ebaucher une théorie du changement comporte ainsi un volet
exploratoire et un volet confirmatoire.

Troisième intérêt, une fois la théorie du changement documentée et

explicitée, elle devient alors évaluable : à quel point le postulat de départ est-il
correct ? Le système de suivi et évaluation pourra ainsi mesurer et analyser les
écarts. Les hypothèses pourront être validées, invalidées et actualisées au regard
de l’expérience.

Pour un évaluateur, il s’agit d’une première étape : construire (si elle

n’avait pas été formalisée) ou reconstruire cette théorie de l’intervention. Quelle
était la vision des initiateurs du programme ? Quels étaient les changements
escomptés ? Cette théorie était-elle, déjà sur le papier, plausible ?
Selon Huey T. Chen, le propos d’une évaluation basée sur la théorie n’est pas
seulement d’analyser si une intervention « marche » ou «ne marche pas » mais
aussi de décrire le pourquoi et le comment. 54

53 IREPS, L’évaluation en 7 étapes, Guide pratique pour l’évaluation des actions santé et social ? France,
Novembre 2019
54 IREPS, L’évaluation en 7 étapes, Op. Cit.
 49

Par ailleurs, le changement doit répondre aux facteurs suivants :

• la notion de temporalité (durée et calendrier) : à quel moment est attendu
le changement ?
• le volume : quel est le seuil minimum d’activité requis pour qu’un
changement soit perceptible ?
• l’intensité : comment distinguer entre plusieurs mesures celle qui a
produit le plus d’effets pour un résultat donné ?

L’évaluation basée sur la théorie s’attache à comparer les résultats,

effets et impacts qui avaient été visés au démarrage de l’action avec les résultats,
effets et impacts réellement atteints en cours et en fin d’action.

A travers cette étude, les résultats amèneront des perspectives de

changement à l’HGR de N’djili.

1.3. Etat de question

Dans ses publications et études sur l’analyse financière, la Banque

Africaine de Développement démontre que l’analyse financière consiste à
apprécier le plus objectivement possible la performance économique et
financière à partir des comptes (états financiers) publiés par une entreprise. Ces
comptes sont publics et peuvent être obtenus facilement sur Internet. Il est
indispensable de savoir lire ces états financiers composés d’un bilan, d’un
compte de résultat et d’une annexe. Les comptes permettent d’analyser la
rentabilité, la solvabilité et le patrimoine de l’entreprise. Cette analyse dite aussi
diagnostic financier s’effectue à partir des états financiers du passé dans une
optique dynamique et comparative à partir des comptes des deux ou trois
dernières années.

La gestion financière de l’entreprise qui est une étude menée par

OGIEN D, arrive à la conclusion que le diagnostic financier consiste à décrypter
les documents comptables afin de porter un jugement sur l’équilibre financier,
la performance et la rentabilité de l’entreprise. Cette démarche met en évidence
les forces et les faiblesses de l’entité analysée et aide l’analyste à apprécier son
niveau de risque. Cette étude est d’une grande importance car le secteur
 50

financier connait beaucoup de risques qui demandent une gestion à part entière
pour mieux s’en sortir et surtout des compétences des managers à ce sujet.

Comme les dirigeants des entreprises sont les premiers managers

dans la gestion financière, Henriette NIANG montre dans ses recherches,
d’après les réponses fournies et déduites que tous les dirigeants (suivant
l’échantillon) accordent une utilité certaine à la gestion financière. Ceci peut
expliquer leurs nombreux comportements financiers. En effet, plus le chiffre
d’affaires et le nombre d'employés sont importants, plus le dirigeant doit se fier
à l’analyse des données financières pour avoir une idée de la santé financière de
son entreprise qui se trouve être primordiale afin d’assurer la survie des activités
de toute PME.

Dans l’étude de Seyram ETCHRI, les pratiques de gestion financière

dans les PME et la performance, les objectifs de cette recherche étaient de
vérifier si la présence de pratiques de gestion financière influence la
performance des PME, et quels sont les facteurs explicatifs de la présence de ces
outils ou pratiques de gestion financière. Nous avons testé nos hypothèses de
recherche sur un échantillon de 282 PME québécoises appartenant au secteur
manufacturier. Les analyses statistiques ont confirmé que les variables de
contingence ont dans l'ensemble une influence sur la présence des pratiques de
gestion financière au sein de la PME. Notons que les variables de contingence
qui jouent les rôles les plus significatifs sont la taille de l'entreprise, les
prévisions en matière de rentabilité et de croissance du propriétaire dirigeant et
le degré de consultation de celui-ci.

Il a poursuivi en démontrant que du côté de la performance, certaines

pratiques/outils de gestion financière permettaient aux PME d'accroître leur
performance financière lorsque celle-ci est mesurée par des indicateurs de
liquidités et de risque financier. La marge de sécurité est expliquée
essentiellement par la présence des outils de gestion financière, soit le budget
de caisse et les états financiers prévisionnels. Ces outils sont utiles surtout pour
la gestion et la planification des liquidités, ce qui expliquerait la relation positive
entre leur présence et la marge de sécurité de l'entreprise. Les autres pratiques,
soit celles qui concernent les stocks, les comptes clients et les liquidités
n'influencent pas la marge de sécurité. Ces deux dernières pratiques sont
 51

cependant liées au ratio de couverture des intérêts de l'entreprise. En revanche,

le sens de la relation obtenue pour les pratiques de gestion des liquidités est
contraire à nos attentes, ce qui pourrait s'expliquer entre autres par des
problèmes méthodologiques, dû à un écart temporel possible entre la mesure de
la performance et la présence des pratiques.

De ce fait, Elie Cohen relève que toutefois, la faiblesse relative des

mécanismes institutionnels de collecte de l'épargne et de financement se trouve
partiellement compensée par la mise en place de circuits financiers informels
qui font preuve d'efficacité et de bonnes qualités d'adaptation à l'environnement
socio-économique. Dans le cadre des travaux des partenaires de la Plateforme
de financement des systèmes de santé, une équipe formée par la Banque
mondiale, GAVI et le Fonds mondial a mené en 2010 une revue des procédures
d’évaluation fiduciaire des agences. Le résultat en fut un accord entre les
partenaires sur le fait que les évaluations individuelles de la gestion financière
étaient une duplication importante des efforts et des coûts. Ils ont développé un
rapport comportant des recommandations exploitables en vue de
l’harmonisation de la gestion financière.

Lorsque le développement financier favorise une certaine

diversification des instruments et des opérations, le système financier tend ainsi
à confier les nouveaux métiers qui s'affirment à des établissements nouveaux,
fortement spécialisés. C'est ce qui explique le parallélisme entre le mouvement
de diversification des actifs financiers et des opérations auxquelles ils donnent
lieu d'une part et le mouvement de différenciation des établissements de crédit,
d'autre part.

Quant à la direction financière, elle s'attache à assurer le financement

de l'entreprise en contrôlant l'emploi des fonds, en veillant à la maîtrise des
risques financiers et en cherchant à contenir les coûts du financement à un
niveau aussi faible que possible.

En tout état de cause, l'élaboration du plan financier est tributaire en

premier lieu des options arrêtées dans le cadre des différents plans fonctionnels
de l'entreprise puisque ces derniers déterminent à la fois les besoins
prévisionnels et les capacités prévisionnelles de financement.
 52

COHEN, poursuit dans son étude en affirmant que l'évolution

financière récente a permis d'élargir les possibilités d'action des entreprises
pour lesquelles la gestion de la trésorerie peut constituer une source importante
de produits financiers.

BERNASCONI et all, montrent que, au-delà des menaces que la crise

fait peser sur les établissements publics de santé, elle agit comme un puissant
révélateur de l’urgence à engager des réformes ambitieuses, qui seules pourront
garantir la pérennité du système de santé. La crise économique et la réduction
durable des crédits publics imposent donc de revoir en profondeur
l’organisation du système de santé. L’évaluation est donc la voie obligée pour
dégager les écarts.

1.4. Cadre de référence

Un cadre de référence est un outil d'analyse comptant plusieurs

variations et contextes. Il est utilisé pour faire des distinctions conceptuelles et
organiser des idées. Un bon cadre de référence saisit quelque chose de réel et le
font d'une manière facile à retenir et à appliquer.55

Dans cette étude, nous avons organisé les idées de cette manière :

Figure n°4. Cadre de référence

Zone des effets IMPACT

ACTIONS RESULTATS + ou -

Décaissement Gestion dans le respect

Encaissement des normes et
Archivage procédures financières
Suivi - Contrôle mises en place (Effets
Impact positif ou
positifs) ou non-respect
Négatif
(Effets négatifs) ; taux
de recouvrement
55 https://fr.wikipedia.org/wiki/Cadre_conceptuel, + le 17/12/2021
consulté
 53

1.4.1. Au niveau des actions

Les actions de la fonction financière de l’HGR de N’djili que nous

considérons dans cette étude sont les suivantes :
- L’encaissement : il s’agit de tous les mouvements de trésorerie entrants.
Autrement dit, l’entrée de l’argent (les recettes) par la caisse ou/et par la
banque ;
- Le décaissement : il prend en compte tous les mouvements de trésoreries
sortants. Il représente, la sortie de l’argent réalisée par une organisation (les
dépenses).
- La qualité des pièces justificatives et pièces comptables : une pièce
justificative est un document qui est émis par le fournisseur ou l’entreprise
pour justifier une sortie de fonds ou une entrée de fonds. Elle nécessite
contenir en elle, le respect de certaines conditions de qualité (pas de
surcharge, rature, avoir un entête, une date, certifiée, acquittée). La pièce
comptable représente toutes les pièces justificatives qui peuvent légitimer
les écritures comptables passées dans une comptabilité générale (les
factures, l’extrait bancaire, PV de livraison, fiche de stocks, les relevés
bancaires, etc.).
- La sécurisation et archivages des pièces comptables : Une action qui consiste
à conserver les pièces comptables pour des éventuels contrôles à venir. Il
s’agit de garder les preuves historiques des opérations comptables exécutées
durant l’exercice comptable d’une organisation.

Il s’avère important de constater qu’à ce niveau, nous sommes au niveau de

départ.

1.4.2. Les résultats

A ce niveau, nous sommes dans la réalisation des activités. Dans le

cadre de cette étude, nous allons vérifier la procédure, la façon de faire.
 54

Toute organisation met en place des normes et procédures pour

encadrer la gestion financière. C’est ce que nous allons vérifier au niveau de
l’HGR de N’djili.

Dans la réalisation, il y a la production des effets :

- D’un côté, les effets seraient positifs lorsque l’organisation (l’HGR de N’djili)
réalise ses activités financières dans les respects de normes. La comptabilité
sera saine et les pièces justificatives ne souffriront d’aucune contestation lors
des différents contrôles éventuels par les organes régaliens. Les effets
positifs peuvent être aussi, l’amélioration des conditions de travail des
agents. Mieux affecter les ressources financières engendre aussi une
motivation au sein de l’organisation. L’amélioration de plateaux techniques
(intrants disponibles, bonne prise en charge des malades, bon ratio de
guérison, l’accessibilité des malades aux soins, etc.) ;
- De l’autre côté, les effets négatifs qui peuvent provenir de la mégestion de
fonds. De la mauvaise répartition des ressources ou la mauvaise affectation
(la corruption, le vol, le détournement, le fraude, …). Ceci détériore les
conditions de travail (Prise en charge du personnel, rentabilité des finances,
investissement inexistant, manque des fournitures, etc..) et répercute même
sur la prise en charge des malades (malades transférés, trop de décédés,
absences des intrants, plateaux techniques insuffisants, etc.).

1.4.3. L’impact

L’impact se trouve au niveau de l’évaluation post-ante. Il n’est pas

facile de le démontrer sans la maitrise de la situation antérieure.

Dans cette étude, l’impact est lié à la mission primordiale de l’hôpital

public en RDC : « soulager les malades en dispensant des soins de qualité tout
en offrant un paquet complet d’activités ». Autrement dit, l’hôpital devra offrir
des soins de santé de qualité, globaux, continus et intégrés.

Ceci doit se sentir ou se manifester dans la communauté par les

indicateurs de morbi-mortalités aussi bien que d’autres. L’impact de la fonction
financière devra se répercuter dans la prise en charge de malades et sur
l’étendue de couverture sanitaire qu’offre l’HGR de N’djili pour la population
 55

qui se trouve dans sa zone de santé et celle qui se trouve en dehors de sa zone de
santé.

C’est par ce point que nous mettons un terme au chapitre premier qui
a défini les cadres théoriques et conceptuelles en proposant une revue sur le
thème sous traitement. Le chapitre suivant présenté le milieu de l’étude qui est
l’HGR de N’djili.
 56

CHAPITRE 2. PRESENTATION DU MILIEU DE

L’ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, il est question de présenter le terrain d’investigation

pour ensuite parler de l’approche utilisée pour collecter, traiter et analyser les
informations du terrain qui amèneront aux résultats de l’étude.

2.1. Présentation de l’Hôpital Général de Référence de

N’djili

La réalisation de cette étude requiert la nécessité des matériels et des

méthodes. Les matériels sont utiles pour la compréhension du terrain d’étude,
dans la collecte et la recherche d’informations et la méthodologie comme une
démarche à suivre pour aboutir aux résultats escomptés.

Il est question ici de présenter l’HGR de N’djili en premier lieu et la

méthodologie en second lieu.

2.1.1. Justification du terrain

Le Système de santé publique en RDC constitue une « Pyramide de

la Santé » comprenant trois niveaux : niveau central : Le Ministère de la Santé,
le Secrétariat Général, etc. ; le niveau intermédiaire : Inspection Provinciale de
la Santé, Division Provinciale de la Santé et le niveau opérationnel : Zone de
Santé, Hôpital Général de Référence et Centres de Santé.

La Division Provinciale de Kinshasa à 35 ZS. Parmi ces Zones de

Santé, il y a celle de N’djili. Chaque zone de santé a un Hôpital Général de
référence suivant la pyramide du système de santé de la RDC.

Les Hôpitaux généraux de référence sont soit gérés par l’Etat

congolais à travers le Ministère Provincial de la Santé uniquement suivant la
décentralisation qui a eu lieu dans notre pays ; ils sont aussi soit cédés aux
organismes philanthropes (Par exemple : CHRB 1er de Masina) ; soit gérés par
deux ministères à la fois. C’est le cas de l’Hôpital Général de Référence de N’djili
où nous avons choisi pour mener cette étude. Eu égard à sa mission et à sa
dépendance du ministère de l’Enseignement Supérieur et Universitaire à travers
 57

l’ISTM et celui de la Santé. En outre, par rapport à la population que cet hôpital
dessert.

2.1.2. Aperçu historique

L'Hôpital Général de Référence de N'djili a vu le jour aux en 1952 sous-

forme d'un dispensaire qui dispensait que des soins externes, il dépendait à cette
époque de l'Hôpital Général de Léopoldville et il était sous tutelle administrative
ou centre extra coutumier de Kasangulu. Les bâtiments actuels qui abritent cet
Hôpital ont été construits en 1958. Notons en passant que l'Hôpital Général de
Référence de N'djili a changé plusieurs fois de nom.

En effet le 19 juin 1963, date de son inauguration, il prit le nom de «

Centre de Santé Pilote et Maternité de N'djili », il était sous tutelle du Ministère
de la Santé Publique.

En 1975, après que la mission de supervision lui fut retirée par suite
du manque de son exécution auprès des centres de santé de l'intérieur du pays,
on le baptisera « Centre de Médecine Communautaire de N'djili ».

Le 12 mars 1976, après la négociation intervenue entre le ministère de

l'Enseignement Supérieur et Universitaire et celui de la Santé Publique, le centre
de santé de n'djili fut cédé à l'UNAZA à travers l'arrêté Ministériel
n°250/970/76.

Le 08 juin 1976, Monseigneur le recteur de I'UNAZA intégra ce centre

à l'ISTM/Kinshasa par décision n°0015/UNAZA/R/ en le reconnaissant comme
l'une de section de l'ISTM/Kinshasa.

En 1978, il changea une fois de plus l'appellation, il devient centre de

santé et maternité Maman Mobutu de n'djili en mémoire de l'illustre disparue.

En 1993, après la création des plusieurs services médicaux et médico-

techniques, le centre fut transformé en Hôpital et on lui donna le nom de «
Hôpital maman Mobutu de N'djili ».
 58

Le 17 mai 1997, à la suite de la révolution de l'AFDL, l'Hôpital change

de nom pour devenir Hôpital de N'djili.
2.1.3. Situation géographique

Figure n°5 : Carte géographique de la ZS de N’djili

L’Hôpital Général de Référence de N'djili se trouve installé au

quartier 7 dans la commune de N'djili. Il est délimité :
• Au nord par l'ITC et ITI N'djili ;
• Au sud par le Tribunal de Paix et le terrain de football Sainte Thérèse de
N'djili ;
• A l'Est par l'Hôpital d'Amitié Sino-congolaise et l'église catholique Sainte
Thérèse ;
• A l'Ouest par le grand lycée Saint Germain et la commune Urbaine de
N'djili.
 59

2.1.4. Organisation architecturale

a) Style de construction

L'Hôpital Général de Référence de N'djili est construit en style

pavillonnaire de 3 pavillons, chaque pavillon abrite plusieurs services :
• Pavillon I : la réception centrale, le mouvement et statistique, la médecine
interne, les soins intensifs, les urgences adultes et enfants, le laboratoire
(la banque du sang), la radiologie, la kinésithérapie et la buanderie.
• Pavillon II : le bloc opératoire, la pédiatrie, l'anesthésiologie, la salle
d'accouchement, la naissance désirable, la dentisterie, la direction de
l'Hôpital, la nutrition et diététique, l'ORL, les finances, (comptabilité,
facturation, budget contrôle, caisse centrale, la trésorerie), l'officine, la
coordination de stage et des soins, les ressources humaines ;
• Pavillon III : la chirurgie, la gynéco-obstétrique, la maternité, les
techniques (entretien et électricité), la CPN, le dépôt pharmaceutique, la
morgue et les installations hygiéniques.

b) Superficie de l'hôpital

L'Hôpital Général de Référence de N'djili est construit sur une pleine

de 307 mètres d'attitude et d'une superficie totale de 391,43m². La température
varie de 26°c en raison de pluie et de 23,3°c en raison de la saison sèche.

c) Capacité d'accueil

L'Hôpital Général de Référence de N'djili à une capacité d'accueil de

150 lits budgétaires dont 133 lits réellement exploités.

2.1.5. Statut juridique et mission

a) Statut juridique

L'Hôpital Général de Référence de N'djili est une institution sanitaire

publique à double tutelle, dépendant du Ministère de la santé publique et celui
 60

de l'Enseignement Supérieur et Universitaire dont la gestion est confiée à

l'Institut Supérieur des Techniques Médicales ISTM/Kinshasa en sigle.

b) Mission

Cependant, il a pour mission :

• La dispensation de soins de santé de Référence sous forme de paquet
complémentaire d'activités ;
• L'enseignement et le recyclage des professionnels de santé ;
• La recherche opérationnelle.

2.1.6. Organisation administrative et fonctionnement de l'hôpital

L'Hôpital Général de Référence de N'djili comprend deux organes

principaux à savoir :
• Le conseil de gestion ;
• Le comité de direction.

a) Le conseil de gestion

L'organe de gestion de l'Hôpital Général de Référence de N'djili est le

conseil de gestion qui statue sur les problèmes de l'établissement. Il est l'organe
de conception, d'orientation et de décision ; il trace la politique générale de
l'hôpital. Celui-ci est composé de :
• Directeur Général ;
• Secrétaire Général Académique ;
• Secrétaire Général chargé de la Recherche ;
• Secrétaire General Administratif ;
• Administrateur du budget.

Cependant, il sied de signaler que ce comité se réunit une fois par mois
sous la présidence du Directeur Général.
 61

b) Comité de Direction

Le comité Directeur est l'organe chargé d'appliquer toutes les

décisions du conseil de gestion. Il se réunit hebdomadairement sous la
présidence du médecin Directeur de l'Hôpital qui rend compte au Directeur
Général. Il est composé de :
• Médecin Directeur ;
• Administrateur Gestionnaire titulaire ;
• Médecin Chef de staff ;
• Directrice de Nursing ;
• Directeur des services Médico-techniques.

Les membres du comité de direction ont pour attributions :

1) Médecin Directeur

Il est le responsable devant celui-ci du fonctionnement et de

l'exploitation de l'Hôpital. Cependant, il est à noter que, celui-ci est nommé par
le conseil de gestion de l’ISTM/Kinshasa.

En voici ces attributions :

• Il contrôle toutes les activités médicales et paramédicales dans le but
d'assurer aux -malades un traitement adéquat que nécessitent leurs états
de santé ;
• Il dirige le personnel médical ;
• Il est le représentant de l'Hôpital devant les autorités de tutelle ;
• Il exerce le pouvoir hiérarchique et préside les réunions du comité
Directeur ;
• Il réunit quotidiennement les chefs de services pour faire les points sur
leurs activités, recueillir leurs doléances, leur soumettre des directives et
des conseils.

2) L’Administrateur Gestionnaire Titulaire

• Il est le premier collaborateur du Médecin Directeur pour les problèmes

administratifs et financiers ;
 62

• Il gère journalièrement tous les problèmes généraux de l'Hôpital ;

• Il est le responsable de l'Administration et Animateur des services
économiques et généraux qui sont placés sous son autorité directe dans le
domaine Administratif, bref, il est chargé des finances, du personnel et de
la sauvegarde du matériel, des bâtiments et de l'état de la propreté de
rétablissement.

3) Médecin Chef de staff

• Il est le représentant des Médecins et soumet leurs doléances au comité

Directeur ;
• Il assure l'intérim du Médecin Directeur à son-absence ;
• Il est le Directeur des services Médicaux de l'Hôpital.

4) Directrice de Nursing

• Elle est le responsable de l'organisation de l'Administration et la

surveillance générale du service de soins aux malades et la catégorie du
personnel affecté à cette fonction ;
• Elle est le responsable de la Direction de Nursing.

5) Directeur Médico-Technique

• Il est le responsable de services médico-techniques existant au sein de

l'Hôpital ;
• Il est le représentant des personnels médico-techniques auprès de la
direction de l'Hôpital.

Étant une institution publique à caractère médical et social de la

médecine curative et préventive, l'Hôpital Général de Référence de N’djili assure
une large couverture sanitaire à la population.

Dans cette optique, les services administratifs, médicaux et médico-

techniques ci-dessous sont organisés de cette manière :
 63

A. Direction Administrative & Financière

A.1. Division des ressources Humaines
• Bureau du Personnel ;
• Bureau de Contentieux ;
• Bureau Social ;
• Bureau de Rémunération ;
• Bureau de stage& formation.

A.2. Division de Finance et Budget

• Bureau de Comptabilité ;
• Bureau de Facturation et recouvrement ;
• Bureau de Budget et contrôle ;
• Bureau de la trésorerie, caisse centrale.

A.3. Division de Mouvement et statistique

• Bureau de mouvement ;
• Service de la réception centrale ;
• Service des archives et documentation ;
• Service de la morgue ;
• Bureau de statistique.

A.4. Division des services généraux

• Bureau d'entretien ;
• Bureau de patrimoine ;
• Bureau de réparation.

B. Direction Médicale

• Médecine Interne ;
• Chirurgie ;
• Gynéco-obstétrique ;
• La Nutrition diététique ;
• La dentisterie ;
• L'ORL.
 64

C. Direction de Nursing

• La coordination de stage ;
• La coordination de soins
Cependant, il sied de signaler que la coordination des soins regroupe
les différents postes de soins ci-après :
• La médecine communautaire ;
• La médecine interne ;
• La salle des urgences (Adultes et Enfants) ;
• La chirurgie ;
• La salle d'opération ;
• La maternité.

D. Direction Médico-Technique

• Le service d'Anesthésie et réanimation ;

• Le service de kinésithérapie ;
• Le service de laboratoire ;
• Le service de radiologie ;
• Le service de la pharmacie ;
• Le service de la Nutrition diététique.
 65

Tableau n°1 : Effectif des personnels de santé de l’HGR de N’djili en 2021

SANTE ISTM TOTAL

Personnel médical
Médecins spécialistes 10 20 30
Médecins généralistes 14 61 75
S/T 24 81 105
Personnel paramédical
AG 8 7 15
RADIOLOGUES 2 10 12
KINESITHERAPEUTES 3 9 12
LABORATINS 8 20 28
ASSISTANTS
PHARMACIE 1 2 3
NUTRITIONNISTES 0 10 10
ANESTHESISTES 2 7 9
SANTE
COMMUNAUTARISTES 0 1 1
INFIRMIERS 0
➢ L2 3 7 10
➢ A1 12 82 94
➢ A2 21 10 31
➢ A3 32 4 36
S/T 68 103 261
Personnel administratif
L2 3 8 11
G3 5 9 14
D6 4 9 13
D4 27 7 34
Autres 22 7 29
S/T 61 40 101
TOTAL GENERAL 153 224 377

Source : Service du personnel de l’HGR de N’djili

 66

2.2. Approche méthodologie

2.2.1. Type d’étude

Il s’agit d’une étude critique à visée évaluative et descriptive, basée sur

des données rétrospectives car elle concerne l’année 2021. Nous menons une
recherche exploratoire car, nous cherchons à aborder des phénomènes
nouveaux sur la pratique de gestion financière au sein des organisations
sanitaires.

L’expression « étude ou recherche évaluative », est utilisée ici pour

désigner la démarche plus spécifique consistant à utiliser les méthodes et
techniques de recherche scientifique à des fins d’évaluation. En ce sens, l’adjectif
« évaluative » vient spécifier ce type de recherche.

De ce point de vue, dans cette étude l’accent est d’abord placé sur le
mot « recherche », et la recherche évaluative nous renvoie aux procédures de
collecte et d’analyse des données qui vont augmenter les chances de pouvoir
« prouver » plutôt que simplement « d’affirmer » qu’une activité sociale a, telle
ou telle valeur.56 Delà, nous allons apporter notre sens critique eu égard à notre
expérience d’observation sur terrain dans le domaine de la gestion financière.

2.2.2. Méthodologie de l’étude

2.2.2.1. Méthodes

Dans le cadre de cette étude nous avons utilisé les méthodes

suivantes : d’observation, documentaire et d’analyse.

a) Méthode d’observation

L’observation est une méthode très utilisée dans les études

qualitatives et permet une analyse du réel : elle permet de décrire des
comportements, des lieux, des situations et des émotions auxquels vous assistez
en tant qu’observateur. Cette méthode nous a permis de collecter les

56https://scienceetbiencommun.pressbooks.pub/evaluationanthologie/chapter/la-recherche-

evaluative-principes-et-pratiques-applicables-aux-services-publics-et-aux-programmes-sociaux/
 67

informations à l’HGR de N’djili à travers notre outil d’observation. C’est une

observation non participante car, nous ne faisons pas partie du cadre social
observé.

A cette méthode, nous avons joint les techniques suivantes :

• Technique d’observation à découvert : A travers cette technique
d’observation, nous avons eu à informer les personnes observées (le
personnel de l’HGR de N’djili qui est considéré aux chaînes des dépenses
et recettes) de la démarche de recherche.
• Technique d’observation armée : Cette technique nous a aidé à observer
et à posséder un instrument ou un outil qui propose des questions aux
sujets et enregistre les réponses afin de faciliter l’évaluation.57

b) La méthode documentaire

La méthode de la recherche documentaire est un travail consistant à

identifier, collecter et traiter des données informatives sur un sujet donné à
travers l'étude de sources officielles ou universitaires. C’est en fonction de cette
méthode que nous avons exploité les différents rapports financiers ou pièces
comptables de l’HGR de N’djili. Nous avons en outre, consulté l’outil de
l’Inspection Générale de Santé.

Le chercheur utilise une variété d’outils et de procédures qu’il planifie

et élabore. Ce sont naturellement les questionnaires, les grilles d’observation et
d’analyse documentaire qui serviront à colliger l’information, mais aussi, les
procédures d’emmagasinage des données et des mémos, la programmation des
réunions, la programmation de la production des rapports et des rencontres
avec les répondants, avec les pairs et les acteurs participant au circuit financier,
etc. 58

c) La méthode d’analyse comparative

Auguste comte et Emil Durkheim considéraient la comparaison

comme la méthode fondamentale des sciences sociales, où elle jouerait le rôle

57 https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-qualitative/, consulté le 03 août 2021

58 Paul Prévost et Mario Roy, Les approches qualitatives en gestion, 2015.
 68

de l'expérimentation, dans les sciences physiques ou biologiques

l'expérimentation n'ayant qu’un portrait très réduit à l'égard des phénomènes
sociaux, l'analyse des ressemblances et des différences entre les sociétés et les
institutions est estimée comme le meilleur moyen pour découvrir les lois
sociologiques.

Cette méthode exige cependant certaines précautions car l'on dit. «

Comparaison n'est pas raison ». La méthode comparative consiste à confronter
des faits pour déceler des ressemblances ou des différences entre les faits
séparés afin de dégager les facteurs générateurs de ressemblance ou de
différence.

Le choix de cette méthode s'explique par le fait, que nous ne pouvons

pas critiquer la gestion financière à l’HGR de N’djili sans comparer les réalités
aux normes prévues.

2.2.2.2. Techniques

Nous avons utilisé les techniques ci-après pour soutenir nos

méthodes :

a) Techniques d’échantillonnage de commodité

Pour réaliser une analyse critique comme le veut cette étude, nous
avons recenser les données disponibles en ce qui concerne la fonction financière.
De ce fait, il nous a été difficile d’établir un échantillonnage probabiliste du fait
des difficultés d’entrer en contact aux informations financières dans les
organisations de notre pays.

Sur ce, nous avons fait appel à l’'échantillonnage de commodité qui est
une technique d'échantillonnage non probabiliste où les sujets sont choisis en
raison de leur accessibilité et de la proximité du chercheur.
 69

Les sujets sont choisis uniquement pour des raisons pratiques et parce
que le chercheur n'a pas estimé utile de choisir des sujets représentatifs de la
population globale.59

Dans toute forme de recherche, l'idéal serait de tester l'ensemble de la

population, mais dans la plupart des cas la population est si nombreuse qu'il est
impossible d'inclure tous les individus ou sujets. C'est pourquoi la plupart des
chercheurs s'appuient sur des techniques telles que l'échantillonnage de
commodité. Cette technique d'échantillonnage est la plus commune et de
nombreux chercheurs la préfèrent parce qu'elle est rapide, peu coûteuse et
simple et parce que les sujets sont facilement disponibles.

Nous signalons que les sujets à observer ici sont :

- Le personnel du circuit financier ;
- Les pièces justificatives qui seront aussi observées ;
- Les procédures mises en place.

b) La technique d’analyse FFOM

Une matrice FFOM, également appelée "analyse SWOT", est un outil

d'analyse de la stratégie commerciale. Il vous permet de diagnostiquer les
projets à venir, les produits, les acquisitions d'entreprises et même les projets
marketing.

À cette fin, une matrice FFOM est conçue pour identifier les facteurs
internes et externes considérés comme bénéfiques ou préjudiciables à
l’organisation. La matrice met ainsi en évidence les Forces, les Faiblesses, les
Opportunités et les Menaces. 60

Par cette méthode, nous avons fait un diagnostic très précis pour
ressortir et comprendre les forces du système de gestion financière de l’HGR de
N’djili. A travers ce diagnostic, nous avons fait une analyse très détaillée des
forces et des faiblesses de cette gestion financière.

59 https://explorable.com/fr/echantillonnage-de-commodite, consulté le 16/11/2022

60 BRUNO J. (2009), https://www.scribbr.fr/methodologie/matrice-swot/, consulté le 16 août 2022
 70

En bref, l’outil d’analyse de la matrice SWOT nous a permis de

ressortir un ensemble de données informatives qui nous a servi à :
• répondre à des hypothèses de travail formulées au préalable ;
• préparer de nouvelles pistes de recherche pour nos prochaines
recherches ;
• étoffer la partie empirique de ce mémoire.

2.2.3. Processus de collecte, traitement, validation et analyse des données

La collecte des données a été précédée par l'autorisation des autorités

de l’Hôpital Général de Référence de N’djili après nos explications sur le bien-
fondé et de notre étude pour leur institution et pour la science. Etant un terrain
de l’ISTM Kinshasa, nous avons été autorisés à y effectuer nos recherches.

En effet, nous avons mis en place des outils (grilles d’observation) que
nous avons testés en amont à l’Hôpital de Ngiri-Ngiri et nous l’avons soumis aux
collègues biostatisticiens pour critiques et amendements avant de le soumettre
à notre équipe d’encadrement. Ceci a permis d’avoir un outil répondant au sujet
de notre recherche.

De ce fait, trois enquêteurs ont été recrutés et formés par nous pour
nous accompagner à la collecte des informations nécessaires de cette étude. Ces
enquêteurs sont tous des licenciés en Gestion des Institutions de Santé et ont
une expérience dans la démarche scientifique. Leur apport dans la maîtrise de
l’outil, la recherche des pièces comptables sélectionnées et dans les
dépouillements a été très capital.

A l’HGR de N’djili, nous avons fini par demander les outils de gestion
financière mis en place. De là, nous avons sélectionné les pièces à traquer et
grâce à l’outil d’évaluation, les enquêteurs ne faisaient que coter en fonction de
la réalité sur le terrain. L’existence ou non de l’élément recherché et surtout,
l’appréciation objective en fonction des normes établies. Chaque enquêteur le
faisait pour afin trianguler les informations provenant des outils de ces
enquêteurs. Cette méthodologie a aidé pour éliminer quelques biais de
subjectivité et s’assurer de la qualité des données reçues.
 71

Après 12 visites passées dans l’Hôpital Général de Référence de N’djili

en raison de 3 visites par semaine (deux semaines au mois de juillet et 2
semaines au mois d’août 2022), nous avons pu regrouper toutes les
informations nécessaires souhaitées pour réaliser ce travail d’évaluation de
gestion financière.

Le dépouillement est fait dans une base des données Excel que nous
avons mise en place avant de les transporter dans les différents logiciels
d’analyse afin de produire des diagnostics de qualité. Ainsi, nous avons utilisé le
SWOT pour ressortir des forces et faiblesses du système de gestion financière et
nous avons utilisé aussi la grille de risques pour déterminer la cartographie des
risques liés à la gestion financière à l’HGR de N’djili. Nous avons aussi utilisé un
fichier Excel pour mesurer le score d’évaluation obtenu par l’HGR de N’djili
avant de basculer vers SPSS pour tester les liaisons ou comparaison de certaines
variables.

• Validation des résultats

L’évaluation est le fait d’attribuer une note. Dans cette étude, nous
validerons le seuil des facteurs sous étude par modalités suivantes : Excellente,
Bonne, Mauvaise et Médiocre. En se référant à l’ISO, nous appliquons ce
critérium pour garder un standing au niveau d’acceptabilité de cette évaluation
comme cela se fait dans des grands projets tel que le PBF.

• 80% à 100% = Excellente

• 60 % à 79% = Bonne
• 50 à 59% = Mauvaise
• Moins de 50% = Médiocre.

Selon la Grille d'autoévaluation de la norme ISO 900161 de 2015, 100%

démontre la conformité aux normes. Pour cette étude, nous pensons qu’au seuil
de 80% nous pouvons valider, dire que l’évaluation est bonne.

Nous avons identifié les indicateurs ci-après :

▪ Le % moyen d’évaluation de respect de procédures lors des
encaissements ;

61 https://www.wandeed.com/pilotage-d-entreprise/norme-iso-9001-exigences/?cn-reloaded=1
 72

▪ Le % moyen d’évaluation de respect de procédures lors des

décaissements ;
▪ Le % moyen d’évaluation de respect de procédures lors de
l’archivage et sécurisation des fonds ;
▪ Le % moyen d’évaluation de respect de présentation des
pièces justificatives ;
▪ % d’appréciation finale.

2.2.4. Outils utilisés

Pour arriver à collecter les données nécessaires, nous avons utilisé les
outils ci-après que vous trouverez les modèles dans les annexes :
- Tableau de Bord d'Evaluation des Risques ;
- Analyse FFOM ;
- Grille d’observation des pièces justificatives ;
- Questionnaire d’évaluation pour les responsables financiers ;
- Outil d’évaluation du profil du personnel du circuit financier ;
- Grille d’observation de l’archivage ;
- Outil de vérification de niveau de gestion de risque et contrôle.

2.2.5. Contrôle des biais

Michael Frost62 pense que les biais dans le processus d’évaluation ne

peuvent être complètement éliminés. En effet, une incertitude émanant de
l’estimation elle-même subsistera toujours en raison de sa nature prospective et
de nombreuses hypothèses utilisées. Toutefois, l’élaboration de meilleurs
modèles d’évaluation qui utilisent efficacement les informations objectives et
indépendantes disponibles représente un moyen efficace de remédier au biais et
à l’incertitude découlant des conditions macroéconomiques, industrielles et
propres aux entreprises.

• Contre-vérification : deux enquêteurs remplissaient l’outils en

fonction des données secondaires obtenus dans l’HGR de N’djili

62 FROST M., https://www.demersbeaulne.com/2020/02/19/gerer-les-biais-dans-le-processus-

devaluation/, consulté le 19 août 2021
 73

et un autre venait contre-vérifier la qualité des informations

collectées.
• Utilisation des enquêteurs de qualité avec connaissance
suffisante sur l’outils à utiliser a aussi permis un bon contrôle
de biais.
• Elimination des questions répétitives ou ambigües pour éviter
toute confusion.

Pour faire partie de notre échantillon, il faut remplir les critères ci-
après :

- Faire partie de l’équipe qui entre dans la chaîne de gestion financière

et/ou de prise de décision financière ;
- Disponibilité des objets (pièces) ou des sujets ;
- Acceptation de participer volontairement à l’enquête.

2.2.6. Problèmes rencontrés

En réalisant cette étude nous avons rencontré des problèmes dans la

conception même de la démarche. Nous avons compris que notre étude ne va
pas ressortir ou analyser les indicateurs financiers de rentabilité mais plutôt, les
différentes pratiques et procédures mises en place par l’HGR de N’djili pour
mieux gérer ses ressources financières.

En outre, les contraintes sur les moyens financiers et temporels, ne

nous ont pas aidé à peaufiner un travail aussi très profond car, pour composer
d’abord l’équipe d’enquêteurs, ça nous a coûté des moyens financiers. L’analyse
des données aussi nous a poussé à s’adapter au sujet pour concevoir avec un
expert en informatique et statistique un outil d’analyse des évaluations que nous
avons fait. Le temps que l’HGR de N’djili nous a accordé pour mener nos
recherches aussi ne nous a pas aidé et surtout que, les données sur la gestion
financière ne sont pas faciles à livrer auprès des chercheurs. Cette situation ne
nous a pas rendu une tâche facile.

Les publications sur le sujet de notre étude, par rapport à l’esprit de

notre démarche, ne nous ont pas été faciles à trouver. Nous relevons les
difficultés de manque de repères exacts dans la réalisation de cette étude.
 74

La comptabilité et la gestion des procédures doivent être faites dans

l’art et dans la qualité. La pertinence et la cohérence sont les indicateurs que
cette étude prend en compte dans ses analyses.

Le chapitre a présenté le cadre de l’étude et ensuite, a parlé de la

démarche poursuivie pour la collecte, le traitement, et l’analyse des données. Il
laisse place à l’avant dernier chapitre qui s’intéresse aux résultats du terrain.
 75

CHAPITRE 3. PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS

Dans le présent chapitre, il sera question de façon critique, d’analyser

les résultats des actions de la pratique de la gestion financière de l’Hôpital
Général de Référence de N’djili à travers sa fonction financière.

En outre, il sera aussi question de vérifier également l’hypothèse

principale de notre étude selon laquelle, les pratiques et les procédures en
matière de la fonction financière ne seraient pas observées à l’HGR de N’djili.
Tout en vérifiant aussi les hypothèses des questions secondaires.

Cinq points font l’objet de ce chapitre à savoir : les caractéristiques du

personnel qui travaille dans le circuit financier au sein de l’HGR de N’djili, les
résultats de l’évaluation des actions financières, les réalisations financières et
sanitaires en 2021, les forces et faiblesses de la gestion financière et enfin, la
vérification des hypothèses.

3.1. Caractéristiques du personnel du circuit financier

Le profil des agents travaillant dans les services qui composent la

fonction gestion financière que nous avons pu questionner est présenté dans le
tableau 2. Nous l’avons croisé à la variable sexe.
 76

Tableau n°2. Caractéristique du personnel du circuit financier

Effectifs observés
Profilage
Homme % Femme %
Service de l'enquêté

Comptabilité, facturation et recouvrement 6 75 4 50

Caisse auxiliaire, centrale et réception 2 25 2 25
Budget-Contrôle 0 0 1 12,5
Approvisionnement 0 0 1 12,5
Total 8 100 8 100

Ancienneté moyenne 24 ans - 22,67 ans -

Niveau d'étude
D6 4 50 3 37,5
G3 2 25 2 25
L2 2 25 3 37,5
Total 8 100 8 100

La filière poursuivie
GIS 3 37,5 3 37,5
Comptabilité ou Gestion financière 2 25 2 25
Autres 3 37,5 3 37,5
Total 8 100 8 100

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Par rapport au nombre, 8 enquêtés soit 50% sont des hommes et 8

enquêtées soit 50% sont des femmes tandis que la période moyenne
d’engagement des enquêtés hommes est de 24 ans et celle des femmes est de
22,7 ans.

Par ailleurs, la majorité d’enquêtés soit 62,5% travaillent au service de

comptabilité, facturation et recouvrement tandis que 37,5% des enquêtés
travaillent aux services de caisse, de la réception et d’approvisionnement. 43,7%
de ces agents ont un niveau d’étude de D6, 25% sont de gradués et 31,3% ont un
niveau de licencié. 37,5% ont poursuivies des études en gestion des institutions
de santé, 25% des enquêtés ont poursuivies des études dans les domaines de
comptabilité et gestion financière tandis que 37,5% d’agents n’ont pas fait des
études supérieures en matière de finance ou de gestion.
 77

Tableau n°3. Evaluation du personnel du circuit financier

Fréquence
Questions d'évaluation du
Observée %
personnel Attendue
(oui)
Etes-vous rémunéré ? 16 16 100%
Connaissez-vous vos tâches ? 16 16 100%
Avez-vous un Job description ? 16 6 38%
Connaissez-vous un logiciel de gestion
16 0 0%
financière ?
Avez-vous des compétences en
16 5 31%
informatique ?
Quel logiciel de gestion financière
16 0 0%
savez-vous utilisé ?
Avez-vous les outils adéquats pour la
16 0 0%
gestion financière ?
Avez-vous des référentiels de gestion
financière (manuel de procédures, 16 0 0%
TdR, Check list, …) ?
Avez-vous été formé en gestion de
16 0 0%
risque et fraude ?
Faites-vous de sport check 16 0 0%
Faites-vous de diligence pour relever
16 0 0%
les cas de fraude ?
Avez-vous déjà décelé les cas de
16 0 0%
fraudes dans vos services ?
Avez-vous une politique de gestion des
16 0 0%
risques ?
Les textes référentiels sont - ils
vulgarisés ? (Manuel de procédure,
16 4 25%
liste de fournisseurs, budget, grille
tarifaire, …)
Moyenne 21%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

En ce qui concerne la rémunération du personnel, 100% ont

reconnus qu’ils sont payés. Ces agents reconnaissent connaitre leurs tâches
(100%) mais 38% seulement ont leur job description.
 78

Aucun parmi eux ne connait un logiciel de gestion financière alors

que 31% ont des compétences en informatique. L’HGR de N’djili ne disponibilise
pas des outils adéquats pour la gestion financière ni de référentiels de coûts, ni
manuels de procédures.

En outre, aucun parmi les enquêtés a reconnu être formé en matière

de gestion des risques de fraude ni procéder même aux diligences pour chercher
à déceler des cas de fraude dans la gestion financière de l’HGR de N’djili. Enfin,
25% reconnaissent que les textes (grille tarifaire, prévision budgétaire, note
circulaire) sont vulgarisés comme l’indique le tableau n°3.
 79

3.2. Evaluation des actions financières et des risques

financiers

3.2.1. Evaluation des actions financières

a) Qualité des pièces

Tableau n°4. Evaluation de la qualité des pièces comptables

Fréquence
%
Conformité des pièces justificatives Attendue Observée

Existence des pièce justificatives traquées 138 138 100%

La pièce est -elle bien archivée ? (Bien classée, avec
138 42 30%
numéro)
La facture est acquittée et signée ? (Date, en tête, sans
138 130 94%
rature ni surcharge)
Existence de facture proforma 138 55 40%
Bon de sortie/Extrait bancaire de paiement 138 138 100%
Autorisation ou ordre de paiement 138 138 100%
Etat de besoin ou demande d'achat 138 138 100%
PV de réception ou bon de livraison 138 0 0%
Bon de commande 138 0 0%
Rapport de sélection / Tableau de comparaison de
138 0 0%
prix
Le critère de passation de marché dans le cas de
138 0 0%
marché à concurrence est respecté ?
Dépense autorisée par l’autorité budgétaire ?
138 138 100%
(Veuillez vérifier les signataires)
Le montant inscrit dans le BC est conforme au
montant inscrit sur la facture et sur le livre de caisse 138 137 99%
ou relevé bancaire
Paiement dans la période d'exercice comptable 138 138 100%
Conformité des dates factures et autorisation
138 138 100%
paiement
Moyenne 64%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Le travail du terrain a démontré qu’il existait bien des pièces

justificatives à l’HGR de N’djili. 138 liasses de justifications de dépenses ont été
 80

exploitées. Néanmoins, 30% de ces pièces sont archivées. Il ressort de

l’exploitation de ces pièces que 94% des factures sont acquittées et respectent
les normes classiques d’une facture. Concernant les achats, seuls 40% de
factures pro formas se trouvent dans la liasse de pièces comptables.

Il a aussi été observé que tous les paiements étaient autorisés par le
responsable financier, ayant des coupons de bon de sortie. Mais, aucun
document de passation de marché n’a été introduit dans le dossier quel soit le
montant des achats donc, pas de mise en concurrence de fournisseurs. Pas de
rapport de sélection des fournisseurs (Cfr Tableau n°4).

b) Encaissement

Tableau n°5. Evaluation de l’encaissement

Evaluation des procédures lors de Fréquence

%
l'encaissement Attendue Observée
Présence des PV d'arrêt de
50 50 100%
caisse/journalier

Rapport Mensuel/Trimestriel de caisse

4 4 100%
disponible

Journal de caisse disponible et rempli 1 1 100%

Les relevés bancaires de 12 mois de 2021

12 0 0%
sont disponibles

Journal de banque disponible 1 0 0%

Bon d'entrée disponible (souches) 1 1 100%

Le manuel de procédures détail la façon

1 0 0%
d'encaisser
Moyenne 57%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Les informations sur l’encaissement renseignent que le service

produit les PV d’arrêt de caisse de façon journalière (100%). 50 PV d’arrêt de
caisse ont été aussi observés. En ce qui concerne l’élaboration de rapport
 81

mensuel ou trimestriel de caisse, le service des finances le fait trimestriellement

(100%).

Le service de caisse de l’HGR de N’djili enregistre les entrées dans le

journal de caisse qui est disponible (100%). Ici, c’est la disponibilité et le bon
remplissage de ce document qui nous intéresse. Les traces des encaissements
sur les souches de bon d’entrée caisse étaient visibles et remarquables.

Cependant, le journal de banque et les relevés bancaires ne sont pas

disponibles. Cela sous-entend la non-utilisation du secteur de la banque pour
les opérations d’encaissement (0%). L’absence de ces documents banquiers ne
veut pas dire que l’HGR n’a pas de compte bancaire ou n’effectue pas d’opération
bancaire. Mais plutôt, lors de notre passage, nous n’avons pas eu accès à ces
documents. Et, la procédure de décaissement n’est pas écrite sur un manuel de
procédure de l’HGR de N’djili.

En moyenne, l’encaissement a été évalué à la hauteur de 57% comme

l’indique le tableau n°5.

c) Décaissement

Le décaissement dans l’HGR de N’djili est en majorité faite par la

caisse (100%) comme le renseignement la première modalité du tableau n°6. Ce
paiement se fait grâce à l’autorisation de paiement faite par l’autorité financière.

Néanmoins, il n’y a pas des extraits bancaires prouvant le

décaissement par banque, pas aussi des avis de décaissement pour exprimer le
besoin afin de mieux préparer la trésorerie et, le manuel de procédure inexistant
contribue pour qu’il n’y ait pas des procédures claires sur comment décaisser au
sein de l’HGR de N’djili. La moyenne de cette évaluation est de 40%.
 82

Tableau n°6. Evaluation de décaissement

Fréquence
DECAISSEMENT %
Attendue Observée

Bon de sortie disponible (souches) 50 50 100%

Extrait bancaire pour les sorties des fonds 1 0 0%
Ordre de paiement 1 1 100%
Avis de décaissement 1 0 0%
Le manuel de procédures détaille la façon
1 0 0%
de décaisser
Moyenne 40%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Le décaissement à l’HGR de N’djili est en majorité fait par la caisse

(100%) comme le renseigne la première modalité du tableau n°6. Ce paiement
se fait grâce à l’autorisation de paiement faite par l’autorité financière.

En revanche, il n’y a pas d’extraits bancaires prouvant le décaissement

par banque, et même pas des avis de décaissement pouvant exprimer le besoin
afin de mieux préparer la trésorerie. L’absence du manuel de procédure ne
favorise pas des procédures claires sur le décaissement au sein de l’HGR de
N’djili. La moyenne de cette évaluation est de 40%.

d) Sécurisation des fonds et archivage

A l’HGR de N’djili les fonds encaissés sont mis dans le coffre-fort au

niveau de la caisse central. Les caisses auxiliaires n’ont pas de coffre-fort. Mais
les pièces comptables ne sont pas rangées dans des armoires avec fermetures
(0%). L’HGR de N’djili n’a pas de contrat signé avec certains fournisseurs (0%),
Les pièces justificatives ont apporté la certification des autorités (AGT ou MD)
(100%). Le manuel de procédure n’existe pas dans l’HGR de N’djili. Aucune
information sur comment archiver les pièces comptables comme l’indique le
tableau n°7.
 83

Tableau n°7. Evaluation de la sécurisation et archivage

Fréquence
Sécurisation et archivage %
Attendue Observée
La trésorerie a de coffres forts (Central et
1 1 100%
auxiliaire)
Les pièces comptables sont dans des armoires
1 0 0%
fermées
Y a-t-il des contrats établis avec les
1 0 0%
fournisseurs ?
Les Pièces justificatives contiennent les
1 1 100%
signatures/autorisations de la hiérarchie ?
Le manuel de procédures existe ? 1 0 0
Moyenne 40%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

A l’HGR de N’djili, les fonds encaissés sont gardés dans le coffre-fort

au niveau de la caisse centrale. Les caisses auxiliaires n’ont pas de coffre-fort.
Mais les pièces comptables ne sont pas rangées dans des armoires avec
fermetures (0%). L’HGR de N’djili n’a pas de contrat signé avec certains
fournisseurs (0%), Les pièces justificatives sont certifiées par les autorités (AGT
ou MD) (100%). Le manuel de procédure n’existe pas à l’HGR de N’djili. Aucune
information sur l’archivage des pièces comptables comme l’indique le tableau
n°7.

Tableau n°8. Tableau synoptique sur les actions de gestion financière

Indicateurs des actions de gestion %

financière
Moyenne qualité de pièces justificatives 64%
Moyenne encaissement 57%
Moyenne décaissement 40%
Moyenne sécurisation et archivage 40%
Total 50%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Le tableau n°8 combine les moyennes des variables (indicateurs) sur

les procédures et pratiques financières à l’HGR de N’djili. En les combinant, il
ressort une moyenne générale d’évaluation qui est de 50%.
 84

3.2.2. Evaluation de gestion des risques

Tableau n°9. Tableau synoptique des risques financiers

NOMBRE DES RISQUES PAR NIVEAU DE RISQUE

Niveau de risque Nombre

Elevé (High) 18
Moyen 1
Faible 8
TOTAL COUNT 27

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Figure n°6. Histogramme de risques

Résumé de l'Evaluation des Risques

20

1
15
COUNT

10 8

1
0 NIVEAU DE RISQUE
High

En analysant les opinions du personnel du circuit financier sur la

gestion des risques, nous avons obtenu les résultats ci-après : 18 soit 66% de
risques sont identifiés comme élevés (High) ; 8 risques soit 29,6% sont
identifiés comme faibles et 1 risque moyen.

En analysant en détails, nous avons remarqué que l’HGR de N’djili

n’a mis en place aucun mécanisme pour :
 85

- La gouvernance des risques ;

- La détection de risques
- L’enquête sur les risques ;
- Le suivi de risque.

3.3. Réalisation financière et sanitaire en 2021

3.3.1. Réalisations financières

a) Les recettes

Tableau n°10. Répartition des recettes selon les services générateurs

Total des coûts annuels

N° Description des recettes %
(en FC)

1 Gynéco-obstétrique 211 069 446 15%

2 Médecine interne 179 380 995 13%
3 Pédiatrie 74 240 850 5%
4 Chirurgie 67 061 510 5%
Services médico-techniques (y
5 595 595 394
compris la morgue) 43%
Recouvrement (conventionnées
6 192 898 000
et contributions diverses) 14%
7 Autres services (stages et autres) 54 818 900 4%
Total 1 375 065 095 100%

Source : Rapport financier 2021 de l’HGR de N’djili.

 86

Figure n°7. Répartition des recettes en 2021

Répartition des recettes en 2021 par service

Gynéco-obstétrique
4%
15%
14%
Médecine interne

13% Pédiatrie

5% Chirurgie
5%
43%
Services médico-techniques

Source : Données du tableau n°10.

Les services médico-techniques ont enregistré 43% de recettes suivi

des services de gynécologie obstétrique 15%, de recouvrement 14% et médecine
interne 13%. Les autres services comme pédiatrie et chirurgie ont 5% chacun.

b) Les dépenses

Tableau n°11. Dépenses en 2021 selon les coûts

Total des coûts annuels

N° Description %
en FC
Coûts relatifs à la consommation
1 148 122 677 11%
des médicaments et intrants
Coûts relatifs à la gestion
2 72 367 645 5%
(fournitures et autres)
3 Coûts relatifs au personnel 479 205 485 35%
Coûts relatifs aux
investissements (réhabilitation,
4 59 870 260 4%
construction, acquisition
matériel)
5 Coûts opérationnels 615 536 523 45%
Total 1 375 102 590 100%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.
 87

Figure n°8. Répartition des dépenses en 2021

Répartion des dépenses selon les coûts en

2011
Coûts relatifs à la consommation
des médicaments et intrants
11%
5%
Coûts relatifs de gestion (fournitures
et autres)
45%
Coûts relatifs au personnel

35%

Coûts relatifs aux investissements

4%
(réhabilitation, construction,
acquisition matériel)

Source : Données du tableau n°11.

Parmi les dépenses enregistrées durant l’exercice 2021 au sein de

l’HGR de N’djili, les coûts opérationnels arrivent en premier avec 45%, suivi des
coûts liés à la charge du personnel 35%. En outre, 11% des fonds ont été affectés
aux coûts relatifs à la consommation des médicaments et intrants alors que 5%
et% sont affectés successivement aux coûts relatifs à la gestion et
investissements.

Le taux de recouvrement

Le taux de recouvrement est un indicateur qui vérifie et confirme la

viabilité d’une structure sanitaire. Le taux de recouvrement est l’indicateur de
base, le plus fréquent et le plus utilisé de tous pour mesure l’activité du
recouvrement. Il constitue l’indicateur de la bonne exécution du travail de
recouvrement sur une période de référence.

1) Recettes moyennes par cas : Recettes totales

Nombre des malades de cas de l’année

Recette moyenne par cas : 1.375.065.095 = 238.271,5 FC pour un malade.

5.771
 88

2) Coûts moyens par cas : Total des coûts

Nombre des malades de cas de l’année

Coûts moyens par cas : 1.375.102.590 = 238.278,04 FC pour un malade.

5.771

Taux de recouvrement = Recettes moyennes par cas / Coûts moyens par cas

Taux de recouvrement = 238.271,50 = 0,99 soit 99%.

238.278,04

A ce niveau, il faudrait savoir que le taux de 1 (100%) signifie que

toutes les recettes finances directement les dépenses. Mais, le taux de 99%
démontre que les recettes de l'HGR de N'djili ne financent pas en totalité les
dépenses.

3.3.2. Réalisations sanitaires

Tableau n°12. Nombre de malades reçus à l'HGR de N'djili en 2021

S.
Mois MI CHIR PED GO SUA SI SUE MAT TOTAL %
ACC
Janvier 105 51 88 81 159 30 97 41 23 675 12%
Février 91 65 85 53 121 13 77 36 20 561 10%
Mars 62 42 90 54 147 13 42 61 33 544 9%
Avril 86 60 101 76 117 15 56 43 21 575 10%
Mai 93 60 89 61 123 22 72 55 23 598 10%
Juin 124 39 89 56 125 19 40 24 20 536 9%
Juillet 77 32 62 48 36 5 37 39 7 343 6%
Août 58 43 9 35 84 2 33 25 15 304 5%
Septembre 72 51 11 61 118 7 13 44 15 392 7%
Octobre 61 23 4 81 104 13 27 33 16 362 6%
Novembre 76 36 27 75 88 6 28 40 10 386 7%
Décembre 107 27 89 64 148 42 8 10 495 9%
-
Total 1 012 529 744 745 1 370 145 564 449 213 5 771 100%
Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.
 89

Figure n°9. Evolution des malades en 2021

Evolution mensuelle des malades en 2021

14%

12% 12%
10% 10% 10%
10% 9% 9%
9%
8%
7% 7%
6% 6% 6%
5%
4%

2%

0%

Source : Tableau conçu par nous-même

Figure n°10. Evolution des malades par services en 2021

Réception des malades par services

en 2021
25%
24%

20%
18%
15%
13% 13%
10% 10%
9%
8%
5%
4%
3%
0%
MI CHIR PED GO SUA SI SUE MAT S. ACC

Source : Tableau conçu par nous-même

En 2021, l’HGR de N’djili a enregistré les entrées de 5.711 malades.

Nous notons que 24% des malades ont été enregistrés au service des soins
d’urgences adultes, suivi de médecine interne avec 18%. L’HGR de N’djili a été
beaucoup plus fréquenté au mois de janvier avec 12%. Le mois d’août a
 90

enregistré la fréquentation la plus basse soit 5%. Les figures qui accompagnent
le tableau n°12 les démontrent bien.

Tableau n°13. Situation des malades reçus à l'HGR de N'djili en 2021

S.
Situation MI CHIR PED GO SUA SI SUE MAT TOTAL %
ACC
Guérison 525 317 583 688 572 45 276 448 188 3642 63%
Décès 319 25 105 2 556 70 177 - - 1254 22%
Transfert 16 - 4 - 211 19 73 1 16 340 6%
Hospitalisation 152 187 52 55 31 11 38 0 9 535 9%
Total 1 012 529 744 745 1 370 145 564 449 213 5 771 100%

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Figure n°11. Situation des malades en 2021

Situation de malades en 2021

9%
6% Guérison
Décès
22% Transfert
63%
Hospitalisation

Les malades guéris durant l’année 2021 représentent 63% des

malades ayant fréquentés l’HGR de N’djili. 22% ont été décédés. Soit un ratio de
décès – guérison de 34%. L’HGR de N’djili a transféré 6% des malades reçus et
9% sont restés en hospitalisation.
 91

Tableau n°14. Nombre de cas enregistrés à l'HGR de N'djili en 2021

NC AC TOTAL
Mois
GENERAL
ZS HZ Total ZS HZ Total
Janvier 430 439 869 217 209 426 1 295
Février 404 395 799 220 227 447 1 246
Mars 386 397 783 164 208 372 1 155
Avril 422 555 977 177 217 394 1 371
Mai 420 546 966 267 235 502 1 468
Juin 406 472 878 149 178 327 1 205
Juillet 400 545 945 221 246 467 1 412
Août 376 477 853 169 178 347 1 200
Septembre 345 485 830 171 174 345 1 175
Octobre 421 483 907 172 200 372 1 279
Novembre 400 481 881 164 183 347 1 228
Décembre 408 477 885 251 323 574 1 459
Total 4 818 5 752 10 573 2 342 2 578 4 920 15 493

Source : Tableau conçu par nous-même sur base des données du terrain.

Nous enregistrons 15.490 cas (dont 10573 nouveaux cas et 4920

anciens cas). Nous constatons ici que 54% (8330) cas de maladies sont venus à
travers les malades n’habitant pas la zone de santé de N’djili « Malades HZ » et
46% (7160) de cas provenant des malades qui habitent la zone de santé « Malade
ZS ».
 92

3.4. Les forces et faiblesses de la gestion financière

3.4.1. Analyse FFOM de l’encaissement

Forces : Faiblesses :

• La disponibilité des outils • Non-enregistrement des certaines entrées.

d'encaissement (Pièces comptables). • Système d'encaissement non informatisé.
• La conformité des pièces comptables • Personnel insuffisant en nombre comme en
avec les entrées réalisées enregistrées. qualité.
• La présence de coffre-fort à la caisse • Personnel non recyclé.
centrale. • Absence d'un compte bancaire pour
• L'HGR de N'djili a un compte bancaire encaissement des recettes journalières.
pour les partenaires seulement. • Non-utilisation du système bancaire pour les
• La clôture des caisses se fait de façon paiements provenant des malades.
journalière et mensuelle • La caisse n'a pas de plafond de fonds à encaisser.
• Faible respect de procédures d'encaissement.
• Absence de rapprochement des caisses.

Opportunités : • Risque de perte des fonds.

• Mauvaise sécurisation des fonds.
• Personnel disponible. • Risque de falsification des écritures.
• Les entrées des fonds sont journalières • Système manuel facilement traficable.
et la saisie est aussi journalière.
• Le circuit d'encaissement existe et
connu par le personnel.
 93

3.4.2. Analyse FFOM de décaissement

Forces : Faiblesses :

• Disponibilité des PJ pour les dépenses • Absence de manuel de procédures.

traquées. • Procédure non détaillée et non vulgarisée.
• Dépenses autorisées par la hiérarchie • Paiement par banque inexistant.
(AGT, MD). • Le service de budget contrôle ne contrôle pas
• Quelques outils de décaissement les lignes budgétaires.
disponibles. • La comptabilité autorise aussi certaines
dépenses.
• Décaissement hors prévisions budgétaires.

Opportunités : Menaces :

• Circuit des dépenses. • Non-respect de procédures universelles de

• Existence de budget contrôle. décaissement.
• La chaîne de dépenses est validée par la • Risque de détournement de fonds.
hiérarchie. • Risque d'évasion des fonds.
• Difficulté de contrôle des paiements.

3.4.2. Analyse FFOM de sécurisation et archivage des pièces

Forces : Faiblesses :

• Existence du bureau d'archivage. • Pas de classement des pièces comptables.

• Existence de l'espace pour l'archivage. • Pas d'étagère pour le classement des pièces
• Personnel disponible. justificatives.
• Pas d'armoire sécurisé pour des PJ sensibles.
• Pas d'archivage numérique.
• Manque des matériels pour l'archivage numérique.
• Négligences des pièces comptables.
• Difficulté de retrouver des pièces et documents
comptables.

Opportunités : Menaces :

• Archives disponibles. • Disparition des pièces justificatives.

• Volonté d'archiver les PJ. • Perte des preuves de paiement.
• Electricité disponible pour l'archivage • Danger de ne pas présenter les données fiables lors
numérique. des audits.
• Être mal coté lors des audits.

C’est chapitre qui a présenté les résultats du terrain sur la manière de

faire en ce qui concerne la gestion financière au sein de l’HGR de N’djili se
termine par ce point et laisse la place au dernier chapitre qui s’intéresse à la
discussion critiques des résultats.
 94

CHAPITRE 4. DISCUSSION DES RESULTATS

Ce chapitre procède à la discussion sur la présentation des résultats

du terrain, afin de ressortir nos apports et contributions dans l’étude au regard
du cadre théorique mais aussi de la pratique managériale sur la gestion
financière d’une organisation sanitaire publique qui ne cherche pas à réaliser de
profits.

En effet, il est important de porter un regard critique pour ne pas

s’écarter de notre objectif primordial, celui de procéder à une analyse critique
sur le respect des pratiques et procédures de gestion financière (voire des
risques) dans une institution de santé publique.

4.1. A propos de l’évaluation des procédures et pratiques

de gestion financière

Au regard des résultats récoltés au sein de l’HGR de N’djili en rapport

avec l’évaluation des procédures et pratiques de gestion financière, il se révèle
que la pratique n’est pas bonne. L’analyse du tableau n°8 montre que la
moyenne combinée des indicateurs considérés dans l’étude est de 50%. A cet
effet, au regard des critères de validation que nous avons mis en place, cette
évaluation se trouve dans la tranche de 50% à 59% avec comme cote « Mauvaise
». Le rapport de l’Union Européen évaluant la performance de gestion
financière en RDC a constaté que la plupart des aspects du système de gestion
des finances publiques dans le pays ne fonctionne pas à un niveau satisfaisant.
Il poursuit en soutenant que : « les procédures de contrôle des engagements de
dépenses et autres ne sont pas respectés par les organisations ». Ce constat
rejoint nos résultats enregistrés dans la gestion de l’HGR de N’djili qui produit
des opérations financières sans une procédure couchée sur un manuel vulgarisé.
L’objectif d’un manuel de procédures est d’aider les personnes qui participent à
la vie de l’organisation à répondre aux situations. Il est alors le reflet du savoir-
faire et de l’expérience de l’association. Le manuel de procédures concourt à la
qualité et à la constance des prestations qu’offre l’organisation.

En rapport avec l’encaissement, le décaissement, la présentation des

pièces, l’archivage comme sécurisation, seule la présentation des pièces qui se
 95

classe dans le seuil d’évaluation « Bonne », car, la moyenne observée est de 64%.
Mais les restes sont dans la tranche de la cote Mauvais.

Cette mauvaise évaluation est dû au manque de manuel des

procédures, eu égard à son importance pour la vie d’une organisation. Les
organisations aujourd’hui ne peuvent être conduites sans des procédures claires
et nettes adaptées à la réalité du terrain pour contrôler et mitiger les intentions
des uns et des autres. Le manager doit, dans sa façon de faire, chercher la
rationalisation et l’harmonisation de la gestion administrative, financière et
comptable de toutes les directions par une mise en place d’un système efficace
pour la gestion et la protection du patrimoine de son organisation. Ces
aspirations doivent être couchées dans un document : « Le manuel des
procédures ».

Notre critique sur la façon de faire nous pousse à considérer que

l’encaissement, le décaissement, l’archivage des fonds dans l’HGR de N’djili ne
répondent pas aux conditions classiques de gestion financière.

Nous constatons que l’HGR de N’djili privilégie l’encaissement en

espèce et n’utilise pas la banque pour les paiements de service par ses patients
et ses dépenses (les engagements). Ceci ouvre beaucoup de marges des
manœuvres aux antivaleurs. Car, il y a trop de risques financiers dans ce système
comme les analyses FFOM l’ont indiqué ainsi que l’outil d’analyse des risques
qui place l’HGR de N’djili comme une organisation où la gestion financière est
livrée aux risques très élevés. Cette conclusion corrobore avec l’analyse de
COOPERS et al, cité par Idrissa SOMLARE qui précise que les risques liés aux
procédures d'encaissement et de décaissement sont le risque de détournement
d'encaissement ou de détournement par création de dépenses fictives : difficulté
d'assurer un contrôle correct des caisses ; difficulté d'exercer un contrôle
séquentiel des pièces de caisse ; risque de détournement des encaisses
significatives détenues par le caissier ; existence de bons de caisse non
régularisés, correspondant à des prêts déguisés ; risque de détournement des
encaissements clients et de falsification des comptes clients concerné.63 Il ajoute
encore que, l’organisation qui se livre à la conservation des fonds par la caisse

SOMLARE I., Elaboration d'un manuel de procédure des cycles trésorerie et achat d'ECG, CESAG –
63

Mémoire de Master en Comptabilité et Gestion Financière, 2010

 96

au lieu de la banque développe aussi le risque de détournement de caisse non

détecté, risque de collusion entre les responsables des caisses et les contrôleurs
; risque de falsification des états de rapprochement de caisse. 64

L’encaissement est la porte d’entrée des fonds d’une organisation. Le

mal fonctionnement de ce secteur influencerait son développement. L’étude a
démontré les failles dans la pratique de l’encaissement, décaissement, archivage
et sécurisation de fonds au sein de l’HGR de N’djili.

En outre, le travail de l’encaissement au sein de l’HGR de N’djili reste

jusqu’à jour, non digitalisé. Ce genre de système pose un sérieux problèmes
d’archivage et de sécurisation des données. Rien n’est peut se faire si le service
n’est pas vendu auprès de bénéficiaire et si l’organisation n’enregistre pas des
entrées de fonds pour sa trésorerie. L’enjeu découvert dans la présentation de
résultat sur l’encaissement est que ce service ne permet pas à la fonction
financière de l’HGR de N’djili d’être performante.

Par ailleurs, le personnel affecté dans le circuit financier accuse

plusieurs lacunes en matières financières. Leur évaluation des connaissances
présente une moyenne de 21% « Médiocre ». Les raisons se trouvent sur le
manque de job description (62% du personnel) et 75% du personnel de circuit
financier ne reconnaissent pas détenir des textes régissant la manière de
procéder en matières financières au sein de l’HGR de N’djili. 38% seulement
ont leur job description.

Aucun parmi eux ne connait un logiciel de gestion financière alors

que 31% ont des compétences en informatique. L’HGR de N’djili ne disponibilise
pas des outils adéquats pour la gestion financière ni de référentiels de coûts, ni
manuels de procédures. En outre, aucun parmi les enquêtés a reconnu être
formé en matière de gestion des risques de fraude, aux logiciels de gestion
financière. Il est nécessaire de comprendre que travailler dans la finance, c’est
avant tout une question de personnalité. C’est la raison pour laquelle un bon
sens de l’observation et de l’analyse est indispensable. Parmi les autres qualités
primordiales, notons la rigueur, la logique et une certaine agilité intellectuelle.65

64 SOMLARE I., Op. Cit.

65 https://www.emlv.fr/quel-est-le-profil-ideal-pour-faire-carriere-dans-la-finance/
 97

Le manque de formation ou de recyclage du personnel qui est sensé

s’occuper de l’encaissement rend encore le travail difficile étant donné que la
majorité de nos enquêtés avait un niveau de D6 (baccalauréat) et mais avec une
expérience acceptable de plus de 20 ans. La mauvaise routine reste la seule façon
de faire au sein de l’HGR de N’djili. En bref, la réflexion du groupe optisimo ne
s’écarte pas de notre critique. Le groupe optisimo pense que les procédures de
travail doivent décrire et refléter la manière exacte de travailler dans une
entreprise. A ce titre, l’implication des collaborateurs dans la description des
procédures qui les concernent est l’une des clés du succès de leur application
ultérieure. Pourtant, de nombreux établissements publics et privés constatent
que leurs collaborateurs n’adoptent pas certaines procédures. Il est en effet
regrettable de voir que les processus et procédures ne sont pas utilisés ou pas
connues alors que des ressources considérables ont été investies pour les
décrire. Les descriptions sont-elles trop compliquées, difficilement accessibles
ou encore désuètes ?66

4.2. A propos réalisation financière de 2021 (effets)

En analysant les recettes en 2021 par Services traditionnels de

l’hôpital, nous remarquons que :
- Les Services médico-techniques (y compris la morgue) représentent la
principale source de recettes à l’HGR de N’djili à hauteur de 595 595 394
FC (soit USD 301.780,55), suivi du Service de Gynéco-Obstétrique à
hauteur de 211 069 446 FC (soit USD 106.946,18) et du Service de
recouvrement (conventionnées et contributions diverses) à hauteur de
192 898 000 FC (soit USD 97.738,94).

Cependant, les dépenses selon les coûts pour la même année d’étude,
nous présente cette situation :
- Les coûts opérationnels (le fonctionnement) représentent les premiers
motifs des dépenses à l’HGR de N’djili à hauteur de 615 536 523 FC (USD
311.884,47), suivi des coûts relatifs au personnel à hauteur de
479 205 485 FC (USD 242.807,28) et des coûts relatifs à la consommation

66 https://optimiso-group.com/articles/7-raisons-pour-lesquelles-processus-et-procedures-ne-sont-
pas-lus-et-appliques/ consulté le 23/11/2022
 98

des médicaments et intrants o hauteur de 148 122 677 FC (USD

7.051,86) ;

L’année 2021 a permis à l’HGR de N’djili de réaliser des recettes à la

hauteur de 1 375 065 095 Fc (soit 696.727,86 au taux de 1$ = 1973.6067). Ces
fonds ont financé les dépenses de l’hôpital à exercer durant l’année 2021 soit
une somme totale de 1 375 102 590 FC (Soit USD 696.746,86).

Le taux de recouvrement qui présente la situation de mobilisation des

recettes qui finances les dépenses présente un taux de 99% dû au gap négatif
d’environ 37.000 FC au bénéfice des dépenses. La référence pour le taux de
recouvrement est 1 (100%). Le taux de 99% démontre que les recettes de l'HGR
de N'djili ne financent pas en totalité les dépenses. L’HGR de N’djili en 2021 a
travaillé en déficit. Michelle DEPINAY pense que les résultats de gestion
déficitaires contribuent à la dégradation de la trésorerie d’un établissement et
ceci expose même les fournisseurs.68

Il est souhaitable dans ce cas que l’HGR de N’djili :

• Considère la réduction des coûts des investissements ou coût du
personnel ;
• Considère la possibilité d'augmenter les recettes en améliorant sa façon
de gérer les finances.

De ce fait, nous avons constaté en analysant les données financières

que l’HGR de N’djili ne produit pas les états financiers (Bilan par exemple). Le
compte d'exploitation que le service produit ne fait pas d'office un document
essentiel pour le rapport financier. Nous n'avons pas vu les notes de bilan ainsi
que les inventaires dans le rapport. Ceci ne permet pas une bonne analyse des
comptes au sein de l’organisation. Car, le rapport financier de 2021 sur base de
laquelle nous avons tiré nos informations financières, ne sépare pas les dépenses
selon les coûts. Et, ne renseigne pas les informations sur l’utilisation des lignes
budgétaires en fonction des prévisions faites. Les experts de l’union Européenne

67 https://www.bcc.cd/operations-et-marches/domaine-operationnel/operations-de-change/cours-de-
change consulté le 17/08/2022
68 DEPINAY M., Optimiser sa trésorerie par amélioration du recouvrement des créances et mise en place

d’une gestion active de la dette, Mémoire, Ecole Nationale de Santé Publique, Rennes, France, 2000.
 99

en évaluant les finances publiques de la RDC ont relevé la même critique que
nous. Ils ont renseigné dans leur rapport que la préparation du budget (souvent
irréaliste), le contrôle de l’exécution du budget (bien trop faible et souvent
inexistant) et l’établissement des états financiers (largement incomplets)
favorisent la mauvaise gestion des finances publiques.69 Alors que la qualité des
états financiers est un élément important dans chaque prise de décision. Elle a
aussi un rôle favorable en instaurant un climat de confiance en interne et vis-à-
vis des partenaires extérieurs.70

Dans la réalisation des dépenses, nous avons constaté aussi que l’HGR
de N’djili ne fait pas de marché public pour ses opérations d’achats de biens et
fournitures. Ce genre de constat a été fait dans le cadre de la réforme des secteurs
en RDC « En 2001 : un système national de passation des marchés inadapté aux
impératifs de transparence, d’économie et d’efficacité, caractérisé par le gré à
gré a été constaté en RDC ».71 Ceci a conduit à mettre en place des procédures
sur cette matière de passation des marchés pour remédier aux problèmes de
transparence et éviter le gré à gré.

Ceci a conduit la République a promulgué la Loi n° 10/010 du 27 avril

2010 relatif aux marchés publics72. Donc, du point de vue de procédures la
position des principes généraux qui fondent la passation des marchés publics ou
la commande publique, comme la transparence, l’égalité etc. ; l’utilisation des
termes internationalement reconnus en matière de commande publique,
comme appel d’offres au lieu d’adjudication constituent de lois à respecter dans
la gestion des finances publiques. Plus loin, la loi prévoit l’utilisation de dossier
type de demande de cotations pour les marches des fournitures et services d’un
montant inférieur à 50 millions de francs congolais (soit moins de USD 25'000).

69 Union Européen, Evaluation de la performance de la gestion des finances publiques en République

Démocratique du Congo de 2016, Op. Cit.
70 https://www.manager-go.com/finance/gestion-financiere.htm
71 Ministère de la fonction publique, module de formation de 1000 jeunes professionnels, passation des

marches et partenariat public-privé dans le secteur public, ENA RDC, 2016, PDF
72https://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/SERIAL/84820/94637/F1797950662/loi%20sur%20les%20

marches%20publics.pdf, consulté le 23/11/2021

 100

Chaque organisation devra s’inspirer de la loi pour organiser son

secteur de passation des marchés publics. Comme le ministère de la santé public
dans les financements de Fonds Mondial, prévoit dans son manuel de
procédures que le marché de gré à gré se limite au niveau des achats ne
dépassants pas USD 300.000 FC (soit environ USD 150) et la demande de
cotation autorisée jusqu’à (USD 4'500). Au-delà de ce montant, tout utilisateur
de fonds doit se référer à la Cellule de Gestion des Passations des Marchés
Publics.
L’HGR de N’djili devra s’inspirer de ce système pour protéger les
finances publiques sous sa gestion. Les Finances Publiques s’opposent aux
Finances privées, par le fait que ces dernières ont pour objectif l’accumulation
des richesses tandis que les Finances Publiques poursuivent le bien-être de la
population. Donc, la bonne gestion des finances publiques est capitale pour le
présent et l’avenir de la République Démocratique du Congo en générale et des
organisations publiques de façon particulière. Faire le contraire c’est freiner le
développement du pays et réduit ses capacités de gouvernance.73

4.3. A propos de la prise en charge médicale en 2021

L’objectif d’une entreprise classique est, en général, d’attirer le

maximum de clientèle vers son secteur d’activité, puis vers elle-même. Celui de
l’hôpital public est en quelque sorte l’inverse : certes l’obligation est d’accepter
toute personne se présentant à sa porte, mais dans le cadre de la maîtrise des
dépenses de santé, le problème est de freiner les hospitalisations préjugées
« inutiles » et de faire prendre en charge les épisodes morbides bénignes par des
structures plus légères, et si possible par la famille elle-même.74

L’HGR de N’djili a enregistré la fréquentation des 5236 malades dont

3642 ont été guéris, 1254 sont décédés, 340 ont été transférés et le reste
constitue les malades encore en hospitalisation. En tenant compte de ces
chiffres, nous remarquons un ratio guérison-décédé de 34% (Un ratio élevé eu
égard à la mission principale d’un hôpital public). Le RNMH indique dans quelle

73 Ministère de la fonction publique, module de formation de 1000 jeunes professionnels, gestion des
finances publiques, ENA RDC, PDF
74 ESCAFFRE JP, Analyse de clientèle à l’Hôpital Public : La sociabilité est-elle un facteur essentiel de

l’hospitalisation ? Article, Revue Politiques et Management public, Volume 12, n°3, Septembre 1994.
 101

mesure les hôpitaux ou les régions réussissent à réduire le nombre de décès chez
les patients hospitalisés ainsi qu'à améliorer les soins. Il aide les patients
indirectement en donnant aux hôpitaux un point de départ pour évaluer les taux
de mortalité et en leur permettant de cerner les domaines dans lesquels ils
doivent améliorer leur rendement.75 Pour le cas de l’HGR de N’djili, nous
remarquons qu’il faut des études très techniques pour trouver les failles sur la
prise en charge. Nous ne pouvons pas du coup lier ce ratio au disfonctionnement
de la gestion financière, bien que cela serait aussi un des facteurs. Car, le
financement de l’amélioration des plateaux techniques doit être une décision à
prendre en fonction des réalisations financières.

Les affectations sur les investissements du point de vue technique

n’ont pas été constaté dans la partie finance. La hiérarchie de l’HGR de N’djili
devrait prendre de décision allant dans le sens d’améliorer la prise en charge de
malade. Car, l’HGR de N’djili ne rend pas service seulement aux habitants de la
zone de santé de N’djili mais aussi à la population de Kinshasa. Ceci se justifie
par les données sur la fréquentation hors zone qui est de 53,7% alors que la
fréquentation par la population de la zone est de 46,3%.

L’impact des finances devraient beaucoup plus se sentir dans la prise

en charge de la communauté. Sur ce, l’HGR de N’djili devrait affecter des
ressources financières pour améliorer ses services traditionnels et médico-
techniques. Toutefois, en commençant par :

- Le Service de Soins d’Urgences Adultes qui a enregistré beaucoup de cas

de décès, soit 10% de malades décédés dans l’HGR de N’djili durant
l’année 2021 en général mais 40% des malades qui ont été admis dans le
service. En outre, c’est un service qui a aussi transféré beaucoup de cas
(16% des malades reçus). Cela sous-entend que le service n’a pas un
plateau technique essentiel pour la prise en charge des malades en
urgences.

Les plateaux techniques en soins d’urgences constituent l'ensemble

des services qui ne possèdent pas de lit mais font des examens ou des opérations

75LERATIO NORMALISÉ DE MORTALITÉ HOSPITALIÈRE, https://www.tadh.com/fr/le-ratio-

normalis%C3%A9-de-mortalit%C3%A9-hospitali%C3%A8re, consulté le 24/09/2022
 102

(interventions). C'est le cœur de l'hôpital pour les services aigus comme les
urgences. Il est utilisé par l'ensemble de l'établissement.76

En tenant compte de la position géographique de l’HGR de N’djili,

nous constatons qu’il est mieux placé pour recevoir des cas des accidentés car il
est dans une zone traversée par les grandes artères et surtout, la commune est
très fréquentée.

De tout ce qui précède, le constat demeure que la pratique de la

gestion financière au sein de l’’HGR de N’djili n’est pas satisfaisante et le
patrimoine n’est pas protégé car, la gestion est ouverte à plusieurs risques. Un
risque non maîtrisé peut remettre en cause à tout instant la pérennité de
l'organisation. Et ce, quelles que soient la taille, l'activité ou l'ancienneté de
l'entreprise. La gestion des risques constitue donc un travail quotidien et de
chaque instant.77 Tous les signaux verts de risques de fraude sont là au sein de
l’HGR de N’djili.

4.4. Vérification des hypothèses de l’étude

Les hypothèses soulevées dans l’introduction de ce mémoire se

vérifient de cette manière :

- Nous avons pensé que la gestion financière à l’Hôpital de N’djili

présenterait des risques élevés de fraude. Sur ce, son évaluation
serait mauvaise. Le constat après analyse et discussion des résultat,
est que cette hypothèse est confirmée. La gestion de risque reste un
domaine qui n’est pas pris en charge dans la pratique financière de
l’HGR de N’djili et son évaluation est mauvaise.
- Eu égard à sa position administrative, nous avons aussi pensé que
la gestion financière de l’HGR de N’djili ne se ferait pas dans le
respect des pratiques et procédures recommandées par le
Ministère de la Santé et l’Inspection Générale de Santé de la RDC
et cette fonction gestion financière de l’Hôpital Général de

76 https://www.formationambulancier.fr/01-cours/m8/8013-pro-urgence.html, consulté le
19/10/2022
77 DARSA J-D, 365 Risques en entreprise, une année en risk management, 3ème édition, Collection Agir

face aux risques, Eyrolles, France, 2017

 103

Référence de N’djili ne fonctionnerait pas en conformité avec le

manuel de procédures du Secrétariat Général à la santé et l’outil
d’Inspection Général de Santé sur la gestion financière. Les
analyses ont démontré que l’HGR de N’djili ne dispose pas de
manuel des procédures propre à lui. Et, l’évaluation de cette
pratique observée sur la qualité des pièces, l’encaissement, le
décaissement, l’archivage est à 50%. Une évaluation jugée
mauvaise au regard de seuil de validité considéré dans cette étude.
Cela étant, notre deuxième hypothèse est aussi confirmée.
- La troisième hypothèse émise concernait les effets dans l’exécution
de la fonction financière et l’impact la prise en charge de la
communauté. Nous avons pensé que cela serait négatif. Mais au
regard de ce qui précède, notre critique a démontré que l’HGR de
N’djili a enregistré beaucoup de cas de décès et a transféré un
nombre important des malades nonobstant sa position d’un
Hôpital de Référence. L’Hôpital a travaillé avec un budget
déficitaire d’où le taux de recouvrement était inférieur à 1. Nous
savons que l’Hôpital n’a que l’obligation des moyens dans la prise
en charge des cas, mais cette obligation dépend aussi bien du
plateau technique que l’Hôpital met en place. La situation
financière de l’HGR de N’djili ne tient pas compte de cette capacité
d’améliorer le plateau technique pour permettre à la communauté
d’en être le premier bénéficiaire. Les réalisations financières plus
absorbées par la prise en charge du personnel et le fonctionnement
que sur les investissements techniques qui permettraient la
reforme technique de cette organisation sanitaire publique. De là,
cette hypothèse n’est pas confirmée ni infirmée en ce qui concerne
les effets et impact car, il faudrait encore une étude factorielle pour
arriver à apprécier au mieux cette hypothèse.

Enfin, en vérifiant nos hypothèses subsidiaires, le constat général est

que, notre hypothèse principale qui stipulait que les pratiques et les procédures
en matière de la fonction financière ne seraient pas observées à l’HGR de N’djili
est confirmée.
 104

4.5. Recommandations

Après analyse critique faites dans le cadre de cette étude, nous

proposons les recommandations ci-après à quatre niveaux :

Au niveau de l’HGR de N’djili

• Mettre sur pied un manuel des procédures pour harmoniser la pratique

de gestion financière au sein de l’HGR de N’djili.
• Organiser le management des risques et procéder aux évaluations de
risques probables au sein de l’HGR de N’djili.
• Chercher à contrôler et mitiger le risque qui s’avère élevé dans la gestion
des finances de l’HGR de N’djili ;
• Revoir le quota d’affectation des réalisations financières en améliorant la
part des investissements du plateau technique afin d’améliorer la prise en
charge de malade ;
• Faire le plaidoyer auprès des partenaires pour obtenir des finances
externes afin de soulager les recettes provenant de l’apport de la
population ;
• Organiser le service d’archivage numérique ;
• Réorganiser le système financier en digitalisant la gestion financière ;
• Recycler le personnel en matière de gestion financière et gestion des
risques de fraude ;
• Mettre sur pied les états financiers et publier les données financières pour
permettre aux chercheurs de procéder aux différentes analyses afin
d’apporter leurs contributions scientifiques ;
• Tenir compte des analyses FFOM faites dans le cadre de cette étude afin
de contrôler les menaces qui pèsent sur les finances publiques ;
• Organiser le service de contrôle interne afin de proposer des
recommandations techniques à mettre en œuvre pour apporter le
changement dans la gestion.

Au niveau de l’Etat congolais

• Apporter les subsides pour appuyer le plateau technique de l’HGR de

N’djili ;
 105

• Prendre en charge le personnel de l’HGR de N’djili afin d’alléger la prise

en charge du personnel par des primes et salaires locaux. Ceci permettrait
à l’HGR de N’djili de réduire la charge liée au personnel afin de
promouvoir l’amélioration de son plateau technique qui aurait un impact
sur la prise en charge de malade ;
• Accompagner l’HGR de N’djili dans l’amélioration de gestion financière
par l’organisation des audits externes (IGF ou IGS) ;
• Former et recycler le personnel de santé ;
• Organiser une gestion numérique des organisations sanitaires de la RDC ;
• Obliger aux structures sanitaires de publier les réalisations financières
pour répondre à l’exigence de la transparente et redevabilité que la bonne
gouvernance exige.

Au niveau des chercheurs :

• D’améliorer le contenu de cet œuvre en y ajoutant des approches

statistiques approfondies ;
• D’amener des recherches sur les finances de structures de santé bien que
les données soient souvent indisponibles. Ceci accompagnerait les
hôpitaux publics d’améliorer leur autofinancement.

Au niveau des partenaires :

• D’appuyer la formation des managers des hôpitaux publics sur la gestion

financière et de risque des fraudes ;
• Appuyer les hôpitaux publics dans la mise en œuvre de la gestion
digitalisée ;
• D’apporter les subventions aux hôpitaux publics pour améliorer la prise
en charge des tous les cas de maladie.

4.6. Apport de l’étude

Parce qu’il est une organisation humaine avant tout, l’hôpital public
est à la fois fragile et porté par une force formidable : la force des hommes et des
femmes qui chaque jour concourent à son fonctionnement ; la force de la
 106

communauté qui fait toujours confiance à l’hôpital et la force de l’Etat qui fait
des hôpitaux publics un lieu social.

L’étude apporte des solutions auprès des décideurs afin que des
décisions courageuses soient prises pour réformer la façon de faire, la vision
managériale, la gestion financière afin d’améliorent l’efficience des
organisations et répondre avec pertinence aux aspirations de la population.

Au-delà de tout ceci, Ce travail apporte un plus sur comment :

• Atténuer les risques de fraude et de mauvaise utilisation des recettes
produites et réduire les dépenses peu-prioritaires ;
• S’assurer que les contrôles efficaces sur l’utilisation des ressources de
l’hôpital soient en place, et que tous les paiements sont autorisés, justifiés
avec des documents supports fiables ;
• S’assurer que les pièces justificatives des dépenses pour toutes les
transactions soient conservées de manière adéquates ;
• S’assurer que les rapports financiers de l’hôpital soient précis, soumis
dans les délais, en conformité avec les accords de subvention et toute
autre politique appliquée et orientations de manuel de procédures de
gestion financière d’une structure de santé ;
• Les gestionnaires trouveront un travail qui leur aidera dans la prise de
décision dans la gestion quotidienne des fonds que produit la structure
sanitaire qui seraient sous leur responsabilité.

4.7. Limites de l’étude

La limite la plus importante est celle qui est liée au décalage temporel
entre l'observation des mesures de performance et des pratiques de gestion ; ce
qui rend parfois difficile et confuse l'analyse des résultats. Il nous est ainsi
impossible d'établir de relations causales entre les réalisations financière de
l’HGR de N’djili et leur degré d'utilisation de certaines pratiques de gestion
financière. Cette limite pourrait être contrôlée par des études d'événement qui
consisteraient à observer la performance des entreprises après l'adoption de
certaines pratiques de gestion financière.
 107

Par ailleurs, le fait d'avoir travaillé avec une base de données

secondaires constitue une autre limite à cette étude et ce, même si certaines
conclusions ont tout de même pu être enrichies par la disponibilité
d'informations qui auraient pu être difficilement accessibles, dont toutes les
informations financières. Toutefois, le fait que cette base de données soit «
vivante » et toujours en développement a pu causer certains problèmes
méthodologiques et d'analyse due à la non-constance de l'échantillon observé.

Sur ce, le lecteur doit savoir que les conclusions de cette recherche ne
constituent pas des certitudes ou des vérités absolues. Il s’agit simplement du
résultat de notre cheminement. Les contributions sont ainsi limitées par deux
principaux éléments :
- Premièrement, nous ne pouvons considérer notre échantillon comme
représentatif car nous avons utilisé la technique de d’échantillonnage par
convenance eu égard aux difficultés d’accéder aux informations
financières et la disponibilité du personnel de se prononcer de la façon
dont les finances se gèrent au sein des hôpitaux publics de la RDC. Nous
avons travaillé avec un seul hôpital (l’HGR de N’djili). Ceci ne nous
permet pas de généraliser nos conclusions sur l’ensemble des structures
sanitaires de Kinshasa ou de la RDC.
L’absence des analyses statistiques approfondies nous amène donc à une
prudence dans la présentation de nos conclusions sur les effets et
impacts de la fonction financière au sein de l’HGR de N’djili. Nous nous
sommes beaucoup plus attelés sur l’analyse critique due à l’observation
sur terrain et de l’expérience dans le domaine financière.
- Deuxièmement, une limite relevant de notre subjectivité de chercheur.
Nous avons fait le choix de procéder à une recherche exploratoire, sans
variables précises à mesurer. Le chercheur avait donc une grande liberté
d'action autant sur le terrain que lors de l'analyse des données. Cette
liberté se manifeste premièrement lors d’élaboration des outils
d’observations. Les possibilités de dérive, les facteurs émotifs, les biais
d'interprétation ... Tous ces éléments constituent des limites à notre
recherche.
 108

CONCLUSION

L’étude que nous avons menée s’est fondée sur l’analyse critique à
partir de l’Hôpital Général de Référence de N’djili en ce qui concerne les effets
et impact de la fonction financière des organisations de santé en République
Démocratique du Congo. Cette étude a exploité les informations de 2021.

L’objectif principal de cette étude était de procéder à une analyse

critique sur le respect des pratiques et procédures de gestion financière, gestion
des risques de fraudes dans une organisation de santé sous la gestion l’Etat.

Cependant, la problématique était d’évaluer le seuil de respect des

procédures de la gestion financière qui se trouverait l’HGR de N’djili, de
proposer un jugement sur l’évaluation des procédures financières et de
constater les effets dans l’exécution de la fonction financière de cet hôpital ainsi
que son impact sur la communauté.

Après utilisation des méthodes et techniques nécessaires, nos analyses

ont abouti à répondre aux différentes hypothèses que nous avons émises en
place pour la vérification. De là, les analyses critiques ont démontré que la
fonction financière de l’HGR de N’djili a un profil d’agents dominés par les D6
et surtout n’ayant pas de maitrise sur la gestion des risques de fraudes ni sur
l’utilisation de logiciel comptable ou de gestion financière au moment où, le
monde d’affaires est en train de se digitaliser, mais se basant plus sur
l’expérience.

En outre, une autre critique a été faite après analyse des réalisations
financières et la pratique financières en montrant que l’HGR de N’djili n’a pas
pu mobiliser plus que ce qu’il a dépensé car son taux de recouvrement est de
99%. L’absence de manuel des procédures a facilité le non-respect des
procédures en matière de gestion financière. Avec, plusieurs risques financiers
que cela peut engendrer.

Les forces et faiblesses ; opportunités et menaces de chaque secteur

clé de la fonction financière de l’HGR de N’djili que nous mettons comme base
des données afin d’analyser en profondeur et apporter de nouvelles approches
 109

et solutions dont nous n'avons pas pu tenir compte dans cette étude ont été
relevées.

Etant donné que les ressources financières sont rares, sa bonne

gestion doit se faire dans le respect de toutes les normes et dans la bonne
gouvernance. Ceci appuiera le développement des structures sanitaires de notre
pays la RDC.

Toutefois, nous proposons des pistes de recherche aux autres

chercheurs concernant ce domaine. Ces derniers doivent savoir que dans cette
étude nous avons traité d'un sujet relativement nouveau, dans le secteur où nous
sommes et surtout dans le pays qui est la RDC. Nous nous sommes concentrés
sur la manière de faire en ce qui concerne la gestion financière et surtout aussi
la gestion des risques financiers. Nous pensons qu’il s’agit là d’une optique qui
mérite d’être étudiée dans d’autres structures publiques pour enrichir le modèle
de recherches futures.

Enfin, nous avons identifié certains points qui pourraient être

explorés au futur : l’élaboration de budget dans les hôpitaux publics de la RDC ;
la gestion des risques de fraude (comment le mitiger) ; la présentation des états
financiers dans les hôpitaux publics ; le suivi budgétaire et la présentation du
budget d’un hôpital public ; la gestion des marchés publics et le partenariat
public privé dans le domaine de santé ; la mise en place des manuels de
procédures dans une organisation de santé du secteur public.
 110

REFERENCES BIBLIOWEBOGRAPHIQUES

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finance-au-sein-d-une-entreprise-enjeux-et-perspectives.html, publié le 24
avril 2015, consulté le 05 novembre 2021.
5) FROST M., https://www.demersbeaulne.com/2020/02/19/gerer-les-biais-
dans-le-processus-devaluation/, consulté le 19 août 2021
6) BARON-BUAL H. et NOLET P., gestion hospitalière en période de pandémie :
Quels enseignements pour les responsables financiers ? consulté sur
https://www.finances-hospitalieres.fr/gestion-hospitaliere-en-periode-de-
pandemie-quels-enseignements-pour-les-responsables-
financiers_679C5288407DBE.html le 01/08/2022
7) BERNASCONI J.L., et all, Annuaire suisse de politique de développement,
financer le développement par la mobilisation des ressources locales,
https://journals.openedition.org/aspd/106, consulté le 01/08/2022.
8) Jean-Luc Bernasconi, et all, Annuaire suisse de politique de développement,
financer le développement par la mobilisation des ressources locales,
https://journals.openedition.org/aspd/106, consulté le 01/08/2022.
9) LE RATIO NORMALISÉ DE MORTALITÉ HOSPITALIÈRE,
https://www.tadh.com/fr/le-ratio-normalis%C3%A9-de-mortalit%C3%A9-
hospitali%C3%A8re, consulté le 24/09/2022
10) Les enjeux de la gestion financière en entreprise, consulté sur
https://www.oo2.fr/actualites/les-enjeux-la-gestion-financiere-en-entreprise,
18 juin 2021
11) BONNIFET F., Qu’est-ce qu’un impact, consulté le 05/11/2021 sur
https://www.tf1info.fr/vie-pro/qu-est-ce-qu-un-impact-positif-2165228.html,
publié le 22/09/2020.
12) BRUNO J., https://www.scribbr.fr/methodologie/matrice-swot/, consulté le 16
août 2022.
13) PIERRAT C, https://press.un.org/fr/2010/AG10987.doc.htm, consulté le
16/08/2021.
14) https://advisera.com/9001academy/fr/quest-ce-que-iso-9001/, consulté le 23
mai 2021
15) https://explorable.com/fr/echantillonnage-de-commodite, consulté le
16/11/2022
16) https://fr.wikipedia.org/wiki/Cadre_conceptuel consulté le 17/12/2021
17) https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_risques consulté le 17/12/2021
18) https://fr.wikipedia.org/wiki/Impact consulté le 17/12/2021
19) https://optimiso-group.com/articles/7-raisons-pour-lesquelles-processus-et-
procedures-ne-sont-pas-lus-et-appliques/ consulté le 23/11/2022
 114

20) https://scienceetbiencommun.pressbooks.pub/evaluationanthologie/ch
apter/la-recherche-evaluative-principes-et-pratiques-applicables-aux-
services-publics-et-aux-programmes-sociaux/
21) https://www.bcc.cd/operations-et-marches/domaine-
operationnel/operations-de-change/cours-de-change consulté le 17/08/2022
22)https://www.cairn.info/revue-les-tribunes-de-la-sante1-2012-3-page-47.htm
23)https://www.creerentreprise.fr/gestion-risques-entreprise-document-unique/
24)https://www.emlv.fr/quel-est-le-profil-ideal-pour-faire-carriere-dans-la-
finance/
25) https://www.eval.fr/quest-ce-que-levaluation/les-criteres-devaluation/,
consulté le 10/09/2021
26)https://www.eval.fr/theorie-du-changement/, consulté le 17/12/2021
27) https://www.formationambulancier.fr/01-cours/m8/8013-pro-urgence.html,
consulté le 19/10/2022
28) https://www.google.com/maps/place/Ndjili,+Kinshasa/@4.406725,15.
3752887,14z/data=!4m5!3m4!1s0x1a6a381598590d8d:0x7367d81ff6f52598!8
m2!3d-4.4064459!4d15.374634?hl=fr, consulté le 05 janvier 2022
29) https://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/SERIAL/84820/94637/F1797950662/l
oi%20sur%20les%20marches%20publics.pdf, consulté le 23/11/2021
30) https://www.lequotidiendumedecin.fr/archives/le-role-de-lhopital,
2008. Consulté le 11 juillet 2022.
31) https://www.manager-go.com/finance/gestion-financiere.htm
32)https://www.objectif-import-export.fr/fr/marches-internationaux/fiche-
pays/republique-democratique-du-congo/indicateurs-croissance, consulté le
02 août 2021
33)https://www.philonomist.com/fr/article/doit-respecter-les-procedures-la-
lettre
34)https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-qualitative/, consulté le 03 août
2021
35) https://www.uhc2030.org/fr/notre-action/mieux-travailler-
ensemble/coordination-du-renforcement-des-systemes-de-sante/evaluation-
de-la-gestion-financiere/, IHP+, consulté le 01 août 2021
36)https://www.wandeed.com/pilotage-d-entreprise/norme-iso-9001-
exigences/?cn-reloaded=1
37) https://www.who.int/fr/news-room/fact-sheets/detail/universal-health-
coverage-(uhc)
 115

TABLE DES MATIERES

IN MEMORIAM -------------------------------------------------------------------------------- ii
EPIGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------- iii
DEDICACE ------------------------------------------------------------------------------------- iv
REMERCIEMENTS ---------------------------------------------------------------------------- v
SIGLES ET ACRONYMES ------------------------------------------------------------------- vi
LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES --------------------------------------------------vii
LISTE DES TABLEAUX --------------------------------------------------------------------- viii
LISTE DES ANNEXES ----------------------------------------------------------------------- ix
RESUME ---------------------------------------------------------------------------------------- x
ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------- xi
INTRODUCTION ------------------------------------------------------------------------------ 1
0.1. Problématique de l’étude -------------------------------------------------------------- 2
0.2. Questions de recherche ------------------------------------------------------------- 10
0.3. Hypothèses de recherche ----------------------------------------------------------- 11
0.4. Objectifs de l’étude ------------------------------------------------------------------ 11
0.4.1. Objectif général-------------------------------------------------------------------- 11
0.4.2. Objectifs spécifiques-------------------------------------------------------------- 12
0.5. Objet et justification de l’étude ---------------------------------------------------- 12
0.6. Délimitation du champ disciplinaire --------------------------------------------- 13
0.7. Structuration du mémoire --------------------------------------------------------- 14
CHAPITRE 1. CONSIDERATIONS CONCEPTUELLES ET THEORIQUES ----------- 15
1.1. Définitions des concepts--------------------------------------------------------------- 15
1.1.1. Impact et effets. -------------------------------------------------------------------- 15
1.1.2. Fonction financière ---------------------------------------------------------------- 16
1.1.3. Analyse critique ------------------------------------------------------------------- 20
1.1.4. Institution de santé --------------------------------------------------------------- 20
1.1.5. Gestion financière ----------------------------------------------------------------- 21
1.2. Cadre théorique de l’étude ------------------------------------------------------------ 21
1.2.1. Notion sur l’évaluation ------------------------------------------------------------ 21
1.2.2. Notions sur la gestion financière ----------------------------------------------- 34
1.2.3. Système de santé de la RDC ----------------------------------------------------- 43
1.2.4. Théorie du changement en évaluation ------------------------------------------ 47
 116

1.3. Etat de question ----------------------------------------------------------------------- 49

1.4. Cadre de référence --------------------------------------------------------------------52
1.4.1. Au niveau des actions -------------------------------------------------------------53
1.4.2. Les résultats------------------------------------------------------------------------53
1.4.3. L’impact ----------------------------------------------------------------------------54
CHAPITRE 2. PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE ET APPROCHE
METHODOLOGIQUE ------------------------------------------------------------------------56
2.1. Présentation de l’Hôpital Général de Référence de N’djili -----------------------56
2.1.1. Justification du terrain -----------------------------------------------------------56
2.1.2. Aperçu historique ----------------------------------------------------------------- 57
2.1.3. Situation géographique ---------------------------------------------------------- 58
2.1.4. Organisation architecturale ------------------------------------------------------59
2.1.5. Statut juridique et mission -------------------------------------------------------59
2.1.6. Organisation administrative et fonctionnement de l'hôpital --------------- 60
2.2. Approche méthodologie ------------------------------------------------------------- 66
2.2.1. Type d’étude ---------------------------------------------------------------------- 66
2.2.2. Méthodologie de l’étude--------------------------------------------------------- 66
2.2.2.1. Méthodes------------------------------------------------------------------------ 66
2.2.2.2. Techniques --------------------------------------------------------------------- 68
2.2.3. Processus de collecte, traitement, validation et analyse des données ----- 70
2.2.4. Outils utilisés ---------------------------------------------------------------------- 72
2.2.5. Contrôle des biais ----------------------------------------------------------------- 72
2.2.6. Problèmes rencontrés ------------------------------------------------------------ 73
CHAPITRE 3. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS --------------------- 75
3.1. Caractéristiques du personnel du circuit financier ------------------------------- 75
3.2. Evaluation des actions financières et des risques financiers -------------------- 79
3.2.1. Evaluation des actions financières ---------------------------------------------- 79
3.2.2. Evaluation de gestion des risques ---------------------------------------------- 84
3.3. Réalisation financière et sanitaire en 2021 --------------------------------------- 85
3.3.1. Réalisations financières --------------------------------------------------------- 85
3.3.2. Réalisations sanitaires ---------------------------------------------------------- 88
3.4. Les forces et faiblesses de la gestion financière ---------------------------------- 92
3.4.1. Analyse FFOM de l’encaissement ---------------------------------------------- 92
3.4.2. Analyse FFOM de décaissement ----------------------------------------------- 93
 117

3.4.2. Analyse FFOM de sécurisation et archivage des pièces --------------------- 93

CHAPITRE 4. DISCUSSION DES RESULTATS------------------------------------------ 94
4.1. A propos de l’évaluation des procédures et pratiques de gestion financière - 94
4.2. A propos réalisation financière de 2021 (effets) ---------------------------------- 97
4.3. A propos de la prise en charge médicale en 2021 ------------------------------- 100
4.4. Vérification des hypothèses de l’étude -------------------------------------------- 102
4.5. Recommandations ------------------------------------------------------------------ 104
4.6. Apport de l’étude -------------------------------------------------------------------- 105
4.7. Limites de l’étude -------------------------------------------------------------------- 106
CONCLUSION ------------------------------------------------------------------------------- 108
REFERENCES BIBLIOWEBOGRAPHIQUES --------------------------------------------110
Ouvrages -----------------------------------------------------------------------------------110
Revues et Thèses --------------------------------------------------------------------------- 111
Notes de cours, Mémoires et rapports -------------------------------------------------- 111
Webographie ------------------------------------------------------------------------------- 112
TABLE DES MATIERES -------------------------------------------------------------------- 115
ANNEXES -------------------------------------------------------------------------------------118
 118

ANNEXES

Annexe n°1. Outil d’observation des responsables financiers

0=
OUTIL 2 1 = Oui
Non
NA=JNSP
POUR LES RESPONSABLES FINANCIERS

Ces questions ne concernent que les responsables des services financiers ainsi que
l'AT et autres membres de CODI si possible.

Sexe du répondant :
Ancienneté au service :
Service du répondant :
Fonction du répondant (facultatif) :
APPRECIATION
N° QUESTIONS
Oui/Valide Non
1 Analysez-vous les comptes des tiers ?
2 Les extraits bancaires sont-ils disponibles ?
Faites-vous de rapprochement bancaire ? (Présence des états de rapprochements
3
bancaires)
4 Existence des manuels de procédures
5 Est-ce que la revue des dépenses est faite ? (Vérifiez quelques revues)
6 Liste des fournisseurs de l'Hôpital est-elle disponible ? (Voir cette liste)
7 Est-ce que le spot check est fait ? (Voir quelques spots checks)
8 Quels sont les risques détectés dans la justification des fonds ?
9 Les rapprochements bancaires sont t ils fait chaque mois ?
L'hôpital produit les états financiers : Balance, Bilan et Tableau des ressources
10
emplois ?

11 Existe-t-il une équipe de PM au sein de votre hôpital ?

12 L'équipe de PM est composée de combien des personnes ?
13 Budget 2021 est -il disponible ?
14 Le budget est-il bien rédigé ? (Avec lignes budgétaires, axes, validé)
15 Les dépenses sont-elles autorisées en fonction du budget ?
16 Les dépenses sont - elles validées ?
17 Qui sont sensés valider les dépenses ? (Fonctions)
18 Avez-vous déjà décelé les cas de fraudes dans vos services ?
19 Avez-vous déjà perdu les outils de travail ?
20 Un contrôle des risques est-il acceptable ?
21 Faut-il remédier à un risque ?
22 Pour un risque identifié, un contrôle compensatoire est-il en place ?
Dans les domaines où il n'y a pas de risque identifié, quelle est l'efficacité du
23
contrôle ?
24 Faites-vous de rapprochement des recettes mensuelles ?
 119

25 Avez-vous été audité ? (Audit externe)

26 Suivez-vous les recommandations de cet audité ?

27 Le dernier audit est intervenu en quelle année ?

28 A quel seuil d'achat, l'hôpital déclenche la concurrence de prix ?

29 EVALUATION DES RISQUES
30 Notre organisation a une politique anti-fraude.
La direction de notre organisation fait preuve d'un « ton au sommet » en
31 encourageant un comportement éthique et en mettant l'accent sur la dissuasion, la
prévention et la détection de la fraude.
Notre organisation définit les rôles et responsabilités de tout le personnel dans le
32
cadre du programme de gestion des risques de fraude.
Notre direction partage ouvertement les détails des principales fraudes qui se sont
33 produites au sein de l'organisation, y compris les conséquences ultimes pour les
auteurs.
Notre organisation définit des processus et des canaux de communication par
34
lesquels les actes de fraude doivent être signalés.
Notre équipe d'évaluation des risques cherche à identifier les incitations, les
35
pressions et les opportunités de commettre la fraude ?

Notre organisation évalue les facteurs de risque internes (processus et procédures

36
internes) et externes (prestataires de services / bénéficiaires) liés à la fraude.

Notre organisation prend en considération les différents types de fraude tels que
37 les rapports financiers frauduleux, les fausses déclarations au niveau de ressources
humaines
Au cours du processus d'identification des risques, notre équipe d'évaluation des
risques de fraude considère spécifiquement le potentiel de contournement des
38
contrôles par la direction, y compris les contrôles conçus pour prévenir ou détecter
la fraude.
Notre équipe d'évaluation des risques de fraude se concentre sur les éléments du
39 triangle de la fraude : Incitation/pression; opportunité et rationalisation de la
fraude
Notre organisation effectue des évaluations distinctes pour aider à garantir aux
40 bailleurs que notre programme de gestion des risques de fraude fonctionne
comme prévu.
Notre organisation effectue des vérifications des antécédents (background checks)
41
des employés potentiels dans le cadre du processus d'embauche initial
Notre organisation obtient des affirmations signées de chaque employé indiquant
qu'il ou elle est au courant du code de conduite organisationnel, continuera à se
42
conformer au code de conduite et connaît notre programme de gestion des risques
de fraude.
Nous veillons à ce que nos activités de lutte contre la fraude ne soient effectuées
43
que par du personnel compétent et disposant d'une autorité suffisante.
Nous documentons les résultats de notre évaluation des risques de fraude dans un
44
registre des risques.
La direction encourage positivement la détection et l'identification des fraudes en
45
s'engageant dans un processus de communication interne.
 120

Nous informons notre auditeur externe au moment opportun de toute fraude

46
présumée qui pourrait affecter les états financiers de notre organisation.
Nous avons mis en place un système de dénonciation par lequel les soupçons de
47
fraude peuvent être signalés.
Notre organisation a des procédures de ressources humaines bien définies, des
limites d'autorité, des procédures de contrôle au niveau des transactions et des
48
mécanismes de surveillance conçus pour empêcher la direction de contourner les
contrôles.
Nous avons mis en place des contrôles pour restreindre l’accès aux archives
49
comptables et autres informatiques critiques de notre organisation.
L'équipe d'enquête de fraude rend compte de toute constatation significative
50 d'incidence réelle ou potentielle importante au conseil de suivi, au comité d'audit
et à l'auditeur interne et externe.

À l'issue d'une enquête, toute action que nous prenons est appropriée dans les
51 circonstances, appliquée de manière cohérente à tous les niveaux d'employés et
prise uniquement après consultation des personnes responsables de ces décisions.

Toute enquête sur des questions impliquant la direction est supervisée par notre
52 conseil, un comité désigné de notre conseil, d'un membre indépendant de la
direction désigné par le conseil et relevant de celui-ci.
Notre organisation insiste sur l'importance de disposer d'un processus documenté
53 par lequel les allégations de fraude doivent être systématiquement saisies,
évaluées et traitées en temps opportun.
Le plan de surveillance de la gestion des risques de fraude de notre organisation
54
cible nos domaines de risque de fraude le plus élevé.
Nous fournissons des rapports à la direction de notre organisation sur la base des
55 critères de mesure établis pour surveiller et améliorer la prévention et la détection
de la fraude.
Nous surveillons de près les cas de fraude émergents et déterminons si notre
organisation est protégée contre de telles fraudes afin de garantir que notre
56
programme de gestion des risques de fraude reste à jour face à l'évolution des
risques de fraude

Notre direction et notre comité de suivi évaluent les résultats des évaluations
57 continues et séparées et veillent à ce que les lacunes identifiées dans le programme
de gestion des risques de fraude soient résolues en temps opportun.

Merci de votre participation.

 121

Annexe n°2. Outil d’observation de qualité des pièces

OUTIL 1
GRILLE D'OBSERVATION

Dans le cadre de l'élaboration du mémoire de DEA que ce questionnaire est Légende

mis en place. Le sujet de notre étude porte sur : " Evaluation de la gestion Oui/Existe 1
financière d'une institution sanitaire publique. Cas de l'HGR de N'djili en Non/Absente 0
2021".
Non concerné N/A
L'équipe d'enquêteurs vous remercie de votre disponibilité en répondant sur
les questions ci-après afin de faire une idée sur le sujet sous étude.

Nous signalons que les données produites ne seront utilisées que pour des
raisons de recherche scientifique et que la confidentialité est assurée.
L'enquête est anonyme et requiert votre approbation.

L'outil est réparti en 4 parties :

1) Outil 1 : Grille d'observation
2) Outil 2 : Questionnaire pour les responsables du circuit financier
3) Outil 3 : Questionnaires pour le personnel du circuit financier
4) Outil 4 : Grille d'observation pour l'archivage

OUTILS D'EVALUATION DE LA QUALITE DES PIECES JUSTIFICATIVES (138)

Cotation

Observation

Ordre GRILLE Oui/Existe Non/Absent

A EXISTENCE ET CONFORMITE DES PIECES

1 Existence des pièce justificatives traquées

La pièce est -elle bien archivée ? (Bien classée, avec
2
numéro)
La facture est acquittée et signée ? (Date, en tête,
3
sans rature ni surcharge)
4 Facture proforma

5 Bon de sortie/Extrait bancaire de paiement

6 Autorisation ou ordre de paiement

7 Etat de besoin ou demande d'achat

8 PV de réception ou bon de livraison

9 Bon de commande
Rapport de sélection / Tableau de comparaison de
10
prix
 122

Le critère de passation de marché dans le cas de

11
marché à concurrence est respecté ?

Dépense autorisée par l’autorité budgétaire ?

12
(Veuillez vérifier les signataires)
Le montant inscrit dans le BC est conforme au
13 montant inscrit sur la facture et sur le livre de caisse
ou relevé bancaire
14 Paiement dans la période d'exercice comptable

15 Prélevez le montant de la facture

Conformité des dates factures et autorisation
16
paiement
B ENCAISSEMENT

1 Présence des PV d'arrêt de caisse/journalier

2 Rapport Mensuel/Trimestriel de caisse disponible

3 Journal de caisse disponible et rempli

Les relevés bancaire de 12 mois de 2021 sont
4
disponibles
5 Journal de banque disponible

6 Bon d'entrée disponible (souches)

7 Le manuel de procédures détail la façon d'encaisser

C DECAISSEMENT

1 Bon de sortie disponible (souches)

2 Extrait bancaire pour les sorties des fonds

3 Ordre de paiement

4 Avis de décaissement
Le manuel de procédures détaille la façon de
5
décaisser
D SECURISATION

1 La trésorerie a un coffre-fort
Les pièces comptables sont dans des armoires
2
fermées
3 Y a-t-il des contrats établis avec les fournisseurs ?
Les Pièces justificatives contiennent les
4
signatures/autorisations de la hiérarchie ?
5 Le manuel de procédures existe ?
 123

Annexe n°3. Outil d’évaluation du personnel

OUTIL D'EVALUATION DU PROFIL DU PERSONNEL DU CIRCUIT DE GESTION

FINANCIERE DE L'HGR DE NDJILI

A Questions de profilage
1 Service de l'enquêté
2 Quel est votre sexe ? (Cochez) M F
3 Quel est votre âge ?
4 Quel est votre année d'engagement/Ancienneté au poste ?
D6 G3 L2
5 Quel est votre niveau d'étude ? (Encerclez)
Dr

6 Quelle est la filière qu’avez-vous poursuivie ? (Soulignez) Gestion Compt Finance Autre

7 Vous êtes de quelle religion ?

B Questions d'évaluation
OUI NON
8 Etes-vous rémunéré ?
9 Connaissez-vous vos tâches ?
10 Avez-vous un Job description ?
11 Connaissez-vous un logiciel de gestion financière ?
12 Avez-vous des compétences en informatique ?
13 Quel logiciel de gestion financière savez-vous utilisé ?
Tom2Pro
Saga
Base des données par Excel
Quickbook
14 Avez-vous les outils adéquats pour la gestion financière ?
Avez-vous des référentiels de gestion financière (manuel de procédures,
15
TdR, Check list, …) ?
16 Avez-vous été formé en gestion de risque et fraude ?
17 Faites-vous de sport check
18 Faites-vous de diligence pour relever les cas de fraude ?
19 Avez-vous déjà décelé les cas de fraudes dans vos services ?
20 Avez-vous une politique de gestion des risques ?

Les textes référentiels sont - ils vulgarisés ? (Manuel de procédure, liste

21
de fournisseurs, budget, grille tarifaire, …)

Merci de votre participation.

 124

Annexe n°4. Outil d’observation de la sécurisation et archivage

Outil 4

GRILLE D'OBSERVATION POUR L'ARCHIVAGE

N° QUESTIONS D'APPRECIATION OUI NON

1 Dossiers classés dans des classeurs / fardes

2 Présence des étagères
3 Dossiers classés selon les normes :
4 * Dossier avec numéro de référence
5 * Ordonné (Par année ou ordre d'arrivée)
6 Archivage numérique disponible ?
7 Un répertoire des dossiers classés
8 Présence des scanners pour archivage numérique ?
9 Combien de scanner avez-vous vu ?
10 Les souches de BE et Bon de sortie sont archivées
 125

Annexe n°5. Organigramme du HGR de N’djili

 126

Annexe n°6. Outil d’évaluation des risques de fraude

Outil d'Evaluation des Risques de Fraude

CATEGORIE QUESTIONS REPONSE RISQUE RECOMMENDATION

Gouvernance sur Notre organisation a une politique anti-

Oui Low Excellent
les Risques fraude.

La direction de notre organisation fait preuve

d'un « ton au sommet » en encourageant un
Gouvernance sur
comportement éthique et en mettant Oui Low Excellent !
les Risques
l'accent sur la dissuasion, la prévention et la
détection de la fraude.
Question renvoyée au
Notre organisation définit les rôles et
registre des risques de
Gouvernance sur responsabilités de tout le personnel dans le
Non High fraude où une mesure
les Risques cadre du programme de gestion des risques
d'atténuation des risques
de fraude.
sera proposée !
Question renvoyée au
Notre direction partage ouvertement les
registre des risques de
Gouvernance sur détails des principales fraudes qui se sont
Non High fraude où une mesure
les Risques produites au sein de l'organisation, y compris
d'atténuation des risques
les conséquences ultimes pour les auteurs.
sera proposée !
Question renvoyée au
Notre organisation définit des processus et registre des risques de
Gouvernance sur
des canaux de communication par lesquels Non High fraude où une mesure
les Risques
les actes de fraude doivent être signalés. d'atténuation des risques
sera proposée !
Question renvoyée au
Notre équipe d'évaluation des risques
registre des risques de
Evaluation des cherche à identifier les incitations, les
Non High fraude où une mesure
Risques pressions et les opportunités de commettre
d'atténuation des risques
la fraude ?
sera proposée !
Question renvoyée au
Notre organisation évalue les facteurs de
registre des risques de
Evaluation des risque internes (processus et procédures
Non High fraude où une mesure
Risques internes) et externes (prestataires de services
d'atténuation des risques
/ bénéficiaires) liés à la fraude.
sera proposée !
Notre organisation prend en considération Question renvoyée au
les différents types de fraude tels que les registre des risques de
Evaluation des
rapports financiers frauduleux, les fausses Non High fraude où une mesure
Risques
déclarations au niveau de ressources d'atténuation des risques
humaines sera proposée!
Au cours du processus d'identification des
Question renvoyée au
risques, notre équipe d'évaluation des
registre des risques de
Evaluation des risques de fraude considère spécifiquement
Non High fraude où une mesure
Risques le potentiel de contournement des contrôles
d'atténuation des risques
par la direction, y compris les contrôles
sera proposée !
conçus pour prévenir ou détecter la fraude.
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Question renvoyée au
Notre équipe d'évaluation des risques de
registre des risques de
Evaluation des fraude se concentre sur les éléments du
Non High fraude où une mesure
Risques triangle de la fraude: Incitation/pression;
d'atténuation des risques
opportunité et rationalisation de la fraude
sera proposée!
Notre organisation effectue des évaluations
Evaluation des distinctes pour aider à garantir aux bailleurs
Oui Low Excellent !
Risques que notre programme de gestion des risques
de fraude fonctionne comme prévu.
Question renvoyée au
Notre organisation effectue des vérifications
registre des risques de
Prevention des des antécédents (background checks) des
Non High fraude où une mesure
Risques employés potentiels dans le cadre du
d'atténuation des risques
processus d'embauche initial
sera proposée!
Notre organisation obtient des affirmations
signées de chaque employé indiquant qu'il ou
Prevention des elle est au courant du code de conduite
Oui Low Excellent !
Risques organisationnel, continuera à se conformer
au code de conduite et connaît notre
programme de gestion des risques de fraude.
Question renvoyée au
Nous veillons à ce que nos activités de lutte
registre des risques de
Prevention des contre la fraude ne soient effectuées que par
Non High fraude où une mesure
Risques du personnel compétent et disposant d'une
d'atténuation des risques
autorité suffisante.
sera proposée !
Question renvoyée au
Nous documentons les résultats de notre registre des risques de
Prevention des
évaluation des risques de fraude dans un Non High fraude où une mesure
Risques
registre des risques. d'atténuation des risques
sera proposée !
La direction encourage positivement la
Détection des détection et l'identification des fraudes en
Oui Low Excellent !
Risques s'engageant dans un processus de
communication interne.
Question renvoyée au
Nous informons notre auditeur externe au
registre des risques de
Détection des moment opportun de toute fraude présumée
Non High fraude où une mesure
Risques qui pourrait affecter les états financiers de
d'atténuation des risques
notre organisation.
sera proposée!
Question renvoyée au
Nous avons mis en place un système de registre des risques de
Détection des
dénonciation par lequel les soupçons de Non High fraude où une mesure
Risques
fraude peuvent être signalés. d'atténuation des risques
sera proposée !
Notre organisation a des procédures de
ressources humaines bien définies, des
limites d'autorité, des procédures de contrôle
Détection des
au niveau des transactions et des Oui Low Excellent !
Risques
mécanismes de surveillance conçus pour
empêcher la direction de contourner les
contrôles.
Nous avons mis en place des contrôles pour
Détection des restreindre l’accès aux archives comptables
Oui Low Excellent !
Risques et autres informatiques critiques de notre
organisation.
 128

L'équipe d'enquête de fraude rend compte Question renvoyée au

de toute constatation significative registre des risques de
Surveillance des
d'incidence réelle ou potentielle importante Non High fraude où une mesure
Risques
au conseil de suivi, au comité d'audit et à d'atténuation des risques
l'auditeur interne et externe. sera proposée !
À l'issue d'une enquête, toute action que
Question renvoyée au
nous prenons est appropriée dans les
registre des risques de
Surveillance des circonstances, appliquée de manière
Non High fraude où une mesure
Risques cohérente à tous les niveaux d'employés et
d'atténuation des risques
prise uniquement après consultation des
sera proposée !
personnes responsables de ces décisions.
Il est important de
décrire l'autorité des
Toute enquête sur des questions impliquant personnes chargées de
la direction est supervisée par notre conseil, mener des enquêtes
Surveillance des
un comité désigné de notre conseil, d'un JNSP Medium internes au sein de
Risques
membre indépendant de la direction désigné l'organisation et d'accorde
par le conseil et relevant de celui-ci. à ces personnes un accès
illimité à tous les employés
et registres de l'entreprise
Notre organisation insiste sur l'importance de
disposer d'un processus documenté par
Surveillance des
lequel les allégations de fraude doivent être Select #N/A #N/A
Risques
systématiquement saisies, évaluées et
traitées en temps opportun.
Le plan de surveillance de la gestion des
Monitoring des risques de fraude de notre organisation cible
Oui Low Excellent !
Risques nos domaines de risque de fraude le plus
élevé.
Question renvoyée au
Nous fournissons des rapports à la direction
registre des risques de
Monitoring des de notre organisation sur la base des critères
Non High fraude où une mesure
Risques de mesure établis pour surveiller et améliorer
d'atténuation des risques
la prévention et la détection de la fraude.
sera proposée !
Nous surveillons de près les cas de fraude
émergents et déterminons si notre Question renvoyée au
organisation est protégée contre de telles registre des risques de
Monitoring des
fraudes afin de garantir que notre Non High fraude où une mesure
Risques
programme de gestion des risques de fraude d'atténuation des risques
reste à jour face à l'évolution des risques de sera proposée !
fraude
Notre direction et notre comité de suivi
Question renvoyée au
évaluent les résultats des évaluations
registre des risques de
Monitoring des continues et séparées et veillent à ce que les
Non High fraude où une mesure
Risques lacunes identifiées dans le programme de
d'atténuation des risques
gestion des risques de fraude soient résolues
sera proposée !
en temps opportun.