RFG 200 0127

LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
Le cas d'une entreprise familiale
Lucie Bégin, Didier Chabaud
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2010/1 n° 200 | pages 127 à 142

ISSN 0338-4551
ISBN 9782746228733
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DOSSIER
LUCIE BÉGIN
EM Normandie, Métis
DIDIER CHABAUD
Université de Cergy ; EM Normandie
La résilience
des organisations
Le cas d’une entreprise familiale
La résilience organisationnelle renvoie à la capacité de

rebondir face à l’inattendu. Nous proposons d’opérationnaliser
ce concept autour de trois dimensions qui distinguent la

capacité : d’absorption du choc, de renouvellement et
d’appropriation. L’étude du cas d’une entreprise familiale
fondée en 1826, qui a été confrontée à trois chocs majeurs au
cours de son existence, permet de montrer la façon dont la
résilience organisationnelle se déploie et se construit pour
permettre sa survie.
DOI:10.3166/RFG.200.127-142 © 2010 Lavoisier, Paris

128 Revue française de gestion – N° 200/2010
L
a durée de vie des entreprises fami- de 95 % du capital est détenu par la famille
liales (EF) interroge. Selon l’apho- Raoul-Duval (RD). Depuis l’origine, son
risme populaire, la longévité d’une activité principale a été le négoce, métier
EF ne dépasse généralement pas les trois d’intermédiaire « où, continuellement, ven-
générations : la première fonde l’entreprise, deurs et acheteurs cherchent à se passer de
la seconde la consolide et la troisième l’en- nos services en traitant directement de l’ori-
terre, funeste destin appelé l’effet Budden- gine à la consommation3 ». Dans ce métier
brooks1. De fait, selon Ward (1987), moins où l’avantage concurrentiel est hautement
de 10 % des EF atteignent la troisième volatil – et encore plus, dans le cas du
génération ce qui n’empêche pas de trouver négoce sur des produits exotiques ou prove-
des exemples impressionnants de longévité, nant de pays à risques –, ERD et Cie a
comme c’est le cas pour les 41 bicente- connu des chocs majeurs qui ont ébranlé sa
naires de l’Association des Hénokiens. structure et ses sources de revenus. Face à
Pourtant, au-delà de leur longévité, leurs ces revers de fortune, elle a été obligée de
histoires sont souvent parsemées de diffi- rebondir, en renouvelant ses marchés et ses
cultés et de revers de fortune. Ainsi que le produits, voire en repensant son métier,
soulignent Hamel et Välikangas « Au lieu pour survivre dans la durée.
de voler de succès en succès, la plupart des Après une revue de la littérature qui permet
firmes vont de succès en échec et, après un de clarifier, et d’opérationnaliser, la notion
long et dur chemin, connaissent à nouveau de résilience organisationnelle, nous rela-
le succès. La résilience se réfère à une capa- tons l’histoire de ERD et Cie afin de mettre
cité de reconstruction continuelle. » (2003, en évidence les chocs qui l’ont émaillée et
p. 6). Elle permet de cerner pourquoi, face d’analyser les pratiques qui lui ont permis
aux chocs et événements inattendus ou sou- de faire face et de rebondir. La discussion
dains qu’elles rencontrent dans leur par- permet alors de souligner la portée de la

cours, certaines entreprises sont capables de résilience dans l’EF, et d’analyser les
rebondir alors que d’autres s’effondrent et sources.
disparaissent (Weick et Suncliffe, 2007 ;
Christianson et al., 2009).
I – LA RÉSILIENCE
C’est en étudiant le choc ou l’inattendu, vu
ORGANISATIONNELLE
comme une discontinuité par rapport au
cours normal des activités2, que nous abor- Après avoir retracé la façon dont le concept
dons la résilience organisationnelle. Pour ce de résilience a été transposé des individus
faire, nous analysons le cas ERD et Cie, une aux organisations, nous en proposons
EF fondée en 1826, aujourd’hui dans les l’opérationnalisation, autour de trois
mains de la sixième génération, dont plus dimensions.
1. L’effet Buddenbrooks renvoie au livre homonyme de Thomas Mann, paru en 1901, lequel raconte le déclin d’une
entreprise familiale dont les héritiers dilapident le patrimoine.
2.Voir Altintas et Royer (2009) pour une discussion approfondie du concept et de sa connexion aux turbulences de
l’environnement.
3. Document interne (correspondance d’affaires), 24 février 1958.
La résilience des organisations 129
1. La résilience : d’une approche ments de l’environnement (Lengnick-Hall

individuelle à un éclairage et Beck, 2005, 2009). Ce que recouvre le
organisationnel concept demeure cependant sujet à débat
L’idée de résilience n’est pas nouvelle. dans la mesure où différentes définitions
Dans la médecine traditionnelle chinoise, existent et qu’il est difficile de mesurer a
elle désigne la capacité des systèmes priori la capacité de résilience organisation-
vivants de se régénérer après une blessure nelle, même si des efforts ont été faits en ce
grave. En physique, elle renvoie à la capa- sens (Somers, 2009). Par contre, l’étude des
cité interne d’un matériau à retrouver sa réactions et actions d’entreprises ayant sur-
forme initiale après avoir reçu un choc. En vécu à des chocs ou événements inattendus
psychologie, elle désigne la capacité de met en lumière les mécanismes qui fondent
l’individu à résister aux traumatismes, à la capacité de résilience (Lengnick-Hall et
rebondir face à l’adversité, à retomber sur Beck, 2005 ; Weick et Sutcliffe, 2007). Elle
ses pieds malgré les déboires de sa vie. conduit à une analyse attentive des facteurs
Dans cette perspective, Boris Cyrulnik4 et des processus qui permettent à l’entre-
définit la résilience comme une qualité prise de traverser les épreuves et d’en res-
intrinsèque de l’individu, qui lui permet de sortir éventuellement plus forte et invite à
dépasser sa souffrance, d’apprendre de ses se pencher la manière dont l’organisation
expériences douloureuses et de devenir plus construit et entretient cette capacité de rési-
fort. S’inscrivant dans cette école de pen- lience dans le temps (Hollganel et al.,
sée, Bernard (2007) voit dans l’acte d’en- 2009).
treprendre un processus de reconstruction
de soi, d’affirmation et d’indépendance, 2. Les dimensions de la résilience
voire de revanche face aux mauvais coups organisationnelle
de la vie, ce qu’elle appelle la résilience Selon Coutu (2002), les entreprises rési-

entrepreneuriale. lientes se caractérisent par trois aspects :
Dans les sciences de gestion, le concept de 1) elles sont pragmatiques et font face à la
résilience organisationnelle a d’abord fait réalité, sans faire montre d’un optimisme
son apparition dans le cadre des recherches démesuré ; 2) elles ont un fort système de
sur la gestion des crises et les organisations valeurs partagées qui permet de donner du
à haute fiabilité. L’analyse passe alors du sens aux difficultés ou défis rencontrés ;
niveau individuel au niveau organisationnel 3) elles sont ingénieuses en ce qu’elles
et collectif, sur « les mécanismes qui ren- savent tirer parti de leurs ressources pour bri-
dent le groupe moins vulnérable aux rup- coler des solutions nouvelles face aux situa-
tures du sensemaking » (Weick, 1993, tions inhabituelles qu’elles rencontrent. Pour
p. 628), voire sur la capacité qu’aura la Hamel et Välikangas (2003), les entreprises
firme à absorber, à répondre et à capitaliser résilientes doivent faire face à quatre défis :
sur des perturbations issues de change- 1) un défi cognitif, car elles doivent être réa-
4. Boris Cyrulnik a publié de nombreux ouvrages sur la résilience dont Un merveilleux malheur (2002), Les vilains
petits canards (2004), Le murmure des fantômes (2005), Je me souviens (2009).
listes face aux changements, et conscientes La capacité d’absorption

qu’ils vont affecter l’organisation, 2) un La capacité d’absorption suppose que l’en-
défi stratégique qui requiert d’avoir la capa- treprise puisse faire face aux chocs tout en
cité à imaginer de nouvelles options straté- évitant l’effondrement, ce qui nécessite non
giques face à la stratégie déclinante, 3) un seulement l’existence de moyens/res-
défi politique qui demande de réallouer les sources mais aussi une volonté de conti-
ressources de manière à supporter les acti- nuité chez les dirigeants.
vités prometteuses pour le futur et à aban- Pour résister aux chocs et survivre aux
donner les produits et programmes du conséquences qui en découlent, l’entreprise
passé, 4) un défi idéologique qui consiste à doit pouvoir mobiliser des ressources, que
insuffler une attitude proactive et axée sur celles-ci soient immédiatement disponibles
la recherche continuelle des nouvelles sous la forme d’un excédent organisation-
opportunités. nel (organizational slack) (Cyert et March,
La résilience suppose ainsi de combiner à la 1963) ou potentiellement mobilisables
fois une approche défensive – tenant aux auprès de sources externes (soutien, prêt,
mesures de précaution et de gestion du assistance, alliance, etc.). La présence d’un
risque en aval qui permettent de faire face excédent organisationnel permet de proté-
au choc lorsqu’il se produit – et une ger la firme des turbulences de l’environne-
approche proactive – être ingénieux et créa- ment, mais aussi de favoriser l’innovation
tif pour imaginer des solutions nouvelles et en donnant la capacité de redéployer des
prendre des actions lui permettant de se ressources en fonction de besoins
régénérer. Mais l’entreprise doit, au-delà, (De Carolis et al., 2009). Dans le cas d’une
pouvoir apprendre des crises traversées EF, cet aspect peut signifier de pouvoir
(autoréflexion) pour être mieux armée face prendre appui sur la famille5, et plus large-
à l’avenir ; elle doit profiter de la disconti- ment sur le capital familial qu’il soit finan-

nuité créée par le choc pour identifier ses cier, social ou humain (Arregle et al., 2007 ;
faiblesses et les corriger (Christianson et Danes et al., 2009). En ce sens, la résilience
al., 2009). La résilience suppose donc trois rend possible la continuité : être une entre-
dimensions fortement imbriquées les unes prise qui a engrangé des résultats positifs
aux autres : 1) une capacité d’absorption, sur plusieurs années – en constituant des
permettant à l’entreprise de ne pas s’effon- réserves – permet de financer un plan de
drer face à l’inattendu ou au choc ; 2) une restructuration ou de faire face à une
capacité de renouvellement par laquelle elle brusque dégradation des résultats sans être
peut s’inventer de nouveaux futurs ; 3) une acculé à la faillite. Il en va de même des res-
capacité d’appropriation lui permettant de sources potentielles telles que la bonne
devenir plus forte de ses expériences réputation d’une entreprise qui lui permet
(Weick et Sutcliffe, 2007). d’obtenir des « emprunts exceptionnels » et
5. De Carolis et al. (2009) montrent ainsi comment l’organizational slack renvoie notamment aux ressources que
l’entreprise est en mesure de lever auprès de financeurs externes en cas de choc.
des partenaires loyaux qui peuvent donner opportunités, 2) des aspirations qui vont au-
un coup de pouce lorsque requis. Dans le delà de leurs capacités actuelles, 3) la mobi-
même ordre d’idée, l’adossement à une lisation de l’équipe de direction et de mana-
famille soudée apparaît comme une res- gement. Ces éléments s’accompagnent
source organisationnelle précieuse face aux d’une attention forte à l’utilisation au mieux
difficultés. des ressources disponibles et de la limitation
Mais il ne suffit pas de pouvoir, encore de la prise de risque, compte tenu du
faut-il vouloir continuer l’aventure organi- contexte « tendu » de l’entreprise.
sationnelle. En effet, la volonté de s’en sor-
tir des dirigeants est essentielle car c’est à La capacité d’appropriation
eux que revient la décision de mobiliser les Pour être résiliente, l’organisation doit pou-
ressources pour financer la continuité et le voir tirer des leçons des chocs auxquels elle
renouvellement. Ici, l’EF peut être avanta- a dû faire face afin d’en sortir grandie,
gée, en bénéficiant de l’affectio societatis d’apprendre par elle-même (Christianson et
des membres de la famille, qu’ils travaillent al., 2009). Thorne souligne que « tirer parti
ou non dans celle-ci. Par désir dynastique, de ses échecs signifie de reconnaître leur
par tradition ou par attachement, ces der- contribution à l’apprentissage plutôt que
niers peuvent être tentés de mobiliser des d’ignorer ou nier ceux-ci » (2000, p. 313).
ressources pour assurer la survie de l’EF, La prise de conscience de la crise et de ses
alors même qu’une solution « économique- impacts est essentielle pour remettre en
ment rationnelle » pourrait pousser à liqui- perspective les pratiques et routines : il est
der la société. alors possible de réaliser un « apprentissage
post-crise » qui permettra à l’entreprise de
La capacité de renouvellement mieux préparer l’avenir (Altintas et Royer,
Au-delà de la capacité à résister, l’entreprise 2009).
doit être capable d’agir et d’imaginer des Cependant, cette troisième dimension de

solutions inédites face aux situations inhabi- la capacité de résilience, demeure difficile
tuelles (Lengnick-Hall et Beck, 2005 et à observer. D’une part, l’apprentissage
2009 ; Hamel et Välikangas, 2003). C’est ce nécessite du temps de réflexion et une
que nous appelons la « capacité de renou- prise de distance que les dirigeants n’ont
vellement », par laquelle l’entreprise souvent pas le loisir de s’accorder lors-
cherche à développer de nouvelles activités qu’ils sont dans la tourmente d’un choc
et/ou à repenser les activités existantes ou en déstabilisateur, qu’ils sont dans l’urgence
expérimentant de nouvelles façons de faire. de décider et d’agir (Weick, 1993). C’est
Cette capacité rejoint les travaux sur l’orien- dire que le chercheur n’aura que rarement
tation entrepreneuriale de la firme (Miller, l’occasion d’assister en direct à l’émer-
1983 ; Stevenson et Jarillo, 1990) et sur les gence des apprentissages qui se font aussi
processus de régénération stratégique (Stop- au gré des discussions – dans la famille ou
ford et Baden-Fuller, 1994), ce qui permet dans l’entreprise – autour des chocs et
de mettre l’accent sur quelques facteurs actions à prendre ou prises pour assurer la
clés : 1) la proactivité dans la recherche des continuité de l’entreprise. Certaines déci-
sions pourront être jugées a posteriori donc toujours un décalage dans le temps
bonnes ou mauvaises, mais dans tous les entre le moment où une crise intervient et
cas pour en tirer les leçons, il faudra lais- celui où de nouvelles représentations du
ser retomber la poussière sur les événe- monde, voire de nouvelles routines, ver-
ments avant de les décortiquer. D’autre ront jour suite au processus d’apprentis-
part, les expériences vécues sont elles- sage et d’autoréflexion.
mêmes transformées et réinterprétées La capacité d’appropriation des expé-
avant d’être réintégrées et reprises dans les riences passées, aussi douloureuses soient-
narrations que font les acteurs de ce qu’ils elles dans la mémoire organisationnelle,
ont vécu. Ainsi se construit la mémoire accroît la capacité de résilience de l’entre-
organisationnelle qui sera transmise et réi- prise. L’avantage des entreprises familiales
fiée avec le passage du temps et dans tient ici dans leur capacité à transmettre les
laquelle s’inscriront les apprentissages fruits de ces apprentissages d’une généra-
eux-mêmes non observables. Il faut donc tion à l’autre (Smith, 2009).
chercher dans les histoires reprises et Dans la prochaine section, en nous
racontées au fil du temps pour trouver la appuyant sur le cas de l’entreprise familiale
sédimentation des événements passés ins- ERD et Cie, nous allons décrire trois chocs
crite dans les principes de gestion et la cul- majeurs auxquels les dirigeants ont été
ture qui fondent la manière d’opérer dans confrontés afin de faire ressortir les actions
l’entreprise (Giddens, 1987). Il y aura prises pour y faire face et rebondir.
MÉTHODOLOGIE
D’un point de vue méthodologique, le recours à un cas unique est une approche relativement

fréquente dans les travaux sur les entreprises familiales, et plus généralement en gestion
(Hlady-Rispal, 2002 ; David, 2003). Bien qu’elle limite la possibilité de généralisation des
résultats et est parfois jugée anecdotique, l’étude de cas unique offre l’avantage de permettre
une analyse en profondeur de l’entreprise étudiée et de prendre en compte le contexte dans
lequel son histoire se déroule (Yin, 2003).
Pour réaliser le cas ERD et Cie, nous avons mené plus de quinze entretiens entre 2007
et 2009, auprès des membres de la direction et d’une employée de longue date. À ces don-
nées de première main, se sont ajoutées les recherches dans les archives de l’entreprise com-
posées des procès-verbaux des assemblées générales (AG), des réunions du conseil d’admi-
nistration (CA) de ERD et Cie et de ses filiales, depuis 1932 jusqu’à nos jours, des livres de
comptes et de diverses notes confidentielles et rapports internes. Une note sur l’histoire du
groupe familial ERD et Cie, rédigée par Mathieu Goguel en 2005 a complété ces sources
internes. L’étude du contexte s’est appuyée sur les travaux d’historiens tels Claude Malon sur
Le Havre colonial (2006) et Hubert Bonin (2008) sur l’histoire du commerce outre-mer
de 1887 à 2007, et la thèse de Nathalie Aubourg (2000) sur le négoce du café au Havre.
II – LE CAS ERD ET CIE : 1. La SHIC, dans la tourmente

CRISES ET REBONDS de la décolonisation française
Fondée en 1826 au Havre, ERD et Cie Fondée en 1926 à Saigon (Vietnam), la

compte aujourd’hui environ 70 employés Société havraise indochinoise de commerce
qui se répartissent dans deux activités (SHIC), avait pour principale fonction d’as-
principales : la production de produits chi- surer les approvisionnements de la maison-
miques et le négoce du bois. Sur près de mère (riz, poivre, kapok, peaux de ser-
deux siècles d’existence, ERD et Cie a dû pents, etc.), d’éliminer une partie des
faire face aux évolutions normales de ses intermédiaires locaux en négociant directe-
environnements (arrivée du bateau vapeur, ment sur place et de vérifier sur place la
industrialisation de processus, développe- qualité des produits avant leur exportation
ment des communications, etc.) et s’y vers la France ou ailleurs dans le monde.
adapter. Elle a aussi été confrontée à des Très prospère, la SHIC est organisée
chocs majeurs, imprévus et soudains (coup comme un « centre de profits », avec ses
d’État, nationalisation, effondrement de propres crédits et ses dirigeants sur place
marchés), qui ont parfois menacé sa survie lesquels disposent d’une large autonomie
et causé la perte d’investissements impor- afin de pouvoir être réactifs lorsque des
tants. Pourtant, l’entreprise est toujours là opportunités se présentent. Mais la guerre
alors que d’autres ont cessé toute activité. d’Indochine vient modifier la donne.
Preuve de sa capacité à résister aux aléas Tout d’abord, « l’attaque dont a été l’objet,
d’un métier très volatil, elle a notamment de la part des rebelles, les magasins loués
survécu à l’entre-deux guerres alors que, par la Société à Cholou »… « a entraîné la
sur les quelques 250 entreprises de négoce destruction presque totale desdits magasins
que comptait alors la seule place havraise, et des marchandises qui s’y trouvaient »
près de deux tiers mettaient fin à leurs (CA 104e séance, 8/10/1949). Au-delà de

activités (Aubourg, 2000). Sans relater cet épisode, marginal financièrement, la
toute la saga de cette entreprise familiale, question est posée de la politique de l’en-
nous nous concentrons ici sur trois épi- treprise. Si « une politique d’extrême pru-
sodes marquants survenus entre 1950- dence » est adoptée (CA 104e), décision est
2009, qui nous permettent par la suite prise de poursuivre l’activité, qui « repré-
d’analyser les mécanismes sous-jacents à sente pour nous une participation financière
la résilience. Le tableau 1 présente une vue importante, mais surtout notre meilleur
synoptique de cette période, en indiquant outil de travail » (CA 115e séance,
les actions prises pour se redéployer sur de 2/9/1950). Dès lors, la société cherche à
nouveaux marchés (représentées par les limiter ses risques tout en gérant au mieux
étoiles) lorsque les activités courantes son activité en Indochine. Très rapidement,
étaient perturbées par des crises, coups de elle utilise une partie de ses fonds au finan-
tonnerre annonciateurs de perturbations cement d’autres activités (dès 1948, soutien
imminentes. du développement d’activités en Afrique,
puis financement d’une filiale africaine en compagnies coloniales (Malon, 2006). Le

1952). Dans le même temps, elle développe bureau de la SHAC devient une véritable
une société à Phnom-Penh (1953) pour être plateforme d’exportation internationale à
moins dépendante du Vietnam, avant de partir de l’Afrique (outre le café et le cacao,
rapatrier le siège social au Havre (1955), à la elle exporte du riz, de l’huile de palme, du
fin de la guerre d’Indochine. Par la suite, le sucre, etc.). Les affaires sont si florissantes
bureau de Saigon sera fermé (1960), tout en que de multiples filiales sont créées, sou-
cherchant à maintenir, par contre, une acti- vent en partenariat, dans les domaines
vité dans le pays : « ce que nous recher- connexes du transit (Prodexport, un tiers
chons, par le canal de la SHIC, c’est à des parts), du pesage avec la Société de
conserver des correspondants valables pour Bascule de Côte d’Ivoire (SBCI), du stoc-
l’avenir, en nous libérant du très gros souci kage avec la Société commune de stockage
que représente la gestion d’une affaire de ce de produits (SCSP), etc. En 1978, une
genre, à distance » (CA, 193e séance, 1960). filiale à 100 % est créée pour le décorticage
On le voit, plutôt que de s’accrocher à une du café, la SHAD (Société havraise afri-
activité qui devenait de plus en plus risquée caine de décorticage).
quoique fort rémunératrice, les dirigeants Cependant, le développement de la SHAC
cherchent immédiatement à se redéployer ne va pas sans inquiétudes. L’indépendance
ailleurs pour qu’il n’y ait pas de rupture des nationale s’accompagne d’une « ivoirisa-
activités, au plan global du groupe. tion » des sociétés, qui entraîne en 1970
l’entrée d’une société de droit ivoirien dans
2. La SHAC, les hauts et les bas la SHAC, à hauteur de 51 % du capital
de l’épopée ivoirienne (98e CA de la SHAC, 1970). Ces actions
L’aventure de la maison ERD et Cie en sont transmises à une société d’État en 1974,
Afrique coloniale offre un autre exemple puis c’est l’État lui-même qui prend posses-
d’événement catastrophique et déstabilisa-

sion de ces actions en 1982 (Goguel, 2005)
teur. Dès 1938, les transactions en Côte avant de rompre, en 1987, les accords com-
d’Ivoire débutent via des agents exporta- merciaux passés avec la SHAC. Événement
teurs sur place à Abidjan. Mais, lorsque la catastrophique à l’échelle du groupe familial
situation en Indochine devient des plus pré- qui tire alors la majeure partie de ses revenus
occupantes, les dirigeants envisagent alors de cette filiale ! ERD et Cie prend action en
de renforcer leur activité sur la Côte justice face à cette éviction malhonnête et,
d’Afrique, ce qui débouche en 1951 sur des plusieurs années plus tard, elle obtiendra des
projets d’implantation, et la création effec- compensations, mais la structure des activi-
tive de la Société havraise africaine de com- tés du groupe n’en est pas moins fortement
merce (1952). ébranlée. Pourtant, durant toute la période
La SHAC adopte des pratiques innovantes des années 1960, les dirigeants avaient sans
dans le négoce du café, prenant des partici- succès cherché à diversifier leurs activités,
pations dans les exploitations des petits pro- tout en s’en tenant à leur métier de négo-
ducteurs et à partir de l’indépendance ciants, étant convaincus que : « [La] diversi-
(1960), elle traite directement avec les fication n’a de chance de réussir que si on
coopératives au grand dam des grandes continue à faire ce qu’on sait faire. Alors que
savons-nous faire ? Nous savons acheter à – 1983 : création de la Société commerciale

l’étranger ou vendre à l’étranger un produit Raoul-Duval et Delebarre (SCRDD), filiale
suivant des techniques particulières mais qui à 75 % de ERD et Cie, dont l’activité est
peuvent s’appliquer à beaucoup d’autres l’import/export de bois, grumes et sillages.
articles. […] Notre spécificité, c’est le Devenue Havraidex, cette société existe
réflexe du commerce international, savoir encore aujourd’hui, et a fait l’objet ces der-
s’adapter, savoir vendre le même produit au nières années de développements impor-
même prix à des clients de dix nationalités tants au Gabon.
différentes, c’est-à-dire aborder le client dif- – 1984 : rachat de 66 % des parts de la
féremment. Et cela, qu’on lui vende un Compagnie française des extraits (CFE),
balai-brosse ou du café. Par contre, devenir qui produit des extraits végétaux utilisés
industriel quand on est négociant, on ne sait dans la tannerie, la cosmétologie et l’ali-
pas et on ne saura pas faire. »6 mentaire animal. De faible dimension, cette
C’est par le rachat d’une société d’im- activité est perçue à fort potentiel pour
port/export de matériel alimentaire, la l’avenir et sa direction a été confiée en 1999
Société nouvelle de réorganisation et de à François Raoul-Duval (sixième généra-
modernisation de l’industrie alimentaire tion), l’un des fils de Hubert Raoul-Duval.
(SNRMIA), basée à Strasbourg, que la Reposant sur la capacité à développer et
phase de diversification débute en 1970. formuler de nouveaux produits à partir
L’opération se révèle d’abord très fruc- d’extraits végétaux, cette activité suppose
tueuse et tous les espoirs sont permis d’en d’aller sur des territoires encore peu exploi-
faire un axe de croissance pour l’avenir, jus- tés ou difficilement accessibles. C’est ainsi
qu’à ce qu’un client majeur dénonce son qu’un site a été créé au Nicaragua en 2004,
contrat lequel représentait plus de 40 % de pour permettre un changement de dimen-
l’activité. L’entreprise est donc fermée en sion.

1983 sans entraîner une perte importante En somme, conscients de leur forte dépen-
mais réduisant à néant les efforts de déve- dance envers les activités de leur filiale ivoi-
loppement dans ce secteur. Parallèlement, rienne, la SHAC, et ayant tiré les leçons de
d’autres opportunités de diversification sont l’expérience indochinoise, les dirigeants du
explorées : groupe familial cherchent activement à
– 1971 : prise de participation de 50 % dans prendre des participations dans des secteurs
la société Services et transports-armement autres que le café ou le cacao, et en dehors
(STA). Spécialisée dans le transport de pro- du négoce des produits exotiques qui
duits contaminants, STA connaît une forte avaient à l’époque coloniale assuré leur
croissance, de sorte que les autres action- prospérité. Toutefois, ces tentatives furent
naires fondateurs, les frères Poylo, décident pour la plupart incapables de restaurer
de s’émanciper de ERD et Cie, en lui rache- l’ampleur des activités qui avaient prévalu
tant ses parts en 1985. du temps de la SHIC ou de la SHAC,
6. Conférence de Hubert Raoul-Duval (alors P-DG) à l’université du Havre, le 30 novembre 1987 (p. 19).
136
Tableau 1 – Vue synoptique des événements majeurs de la période 1950-2009
Revue française de gestion – N° 200/2010
* Les managers non familiaux étaient des personnes de confiance, qui avaient passé une partie de leur carrière dans l’entreprise familiale ou en relation avec elle.

employant pendant un temps jusqu’à crit normalement pas dans le métier de la

450 employés, en France et outre-mer. société ERD et Cie mais qui devient incon-
tournable dans les circonstances. Cepen-
3. L’effondrement des cours du café, dant, en 1997, l’entreprise familiale essuie
fin de la niche de spécialisation des pertes importantes dans cette activité de
Simultanément à l’aventure de la SHAC en trading. Dès lors, l’activité « café » étant
Côte d’Ivoire, ERD et Cie continue à faire désormais perçue comme une activité à la
le négoce du café pour approvisionner les fois fortement cyclique (risquée) et peu
torréfacteurs français, à partir de son siège rémunératrice, il est décidé de la céder, ce
social havrais. Compte tenu de l’expertise qui sera fait en 2006, après avoir essuyé à
développée dans le café Robusta, les diri- nouveau des pertes importantes suite à un
geants décident de renforcer leur position retournement des cours du café.
sur le négoce du café en visant des niches
de spécialité et en élargissant la gamme des
III – DISCUSSION
produits proposés. Dans la foulée de la
restructuration du marché du café, diverses Ces éléments permettent de cerner la façon
opportunités se présentent. En 1980, c’est dont ERD et Cie a fait preuve de résilience
le rachat de l’activité négoce de café de la au cours des soixante dernières années : elle
Société commerciale interocéanique (SCIO) a fait face à des chocs importants (guerre et
qui permet de diversifier les sources d’ap- décolonisation, nationalisation et expro-
provisionnement et d’ajouter à sa gamme priation, pertes exceptionnelles et effondre-
de café l’Arabica en provenance d’Amé- ment de son principal marché) mais à
rique du Sud et d’Amérique centrale, aug- chaque fois, elle a tenté de rebondir dans de
mentant substantiellement les volumes nouvelles activités, témoignant des trois
négociés. En 1988, ce sera le rachat de la dimensions de la résilience.
très honorable Maison Jobin, fondée en

1871, qui permettra de consolider l’activité 1. Absorber les chocs
café et de contrer en partie l’effet de l’ex- La capacité d’absorption des chocs dépend
propriation de Côte d’Ivoire. La maison de la surface financière, qu’elle soit effec-
ERD et Cie est alors l’un des principaux tive ou potentielle. Le développement du
importateurs français du café. patrimoine au cours du temps permet de
Mais les mutations structurelles du marché créer un organizational slack, qui peut
international du café sont beaucoup plus prendre différentes formes : réserves,
profondes qu’il n’y paraît, les grands immobilisées ou patrimoniales, prises de
groupes agroalimentaires parvenant à se participation. Renforcé lors des périodes de
passer des négociants pour leur approvi- prospérité, ce patrimoine apporte une
sionnement. Ces derniers perdent du terrain garantie dans les situations de crise et, par
et leurs marges diminuent, d’autant plus les revenus qu’il génère, peut permettre
que le marché se libéralise et est marqué par d’essuyer les pertes sans pour autant devoir
l’absence d’entente des pays producteurs à réduire ou cesser l’activité. Cet élément est
partir de 1989. Reste la spéculation sur les renforcé par la réputation car, comme le
cours, activité à hauts risques qui ne s’ins- souligne Hubert Raoul-Duval, « … quand
on a la chance d’être installé depuis 162 ans que des produits et des marchés. Ainsi dès
(dans la même ville) et de ne pas avoir les premiers problèmes de la SHIC au Viet-
déposé son bilan, on a un avantage considé- nam, les dirigeants amorcent le développe-
rable […] vis-à-vis de ses banquiers : avec ment de la SHAC en Afrique, qui est totale-
les mêmes fonds propres, on a plus de faci- ment opérante lorsque l’on se retire
lités et de confiance qu’on ne l’aurait si d’Indochine. Même chose lorsque la Côte
nous nous déplacions ailleurs » (1987, d’Ivoire commence son émancipation, une
p. 11). Mais cela suppose l’adoption d’une politique de diversification en France est
ligne de conduite intransigeante en matière mise de l’avant. Enfin, quand le café
de respect des engagements car il y va d’un décline, d’autres activités ont déjà démarré
actif important pour l’entreprise familiale : au sein du groupe familial. Cette capacité
le « nom de la maison » vaut garantie. de renouvellement prend appui à la fois sur
La volonté de continuité est aussi au cœur la conception du métier et sur les ressources
du cas. Les dirigeants peuvent compter sur disponibles au sein de l’entreprise. Elle est
les actionnaires familiaux qui leur accor- aussi le fruit d’une histoire qui se déroule
dent leur confiance et, au besoin, renoncent en parallèle d’un métier, le négoce, pour
à leurs dividendes, preuve d’un capital lequel il faut avoir toujours « un coup
patient. De fait, si la logique financière est d’avance » en percevant une opportunité
présente, l’affectio societatis – et le senti- d’affaires là où les autres ne la voient pas.
ment d’appartenance à l’entreprise fami- Si la capacité de renouvellement nécessite
liale – motive l’actionnariat familial à pré- de faire preuve d’ingéniosité, d’innovation,
server la pérennité de la firme. En ce sens, voire de curiosité, elle demande aussi de
être une entreprise familiale accroît la capa- disposer d’informations inédites et exactes
cité d’absorption des chocs et favorise la sur les conditions prévalant sur les mar-
résilience organisationnelle. chés locaux ou dans des entreprises

susceptibles d’être rachetées. Dans ce
2. Renouvellement et opportunités domaine, les dirigeants de ERD et Cie ont
Indéniablement, ERD et Cie a fait face à des misé sur leur réseau et sur les « hommes de
crises, complètement inattendues au confiance » qui le composent. Souvent des
moment des implantations. En elles- proches, apparentés ou non – avec lesquels
mêmes, les activités de négoce outre-mer sont entretenus des liens forts et des rela-
comportent des risques « normaux » liés tions de confiance – constitueront des
aux produits (qualité, disponibilité, accessi- relais et/ou des forces de proposition. Par
bilité) et au transport ; mais ces risques sont exemple, le rachat de la CFE se comprend
connus et peuvent être gérés (assurances, aussi par le fait que, depuis 1949, la
garanties, etc.). Par contre, les chocs tels famille Westphalen-Lemaître qui en est
que l’expropriation ou la guerre ne sont pas propriétaire compte toujours un de ses
des risques qu’il est possible de gérer avec membres au conseil d’administration de
les instruments habituels. Une stratégie dif- ERD et Cie ; les relations d’affaires entre
férente doit être mise en place et pour ERD ces deux familles ont donc permis de tisser
et Cie, elle a pris le chemin des diversifica- des liens de confiance qui ont favorisé les
tions tant des sources d’approvisionnement tractations. De même, travailler avec un
partenaire ou prendre une participation nent les crises et leur éventuelle appropria-
dans une affaire se fait intuitu personae : on tion. Les apprentissages qui participent à la
noue une relation avec une personne qui construction de la capacité de résilience ne
partage avec nous des valeurs et dont on se font donc pas de manière immédiate : « la
pense qu’elle nous apportera une compé- résilience possède une épaisseur temporelle,
tence tout en étant force de propositions. sans doute nécessaire à son élaboration »
L’association de ERD et Cie avec les frères (Hollnagel et al., 2009, p. 227). C’est dire
Poylo, pour créer en 1971 la STA, en est un que la lecture des procès-verbaux des
exemple. réunions de CA correspondant aux trois
La résilience s’appuie donc sur la combi- chocs discutés ne nous dit (presque) rien sur
naison d’une capacité d’absorption des la manière dont ceux-ci ont modifié les
chocs et d’une capacité de renouvellement. représentations des dirigeants de l’époque
On perçoit ici l’importance de cette « orien- ou celles des générations futures, quant à ce
tation entrepreneuriale » de la firme qui qu’il convient de faire pour préserver la
permet – à long terme – de survivre aux continuité de l’entreprise. Par contre, les
crises en régénérant les activités de l’entre- histoires reprises et racontées au fil du temps
prise. Sans doute, touche-t-on plus à des pour relater la saga familiale, et la connais-
valeurs managériales – ou à une culture sance des documents discutés au sein des
d’entreprise – qui favorise le renouvelle- CA, révèlent que de tels apprentissages ont
ment, qu’à une dimension spécifiquement eu lieu. À titre d’illustration, nous discutons
liée à la famille. Cependant, cette culture de ici de l’évolution du métier, en nous
l’EF, qui repose sur une croyance dans l’im- appuyant surtout sur les discussions que
portance des relations de long terme avec nous avons eues avec les dirigeants actuels.
les hommes, correspond à l’accent mis par Si en 1987, Hubert insistait sur le négoce
Miller et Le Breton-Miller (2005) sur la comme étant le cœur de métier de l’entre-

communauté. prise familiale (cf., note 5), vingt ans plus
tard, son fils n’est pas du même avis. Les
3. La délicate construction de la capacité leçons tirées de l’histoire, avec ses hauts et
d’appropriation ses bas, ont amené une révision de ce
Le fait de traverser des chocs et d’avoir qu’est le métier de ERD et Cie et des com-
réussi à rebondir signifie-t-il, comme le pétences uniques qui le fondent. Mais cela
suggère Cusin (2008), qu’il faut « échouer ne s’est pas fait sans mal. Il a fallu l’effon-
pour réussir » ? Comment les chocs qu’ils drement du marché du café et les pertes
ont vécus et surmontés ont-ils contribué à énormes qui s’en sont suivies pour que le
faire évoluer les représentations qu’ont les changement dans les représentations puisse
dirigeants, de leur activité et de la façon de s’opérer donnant lieu à de nombreuses dis-
la gérer ? Où et comment les expériences cussions au sein du CA de l’entreprise.
sont-elles analysées puis emmagasinées Pourtant, il fallait rompre avec les repré-
dans la mémoire familiale, pour ensuite en sentations dans lesquelles s’étaient enfer-
fonder les principes de gestion ? més les dirigeants de la cinquième généra-
Ainsi que nous l’avons vu, il y a un décalage tion et qui les condamnaient à vouloir à
dans le temps entre le moment où survien- tout prix continuer dans leur métier de
négociant en commodités qui leur avait ment, la capacité d’appropriation met en

apporté de beaux succès financiers. Mais lumière l’importance de créer un espace
cette conception du métier reposait sur l’in- réflexif collectif pour que puissent se faire
termédiation dans des marchés opaques les apprentissages (le CA ici), à défaut de
alors que les changements technologiques quoi l’entreprise ne pourrait se régénérer en
et les restructurations ont rendu ces mar- cohérence avec les valeurs de la famille
chés transparents. La venue de la sixième comme de l’entreprise.
génération couplée aux pertes exception-
nelles qu’a dû essuyer l’entreprise fami-
CONCLUSION
liale a favorisé une relecture de l’histoire et
la redécouverte d’un des principes fonda- Nous l’avons vu, l’histoire du cas ERD et
teurs de son succès : rechercher des marges Cie, c’est l’histoire d’une entreprise qui a
élevées rémunérant la prise de risques sur surmonté des chocs, déstabilisateurs par
des marchés où les autres n’osent pas nature. Au travers de ses succès et revers
s’aventurer. C’est dire une agilité organisa- de fortune, elle s’est donné les moyens de
tionnelle qui s’apparente au rôle de l’ex- pouvoir s’inscrire dans la durée au prix de
plorateur à la recherche de la terra inco- l’abandon de certains produits/marchés et
gnita et qui délimite l’horizon temporel de de la réinvention de son métier. Enfin,
ses implantations à la période pendant c’est aussi l’histoire humaine et sociale
laquelle il est le seul acteur sur le marché d’une famille qui a vécu et vit au rythme
(ou en très petit nombre). L’intérêt porté de l’entreprise.
aux extraits végétaux de la CFE se com- Au-delà de ce cas, nous avons voulu explo-
prend alors car ceux-ci reposent notam- rer les implications d’une lecture à travers
ment sur une capacité à apporter au client le prisme de la résilience organisationnelle.
un produit rare, originaire de régions ris- Certains événements seront toujours inima-

quées, pour lequel il n’y a pas de substituts ginables et imprévisibles, jusqu’au jour où
et qui permet donc des marges élevées. La ils se produisent ; c’est ce qu’on appelle des
réciproque de cette approche du métier chocs. Explorer les mécanismes et les pro-
demande une forte capacité entrepreneu- cessus qui permettent à certaines entre-
riale (recherche d’opportunités), des prises prises – familiales ou non – d’y résister et
de risques mesurées (investissements en d’en ressortir grandies alors que d’autres
partenariat) et une forte diversification des s’effondrent et disparaissent est donc une
marchés d’approvisionnement sur des voie de recherche prometteuse. À cet égard,
niches souvent peu accessibles notre travail comporte des limites en ce
La capacité d’appropriation n’est pas à pro- qu’il ne s’appuie que sur un seul cas. Il
prement parler spécifique à l’entreprise convient de poursuivre la perspective par
familiale, bien qu’elle soit ici illustrée par des études portant sur des cas multiples afin
un tel cas. Cependant, si l’apprentissage de pouvoir comparer des entreprises fami-
peut être amorcé par les acteurs peu après liales à d’autres qui ne le sont pas, afin de
les chocs, il peut être poursuivi ultérieure- cerner dans quelle mesure le caractère
ment par d’autres acteurs, voire être com- familial sous-tend vraiment une meilleure
plètement décalé dans le temps. Simultané- capacité de résilience.
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LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS

Le cas d'une entreprise familiale

Lucie Bégin, Didier Chabaud

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2010/1 n° 200 | pages 127 à 142

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1. La résilience : d’une approche ments de l’environnement (Lengnick-Hall

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listes face aux changements, et conscientes La capacité d’absorption

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II – LE CAS ERD ET CIE : 1. La SHIC, dans la tourmente

Fondée en 1826 au Havre, ERD et Cie Fondée en 1926 à Saigon (Vietnam), la

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puis financement d’une filiale africaine en compagnies coloniales (Malon, 2006). Le

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savons-nous faire ? Nous savons acheter à – 1983 : création de la Société commerciale

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employant pendant un temps jusqu’à crit normalement pas dans le métier de la

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