Leadership Et Management
Leadership Et Management
Leadership Et Management
Master
Domaine : Sciences de gestion
Spécialité : Management stratégique
Thème
Leadership et management
Introduction générale
Première partie :
I) - Le leadership
1. Introduction
2. Qu’est-ce que le leadership ?
3. Étymologie et champ conceptuel du
leadership
4. Les caractéristiques du leadership
5. Le leadership individuel ou de groupe
(collectif)
II)- Personnalité du leader
1) Les caractéristiques humaines du
leader
2) Les styles du leadership
3) Développement du leadership
Conclusion
Deuxième partie : Le management
1) Introduction
2) Origine et définition générale du
management
3) Les aspects humains et
organisationnels du management
4) Le management, art ou science ?
5) Les éléments du management
6) Le processus du management
7) Les rôles du manager
Conclusion
Troisième partie : La différence entre le
lead et le management
1) Leadership et management
2) Différence entre leader et manager
Conclusion générale
Bibliographie
Introduction générale
I) 1.Introduction :
Définition :
Et pour le futur ?
Se maîtriser :
Le leader est conscient de ses propres atouts, les
exploite efficacement et les maîtrise. Pour lui, le
mot «échec« n'existe pas. Il parlera plutôt
d'«erreur«, de «lacune«, «de leçons apprises« où
de «faux départ«.
Il perçoit tout ce qui ne va pas comme une source
d'apprentissage, une leçon à tirer. Il n'a pas peur
des critiques mais, au contraire, il met ces
expériences à profit pour améliorer son style de
leadership.
1. Introduction
6. Le processus du management
Le processus de management des entreprises
s’explique par quatre activités principales à savoir
: la planification, l’organisation, la direction
(animation) et le contrôle
I. La Planification :
La planification est le moyen permettant
d’anticiper et de préparer les actions à
entreprendre dans le futur. Le processus de
planification se décompose en trois étapes :
− Formulation du plan stratégique : découle
directement de la stratégie et en est la
traduction directe sur le long terme. Il définit les
grandes lignes directrices ainsi que leur
articulation en termes de moyens et de durée ;
− Etablissement des plans opérationnels : ces
derniers définissent l’action quotidienne
(à moyen et court terme) de chaque membre de
l’organisation ;
− Détermination du budget : C’est la traduction
monétaire des objectifs des programmes
d’action.
Ce processus est consolidé par une infrastructure
organisationnelle et par la définition des
rôles de chacun dans l’élaboration des plans.
II – L'organisation :
L’organisation est la partie la plus visible du
management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir
des liens de subordination, de coopération et
d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le
dénominateur commun que l’on peut retenir
est la division du travail. On peut les répertorier
autour des grandes catégories suivantes:
- Organisation par fonctions : Elle regroupe les
tâches selon le critère de spécialisation.
Même si son efficacité est reconnue car elle
permet une bonne utilisation de ressources
spécialisées, elle pose certains problèmes car elle
est à l’origine de nombreux conflits.
- Organisation hiérarchique : Cette structure
repose sur le principe de l'unité de
commandement énoncé par H. Fayol Cette
structure entraîne une seule relation
d'autorité-subordination: elle a la forme d'une
pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut
vers le bas. L'échelon supérieur détient l'autorité
et peut la déléguer à l'échelon immédiatement
inférieur.
- Organisation hiérarchico-fonctionnelle : Ce
type de structure place à côté de la ligne
hiérarchique un ou des états-majors composés de
spécialistes (fonctionnels) dont le rôle consiste à
éclairer les décisions de la direction générale et
des directeurs opérationnels.
Le personnel des états-majors ne dispose pas de
pouvoir de commandement contrairement aux
opérationnels.
- Organisation matricielle : Cette structure
adopte le principe de la dualité de
commandement, c'est-à-dire que le personnel a
deux supérieurs hiérarchiques en même temps.
Par exemple, juxtaposition d'une structure
hiérarchique et géographique. Cette dualité de
commandement peut être temporaire ou
permanente:
on parlera alors de structure par projet et de
structure multidimensionnelle.
Ces formes d’organisation se distinguent les unes
des autres par :
- le degré de délégation.
- le degré de décentralisation.
- les moyens de coordination
- le nombre d’unités opérationnelles et
fonctionnelles.
Ainsi le choix d’une structure pour une
organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, hommes en
présence, style de direction, culture
d’entreprise, environnement…).
III. La Direction/Animation (mobiliser la
ressource humaine de l’entreprise)
Le but de la direction est d’animer les hommes et
les femmes qui planifient, organisent et contrôlent
afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq
points peuvent être qualifiés de majeurs:
- La motivation. Elle fait appel à de nombreuses
théories et méthodes.
− la théorie classique : Le taylorisme est à l’origine
de la plupart des systèmes de
compensation financière.
− la théorie des besoins : théorie de Maslow
− la théorie des deux facteurs. Herzberg considère
qu’il y a deux classes d’éléments motivants : Les
facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et
de motivation, puis les facteurs extrinsèques ou
facteurs d’insatisfaction.
- le pouvoir : C’est la faculté d’un individu ou
d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait
de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à
sens unique et de ce fait engage la notion de
négociation.
- Le conflit : C’est une source d’instabilité et de
désagrégation dont l’origine peut être
la concurrence, une mauvaise définition des rôles,
les différences de perception de
l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des
autres. Le management doit minimiser les effets
des conflits en en détectant rapidement les
sources, en engageant des «remédiations ».
Toutefois, le conflit peut être recherché pour la
stimulation qu’il procure.
- Le commandement : Lors d’une relation entre
individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de
règles précises et de normes formelles
édictées par l’organisation. Cette relation peut
varier d’un dirigeant à un autre en fonction de
la perception qu’il a de ses subordonnés. D’un
style autoritaire laissant peu de place à
l’initiative et à l’autonomie des individus, le
dirigeant pourra tendre vers un mode plus
participatif s’il souhaite faire de son
organisation un espace de liberté.
- Le changement : Le changement est un élément
important du management car il a pour but de
modifier les croyances, les attitudes, les structures
des organisations afin que ces dernières puissent
s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le
management doit le favoriser en impliquant les
membres de l’organisation afin d’éviter les
blocages. Pour susciter les changements, les
démarches sont généralement planifiées
et nécessitent une longue période d’action. Elles
restent proches de la démarche de planification.
IV. Le Contrôle :
Le manager doit s’assurer que les résultats sont
conformes aux objectifs. Le contrôle est donc un
processus à la fois actif (action de correction avant
la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats)
fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du
contrôle est différente. L’approche classique
favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis
qu’à l’opposé certaines théories favorisent la
mise en œuvre de l’autocontrôle.
- Les phases de contrôle :
Le contrôle se décompose en trois phases:
− La fixation des standards :
Il s’agit de déterminer des éléments de référence
auxquels est comparé le résultat. Ils sont
élaborés en fonction du résultat souhaité, se
rapportent à un élément clé dont l’existence
conditionne le succès d’ensemble et résultent
d’une synthèse de plusieurs observations.
− La mesure et la communication du résultat :
Les techniques quantitatives de gestion
permettent de mesurer les résultats tandis que la
communication vise à favoriser l’information des
acteurs concernés par ces données.
− L’action corrective :
La modification de l’objectif, le renforcement d’un
résultat obtenu ou l’inaction sont les trois voies
que peuvent prendre les actions correctives.
Toutefois, elles doivent être prises rapidement et
prendre en compte l’ensemble des éléments
qui influencent le résultat.
7.Les rôles du manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg
suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise, a
pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on
peut regrouper en 3 catégories :
6.1. Rôles interpersonnels :
Trois des rôles du manager découlent directement
de la notion d'autorité formelle et impliquent,
fondamentalement, des relations
Interpersonnelles:
Symbole (figurehead): De par la vertu de sa
position à la tête d'une organisation, chaque
manager doit accomplir des obligations de nature
légales ou cérémoniales.
Leader: Le manager est la personne qui guide
toutes les activités des subordonnées et les
motive.
Agent de liaison: Le manager crée et entretient
des contacts aussi bien avec son environnement
interne qu'externe, pour le meilleur
fonctionnement de l’organisation.
6.2. Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la
profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension
informationnelle du travail du gestionnaire :
Observateur actif (monitor) : Le manager
rassemble le plus grand nombre d'informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées
ou membres de l’organisation.
Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et
transmet les informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres
de l'organisation.
Porte-parole (spokesman): Le manager transmet
l'information sur le plan de l'organisation à
l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
6.3. Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans
l'élaboration de son système de prise de décisions.
Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans
cette optique décisionnelle.
Entrepreneur (improver/changer): Le manager
cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l’organisation.
Régulateur (disturbance handler) : Lorsque
l'organisation fait face à des problèmes
importants c'est au manager d'essayer de corriger
les actions entreprises.
Distributeur des ressources (resource allocator) :
Le manager est responsable de l'allocation des
ressources pour réaliser les différentes activités.
Négociateur (negociator) : Il représente
l'organisation dans les grandes négociations. La
négociation c'est une des obligations de la
profession de manager, elle peut être quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être
esquivée. C'est une partie intégrante de sa
profession .Il fournit les données utiles dans le
contexte de négociations importantes.
Conclusion
1. Leadership et management
Il découle de la comparaison du management et
du leadership que ce dernier est toute tentative
d’influencer le comportement d’une autre
personne ou d’un groupe . le leadership se
réfère à des situations où on travaille avec
d’autres. Il se rapporte au fait d’accomplir des
tâches et d’atteindre des objectifs par les efforts
d’autres personnes. Les leaders efficaces font
advenir les événements. Ils ne restent pas assis
à observer les autres et à attendre pour réagir
selon ce qui va se passer. Ils savent ce qui
devrait arriver, prévoient une manière de le
faire arriver et prennent des mesures à cet effet.
Alors que le management consiste à travailler avec
et par l’entreprise des autres à la réalisation
d’objectifs organisationnels. Cela ne s’appliquent
pas qu’aux affaires, mais à toutes forme
d’organisation : famille, vie communautaire,
amicale ou société, club. Quel que soit le cadre, le
management consiste à travailler avec les autres
pour réaliser des objectifs organisationnels.
Le leadership est un concept plus vaste que celui
du management . On peut avoir une variété
d’objectifs en tête lorsqu’on tente d’influencer
les autres. Le management est en fait une forme
particulière du leadership qui prend en compte
les objectifs d’une organisation. Le leadership en
lui-même peut être utilisé pour n’importe quelle
finalité.
2.Différence entre Leader et
management