Management de la qualité

Danger : propriété intrinsèque d'une situation, d'un produit, d'un équipement susceptible de
causer un dommage.
Exemples : présence d'eau sur le sol d'un atelier, stockage de produits chimiques dans un local
non ventilé, défaut d'isolation d'un équipement électrique...
 
Risque : éventualité pour la personne de rencontrer un danger.
Exemples : risque de glissade sur le sol mouillé, risque d'inhalation de produits chimiques
nocifs, risque d'électrocution...

Dommage : préjudice subi par la personne.

Exemples : fracture, maladie, décès... 

Le management de la qualité, ou gestion de la qualité, est

une discipline du management rassemblant l'ensemble des concepts et méthodes visant à
satisfaire les clients d'un organisme (associations, entreprises, organismes publics) et à donner
des produits et services concordant à leurs attentes.

Selon l'ISO 9000, la qualité peut être définie comme « l'aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La notion de qualité peut être
particulière, elle peut s'appuyer par une mise en conformité avec les exigences de
spécifications, de cahiers des charges, de référentiels (normes, standards…), de la
réglementation (directives, décret, etc.).

Le management de la qualité est composé de quatre groupes d'activités complémentaires :

- La maîtrise de la qualité 
- L’assurance de la qualité
- La planification de la qualité 
- L’amélioration
Le management de la qualité s’applique horizontalement à toute l'organisation, dont la
direction en définit la politique qualité.

Enjeux et histoire du management de la qualité

Enjeux du management de la qualité
Le management de la qualité permet a priori d'améliorer la qualité et donc de satisfaire les
besoins exprimés ou non des clients ou utilisateurs.
Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties
attachantes internes (dirigeants, salarié, actionnaires, syndicats, etc. et externes de l'entreprise
(fournisseurs, clients, collectivités territoriales, Etats), ainsi que de la prise en compte
des risques de toute nature.

Le niveau de qualité optimal ne doit pas produire de coût inadéquat (sur-qualité).

La qualité, au même titre que n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui
est censé diminuer le coût de la non-qualité (sont les pertes résultantes des non-
conformités internes (déchets, réparation ou remplacement) et externes (traitement des
réclamations, interventions chez le client, remplacement du produit, nouveaux frais de
transport, pénalités et/ou dommages-intérêts) à l’organisme

Une institution est alors compétitive lorsque le triptyque (qualité, coût, délai), lui admettant de
se placer favorablement sur un marché.
Dans le cadre du management de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est une cible
dont les critères sont précisément fixés par rapport à des standards des normes (référentiel
établi par un organisme de normalisation officiellement agréé par un État via une organisation
nationale de standardisation (comme Afnor pour la France), agréé au niveau Européen ou
international (comme ISO)
La qualité industrielle est le résultat d'un processus de production ou de servuction 
(processus de mise en œuvre d'un service ou d’un produit) qui à toutes ses phases
(réception, préparation ; traitement, contrôle, amélioration - voir PDCA) obéit à un
"cahier des charges" permettant d'aboutir et de maîtriser le niveau souhaité

La roue de Deming illustre le processus d'amélioration continue, l'un des principes fondamentaux

du management de la qualité

Plan (planifier) : définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en œuvre d’actions ;
Do (mettre en place) : mise en place d’actions et de moyens ;
Check (contrôler) : cette phase consiste à vérifier l’atteinte des objectifs fixés ;
Act (agir) : prendre des mesures correctives dans le cadre de l’amélioration continue

L'industrie a cherché à développer les préférables méthodes afin d’améliorer la qualité.

Provenant principalement du Japon et des États-Unis, ces méthodes sont regroupées
actuellement dans un répertoire bien déterminé et ont une conduite mondiale.
Les normes internationales de la qualité déterminent par accord une démarche « universelle »,
applicable à tout type d'entreprise (production de produits ou de services).
Les normes internationales de la qualité se sont dirigées vers la Qualité totale (TQM : Total
Quality Management = démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une
très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite
en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de
sorties (out puts).
qui englobe : stratégie, système, performance, dimension humaine et sociale.
Dans le cadre de la Qualité totale, les parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les
actionnaires, les salariés et la société en général.
La qualité optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de
l'ensemble des parties prenantes (ensemble des personnes physiques et morales qui sont concernées
par une entreprise, peuvent influencer ses décisions et peuvent être à l’intérieur de l’entreprise
(personnel, dirigeants, etc.), mais aussi à l’extérieur (actionnaires (Propriétaire d'une ou plusieurs
actions), prestataires (services), fournisseurs, clients, médias, pouvoirs publics, etc.).
Le besoin explicite : exprimé ou identifié en détail par le client
Le besoin implicite : mentionné officiellement dans l’esprit des gens.
Exemple : Bon service dans un restaurant
Le besoin latent : non exprimé mais peut devenir exprimé.
Exemple : changement pour un client la réservation d’une voiture classique par une voiture
de haut de gamme.  

Historique
Les civilisations sont accentuées sur la technique et l'artisanat pour faire améliorer la qualité des
productions au sein des établissements.
La transformation industrielle et la demande en quantité a donné lieu à de nouvelles problématiques de
management de la qualité.
1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant
des méthodes statistiques.
Deuxième Guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l'amélioration de la qualité dans le cadre de
la reconstruction de leur économie
1970, succès au niveau de l'automobile Toyota en développant les 5S
1970 (États-Unis) : loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la construction des centrales
nucléaires ;
1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard)
de qualité des sols sont établies ;
1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la
santé.
Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y
compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990. Il est facile d'en
consulter sur le Net.
1990 En France, Une version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le
nom d'Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001,
Principes de la qualité
L'organisation international de normalisation ISO, décline en 7 principes de
management la qualité aussi bien pour l'ISO 9001 mais aussi pour les normes
connexes. Anciennement décliné en 8 principes, la version 2015, a modifié cette
notion en 7 principes avec le passage à la version 2015 de l'ISO 9001 2.
Ces 7 principes permettent à un organisme de structurer son organisation, ses
processus, les activités en les prenant en compte. Ils sont un guide qui vient
compléter les exigences normatives en les explicitant.
Les 7 principes sont les suivants :

1. Orientation client ;
2. Leadership ;
3. Implication du personnel ;
4. Approche processus ;
5. Amélioration ;
6. Prise de décision fondée sur des preuves ;
7. Management des relations avec les parties intéressées.
Il est important de préciser que précédemment l'ISO définissait la qualité (ou les
systèmes de management par la qualité) en huit principes. « L'approche système » a
été supprimée en tant que principe. Il persiste tout de même dans la notion
d'approche processus.
L'approche processus se définit par entre autres trois exigences :

1. Déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans

tout l'organisme ;
2. Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses
produits ou services en sortie ;
3. Déterminer la séquence et les interactions de ces processus.
Ce qui revient à mettre en place une approche système 3.
Outils du management de la qualité

Ingénieur réalisant un contrôle qualité dans une usine de traitement de l'or.

Typologie des outils de gestion de la qualité

La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (créativité, méthode, collecte,
analyse, statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux
fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des
entreprises, ont vocation pédagogique.
Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :

 Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la

logistique, de la métrologie, des statistiques, par les services de
planification et de méthode... Ces outils ont souvent été créés au début du
siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent déjà dans le livre de Joseph
 Juran (1951) « Quality Control Handbook » McGraw-Hill Book Company,
guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à
l'amélioration de la qualité.
 Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode,
utilisables par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première diffusion
systématique en 1977, de 7 outils "tout public" sélectionnés pour la
simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les "7M".

1. Diagramme de Pareto

1. Recensez les données observées

Dans une colonne du tableur, listez toutes les données étudiées : causes
d'un dysfonctionnement, nom de clients, etc. Bref l'objet de votre analyse.

Pour notre exemple nous étudions les causes de retards de livraison pour
identifier celles qui ont le plus d'impact. L'objectif est de pouvoir agir sur
80% des retards. Et donc identifier les leviers les plus efficaces pour
renverser significativement la tendance. 

       Conseil : pour éviter une interprétation complexe, il vaut mieux

limiter le nombre de lignes à une dizaine. Dans le cas où le nombre de
lignes est très important, constituez des classes (de x à y) pour conserver
une lisibilité optimale. 
Ajoutez le nombre d'observations

Dans une seconde colonne, renseignez pour chaque ligne le nombre

d'observations (nombre d'apparitions de chaque problème, chiffre
d'affaires par client...). 

Classez les items

Triez la colonne des données de votre tableau Excel dans l'ordre

décroissant :

Ajoutez le cumul

Insérez une nouvelle colonne en cumulant le nombre d'événements.

 Ajoutez le pourcentage

Enfin, dans une dernière colonne insérez le pourcentage du nombre

d'événements cumulé :

Construction du diagramme
 Une fois votre tableau terminé, construisez votre diagramme en utilisant les
fonctions d'Excel pour insérer un graphique

Exemple de diagramme 20-80 :

Voici le résultat avec notre exemple, l'analyse des causes de retards de livraison :
Les domaines à plus forts impacts se situent dans la partie gauche du graphique.

Nous pouvons observer que les causes "Retard transporteur" et "Colis perdu"
représentent quasiment 80% des cas de retard de livraison. Ces causes méritent
une analyse approfondie pour définir des actions correctrices.

2. Diagramme de causes et effets

3. Stratification
4. Check-list
5. Histogramme
6. Diagramme de dispersion
7. Carte de contrôle
Pour analyser une performance[modifier | modifier le code]
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. (États-Unis)
(Auteur : Walter A. Shewart) (variantes : suivi de tableau de bord, contrôle statistique
de processus (CSP) : méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à
l'aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter
des changements ou le maintenir tel quel).
Pour cadrer le pilotage[modifier | modifier le code]
Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de
la maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act :
concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode
a été lancée par les qualiticiens Juran et Shewhart à la société Bell Telephone en
1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de Shewhart à
cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner
durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise
fera appel à Juran afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de
déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet
outil.
La Méthode Six Sigma : (États-Unis) méthode de management se basant sur
un processus d'amélioration continue de la qualité. Équivalent : PDCA, dont elle est
une version améliorée.
Pour analyser un fonctionnement[modifier | modifier le code]
La "cartographie des processus" ("processus mapping") déjà utilisée dans les
années 1930 aux États-Unis est déclinée sous diverses formes, des plus simples aux
plus complexes, par exemple les suivantes :

 "Le logigramme (synonyme : ordinogramme ou "flowchart"). Schéma

codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement
et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un
système à l'aide d'un ensemble de figures géométriques interreliées (par
exemple des rectangles ou des losanges).
 Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux
matériel des activités et aide à minimiser les pertes de temps quand les
extrants ou les ressources sont acheminés d'une activité à une autre.
 Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes
unités de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels
à orientation verticale influent sur un processus à orientation horizontale
mis en œuvre au sein d'une organisation.
 L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique
d'évaluation et d'examen de projets"), méthode de gestion de projet
permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le
suivi.
 Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données
compilées de natures et sources diverses, mettant en évidence leurs
variations singulières, leurs influences respectives, l'impact du contexte, et
ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un
système et de ses variables.
Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur
impact[modifier | modifier le code]
  Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru
Ishikawa (synonyme : diagramme en arêtes de poisson). Diagramme
permettant d'examiner les causes profondes des problèmes.
Généralement utilisé pour mettre en évidence les causes d'un problème et
les regrouper dans des catégories distinctes (par. ex. méthode, main-
d'œuvre, matériel, machines, matières).
 La méthode des 5 pourquoi. En posant continuellement la question
« Pourquoi ? », on finit par découvrir la véritable cause du problème.
 Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20)
(variante : la courbe A-B-C découpe de diagramme de Pareto en trois
segments délimitant l'effort de traitement à effectuer). Graphique en
bandes simple, servant, après la collecte de données, à classer les causes
des problèmes et à établir des priorités d'action. Il indique les causes des
problèmes selon l'ampleur de leurs effets et aide à définir les activités
d'amélioration selon leur ordre de priorité. Le recours à ce genre de
graphique donne lieu à la règle de 80-20, c'est-à-dire que 80 % des
problèmes découlent de 20 % des causes.
 L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une
variance. Il montre également les écarts par rapport à la norme, sous
forme d'analyse sélective par exemple. Il permet de mesurer la fréquence
à laquelle quelque chose se produit.
Pour choisir la solution appropriée[modifier | modifier le code]

 La matrice de compatibilité.
 La démarche 8D (pour assurer la complète résolution d'un problème).
 Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir
d'un objectif de départ de décliner l'ensemble des objectifs intermédiaires
et les moyens à mettre en œuvre.
Pour optimiser - sécuriser un processus[modifier | modifier le code]

 L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur

Criticité.
 Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de
modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.
Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au
paramétrage et à la gestion de projet.
 La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également dénommée la
"maison de la qualité". Il s'agit d'un tableau à double entrée recoupant les
étapes du processus et les exigences de la clientèle. Un système de
notation permet de préciser les points critiques dans la matrice et même
d'en suivre l'évolution (= tableau de bord figuratif).
 Le kanban, système d'étiquettes permettant le suivi de production (utilisé
dans le juste-à-temps).
 Le Poka yoke : système d'alerte visant à éviter (yoke) les erreurs (poka) au
niveau des opérateurs (recours à des moyens simples comme la vue et
l’ouïe pour empêcher les incidents de fonctionnement). Inventé par un
ingénieur japonais nommé Shigeo Shingo (concepteur du
système SMED).
  La défauthèque- but : recenser, formaliser, garder en mémoire les défauts
 Les 5S- but : ordre et propreté
Pour gérer les premières étapes d'une analyse[modifier | modifier le
code]

 Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les
Japonais. À l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity
Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales de son
concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l'animation des
groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions
se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre
elles afin de les rapprocher par catégories.
 Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais).
 Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais)
 Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut être simplement constitué
d'un tableau distinguant les deux catégories, en vis-à-vis par thème.
L'origine de cette méthode est attribuée à Kurt Lewin.
 Analyse de la variance
 Le brainstorming (remue-méninges).
 Le QRQC (Quick Response, Quality Control), méthode développée au
Japon puis reprise en France et en Europe par l’équipementier automobile
Valeo en 2002. D'abord utilisé dans le milieu automobile la méthode
QRQC est maintenant plus largement utilisée. Le QRQC est une méthode
visuelle de résolution de problème, au plus près du terrain, impliquant celui
qui a détecté l'anomalie. Chaque problème détecté doit être
immédiatement identifié, caractérisé et analysé sur le terrain par les
personnes concernées en utilisant les pièces incriminées; une action
corrective doit être définie et mise en place sous 24 heures. L'analyse du
problème doit permettre d'identifier le ou les facteurs à l'origine de
l’occurrence et de la non détection du problème. Une fois que l'influence
des facteurs sur le problème est démontrée, une analyse cinq
pourquoi doit permettre d'arriver à la cause racine qui est à l'origine du
défaut. Enfin cette cause racine doit faire l'objet d'une carte
d'apprentissage ou d'une "Lesson Learned Card" en anglais afin de
capitaliser et partager cette expérience dans l'entreprise 4.
 La Matrice Auto-Qualité, qui fait partie de la boîte à outils de certaines
méthodes de résolution de problème, et d'implication du personnel, qui
identifie le lieu d'apparition d'un défaut et son lieu de détection.

Management de la qualité et approche par les

risques[modifier | modifier le code]
De nos jours, la gestion des risques intègre progressivement la démarche qualité :
on parle maintenant de « responsable qualité et gestion des risques » dans les
structures sanitaires et médico-sociales. Le manuel de certification HAS V2010
soulève les problématiques de la gestion des vigilances sanitaires. Il évoque
également la fonction « gestion des risques » en critère « 8.b » qui correspond à une
des 13 pratiques exigibles prioritaires à mettre en œuvre au sein des établissements
de santé. La norme ISO 9001 version 2015 inclut dans ses dernières évolutions
l'approche par les risques, devenue partie intégrante d'un système de management
de la qualité.
Il existe de nombreux outils liés aux méthodes de gestion des risques et de
résolution de problèmes. Les plus connus sont : la gestion des évènements
indésirables, la cartographie des risques, le diagramme d'Ishikawa ou « 5M », le vote
pondéré, le diagramme de Pareto des effets ou « règle des 80-20 % », plan d'actions
correctives ou préventives, etc.).

Concepts liés au management de la qualité (au sens

large)[modifier | modifier le code]
Les organisations applicables à la gestion de la qualité sont très nombreuses et
découlent simultanément des objectifs décrits et des moyens mis en place par le
groupe qui souhaite ainsi gérer sa qualité. Souvent, dans les entreprises, cette
responsabilité est déléguée à des ingénieurs qualité ou qualiticiens. Le rôle de ces
ingénieurs est alors de construire les moyens pratiques d'atteindre la qualité
(procédures, contrôles, mesures, etc.).
Le management de la qualité a - du fait de ses buts très larges - un spectre
d'application considérable qui a tendance à recouvrir un grand nombre d'activités. Un
bon moyen pour s'en rendre compte est de balayer les chapitres de la norme ISO
9000 Version 2008 ou 2015 qui fait figure de référence pour beaucoup d'entreprises
mondiales.
Par exemple pour l'ISO 9001 aborde les thèmes suivants (à mettre à jour avec la
version 2008 et 2015) :

 Responsabilité de la direction : la qualité commence par l'implication de la

Direction de l'entreprise.
 Système de management de la qualité : une organisation et une structure
propres sont aussi nécessaires.
 : dès la décision initiale de réaliser produit ou service, la gestion de la
qualité peut et doit être mise en œuvre.
 Maîtrise de la conception : l'ensemble de l'activité de conception est
ensuite couverte.
 Maîtrise des documents : comme il faut dire/écrire ce que l'on fait et ce
que l'on va faire, la maîtrise des documents au sens le plus large du terme
est une nécessité centrale.
 Maîtrise des fournisseurs : fournir des produits et des services de qualité
sur toute la chaîne d'approvisionnement participe à la qualité du
produit/service final.
 Maîtrise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits à
fournir, participant ainsi à la qualité du produit/service/final.
 Identification et traçabilité : reconnaître et retrouver le produit est une
nécessité dans la gestion de la qualité.
 Maîtrise des processus de réalisation ou de production permet de fournir
exactement ce qui était prévu.
 Mesures et surveillances: s'assurer que le produit/service est conforme.
 Maîtrise des dispositifs de mesure et surveillance (anciennement
équipements de contrôle, de mesure et d'essai : pour s'assurer que les
 contrôles sont fiables, il faut gérer la qualité des outils qui interviennent
dans cette activité.
 État des contrôles et essais : s'assurer que l'on connaît l'état des essais
permet de savoir si la qualité est atteinte.
 Maîtrise du produit non conforme : la qualité n'est que rarement atteinte à
100 % ; il faut donc traiter les non-conformités ou les non qualité.
 Actions correctives et actions préventives : à chaque incident, il convient
de savoir comment le gérer a posteriori et comment empêcher qu'il se
reproduise.
 Manutention, stockage... : encore une activité qui n'échappe pas à la
gestion de la qualité puisqu'elle intervient avant la mise à disposition du
client/destinataire.
 Enregistrements relatifs à la qualité : des traces doivent être gardées des
activités de la gestion de la qualité.
 Audits qualité internes : la gestion de la qualité assure des audits pour
vérifier et mesurer l'application des procédures de la gestion de la qualité.
 Formation : il faut former à la qualité aussi.
 Prestations associées
 Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la
gestion de la qualité dès lors que les quantités mises en œuvre
augmentent un tant soit peu.
 Dans les services professionnels et les professions médicales, la gestion
de la qualité est basée sur les codes de déontologie.
La démarche qualité est déclinée dans tous les domaines industriels, avec des
variantes et des dénominations parfois particulières :
pour le domaine informatique 5 : qualité des systèmes informatiques - sûreté de
fonctionnement des systèmes. Capability Maturity Model Integration CMMI et ses
déclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste à compléter).