Diag FTan

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub
Expert comptable Membre de l’OECT

Banque de Financement des petites et moyennes
entreprises
ÉTUDE ECONOMIQUE & FINANCIERE

Société TanitShore
Fonds de Soutien des PME en difficultés

Plan de restructuration financière des PME
Étude économique & Financière
Table des matières

I. Présentation et diagnostic financier....................................................................................... 5
1. Présentation de la société « TanitShore »................................................................................................... 5
2. Historique de la société : ............................................................................................................................. 6
3. Structure, organisation et gouvernance de l’entreprise : ........................................................................... 7
1. Diagnostic Social : ....................................................................................................................................... 8
2. Analyse du marché et Position actuelle de la société : ............................................................................. 11
a. Description du marché : ........................................................................................................................ 11
b. Evolution de la société TanitShore : ...................................................................................................... 17
c. Position actuelle de la société TanitShore : .......................................................................................... 20
d. La concurrence : .................................................................................................................................... 21
e. Pouvoir de négociation des clients : ..................................................................................................... 23
f. Pouvoir de négociation des fournisseurs : ............................................................................................ 25
g. Barrière à l’entrée : ............................................................................................................................... 27
3. Situation Patrimoniale de la société :........................................................................................................ 28
a. Présentation des immobilisations de la société : .................................................................................. 28
b. Encours des Créances Clients : .............................................................................................................. 29
c. Encours des dettes Fournisseurs : ......................................................................................................... 29
d. Encours des dettes échus et impayés: .................................................................................................. 30
e. Engagement auprès des Banques : ....................................................................................................... 31
4. Situation financière : ................................................................................................................................. 33
5. Diagnostic de la situation financière : ...................................................................................................... 36
a. Répartition de CA par Branche d’activité : ............................................................................................ 36
h. Marge commerciale............................................................................................................................... 37
i. Valeur ajoutéé ....................................................................................................................................... 39
j. L’excédent brut d’exploitation : ............................................................................................................ 40
k. Le résultat d’exploitation : .................................................................................................................... 42
a. La marg courante:.................................................................................................................................. 43
a. La capacité d’autofinancement: ............................................................................................................ 44
b. L’autofinancement d’exploitation : ....................................................................................................... 45
c. L’excédent de trésorerie d’exploitation: ............................................................................................... 45
d. Equilibre financier (FR, BFR, TRN): ........................................................................................................ 47
e. Productivité globale :............................................................................................................................. 49
f. Rentabilité économique& financière : .................................................................................................. 50
Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 2
g. Indicateur de ressources propres : ........................................................................................................ 52

h. Ratio d’endettement : ........................................................................................................................... 53
a. Capacité d’endettement :...................................................................................................................... 54
b. Capacité de remboursement : ............................................................................................................... 55
c. Capacité de recouvrement des charges financiers :.............................................................................. 56
d. Ratio de liquidité : ................................................................................................................................. 57
e. Marge sur coût variable :....................................................................................................................... 58
f. Seuil de rentabilité : .............................................................................................................................. 59
g. Point mort :............................................................................................................................................ 59
h. Indice et marge de sécurité ................................................................................................................... 59
II. Les Causes et les conséquences de la sous performance de la société : ................................. 60
1. Les principales causes de la sous-performance : ...................................................................................... 60
2. Les consequence de la sous performance de la societe : ......................................................................... 62
III. Plan d’action : ..................................................................................................................... 63
1. Evaluation du potentiel actuel de l’entreprise : ........................................................................................ 63
a. Evaluation du potentiel de la société : .................................................................................................. 63
b. Analyse S.W.O.T de TanitShore : ......................................................................................................... 67
c. Axes stratégiques du développement futur de l’entreprise : ............................................................... 68
2. Identification des besoins et fixation des objectifs : ................................................................................. 69
a. Investissements envisagés et actions à projeter : ................................................................................. 69
b. Les objectifs dictés par la direction : ..................................................................................................... 71
3. Arrangement avec les partenaires et bailleurs de fond : ......................................................................... 72
a. Arrangements proposé à la B.F.P.M.E. : ................................................................................................ 73
c. Arrangements proposé par la C.N.S.S. : ................................................................................................ 74
b. Arrangements proposé à la B.N.A. : ...................................................................................................... 75
4. Les Cash-flow prévisionnels :..................................................................................................................... 76
IV. Plan de restructuration :...................................................................................................... 82
1. Plan de restructuration envisagée : .......................................................................................................... 82
2. Plan d’investissement et de financement : ............................................................................................... 83
3. Préalables et conditions de réussite :........................................................................................................ 84
4. Planning de réalisation : ............................................................................................................................ 84
5. Les Etats Financiers Prévisionnels : ........................................................................................................... 85
6. Les ratios des données prévisionnelles : ................................................................................................... 89
a. Marge commerciale :............................................................................................................................. 89
b. Excédent brut d’exploitation : ............................................................................................................... 90

c. Capacité d’autofinancement : ............................................................................................................... 91
d. Excédent de trésorerie d’exploitation : ................................................................................................. 92
e. L’équilibre financier : ............................................................................................................................. 93
f. La rentabilité économique : .................................................................................................................. 94
g. La rentabilité financière :....................................................................................................................... 95
h. Effet de levier : ...................................................................................................................................... 96
i. La capacité d’endettement :.................................................................................................................. 96
j. La capacité de remboursement : ........................................................................................................... 97
k. Ratio de liquidité général: ..................................................................................................................... 98
Conclusion Générale :…………..…………………………………………………………………….63

I. Présentation et diagnostic financier
1. Présentation de la société « TanitShore »
La société « TANITSHORE» est une société à responsabilité limitée. Elle a pour objet
la création et l’exploitation de centre d’appels et généralement toute opérations
techniques, commerciales et financières, civiles, mobilières ou immobilières pouvant se
rattacher directement ou indirectement à l’objet social ou à tous objets similaires ou
connexes. C’est une société totalement exportatrice régie par le code des sociétés
commerciales et le code des incitations aux investissements.
Elle bénéficie d’une déduction totale de ses bénéfices provenant de l’exportation durant
les dix premières années d’activité depuis l’exercice 2009 ; ainsi que d’une exonération
totale des autre droits et taxes tels que : les droits de douane, la TVA, et les droits de
consommation au titre des importations, TFP, FOPROLOS, etc. À partir de l’exercice
2019, elle sera éligible de l’impôt au taux de 10%.
Elle est sise Avenue Commandant Bejaoui N° 5 Bouhssina 4000 Sousse. Il peut être
transféré en toute autre endroit de la ville de Sousse à la simple décision du gérant et en
tout autre endroit de Tunisie ou à l’étranger en vertu d’une décision extraordinaire des
associés.
Elle a un capital social de 116 000 DT divisé en 66 000 DT sous forme des fonds
propres et 50 000 DT sous forme de dotation remboursable accordé par le
F.O.P.R.O.D.I.
Le capital social est divisé en 11 600 parts sociales de 10 dinars chacune entièrement
libérées, attribuables aux associés proportionnellement à leurs apports comme suit :
Monsieur Walid El Abed (associé et gérant de la société) détient 63% des parts sociales
d’un total de 73 080 DT.
Messieurs Adel El Abed et Wael El Abed détiennent équitablement 18,5% des parts
sociales d’un total de 21 460 DT chacune.

Présentation de l’entreprise :
 Dénomination : Société TANITSHORE SARL

 Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée (SARL)
 Capital Social : 116 000,000 TND (dont 66 000 DT : fonds
. propres et 50 000 : FOPRODI)
 Siège sociale : Avenue Commandant Bejaoui N° 5 Bouhssina .
Sousse
 Activité : Centre d’appels
 Registre de Commerce : B2739022008
 Identifiant Fiscal : 1054020-GAM-000
 Numéro CNSS : 319742-30
 Nombre des employés : 15 (dont 3 cadres et 12 employés permanents).
 Nombre des positions : 30
2. Historique de la société :
La société « TANITSHORE » est une structure basée sur le couplage de la téléphonie et

de l’informatique abritant 30 positions qui établit une communication directe entre un
interlocuteur et le téléopérateur qui représente l’entité et dont la mission est de gérer la
relation client. Elle a été créée le 15/01/2008 et entré en activité en le 21/10/2009.
Dans cette période, l’entreprise a aquis un savoir faire de plus de 4 ans dans le domaine
de gestion du relationnel client et ce par son partenariat avec un cabinet farnçais de
courtage en mutuelle santé, leader dans le domaine d’épargne, retraite, prévoyance santé
ainsi que d’autres clients dans le même secteur : GPDS, MBA et APPTINO.
La société « TANITSHORE » a pu dévolopper ses missions grâce à son savoir faire, sa

réputation et son expérience en passant de simple prise des rendez-vous vers le
conbtrôle qualité, la gestion des agendats des commerciaux, la fidélisation client et la
reception des appels.
Cette évolution est due à l’expertise centrée de son gérant ainsi qu’aux connaissances
approfondies de son personnels dans le domaine de télécommunication.
3. Structure, organisation et gouvernance de l’entreprise :
Gérant
Directeur technique
Superviseurs
Nbre de personnel:4
Téléacteurs Technicien Femme de

Nbre des Nbre de ménage
personnels: 11 personnel:1 Nbre de personnel:1
La société est administrée par le gérant Mr Walid El Abed ingénieur en informatique. Il

a une expérience professionnelle dans l’une des grandes multinationales ‘ST
Microelectronics’ comme coordinateur et manager d’équipe et il est formé à l’Ecole
Nationale des Sciences de l’informatiques. Il apporte à TaniTShore son savoir faire en
matière de gestion, management et suivie de grands projets, aussi bien qu’en
compétence technique confirmée.
Le style de management adopté par la société est Style Directif et Explicatif.
Le responsable de la société TanitShore s’intéresse aux processus, et aux résultats. Il

donne des consignes, suit la progression vers des objectifs précis, définit des directives
régulièrement, il fait en sorte d’expliquer les décisions. Il mobilise ses collaborateurs,

écoute leurs avis et suggestions et les encourage à devenir autonomes tout en

bénéficiant d’une remontée des données et d’information.
Sans doute, la bonne gouvernance de la société s’appuie non seulement sur le savoir-
faire de son gérant mais également sur le partage des connaissances entre les équipes
travaillant en toute collaboration.
1. Diagnostic Social :
Le capital humain de la société « TANITSHORE » est considéré parmi les facteurs clefs
de succes les plus importants dans la société, vu que l’activité de la dite société
nécessite un savoir faire et des aquis primodiaux .
Les missions :
La composition du capital humain de la societe se présente comme suit :
- Le gerant :
Mr Walid El Abed, ingénieur en informatique, est l’associé majoritaire de la société. Il

est un jeune entrepreneur enthousiaste, ambitieux, diplomate et a un esprit d’équipe
ainsi qu’un sens d’organisation. Il a une capacité à motiver et à dynamiser son équipe.
Mr Walid est chargé d’organiser, de gérer, d’animer les activités de centre d’appel
TanitShore, il met au point des strétégies et des outils permettant la rencontre entre une
activité commerciale particulière, la politique adopté et les produits. Il motive
constamment son équipe en conservant à leurs esprits la qualité du service. Il élabore le
reporting de son travail et le présente au téléopérateurs. Non seulement, il assure le suivi
en améliorant les faiblesses du dispositif tant au niveau de productivité qu’en ce qui
concerne le conseil et le contact.
- Le directeur technique: Mr Adel est associé dans la société TanitShore, Ayant un

diplôme international en infographie -multimédia délivré par collège la Salle-Tunisie,
et aussi gérant confirmé de deux entreprises (Hydrosoft-Tunisie et Vitalgue), il apporte
à l’entreprise son expérience en matière de gestion des relations commerciales
stratégiques.
Il est doté d’un savoir faire et d’une expertise dans (la gestion et le pilotage des
projets). Il réalise les statistiques utiles et les analyse, il effectue du reporting et des
mises à jour des plateaux de bord nécessaire au pilotage de centre. Il vérifi également la

bonne exécution des objectifs tout en coordonnant avec la direction du centre. Il assure
également la formation du personnels à l’intérieur de la société.
- Les superviseurs: Ils sont au nombre de 4. Ils sont dynamiques et dotés d’une grande
polyvalence, ils disposent des talents commercial et de forte aisance relationnel ainsi
d’une capacité d’initiative. Ils encadrent et dirige en permanence les équipes de
téléopérateurs pour parvenir aux objectifs requis par l’entreprise sur une période
journalière, hebdomadaire,etc. tout en respectant un planning de travail rigoureux. Ils
ont pour mission : la définition des méthodes et procédures en collaboration étroite avec
la direction, la rédaction et l’optimisation permanente des argumentaires, double écoute
et débriefing collectif et individuel, confirmation des rendez-vous qualifiés en foction
des consignes, agenda des commerciaux terrin. Ils assurent également le suivi et le
contrôle de l’activité des téléopérateurs au travers du reporting qu’il représente à la
direction.
-Les téléacteurs : 11 téléacteurs travaillent (à plein temps) en toute collaboration et

représentent la vitrine de la société TanitShore. Les niveaux de services délivrés par les
équipes de téléopérateurs consistent à vendre des produits et services et à fidéliser la
clientèle. Ils participent à l’assistance technique, l’accueil téléphonique, la constitution
et la gestion de fichiers, la télé recouvrement, la prospection commerciale et la
télévente.
Les téléacteurs sont amiable, courtois, persévérant, résistant à l’échec et à la répétitivité

du travail. Ils ont une bonne capacité d’écoute, et ils sont capables à maintenir une réelle
concentration pendant une longue conversation. La société TanitShore a su intégrer dans
son centre des téléacteurs de toutes les qualités requises.
- Le technicien: Le technicien de la société TanitShore a une très bonne connaissance

dans le domaine de télécommunication, de la téléphonie et des nouvelles technologie). Il
est dynamique et organisé. Il est chargé de la supervision des solutions réseaux et
sécurités, il assure ainsi l’inventaire et la maintenance des postes de travail ; concevoir
et mettre en place les solutions réseaux (WAN, LAN….) ; Il administre les serveurs
Lunix, il pilote le CRM (Customer Relationship Management).
- La femme de ménage : C’est une personne de confiance, elle est dynamique, motivée
et seviable.

Temps de travail :
La société TanitShore a fait travaillé 2 équipes de téléacteurs par alternance entre 2008
et 2010 avec l’ancien directeur technique, la prémière équipe travaille de 8h de matin à
16H et la deuxième de 14H à 20H. La répartition des horaires de travail a été modifié
par le nouveau directeur technique Mr Adel car le premier calendrier coûte plus chère à
la société. Les agents commencent leurs journée de 8H du matin jusqu’à 17H avec une
demi-heure de pause pendant 5 jours de la semaine ; seulement les responsables (les
directeurs et les superviseurs) travaillent le samedi pour 3H à partir de 9H de matin.
Rémunération :
Le niveau des salaires est relativement faible par rapport à plusieurs centres d’appels et
par rapport au coût de vie, ce qui procure un manque de satisfaction et un turnover des
collaborateurs (téléacteurs) ainsi qu’une sous exploitation totale de la production.
D’autres côté, nous trouvons plusieurs centres d’appels leurs faire travailler plus de 48 h
par semaine, parfois une couverture CNSS fantôme, un salaire qui n’est jamais le même
que celui promis lors de l’entretien primaire ; voir même le jour de paye, plusieurs
centres d’appels ont été fermés et désertés.
Formation :
La formation se déroule à l’intérieur de la société par le directeur technique avec deux

collaborateurs. Ils s’occupent de 3 types de formations :
 une formation initiale de 18 jours ;

 une formation continue : au moins une fois par mois
 une formation de mise à niveau : en cas de modification des données de la société
ou en cas d’erreur des téléacteurs ;
Motivation :
Le système de motivation à TanitShore est décliné sous deux aspects : matériels

(promotion, accompagnement, coaching…) et pécuniaire (prime de productivité,
d’assiduité...) pour réduire le taux d’absentéisme et du retard et rendre les agents plus
impliqués et rentables.
Le climat de travail joue un rôle très important dans l’augmentation de productivité de

la société TanitShore.

2. Analyse du marché et Position actuelle de la société :
a. Description du marché :
La Tunisie montre une forte capacité au développement du segment offshore à travers la

très forte croissance des centres d’appels. Ces centres ont connu une évolution
spectaculaire à partir de 1998 grâce à des investissements colossaux privés. Cette
croissance a permis de fournir une impulsion forte tant sur l’emploi que sur la
croissance de PIB ; elle permet d’attirer sur le sol tunisien plusieurs entreprises
étrangères et contribue également à réduire le déficit de la balance de paiement
tunisienne.
Plusieurs entreprises de nationalité différentes essentiellement française et italiennes

sont venues. En effet, mettre à profit leurs compétences pour fournir des prestations à
distance à des clients exigeants qui se trouvent à l’autre rive de la méditerranée.
 Les points forts du marché :
Ces centres découvrent en Tunisie des avantages comparatifs et des atouts très incitatifs.
Facteur Humain: La Tunisie possède une main d’œuvre qualifiée et compétente.

La Tunisie est le premier pays d’Afrique et du monde arabe à avoir développé et
à voir accès aux autoroutes de l’information, l’enseignement tunisien intensifie
l’utilisation des nouvelles technologies de l’information dans la pédagogie et dans
la formation. En outre, l’apprentissage de langue étranger (français et anglais) est
précoce. La création des centres privés de formation des téléopérateurs est
également encouragée.

L’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC): La Tunisie a beaucoup investi dans la formation aux NTIC et elle possède
aussi l’un des plus grands parcs technologique en Afrique. Il s’agit de la cité
technologique situé dans le quartier EL GHAZALA classée 46ème parmi les cités
technologiques les plus performantes dans le monde.
L’infrastructure du secteur de télécommunication : Le réseau de télécommunication

tunisienne est très performant et modernisé. Il permet aux centres d’appels
étrangers installés en Tunisie, de contacter leur clientèle en Europe et de présenter
leurs offres comme si l’entretien provenait d’un espace européen.
La réduction des tarifs et des charges salariales : La Tunisie possède une main
d’œuvre motivée et stable dont le coût salarial moyen est de 400 DT par mois. Les
faibles coûts salariaux placent la Tunisie dans une très bonne position par rapport à
des nombreux pays africain, européen et américain. L’office national des
télécommunications tunisien « Tunisie Télécom » est habilité à appliquer des tarifs
préférentiels pour les centres de contact délocalisés moyennant la conclusion d’une
convention avec l’entreprise concernée selon des critères prédéfinies.
L’ouverture sur le marché mondial et Européen : La proximité géographique et

culturelle de l’Europe a favorisé les partenariats avec ce continent surtout que la
Tunisie a signé des accords de libre échange avec la communauté Européen.

Le cadre législatif est très incitatif : L’Etat aide à la création d’entreprise, offre
des remises sur les communications et prend en charge les coûts de formation des
téléacteurs.
Le développement des télécommunications, des infrastructures modernes, le faible coût

de la main d’œuvre et la place de la langue française sont autant atouts favorable à
l’implantation des centres d’appels. De nombreux jeunes diplômés possèdent des
compétences qui correspondent aux besoins des centres d’appels. Ils sont motivés, ce
qui se traduit par un faible absentéisme et un « turn over » moins important (d’environ
5% nettement plus faible qu’en Europe). En outre, les autorités souhaitent attirer plus
d’investisseurs en créant des centres privés de formation de téléopérateurs. Le réseau de
télécommunication est moderne avec un taux de croissance élevé et les coûts de
communication sont en baisse. L’autre atout que le pays adopte les avancés
technologiques en matière de réseaux et d’infrastructure des services. Elle fait émerger
un environnement stimulant de recherche et développement-innovation et dispose d’un
parc technologique dédié au centre d’appel pour se hisser au rang d’acteur majeur en
matière de production et d’utilisation intensive de solutions innovants et à haute teneur
technologique.

L’Etat accorde une importance capitale à ce domaine en essayant de promouvoir et

d’organiser ce métier via la publication d’un cahier des charges afin d’attirer d’avantage
des investisseurs et donner une bouffée d’oxygène aux PME en forte difficulté.
La ville Sousse est entrain de devenir un pôle d’attraction des centres d’appels en
Tunisie. La ville compte actuellement quelques centres d’appels tels que
Téléperformance, Casanova, Digital call, Omega call center,… La ruée vers Sousse
s’explique en effet par plusieurs facteurs ; tout d’abord, la pression sur le grand Tunis,
suivie d’une montée des prix des locaux outre la saturation du marché. De l’autre côté,
Sousse présente un environnement propice pour les sociétés tel est le cas de
‘Téléperformance’ premier centre d’appels étrangers implanté à Sousse. L’évolution du
nombre des centres d appel créés se présente comme suit :
Année 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Total
Tunisie 36 60 93 124 156 149 182 185 152 1137
Sousse 9 11 2 6 14 12 20 31 17 122

200
180
160
140
120
100 Tunisie
80 Sousse
60
40
20
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
 Les handicaps du secteur :
Malgré la multitude des mécanismes d’incitation et de soutien à l’investissement, il

existe des problèmes qui ralentissent un peu l’enthousiasme des promoteurs à investir
dans ce secteur.
Suite à une récession sans précédent en 2011 avec un taux de croissance de PIB à
hauteur de -1,9% causé par des tensions sociales, instabilité politique et troubles
sécuritaires, l’activité économique des centres d’appels s’est rétrécie. La notation
souveraine de la Tunisie a connu une vague de dégradation depuis la révolution du 14
janvier 2011, elle est passée d’un enviable grade d’investissement avec perspective
stable à grade spéculatif avec perspective négative. A cet égard, les investissements
directs étrangers ont perdu la confiance en Tunisie et plusieurs centres d’appels ont
fermés leurs portes suite aux signes données sur l’économie tunisienne.
*La fragilité des fondamentaux de l’économie tunisienne et les effets de la situation

politique après la révolution, la dégradation successives de la notation de la Tunisie par
les agences de notation et les cumuls des événements terroristes ont des impacts directs
sur la fuite des investissements directs étrangers. Ajoutons à ceci, la vulnérabilité et la
crise d’illiquidité du secteur bancaire et financier ont des impacts majeurs sur le
développement et le financement des petites et moyennes entreprises surtout ceux
opérants dans ce secteur (domaine de communication).
Paradoxalement, des pays comme le Maroc, l’ile Maurice, sont aujourd’hui entrain de
développer leur potentiel dans ce secteur et ont bénéficié des évènements qu’a connu le
pays après la révolution ; la concurrence devient de plus en plus serré.

*La plupart des centres d’appels sont de taille modeste à l’exception de quelques centres
offshores. Ce projet exige un investissement de départ lourd et une mobilisation des
ressources humaines et financières afin de gérer la firme de manière efficace et
d’améliorer le rendement de l’entreprise.
*Le centre d’appels en Tunisie souffre de manque de visibilité en termes de contrôle. Le

secteur n’a pas bien réglementé, voir absence des conventions collectives dans ces
centres. Les pouvoirs publics doivent veiller à ce qu’il n’y a pas d’abus, ou moins les
limiter au maximum possible.
*Les projets des centres d’appels et des TIC en général ont du mal à être financés par le
secteur bancaire. Ceci peut être expliqué par :
Le creusement du
déficit des trésoreries
bancaires ainsi que le Les banques
Difficulté pour
recours massif à la tunisiennes sont
les banques Peu de garanties
réticentes à
constitution des tunisiennes réelles sont
financer le fond
provisions par d’évaluer le présentées par
de roulement de
certaines banques de potentiel de ces ces projets
la société de
la place en raison de projets
centre d’appels
la hausse du coût du
risque
Malgré les outils de renforcement des fonds propres, les SICARS, habituées au
« partage » qu’au capital risque ont du mal à évaluer les projets, et ont les mêmes
raisonnements que les banquiers.
Il est important de rappeler que ce genre d’investissements engage des sommes

importantes.
Actuellement, aucune banque commerciale de la place ne finance un contrat de

développement logiciel, ou de service sans une garantie réelle, et ces centres souffrent
beaucoup de cette incohérence bancaire, ce qui explique la taille modeste des centres
locaux.
b. Evolution de la société TanitShore :
TaniShore est un acteur majeur des centres d’appels dans le domaine de prévoyance de
santé et d’assurance à Sousse. Avec une clientèle d’envergure francophone (française),
TanitShore s’est imposé comme un expert de gestion de la relation client, en émission
comme en réception d’appels grâce à son riche expérience de 7 ans ; elle a su également
gagner la confiance de ses clients. Elle offre à ses partenaires une gestion multi canal de
la qualité de relation client et elle gère les flux d’appels entrants et sortants dans le cadre
des missions récurrents et ponctuelles de ciblage, conquête, développement et
fidélisation.
Pendant ces 4 dernière années, Tanutshore a livré plus que 12 000 RDV confirmés pour
desb équipes commerciale des cabinets de courtage ‘Mirabeau’,GPDS’,’MBA’ et
‘APPTINO’ qui ont pu développer leurs réseaux de prospection ainsi que leurs chiffres
d’affaires annuels.
La société a réussi à fidéliser ses clients (sérieux) par la réactivité et la qualité de suivie,
notamment dans le domaine de prise des rendez-vous en mutuelle santé, ce qui se
traduit par la gestion des agendas de plus de 15 commerciaux pour le compte d’un
cabinet classé 3ème en courtage en France ‘Mirabeau’. Le partenariat avec ce client s’est
renforcé durant la 3ème et le 4ème trimestre de l’année 2010, il a rendu visite la société
pour des formations continues.
N’étant pas à l’abri des effets néfastes des événements post révolution qui a ébranlé le
marché économique de Tunisie, la société TanitShore a perdu plusieurs clients
potentiels. L’ampleur des attaques terroristes et surtout celles qui ont été survenus
dernièrement à Sousse et Tunis ont également des effets négatifs sur l’évolution et le
développement de la société et ont perturbé son avancé et son bon fonctionnement.
Néanmoins, le marché s’est relancé et ladite société a retrouvé son couloir avec un
accroissement de son activité et elle a pu agir sur son prix de vente grâce à son savoir
faire du domaine, sa réputation. Elle est parvenue à maintenir son positionnement sur le
marché.

TanitShore s’appui le plus souvent sur la compétence et la qualité de ses personnels

spécialement sur ses téléacteurs, équipes expérimenté dans le domaine et spécialisée
dans le métier de ses partenaires, qui représentent les principaux facteurs stratégiques de
la société.
TanitShore propose à ses clients une panoplie de services qui se présentent comme
suit :
 Support Technique :
OBJECTIFS CLIENTS MISSION
Externaliser un service sans

Hotline / Support niveau 1
valeurs ajoutées
Offrir à votre clientèle un service Help Desk
de support disponible et Supervision Technique

compétant
Télémaintenance
Maîtriser les coûts de support
technique Support niveau 2&3

 Gestion de la relation client :
Assistance à la force de vente

o Création du trafic
o Vente directe
Mieux connaître les clients
o Support au back office de
Optimiser votre démarche
vente
commerciale
o Accroissement de la valeur
Assister votre force
client
commerciale
Télémarketing
Mesurer la satisfaction client
o Qualification de fiches
Améliorer la satisfaction client
o Détection de projet
Identifier et exploiter les
o Prise de rendez-vous
potentiels de vente
o Etudes et sondages
Augmenter la durée de vie de
les clients Service Clientèle
Garantir une disponibilité o Hotline / Communication
maximale du service client client
o SAV
o Fidélisation client
o Gestion de crise

 BPO (Gestion externalisée de processus métier) :
Support Administratif
o Prise de commande
o Saisie de pièce comptable
Industrialiser la production o Traitement RH
Optimiser la gestion de projet o Saisie et traitement de
document
Maîtriser les coûts de gestion
administrative Services Divers
Minimiser le risque o Validation d’informations
o Traduction de documents
d’outsourcing o Conception assistée par
Améliorer la satisfaction client ordinateur
o Audiotypie
o Géo Localisation
o Projets spécifiques
c. Position actuelle de la société TanitShore :
La société TanitShore s’est caractérisée par un avantage concurrentiel axé sur la

différenciation. Elle concentre ses efforts sur le secteur d’assurance et prévoyance santé,
un créneau porteur et dont la demande est volumineuse afin de contrecarrer la pression
concurrentiel sur le marché puisque la plupart des concurrents offrent des services
homogènes et à faible prix de vente (guerre des prix).
En outre, L’activité des assurances en France s’est accrue puisque la plupart de
composition démographique de la population française est âgée (vieilli). En 2014,
l’espérance de vie est supérieure à 82 ans ; ajoutons à ceci, le comportement du français
lié à la culture de prévoyance a été bien ancré dans ses habitudes. Tous ces arguments
laissent la société TanitShore se transiger vers ce secteur.
Ladite société est très bien placée dans son secteur d’activité, elle se situe en 3ème
position dans son domaine et son activité est dans une situation de dilemme.
Le succès de TanitShore dépend de ses outils utilisés, de sa compétence dans le

domaine et de ses ressources humaines. En effet, la qualité de son service et la

satisfaction de ses donneurs d’ordres sont le fruit de formation de ses personnels, d’une
procédure adaptée, et de gestion du résultat. Chaque nouvel entrant suit une formation
initiale de 18 jours qui s’articulent autour des 4 axes :
 l'élocution, la diction et le sourire

 Les techniques de prospection
 La maitrise du sujet de la mission : offre, produit ou service, vocabulaire,
environnement…..
 Le respect des procédures établis par le service qualité.
TanitShore évalue constamment les performances des téléopérateurs via des indicateurs
de performance tels que la satisfaction des clients et les rapports d'activités. Puis en
fonction des résultats, les téléopérateurs suivent les formations de suivi leur permettant
de réparer les erreurs et de se focaliser sur leurs difficultés. Parce que les centres
d’appels sont tous confrontés à un fort turn-over, TanitShore a mis en place une
politique interne de fidélisation qui se traduit par la monté en compétence des
téléopérateurs et l’octroi des primes en fonction de l’atteinte des objectifs.
Pour répondre aux besoins de ses futurs clients et se distinguer par rapport aux autres
centres d’appel, TanitShore refonte son site web pour être à la une et bien présenter sa
maîtrise des nouvelles technologies de l’information (mail, sms, réseaux sociaux…) afin
d’élargir sa gamme de services et d’avoir un meilleur positionnement sur le marché des
centres d’appel.
d. La concurrence :
La société TanitShore opère dans un marché fortement concurrentiel; la variété des

services offerts est à faible prix de vente puisque une simple connexion par modem
suffit pour passer les coups de téléphone vers l’étranger et par la suite le coût unitaire de
rendez-vous sera très faible par rapport à celui subit par TanitShore. Cette dernière a
abonné à un réseau LNI puis elle a acquis une licence UMAX dont le coût est de 1500 €
de chez orange.
D’autant plus, après la révolution ce secteur devient non réglementé ; plus que 30
centres d’appels informels se trouvent dans la région Sousse. Ils ne disposent pas
d’identité bien déterminée, ni d’architecture technique spécialisé. Il n’existe pas de
département pour la gestion des appels et les commerciaux peuvent traiter des appels en

effectuant leurs tâches principales dans des domiciles. Ajoutons à ceci, les cahiers des
charges n’ont pas été respectés par plusieurs centres d’appels.
Néanmoins, la société se trouve dans une situation de leader face à ces centres d’appels
non formels ayant des installations vétustes et une faible intensité technologique
employée.
La société a bâti cette position de supériorité par rapport aux concurrents sur le
développement d’un ensemble des compétences distinctives dans la possession des
technologies de pointe et d’un service d’assistance clientèle réactif et informatif.
. La plupart des centres d’appels sont de taille modeste à l’exception de quelques centres
offshores tels que le centre ‘ Téléperformance’, Ce projet exige un investissement de
départ lourd et une mobilisation des ressources humaines et financières afin de gérer la
firme de manière efficace et d’améliorer le rendement de l’entreprise.
Téléperformance est le premier concurrent de la place ; c’est une filiale de groupe qui a
pu développer une compagne d’une grande efficacité et toucher une clientèle de
différents pays (France, Belgique,, Suisse, Italie et l’Espagne..).
Concernant Téléperformance Tunisie, elle a été fondée sous la dénomination ‘Société

Tunisienne de télémarketing. Elle détient plus de 50% des parts de marché des centres
de contacts délocalisés en Tunisie pour les pays francophones et représente le premier
employeur privé de Tunis. Elle gère plus de 3550 stations de travail réparties dans 6
centres de contacts situés dans les zones industrielles de Tunis (5 à Tunis et 1 à Sousse).
Une seconde société a été crée en 2006 qui s’appelle SMT (Société Méditerranéenne
Téléservice).
Ses principaux secteurs d’activités sont : télécommunications et internet, services

financiers, assurances, technologie, biens de consommations, médias et automobiles).
BSM est le deuxième concurrent en avance de la société TanitShore, leader dans le

secteur B2C, appartenant au groupe ‘Spartiel France’, implanté à Hammam Sousse
depuis 2006.
Ces deux concurrents bénéficient des économies d’échelle du fait de leurs tailles et des
investissements de masse dans le télémarketing, les infrastructures technologiques, ainsi
que l’étendu des gammes des services proposés. Mais, la robustesse et le dynamique de
la société TanitShore face aux changements perpétuels du marché et face aux crises est
un atout car elle peut varier ses effectifs en fonction des besoins par le recours aux
contrats de travail (par exemple CDD dans les périodes de pic d’activité…).
Sur ce marché, la plupart des centres d’appels adoptent des stratégies concurrentielles
par volume. La compétition s’est basée sur des coûts réduits et des marges de profits
étroits. Ils utilisent une force de travail moins qualifiés et moins chère et un dispositif de
travail taylorien (plus que 8H de travail par journée).Il est à noter que ces centres
d’appels ont choisi de multiplier leurs services pour développer leurs volumes, maîtriser
leurs coûts
Par contre, la société bénéficie d’un prix de vente élevé grâce à la rapidité de la prise en
charge des commandes, à la qualité de l’accueil et à la réactivité des équipes, la société
TanitShore a pu fournir des prestations de haute qualité et d’apporter les meilleurs
solutions aux attentes des clients. Ceux-ci lui permettent de se différencier de la
concurrence, de gagner de nouveaux parts de marché et d’être plus compétitifs.
e. Pouvoir de négociation des clients :
La société TanitShore a signé des contrats de collaborations avec les clients suivants :
- MIRABEAU
- GPDS
- MBA
- APTINIO
Le pouvoir de négociation des clients est assez élevé. La société repose sur la gestion
efficace de son capital client ‘Mirabeau’ véritable source de sa rentabilité et sa
pérennité. Néanmoins, la société TanitShore se concentre d’avantage sur ce client, qui
représente plus de 80% de son chiffre d’affaires, au détriment des autres clients. Si ce
dernier aura des problèmes graves ou en cas de rupture de contrat, la société peut avoir
un ralentissement important de son chiffre d’affaires et par la suite de sa rentabilité.
L’augmentation des rendez-vous confirmés forcent le client (MIRABEAU) à devenir

graduellement dépendant du contrat et relativement valorisant au niveau de la relation
de partenariat qui relie les deux entités. Cette stabilité dans la relation sert à alimenter la
réflexion et les efforts vers l’expansion pour dépasser la logique de survie et épouser
celle de croissance et celle de développement du marché.
Après une phase de test réalisé fin 2012, la société TanitShore a signé un contrat avec le
client Belge GPDS pour différents missions de télémarketing, gestion back office,
relance des recouvrements pour son compte, etc. Néanmoins, cette relation(a été

perturbé) risque d’être altérée voir interrompu après les directives imposés par le
gouvernement de Belgique relative à l’interdiction de l’externalisation pour lutter contre
l’évasion fiscale, la concurrence nuisible et le transfert des bénéfices sachant que le
nombre des paradis fiscaux n’a pas cessé de croître à cause de la libéralisation
financière et de développement des moyens de communications télématiques facilitant
les mouvements de capitaux rapide.
Face à une concurrence acharné et pour accaparer plus de marché, la société agit parfois
sur son prix de vente afin de fidéliser ses clients tel est le cas d’Apptino à laquelle
l’entreprise accorde un prix forfaitaire ; mais, le prix de vente reste largement supérieur
à ceux pratiqué par les concurrents grâce à son savoir faire et sa réputation.
Les donneurs d’ordre sont relativement présents, à travers ses interventions directs ou
indirectes, dans plusieurs dimensions avec tantôt une force de propositions, tantôt des
recommandations dans ses cahiers de spécifications. C’est la raison pour laquelle, la
société est assez exigeante au niveau de la qualité de service vis-à-vis de ses
collaborateurs.
Lors de démarrage de l’activité, la société TanitShore a traité avec des clients non
solvables sans faire une étude préalable de leur existence physique (puis
que les contrats sont signés avec ces clients). Par conséquent, elle a subit une perte
ampleur à cause de défaut de recouvrement de ses créances. Pour cette raison, la société
a décidé de ne plus prendre le risque de travailler avec les sociétés sans vérifier leurs
existences juridiques, la réalité des données publiées sur internet ; elle a réussi à frayer
un chemin avec d’autres clients solvables.
Le ralentissement de la demande du marché extérieur face aux conjonctures

économiques difficiles qu’a connu le pays a affecté la marge des entreprises et échappe
à la croissance et l’épanouissement (développement) de la société à cause de résiliation
de plusieurs contrats de partenariat. En sens plus large, Les événements post révolution
(instabilité politique, tensions sociales et insécurités..) ont mis la société dans une
situation difficile et font fuir un nombre important de son portefeuille client.
Néanmoins, sa capacité stratégique, témoignant dans la technologie de pointe et dans la

compétence de ses ressources humaines, permet à la société TanitShore de fidéliser ses
clients et d’accaparer plus de marché.

f. Pouvoir de négociation des fournisseurs :
La société TanitShore a signé des contrats de collaborations avec les fournisseurs en

s’alignant du fournisseur PHONECONTROL vers COMMUNIK tel qu’il est indiqué
dans le tableau suivant:
PHONECONTROL COMUNIK
Licences En achat (30 licences) 49€ /mois /Licence
Hébergement 1500 € /an Sans Frais
Frais de Maintenance 2500 € /an Sans Frais
Cout minute fixe (France) 0.012 € 0.009 €
Cout minute GSM (France) 0.09 € 0.07 €
LLI obligatoire uniquement
Type de liaison avec ORANGE pour 750 € Selon le choix
/mois
Interconnexion avec autres Développement spécifique Sans développement
CRM client facturable spécifique (open source)
Omni-canal Multi canal
Gestion relation client
(voix + mailing limité) (voix + réseaux sociaux…)
Certaines actions de support
Support technique facturables (réinstallation Sans Frais
serveurs)
Gestion historique des
Statiques Dynamiques
données
Formation Facturable Sans Frais
S’agissant du pouvoir de négociation fournisseur, il était fortement élevé mais, il s’est

redressé avec les nouveaux fournisseurs :(COMMUNIK et TUNISIANA).
En 2008 pour exercer le métier d’un centre d’appel, il faut impérativement passer par
deux fournisseurs dominants de solution CRM (PHONECONTROL ou VOCALCOM)
qui exigent un investissement d’au moins 7 000 DT /position afin d’avoir l’autorisation
du ministère des télécommunications pour le passage de la voix sur les réseaux de
télécom. En effet, TanitShore a supporté des coûts exorbitants qui font peser sur sa
rentabilité.

Cette autorisation n’est plus exigée depuis 2011, ce qui a permit la saturation du marché
et la concurrence acharnée des prix puisque le coût d’investissement a bien diminué
jusqu’à 1 000 DT /position. Du coup TaniTShore a investit dans la solution de
PHONECONTROL et a supporté les charges de 30 positions qui sont très élevés et non
négociables alors qu’elle exploite 15 positions uniquement.
Pour pouvoir s’aligner à cette situation et alléger ses engagements financiers

TaniTShore a décidé de changer de CRM et de s’orienter vers la solution COMUNIK,
actuellement leader sur le marché tunisien et marocain.
Ce fournisseur permet à la société TanitShore d’atténuer les coûts de service rendu tout
en lui assurant le bon fonctionnement de la production.
Il faut noter que les tarifs de communication subis par la société se sont améliorés mais
ils restent élevés tout de même.
La société doit trouver le bon rapport entre une main d’œuvre moins chère et
l’inévitable surcoût lié à la mise en œuvre des interfaces techniques et organisationnels.
Sous utilisation de la capacité maximale de la société :
Lors de démarrage, les intensités capitalistiques déployées par la société dépassent

largement ses besoins. La capacité de production n’a pas été pleinement exploitée, et la
société se trouve obligé de travailler avec 15 positions au lieu de 30. Ceci équivaut à
dire que L’entreprise supporte d’avantage des charges fixes, et elle a subit donc un coût
de chômage.

TanitShore travail
en sous-capacité
La sous utilisation des capacités de production peut être expliquée d’une part par le
retard de démarrage de l’activité suite au retard de déblocage des fonds aboutissant
ainsi à un défaut de respect des dates de lancement des opérations et d’autre part par
l’issus des conjonctures économiques difficiles. Ces événements ont donné lieu à des
annulations des contrats et aux pertes des portefeuilles clients.
g. Barrière à l’entrée :
La faiblesse des barrières à l’entrée est expliquée par :
 Accueil favorable des autorités locales ;

 Plusieurs centres d’appels sont gérés par des personnes qui n’ont aucune
compétence managériale ;
 Désordonnément des lacunes en matière de contrôle (des salaires et des annonces
publicitaires alléchants et parfois en portée à faux avec la réalité du terrain ;
 Secteur non réglementé et absence de contrôle par les autorités compétentes ;
 Plusieurs larges gammes de services offerts sont en progression constante et
rattrapent rapidement le retard en termes d’expérience.

Avant 2010, l’ouverture d’un centre d’appels été conditionné par l’agrément du
ministère des télécommunications. Ce secteur été difficilement accessible car pour
ouvrir un centre d’appels, il faut déployer des investissements qui coûtent extrêmement
cher. Néanmoins après la révolution, ce secteur devient non réglementé et plusieurs
centres d’appels se sont installés aujourd’hui sans identité, ni un établissement stable !
3. Situation Patrimoniale de la société :
a. Présentation des immobilisations de la société :
Les immobilisation de la societe TanitShore se presentent au 31/08/2015 en DT

comme suit :
Valeur VCN au
Brute 31/08/2015
Immobilisations
Incorporelles Licences & Logiciels 121 875,188 0,000
INST TECH MAT &OUT IND 22 192,030 8 323,531

Immobilisations AAI DIVERS 16 682,229 6 205,218
Corporelles EQUIPEM DE BUREAU 22 757,104 8 168,824
MATERIEL INFORMATIQUE 37 697,100 0,000
Total 221 285,651 22 697,573

b. Encours des Créances Clients :
Les créances clients de la societe TanitShore se presentent au 31/08/2015 en DT comme

suit :
Clients Montant
MIRABEAU 86 036,171
GPDS 21 041,455
MBA 9 819,346
AH CONSULTING 6 954,000
AHCENNE MOULA 8 683,000
ROGANTIER PAUL 9 120,000
PINHO CRISTIANA 8 073,000
TOTAL 149 726,972
c. Encours des dettes Fournisseurs :
Les dettes fournisseurs de la societe TanitShorese presentent au 31/08/2015 en DT

comme suit :
Fournisseur Montant
COMUNIK 3 123,236
STEG 508,434
SONEDE 145,267
TUNISIANA 2 179,002
TELECOM 1 307,401
TOTAL 7 263,339

d. Encours des dettes échus et impayés:
 Engagement auprès de la CNSS au 22/04/2015 en DT :

La société TanitShore est redevable envers la Caisse Nationale de Sécurité Sociale d’un
montant de 8 368,287 DT le 21/04/2015 relatives aux trimestres du 02//2013 au
02/2014 dont 2 000,000 DT ont été réglé au comptant. Le solde à payer d’un montant de
6 368,287 DT se détaille comme suit :
CNSS Montant
Montants en Principal échus et non payes 6 240,344
Pénalités de retard 1 875,493
Frais 252,450
Versement au comptant -2 000,000
Total 6 368,287

e. Engagement auprès des Banques :
 Engagement auprès de la BFPME au 11/11/2015 en DT :
La société TanitShore est redevable envers la BFPME le 11/11/2015 d’un montant de

74 181,682 DT correspondant au montant total des impayés (65 590,226 DT) relatives
aux échéances allant du 30/06/2010 au 30/06/2013 ainsi que les commissions et les
pénalités de retard y rattachés tel qu’il est détaillé dans le tableau ci-dessous :
BFPME Montant
Montants en Intérêts échus et non payes 1 326,750
Commission d’engagement 166,520
Pénalités de retard sur principal 7 579,570
Pénalités de retard sur principal 11,886
Total 74 181,682
 Engagement auprès de la banque BNA au 11/11/2015 en DT :
La société TanitShore est redevable envers la Banque Nationale Agricole le 11/11/2015

d’un montant totale de 59 337,238 DT détaillé comme suit :
BNA (Emprunt) Montant

Pénalités de retard sur Intérêts 7 533,680
Total 59 337,238

Le promoteur Mr ADEL WALID, promoteur de la société TanitShore, est redevable

envers la Banque Nationale Agricole au titre de la dotation FOPRODI le 11/11/2015
d’un montant totale de 50 691,216 DT détaillé comme suit :
BNA (Dotation FOPRODI) Montant

Montants en Principal de la dotation FOPRODI 45 311,253
Pénalités de retard sur Intérêts 1 058,560
Total 50 691,560

4. Situation financière :
 Les états financiers historiques :
BILAN
(Exprimé en Dinars)
ACTIFS 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
Actifs non courants

Actifs immobilisés
Immobilisations incorporelles 121 875,188 121 875,188 121 875,188 121 875,188 121 875,188
Moins amortissements 121 875,188 121 875,188 103 596,734 79 247,696 54 898,658
0 0 18 278,454 42 627,492 66 976,530
Immobilisations corporelles 99 310,463 99 310,463 99 310,463 99 310,463 98 404,763
Moins amortissements 73 536,346 70 459,801 63 884,798 56 371,453 37 709,393

25 774,118 28 850, 662 35 425,665 42 939,010 60 695,370
Immobilisations financières 2 543,60 2 543,60 2 543,60 2 543,60 2543,6
Moins provisions - - - -
2 543,60 2 543,60 2 543,60 2 543,600 2 543,60
Total des actifs immobilisés 28 317,718 31 394,260 56 247,719 88 110,102 130 215,500
Autres actifs non courants 0 0 0 0 0
TOTAL DES ACTIFS NON COURANTS 28 317,718 31 394,260 56 247,719 88 110,102 130 215,500
Actifs courants
Stocks 0 0 0 0 0
Moins provisions - - - - -
0 0 0 0 0
Clients et comptes rattachés 149 726,972 113 000,861 144 956,610 68 638,203 38 300,252
Moins provisions 0 0 0 0 0
149 726,972 113 000,861 144 956,610 68 638,203 38 300,252
Autres actifs courants 52 177,954 20 920,796 116 913,989 81 175.836 68 740,658
Moins provisions 0 0 0 0 0
52 177,954 20 920,796 116 913,989 81 175,836 68 740,658
Placements et autres actifs financiers 0 0 0 0 0
Liquidités et équivalents de liquidités 33 241,391 41 551,739 13 281,297 14 773,980 8 026,210
TOTAL DES ACTIFS COURANTS 235 146,317 175 473,396 275 051,896 164 588,019 115 067,120
TOTAL DES ACTIFS 263 464,035 208 867,656 331 299,615 252 698,121 245 282,620

BILAN
CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 2013/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
Capitaux propres
Capital Social 116 000,000 116 000,000 116 000,000 116 000,000 116 000,000
Résultats reportés -14 077,376 55 931,180 -29 873,618 -40 667,544 -83 149,103
Total des capitaux propres avant résultat de

l'exercice 101 922,624 171 931,180 86 126,382 75 332,456 32 850,897
Résultat de l'exercice 18 629,841 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES AVANT

AFFECTATION 120 552,465 101 922,624 171 931,180 86 126,382 75 332,456
Passifs
Passifs non courants
Emprunts 20 532,000 20 532,000 34 688,000 53 728,000 92 537,000

Provisions pour litige 0 0 0 0
Total des passifs non courants 20 532,000 20 532,000 34 688,000 53 728,000 92 537,000
Passifs courants
Fournisseurs et comptes rattachés 7 263,339 11 403,556 19 300,185 22 437,237 20 085,354

Autres passifs courants 10 701,593 28 594,838 13 277,171 10 010,927 8 603,556
Concours bancaires et autres passifs financiers 104 414,638 44 414,638 92 103,079 80 395,575 48 724,254
Total des passifs courants 122 379,570 84 413,032 124 680,435 112 843,739 77 413,164
TOTAL DES PASSIFS 142 911,570 104 945,032 159 368,435 166 571,739 169 950,164
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 263 464,304 206 867,656 331 299,615 252 698,121 245 282,620

ETAT DE RESULTAT
ETAT DE RESULTAT 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
Produits d'exploitation
Revenus 271 679,365 191 529,557 285 807,613 193 867,442 199 091,55
Autres produits d'exploitation 0 0 0 0 0
Total des produits d'exploitation 271 679,365 191 529,557 285 807,613 193 867,442 199 091,559
Charges d'exploitation
Variations des stocks des mdises

Achats de marchandises consommés 0 0 0 0 0
Achats d'approvisionnements consommés 7 921,951 102 112,486 34 512,907 21 075,495 4 570,157
Charges de personnel 131 473,171 66 183,791 61 016,824 60 569,398 9 460,701
Dotations aux amortissements et provisions 3 935,988 24 853,459 31 862,383 43 011,098 47 516,982
Autres charges d'exploitation 107 249,431 68 837,189 70 176,348 49 355,016 83 364,070
Total des charges d'exploitation 250 580,540 261 986,925 197 568,462 174 011,007 144 911,91
Résultat d'exploitation 21 098,825 -70 457,368 88 239,151 19 856,435 54 179,649
Charges financières nettes 2 468,984 -703,476 -4 245,516 -8 681,343 -14 539,958

Produits des placements 0 0 0 0 1 647,866
Autres gains ordinaires 0 1 152,292 1 970,682 0,9 1 329,764
Autres pertes ordinaires 0 -0,004 -159,519 -382,066 -135,762
Résultat des act. Ord. avant impôt 18 629,841 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559
Impôt sur les sociétés 0,000 0 0 0 0
Résultat des activités ordinaires après impôt 18 629,841 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559
Résultat net de l'exercice 18 629,841 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559
Effets des modifications comptables 0 0 0 0 0
RESULTAT NET APRES MODIFICATIONS COMPTABLES 18 629,841 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559

5. Diagnostic de la situation financière :
a. Répartition de CA par Branche d’activité :
Répartition du chiffre d'affaire

par client en Aout 2015 APPTINIO
1%
GPDS
19%
Mirabeau
GPDS
Mirabeau
80% APPTINIO
Le chiffre d’affaires de la société « TanitShore» issus principalement, de l’activité

assurance et prévoyance santé. La répartition du chiffre d’affaires nous montre que la
client ‘MIRABEAU’ participe de 80% dans le total chiffre d’affaires ; il représente le
fer de lance de société ; tandis que les clients ‘GPDS’ et ‘APPTINO’ ne possèdent que
des contributions marginales respectivement de 19% et 1% dans le chiffre d’affaire de
la société susindiquée.
La société doit agir sur sa fonction marketing (les 4 P) et augmenter sa force de vente
pour étendre sa part du marché.

h. Marge commerciale
MARGE COMMERCIALE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

CHIFFRE D AFFAIRE 271 679,365 191 529,557 285 807,613 193 867,442 199 091,559
ACHAT MARCHANDISE CONSOMMES 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
ACHAT D APPROVISIONNEMENT
CONSOMME -7 921,952 -102 112,486 -34 512,907 -21 075,495 -4 570,157
VARIATION DES STOCK 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
MARGE COMMERCIALE 263 757,413 89 417,071 251 294,706 172 791,947 194 521,402
TAUX DE MARGE 97,08% 46,69% 87,92% 89,13% 97,70%
CHIFFRE D AFFAIRE MARGE COMMERCIALE

300 000,000 300 000,000
250 000,000 250 000,000
200 000,000 200 000,000

MARGE
150 000,000 150 000,000 COMMERCIALE
CHIFFRE D
100 000,000 100 000,000
AFFAIRE
50 000,000 50 000,000
0,000 0,000
01/01/2011
01/01/2012
01/01/2013
01/01/2014
01/01/2015
01/01/2011
01/01/2012
01/01/2013
01/01/2014
01/01/2015
Le chiffre d’affaire de la société « Tanitshore » a connu une évolution spectaculaire et

avec un rythme de croissance soutenue passant de 199 091,559 DT en 2011 à 285
807,613 DT en 2013 et 271 679,365 DT en Aout 2015 après une baisse minime de 3%
en 2012 et 33% en 2014. La première baisse est expliqué par des conjonctures
économiques mondiales et locales défavorables notamment le cumul de la crise de la
dette souveraine dans la zone Euro et les conséquences économiques désastreuses qu’a

connu le pays après la révolution du 14 janvier et qui ont des impacts sur l’activité et la
situation financière de la société susvisée.
La deuxième baisse est issus par la baisse des prix des rendez-vous de l’entreprise
TanitShore afin d’élargir sa part de marché compte tenu de guerre des prix de ses
concurrents directs ainsi que la forte pression de ses nouveaux donneurs d’ordres.
Toutefois, l’entreprise a pu conforter sa position et atteindre une voie croisière en livrant

plus que 12000 rendez-vous confirmés pendant ces 4 dernières années gagnant ainsi la
confiance de ses principaux donneurs d’ordres.
La dynamique de cette croissance s’est bâtie sur son savoir-faire dans le domaine des
assurances et prévoyance de santé, sur la compétence de ses dirigeants et sur sa
réputation et son image de marque.
De même, l’évolution rapide de chiffre d’affaires de la société est expliquée par

l’augmentation du prix des rendez-vous passant de 45 euro en 2010 à 80 euro en 2015 et
par la diversification des missions confiés à « Tanitshore » en passant de simple prise
des rendez-vous vers le contrôle qualité, la gestion des agendas des commerciaux, la
fidélisation des clients et la réception des appels.
Subséquemment, la marge brut commercial a fortement grimpé passant de 194 521,402

DT en 2011 à 263 757,413 DT en aout 2015. L’année 2015 a marqué un retour graduel
de la confiance dans le marché tunisien après les difficultés économiques et socio-
politiques qu’a connu le pays et l’activité de la société peut désormais être considérée
comme un gisement de développement ultérieur surtout avec l’élargissement de ses
clients cibles (Mirabeu, GPDS, MBA, Apptino…..).

i. Valeur ajoutéé
Valeur ajoutée 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

Marge commerciale 263 757,413 89 417,071 251 294,706 172 791,947 194 521,402
Autres achats et charges externes 146 222,601 68 837,189 70 176,348 49 355,016 83 364,070
Valeur ajoutée 117 534,812 20 579,882 181 118,358 123 436,931 111 157,332
300 000,000
250 000,000
200 000,000
150 000,000
100 000,000 Valeur ajoutée

Marge commerciale
50 000,000
0,000
01/12/2011
01/05/2012
01/10/2012
01/03/2013
01/08/2013
01/01/2014
01/06/2014
01/11/2014
01/04/2015
La valeur ajoutée a enregistré une évolution favorable passant de 111 157,332 DT en

2011 à 181 118,358 DT en 2013 pour atteindre 178 118,358 DT en 2015après c'est-à-
dire une variation de 60% entre 2011 et aout 2015 après une forte baisse de 64%
pendant l’année glissante 2014. Ce déclin ne signifie pas une situation dangereuse pour
le devenir de la société, mais plutôt un perpétuel renouvellement de sa situation puisque
cette baisse issus principalement des frais de personnel (considéré comme la principale
source de la société). Ces charges peuvent être le symptôme des exigences des clients et
des donneurs d’ordres (qui deviennent de plus en plus exigeants).
L’entreprise a pu créer de la richesse qu’elle peut le distribuer aux parties prenantes à

l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Autres achats et charges

160 000,000
externes
140 000,000
120 000,000
100 000,000
80 000,000
60 000,000
40 000,000 Autres achats et
20 000,000 charges externes
0,000
Les autres charges externes ont suivi la même tendance que le chiffre d’affaires en
marquant une baisse de 34 009,054 DT en 2012 par rapport à 2011 à cause de
ralentissement de l’activité, puis ils ont intensifié de manière significative pour atteindre
146 222,601 DT en 2015 (du fait de l’accroissement du niveau d’activité).
j. L’excédent brut d’exploitation :
EBE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

VALEUR AJOUTEE 117 534,812 20 579,882 181 118,358 123 436,931 111 157,332
CHARGE DU PERSONNEL 92 500,000 66 183,791 61 016,824 60 569,398 9 460,701
IMPOTS ET TAXES
EXCEDANT BRUT D EXPLOITATION 25 034,812 -45 603,909 120 101,534 62 867,533 101 696,631
Partage de Vajouté au facteur travail 79% 322% 34% 49% 9%
Marge industriel 21% -222% 66% 51% 91%
Taux de marge brut d'exploitation 9% -24% 42% 32% 51%

EXCEDANT BRUT D EXPLOITATION

140 000,000
120 000,000
100 000,000
80 000,000
60 000,000
40 000,000 EXCEDANT BRUT D
EXPLOITATION
20 000,000
0,000
-20 000,000
-40 000,000
-60 000,000
Passant maintenant à étudier l’excédent brut d’exploitation (EBE) ; ce ratio a affiché

une évolution sur une courbe haussière sur la période 2011-2013 passant de 11 157,332
DT en 2011 à 178 118,358 DT en 2013. Néanmoins, la baisse de la valeur ajoutée
couplée par la légère augmentation des frais du personnel ont participé à la dégradation
de l’EBE qui a atteint -45 603,909 DT en 2014.
Néanmoins, EBE s’est redressé en aout 2015 de façon raisonnable en dépit de

l’augmentation de la masse salariale (expliquée par l’augmentation de l’activité surtout
dans la période saisonnière allant de mars au mai 2015).
Ainsi, nous pouvons présumer que l’entreprise dispose d’un surplus monétaire potentiel
et elle est apte donc à générer des ressources de trésoreries à partir de son exploitation.
CHARGE DU PERSONNEL
200 000,000 100 000,000
90 000,000
150 000,000 80 000,000
VALEUR 70 000,000
AJOUTEE 60 000,000
100 000,000 50 000,000
40 000,000
EXCEDANT 30 000,000 CHARGE DU
50 000,000
BRUT D 20 000,000 PERSONNEL
EXPLOITATION 10 000,000
0,000 0,000
-50 000,000
-100 000,000

En dépit du contexte économique défavorable qu’a connu le pays accompagné des

tensions sociales décourageant ainsi les investisseurs étrangers et entrainant la fermeture
des plusieurs sociétés, nous remarquons bien que les charges du personnel a connu une
hausse flagrante de 540% entre 2011 et 2012 pour s’établir à 60 569,398 DT en
2012 puis 92 500,000 DT en 2014 du fait de l’accroissement de l’activité. Cette
progression est justifiée par l’augmentation de masse salariale de la société (le
renforcement de l’effectif de la société) qui a pleinement joué son rôle dans la création
d’emploi et par la suite dans la création de richesse et la relance économique.
Pour affiner d’avantage notre analyse, nous partons par le calcul de ratio de marge
industriel qui est égal au rapport entre EBE et la valeur ajoutée, nous trouvons que ce
ratio a passé de 91% en 2012 à 66% en 2013 pour se situer à 21% en aout 2015
(largement supérieur à 10% le minimum requis dans les industries de services).
En aout 2015, 79% de la valeur ajoutée est consommée par les frais de personnel et elle
sera prépondérante par rapport à la contribution du facteur capital ; et ceci est tout à fait
normale puisque cette activité se base d’avantage sur le potentiel de ses personnels. Ces
frais sont bien à l’origine de la faiblesse de l’EBE.
La part de la valeur ajoutée qui sert à renouveler les investissements et à rémunérer les
prêteurs et les associés a diminué de 42 points de pourcentage entre 2011 et 2015 pour
atteindre 9% en 2015.
k. Le résultat d’exploitation :
RE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

EBE 25 034,812 -45 603,909 120 101,534 62 867,533 101 696,631
DOTATION AMORTISSEMENT 3 935,988 24 853,459 31 862,383 43 011,098 47 516,982
Autres gains ordinaires 0,000 1 152,292 1 970,682 0,900 1 329,764
Autres pertes ordinaires 0,000 0,004 159,519 382,066 135,762
RESULTAT D EXPLOITATION 21 098,824 -69 305,080 90 050,314 19 475,269 55 373,651
ME 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

RESULTAT D EXPLOITATION 21 098,824 -69 305,080 90 050,314 19 475,269 55 373,651
MARGE D EXPLOITATION 7,8% -36,2% 31,5% 10,0% 27,8%

RESULTAT D EXPLOITATION
100 000,000
80 000,000
60 000,000
40 000,000
20 000,000
0,000
-20 000,000
-40 000,000 RESULTAT D
-60 000,000 EXPLOITATION
-80 000,000
S’agissant du résultat d’exploitation, ce ratio a fléchit de façon remarquable entre 2011

et 2015 atteignant 21 098,824DT en 2013 contre 55 373,651 DT en 2011 c'est-à-dire
une variation de 62% entre 2011-2015. En dépit de cette baisse flagrante, l’entreprise a
pu dégager des niveaux de rentabilités suffisants en 2015 lui permettant de financer ses
engagements financiers. Les exercices 2012 et 2014 ont marqué une baisse
respectivement de 19 475,269 DT et -69 305,080 DT au niveau de résultat
d’exploitation.
a. La marg courante:
M COURANTE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
RESULTAT DES ACTIV ORDINAIRES 18 629,840 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559
MARGE COURANTE 6,9% -36,6% 30,0% 5,6% 21,3%

MARGE COURANTE
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
MARGE COURANTE
-10,0%
-20,0%
-30,0%
-40,0%
La marge courante rapportant le résultat des activités ordinaires au chiffre d’affaires a

témoigné d’une régression de 21,3% à 6,9% durant la période étudiée. Ceci équivaut à
dire que la société doit faire des efforts pour maîtriser ses charges.
a. La capacité d’autofinancement:
CAF 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

RESULTAT NET 18 629,840 -70 008,556 85 804,798 10 793,926 42 481,559
DOTATION AUX AMORTISSEMENT 3 935,988 24 853,459 31 862,383 43 011,098 47 516,982
DOTATION AUX PROVISION 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
VCN DES ACTIFS CEDES 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
PRODUIT CESSION D ACTIF 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
SUBVENTAION D INVESTISSEMENT VIREE
AU RST 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
CAF (capacité d’auto financement) 22 565,828 -45 155,097 117 667,181 53 805,024 89 998,541
150 000,000
100 000,000
50 000,000
RESULTAT NET
0,000
-50 000,000 CAF (capacité d

auto financement)
-100 000,000

La diminution des résultas nets de 56% en 2015 par rapport à 2011 est expliqué par
l’augmentation des chargesdu personnels et les autres charges fixes qui ont contrecarré
l’évolution à la hausse de chiffre d’affaires.
La capacité d’autofinancement a marqué un accroissement 22 565,828DT en aout 2015

après un fléchissement de -45 155,097 DT en 2014.
Le glissement à la hausse de la capacité d’autofinancement permet l’entreprise d’avoir

un surplus monétaire potentiel c'est-à-dire un excédent de financement lui permettant de
rémunérer ses associés, financer ses investissements, rembourser ses dettes et augmenter
son fond de roulement.
b. L’autofinancement d’exploitation :
AFE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

PRODUIT D EXPLOITATION
ENCAISSABLE 271 679,365 191 529,557 285 807,613 193 867,442 200 739,425
CHARGE D EXPLOITATION -249 -169 -139 -111
DECAISSABLE 113,537 -237 836,942 951,595 681,252 934,886
AFE (AUTO FINANCEMENT D
EXPLOITATION) 22 565,828 -46 307,385 115 856,018 54 186,190 88 804,539
Subséquemment, l’autofinancement a accusé une hausse de 51% entre 2014-2015 pour

atteindre 22 565,828 DT en aout 2015 après une baisse (un record) de 140 % couvrant
l’année glissante 2014.
c. L’excédent de trésorerie d’exploitation:
ETEW 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

EBE 25 034,812 -45 603,909 120 101,534 62 867,533 101 696,631
VARIATION DES STOCK 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
VARIATION DES CREANCES D EXPLOITATION -67 983,269 -127 948,942 -112 056,560 -42 773,129 -67 512,197
VARIATION DES DETTES D EXPLOITATION -22 033,462 8 813,299 3 154,158 3 918,236 3 136,893
EXCEDANT TRESORERIE D EXPLOITATION -64 981,919 -164 739,552 11 199,132 24 012,640 37 321,327

L’excédent de trésorerie d’exploitation a connu un fléchissement important de 274%

entre 2011 et 2013 pour (franchir) s’établir à -64 981,919 DT en 2013 contre 37
321,327 DT en 2011.
EXCEDANT TRESORERIE D
EXPLOITATION
50 000,000
0,000
-50 000,000
-100 000,000 EXCEDANT
TRESORERIE D
-150 000,000
EXPLOITATION
-200 000,000
L’analyse de l’excédent de trésorerie d’exploitation fait ressortir un décalage entre les

variations des créances et les dettes d’exploitation. Ce décalage est dû à la diminution
des comptes fournisseurs et comptes rattachés et autres passifs courants passant de 3
136,893 DT en 2011 à -22 033,462 DT en 2015 et à l’augmentation des comptes
créances clients et comptes rattachés passant de -67 512,197 en 2011 à -67 983,269
en aout 2015 (à l’entour de 84 979,09 DT au 31/12/2015).
140 000,000
120 000,000
100 000,000
80 000,000
60 000,000 VARIATION DES
40 000,000 CREANCES D
EXPLOITATION
20 000,000
0,000 VARIATION DES
DETTES D
-20 000,000 EXPLOITATION
-40 000,000
L’alourdissement des créances clients totalisant 149 726,972 DT dont 32

830.000DT sont des clients douteux et litigieux peut être expliqué par des problèmes de
solvabilité des clients étrangers et des difficultés de recouvrement de ceux-ci. Les

procédures juridiques sont très longues et chères et la société a eu recours à une société
de recouvrement française ‘France créances’ afin de recouvrir ses créances mais aucune
reconnaissance des dettes jusqu’au nos jours n’est abouti (obtenu).
Parmi les créances clients de la société, nous trouvons la liste ci-joint livrée par la
société :
créances clients Montants

AH CONSULTING 6 954
AHCENNE MOULA 8 683
ROGANTIER PAUL 9 120
PINHO CRISTIANA 8 073
Cette situation a des effets pervers sur la liquidité de la société, c'est-à-dire

l’augmentation de ces créances a pesé sur la liquidité de l’entreprise Tanitshore et par la
suite sur sa capacité de remboursement de ses dettes exigibles. C’est pour cette raison,
l’entreprise doit trouver une bonne adéquation entre ses emplois et ses ressources et
essayer d’alléger les délais de ses créances clients.
d. Equilibre financier (FR, BFR, TRN):
FR 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

CAPITAUX PERMANENT 141 084,464 122 454,624 206 619,180 139 854,382 167 869,456
ACTIFS IMMOBILISE 28 317,718 31 394,260 56 247,719 88 110,102 130 215,500
FOND DE ROULEMENT 112 766,747 91 060,364 150 371,461 51 744,280 37 653,956

250 000,000
FOND DE ROULEMENT
200 000,000
160 000,000
140 000,000
150 000,000
120 000,000
100 000,000
80 000,000 100 000,000 CAPITAUX
60 000,000 PERMANENT
40 000,000 FOND DE 50 000,000
20 000,000 ROULEM… ACTIFS
0,000 0,000 IMMOBILISE
Du côté de l’équilibre financier, nous remarquons que le fond de roulement a évolué au

vert et sur une courbe haussière en passant de 37 653,956 DT en 2011 à 112 766,747
DT en 2015 c'est-à-dire une croissance de 200% sur période susvisée.
Cette tendance haussière trouve son origine par l’augmentation des capitaux permanents
issus de l’accroissement des résultats et par la faible intensité capitalistique.
BFR 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
ACTIFS CIRCULANT 201 904,926 133 921,657 261 870,599 149 814,039 107 040,910
PASSIFS COURANT HORS CONCOURS BQ 17 964,932 39 998,394 32 577,356 32 448,164 28 688,910
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT 183 939,994 93 923,263 229 293,243 117 365,875 78 352,000
300 000,000
BESOIN EN FOND DE
250 000,000 ROULEMENT 250 000,000
200 000,000
200 000,000 ACTIFS
150 000,000 CIRCULANT
150 000,000
100 000,000
100 000,000
PASSIFS
50 000,000 BESOIN EN FOND 50 000,000 COURANT
DE ROULEMENT HORS
0,000 0,000 CONCOURS BQ
01/01/2011
01/01/2012
01/01/2013
01/01/2014
01/01/2015

Le BFR s’est élargit sur la période 2011-2015 de 135% pour s’établir à 183
939,994 DT en 2015. L’accélération de BFR se traduit par l’augmentation des actifs
courants plus que 11 fois l’augmentation des passifs circulants sur la période étudiée.
TRS NET 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

TRS NET -71 173,247 -2 862,899 -78 921,782 -65 621,595 -40 698,044
250 000,000
200 000,000
150 000,000
FOND DE
100 000,000 ROULEMENT
50 000,000 BESOIN EN FOND

DE ROULEMENT
0,000
L’accélération au niveau de BFR a été plus prononcée que celle de FR. Ce dernier
demeure insuffisant pour couvrir la totalité de BFR entraînant ainsi une baisse
considérable au niveau de la trésorerie nette qui a atteint -71 173,247DT en 2013.
Ce résultat nous ramène à une situation de découvert chronique qui risque d’altérer la
dépendance financière de l’entreprise à l’égard des banques et des bailleurs de fonds.
e. Productivité globale :
Productivité globale 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

V AJOUTEE 117 534,812 20 579,882 181 118,358 123 436,931 111 157,332
TOTAL ACTIF 263 464,03 206 867,66 331 299,62 252 698,12 245 282,62
V AJOUTEE/TOTAL ACTIF 0,45 0,10 0,55 0,49 0,45

V AJOUTEE/TOTAL ACTIF
0,60
0,50
0,40
V AJOUTEE/TOTAL
0,30 ACTIF
0,20
0,10 Linéaire (V
AJOUTEE/TOTAL
0,00 ACTIF)
Avant d’entamer notre analyse de rentabilité, il est utile de mesurer la productivité

globale de l’entreprise qui est égale au rapport entre la valeur ajoutée et le total actif.
Nous constatons que pour 1DT d’actif investi, l’entreprise dégage 0,45 DT de valeur
ajoutée en 2015.
f. Rentabilité économique& financière :
R F ( Rté des Cap propres) 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

RESULTAT NET 18 629,84 -70 008,56 85 804,80 10 793,93 42 481,56
CAPITAUX PROPRES (Hors résultat) 116 000,00 116 000,00 116 000,00 116 000,00 116 000,00
RENTABILITE FINANCIERE 16,1% -60,4% 74,0% 9,3% 36,6%
-42 481,56
RE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
RST D'EXPLOIT 21 098,824 -69 305,080 90 050,314 19 475,269 55 373,651
Capitaux propre(Hors résultat)
+dettes financiers 258 911,57 305 358,06 275 368,44 282 571,74 285 950,16
RENTABILITE ECONOMIQUE 8% -23% 33% 7% 19%
EFFET DE LEVIER 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

RENTABILITE FINANCIERE 16% -23% 33% 7% 19%
RENTABILITE ECONOMIQUE 8% 0% 0% 0% 0%
RENTABILITE FINANCIERE 7,9% -22,7% 32,7% 6,9% 19,4%

RENTABILITE FINANCIERE RENTABILITE ECONOMIQUE

100,0% 40%
80,0% 30%
60,0%
20%
40,0%
20,0% 10%
RENTABILITE RENTABILITE
0,0% 0% ECONOMIQ…
FINANCIERE
-20,0%
-10%
-40,0%
-60,0% -20%
-80,0% -30%
Pour examiner le degré d’efficacité de l’utilisation des actifs disponibles de la société, il

est indispensable d’analyser le ratio de rentabilité économique.
La société est parvenue à accroître sensiblement son ratio de rentabilité économique

qui s’est établi à 8% en aout 2015 après une baisse flagrante durant l’année glissante
2014 suite à la diminution de résultat d’exploitation ainsi que l’augmentation des
charges d’exploitations.
A cet égard, nous pouvons présumer que l’entreprise est apte à rentabiliser les fonds
apportés par les associés et les prêteurs. Néanmoins, ce ratio reste assez faible, un taux
supérieur à 10% étant préférable pour que la société puisse renouveler l’ensemble de
son actif par autofinancement au moins de 10 ans.
Suite à diminution de résultat net, la rentabilité des capitaux propres (rentabilité

financière) a enregistré une baisse en 2014 puis, elle s’est légèrement redressée en 2015
passant de -60,4% en 2014 à 16,1% en aout 2015.

40,0%
Effet de levier
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
-10,0%
-20,0%
-30,0%
31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
Une rentabilité économique positive confirmée par une rentabilité financière qui lui est
supérieure aboutissent à un effet de levier d’endettement positive et rendent par la suite
l’entreprise capable de couvrir son coût d’endettement.
Passant maintenant à étudier l’indicateur de solvabilité et de liquidité de l’entreprise.
Pour étudier la solvabilité de l’entreprise, nous partons par le calcul de l’indicateur des
ressources propres.
g. Indicateur de ressources propres :
INDICATEUR DE RESSOURCES
PROPRES 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
RESSOURCES PROPRES 120 552,464 101 922,624 171 931,180 86 126,382 75 332,456
TOTAL ACTIF 263 464,035 206 867,656 331 299,615 252 698,121 245 282,620
IRP 45,8% 49,3% 51,9% 34,1% 30,7%

60,0% IRP
50,0%
40,0%
30,0%
IRP
20,0%
Linéaire (IRP)
10,0%
0,0%
D’après ce tableau, nous constatons une amélioration de la situation financière de la

société dans la mesure où sa capacité de financement de son total actif par ses
ressources stables a passé de 30,7% en 2011 à 45,8% en 2015. L’entreprise dispose
d’une forte assise financière en terme des ressources propres au regard des fonds
empruntés et aux passifs exigibles. Cette situation lui rend plus solide et lui permet
d’améliorer son autonomie financière.
h. Ratio d’endettement :
Ratio d'endettement Brut 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

Dette totale 142 911,570 104 945,032 159 368,435 166 571,739 169 950,164
Capitaux propres 120 552,464 101 922,624 171 931,180 86 126,382 75 332,456
Ratio d'endettement brut 1,19 1,03 0,93 1,93 2,26
Les dettes ont affiché une baisse de 16% entre 2011-2015 passants de 169 950,164 DT
en 2011 à 142 911,570DT en 2015. Cette décélération émane du défaut de paiement des
engagements classés dans le compte concours bancaires et passifs financiers dans les
délais convenu dans l’échéancier. Ce retard de paiement trouve son origine d’une part
dans la perte des clients confirmés suite à la révolution tunisienne et d’autre part par les
cumuls des pertes subit par l’entreprise après le lancement de son activité.
Néanmoins, l’augmentation des capitaux propres de la société de 60% entre 2011-2015

a permis à la société d’alléger ses dettes et de jouir un niveau satisfaisant de liquidité
chose qui va permettre aux dettes nettes de se redresser.

Parallèlement, le ratio rapportant les dettes totales aux fonds propres de la société a
témoigné d’un fléchissement de 2,26 à 1,19 durant lé période 2011-2015.
a. Capacité d’endettement :
CAPACITE D ENDETTEMENT 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

RESSOURCES PROPRES 120 552,464 101 922,624 171 931,180 86 126,382 75 332,456
Dette structurelle 20 532,000 20 532,000 34 688,000 53 728,000 92 537,000
CE 5,87 4,96 4,96 1,60 0,81
200 000,00
Capacité d'endettement
7,00
6,00 150 000,00 CAPITAUX
5,00 PROPRES
4,00 100 000,00
3,00 PASSIFS NON
2,00 COURAN
1,00 50 000,00
0,00 CE
0,00
Afin de mesurer la solvabilité de l’entreprise à terme, nous nous référons au calcul de

ratio de capacité d’endettement. Ce ratio a passé de 0.81 en 2011 à 5,87 (largement
supérieur à 1) en 2015. Cette amélioration est due à l’augmentation des fonds propres
suite à l’évolution flagrante des résultats nets. L’entreprise peut recourir d’avantage à
l’endettement (puisque ses financements propres gagnent une part plus importante par
rapport à ses dettes structurelles).

b. Capacité de remboursement :
Capacite de Remboursement 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

Dette structurelle 20 532,000 20 532,000 34 688,000 53 728,000 92 537,000
CAF 22 565,828 -45 155,097 117 667,181 53 805,024 89 998,541
CAPACITE DE REMBOURSEMENT DES
DETTES FINANCIERES 0,91 -0,45 0,29 1,00 1,03
CAPACITE DE REMBOURSEMENT
1,20
DES DETTES FINANCIERES
1,00
0,80
0,60
0,40 CAPACITE DE
0,20 REMBOURSEMENT
DES DETTES
0,00 FINANCIERES
-0,20
-0,40
-0,60
La capacité de remboursement des dettes a témoigné une nette amélioration avec une
dette qui représente 0,91 fois la capacité d’autofinancement en 2015 contre 1,03 fois en
2011(largement inférieur à 3). L’entreprise dispose assez de revenus d’exploitation
pour rembourser ses dettes financiers durables et par la suite, elle sera apte à faire face
aux remboursements futurs des dettes. L’année 2014 représente une année
exceptionnelle durant laquelle l’entreprise puisque la perte dégagée ne leur permet pas
de rembourser ses dettes. Néanmoins, la situation s’est redressée en 2015 et la capacité
de remboursement de l’entreprise s’apprécie.

c. Capacité de recouvrement des charges financiers :
Ratio de couverture des charges

financieres 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011
Frais financiers 2 468,984 703,476 4 245,516 8 681,343 14 539,958
EBE 25 034,812 -45 603,909 120 101,534 62 867,533 101 696,631
CCF 10% -2% 4% 14% 14%
Couverture des Charges Financiers

15%
10%
5%
0% CCF
-5%
Le ratio de couverture des charges financières a rebondi s’est inscrit en amélioration

2015 par rapport à 2011. La part de l’excédent brut d’exploitation consacrée à la
rémunération des frais financiers a subit un fléchissement passant de 14% en 2011 à
4% en 2013 puis elle a rebondi en aout 2015 à 10% mais le poids des frais financiers
reste en deçà des 30%-40% considéré par les établissements de crédit comme une
norme à ne pas dépasser. Les frais financiers de la société TanitShore n’est donc pas
exorbitant par rapport à son excédent brut d’exploitation.
Etudiant maintenant la solvabilité de l’entreprise à CT. Pour se faire, il est important

d’analyser le ratio de liquidité.

d. Ratio de liquidité :
RATIO DE LIQUIDITE GENERAL 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

ACTIF CIRCULANT 235 146,317 175 473,396 275 051,896 164 588,019 115 067,120
DETTES A COURT TERME 122 379,570 84 413,032 124 680,435 112 843,739 77 413,164
RLG 1,92 2,08 2,21 1,46 1,49
300 000,000
RLG
250 000,000
2,50
2,00 200 000,000
1,50 ACTIF
150 000,000
CIRCULANT
1,00 100 000,000
0,50 DETTES A
RLG 50 000,000 COURT
0,00 TERME
0,000
Durant la période 2011-2015, nous constatons que ce ratio été toujours supérieur à 1 et
il a augmenté en passant de 1,49 en 2011 à 1,92 en 2015. Ceci équivaut à dire que
l’entreprise est apte à faire face au règlement de ses dettes courants en utilisant ses actifs
courants.
RATIO DE LIQUIDITE IMMEDIATE 31/08/2015 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012 31/12/2011

ACTIF DISPONIBLE 33 241,391 41 551,739 13 181,297 14 773,980 8 026,210
PASSIF EXIGIBLE 104 414,638 44 414,638 92 103,079 80 395,575 48 724,254
RLI 0,32 0,94 0,14 0,18 0,16
Paradoxalement au ratio de liquidité générale, le ratio de liquidité immédiate nous fait

montre qu’il y a une impasse de liquidité .En dépit de renversement de tendance ces
deux derniers exercices, ce ratio reste toujours inférieur à 1. Nous pouvons présumer
que l’équilibre financier fonctionnel n’est pas respecté puisque les passifs exigibles
dépassent largement les actifs disponibles.

120 000,000
R L IMMEDIATE
100 000,000
1,00
80 000,000
0,50 60 000,000 ACTIF
40 000,000 DISPONIBLE
0,00 RL IMMEDIATE … 20 000,000 PASSIF
01/01/20…
01/01/20…
01/01/20…
01/01/20…
0,000 EXIGIBLE
01/01/20…
En dépit de l’accroissement de chiffre d’affaires de la société, le BFR augmente plus

proportionnellement que fond de roulement à cause de défaut de recouvrement d’une
partie des créances clients et l’entreprise Tanitshore se trouve par la suite incapable à
financer ses échéances de paiement (ses quotes-parts des emprunts échus). A cet égard,
l’effet de ciseau joue de manière rapide et conduit à une crise de trésorerie brutale.
D’autre part, les conditions de financement rigides de la BNA obligent la société à

trouver des nouvelles ressources, d’obtenir des nouveaux crédits et faire appel à des
financements extérieurs pour éviter cette impasse de liquidité.
A cet égard, nous pouvons présumer que le financement reste le vrai problème qui
entrave l’épanouissement de la société Tanitshore.
e. Marge sur coût variable :
MCV 31/08/2015
La
CA 271 679,37
COUTS VARIABLES
soci 156 613,54
MARGE SUR COUT VARIABLE 115 065,83 été
COUTS FIXES 96 435,99 Tan
RESULTAT D EXPLOITATION 18 629,84 itSh
ore a pu dégager des bénéfices. Néamoins, les charges fixes et variables ont absorbé la
majeure partie du chiffre d’affaires. L’entreprise peut encourir un risque d’activité
économique moyennant élevé en cas de retournement des conjonctures et de baisse du
chiffre d’affaires; c’est pour cette raison elle doit maîtriser ses charges.

f. Seuil de rentabilité :
SR (en Valeur) 31/08/2015 SR (en Qté) 31/08/2015

COUTS FIXES 96 435,99 COUTS FIXES 96 435,99
Taux de marge/CV 0,42 MCV UNITAIRE 71,15
SR (en Valeur) 227 692,86 SR(Qté) 1 355,31
Pour savoir la quantité minimale à vendre à partir duquel l’entreprise commence à

réaliser des bénéfices, il suffit de calculer Le seuil de rentabilité. L’entreprise doit
vendre 1 355,31 unités pour pouvoir commencer à réaliser des bénéfices.
g. Point mort :
POINT MORT 31/08/2015

SR 227 692,86
CA 271 679,37
POINT MORT 10,06
Le calcul de point mort nous montre qu’après 10 mois et 22 jours, l’entreprise

commence à réaliser des bénéfices et peut atteindre son seuil de rentabilité.
h. Indice et marge de sécurité
Marge de sécurité 31/08/2015 Indice de sécurité 31/08/2015

CA 271 679,37 Marge de sécurité 43 986,50
SR 227 692,86 CA 271 679,37
Marge de sécurité 43 986,50 Marge de sécurité 16%
L’entreprise dispose d’une marge de sécurité car son chiffre d’affaires est supérieur au
seuil de rentabilité (271 679,37 > 227 692,86) ; L’entreprise peut baisser son chiffre
d’affaires jusqu’à 227 692,86 DT sans subir des pertes. Son indice de sécurité est
positif de 16% car l’entreprise a dépasser le chiffre d’affaires requis pour réaliser des
bénéfices et couvrir la totalité de ses charges.
Bien que cette analyse fondamentale reflète la situation fragile de l’entreprise ; celle-
ci table à améliorer sa situation financière par la mise en place d’un plan de

développement stratégique qui lui permettra de retrouver ses équilibres financiers et de

réaliser une croissance continue.
Pour se faire, un chemin reste à parcourir. L’entreprise doit axer sur la consolidation de
ses ressources et le renforcement de son positionnement sur une clientèle plus
diversifiée.
Grâce à cette nouvelle stratégie, l’entreprise a l’ambition d’augmenter son chiffre

d’affaires et par la suite d’augmenter son fonds de roulement et sa capacité
d’autofinancement afin de créer de la richesse et d’assurer sa continuité.
L’entreprise dispose d’un réel atout et des intelligentes stratégies lui permettant
d’assurer dans le futur son développement dans des conditions financières saines et
favorable.
II. Les Causes et les conséquences de la sous performance

de la société :
Depuis son entree en exploitationen 2009, la societé TanitShore patisse d’une

perturbation de son activité ainsi qu’une imasse de liquidité.
1. Les principales causes de la sous-performance :
- Un mauvais départ : Le démarrage de la société TanitShore était difficile suite aux

retards accumulés entre la signature des contrats de crédits en juillet 2008, déblocage de
dotation FOPRODI en novembre 2008, en y ajoutant les retards de livraison de
fournisseur et le retard de déblocage des fonds pour l’importation de la solution CRM
(en juin 2009).
-Problème de solvabilité des clients : La société a eu des difficultés au niveau de

recouvrement malgrés les contrats signés par les clients. La société a eu recours à une
société de recouvrement française ‘France créance’ mais elle n’a récupéré qu’une partie
de ses créances. Cette situation entrave la société à régler ses dettes envers ses
fournisseurs et sa banque ‘la Banque Nationale Agricole’ et par la suite la situation
financière de la société devient fragile et la société patit des manques de liquidités.

-Résiliation des contrats avec ses clients : Suite à la révolution et et après plusieurs
événements touchant la stabilité sociale et politique , la société a perdu plusieurs clients
potentiels et 2 projets (projets d’opérations en réception d’appels avec la société
EKORE Exploitation qui est un marché français et projets de télémarketing avec la
société Badr Consulting qui est un marché belge) ont été annulés.
- Abscence de soutient bancaire : la banque BNA n’a pas permis à la société d’octroyer
un nouvel échéancier ou des decouverts bancaires afain de surmenter les problemes de
liquidité.
-Forte intentité capitalistique de départ et des frais de télécommunications très

exorbitants : ces coûts vient contrarier sa rentabilité
-La faiblesse de fonds de roulement: les montants destinés au fond de roulement ont été
épongés dans des investissements trés coûteux depuis le lancement de projet.
-Sous utilisation des capacités de production représente un manque à gagner pour la

société.
-Concurrece acharnée: guerre des prix et surenchère sur le recrutement en brandissant

des salaires
-Abscence des politiques commerciales et ignorance de la fonction marketing met

obstacle au développement des services offerts dans d’autres continents du marché. La
société relie sa position commerciale uniquement sur son associé installé en France sans
pour autant présenter dans des foires pour présenter ses services.
-L’obsoléscence et la vétusté des postes équipements et outils utilisés par la société

TanitShore et qui ont été aquis depuis 2008.
-Augmentation de turn over à cause de faible rémunération et primes accordés par la

société et par la suite manque du personnels devant un soucis de développement.

2. Les consequence de la sous performance de la societe :
Les causes sus-indiquee constituent un obstacle pour le développement
de la société :
 Impasse de liquidité : Cette situation de découvert chronique risque d’altérer la

dépendance financière de la société à l’égard des banques et des bailleurs de
fonds ;
 Lourde ardoise d’impayés et incapacité d’honorer des engagements envers
BFPME& BNA, CNSS,etc,.
 Fragilité de la situation financière de la société
 Problème de développement et d’épanuissement
Dependence Financiere
Incapacité d’honorer les engagements envers BFPME,

BNA, CNSS,etc,.
Fragilité de la situation financière
Probleme de développement

III. Plan d’action :

1. Evaluation du potentiel actuel de l’entreprise :
a. Evaluation du potentiel de la société :
TanitShore dispose aujourd’hui des références clients bien connus dans ce domaine (des
assurances et de prévoyance-santé) ce qui lui permettra de mieux se positionner par
rapport aux autres centres d’appel opérant sur le même type de marché et aussi par
rapport aux autres intervenants dans le domaine de la gestion du relationnel client
(fidélisation client, réception d’appel….) surtout que les responsables de ces donneurs
d’ordres étaient toujours présents pour témoigner à vive voix ou par écrit et pour
soutenir TanitShore dans ses prospections commerciales.
La société TanitShore est en évolution permanente ; elle pourrait améliorer d’avantage

sa relation client grâce à son expérience et sa réputation, son équipement des différents
canaux de communication, et sa bonne gestion des appels de leurs clients par ses
personnels. Elle dispose d’un potentiel de développement très important dans les années
à venir.
D’autant plus, Anticiper et se doter des technologies de pointe constitue un facteur clés
de succès pour les sociétés de centre d’appels dans un marché concurrentiel. Cette
avance technologique permet à la société TanitShore de se différencier par rapport aux
concurrents en apportant des solutions plus rapides, efficaces et évolutives.
L’architecture technique de la société TanitShore comporte :
 Le PABX (Private Automatic Branch Exchange) :
Auto communicateur privé sur lequel viennent se greffer les autres technologies.
Premier filtre entre l’appelant et l’appelé, c’est un standard téléphonique amélioré. La
société dispose d’une meilleure fibre optique caractérisée par un meilleur son. Ceci
constitue un avantage concurrentiel par rapport à ces concurrents.

 L’ACD/Automatic Call Distribution ou distributeur automatique des appels) :
C’est un outil de routage permettant de gérer les appels entrants et les transférer vers les
téléopérateurs en fonction de leurs disponibilités. Son objectif principal est de minimiser
d’attente des clients. Dans une logique d’optimisation de la performance. Par ailleurs,
l’ACD permet d’enregistrer le nombre de sonneries avant le début d’un dialogue, la
durée des conversations, le temps d’attente, le temps d’attente du client au téléphone, les
appels reçus, traités, abandonnées par l’agent d’accueil, le nombre d’opérateurs
connectés….ce qui lui permet d’être un outil important de mesure de la performance.
 Le SVI (Serveur local interactif) :
Le SVI permet à un appelant, à la fois de transmettre des informations saisies soit

manuellement à partir du clavier de son téléphone, soit grâce à la ^reconnaissance
vocale, et obtenir des informations à partir d’une voix enregistrée ou synthétisée.
TanitShore a recouru aux serveurs vocaux, soit pour aiguillier les appels, soit pour
fournir de l’information aux clients sans intervention d’un téléopérateur.
Cet outil présente un gain de temps énorme pour les clients et une économie importante
en masse salariale pour TanitShore.
 Le prédicure Dialer (le système prédictif) :
C’est un outil d’émission d’appels. Ce système compose automatiquement par

anticipation, les numéros listés dans les fichiers du centre d’appels.Il détecte également
les faux numéros listés dans les fichiers du centre d’appels. Il détecte également les faux
numéros, les répondeurs automatiques et programme le rappel des numéros occupés.
 Le CTI (Couplage téléphonie informatique) :
C’est l’ensemble des logiciels permettant la réception de l’appel et de l’affichage

automatique sur l’écran du téléopérateur des données de l’appelant. Les informations
présentées à l’opérateur proviennent du serveur CTI, des systèmes de base de données,
tableau de bord d’activité. Ceci permet du téléopérateur de mieux suivre les appels afin
de personnaliser l’entretien avec ses clients.

Tous ces systèmes sont interconnectés entre eux ; Chaque téléopérateur dispose d’un PC
connecté à un téléphone, au PABX et au CTI de l’entreprise via le réseau téléphonique.
Parmi les matériels et logiciels utilisés, on cite :
 Le micro-ordinateur : chaque téléopérateur dispose d’un micro-ordinateur, un

outil incontournable pour la gestion de la relation clients.
 Un système d’enregistrement : Il permet à l’entreprise à conserver une trace de

communication dans le cadre de leurs centres d’appels (identification de
l’appelant, durée de conversation…). Il est aussi précieux pour les formateurs et
la gestion des ressources humaines (contrôle régulier des opérateurs…).
 Le casque : c’est le cœur du métier des centres d’appels. Cet outil garantie le
confort des téléconseillers et par la suite leur efficacité. En effet, le casque permet
une baisse considérable du bruit, une meilleure qualité de l’écoute et un gain
ergonomique considérable.
 Le logiciel CRM (Customer Relationship Management ou gestion de la relation

client) : Ce logiciel permet d’optimiser au maximum toutes les informations
recueillis par les téléconseillers auprès de la clientèle. Il permet en effet à chaque
téléopérateur d’enrichir au fur et à mesure la base de données clients qui se
transforme en instrument marketing de grande qualité.
La société TanitShore donne de l’importance également à l’éclairage, l’ambiance et

l’organisation de l’espace de travail dans lequel toute l’équipe travail en ammonie et en
toute collaboration.
Les ressources humaines constituent également la source de l’avantage concurrentiel de

la société puisqu’ils reflètent l’image de la société. Le responsable de la société exige à
leurs opérateurs une bonne compréhension du client pour faire face à des attitudes
revendicatives de ceux-ci. Il adopte une formation professionnelle, commerciale,
relationnelle et technique à leurs téléopérateurs à l’intérieur de société au moins une fois
par mois. Ces opérateurs doivent avoir une forte capacité d’écoute, un esprit logique de
synthèse et qui doivent savoir s’exprimer très correctement.

Lors de démarrage de l’activité, la société s’est engagée avec des intermédiaires qui
apportent des affaires. Ces derniers garantissent des profits avec leurs pourcentages et la
marge de la société s’est trouvé rétrécis.
Par la suite, la société TanitShore relie sa position commerciale sur son associé installé
en France (puisque le marché français est la cible principale de la société). Néanmoins,
la société ne (se présente pas) participe pas dans les foires, ignore les promotions et les
compagnes publicitaires puisque ceux-ci nécessite un budget suffisant et la société
pâtisse d’un problème de liquidité et elle trouve par la suite des obstacles à développer
ses services offerts dans d’autres continentales du marché

b. Analyse S.W.O.T de TanitShore :
Les menaces
Les opportunités
-L'entré des nouveaux concurrents.
-L'exacerbation de la concurrence
-Potentiel de développement du locale
marché caractérisé par une forte
-Menace de terrorisme
croissance de la demande.
-Projet de loi émis par le gouvernement
-Importante incitation
française pour le rapatriment des
gouvernementale
centres d'appels installés à l'étranger.
-Perspective de croissance considérable
- Secteur non réglementé et l'ouverture
sur le marché tunisien.
de plusieurs centres d'appels non
formels.
Diagnostic
économique
Les forces Les faiblesses
- Sa robutesse et sa dynamyque face
aux changements perpétuels de
l'environnelent -Le service de qualité ne permet pas de
concurencer certains offres aux tarifs
-Formation permanente des
attractifs
personnels
-Alourdissement des charges
-Bon positionnement concurrentiel au d'exploitation consacrés par
marché. l'entreeprise afin d'améliorer la qualité
-Personnels expérimentés et très de son service.
professionnels -Faible compagne publicitaire et
-Bonne réputation. services de qualité abscence dans les foirs
et à fortes valeurs ajoutées -Perte des clients potentiels
-augmentation des rendez-vous et les -Sous-utilisation de la capacité de
prix de vente en dépit de rivalité production Coût de chomâge.
acharnée.

c. Axes stratégiques du développement futur de l’entreprise :
Objectif stratégique :
L’entreprise va adopter une stratégie de développement axée sur la spécialisation via la

présenataion des nouveaux services pour d’autres cibles du marché.
Le client est une denrée rare et précieuse, un élément central autour duquel l’entreprise
se repositionne sans cesse dans le champ concurrentiel, perception de plus en plus fine
de ses goûts, de ses désirs, de ses besoins et donc de sa demande ; c’est pour cette raison
la société TanitShore vise à mieux connaître, accompagner et conquérir des nouveaux
clients en les assistant dans le cadre d’un service après vente, d’un support technique,
d’une télévente et en leur proposant une offre adéquate et sur mesure.
Marché cible visé:
La société TanitShore pourra arracher une part assez importante sur le marché Belge
afin de mieux prospecter avec des nouveaux donneurs d’ordres à côté de son client
GPDS.
Elle cherche à accaparer et consolider plus de place sur le marché français en entrant en
contact avec la société Buyers (pionnier en France sur le marché job sharing). Ce
nouveau partenariat va permettre TanitShore d’augmenter son chiffre d’affaires pour
4000 € seulement pour ce projet d’après une première estimation du gérant.
Ainsi, une autre prospection de TanitShore se traduise par la négociation avec un

nouveau partenaire au Canada avec la société LAVASOFT pour un grand projet de mise
en place d’une plateforme de réception d’appels pour assurer le SAV et le support
technique de ce client. Ce projet est d’un nouveau partenariat établi entre TanitShore et
la société AMCD Consulting et IWAY. Ce projet rapporte à la société en moyenne
14 000 € de chiffre d’affaires par an.
Cette orientation stratégique va permettre la société TanitShore d’augmenter son chiffre

d’affaires, d’élargir sa notoriété et de se conforter d’avantage en position sur des
nouveaux créneaux (du marché) tout en bénéficiant d’un effet de synergie grâce au
partage de ses ressources aux différentes activités.

2. Identification des besoins et fixation des objectifs :
a. Investissements envisagés et actions à projeter :
Dans un contexte de développement et de croissance axé sur la consolidation des

activités existantes, la société TanitShore vise à mettre en place un plan d’action sur les
7 prochaines années.
Afin d’atteindre ses objectifs stratégiques, (étendre son activité) et trouver un rythme de
croissance croisière tout en améliorant son service de qualité, la société TanitShore doit
mettre en place les projections suivantes :
* La société doit renouveler ses matériels et logiciels informatiques (outils de travail)

qui deviennent un peu vétuste, adapter son site web aux changements perpétuels de la
technologie afin d’assurer un meilleur accueil des clients car la clientèle a toujours
besoin d’un nouveau service, améliorer sa rentabilité et par la suite atteindre sa
performance.
* La société doit mener une politique commerciale agressive et s’investir massivement

dans la publicité afin de garantir une expansion géographique. L’extension sur le
marché international nécessite des fonds d’investissement en marketing.
* Un recrutement efficace et une formation continue est à recommandée en vue de

maintenir un service de qualité et garantir une réponse rapide et efficace aux clients car
la réponse client est devenue extrêmement pointu.

Dans ce sillage nous pouvons dire que Les activités de ressources humaines et le
développement technologiques (activités de soutien) ainsi que la politique commerciale
et la force des ventes (activités de base) constituent les principales sources de création
de valeur pour la société TanitShore sur lesquelles elle doit se concentrer d’avantage.
La société TanitShore a besoin des ressources (capitaux) considérable d’un montant de

60 000 DT dont 40 000 DT seront destinés pour financer ses investissements dans le
renouvellement des matériels informatiques, le développement d’un nouveau site web et
les dépenses de formation, 10 000 DT sous forme des fond de roulement sera alloué
pour financer les besoins d’exploitations, ainsi que le recrutement des 6 nouveaux
personnels, 10 000 DT seront allouées a la BNA pour régulariser la situation.
Le financement reste la préoccupation majeure de la société. Le responsable de la

société s’intéresse à lever les fonds pour pouvoir réaliser ses investissements envisagés.

b. Les objectifs dictés par la direction :
La direction de la société vise à répondre à ces objectifs :
 Accéder à une source de financement moins dispendieuse ;
 Honorer son engagement vis-à-vis les bailleurs de fond.
 Consolider son fonds de roulement ;
 Augmenter son chiffre d’affaire tout en fidélisant la clientèle par l’offre d’un
service de qualité et en accédant rapidement à une clientèle potentiel ciblée ;
 Couvrir ses risques financiers et améliorer par conséquent sa liquidité et sa

solvabilité ;
 Réduire les coûts de communication et le coût de d’exploitation pour améliorer sa
compétitivité et sa performance;
 Satisfaire les besoins des clients et répondre rapidement à leurs exigences dans
les meilleurs conditions ;
 Exploiter pleinement la capacité de production
 Favoriser la croissance d’autres marchés cibles tout en agissant sur le coût de

service (c'est-à-dire un contrôle strict des coûts) ;
 Renouveler ses équipements, et s’adapter aux changements perpétuels de la

nouvelle technologie utilisée pour améliorer la productivité ;
 Capitaliser sur son savoir faire pour faire de TanitShore une référence en matière
d’engagement qualité et de service client en France, Belgique et Canada (Pays
Francophones) ;
 Aligner l’organisation salariale de la société aux prérogatives du marché et selon

le rythme de l’activité et se concentrer d’avantage sur la formation du personnels.

3. Arrangement avec les partenaires et bailleurs de fond :
Pour atteindre ces objectifs et poursuivre une trajectoire de compétitivité et de

prospérité ; nous estimons que l’entreprise doit se doter des moyens et ressources
financières nécessaires. Les ressources financières jouent alors un rôle crucial dans
l’évolution et la progression de l’entreprise avec ses objectifs fixés.
La mise en place de sa stratégie de développement nécessite des investissements de

l’ordre de 60 000 DT.
Dans le cadre de restructuration et afin de boucler son schéma de financement, la

société TanitShore va recourir aux solutions prévues par les articles 4 et 5 du décret N°
2015-51 relatif à la fixation des modalités d’organisation, de fonctionnement et des
méthodes d’intervention du fonds de soutien des PME comme suit :
- Augmentation de capital de 60 000 DT injecté par le gérant qui va contracter un prêt

participatif sous son propre nom sans intérêts. Ce prêt sera remboursable sur 8 ans dont
3ans période de grâce.
- La consolidation des impayés de l’emprunt BFPME dans un nouvel emprunt.
Ce financement permet à la société TanitShore de renouveler ses outils de travail,

d’augmenter son fond de roulement et par la suite de financer ses besoins d’exploitation
et ses engagements envers ses partenaires tout en gardant une forte assise financière en
terme des ressources propres eu égard les fonds emprunter et par conséquent, son
indépendance et son autonomie financière sera assurée.

a. Arrangements proposé à la B.F.P.M.E. :
 Tableau d’échéancier de l’emprunt de consolidation des impayés :
Consolidation des impayés de la société TanitShore envers la BFPME
Amortissement constant Taux d’intérêt moyen : 8%
Hypothèse : TMM=5% TAUX : TMM + 3%
Durée : 7 ans Années de grâce : 1 année.
ANNEE CAPITAL INITIAL INTERET (8%) AMORT ANNUITES CAPITAL RESTANT
2016 *74 181,682 5 934,53 0 5 934,53 74 181,68

2017 74 181,68 5 934,53 12 363,61 18 298,15 61 818,07
2018 61 818,07 4 945,45 12 363,61 17 309,06 49 454,45
2019 49 454,45 3 956,36 12 363,61 16 319,97 37 090,84
2020 37 090,84 2 967,27 12 363,61 15 330,88 24 727,23
2021 24 727,23 1 978,18 12 363,61 14 341,79 12 363,61
2022 12 363,61 989,09 12 363,61 13 352,70 0
Total 26 705,41 74 181,66 100 887,08
 Tableau d’échéancier de l’emprunt initial :
L’emprunt initial est totalement amorti le 30/06/2013.

 Le prêt participatif :
Le prêt participatif est en nom personnel du promoteur par le biais duquel on

réalisera une augmentation de capital d’un montant de 60 000 DT
Amortissement constant Taux d’intérêt : 0%

Durée 8 ans Année de grâce : 3 ans
ANNEE CAPITAL INITIAL AMORT ANNUITES CAPITAL RESTANT

2016 60 000,000 0,000 0,000 60 000,00
2017 60 000,000 0,000 0,000 60 000,00
2018 60 000,000 0,000 0,000 60 000,00
2019 60 000,000 12 000,000 12 000,000 48 000,00
2020 48 000,000 12 000,000 12 000,000 36 000,00
2021 36 000,000 12 000,000 12 000,000 24 000,00
2022 24 000,000 12 000,000 12 000,000 12 000,00
2023 12 000,000 12 000,000 12 000,000 0,00
c. Arrangements proposé par la C.N.S.S. :
La caisse Nationale des sécurités sociales a proposé à la société TanitShore un nouvel

échéancier du montant dû (8 368,287 *) le 22/04/2015 qui a déjà pris son effet à la
même date sus indiquée.
22/04/2015 : versement au comptant de 2 000,000 DT

Le solde à payer : 6 368,287 (8 368,287- 2 000,000) sera réglé comme suit :
Échéance Montant Échéance Montant Échéance Montant

21/05/2015 500 21/10/2015 500 21/02/2016 500
21/06/2015 500 21/11/2015 500 21/03/2016 500
21/07/2015 500 21/12/2015 500 21/04/2016 500
21/08/2015 500 21/01/2016 500 21/05/2016 368,287
21/09/2015 500 Total 6 368,287

b. Arrangements proposé à la B.N.A. :
 Tableau d’échéancier de l’emprunt de consolidation des impayés :
Consolidation des impayés de la société TanitShore envers la BNA
Le montant global des impayés est de 59 337,238 DT dont 10 000 DT seront payés
au comptant.
Amortissement constant Taux d’intérêt moyen : 8%
Hypothèse : TMM=5% TAUX : TMM + 3%
Durée : 7 ans Années de grâce : 1 année.
ANNEE CAPITAL INITIAL INTERET (8%) AMORT ANNUITES CAPITAL RESTANT

2016 *49 337,238 3 946,979 0,000 3 946,979 49 337,238
2017 49 337,238 3 946,979 8 222,873 12 169,852 41 114,365
2018 41 114,365 3 289,149 8 222,873 11 512,022 32 891,492
2019 32 891,492 2 631,319 8 222,873 10 854,192 24 668,619
2020 24 668,619 1 973,490 8 222,873 10 196,363 16 445,746
2021 16 445,746 1 315,660 8 222,873 9 538,533 8 222,873
2022 8 222,873 657,830 8 222,873 8 880,703 0,000
Total 17 761,406 49 337,238 67 098,644

4. Les Cash-flow prévisionnels :
 DETRMINATION DES CASH FLOWS ANNUELS PREVISIONNELS:
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Encaissements
Chiffre d'affaires
annuel 427 895,000 449 289,750 471 754,238 495 341,949 520 109,047 546 114,499 573 420,224
Economie
d'impôt/charges 94 804,00 101 667,50 104 155,56 106 705,83 109 319,85 111 999,22 114 745,57
Economie
d'impôt/amortisseme
nts 4152,06 4152,06 4152,06 1 135,73 0,00 0,00 0,00
Récupération de BFR 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 76 560,93
Valeur résiduelle 0,00
Total
encaissements 526 851,062 555 109,312 580061,862 603 183,501 629 428,894 658 113,718 764 726,725
Décaissements
Total des charges 379 216,000 406 670,000 416 622,250 426 823,306 437 279,389 447 996,874 458 982,295
Perte d'impôt/CA 106 973,750 112 322,438 117 938,559 123 835,487 130 027,262 136 528,625 143 355,056
Perte d'impôt/valeur
résiduelle 0,000
Décaissement BFR 60 693,376 1 156,065 4 742,360 1 355,911 5 130,849 3 482,364
Investissements
initial 63945,659
Total
décaissements 610828,785 520 148,503 539 303,170 552 014,705 572 437,500 588 007,863 602 337,352
cash flow -83 977,723 34 960,809 40 758,692 51 168,796 56 991,394 70 105,855 162 389,373

 L’évolution de chiffre d’affaires annuelles prévisionnelles :
CA annuel
700 000,000
600 000,000
500 000,000
400 000,000
CA annuel
300 000,000
200 000,000
Linéaire (CA annuel )
100 000,000
0,000
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
La société table sur une croissance annuelle moyenne de 5% au niveau de son chiffre
d’affaires. Cette accélération est boostée par des investissements pour une valeur de
40 000 DT qui seront alloués au renouvellement de ses outils de travail (équipements et
logiciels informatiques) et la formation du personnel pour faire face au développement
de l’activité. En d’autre terme, l’explosion de chiffre d’affaires est attribuée à la
consolidation de ses ressources.
Courant la période prévisionnel 2016-2022, le chiffre d’affaires de la société

TanitShoresuivra un trend haussier entre 2016 et 2022 pour s’établir à 573 420,22DTen
2022.

 L’évolution desCash-Flow nets prévisionnels :
cash flow
200 000,00
150 000,00
100 000,00
50 000,00 cash flow
0,00
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
-50 000,00
-100 000,00
D’après le graphique ci-dessus, Les cash-flow évoluent sur une courbe haussière passant
de 34960,809 DTen 2017 pour avoisiner les162 389,373 DT fin 2022. À cet égard,
nous pouvons présumer quel’entreprise est capable de générer un surplus monétaire lui
permettant de rembourser ses dettes et de rémunérer ses actionnaires. L’entreprise
pourrait donc améliorer son fond de roulement et créer de la richesse.
En sens plus large, l’amélioration continue et significative du cash-flow se cristallisera

sa solidité et confortera sa solvabilité.
 Ratio d’investissements:
Investissements 76784,645
Somme des CF 332 397 ,197
Sommedes CF/INVESTISSEMENTS 4,329
L’entreprise sera capable de financer ses investissements et pourrait dégager des

excédents.

 Ratio d’endettements:
Endettements 116 423,706
Somme des CF 332 397 ,197
Endettement effectifs/Sommedes CF 0,350
Ce ratio(<1) nous montre que l’entreprise sera apte à rembourser ses dettes.
 Calcul de Valeur Actuelle Nette:
La valeur actuelle nette du projet, calculée sur 7 ans, s’entend l’actualisation de la

somme des cash-flows futurs dégagés diminué de la valeur de l’investissement à
réaliser.
Avec CF : Cash-flow de l’année considérée
i : Taux d’actualisation (CMP : coût moyen pondéré)*
n : Durée de vie de projet
I0 : Investissement initial à réalisé
VRN : Valeur résiduelle nette d’impôt
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
cash-flow -83 977,723 34 960,809 40 758,692 51 168,796 56 991,394 70 105,855 162 389,373
Cash-Flow
actualisés -76 784,645 29 228,199 31 156,674 35 764,021 36 421,741 40 965,287 86 762,009

Investissement initial -76 784,65

Taux d'actualisation (CMP) 9,37%**
VAN 183 513,29

TRI 54%
Indice de profitabilité 3,39 TND
**Étant donné que la structure de la société est composée des fonds propres et
des dettes financiers, le taux d’actualisation choisi est le CMP.
Ce coût moyen pondéré est calculé selon la formule suivante :
Ke : c’est le taux de rendement exigé par les actionnaires calculé selon la formule
de MEDAF est de 20%.
Kd : le coût de la dette est de 8%.

CP : Capitaux propres de la société
D : Dette totale de la société
t :taux d’impôt
Les différentes hypothèses ont permis de déterminer un coût moyen pondéré de capital
qui s’élève 9,37%.
D’après le dernier tableau, nous constatons que la VAN (183 513,29) est positive;
l’investissement est considéré comme rentable étant donné que les sommes des flux de
trésorerie actualisés sont supérieures à la dépense initiale. Ceci équivaut à dire que
l’investissement exigé envisagé par l’entreprise est rentable et par la suite, elle peut
créer de la richesse.

 Taux de rendement interne :
Le TRI du projet est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle. Le taux
obtenu mesure la rentabilité économique du projet et pourra notamment être comparé au
coût des ressources utilisé pour le financement de cet investissement.
À la lumière de résultat trouvé dans le tableau ci-dessus, nous constatons que le TRI est
supérieur à celui du coût moyen pondéré (54% >9,37%), ce qui nous permet de
conclure que ce projet est rentable et en mesure d'honorer ses engagements.
 Le délai de récupération du capital investi :
Le délai de récupération du capital investi mesure le temps nécessaire pour que le

capital investi à la date 0 (2015) soit absorbé par les flux des années à venir (2016-
2022).
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
cash-flow -83 977,723 34 960,809 40758,692 51 168,796 56 991,394 70 105,855 162 389,373
Cash-Flow
actualisés -76 784,645 29 228,199 31 156,674 35 764,021 36 421,741 40 965,287 86 762,009
Cumul des CF
actualisés -76 784,645 -47 556,447 -16 399,772 19 364,249 55 785,990 96 751,276 183 513,285
On constate que le cumul des flux de trésorerie actualisés absorbe la dépense initiale
d’investissement avant la fin de l’année2021.

 L’indice de profitabilité :
Il mesure les flux de trésorerie obtenus pour 1DT investi à la date 0 (2015).
Le projet d’extension (l’investissement) génère3,39 DT de flux de trésorerie pour 1 DT

investi.
IV. Plan de restructuration :

1. Plan de restructuration envisagée :
Le plan de restructuration doit passer impérativement par :
- L’augmentation du capital social de la sociétéafin de financer ses investissements,

augmenter son résultat et par la suite financer ses engagements;
- La mise en place d’un nouveau calendrier de règlement des échéances de la BFPME ;
- rééchelonnement des dettes envers la Banque Nationale Agricole et envers

l’administration fiscale ;
-Assainissement des créances clients douteux et litigieux faisant l’objet d’une provision
- Augmentation des primes et de rémunérations des salariés pour motiver les personnels
et diminuer le taux de rotation (le turnover).
- Agissement sur les coûts d’approvisionnements (télécommunications) et

d’exploitation.

2. Plan d’investissement et de financement :
Le plan d’investissement et de financement se présente comme suit :
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

CASH FLOW NET -83 977,723 34 960,809 40 758,692 51 168,796 56 991,394 70 105,855 162 389,373
Emprunt consolidé 74 181,680
Remboursement
emprunt BFPME 0,000 -12 363,610 -12 363,610 -12 363,610 -12 363,610 -12 363,610 -12 363,610
Intérêt Net -5 934,530 -5 934,530 -4 945,450 -3 956,360 -2 967,270 -1 978,180 -989,090
Flux liés à l'emprunt 68 247,150 -18 298,140 -17 309,060 -16 319,970 -15 330,880 -14 341,790 -13 352,700
Augmentation des
capitaux propres 60 000,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Flux liés au
financement 60 000,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Variation de trésorerie -23 977,723 34 960,809 40 758,692 51 168,796 56 991,394 70 105,855 162 389,373
variation cumulée -23 977,723 10 983,086 51 741,778 102 910,574 159 901,968 230 007,823 392 397,196
On remarque que non seulement le projet est rentable ; mais aussi qu’il produise sur
toute la période allant de 2015 à 2022, plus de ressources qu’il n’en consomme.
Evidemment le surplus peut être utilisé pour le financement de reste de l’entreprise.
Comme il est affiché dans le tableau, l’entreprise pourra financer l’emprunt consolidé
de 74 181,682DT à partir du cash flow et dégagera des excédents.
Concernant le prêt participatif de 60 000 DT contracté par le gérant sous son propre
compte et injectés sous formes d’augmentation de capital pourrait être remboursé par le
salaire de gérant (2 000,000 DT *12)= 24 000,000 DT largement supérieur au montant
de remboursement (60 000,000DT/ 5) = 12 000,000 DT sans paiement des intérêts avec
une période de grasse de 3 ans.
NB : Nous avons déjà intégré le montant de salaire de gérant parmi les charges du
personnels figurant dans le calcul de besoin en fond de roulement (BFR) pour mesurer
le cash flow.

3. Préalables et conditions de réussite :
Les préalables et les conditions de réussite sont :
- Le maintient du personnel assez expérimenté via des formations continus ;
-La société doit exploiter au mieux sa capacité totale de production ;
- La réalisation des investissements conformément au calendrier prévu ;
- Le rééchelonnement des dettes conformément aux échéanciers sus indiqués ;
- L’atteinte des objectifs en matière de chiffre d’affaire ;
-L’adoption d’une politique commerciale de masse.
4. Planning de réalisation :
Après les entretiens que nous avons effectué avec la direction et les parties concernée
dans le cadre de programme de restructuration, nous avons pris les pris les points
suivantes :
 Le déblocage des fonds s’effectuera à partir de début Avril 2016
 L a réalisation des investissements s’étalera sur une période de sept mois (de mai
jusqu’à fin octobre 2016).

Le tableau ci-après détaille le déroulement de l’investissement en DT:

avr-16 mai-16 juin-16 juil-16 août-16 sept-16 oct-16 Total
Déblocage des
flux et
augmentation
de capital 60 000,000 - - - - - - -
Arrangement
avec BNA - 10 000,000 - - - - - 10 000,000
Aquisition
Materiel 15 000,000 6 000,000 6 000,000 27 000,000
Site Web 4 670,000 4 670,000

Formation du
personnel 4 000,000 1 330,000 3 000,000 8 330,000
Recrutement
et Autres
charges divers 2 000,000 2 000,000 2 000,000 2 000,000 2 000,000 10 000,000
Total 60 000,000 14 000,000 17 000,000 14 000,000 8 000,000 5 000,000 2 000,000 60 000,000
Notons bien que les montants présentés dans le tableau récapitulatif de l’investissement
sont estimés sur la base de devis figurés en annexes du présent rapport. (voir annexe)
5. Les Etats Financiers Prévisionnels :
En dépit des difficultés qu’a rencontrées l’entreprise TanitShore lors des exercices
antérieurs ; les états financiers prévisionnels nous montrent des résultats optimaux
traduisant ainsi un avenir radieux, un fort atout, une bonne rentabilité ce qui prouve que
la situation de l’entreprise sera saine grâce à une stratégie d’expansion prometteuse
permettront à l’entreprise de dégager des bénéfices suffisants pour répondre à ses
engagements à long terme et faire face à ses exploitations à court terme.
L’augmentation de ses ressources permettent également à la société de diminuer son

exposition au risque, de renforcer sa solidité financière et permettent ainsi à l’entreprise
de maintenir des niveaux confortables des marges de solvabilité.




6. Les ratios des données prévisionnelles :
a. Marge commerciale :
MARGE
COMMERCIALE 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
CHIFFRE D AFFAIRE 427 895,000 449 289,750 471 754,238 495 341,949 520 109,047 546 114,499 573 420,224
ACHAT D
APPROVISIONNEMENT
CONSOMME -12 180,000 -12 270,000 -12 362,250 -12 456,806 -12 553,726 -12 653,070 -12 754,896
VARIATION DES STOCK 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
MARGE
COMMERCIALE 415 715,000 437 019,750 459 391,988 482 885,143 507 555,320 533 461,430 560 665,328
TAUX DE MARGE 97,15% 97,27% 97,38% 97,49% 97,59% 97,68% 97,78%
97,90%
97,80%
97,70%
97,60%
97,50%
97,40%
97,30%
97,20%
97,10%
97,00%
96,90%
96,80%
TAUX DE MARGE
31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
Ce tableau reflète une nette amélioration de la marge brute commerciale de la société

témoignant ainsi une bonne politique commerciale adopté par celle-ci et sa capacité de
tirer une bonne partie de marché.
TanitShore s’est attelé à augmenter son taux de marge brut d’exploitation pour atteindre
97,78% en 2022.

b. Excédent brut d’exploitation :
EBE 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
VALEUR AJOUTEE 250 819,000 267 379,750 285 510,988 304 657,118 324 871,595 346 210,611 368 733,239
CHARGE DU
PERSONNEL -202 140,000 -224 760,000 -230 379,000 -236 138,475 -242 041,937 -248 092,985 -254 295,310
EXCEDANT BRUT
D EXPLOITATION 48 679,000 42 619,750 55 131,988 68 518,643 82 829,658 98 117,626 114 437,929
Marge industriel 19% 16% 19% 22% 25% 28% 31%
EXCEDANT BRUT D
EXPLOITATION
140 000,000
120 000,000
100 000,000
80 000,000
60 000,000
EXPLOITATION
20 000,000
0,000
01/01/2016
01/01/2017
01/01/2018
01/01/2019
01/01/2020
01/01/2021
01/01/2022
400 000,000
350 000,000
300 000,000
250 000,000
200 000,000 VALEUR AJOUTEE
150 000,000
50 000,000 EXPLOITATION
0,000

Nous constatons que l’EBE s’affichera en nette progression durant la période

prévisionnelle 2016-2022 pour grimper de 48 679,000DT en 2016 à 114
437,929DT en 2022. Une performance qui découle d’une croissance annuelle continue
de son chiffre d’affaires de 5% sur ladite période dépassant largement les charges
d’exploitations.
Du fait d’une croissance significative des produits d’exploitation et d’une meilleure

maîtrise des coûts, le résultat d’exploitation attendu s’établira à 114 437,929 DT en
2022 contre 32 070,752 DT en 2016.
Parallèlement pour le ratio de marge d’exploitation qui va s’établir à un niveau

confortable de 20% en 2022.
c. Capacité d’autofinancement :
CAF 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022

RESULTAT NET 26 136,217 20 076,967 33 578,294 60 019,387 71 876,152 86 525,503 102 103,956
DOTATION AUX
AMORTISSEMENT 16 608,248 16 608,248 16 608,248 4 542,900 0,000 0,000 0,000
DOTATION AUX
PROVISION 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
VCN DES ACTIFS CEDES 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
PRODUIT CESSION D
ACTIF 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
SUBVENTAION D
INVESTISSEMENT VIREE
AU RST 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
CAF (capacité d auto
financement) 42 744,465 36 685,215 50 186,542 64 562,287 71 876,152 86 525,503 102 103,956
Sur le volet de capacité d’autofinancement, la société table sur une croissance moyenne
de 138,87% sur la période 2016-2022. Ce ratio va atteindre les 102 103,956
DT à l’horizon 2022 contre 42 744,465 DT en 2016.
L’entreprise peut autofinancer ses futurs investissements, elle peut également

rembourses ses dettes et augmenter son fond de roulement. Elle peut doter d’un surplus
monétaire et créera par la suite de la richesse.

En égard la forte croissance de chiffres d’affaire et l’optimisation des charges

d’exploitation et de financement sur la période prévisionnelle, le résultat net de la
société se transigera à 102103,956 DT à l’horizon 2022.
d. Excédent de trésorerie d’exploitation :
ETEW 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
EBE 48 679,000 42 619,750 55 131,988 68 518,643 82 829,658 98 117,626 114 437,929
VARIATION DES STOCK 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
VARIATION DES
CREANCES D CLIENTS -10 619,868 18 000,000 -8 000,000 -1 000,000 10 000,000 8 000,000 -13 000,000
VARIATION DES AUTRES

CREANCES D
EXPLOITATION -11 951,656 -2 000,000 20 000,000 15 000,000 -6 000,000 -20 255,302 4 066,328
VARIATION DES FRN D
EXPLOITATION 2 929,414 8 469,437 -2 692,924 3 124,983 2 437,482 -1 318,770 -3 050,647
VARIATION DES DETTES D
EXPLOITATION 5 346,540 5 113,997 -7 998,774 3 754,556 2 691,954 -6 702,164 3 037,043
EXCEDANT TRESORERIE D
EXPLOITATION 79 526,478 40 203,184 32 440,290 61 398,182 83 959,094 102 351,994 123 357,997
EXCEDANT TRESORERIE D EXPLOITATION
150 000,000
100 000,000
50 000,000 EXCEDANT
TRESORERIE D
EXPLOITATION
0,000
01/01/2016
01/01/2017
01/01/2018
01/01/2019
01/01/2020
01/01/2021
01/01/2022

Dans la période prévisionnel 2016-2020, l’entreprise TanitShore va dégager des

excédents de trésoreries positives lui permettant de jouir un niveau satisfaisant de
liquidité chose qui va permettre aux dettes nettes de se redresser considérablement à
partir de l’année 2016.
e. L’équilibre financier :
FR 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022

CAPITAUX PERMANENT 276 317,899 259 201,847 261 343,408 277 099,802 279 593,922 285 473,467 293 014,582
ACTIFS IMMOBILISE 40 293,081 23 684,989 7 076,430 2 543,600 2 543,600 2 543,600 2 543,600
FOND DE ROULEMENT 236 024,818 235 516,858 254 266,978 274 556,202 277 050,322 282 929,867 290 470,982
BFR 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022

ACTIFS CIRCULANT HORS
LIQUIDITE 126 000,000 142 000,000 154 000,000 168 000,000 172 000,000 159 744,698 150 811,026
PASSIFS COURANT HORS
CONCOURS BQ 30 383,855 43 967,289 33 275,591 40 155,130 45 284,566 37 263,632 37 250,028
BESOIN EN FOND DE
ROULEMENT 95 616,145 98 032,711 120 724,409 127 844,870 126 715,434 122 481,066 113 560,998
TR NET 140 408,673 137 484,147 133 542,569 146 711,332 150 334,888 160 448,801 176 909,984
BESOIN EN FOND DE 200 000,000

180 000,000
140 000,000
ROULEMENT 160 000,000
120 000,000 140 000,000
ACTIFS
100 000,000 120 000,000
CIRCULANT
80 000,000 100 000,000
60 000,000 80 000,000
40 000,000 60 000,000 PASSIFS

BESOIN EN FOND COURANT
20 000,000 40 000,000
DE ROULEMENT HORS
20 000,000 CONCOURS BQ
0,000
0,000
01/01/2016
01/01/2017
01/01/2018
01/01/2019
01/01/2020
01/01/2021
01/01/2022

Passant maintenant à étudier la structure financière de la société ; les fonds de roulement

de la société vont accuser une hausse pour atteindre 290 470,982 DT en 2022 contre 236
024,818DT en 2016. Cette hausse trouvera son origine dans l’augmentation progressive
des capitaux propres.
350 000,000
300 000,000
250 000,000
200 000,000 FOND DE
ROULEMENT
150 000,000
100 000,000 BESOIN EN
50 000,000 FOND DE
ROULEMENT
0,000
01/01/2016
01/01/2017
01/01/2018
01/01/2019
01/01/2020
01/01/2021
01/01/2022
Le besoin en fonds de roulement va poursuivre également une tendance haussière pour

s’établir fin 2022 à 113 560,998 DT; néanmoins cette hausse restera en deçà de
l’accroissement des fonds de roulement.
Cette situation confèrera à la société des liquidités additionnelles sans recours immédiat
aux ressources spéciales. Sur la période prévisionnelle, les trésoreries nettes pourraient
atteindre 176 909,984 DT.
f. La rentabilité économique :
RE 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
RST D'EXPLOIT 32 070,752 26 011,502 38 523,740 63 975,743 82 829,658 98 117,626 114 437,929
TOTAL ACTIF 307 844,82 304 257,77 295 565,64 317 254,93 324 878,49 322 737,10 330 264,61
RENTABILITE
ECONOMIQUE 10% 9% 13% 20% 25% 30% 35%

L’analyse de rentabilité économique nous fait ressortir des rentabilités économiques

positives oscillant entre 9% et 35%. A cet égard nous pouvons présumer que l’entreprise
pourra rentabiliser les fonds apportés par les associés et les bailleurs de fonds.
g. La rentabilité financière :
RF (Rté cap propres) 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
RESULTAT NET 26 136,22 20 076,97 33 578,29 60 019,39 71 876,15 86 525,50 102 103,96
CAPITAUX PROPRES AVT
RST 176 000,00 177 306,81 178 310,66 179 989,57 182 990,54 186 584,35 190 910,63
RENTABILITE FINANCIERE 15% 11% 19% 33% 39% 46% 53%
RENTABILITE FINANCIERE
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
RENTABILITE
20,0% FINANCIERE
10,0%
0,0%
Subséquemment pour la rentabilité financière, ce ratio montre la bonne performance de

la société traduisant dans leurs valeurs positives. La concrétisation de ces ratios
prévisionnels permettra à l’entreprise de rentabiliser les fonds apportés par ses associés.

h. Effet de levier :
31/12/201 31/12/201 31/12/201 31/12/201 31/12/202 31/12/202 31/12/202
Effet de levier 6 7 8 9 0 1 2
RENTABILITE
ECONOMIQUE 10% 9% 13% 20% 25% 30% 35%
RENTABILITE
FINANCIERE 15% 11% 19% 33% 39% 46% 53%
effet de lévier 4% 3% 6% 13% 14% 16% 18%
Dans ce sillage, il faut préciser que l’effet de levier sera positive et s’établira à 18% en
2022 (53% -35%) ; ceci équivaut à dire que la rentabilité économique est supérieur au
coût d’endettement et par la suite l’entreprise réalisera des gains et le surplus dégagé
entre la rentabilité des investissements qu’elle a effectué à l’aide des dettes et leur coût
va profiter aux associés.
i. La capacité d’endettement :
CAPACITE
D’ENDETTEMENT 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
RESSOURCES PROPRES 202 136,217 197 383,778 211 888,953 240 008,961 254 866,695 273 109,853 293 014,582
DETTES STRUCTURELLES 74 181,682 61 818,068 49 454,455 37 090,841 24 727,227 12 363,614 0,000

CE 2,72 3,19 4,28 6,47 10,31 22,09
350 000,00
300 000,00
250 000,00
200 000,00
150 000,00 CAPITAUX PROPRES

100 000,00 PASSIFS NON COURAN
50 000,00
0,00

Le tableau ci-dessus nous montre une nette amélioration de la capacité d’endettement

de l’entreprise ce qui prouve que les financements propres gagnent une part plus
importante rapportée aux dettes structurelle.
D’après ce graphique, nous pouvons constater que les ressources propres suivront un
trend haussier entre 2016 et 2022 pour passer de 202 136,217 DT en 2016 à 293
014,582 DT en 2022. Cette accélération trouvera son origine dans l’amélioration
remarquable des résultats nets.
L’entreprise tend à renforcer ses fonds propres au cours des 7 prochaines années afin de
disposer d’une structure saine de ses ressources, garantir son autonomie financière et
assurer son indépendance.
j. La capacité de remboursement :
Capacite de
Remboursement 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
Dette structurelle 74 181,682 61 818,068 49 454,455 37 090,841 24 727,227 12 363,614 0,000

CAF 42 744,465 36 685,215 50 186,542 64 562,287 71 876,152 86 525,503 102 103,956
CAPACITE DE
REMBOURSEMENT DES
DETTES FINANCIERES 1,74 1,69 0,99 0,57 0,34 0,14 0,00
L’entreprise parviendra à améliorer sensiblement sa capacité de remboursement sur la

période prévisionnelle 2016-2022 qui se transige à 0,14 en 2021 contre 1,74 en 2016 (si
on considère que la société ne va pas contracter un nouveau crédit dans la période
susvisée).
Nous remarquons bien que la capacité de remboursement va s’apprécier et restera

toujours inférieure à 4 c'est-à-dire que l’endettement ne sera pas dépasser 4 fois la
capacité d’endettement.

k. Ratio de liquidité général:
RATIO DE LIQUIDITE 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 31/12/2020 31/12/2021 31/12/2022
ACTIF CIRCULANT 267 551,739 280 572,781 288 489,207 314 711,332 322 334,888 320 193,499 327 721,010
DETTES A COURT TERME 31 526,921 45 055,923 34 222,229 40 155,130 45 284,566 37 263,632 37 250,028
RL 8,49 6,23 8,43 7,84 7,12 8,59 8,80
Nous constatons que le ratio de liquidité est largement supérieur à 1. L’entreprise sera
apte à faire face au règlement de ses dettes exigibles en utilisant ses actifs courants et sa
solvabilité à court terme se trouvera améliorée.
Les résultats prévisionnels dégagés dévoilent d’une certaine dynamique de croissance

saine ; Les assises financières de la société seront consolidées avec l’augmentation de
ses ressources. À cet égard, nous estimons que l’entreprise TanitShore poursuivra son
renouveau sur une trajectoire de compétitivité.

CONCLUSION
Durant cette étude, nous avons essayé de décortiquer notre analyse en deux parties.
La première partie est consacrée au diagnostic économique ainsi que l’étude de marché
afin de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents et de savoir ses forces et
ses faiblesses. Dans la deuxième partie, nous avons concentré notre étude sur l’analyse
financière des données historiques et prévisionnelles étant donné que cette analyse
constitue manifestement un instrument appréciable d’aide à la décision car elle permet
la lecture, le retraitement et l’interprétation de l’information comptable et financière
disponible.
Compte tenu de ce qui précède et des résultats prévisionnels dégagés suite à cette étude,
nous pouvons conclure que :
 Le projet s’avère rentable et viable : (VAN=183 513,29> 0 et TRI= 54% >

9,37%).
 La rentabilité prévisionnelle est positive et les états financiers prévisionnels
sonten amélioration continue d’une année à l’autre.
 Les cash-flows dégagés par le projet sont suffisants et lui permettront d’honorer
ses engagements courants ainsi que le crédit bancaire qui sera éventuellement
contracté.
Concluons ainsi qu’une bonne résistance aux difficultés rencontrées couplée par une
intelligente stratégie de développement permettant à l’entreprise de revoir à la hausse
ses données financières

La quête des clients nécessite beaucoup d’efforts et surtout la mise en œuvre des
stratégies et politiques adéquates ce qui laisse la direction à chercher d’autres activités
pour conforter sa position.
Il est important de signaler que les ressources demandées par l’entreprise servent à
financer ses investissements envisagés et à réaliser les objectifs de performance, de
croissance et de compétitivité visés par l’entreprise.
En guise de conclusion, Il est opportun de signaler que cette étude restera tributaire de
ses hypothèses de travail, toute modification éventuelle dans lesdites hypothèses
entraînera forcément une modification des résultats dégagés et nécessitera un certain
nombre d’ajustements.
En effet, il s’agit d’une étude établie à un instant bien déterminé et basée sur des
chiffres prévisionnels qui méritent un ajustement et une rectification en fonction des
résultats réels dégagés et des faits nouveaux qui peuvent éventuellement surgir au cours
de l’exploitation de ce nouveau projet.

Annexe

Annexe 1 : Devis relatif aux équipements informatiques

Annexe 2 : Devis relatif au Site Web

Annexe 3 : Devis relatifs aux formations

Annexe 4 : Engagement vis-à-vis la CNSS

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Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub

Expert comptable Membre de l’OECT

ÉTUDE ECONOMIQUE & FINANCIERE

Fonds de Soutien des PME en difficultés

Table des matières

g. Indicateur de ressources propres : ........................................................................................................ 52

b. Excédent brut d’exploitation : ............................................................................................................... 90

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 4

I. Présentation et diagnostic financier

1. Présentation de la société « TanitShore »

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 5

 Dénomination : Société TANITSHORE SARL

La société « TANITSHORE » est une structure basée sur le couplage de la téléphonie et

La société « TANITSHORE » a pu dévolopper ses missions grâce à son savoir faire, sa

3. Structure, organisation et gouvernance de l’entreprise :

Téléacteurs Technicien Femme de

La société est administrée par le gérant Mr Walid El Abed ingénieur en informatique. Il

Le style de management adopté par la société est Style Directif et Explicatif.

Le responsable de la société TanitShore s’intéresse aux processus, et aux résultats. Il

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 7

écoute leurs avis et suggestions et les encourage à devenir autonomes tout en

La composition du capital humain de la societe se présente comme suit :

Mr Walid El Abed, ingénieur en informatique, est l’associé majoritaire de la société. Il

- Le directeur technique: Mr Adel est associé dans la société TanitShore, Ayant un

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 8

-Les téléacteurs : 11 téléacteurs travaillent (à plein temps) en toute collaboration et

Les téléacteurs sont amiable, courtois, persévérant, résistant à l’échec et à la répétitivité

- Le technicien: Le technicien de la société TanitShore a une très bonne connaissance

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 9

La formation se déroule à l’intérieur de la société par le directeur technique avec deux

 une formation initiale de 18 jours ;

Le système de motivation à TanitShore est décliné sous deux aspects : matériels

Le climat de travail joue un rôle très important dans l’augmentation de productivité de

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 10

2. Analyse du marché et Position actuelle de la société :

La Tunisie montre une forte capacité au développement du segment offshore à travers la

Plusieurs entreprises de nationalité différentes essentiellement française et italiennes

 Les points forts du marché :

Facteur Humain: La Tunisie possède une main d’œuvre qualifiée et compétente.

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 11

L’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la communication

L’infrastructure du secteur de télécommunication : Le réseau de télécommunication

L’ouverture sur le marché mondial et Européen : La proximité géographique et

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 12

Le développement des télécommunications, des infrastructures modernes, le faible coût

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 13

L’Etat accorde une importance capitale à ce domaine en essayant de promouvoir et

Tunisie 36 60 93 124 156 149 182 185 152 1137

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 14

 Les handicaps du secteur :

Malgré la multitude des mécanismes d’incitation et de soutien à l’investissement, il

*La fragilité des fondamentaux de l’économie tunisienne et les effets de la situation

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 15

*Le centre d’appels en Tunisie souffre de manque de visibilité en termes de contrôle. Le

Il est important de rappeler que ce genre d’investissements engage des sommes

Actuellement, aucune banque commerciale de la place ne finance un contrat de

b. Evolution de la société TanitShore :

Cabinet Seifeddine Chebil Mahjoub Page 17