GRH 191 0105

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LEADERSHIP AMBIDEXTRE: RÉSULTATS D’UNE ÉTUDE QUALITATIVE
EXPLORATOIRE
Khaoula Ben Zarb, Catherinne De La Robertie, Samia Karoui Zouaoui
Association de Gestion des Ressources Humaines | « @GRH »
2019/1 n° 30 | pages 105 à 136

ISSN 2034-9130
ISBN 9782807393141
DOI 10.3917/grh.191.0105
Article disponible en ligne à l'adresse :
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LEADERSHIP AMBIDEXTRE: RÉSULTATS D’UNE ÉTUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE 105
LEADERSHIP AMBIDEXTRE:
RÉSULTATS D’UNE ÉTUDE QUALITATIVE
EXPLORATOIRE
Khaoula Ben Zarb
Doctorante
Université Paris1 Panthéon-Sorbonne, PRISM
Université de Tunis El Manar, FSEGT, URISO
[email protected]
Catherine de La Robertie 
Professeure des Universités
Université Paris1 Panthéon-Sorbonne, PRISM
[email protected]
Samia Karoui Zouaoui 

Professeure des Universités
Université de Tunis El Manar, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis, URISO
[email protected]
Résumé FR
La capacité de poursuivre simultanément les activités d’exploration et d’exploitation,

à faire preuve d’ambidextre, est la solution pour promouvoir et stimuler l’innovation.
Seulement, ces activités conflictuelles sont reconnues pour être complexes, génératrice
de tensions et de paradoxes.
Le leadership est reconnu comme le déterminant le plus influent pour gérer cette dualité.
Le leadership ambidextre est proposé comme le style de leadership qui soit fait pour
l’innovation, et comme un catalyseur du comportement ambidextre au sein des organi-
sations.
En l’absence d’un instrument de mesure spécifique à ce style de leadership, l’objectif de
ce travail de recherche est d’essayer de combler ce vide et de proposer une conceptua-
lisation au leadership ambidextre.
Nous présentons les résultats d’une étude qualitative exploratoire menée auprès de
jeunes entreprises innovantes dans le but de délimiter les composantes de ce nouveau
style de leadership.
Les résultats révèlent que le leadership ambidextre est composé de deux styles de
leadership, à savoir, le leadership de responsabilisation et le leadership partagé.
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Mots-clés
Ambidextrie individuelle, Leadership ambidextre, Leadership de responsabilisation,
Leadership partagé, Jeunes Entreprises Innovantes.
Abstract EN
The ability to pursue simultaneously exploration and exploitation activities, being ambi-
dextrous, seems to be the ultimate solution to promote innovation. These innovation
activities are recognized as complex and paradoxical.
Leadership is identified as the most influential determinant to manage this duality. Indeed,
ambidextrous leadership is introduced as the leadership style able to support and foster
ambidextrous behaviour in organizations.
Despite of its highlighted importance in managing innovation and particularly ambidex-
terity, there is no specific measurement scale to this new intellectual style.
This research aims to fill this gap and propose a conceptualization to the ambidextrous
leadership. An exploratory qualitative study is conducted in small innovative firms in
order to determine the components of this leadership style.
The results reveal that ambidextrous leadership is a composite of two leadership styles,
empowering leadership and shared leadership.
Keywords
Individual ambidexterity, Ambidextrous leadership, Empowering leadership, Shared
leadership, Small Innovative Firms.
INTRODUCTION
Le nouveau paysage hyper-compétitif induit par la révolution technologique et la glo-
balisation est parsemé par des discontinuités stratégiques, des déséquilibres, par
l’estompement des frontières, l’intensification de la concurrence, le besoin de se réin-
venter, à l’innovation et au partage de connaissances (O’Connell, 2014). Au sein de
ce contexte, l’information, les actifs intangibles, la connaissance ainsi que la com-
munication sont les nouveaux leviers de réussite, l’innovation devient l’ultime solu-
tion et le défi à relever pour toute organisation. Toutefois, l’innovation est une notion
assez difficile à appréhender tant elle est multi-facettes et polymorphique. Van de Ven,
Angle et Poole (2000) soulignent que la théorie de l’innovation est fondamentalement
une théorie de changement du système social, elle ne concerne pas un acteur ou une
organisation, mais s’apparente plus aux interactions entre les acteurs (Tissioui et al.,
2016). Elle a toujours été considérée comme un processus fédérateur de tensions, de
paradoxes et de contradictions (Benner et Tushman, 2003 ; Bledow et al., 2009 ; Lewis

et al., 2002) particulièrement en raison de la gestion du couple exploration/exploita-
tion. Par ailleurs, une entreprise est avant tout, une organisation de travail basée sur
le collectif humain reconnu comme source de créativité et d’innovation. Comme Van
de Ven (1986) le souligne, la base de toute innovation est la génération des idées,
et ce sont les individus qui développent, réalisent, examinent et modifient ces idées.
Les travaux focalisés sur l’étude du comportement d’innovation reprennent la concep-
tualisation de l’innovation établie par West et Farr (1989) selon laquelle l’innovation
correspondrait à l’introduction intentionnelle par l’employé de nouvelles idées, pro-
cessus, produits ou procédures, au sein d’un groupe ou d’une organisation, qui soient
nouvelles à l’unité d’adoption et faites pour bénéficier significativement à l’individu,
au groupe, à l’organisation ou plus largement à la société. Diriger les membres d’une
équipe créative ancrée dans l’innovation est une tâche assez complexe : les leaders
doivent prendre en considération le caractère complexe du processus d’innovation
(Rosing et al., 2011) afin de développer un contexte de travail qui soit favorable à la
créativité et à l’épanouissement des membres de l’organisation. Seuls des modèles
de leadership démontrant un large répertoire comportemental qui soient capables de
contenir toute cette complexité (Mumford et Licuanan, 2004). Diviser le processus
d’innovation en deux phases séparées (exploration/exploitation) ou plus et essayer
de délimiter ce qui doit être fait pour chacune des phases représente une perspective
très simpliste de l’innovation en tant que processus (Rosing et al., 2011). Le besoin à
un développement de leaders est devenu tout aussi complexe que le sont nos organisa-
tions, nos espaces de travail, nos enjeux globaux, où l’ensemble est devenu inter-relié
et imprévisible (Martin, 2007 ; Uhl-Bien et al., 2007). L’analyse de la relation entre le
leadership et l’innovation a souvent été étudiée à travers le paradigme du leadership
transformationnel-transactionnel. Cependant, la proposition d’un style de leadership
de l’innovation et un leadership fait pour une approche simultanée des activités de
l’exploration et de l’exploitation suscite, de plus en plus, l’intérêt de nombreux cher-
cheurs. Grâce au travail de recherche de Rosing et ses collègues (2011) qu’une théorie
de l’ambidextrie comportementale adressée aux leaders est proposée dans le but de
conceptualiser le comportement ambidextre du leader au sein des entreprises inno-
vantes. L’objectif est d’introduire un modèle de leadership ambidextre qui alterne entre
les activités d’exploration et d’exploitation et qui réussisse à composer avec la tension
inhérente à la nature conflictuelle de ces deux activités. Nous allons au cours de cette
recherche exposer les travaux qui se rapportent à l’étude de ce style de leadership et
présenter les résultats de notre étude qualitative menée auprès de jeunes entreprises
innovantes afin de déceler les facettes qui composeraient leur style de leadership.
Cette démarche s’inscrit dans un processus de développement d’une échelle de mesure
selon le paradigme de Churchill (1979). Ainsi, nous espérons contribuer à une meilleure
compréhension du leadership ambidextre. Nous allons dans un premier temps définir le
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concept de l’ambidextrie pour s’attarder particulièrement sur le concept de l’ambidex-

trie individuelle qui mène vers la définition du leadership ambidextre. Dans un second
temps, nous allons présenter les résultats de notre étude qualitative exploratoire et
interpréter les résultats.
1. L’AMBIDEXTRIE : CADRE POUR L’EXPLORATION

ET L’EXPLOITATION
L’ambidextrie est le terme utilisé pour décrire la gestion duale des activités d’explora-
tion et d’exploitation (Good et Michel, 2013). March (1991) définit l’exploration comme
l’ensemble des activités qui se rapportent aux termes de la recherche, la variation, la
prise du risque, l’expérimentation, la flexibilité, la découverte et l’innovation. L’essence
de l’activité d’exploration réside dans l’expérimentation et la recherche de nouvelles
alternatives où ses rendements sont incertains et distants sur le long terme. Les acti-
vités d’exploitation se rapportent au champ lexical de l’amélioration, le choix, la pro-
duction, l’efficience, la sélection, l’exécution et l’implémentation. L’essence de l’activité
d’exploitation réside dans l’amélioration, l’extension des compétences existantes, des
technologies et des paradigmes dont les rendements sont positifs, proches, situés sur
le court terme et prévisibles.
Les entreprises sont dites « ambidextres » lorsqu’elles réussissent à concilier ces deux
activités qualifiées de contradictoires dont les objectifs sont à horizon temporel diffé-
rent et aux finalités différentes (Tushman et O’Reilly, 1996). Le concept d’ambidextrie
organisationnelle a été associé à la capacité de l’entreprise de poursuivre simulta-
nément un apprentissage à simple et à double boucle, à l’innovation incrémentale et
radicale, à la stabilité et à l’adaptation organisationnelle, ainsi qu’à la déficience et la
flexibilité de la structure organisationnelle (Raisch et Birkinshaw, 2008). L’intégration
appropriée de l’exploitation et de l’exploration représente un dilemme pour les orga-
nisations innovantes (O’Reilly et Tushman, 2004) même si l’équilibre entre ces deux
activités est reconnu comme un concept clé du succès organisationnel (Tushman et
O’Reilly, 1996 ; Katila et Ahuja, 2002 ; He et Wong, 2004 ; Laursen et Salter, 2006) de
l’optimisation de la performance globale de l’entreprise (He and Wong, 2004 ; O’Reilly
et Tushman, 2004 ; Papachroni et al., 2015) et la performance d’innovation (Rosing et
Zacher, 2016 ; Zacher et.al, 2016). Si les travaux traitant de l’ambidextrie organisation-
nelle sont abondants, les travaux adressés à l’ambidextrie individuelle restent succincts
(Good et Michel, 2013 ; Havermans et al., 2015 ; Mom et al., 2007, 2009 ; Raisch et al.,
2009 ; Rosing et al., 2011 ; Rosing et Zaher, 2016 ; Zacher et al., 2014) malgré le fait que
l’ambidextrie repose en premier sur l’individu en tant que partie du système. Au niveau
de notre travail de recherche, nous nous focalisons sur l’ambidextrie contextuelle qui est
centré sur l’ambidextrie de l’individu.
2. L’AMBIDEXTRIE INDIVIDUELLE
Cette forme d’ambidextrie est définie comme la capacité comportementale à faire
preuve, simultanément, d’alignement et d’adaptabilité au sein de l’unité de travail
(O’Reilly et Tushman, 2004). Chaque membre doit composer avec la tension inhérente au
couple exploration/exploitation, apprendre à gérer son temps et démontrer, à la fois un
comportement orienté vers l’exploration et l’exploitation (Gibson et Birkinshaw, 2004).
Au-delà du cadre spatial-temporel que Simsek et al. (2009) ont proposé comme cadre
intégrateur des activités d’exploration et d’exploitation, ils identifient le leadership
déployé comme facteur ou moyen permettant de réconcilier ces activités et absorber
les tensions inhérentes à leur gestion simultanée. En effet, les leaders au sein des
organisations jouent un rôle des plus importants dans la stimulation de l’ambidextrie
(Raisch et Birkinshaw, 2008) et d’ailleurs plusieurs travaux (Gibson et Birkinshaw, 2004 ;
Lubatkin et al., 2006 ; Smith et Tushman, 2005) ont décrit les processus du leadership
comme un facteur facilitateur qui renforce l’ambidextrie structurelle et contextuelle.
Cependant, peu nombreuses sont les études empiriques qui suggèrent que les individus
représentent une source majeure d’ambidextrie organisationnelle (Gibson et Birkinshaw,
2004 ; Lubatkin et al., 2006 ; Mom et al., 2007, 2009), alors que l’ambidextrie ne peut
être comprise et analysée en profondeur si nous l’étudions uniquement au niveau orga-
nisationnel étant donné que ce construit affecte également les équipes et les individus
au sein des organisations ambidextres (Birkinshaw et Gupta, 2013 ; Bledow et al., 2009 ;
Bonesso et al., 2014 ; Kang et Snell, 2009). Ainsi, durant ces dernières années, plusieurs
travaux (Eisendhart et al., 2010 ; Mom et al., 2009 ; O’Reilly et Tushman, 2004 ; Rogan
et Mors, 2014 ; Taylor et Helfat, 2009 ; Tushman et O’Reilly, 1997) se sont intéressés
à l’ambidextrie des managers et de l’équipe dirigeante comme réponse à ce manque
d’appréhension de l’ambidextrie au niveau de l’individu.
Rosing et Zacher (2016) commencent à s’intéresser à l’ambidextrie des individus décrits
comme des « non manager » et étudient le comportement ambidextre des employés.
Cependant, pour Probst et al. (2011) l’ambidextrie est avant tout un défi de leadership:
les dirigeants ont besoin d’instaurer un équilibre entre les nouvelles activités et celles
déjà préétablies, combiner les réflexions à court et à long terme, élaborer des missions
émotionnellement engageantes tout en restant concentré sur l’exécution. En effet, c’est
avec le travail de recherche de Rosing et ses collègues (2011) qu’une théorie du leader-
ship ambidextre fut développée.
›› 2.1 Leadership ambidextre : nouveau style pour l’innovation

Les travaux examinant les liens entre le leadership et l’innovation sont de plus en
plus fréquents (Rosing et al., 2011). La définition du leadership a toujours été un sujet
de controverses et de discordes (Phillips, 1995). Il est défini par Yukl (2008) comme
un processus où l’intention d’influencer est exercée par une personne afin de guider,
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structurer, et faciliter l’ensemble des activités et les relations dans un groupe d’organi-
sations.
Certains travaux déclarent que le leadership est l’un des déterminants de l’innovation
les plus influents (Manz, Bastien, Hostager et Shapiro, 1989 ; Mumford et al., 2002) et
joue un rôle important dans l’innovation et le développement organisationnel (Jansen,
Vera et Crossan, 2009 ; Nemanich et Vera, 2009 ; Yukl, 2009). D’autres, soulignent le
rôle déterminant du leadership dans la gestion de l’ambidextrie et par conséquent dans
l’amélioration de la performance de l’entreprise (Good et Michel, 2013 ; Hambrick et
Quigley, 2014 ; Lin et McDonough, 2011 ; Mihalache et al., 2014 ; Mom et al., 2015 ;
Rogan et Mors, 2014 ; Stadler et al., 2014) ainsi que la performance d’innovation de
l’employé (Li et Zheng, 2014 ; Mumford et al., 2002 ; Zacher et al., 2016). Ce rôle déter-
minant dans la gestion de l’ambidextrie incita Rosing et al. (2011) à développer la théorie
du leadership ambidextre.
Ce style de leadership est proposé comme le style le plus approprié pour l’innovation.
Rosing et al. (2011) expliquent que l’ensemble des styles de leadership étudiés ne
peuvent plus améliorer et soutenir l’innovation suggérant que la particularité du lea-
dership de l’innovation est de favoriser les activités d’exploration et d’exploitation par
l’accroissement ou la diminution de la variance du comportement des collaborateurs,
et d’alterner entre ces deux activités. Ces chercheurs affirment que proposer un style
unique de leadership ne peut plus promouvoir l’innovation. Par ailleurs, ils expliquent
que les travaux de recherche autour du leadership se sont détournés de l’étude des
simples traits de leaders et de styles de leadership génériques vers la reconnaissance
de l’importance de la variabilité situationnelle du comportement du leadership flexible
et du leadership qui s’adapte particulièrement au comportement individuel des col-
laborateurs. Ainsi, ils le définissent comme la capacité de favoriser, en parallèle, le
comportement d’exploration et d’exploitation des collaborateurs par l’accroissement ou
la réduction de la variance de leurs comportements et de faire preuve de flexibilité
temporaire afin d’alterner avec souplesse entre ces deux attitudes. De cette définition,
découlent trois comportements : « un comportement d’ouverture » qui incite à l’expéri-
mentation, le renouvellement et à la liberté d’action  ; « un comportement de clôture »
qui favorise la consolidation des connaissances et l’élaboration des actions correctives ;
et de « la flexibilité temporaire » afin d’alterner entre ces deux comportements selon les
exigences de la situation. Cependant, le travail de Rosing et ses collaborateurs (2011)
reste d’une portée théorique et les travaux qui ont repris leurs préceptes ont conceptua-
lisé et mesuré le leadership ambidextre par les styles de leadership transformationnel
et transactionnel (Baskarada et al., 2016 ; Junni et al., 2015 ; Luo et al., 2016 ; Tung,
2016). Le recours à ces deux styles de leadership part du principe que pour faire preuve
d’ambidextrie, le leadership ambidextre sollicite deux styles de leadership contradic-
toires mais complémentaires (Bledow et al., 2011 ; Smith et al., 2017). Le leadership
transformationnel favorise les innovations d’exploration et donc la création de nouvelles

connaissances alors que le leadership transactionnel est associé avec l’exploitation
des connaissances préétablies (Baskarada et al., 2016 ; Janson et al., 2009 ; Luo et al.,
2016 ; Rosing et al., 2011). Nous jugeons que cette démarche est réductrice du potentiel
du leadership ambidextre. Ceci fait plus qu’une décennie que la théorie du leadership
reste figée au niveau du paradigme du leadership transactionnel-transformationnel
alors que les temps évoluent, changent et il est temps de dépasser ce paradigme mais
sans pour autant rejeter les théories antérieures (Pearce et al., 2003). Pour ces raisons,
nous décidons de mener une étude approfondie vers une compréhension plus élaborée
des composants du leadership ambidextre. A cet effet, Yukl (1989) souligne que nous ne
devons pas laisser des notions théoriques préétablies biaiser nos recherches, mais nous
devons essayer d’explorer et déterminer les styles et les dimensions du leadership tout
en procédant à une démarche empirique rigoureuse.
›› 2.2 Le leadership ambidextre comme catalyseur de la performance
d’innovation de l’individu
Le leadership joue un rôle capital dans la stimulation de la créativité des collaborateurs
en améliorant leur comportement d’innovation induisant l’amélioration de leur perfor-
mance d’innovation. Il est considéré comme le déterminant le plus influant conduisant
à l’innovation de l’employé (Zacher et al., 2016). Mumford et al. (2002) affirment que le
comportement d’innovation de l’individu dépend particulièrement du leadership et de la
motivation. Ainsi, le leadership améliore la performance d’innovation des employés à
travers l’encouragement direct, le soutien et l’appui des innovations élaborées par les
employés ou encore à travers la fixation d’objectifs d’innovation de plus en plus com-
plexes (Li et Zheng, 2014). Nombreux sont les travaux qui dans le but d’expliquer et rele-
ver le rôle du leadership dans la stimulation du comportement d’innovation de l’employé
ont eu recours au leadership transformationnel (Aryee et al., 2012 ; Gong et al., 2009 ;
Pieterse et al., 2010 ; Shin et Zhou, 2003) et à la théorie de l’échange du leader-membre
(LMX) (Scott et Bruce, 1994 ; Wang et al., 2015). Ceci d’ailleurs pourrait expliquer la
raison pour laquelle des travaux de recherche ont conceptualisé le leadership ambi-
dextre en recourant au leadership transformationnel et au leadership transactionnel.
Cependant, la méta-analyse menée par Rosing et al. (2011) remet en question la vali-
dité de cette approche en relevant des contradictions au niveau de la relation entre le
leadership transformationnel et l’innovation. Aussi, des incohérences affectant la rela-
tion du leadership transformationnel et la comportement d’innovation de l’employé ont
été signalées par d’autres travaux (Gong et al., 2009 ; Pieterse et al., 2010). Mumford et
Licuanan (2004) constatent que les modèles de leadership reconnus pour leur aptitude à
prédire et améliorer la performance dans un cadre de routine ne peuvent être applicables
au leadership d’individus innovants. Des relations basées sur l’échange social faisant
preuve d’une grande ouverture d’esprit, de la confiance et d’une riche communication
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pourraient fournir aux employés un environnement favorable à la créativité, à la prise

de risque, à l’exploration de nouvelles issues et à promouvoir les nouvelles idées (Ayree
et al., 2012). C’est à ce niveau qu’intervient le leadership et où le style de leadership
déployé prend toute son ampleur étant donné que c’est au leader de fournir un tel cadre,
d’instaurer un climat propice à l’innovation et où les employés bénéficient des oppor-
tunités d’apprentissage pour défier leurs limites. En effet, les inciter à explorer et à
expérimenter permettrait d’améliorer leur performance d’innovation. Rosing et Zacher
(2017), en s’inspirant de la théorie de l’ambidextrie organisationnelle et de l’approche de
l’innovation par le paradoxe (Lewis, 2002 ; Smith et Lewis, 2011) ont relevé que lorsque
les individus s’engageaient dans des comportements d’exploration et d’exploitation, fai-
sant preuve d’ambidextrie, ceci permettait d’améliorer leur performance d’innovation.
Ce travail de recherche s’aligne parmi les premiers travaux empiriques à avoir vérifié
le lien entre l’ambidextrie individuelle et la performance d’innovation de l’individu. En
recourant à la définition de l’innovation selon les préceptes de l’approche du paradoxe,
ces auteurs expliquent que, la valeur de l’ambidextrie individuelle pour la performance
d’innovation réside dans l’intégration des tensions paradoxales et des exigences contra-
dictoires. Le leadership ambidextre qui est conceptualisé comme un ensemble de deux
comportements de leadership, à savoir un comportement d’ouverture pour favoriser l’ex-
ploration et un comportement de clôture pour favoriser l’exploitation, pourrait stimuler le
comportement d’exploration et d’exploitation des collaborateurs ce qui conduit à l’amé-
lioration de leur niveau de performance d’innovation (Rosing et al., 2011). Par ailleurs,
rares sont les études empiriques ayant mis en examen les présupposés de Rosing et al.
(2011). A notre connaissance, deux travaux de recherche ont examiné la relation entre
le leadership ambidextre et la performance d’innovation au niveau de l’équipe en recou-
rant toujours au paradigme du leadership transformationnel-transactionnel (Zacher et
Rosing, 2016 ; Zacher et Wilden, 2014) et l’unique travail de Zacher et al. (2016) a étudié
l’impact de ce style de leadership sur la performance d’innovation au niveau de l’em-
ployé dont les résultats révèlent que la performance d’innovation de l’employé atteint
un meilleur niveau lorsque cet employé s’engage dans un niveau élevé d’exploration et
d’exploitation. Ainsi, comme exposé au niveau de cette section, le leadership joue un
rôle déterminant dans la stimulation de la créativité des collaborateurs et l’amélioration
de leur comportement d’innovation. Sauf que, plus que la notion de leadership, c’est le
style de leadership déployé qui fait toute la différence. Le but de cette étude qualitative
exploratoire est d’identifier les composantes du leadership ambidextre.
3. ETUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE

Le but de notre étude est d’identifier le style de leadership ambidextre favorisant l’ambi-
dextrie de ses collaborateurs. De ce fait, nous avons choisi un terrain qui soit favorable à
la mise en place de l’ambidextrie, à savoir, s’engager dans des activités d’exploration et
d’exploitation simultanément. Afin de satisfaire ce critère, nous avons décidé de mener

notre étude qualitative moyennant un guide d’entretien semi-directif auprès de fon-
dateurs de start-up. Les start-up sont des petites structures flexibles, adaptables aux
contraintes de l’environnement, habituées à composer avec l’incertitude et à improviser
des solutions pour se trouver une place parmi les firmes de plus grande taille. Par ail-
leurs, l’une des particularités des start-up en tant qu’un collectif créatif réside dans le
sens du travail et la vision du projet porté par le fondateur qui anime les collaborateurs
et les incitent à s’engager simultanément dans les deux activités d’innovation.
Une startup est définie comme une jeune entreprise âgée de moins de huit ans, créée
par une ou plusieurs personnes dans le but de développer et d’exploiter une innovation
(Freeman, 1982). Ce terme est utilisé pour désigner les petites entreprises créées sur la
base d’innovations et faire références aux petites structures considérées comme inno-
vantes (Grossetti, 2016). Elles sont identifiées comme des structures souples, capables
de conjuguer avec la nature dynamique et instable des innovations (Brion et al., 2014).
Cette agilité et flexibilité dont font preuve ces petites structures leur permettent de
développer de nouveaux produits plus rapidement que les grandes entreprises (Basu
et Phelps, 2009). Hormis ses capacités distinctives, les startups souffrent d’un manque
de moyens et de ressources (Brion et al., 2008 ; Julien et Carrier, 2002 ; Chesbrough,
2003). Ce manque de ressources, la difficulté de les allouer entre les deux activités et
le coût associé à la création de nouveaux produits, les incite à s’investir, parallèlement,
dans les innovations d’exploration et dans les innovations d’exploitation qui sont plus
rentables et donc à faire preuve d’ambidextrie (Mahmoud-Jouini et al., 2007 ; Julien et
Carrier, 2002). Une allocation optimale des ressources dont dispose ce genre d’entre-
prise fait que les acteurs s’engagent dans une quête de l’ambidextrie en associant les
deux activités d’exploration et d’exploitation (Birkinshaw et Gibson, 2004 ; Raisch et
Birkinshaw, 2008) ce qui en retour leur permet de développer une forte polyvalence en
termes de compétences. C’est dans ce sens que Bentabet et al. (1999) affirment que le
principe de l’organisation du travail en TPE (Très Petites Entreprises) est la capacité de
savoir tout faire. Les membres des équipes dans ce genre de structure s’engagent dans
diverses missions sollicitant des compétences diversifiées, les poussant à faire preuve
d’une grande polyvalence et d’une faible spécialisation (Saibi, 2016). Ainsi, grâce à la
polyvalence de ses équipes, les TPE et les PE affichent une prédisposition à l’ambidex-
trie contextuelle grâce aux comportements de ses équipes leur permettant de s’engager
dans des activités d’exploration et d’exploitation. Ces jeunes entreprises innovantes ont
été identifiées dans d’autres travaux comme un terrain favorable à l’ambidextrie contex-
tuelle (Saibi, 2016 ; Havermans et al., 2015 ; Lee et al., 2007 ; Lubatkin et al., 2006).
Une des caractéristiques des petites entreprises est que le fondateur de l’entreprise,
l’entrepreneur-dirigeant, et l’entreprise forment une seule et même entité (Torrès,
1999). D’autant plus que ce constat est accentué lorsque les entités sont de plus en
114 @GRH • 30/2019
plus petites (Koubaa, 2017). Donc, le style de leadership est incarné par la personne du
fondateur de ces structures ce qui nous permettra d’avoir un accès direct à la source
d’information.
›› 3.1 Méthodologie
En sciences de gestion, le recours à la méthode d’entretien est considéré par Romelaer
(2005) comme une méthode qualitative des plus utilisées. Nous avons eu recours à un
entretien individuel semi-directif mené face à face auprès de 19 fondateurs de start-up.
L’entretien individuel est recommandé lorsque le but de la recherche est de comprendre
et d’explorer des processus individuels complexes ou pour identifier des différences
individuelles (Gavard-Perret et al., 2008). Ceci correspond parfaitement à notre cadre de
recherche étant donné que l’objectif de cette phase qualitative est d’explorer l’éventail
de comportements adoptés par le leadership ambidextre. Ainsi, afin d’étudier le style de
leadership adopté par ces fondateurs de start-up, nous avons structuré les questions de
notre guide d’entretien autour de deux aspects: (1) l’étude du comportement du leader
en soi en termes de la structuration des tâches et donc l’approche qu’il sollicite pour les
activités d’exploration et celles de l’exploitation ; le suivi de l’accomplissement de ces
tâches ; (2) et l’analyse du comportement du leader avec ses équipes par rapport à la
manière de la réalisation des tâches ainsi qu’à sa façon de procéder dans l’affectation
de ces tâches aux membres de ses équipes. Cependant, avant de poser nos questions
nous avons repris la définition des activités d’exploration et d’exploitation élaborées par
March (1991). Ainsi, il définit l’exploration comme la notion de renouvellement, de la
recherche, de la variation, la prise du risque, l’expérimentation et l’innovation ; alors que
l’exploitation se rapporte à la notion d’amélioration, de la production, de l’efficience, de
l’exécution et de l’implémentation. Le but est de s’assurer que les interviewés cernent
le sens et la portée de chaque construit.
La sélection des start-up a obéit à certains nombre de facteurs organisationnels assu-
rant l’homogénéité de l’échantillon. Nous avons interviewé des fondateurs dont l’âge
de leur start-up est égal au moins à trois ans étant donné que la viabilité de la start-up
est critique avant ses trois premières années. De plus, durant ces premières années le
leader a réussi à acquérir une certaine expérience et un certain savoir-faire nécessaires
pour notre recherche. Pour les critères de la taille, nous nous sommes référées à la
classification établie par l’OCDE (2005) pour les enquêtes sur l’innovation en distinguant
entre les TPE dont la taille varie de 1 à 9 salariés, des PE dont la taille varie de 10 à
49 salariés, et des PME dont la taille varie de 50 à 249 salariés.
›› 3.2 Statistiques descriptives de l’échantillon

Les entretiens semi-directifs menés auprès des 19 startupeurs ont une durée moyenne
de 52 minutes. Ainsi, nous avons interviewé 12 hommes et 7 femmes dont la moyenne
d’âge est de 27 ans. Dix de nos interviewés ont suivi un parcours de Grandes Ecoles
alors que neuf fondateurs sont issus d’écoles d’ingénieurs. Selon Evrard et al. (2009), il
est recommandé de construire un échantillon sur des critères qui traduisent la diversité
des cas par rapport au phénomène étudié. Afin de se rapprocher d’une délimitation du
leadership ambidextre qui soit, dans un sens, partagée par l’ensemble de startupeurs et
non spécifique à un domaine et un contexte particuliers, ces 19 start-up appartiennent
à différents secteurs d’activité. Par respect aux facteurs organisationnels fixés, l’âge
moyen de ces start-up est égal à 3 ans et 9 mois dont l’effectif moyen est de 15 per-
sonnes.
Après la retranscription de ces entretiens, nous avons veillé, dans un premier temps,
à nous assurer que nous avons bien atteint le seuil de saturation sémantique (Evrard
et al., 2009). Ainsi, nous avons appliqué sur le logiciel Nvivo11 le test de corrélation de
Spearman qui mesure le degré de similarité des mots employés dans l’ensemble des
entretiens. Les résultats de ce test indiquent un maximal atteint à hauteur de 0.957 et
un minimum égal à 0.755. Ces résultats ont révélé que le seuil de saturation a été atteint
à partir du 16ème entretien.
Dans un deuxième temps, nous avons procédé à une analyse de contenu thématique
des verbatim. Cette analyse permet de déterminer l’occurrence des thèmes dans une
transcription d’entretien (Roussel et Wacheux, 2005) afin de découper cet ensemble
d’informations en des catégories et des sous-catégories pour faire émerger les aspects
communs de ces entretiens.
›› 3.3 Analyse de contenu

3.3.1 Approche ambidextre du leader
Afin de vérifier et de s’assurer que ces petites structures s’engagent dans des stratégies
d’exploration et d’exploitation simultanément, et donc qu’elles font preuve d’ambidex-
trie contextuelle, nous avons posé au niveau de notre guide d’entretien des questions
relatives à leur manière de gérer ce couple « exploration/exploitation ». Les réponses
qui en découlent révèlent que les fondateurs de ces jeunes entreprises innovantes font
preuve d’ambidextrie individuelle et s’engagent effectivement, simultanément, dans
ces deux activités. Lorsqu’ils évoquent la gestion duale de ces deux activités, ils ne la
décrivent pas comme un choix qu’ils ont décidé de prendre mais que c’est plutôt inhérent
à la nature même de la start-up en raison de sa petite taille, de ses ressources limitées
et de sa lutte pour sa survie face à des concurrents de plus grande taille. Le tableau
suivant reprend quelques citations des interviewés.
116 @GRH • 30/2019
Tableau n° 1. Approche ambidextre des leaders
Verbatim
« C’est quasi-pareil. Quand tu es une start-up tu ne peux pas faire au début que de l’exploitation
ou l’exploration dans le sens que si tu ne fais que de l’exploitation, tu as des concurrents qui
font un meilleur produit que toi très vite, et si tu ne fais que de l’exploration, tu ne gagnes pas
d’argent. Il faut toujours faire un arbitrage »
« On les mène en parallèle. En fait ce sont deux types d’activités distinctes et on les mène en
parallèle, c’est des temps différents dans la semaine et c’est des choses qu’on est obligé de
ne pas lâcher »
« Le deuxième enjeu, c’est du coup inhérent à toutes les start-up, c’est le côté court terme long
terme. On doit à la fois arriver à avoir une vision qui est claire pour les 5 à 10 prochaines années
de notre secteur, de notre marché, du problème, et avoir une vision claire de notre produit sur
ce marché là pendant 5 ou 10 ans, et à la fois être capable opérationnellement d’exécuter,
d’exécuter, sinon on n’avance pas. Donc d’un côté, il faut être capable de construire la piste de
ski sur laquelle on ski tout en skiant. Du coup parce que si tu ne fais pas l’un, tu t’effondres, et
si tu ne fais pas l’autre, bah tu n’avances pas quoi. Et donc on va dire que ça, c’est un peu le
challenge des deux grands enjeux, arriver à garder du temps pour les deux et ne jamais faire
passer l’un au dessus de l’autre »
Plus encore, ils adoptent une même approche pour s’engager dans les deux activités
de l’innovation (Tableau n° 2). Ce résultat pourrait renseigner sur le style du leadership
adopté. Les travaux de recherche analysant le leadership ambidextre ont proposé que pour
ancrer l’exploration et l’exploitation, le leader adopterait deux styles de leadership diffé-
rents. D’où les travaux qui ont eu recours au leadership transformationnel et au leadership
transactionnel pour mesurer le leadership ambidextre partant du principe que le leader-
ship transformationnel stimulerait l’exploration et le leadership transactionnel stimulerait
l’exploitation (Baskarada et al., 2016 ; Luo et al., 2016 ; Rosing et al., 2011 ; Tung, 2016).
Tableau n° 2. Approche adoptée entre exploration/exploitation
Verbatim
« C’est la même approche à peu près, bien sûr c’est l’échéance dans le temps qui varie, mais
au sein de notre start-up pour toute sorte d’activité, on est plus dans la délégation. Chacun de
nous sait ce qu’il a à faire, il sait quels objectifs il doit atteindre après il se débrouille comment
il fait pour y arriver »
« Même sur des sujets d’exploration, ça peut s’appliquer les horizons de temps évidemment ne
sont pas les mêmes mais par contre la manière de faire, l’approche est identique. Après bien
entendu, c’est hyper compliqué dans la mesure où ça fait partie dès le début de ton objectif
stratégique, à ce moment là tout le monde a un sentiment à aller trouver un équilibre entre du
court terme et du très long terme en fait »
En évoquant la dualité inhérente au processus d’innovation au sein de ces start-up,

les interviewé(e)s reconnaissent que les deux activités d’exploration et d’exploitation
doivent coexister ensemble mais qu’elles revêtent également un caractère de contra-

diction ou plutôt d’opposition. Selon ces startupeurs, ce trait génère une certaine ten-
sion qui renforce la difficulté d’ancrer une telle démarche. Les activités d’exploration et
d’exploitation s’entremêlent, chacune fait appel à l’autre, mais au final elles sont indis-
sociables. Cette description rejoint celles établies dans les travaux de March (1991).
Tableau n° 3. Tension entre exploration/exploitation
Verbatim
« Certes que l’exploitation et l’exploration semblent comme des objectifs opposés mais aucun
ne va sans l’autre »
« Même en exploitation il y a toujours une part d’exploration, d’innovation pour qu’ils se
réinventent au quotidien pour qu’ils ne soient jamais satisfaits d’eux même, c’est de l’innovation
continue, je ne sépare pas trop les deux activités et donc c’est la même approche que j’utilise
pour les deux »
« L’équipe de R&D elle fait des bonds de temps en permanence, elle est en permanence entrain
de travailler sur le modèle qu’elle a préparé l’année d’avant puisqu’il est en prod et il faut
faire un peu de débug ou assister l’équipe marketing pour bien réexpliquer pourquoi cette
offre fonctionne comme ça, et en même temps continuer à créer son amélioration pour l’année
suivante au même moment ».
Quant à leur manière de procéder pour pouvoir gérer les deux activités et mettre en
place un système d’ambidextrie contextuelle, ces fondateurs expliquent qu’ils essaient
de gérer leur temps de manière à se forcer de consacrer du temps pour l’exploration afin
d’innover et de rester compétitives, même si, c’est compliqué de s’y appliquer. Leur des-
cription correspond à la définition de l’ambidextrie individuelle, cette capacité à mener
conjointement exploration et exploitation en répartissant son temps selon son emploi
du temps (Gibson et Birkinshaw, 2004).
Tableau n° 4. Description du couple exploration/exploitation
Verbatim
« C’est très très dur. Honnêtement je pense vraiment que c’est l’une des parties les plus
compliquées. Parce qu’en fait il y a tellement de boulot, qu’on a énormément à faire les trucs
qui vont finalement nous résoudre un problème court terme, et on essaie à fond de résoudre
tout ça. En même temps, moi ce que je fais c’est de me réussir à me dire que je n’ai qu’une
demie journée pour travailler sur les objectifs qui sont plus long terme parce que sinon on ne
s’en sors pas, tout ce qui est évolution, tout ce qui est comment le produit va être à la fin. En
fait finalement c’est les trucs qu’on peut totalement zapper à force qu’on a des trucs sur le court
terme. Clairement, c’est justement se forcer à trouver un moment »
« Alors ça on a beaucoup beaucoup de choses sur le court terme que parfois on n’a pas le temps
d’aller sur le long terme. Moi en fait, je fais le matin des activités court terme et je me laisse
une plage dans l’après-midi pour les activités à long terme ».
118 @GRH • 30/2019
3.3.2 Approche ambidextre des collaborateurs

Selon la définition du leadership ambidextre accordée par Rosing et al. (2011), le leader
fait preuve d’ambidextrie et son objectif est de stimuler ce comportement ambidextre
auprès de ses collaborateurs. Afin de pouvoir vérifier cet aspect et relever si, effective-
ment, les collaborateurs font preuve d’ambidextrie, nous nous sommes intéressées à la
manière selon laquelle le fondateur attribue les tâches relatives aux activités d’explora-
tion et d’exploitation. Le but est de savoir si pour chacune des activités, il engage des pro-
fils déterminés et que finalement il y aura des membres de ses équipes qui seront chargés
uniquement de l’exploration et d’autres uniquement de l’exploitation. Dans ce cas, cette
séparation dans l’attribution des tâches ne correspondra pas à l’ambidextrie comporte-
mentale. Les résultats de l’analyse de contenu sur Nvivo11 a révélé que ces fondateurs
de start-up comme le montre le tableau n° 5, engagent tout le monde dans la poursuite
des activités d’exploration et d’exploitation. Ils considèrent que chacun est en mesure de
gérer chacune des deux activités, chacun possède les compétences requises pour gérer
les deux et que l’innovation n’est pas restreinte sur quelques membres de leurs équipes.
Tableau n° 5. Ambidextrie des collaborateurs
Verbatim
« D’abord, dissocier les deux, ça présuppose que les gens ne sont pas tous intelligents, c.a.d.
qu’il y a des gens qui sont là pour explorer et réfléchir et des gens pour faire le travail bête et
méchant. Donc ça en termes de valeurs et de vision de l’homme est très mauvais. Ce modèle-
là, c’est le modèle tayloriste industriel où on a enfermé les gens dans des tâches répétitives
industrielles et on a laissé à des gens soit disant intelligents et éduqués le droit de réfléchir,
donc déjà moi ça me choque énormément et je pense que c’est contre-productif encore plus
contre-productif dans l’époque où on vit qui est une époque de mutation, de transformation
hyper compliquée où personne ne sait très bien où on se dirige, quels vont être les modèles
économiques de demain, tout le monde change, des sociétés industrielles sont devenues des
sociétés de service, tout bouge et donc se dire qu’on va contingenter l’expérimentation et
l’innovation à un petit sac de personnes élu et en excluant d’autres, c’est vraiment mauvais »
« Chacun a une part d’exploitation et une part d’exploration, et moi aussi d’ailleurs, j’ai une part
d’exploitation, il faut faire des trucs puis une part d’innovation. Voilà chacun fait un peu les deux »
« Quand l’innovation est partagée par tous quand c’est la mission de tout le monde par exemple
n’importe qui peut remonter la veille, n’importe qui peut détecter un nouveau concurrent par
exemple et le poster sur le réseau social de l’entreprise. Que ce soit le cadre réglementaire
à la production visuelle, la responsable pédagogique, moi ou des chefs de projets, n’importe
qui peut participer à cette veille. Donc, si tu veux, dès lors que chacun se sent responsable du
futur de l’entreprise et du coup, de sa capacité d’innovation, de la capacité de veille, etc, c’est
beaucoup plus simple d’être résilient »
L’analyse du contenu relative aux thèmes du comportement du fondateur dans la structu-

ration des activités d’exploration et d’exploitation et son comportement dans l’affecta-
tion des tâches auprès des membres de ses équipes indique, qu’effectivement, leaders
et collaborateurs, font preuve d’ambidextrie comportementale, et qu’ils s’investissent

dans une quête simultanée de la gestion du couple « exploration/exploitation ». Ces
résultats nous mènent vers le questionnement quant à la manière de gérer ces collabo-
rateurs pour qu’ils puissent adopter une telle démarche et ancrer un tel comportement
assez complexe et frustrant, voir même contre nature pour certains.
3.3.3 Leadership ambidextre: Quel style de leadership?

L’analyse du thème « réalisation des tâches » permet de le subdiviser en un ensemble de
dix sous-thèmes, chacun traitant un aspect ou une facette particulière du style du lea-
dership employé dans la réalisation des activités de la start-up. Le tableau n° 6, ci-des-
sous, regroupe l’ensemble des sous thèmes et reprend quelques citations exprimées par
les fondateurs des start-ups pour décrire leur manière de procéder. Nous avons synthé-
tisé au niveau d’un tableau récapitulatif (tableau n° 7) l’ensemble de ces sous-thèmes
avec le nombre d’entretiens où chaque concept a été évoqué, ainsi que le nombre de
références codées pour chacun de ces sous-catégories.
Tableau n° 6. Descriptif de la réalisation des tâches
Sous-Thème Verbatim
« Voilà, on aimerait bien avoir ce résultat là et tu fais comme tu veux parce que
c’est toi qui est compétent dans ce domaine là, nous on y connaît rien, donc
libre à toi de le faire, ce qu’on veut c’est qu’on ait un résultat qui soit à peu près
comme ça au bout de quelques jours, après c’est toi l’expert dans ce domaine,
t’es libre de t y prendre comme tu veux. Et du coup, même si c’est lui l’expert et
Responsabi-
le résultat n’est pas obtenue, l’idée que, elle-même cette personne se remette
lisation
en question ; en se disant pourquoi je pensais pouvoir faire autant mais au final
ce n’est pas le cas, est ce que j’ai surestimé mes compétences ou est ce que
j’ai mal géré mon temps »
« Je les empower en fait au maximum pour qu’ils aient toute la connaissance
que j’ai en moi parce que c’est ça qui va faire une bonne équipe »
« Vous savez, nous au sein de notre boite, on n’a pas ce contrôle pointilleux sur
chacun ce qu’il fait, on n’a pas le temps pour ça ! Donc notre fonctionnement
habituel est de nature basée sur la liberté d’action et l’autonomie. Comment ils
Autonomie réussissent à accomplir ce qu’ils font, ne m’intéresse pas trop… dans un sens.
Ce qui importe c’est le résultat »
« Quand tu manages les gens, pour moi l’objectif c’est vraiment qu’ils montent
en autonomie »
« L’idée c’est de les impliquer le plus possible dans la réussite de l’entreprise.
La réussite de l’entreprise dépend de leur performance que ce soit des
performances des développeurs ou des performances commerciales, ça c’est
Implication hyper important pour moi »
« Je fais en sorte qu’ils aient un rythme et qu’ils aient toujours un nouveau
challenge, c’est important pour les impliquer, ils ne doivent pas dormir sur leurs
oreillers. Ils faut qu’ils soient challengés et impliqués dans ce qu’ils fassent »
120 @GRH • 30/2019
« Du coup, voilà l’engagement des personnes avec qui tu travailles, passe
vraiment par le sens de ce que je fais. En tous cas ce qui est primordial c’est
vraiment le sens, c.a.d. pourquoi on fait ça, pourquoi telle personne va travailler
sur telle chose. En fait moi ce que je trouve important c’est que chacun a une
Sens de la vision de l’impact du travail qu’il va faire sur la start-up, alors qu’il se dise
tâche pourquoi je fais ça ? parce que si tu fais ça, telle personne va pouvoir faire ça
derrière, et faire qu’on va avoir tel produit, tel client qui vont avoir leurs vies
changées entre guillemets parce ensemble en travaillant on a pu changer ça »
« Le sens de travail de chacun, ça c’est la première clé à mon avis de la
performance »
« On a un système qui est basé sur la méthode agile on fixe les dates et on se
dit pour telle date, on fait telle tâche. Puis on décortique la tache en plusieurs
Gérer par
petites tâches »
objectifs
« Nous on travaille par objectifs, il n y a que les objectifs qui comptent pas la
manière mais les objectifs et le résultat qui compte »
« Quand quelqu’un propose une idée, il na faut pas le bâcher, il faut l’écouter, tu
fais l’effort de l’écouter et tu réfléchis, tu dis tiens pourquoi pas, effectivement
Prise on peut creuser on pourra regarder, tu fais des suggestions, tu complètes, mais
d’initiative tu ne dis pas non on n’a pas le temps pour ça »
« La prise d’initiatives est encouragée, c.a.d si t’as des idées, tant que tu me
prouves que ça vaut le coup, c’est bon. Mais c’est à toi de le prouver »
« Un leader doit être capable de vraiment faire confiance à ses équipes »
Confiance « On donne la chance et on fait confiance. On est prêt à prendre les risques et
faire confiance à chacun des membres de l’équipe »
« C’est important, chacun est un leader dans l’équipe ce n’et pas uniquement
moi c’est tout le monde »
Self-
« On s’adapte à tout en fait, mais en fait ce n’est pas moi uniquement qui gère
leadership
c’est plutôt basé sur l’auto-gestion du groupe »
«  Nous on prône beaucoup beaucoup l’autonomie, et plutôt l’auto-management  »
« Moi de manière générale je délègue beaucoup, c.a.d. que je pense en fait,
le leader c’est pas du tout le meilleur. C’est lui qui fait travailler les meilleurs
Délégation ensemble »
« Je ne gère pas tout. Le plus important je délègue beaucoup de choses »
« Il faut savoir déléguer au maximum »
« Je vais partager des ressources constamment sur le groupe qu’on a, on a un
slack et je vais partager les connaissances, tout ce que j’apprends dans les
rendez-vous dans la majorité des choses que j’apprends, je vais partager, c.a.d.
J’ai appris ça de certaines personnes aujourd’hui, voilà un site qui permet
d’apprendre le design là-dessus, je les empower en fait au maximum pour
qu’ils aient toute la connaissance que j’ai en moi parce que c’est ça qui va
Partage
faire une bonne équipe. Après, vraiment je partage des reportages, bah là on a
un client en live faut qu’on délivre ça etc, je partage les grands évènements et
eux ils se débrouillent pour que ça soit prêt à ce moment là. Ils partagent entre
eux et ils ont accès à tout et après ils peuvent booker des rendez-vous sur mon
agenda pour avoir un feedback »
« Le gros enjeu de tout ça c’est la restitution et le partage avec l’équipe »
Tableau n° 7. Récapitulatif des sous-thèmes
Sous-thème Nombre de sources Nombre de références

Responsabilisation 19 111
Autonomie 19 106
Implication 18 66
Partage 17 68
Sens de la tâche 16 46
Gérer par objectifs 13 32
Self-leadership 11 20
Prise d’initiative 10 26
Confiance 10 25
Délégation 6 15
Suite à l’analyse de contenu sur Nvivo, nous avons dressé un tableau ou plutôt une grille
de lecture des différents styles de leadership (tableau n° 8) issus de notre revue de la
littérature. La sélection de ces styles de leadership s’est basée sur les typologies de
leadership (Avolio et al., 1999 ; Hunt, 1996 ; Quinn et al., (1990) ; Yukl, 1998) jugées par
les spécialistes en ce phénomène comme les plus complètes (Pearce et al., 2003). En
raison de l’objectif de notre recherche, à savoir, identifier le style de leadership oppor-
tun pour favoriser l’ambidextrie au sein des petites entreprises, nous avons retenu les
styles de leadership qui sont proposés et vérifiés comme propulseurs de la créativité et
de l’innovation. Cette grille nous permettra, de comparer les résultats de l’analyse de
l’étude qualitative par rapport aux styles de leadership déjà validés afin de déterminer
si le leadership ambidextre correspondrait, finalement, à l’un de ces styles intellectuels.
Tableau n° 8. Grille de lecture des différents styles de leadership
Style de
Interaction « leader et follower » Auteurs
leadership
Valorisation du travail de l’équipe et de la performance collective /
Les décisions se prennent par consensus/ Valorisation des
membres de l’équipe/ Chaque membre est acteur du leadership/
Manz et Sims
Chacun développe des capacités du leadership dans une logique
Leadership (1991) ;
de valorisation du collectif /Chaque membre développe un
partagé Pearce et
sens du collectif, de l’influence et de l’impact /Le projet passe
Conger (2003)
avant le leader /Le leader fait appel à l’intelligence collective /
Chacun apporte sa part d’expertise et sa responsabilité dans la
contribution à la réalisation des objectifs.
Le leader gère ses propres émotions et celles des autres /
Dejoux (2014) ;
Leadership Le leader place les compétences émotionnelles au cœur de
Mayer et
émotionnel la définition du leadership /Le leader diffuse une contagion
Salovey (1997)
émotionnelle grâce à sa communication verbale
122 @GRH • 30/2019
Commander et émettre des instructions /Fixer les objectifs / Pearce et al.

Leadership
Réprimande contingente /Organiser /Résoudre les problèmes / (2003) ; Yukl
directif
Clarifier les rôles et les objectifs /Informer /Contrôler (1998)
Avolio et al.
Leadership Distribution de récompenses contingentes matérielles /Distri-
(1999) ; Pearce
transac- bution de récompenses contingentes personnelles /Considéra-
et al. (2003) ;
tionnel tion /Récompenser
Yukl (1998)
Avolio et al.
Leadership Développer un sens de vision /Défier le statu quo /Stimuler le
(1999) ; Pearce
transfor- sens de l’idéalisme /Stimuler et inspirer/ Planifier/Motiver et
et al. (2003) ;
mationnel inspirer /Réseautage
Yukl (1998)
Encourager la pensée orientée vers la saisie des opportunités /
Leadership Encourager l’auto-récompense /Encourager l’auto-leadership/ Manz et Sims
de respon- Encourager la participation dans la fixation des objectifs/ (1987) ; Pearce
sabilisa- Encourager le travail d’équipe /Consulter /Déléguer /Soutenir / et al. (2003) ;
tion développer et encadrer /Gérer les conflits /Développement de Yukl (1998)
l’esprit d’équipe
Impressionner en déployant ses compétences /Articulation
d’objectifs idéologiques /Définir le rôle du collaborateur en
Leadership
termes de valeurs idéologiques /S’engager dans un rôle de mo- House et
charisma-
dèles comportementaux /Communiquer des attentes considé- Shamir (1993)
tique
rables et de la confiance /S’engager dans des comportements
qui suscitent la motivation
Au service de ses collaborateurs /Implication émotionnelle vis-à-
vis de ses collaborateurs /La création de valeurs en encourageant
la pro-activité /La résolution des problèmes liés au travail /La Liden et al.
Leadership
responsabilisation des collaborateurs /L’accompagnement des (2008) ;
serviteur
collaborateurs vers le développement des potentiels /Accorde Bertocci (2009
la priorité aux intérêts des collaborateurs et non au sien /
Adopte des comportements éthiques
Adopte une posture d’ouverture et d’acceptation /Adopte une
posture d’humilité /Préfère lâcher prise /Préfère éclairer ses Fry (2003) ;
Leadership collaborateurs que de faire les choses lui-même /Fait preuve Voynnet-
spirituel d’humanité /Prends soin des autres /Adopte une attitude empa- Fourboul,
thique /Ouvert aux innovations et aux changements /Préoccupé (2014)
par les générations futures /Désire construire un futur meilleur
4. INTERPRETATION DES RESULTATS

En procédant au croisement entre les différents comportements de leadership associés
à chaque style exposés au niveau du tableau n° 6 et les sous-thèmes (tableau n° 7)
décrivant l’accomplissement des tâches par les collaborateurs, le leadership ambidextre
se révèle un composite entre le leadership de responsabilisation (Manz et Sims, 1987) et
le leadership partagé (Pearce et Conger, 2003 ; Pearce et Sims, 2000, 2002).
›› 4.1 Le leadership de responsabilisation

Le leadership de responsabilisation est un processus d’influence des collaborateurs à
travers le partage du pouvoir, la motivation, le développement du soutien nécessaire
afin de promouvoir leurs expériences d’autonomie, de motivation et leur capacité à tra-
vailler d’une manière autonome au-delà de l’ensemble de barrières fixées par les objec-
tifs et les stratégies organisationnelles (Arnold et al., 2000).
Ce style de leadership valorise le développement de la capacité de l’auto-gestion et
de l’auto-leadership des collaborateurs (Pearce et al., 2003). Ces capacités ont été
regroupées par Manz et Sims (1990, 1991, 2001) sous la notion de « superleadership ».
Responsabiliser signifie accorder aux membres de l’équipe le pouvoir de s’auto-diriger
et de s’auto-gérer (Manz et Sims, 1991). Le leadership de responsabilisation trouve son
essence dans les théories du comportement de l’auto-gestion (Thorenson et Mahoney,
1974), la théorie cognitive et sociale (Bandura, 1986), les recherches autour de la modi-
fication des comportements cognitifs (Meichenbaum, 1977), les travaux autour de la
participation dans l’exercice de fixation des objectifs (Erez et Arad, 1986), et il se rat-
tache à la notion développée par Quinn et al. (1990) celle de l’orientation envers le
développement des ressources humaines (Pearce et al., 2003).
Le leader qui responsabilise est un leader qui dirige les autres pour qu’ils puissent s’auto-
diriger (Sims et al., 2009). Avec ce style de leadership, contrairement à la conceptua-
lisation du leadership où l’attention est centrée sur la personne du leader, l’attention
est portée sur les collaborateurs: c’est la force des collaborateurs qui permet au leader
d’être ce « super-leader ». Dans ce sens, le rôle du leader est de développer les compé-
tences d’auto-leadership de ses collaborateurs afin qu’ils contribuent d’une manière plus
efficace à la réussite de l’entreprise: l’enjeu du leadership de responsabilisation est de
réussir à diriger et d’amener les followers à découvrir la grandeur de leur potentiel (Sims
et al., 2009). Ainsi, Sims et al. (2009) expliquent que pour faire preuve de leadership de
responsabilisation, le leader devrait encourager la prise d’initiative, la responsabilisa-
tion de soi, la confiance en soi, l’auto-fixation des objectifs, la pensée de l’opportunité
positive et l’auto-résolution des problèmes. Ils ajoutent que de cette manière, le leader
n’émet pas des ordres mais encourage la responsabilisation de chacun de ses collabo-
rateurs. Les comportements du leadership de responsabilisation déployés par le leader
permettent d’améliorer le degré d’autonomie de ses collaborateurs à travers la déléga-
tion de l’autorité, favoriser la prise de décision autonome ainsi que d’autres pratiques
qui amélioreraient l’autonomie tels que le coaching, assurer le feedback et le partage
d’information (Sharma et Kirkman, 2015).
›› 4.2 Le leadership partagé

Le leadership partagé ou encore appelé distribué ou dispersé (Fernandez et al., 2010)
correspond à la distribution de l’influence du leadership entre les différents membres
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de l’équipe (Carson et al., 2007). Il est défini comme un processus d’influence mutuelle,
continue et simultanée au sein d’une équipe caractérisée par l’émergence formelle et
informelle de leaders (Pearce, 2004). Pearce et Conger (2003) le conçoivent comme un
processus de leadership qui se diffuse et se propage au sein d’une équipe au lieu d’être
détenu par une seule personne qui agit en qualité de supérieur hiérarchique. Ce style
de leadership part du principe que le leadership peut être porté par une seule personne,
par deux ou bien par un groupe de personnes (Carson et al., 2007). C’est un proces-
sus de leadership qui est porté par le groupe comme une entité entière (Perry et al.,
1999). Il consiste en le partage de responsabilités parmi les membres de l’équipe, où
ils se dirigent mutuellement vers l’atteinte des objectifs (Wang et al., 2014). Ainsi, les
modèles basés sur le leadership partagé sont des modèles qui font appel à un ensemble
de pratiques adoptées par l’ensemble des acteurs appartenant à tous les niveaux orga-
nisationnels, où le leadership est un processus social, dynamique, collectif, multi-direc-
tionnel et centré sur les interactions relationnelles qui favorisent l’apprentissage entre
pairs (Fernandez et al., 2010).
›› 4.3 Relation entre le leadership de responsabilisation

et le leadership partagé
Ce résultat issu de l’étude qualitative peut sembler contradictoire dans le sens que,
le leadership de responsabilisation est un leadership vertical alors que le leadership
partagé est un leadership collectif. Comme le soulignent Perry, Pearce et Sims (1999) le
processus du leadership partagé fait appel à tous les membres de l’équipe pour partici-
per à l’accomplissement d’une tâche. Cependant, parfois un membre en particulier, à un
moment donné de la progression du projet, pourrait diriger et incorporer les rôles asso-
ciés au leadership comme être le dirigeant, le moniteur, le coordinateur, un facilitateur,
un mentor ou bien un innovateur (Hsu et al., 2017 ; Wang et al., 2014).
Conger et Pearce (2003) affirment que le leadership vertical et le leadership partagé se
manifestent simultanément au niveau des processus de travail de l’équipe. Les résultats
des travaux de recherche menés par Ensley, Hmieleski et Pearce (2006) ainsi de Wang
et ses collègues (2014) confirment ce même constat. Il a été même prouvé que, tous
deux, le leadership vertical et le leadership partagé, forment des déterminants clés de
l’efficacité des équipes (Ensely et al., 2006 ; Hoch et Kozlowski, 2014 ; Pearce et Sims,
2002). L’intérêt porté de plus en plus à l’étude du leadership partagé ne réduit pas l’im-
portance du leadership vertical (Wang et al., 2014): chacun de ces styles de leadership
est pertinent pour certaines caractéristiques organisationnelles (Pearce et Sims, 2002).
Le leadership partagé est plus efficace que le leadership vertical pour la résolution des
problèmes, le management de conflits, l’instauration de la confiance parmi les membres
de l’équipe et pour renforcer la cohésion entre les équipes (Ensley et al., 2006 ; Hoch
et Kozlowski, 2014). Le leadership vertical est plus efficace dans le management de la
diversité, la mise en œuvre des stratégies et pour gérer les urgences (Hsu et al., 2017).
Cependant, le leadership partagé émane de, et complète le leadership vertical (Hoch et
Kozlowski, 2014 ; Wang et Rafiq, 2014).
Le leadership de responsabilisation souligne plutôt l’auto-influence de l’employé et non
le contrôle vertical (Pearce et Barkus, 2004). D’une certaine manière, le leadership de
responsabilisation traduit le rôle du leader vertical désigné sous des conditions du lea-
dership partagé (Pearce et Barkus, 2004). En effet, le leadership de responsabilisation
peut être aussi partagé latéralement parmi les membres de l’équipe (Pearce et Barkus,
2004). C’est ce qu’ Ensley et ses collègues (2006) ainsi que Pearce et Barkus (2004)
appellent « le leadership de responsabilisation partagé » (sharedempowering leader-
ship). Ce style de leadership s’illustre par le fait d’encourager le soutien mutuel entre
pairs, l’incitation à procéder à l’auto-fixation des objectifs, à l’auto-évaluation et au
développement de soi ; il favorise le développement de compétences de l’auto-influence
auprès de ses collaborateurs qui améliorent la performance tout en leur accordant
de l’autonomie (Pearce et Barkus, 2004). Ce style de leadership est particulièrement
adapté pour les équipes qui sont dans le développement de connaissances et de la
créativité ayant un grand besoin d’autonomie dans l’accomplissement de leurs tâches
(Pearce et Barkus, 2004). Le leadership de responsabilisation partagé s’exprime au sein
des équipes par le soutien et l’encouragement de considérer les obstacles comme des
opportunités d’apprentissage ou s’engager dans le travail d’équipe et participer dans la
fixation des objectifs avec des membres de l’équipe (Ensley et al., 2006). Pour Perry et
ses collaborateurs (1999), le leadership partagé est un aspect crucial démonstratif de la
manière selon laquelle ces équipes font preuve d’une totale responsabilisation.
Par ailleurs, au niveau d’une équipe, il y a deux sources de leadership: le leader verti-
cal et l’équipe (Pearce et Conger, 2003). Le leader vertical peut être considéré comme
celui qui influence les processus de l’équipe, et le leadership partagé est un processus
d’équipe où le leadership est mené par l’équipe en tant qu’ensemble (Perry et al., 1999).
S’appuyer uniquement sur le leadership vertical revient à ignorer la dynamique du lea-
dership au sein d’un groupe, particulièrement au sein des groupes responsabilisés ou
l’autorité et le pouvoir sont investis dans l’équipe. Ainsi, le partage du leadership est
une conséquence naturelle de cette délégation d’autorité et de pouvoir au niveau de
l’équipe: la délégation de ce pouvoir et de cette autorité représente une opportunité
pour le leadership partagé pour émerger (Perry et al., 1999).
CONCLUSION
Comme le soulignent Uhl-Bien et al. (2007), les approches du leadership efficaces adap-
tées aux conditions de travail actuelles sont moins verticales et centrées sur le leader
mais plutôt centrées sur les collaborateurs. Les résultats de notre étude qualitative
rejoignent ce même constat. En effet, afin de favoriser la créativité des collaborateurs,
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les inciter à adopter un comportement ambidextre et s’engager simultanément dans

l’exploration et l’exploitation, le leader devrait accorder la liberté d’action nécessaire à
ses collaborateurs afin de ne pas brider leur potentiel de créativité et d’innovation. C’est
en les impliquant dans la co-construction de la vision de l’entreprise, en les responsabi-
lisant et en les considérant comme partie prenante de cette structure et en valorisant
leurs contributions à travers leur travail dans la réussite et l’épanouissement de l’entre-
prise que le leadership ambidextre, en tant que processus, prendra place. La conceptua-
lisation de ce style de leadership faite par Rosing, Frese et Bausch (2011), appréhende
le leadership ambidextre comme un ensemble de deux styles de leadership différents,
contradictoires mais complémentaires. C’est cette conceptualisation qui les a incité,
avec d’autres travaux de recherche, à considérer que le leadership ambidextre est com-
posé du leadership transformationnel pour favoriser l’exploration et du le leadership
transactionnel pour favoriser l’exploitation.
Nos résultats confirment cette conceptualisation, dans le sens où, le leadership de res-
ponsabilisation et le leadership partagé sont contradictoires de part leur nature. En
effet, le leadership de responsabilisation est reconnu comme un leadership vertical
alors que le leadership partagé est un leadership horizontal distribué sur l’ensemble des
membres d’une équipe. Cependant, malgré leur nature différente, ils sont complémen-
taires. Notre apport ne se limite pas à ce niveau, mais aussi s’oppose aux travaux qui
ont tout simplement considéré que le leadership ambidextre est composé par le leader-
ship transformationnel et le leadership transactionnel. Par ailleurs, ces résultats ne sont
que des résultats primaires issus d’une première étape du processus de création d’une
échelle de mesure selon le paradigme de Churchill (1979). La démarche du paradigme
de Churchill (1979) est une méthodologie de développement des échelles de mesure qui
distingue deux grandes phases, une phase exploratoire et une deuxième phase confir-
matoire ou encore de validation.
Notre étude qualitative s’inscrit au niveau de la phase exploratoire dont le but est de
délimiter les facettes du leadership ambidextre. Nous allons continuer avec l’étude de
ce style de leadership en poussant l’analyse vers une analyse confirmatoire vérifiable
grâce à deux collectes de données quantitatives. Ceci nous permettra de différencier
le leadership ambidextre de styles de leadership voisins et de valider un instrument de
mesure propre à ce style intellectuel.
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© Association de Gestion des Ressources Humaines | Téléchargé le 06/12/2022 sur www.cairn.info via Université de Sousse - CNUDST (IP: 196.235.28.

Khaoula Ben Zarb, Catherinne De La Robertie, Samia Karoui Zouaoui

Association de Gestion des Ressources Humaines | « @GRH »

2019/1 n° 30 | pages 105 à 136

Distribution électronique Cairn.info pour Association de Gestion des Ressources Humaines.

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Samia Karoui Zouaoui

La capacité de poursuivre simultanément les activités d’exploration et d’exploitation,

paradoxes et de contradictions (Benner et Tushman, 2003 ; Bledow et al., 2009 ; Lewis

concept de l’ambidextrie pour s’attarder particulièrement sur le concept de l’ambidex-

1. L’AMBIDEXTRIE : CADRE POUR L’EXPLORATION

›› 2.1 Leadership ambidextre : nouveau style pour l’innovation

transformationnel favorise les innovations d’exploration et donc la création de nouvelles

pourraient fournir aux employés un environnement favorable à la créativité, à la prise

3. ETUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE

d’exploitation simultanément. Afin de satisfaire ce critère, nous avons décidé de mener

›› 3.2 Statistiques descriptives de l’échantillon

›› 3.3 Analyse de contenu

Tableau n° 1. Approche ambidextre des leaders

Tableau n° 2. Approche adoptée entre exploration/exploitation

En évoquant la dualité inhérente au processus d’innovation au sein de ces start-up,

doivent coexister ensemble mais qu’elles revêtent également un caractère de contra-

Tableau n° 3. Tension entre exploration/exploitation

Tableau n° 4. Description du couple exploration/exploitation

3.3.2 Approche ambidextre des collaborateurs

Tableau n° 5. Ambidextrie des collaborateurs

L’analyse du contenu relative aux thèmes du comportement du fondateur dans la structu-

et collaborateurs, font preuve d’ambidextrie comportementale, et qu’ils s’investissent

3.3.3 Leadership ambidextre: Quel style de leadership?

Tableau n° 6. Descriptif de la réalisation des tâches

Tableau n° 7. Récapitulatif des sous-thèmes

Sous-thème Nombre de sources Nombre de références

Tableau n° 8. Grille de lecture des différents styles de leadership

Commander et émettre des instructions /Fixer les objectifs / Pearce et al.

4. INTERPRETATION DES RESULTATS

›› 4.1 Le leadership de responsabilisation

›› 4.2 Le leadership partagé

›› 4.3 Relation entre le leadership de responsabilisation

les inciter à adopter un comportement ambidextre et s’engager simultanément dans

MAHMOUD-JOUINI, S.B., CHARUE-DUBOC, F., & FOURCADE, F. (2007). Multilevel

PLANE, J.M. (2015), Théories du leadership: modèles classiques et contemporains,

the management of innovation: The Minnesota studies. Oxford University Press on

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›› 2.1 Leadership ambidextre : nouveau style pour l’innovation

Tableau n° 1. Approche ambidextre des leaders

Tableau n° 2. Approche adoptée entre exploration/exploitation

Tableau n° 3. Tension entre exploration/exploitation

Tableau n° 4. Description du couple exploration/exploitation

Tableau n° 5. Ambidextrie des collaborateurs

Tableau n° 6. Descriptif de la réalisation des tâches

Tableau n° 7. Récapitulatif des sous-thèmes

Tableau n° 8. Grille de lecture des différents styles de leadership

Commander et émettre des instructions /Fixer les objectifs / Pearce et al.