Mémoire de Maîtrise en Génie Industriel Et en Gestion.

INSTITUT POLYTECHNIQUE DE
COIMBRA
Le bon de travail comme document stratégique pour la

communication et le soutien à la gestion dans les
organisations
Master en ingénierie et gestion industrielles
Fernando Simões Cabete

Mars 2019
Institut supérieur d'ingénierie de Coimbra

Le bon de travail comme document stratégique
pour la communication et le soutien à la gestion dans
les organisations
Dissertation présentée en vue de l'obtention du diplôme de Master of Science in

Engineering and
Gestion industrielle
Auteur
Conseiller
José Manuel Torres Farinha
Coimbra, mars 2019

DEDICATION
Une dédicace est toujours un exercice de grisaille. Tous ceux que nous croisons sont en partie
responsables de ce que nous sommes, et des choses plus ou moins pertinentes que nous
faisons dans la vie. Dans ce genre de choses, il y a toujours ceux qui sont laissés de côté et qui
ont des raisons d'y être, car il n'est ni possible ni raisonnable d'énumérer tous ceux que l'on
rencontre. La frontière entre ceux qui sont et ceux qui pourraient aussi être est un espace
d'appartenance ambigu.
Cet ouvrage est dédié à deux personnes en particulier et à de nombreuses personnes en

général. À ma fille Mariana pour sa capacité et sa patience à supporter la solitude de mon
absence tout au long de ce voyage, et pour le sens qu'elle donne à ma vie. À ma sœur Cláudia
pour ses nombreuses années d'admiration, de soutien et de véritable curiosité pour mon
parcours universitaire et pour ce travail en particulier.
En général, il est également dédié à tous ceux que je considère comme ma famille, et à tous
les professionnels de la maintenance, qui, comme moi, chaque jour par leur travail
maintiennent opérationnels les machines et les équipements qui produisent les biens qui
rendent la vie de l'humanité plus confortable et sûre.
MERCI
Je tiens à remercier mon directeur de thèse, le professeur José Manuel Torres Farinha, pour la
confiance et l'optimisme qu'il a placés en moi et en ma capacité à mener à bien ce travail, dès
le premier instant, en se rendant disponible pour répondre aux besoins que je lui ai présentés
tout au long d'un parcours plein de difficultés et de zones d'ombre.
Le bon de travail comme document stratégique RÉSUMÉ
RÉSUMÉ
La communication est un élément important de toute organisation. On considère actuellement
que la communication est en fait, l'organisation.
La taille et la complexité croissantes des organisations exigent des systèmes de gestion de

l'information efficaces pour satisfaire des volumes d'information de plus en plus importants.
L'idée du rôle de l'activité de maintenance a évolué au cours des dernières années, passant
d'une activité considérée comme accessoire à une activité stratégique dans la performance des
organisations, ce qui a impliqué un affinement de ses fonctions afin d'atteindre des niveaux de
performance élevés. Cela implique que ce département communique avec tous les autres et
avec la direction générale, afin de soutenir la gestion des actifs, de l'acquisition au
déclassement. Cet aspect stratégique de la maintenance n'est possible que si elle est en mesure
de fournir à la direction générale des indicateurs fiables et actualisés à tout moment, ce qui ne
peut se faire qu'avec un système de communication qui enregistre, traite, archive et analyse les
informations que le département produit, depuis l'identification des besoins de maintenance
jusqu'à la satisfaction de ces besoins, ainsi que l'articulation du département avec les autres
avec lesquels il est en relation.
Les bons de travail (BT) peuvent et doivent être considérés comme un élément central du
système de communication de la maintenance, car ils peuvent être utilisés pour enregistrer, de
manière structurée, les données de gestion technique des équipements, mais aussi les données
financières et comptables, qui permettront d'analyser les performances et de définir des
stratégies pour les améliorer, en visant l'excellence et en renforçant l'innovation, ainsi que
pour soutenir les décisions d'investissement ou de désinvestissement.
Mots clés : Maintenance ; Communication organisationnelle ; Bons de travail ; Efficacité ;

Excellence ;
Innovati
on
i
Le bon de travail comme document stratégique RÉSUMÉ
RÉSUMÉ
La communication est un élément important de toute organisation. Actuellement, on considère
que la communication est, en fait, l'organisation.
La taille et la complexité croissantes des organisations exigent des systèmes de gestion de

l'information efficaces pour faire face à des volumes d'information toujours plus importants.
L'idée du rôle de l'activité de maintenance a, au cours des dernières années, évolué d'une
activité considérée comme accessoire, à une activité stratégique dans la performance des
organisations, ce qui a impliqué un raffinement de ses fonctions afin d'atteindre des niveaux
élevés de performance. Cela implique que ce département communique avec tous les autres et
avec la direction générale, afin de soutenir la gestion des actifs, de leur acquisition à leur
désactivation. Cet aspect stratégique de la maintenance n'est possible que si elle est capable de
fournir des indicateurs fiables et actualisés à tout moment, ce qui ne peut être obtenu que par
l'existence d'un système de communication qui enregistre, traite, archive et analyse les
informations que le département produit, depuis l'identification des besoins de maintenance
jusqu'à la satisfaction de ces mêmes besoins ; ainsi que l'articulation du département avec les
autres avec lesquels il est en relation.
La partie des ordres de travail (OT) peut et doit être considérée comme un élément central du
système de communication de la maintenance, car dans ceux-ci peuvent être enregistrées, sous
une forme structurée, les données de gestion technique de l'équipement, mais aussi les
données financières et comptables, qui permettront d'analyser les performances et de définir
des stratégies pour les améliorer, en visant l'excellence et en renforçant l'innovation, ainsi que
pour soutenir les décisions d'investissement ou de désinvestissement.
Mots clés : Maintenance ; Communication organisationnelle ; Bons de travail ; Efficacité ;

Excellence ; Innovation.
iii
Le bon de travail comme document stratégique INDICE
INDEX
RÉSUMÉ .................................................................................................................................... i
RÉSUMÉ .................................................................................................................................. iii
INDEX........................................................................................................................................ v
INDEX DES CHIFFRES ......................................................................................................... ix
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ............................................. xi
1. INTRODUCTION ................................................................................................................. 1
1.1. Raisons du sujet ................................................................................................................................................ 1
1.2. Objectifs et méthodologie ................................................................................................................................. 2
1.2.1 Objectifs ........................................................................................................................................... 2
1.2.3 Méthodologie .................................................................................................................................... 2
1.3. Structure de la dissertation ................................................................................................................................ 3
2. ÉTAT DE L'ART .................................................................................................................. 5

2.1. Concepts généraux ............................................................................................................................................ 5
2.1.1. Concepts de maintenance ................................................................................................................ 5
2.1.2. Concepts de gestion de la maintenance ........................................................................................... 6
2.1.3. Types d'entretien .............................................................................................................................. 7
2.2. Développement historique dans les organisations industrielles ........................................................................ 8
2.3. Valeur économique et mesure des performances de la maintenance .............................................................. 12
2.3.1. Valeur économique. "Composante de maintenance" ..................................................................... 12
2.3.2. Composante d'innovation ou d'amélioration .................................................................................. 14
2.3.3. Indicateurs de performance............................................................................................................ 15
2.4. Communication interne de l'organisation......................................................................................................... 17
2.4.1. Qu'est-ce que la communication interne ? ..................................................................................... 17
2.4.2. L'importance de la communication interne.................................................................................... 19
2.4.3. Conditions d'une bonne communication interne............................................................................ 20
2.5. Systèmes de gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO) ...................................................... 22
2.5.1. La GMAO comme outil de communication interne ...................................................................... 22

v
Le bon de travail comme document stratégique INDICE
2.5.2. Hypothèses pour la mise en œuvre ................................................................................................ 23
2.5.3. Fonctions d'une GMAO................................................................................................................ 26
2.6. Ordres de travail de maintenance (OT)........................................................................................................... 28
2.6.1. Concepts de TO et système de TO ............................................................................................... 28
2.6.2. Pourquoi avoir un système d'OT ................................................................................................... 30
2.6.3. A qui s'adresse le système TO ...................................................................................................... 32
2.6.4. Types d'OT .................................................................................................................................... 40
2.6.5. Dessiner un OT............................................................................................................................. 42
2.6.6. Réquisition de travaux ................................................................................................................... 45
2.6.7. Flux et états d'un TO ..................................................................................................................... 47
2.6.8. Priorités ......................................................................................................................................... 48
2.6.9. Commentaires ................................................................................................................................ 51
2.6.10. Obstacles à l'efficacité des systèmes d'OT ................................................................................... 52
3. ANALYSE ET PROPOSITION DE RÉVISION D'UN SYSTÈME D'OUTILS .......... 55

3.1. Description des TO programmés utilisés dans les entreprises industrielles .................................................... 55
3.2. Approche théorique de la révision de l'OT ..................................................................................................... 58
3.3. La méthodologie 5S - Une autre perspective .................................................................................................. 60
3.3.1. Premier principe des 5S - Seiri - Sens de l'usage........................................................................... 62
3.3.2. Deuxième principe des 5S - Angou- Sens de la sécurité ............................................................... 64
3.3.3. Troisième principe des 5S - Seiton - Sens de l'organisation .......................................................... 64
3.3.4. Quatrième 5S - Seiso - Sens de la propreté ................................................................................... 67
3.3.5. Cinquième principe des 5S - Seiketsu - Sens de la normalisation ................................................. 67
3.3.6. Sixième principe - Shitsuke - Sens de l'autodiscipline .................................................................. 68
3.4. Les principes LEAN. ...................................................................................................................................... 68
3.4.1. Vision et opérationnalisation de l'excellence de la valeur.............................................................. 70
3.4.2. Vision et opérationnalisation de la valeur de l'innovation ............................................................ 73
3.5 Résumé des propositions.................................................................................................................................. 79
4. CONCLUSIONS ET RÉFLEXIONS POUR LES CONCLUSIONS FUTURES ......... 81

4.1. Conclusions..................................................................................................................................................... 81
4.2. Réflexions pour les développements futurs .................................................................................................... 83

4.2.1 comme
Le bon de travail Économie et gestion
document .......................................................................................................................
stratégique INDICE 83
4.2.2 Excellence, innovation, automatismes et travail manuel ................................................................ 85
4.2.3 Méthodes d'inspection .................................................................................................................... 87
4.2.4 Personnes ........................................................................................................................................ 89
4.2.5 Méthodologies opérationnelles et contrôle du temps...................................................................... 91
4.2.6 Lean ................................................................................................................................................ 93
4.2.7 Que peut dire une simple mèche sur la gestion de la maintenance ? .............................................. 95
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................. 97
ANNEXES ............................................................................................................................. 101

1. Exemple d'examen de TO avec la méthode proposée .......................................................................................101
vii
Le bon de travail comme document stratégique LISTE DES FIGURES
FIGURE INDEX
Figure 1 - Critères pour une communication organisationnelle réussie (Borcaa&Baesua, 2014).

.................................................................................................................................................. 21
Figure 2 - Utilisateurs des TO (Wireman, 2003) ...................................................................... 33
Figure 3 - Éléments d'information des TO (IPQ, NPEN 013460, 2009) (a) ......................... 44
Figure 4- Éléments d'information des TO (IPQ, NPEN 013460, 2009)(b) ........................... 45
Figure 5 - Flux d'OT (Palmer, 1999) ........................................................................................ 48
Figure6 - Priorités de l'OT (Al-Hammad, 2018) ....................................................................... 50
Figure 7 - Hiérarchisation des TO. Adapté de (Didelet & Viegas, 2003) ................................ 51
Figure 8- Exemple d'un TO générique ...................................................................................... 56
Figure 9 - Exemple d'une liste de travaux efficaces ................................................................. 57
Figure 10- Illustration des principes des 5S.............................................................................. 61
Figure11 - Illustration des principes des 5S pour la révision de l'OT....................................... 62
Figure 12- Exemple d'un TO avec des ressources incluses (Didelet & Viegas, 2003)............. 66
Figure 13 - Diagramme Ishikawa pour l'opérationnalisation de l'excellence en matière de valeur
.................................................................................................................................................. 72
Illustration 14- Illustration des processus automatisés VS les humains ................................... 87
ix
Le bon de travail comme document stratégique ABBREVIATION
S
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
GMAO - Système de gestion de la maintenance assistée
par ordinateur ERP - Enterprise Resource Planning LEAN
- Méthodologie de gestion industrielle
OT - Work Order (parfois appelé aussi Work Order) LCC - Life Cycle Cost (coût
du cycle de vie)
PM - Maintenance préventive
PdM - Maintenance prédictive
xi
CHAPITRE 1
1. INTRODUCTION
1.1. Raisons du sujet
Le choix de l'ordre de travail de maintenance comme thème principal de cette dissertation est
principalement lié à la vie professionnelle de l'auteur ; Vivant quotidiennement avec ces outils
de gestion de l'information, notamment dans leur aspect plus opérationnel, il se rend compte
qu'ils ne sont pas toujours à jour par rapport à ce qui se passe réellement sur le terrain et que
les informations qu'ils contiennent sont parfois incomplètes, ce qui crée des contraintes dans
le développement du travail à effectuer, entraînant des pertes en temps de maintenance, en
matériel et en production. Une étude sur la meilleure façon de comprendre et d'optimiser ces
instruments lui a donc semblé pertinente pour le sujet d'un mémoire en gestion industrielle. Il
renforce cette idée en considérant que, malgré les ressources techniques et humaines
existantes dans les grandes unités industrielles, les caractéristiques de la fonction de
maintenance, en particulier son caractère non systématique, font appel à une communication
diversifiée et efficace afin que ces ressources puissent être allouées aux différentes tâches que
l'activité de maintenance est appelée à réaliser ; ainsi que la demande de canaux de
communication internes au département à la fois verticaux et horizontaux, et également des
canaux de communication avec d'autres départements. Même si ces entreprises disposent, en
règle générale, de canaux de communication actualisés, notamment informatisés, l'auteur
estime que des possibilités d'optimisation peuvent être trouvées, qui s'étendent également à
d'autres aspects de la gestion de la maintenance, tels que l'évaluation des performances et
l'importance économique de l'activité de maintenance.
Du point de vue de la communication organisationnelle dans une perspective plus générique,

c'est principalement la formation de l'auteur en sciences sociales et donc l'attention qu'il porte
aux questions qui se posent dans la communication entre les personnes et les groupes, et la
manière dont celle-ci influence positivement ou négativement la performance des
organisations, qui ont conduit à la décision de traiter cet aspect plus générique.
"La communication organisationnelle interne s'impose actuellement comme l'une des

pratiques qui a une importance fondamentale pour le développement des entreprises et
l'obtention des meilleurs résultats possibles" (HAUSMAN ; MONTGOMERY ; ROTH,
2002), (ZANLUCHI, DAMACENA, & PETROLL, 2006).
1
Fenando Simões Cabete
INTRODUCTIO
N
1.2. Objectifs et méthodologie
1.2.1 Objectifs
L'objectif principal de cette thèse est de démontrer la valeur ajoutée du bon de travail en tant
que document de communication stratégique du département de maintenance des entreprises
industrielles, inséré dans un cadre plus large de communication organisationnelle, incluant
une référence à ce qui est aujourd'hui une réalité présente dans la plupart des entreprises, les
systèmes de GMAO. Il s'agit également de démontrer la valeur économique de la
maintenance, en particulier un aspect dont on se souvient moins, à savoir le potentiel
d'innovation que l'on peut trouver dans la capacité des personnes chargées de la maintenance à
entreprendre des actions qui améliorent les performances de l'équipement en augmentant sa
valeur économique, ainsi que de faire le lien entre cette valeur économique, les indicateurs de
performance et la communication organisationnelle.
En tenant compte des enseignements de ce Master, mais aussi de l'expérience pratique de

l'auteur en matière de maintenance, nous avons l'intention de présenter des propositions
méthodologiques basées sur les principes LEAN pour l'optimisation d'un type spécifique
d'OTS, ainsi que de présenter quelques réflexions personnelles développées au cours de son
travail en tant que technicien de maintenance industrielle, et qui sont pertinentes pour ce
travail.
1.2.3 Méthodologie
Ce travail a été développé sur la base de la lecture et de l'analyse de la bibliographie

pertinente existant dans la bibliothèque de l'ISEC, ainsi que de la bibliographie disponible en
ligne, couvrant la production bibliographique d'origine académique, des sociétés de conseil en
gestion et quelques informations provenant d'entreprises de services liés à la maintenance. En
parallèle, une observation de la réalité pratique de la maintenance développée sur le lieu de
travail de l'auteur a été réalisée, recueillant quelques avis sur le sujet, intégrant également
l'expérience professionnelle de l'auteur.
Le travail a commencé par une étude de l'état de l'art, et les propositions méthodologiques ont
été lancées plus tard, mais développées en parallèle à cette étude. Les méthodes d'analyse sont
principalement qualitatives, cherchant à comprendre comment cela se fait plutôt qu'à
quantifier ce qui est fait, avec une attention particulière aux aspects les plus pratiques proches
de l'"atelier", sans pour autant négliger les aspects contextuels plus génériques.
2
CHAPITRE 1
On a choisi comme thème central l'étude des ordres de travail (OT) comme principal
instrument de gestion de l'information de maintenance, en partant de cet élément pour aborder
des sujets connexes, tels que : les systèmes informatisés de gestion de la maintenance
(GMAO), les indicateurs de performance, qui sont mesurés à partir des informations
contenues dans ces documents, sans oublier la communication interne comme élément
fondamental de la gestion industrielle et l'importance économique de l'activité de maintenance
dans le contexte de l'entreprise. L'objectif était de présenter les TO comme un instrument
intégré dans ces aspects de gestion.
1.3. Structure de la dissertation
Cette thèse est divisée en quatre chapitres :
• Le premier chapitre explique les raisons du choix de ce sujet, la méthodologie

utilisée, les objectifs et la structure ;
• Le deuxième chapitre passe en revue l'état de l'art, en se concentrant sur le rôle des
bons de travail, mais aussi sur la communication interne, la performance, les
valeurs LEAN et l'importance économique de l'activité de maintenance dans le
succès des organisations ;
• Le troisième chapitre analyse le type de TO qui sont courants dans les entreprises
industrielles, et fait des propositions d'amélioration dans ce domaine, y compris
des propositions pour rendre opérationnelles les valeurs d'Excellence et
d'Innovation ;
• Le quatrième chapitre présente les conclusions, ainsi que quelques idées sur la
gestion de la maintenance, qui constituent des réflexions sur ce domaine et peuvent
servir de base à des développements futurs.
3
INTRODUCTIO
N
4
CHAPITRE 2
2. ÉTAT DE L'ART
2.1. Concepts généraux
Cette thèse se concentre principalement sur les instruments qui peuvent rationaliser la
communication pour soutenir la maintenance dans une organisation. Ces outils font partie du
processus de soutien à la gestion de la maintenance, étant étroitement liés à d'autres aspects de
la gestion de la maintenance, à savoir ceux décrits ci-dessous, car ils sont considérés comme
importants pour la compréhension de l'activité de maintenance, de sa gestion et de la manière
d'évaluer l'efficacité de cette gestion.
2.1.1. Concepts de maintenance
Au sens propre, la maintenance peut être considérée comme le maintien d'un bien physique
dans un certain état préalablement défini. Appliquée à la maintenance des actifs industriels,
elle implique qu'ils soient maintenus dans l'état pour lequel ils ont été conçus, c'est-à-dire
qu'ils restent en état d'accomplir les tâches pour lesquelles ils ont été conçus, avec les
performances attendues.
La nécessité de standardiser les définitions afin que tous les acteurs du secteur de la
maintenance comprennent la même chose lorsqu'ils parlent du sujet a été consolidée dans une
définition normative de la maintenance. Ainsi, la NP EN 13306 définit la maintenance comme
: " Une combinaison de toutes les actions techniques, administratives ou de gestion, au cours
du cycle de vie d'un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il
peut remplir la fonction requise " (IPQ, NPEN 013306, 2007).
En termes plus strictement opérationnels, il est prévu que :
" Qu'une exécution normale des opérations de fabrication soit permise dans les meilleures conditions de
coût, de sécurité et de qualité, comme c'est le cas de la maintenance des équipements de production ;
qu'un service soit fourni dans les meilleures conditions de confort et de coût, comme c'est le cas des
services fournis dans le domaine des transports, des hôpitaux et des entreprises de services en général "
(Didelet & Viegas, 2003).
Une définition issue du conseil en maintenance, et qui reflète une perspective différente, plus
conforme à ce que l'on entend aujourd'hui par gestion des actifs, axée sur la qualité des
5
ÉTAT DE L'ART
services et sur les résultats économiques de l'entreprise, le comprend :
6
CHAPITRE 2
"La maintenance décrit la gestion, le contrôle, l'exécution et la qualité des activités qui
garantiront raisonnablement que les niveaux de disponibilité et de performance de conception
des actifs seront atteints afin de répondre aux objectifs commerciaux" (Brown &Sondalini,
2018).
Comme on peut le voir ci-dessus, l'idée de la maintenance aujourd'hui va bien au-delà de la

simple exécution de tâches techniques sur les équipements. Elle comprend les aspects
financiers et de gestion et, nécessairement, la gestion de l'information. Le concept de
maintenance, dans son expression la plus complète, fait aujourd'hui référence à de multiples
domaines de connaissance qui doivent être compris comme un système fonctionnant pour le
plus grand bénéfice possible de l'entreprise et de ses parties prenantes.
2.1.2. Concepts de gestion de la maintenance
Comme nous l'avons vu dans la section précédente, la NPEN 013306 comprend la

maintenance comme "la combinaison de toutes les actions techniques, administratives ou de
gestion", de sorte que, en ce qui concerne les concepts analysés dans cette section, il est
important de conceptualiser la manière dont ces actions sont gérées. La même norme définit la
gestion de la maintenance comme : "Toutes les activités de gestion qui déterminent les
objectifs, la stratégie et les responsabilités concernant la maintenance, et les mettent en œuvre
par différents moyens, tels que la planification, le contrôle et la supervision de la maintenance
et l'amélioration des méthodes dans l'organisation, y compris les aspects économiques". (IPQ,
NPEN 013306, 2007).
Il est utile de rappeler que l'objectif premier de l'entreprise est d'obtenir des résultats
économiques, et que la gestion de la maintenance a un rôle à jouer à cet égard. Le secret
consiste à trouver le point d'équilibre entre les avantages et les coûts qui maximise la
contribution positive de la maintenance à la rentabilité globale de l'entreprise : "L'ensemble
des actions visant à trouver et à placer le niveau de maintenance à ce point d'équilibre
constitue la gestion de la maintenance". (Cabral, 1998).
Cette contribution de la gestion de la maintenance implique que certaines hypothèses de

cohérence interne du service de maintenance et de cohérence externe par rapport à ses
"clients" soient vérifiées. Par conséquent, "dans le domaine de la maintenance, la gestion
signifie faire ce que l'on dit quand on le dit, prendre des mesures correctives avant une panne
7
ÉTAT DE L'ART
majeure, respecter le budget et avoir une opération contrôlée à faible coût où les clients sont
satisfaits (Levitt, 2009).
8
CHAPITRE 2
Le contrôle, entendu comme le fait de savoir à tout moment ce qui est fait, comment cela est
fait et avec quelles ressources, est fondamental pour une bonne gestion en général et la
maintenance ne fait pas exception. L'objectif de la gestion de la maintenance est de contrôler
l'affectation des ressources, du temps et des coûts pour garantir l'efficacité et l'adéquation des
opérations de maintenance, en évitant le gaspillage des ressources, voire les temps d'arrêt dus
à des équipements défectueux.
La pertinence de définir séparément la "maintenance" et la "gestion de la maintenance" est

due au fait que cette distinction n'est pas toujours faite. De manière synthétique, on peut dire
que la maintenance est l'ensemble des ressources (humaines, techniques, informationnelles,
capitales, etc.) existant dans une certaine organisation, et que la gestion est la manière et la
capacité de faire en sorte que les personnes utilisent ces ressources de la manière la plus
efficace possible. La différence n'est pas négligeable, car il est possible de confondre
l'existence de nombreuses ressources, en quantité, complexité et sophistication, avec une
bonne gestion, ce qui peut ne pas correspondre à la réalité.
2.1.3. Types d'entretien
Comme expliqué plus loin dans ce document, à la section 2.2. Evolution historique dans les
organisations industrielles", la maintenance a commencé comme une maintenance corrective
d'urgence. L'évolution des exigences et de la complexité des équipements au fil du temps a
ajouté de nouvelles façons de comprendre et d'effectuer la maintenance, ce qui a donné lieu à
de nouveaux types de maintenance qui ont pris de l'importance dans la gestion de la
maintenance, remplaçant la maintenance corrective comme modèle et idée dominante de la
maintenance.
Nous avons recours à la norme NPEN 013306, qui fait référence à cet égard aux types et
stratégies de maintenance, dont les principaux types sont présentés ci-dessous :
• " Maintenance préventive " - maintenance effectuée à des intervalles de temps

prédéterminés, selon des critères prescrits, dans le but de réduire la probabilité de
panne ou de dégradation du fonctionnement d'un actif ;
• Entretien programmé - entretien préventif effectué selon un calendrier préétabli, ou

en fonction d'un nombre défini d'unités d'utilisation ;
9
ÉTAT DE L'ART
• Maintenance systématique - maintenance préventive effectuée à un intervalle de

temps préétabli, ou en fonction du nombre d'unités en service, mais sans contrôle
préalable de l'état du bien ;
• Maintenance conditionnée - maintenance préventive basée sur la surveillance du

fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de son fonctionnement,
intégrant les actions qui en découlent ;
• Maintenance prédictive - maintenance conditionnée réalisée en fonction des

prévisions extrapolées à partir de l'analyse et de l'évaluation des paramètres
significatifs de la dégradation de l'actif ;
• Maintenance corrective - maintenance effectuée après la détection d'un

dysfonctionnement et visant à remettre le bien dans l'état où il peut remplir une
fonction requise" (IPQ, NPEN 013306, 2007).
La présente norme ne considère pas l'amélioration ou l'innovation comme faisant partie du

champ d'application de la maintenance, contrairement à d'autres sources, comme cela sera
mentionné à la section 2.3.2. Composante "Innovation ou amélioration" où cette composante
est conceptualisée comme un type de maintenance.
2.2. Développement historique dans les organisations industrielles
L'importance des connaissances historiques est sous-tendue par le fait que toutes les
connaissances ne sont pas cumulatives, c'est-à-dire que les connaissances actuelles ne
contiennent pas toujours toutes les connaissances qui les ont précédées. Dans certains cas, il
existe des connaissances qui ne sont plus utilisées, mais qui, dans des circonstances
spécifiques, peuvent redevenir importantes. Il est également pertinent de se faire une idée de
la manière dont un service de maintenance se situe à un moment donné dans les étapes de
l'évolution historique, favorisant l'auto-évaluation et aidant à comprendre quelles sont les
étapes nécessaires pour atteindre un état plus avancé.
L'évolution de la gestion de la maintenance passe nécessairement par les mécanismes de

circulation de l'information, depuis son caractère uniquement oral, présent aux débuts de la
maintenance, jusqu'à l'utilisation massive des technologies de l'information et des grands
volumes de données traitées, qui font aujourd'hui partie intégrante d'une maintenance de haut
niveau. Cette évolution ne doit pas empêcher que la communication orale et les connaissances
tacites puissent encore constituer une partie non négligeable de l'ensemble des informations
10
CHAPITRE 2
de gestion de la maintenance.
11
ÉTAT DE L'ART
Bien que l'évolution de la maintenance et de sa gestion soit un processus plus ou moins

continu, il est possible, d'une manière ou d'une autre, de diviser cette évolution en périodes, et
de lui attribuer certaines caractéristiques différenciées. La division en périodes dépend de la
personne qui effectue l'analyse historique et aboutit à des visions différentes, comme celles
présentées ci-dessous, basées sur trois auteurs différents ayant des approches différentes pour
caractériser cette évolution. Ce qui suit est une analyse séquentielle des auteurs choisis pour la
présenter.
Cette division ne peut être faite qu'en deux périodes, considérant qu'il y a une 1ère période
avant la fin de la seconde guerre mondiale, dans laquelle la maintenance était effectuée sur la
base de la réparation des pannes, c'est-à-dire fondamentalement réactive.
Avant la Seconde Guerre mondiale, les équipements étaient généralement assez robustes
et relativement lents ; les systèmes d'instrumentation et de contrôle étaient très basiques.
Les exigences de production n'étant pas trop sévères, les temps d'arrêt n'étaient
généralement pas un problème critique et il était suffisant de les entretenir sur la base
d'une panne/réparation. Ces équipements étaient intrinsèquement fiables (Brown
&Sondalini, 2018).
La deuxième période considérée a commencé dans les années 50 du 20ème siècle, se poursuit
jusqu'à aujourd'hui, et est soutenue par l'augmentation du nombre d'équipements, de leur
complexité et de leur niveau d'automatisation, ainsi que par la quantité d'informations
générées. La production a cherché à améliorer la maintenance, ce qui a conduit au
développement de la maintenance préventive planifiée. "La sensibilité aux temps d'arrêt
augmente et la fiabilité et la disponibilité deviennent les indicateurs les plus utilisés pour
évaluer la qualité de la maintenance. La courbe de baignoire bien connue est une création de
cette période, ainsi que tous les outils qui sont maintenant normaux dans la
maintenance."(Brown &Sondalini, 2018). Cette division a l'avantage de la simplicité, mais
l'inconvénient de mélanger trop de caractéristiques dans une même période.
Une autre vision historique est celle qui opte pour une division en quatre périodes, qu'ils
appellent générations et qui permet une plus grande précision dans l'identification des
principales caractéristiques concernant chacune d'entre elles : "La première génération couvre
la période précédant la Seconde Guerre mondiale, lorsque l'industrie était peu mécanisée, que
l'équipement était simple et surtout surdimensionné..... La maintenance était
fondamentalement corrective et non planifiée ... et la compétence pour la réparation était
essentiellement celle de l'exécutant " (Kardec, 2009).
12
CHAPITRE 2
La deuxième génération se déroule entre les années 1950 et 1970 :
13
ÉTAT DE L'ART
"...au cours de cette période, il y a eu une forte augmentation de la mécanisation, ainsi que de la
complexité des installations industrielles. Le besoin d'une plus grande disponibilité et d'une plus grande
fiabilité a commencé à se faire sentir... les pannes d'équipement pouvaient et devaient être évitées, ce
qui a donné naissance au concept de maintenance préventive... qui... consistait en des interventions sur
l'équipement effectuées à intervalles fixes. Le coût de la maintenance a également commencé à
augmenter. Ce fait a conduit à une augmentation des systèmes de planification et de contrôle de la
maintenance" (Kardec, 2009).
Cette augmentation des systèmes de planification et de contrôle est liée à une augmentation
significative des moyens de maintenance et des systèmes de communication, ainsi qu'au début
de l'utilisation des ordinateurs, bien que la plupart de la planification soit encore manuelle.
La troisième génération est résumée à l'aide des points saillants suivants :
• Le concept et l'utilisation de la maintenance prédictive sont renforcés ;
• Les progrès des technologies de l'information ont permis l'utilisation d'ordinateurs personnels
rapides et le développement de logiciels puissants pour la planification, le contrôle et la
surveillance des services de maintenance ;
• Le concept de fiabilité est de plus en plus appliqué par l'ingénierie de la maintenance ;
• Le processus de maintenance centrée sur la fiabilité a été lancé, sur la base d'études de fiabilité
dans l'industrie aéronautique (Kardec, 2009).
Cette génération est déjà basée sur des systèmes de communication et de gestion de
l'information informatisés et interconnectés dans toute l'organisation. Enfin, la quatrième
génération, qui s'étend jusqu'à aujourd'hui, a pour caractéristiques principales :
• La consolidation des activités d'ingénierie de maintenance, au sein de la structure

organisationnelle de la maintenance, a pour but de garantir la disponibilité, la fiabilité et la
maintenabilité, les trois principales justifications de son existence...
• La pratique de l'analyse des défaillances est consacrée comme une pratique capable
d'améliorer les performances des équipements et de l'entreprise... les pratiques de maintenance
prédictive et la surveillance de l'état des équipements sont de plus en plus utilisées... on
observe une tendance à la réduction de la maintenance préventive, ou programmée... et de la
maintenance corrective qui devient un indicateur d'inefficacité de la maintenance " (Kardec,
2009).
Cette quatrième génération est associée à une utilisation encore plus massive des technologies
de l'information et du traitement des données associées à la maintenance prédictive et à la
planification de la maintenance. L'augmentation de la complexité des équipements, due à
14
CHAPITRE 2
l'automatisation, crée une
15
ÉTAT DE L'ART
un volume élevé de données à traiter qui exige une attention encore plus grande des systèmes
de gestion de l'information. La mise en œuvre et la gestion de ces systèmes représentent une
part importante des coûts de maintenance et, malgré les importantes ressources mises à leur
disposition, cela ne se passe pas toujours de la meilleure façon.
Encore une autre vision historique, comprise de manière moins désagrégée, laissant au lecteur
l'idée d'une plus grande continuité, soulignant toutefois des aspects remarquables de
l'évolution, comme celui faisant référence à l'importance de l'aviation dans le développement
de la maintenance : " l'expansion de l'aviation commerciale à partir des années 40 du 20ème
siècle a apporté de nouveaux défis à la maintenance. D'une part, elle a forcé le développement
de méthodes préventives, puisque la réparation des dysfonctionnements pendant le vol est
rarement possible et, d'autre part, elle a accentué le problème de la sécurité des personnes et
des biens" (Farinha, 2011).
Plus loin dans le temps se distingue la naissance de "l'ingénierie de la maintenance, basée sur
des processus scientifiques de maintenance préventive visant à augmenter la fiabilité des
équipements" (Farinha, 2011).
Toujours en référence à la naissance du concept de maintenance, apparaît celui de

Terotechnologie, qui est défini comme : " combinaison de pratiques de gestion, de finances,
d'ingénierie et autres, dans le but d'atteindre les coûts minimaux du cycle de vie des captifs "
(Farinha, 2011).
Cet auteur a fait de cette idée de Terotechnologie son axe de recherche, ayant développé à
partir d'elle un autre concept de gestion de la maintenance élargie, qu'il a appelé Terologie,
défini comme : " l'utilisation combinée de la recherche opérationnelle, de la gestion de
l'information et des techniques d'ingénierie, dans le but de suivre le cycle de vie des
installations et des équipements " (Farinha, 2011). Il mentionne également certaines des
méthodologies les plus utilisées de nos jours, telles que RCM (Reliability Centered
Maintenance), FMECA (Failure Modeand Effect Analysis) ou RBM (Risk Based
Maintenance), comme des méthodologies plus récentes dans le domaine de la gestion de la
maintenance.
Bien que de manière différente, il est clair qu'il y a eu une évolution de la maintenance depuis
la Révolution Industrielle jusqu'à nos jours, qui a été causée par l'augmentation de la
complexité des équipements, ainsi que par les changements dans le volume et la vitesse de
production, mais aussi par les nouvelles formes économiques des entreprises qui leur ont
16
CHAPITRE 2
apporté des dimensions, dans certains cas gigantesques, conduisant à
17
ÉTAT DE L'ART
la maintenance sont elles-mêmes des "entreprises", ce qui conditionne considérablement leurs

structures.
2.3. Valeur économique et évaluation des performances de la maintenance.
2.3.1. Valeur économique. "Composante de maintenance"
Les entreprises sont essentiellement des entités dont l'objectif est d'obtenir des résultats
économiques pour leurs parties prenantes, qu'il s'agisse des propriétaires du capital ou des
employés, voire des fournisseurs et des clients. Tous veulent, d'une manière ou d'une autre,
que l'entité économique qu'est la société retire de son activité une sorte de bénéfice qui
satisfasse leurs désirs. Tous les autres aspects, y compris la gestion de la maintenance, sont
d'une manière ou d'une autre liés, dépendants et guidés par cette prémisse ; c'est-à-dire qu'ils
doivent contribuer, dans la limite de leurs capacités et de leurs spécificités, à l'obtention de
ces avantages.
"Après une longue période où elle était considérée comme le "mal nécessaire" de la fonction
productive, elle est reconnue, aujourd'hui, dans la maintenance l'un des domaines les plus
importants et actifs de l'activité industrielle par sa contribution à.... la rentabilité économique
des processus et la préservation des investissements." (Cabral, 1998).
La maintenance industrielle interne d'une organisation, bien qu'elle ne soit pas une entité qui
génère une valeur monétaire directe, puisqu'elle ne produit pas de biens pouvant être vendus
sur le marché, peut et doit contribuer à la réalisation de cette valeur, dans le sens où elle
favorise, dans les activités de base, la capacité et la disponibilité pour atteindre ces résultats,
c'est-à-dire la production de biens pouvant être vendus sur le marché. "L'impact de la
maintenance sur les aspects de la performance des entreprises, tels que la productivité et la
rentabilité, a augmenté. La perte d'une journée en raison d'une panne non planifiée ne sera
jamais récupérée sans coûts supplémentaires, par exemple en heures supplémentaires (Alsyou,
2006).
De manière désagrégée, il existe de multiples raisons pour lesquelles la maintenance des

équipements industriels revêt une importance renouvelée pour obtenir des résultats
économiques positifs.
Parmi la liste des avantages, qui peut être très longue, certains sont particulièrement
pertinents, tels que :
18
CHAPITRE 2
• La gestion de la maintenance permettra de réduire les coûts à long terme. La structure de coûts
globale à long terme la plus basse est celle qui est bien gérée ;
19
ÉTAT DE L'ART
• La réduction du temps permet à l'organisation de fournir de manière fiable son produit ou

service aux clients à des coûts économiques ;
• La gestion de la maintenance réduit le coût de toute consommation dans toutes les catégories
de ressources. Un effort de gestion peut permettre de réduire les coûts des services publics et
les quantités de déchets dangereux (Levitt, 2009).
Outre la valeur économique directement traduisible en termes monétaires, l'existence d'un bon
entretien renforce d'autres aspects relatifs aux relations humaines et à l'environnement de
travail, qui finissent également par se traduire par des avantages économiques, à savoir :
• Il donne confiance aux personnes productives ;

• Il encourage les techniciens à se concentrer sur ce qui est important ;
• Elle ouvre de nouvelles perspectives professionnelles ;
• Améliore la sécurité ; (Cabral, 1998).
La "composante maintenance" d'un équipement est, pour des raisons évidentes, la valeur
économique la plus évidente lorsqu'on parle d'importance économique, et la recherche de
l'Excellence telle que définie dans la Proposition de révision des TO à la section 3.4.1. Vision
et opérationnalisation de la valeur Excellence" qui devrait être son objectif principal. Pour ce
composant, la valeur économique d'un point de vue technique et opérationnel provient de sa
capacité à faire fonctionner les équipements le plus longtemps possible dans les meilleures
conditions, c'est-à-dire à assurer la haute disponibilité, entendue par la NPEN 13306 comme
l'"Aptitude d'un bien à remplir une fonction requise dans certaines conditions, à un instant
donné ou pendant un intervalle de temps, en supposant que la fourniture des ressources
externes nécessaires soit assurée". (IPQ, NPEN 013306, 2007).
Il est également important d'atteindre la plus grande fiabilité que permettent leurs
caractéristiques de conception, grâce aux différents types de maintenance dont disposent les
organisations, en valorisant leurs composantes prédictives et préventives, en évitant, dans la
mesure du possible, la maintenance corrective d'urgence, qui implique normalement des coûts
élevés en matériaux et en ressources humaines, mais surtout en pertes de production.
• Les principaux résultats d'une étude de cas menée dans une papeterie suédoise ont
montré qu'une machine à papier pourrait idéalement générer un bénéfice
supplémentaire d'au moins 7,8 millions de couronnes suédoises (environ 0,975
million de dollars américains) par an, soit 12,5 % de son budget annuel de
maintenance, en évitant tous les temps d'arrêt non planifiés et la production de
mauvaise qualité dus à des causes connexes.
20
CHAPITRE 2
avec l'entretien. Ainsi, la maintenance n'est pas un centre de coûts, mais une fonction
génératrice de profits (Alsyou, 2006).
2.3.2. Composante d'innovation ou d'amélioration
Une composante qui n'est pas toujours mentionnée dans la littérature sur la maintenance,
parce qu'en fait, et littéralement, elle ne peut pas être considérée comme de la maintenance à
proprement parler, est l'"Innovation ou l'Amélioration", mais qui peut y être incluse comme
une activité importante pour sa capacité à utiliser les connaissances uniques que les personnes
chargées de la maintenance accumulent au fil du temps, pour apporter des modifications aux
équipements qui améliorent leurs performances par rapport à leurs conditions d'origine. Elle
peut être comprise comme de l'innovation, dans le sens où elle apporte quelque chose de
nouveau à l'équipement, ou de l'amélioration, dans le sens où elle améliore ses performances,
par rapport à l'original, mais encore de la maintenance, car elle est effectuée par des personnes
chargées de la maintenance sur la base de leurs connaissances de l'équipement existant.
La norme NPEN 13306 définit l'amélioration comme "un ensemble de mesures de nature
technique, administrative et de gestion visant à améliorer la sécurité d'un bien sans en
modifier la fonction requise." (IPQ, NPEN 013306, 2007). Dans cette norme, la maintenance
est définie comme une activité strictement liée à la sécurité, mais elle peut également être
définie comme un type de maintenance, comme suit : "Maintenance d'amélioration -
Comprend les modifications ou altérations destinées à améliorer les performances de
l'équipement, à l'adapter à de nouvelles conditions d'exploitation, à améliorer ou à réhabiliter
ses caractéristiques opérationnelles. (Cabral, 1998). La différence n'est pas négligeable, car la
classification en tant que Type attribue une importance plus pertinente que la classification en
tant qu'activité. Comme l'idée d'amélioration continue, aujourd'hui très présente dans certaines
méthodologies de gestion, telles que le Kaizen, la notion d'innovation est également présente,
de manière générale, dans les valeurs déclarées par de nombreuses entreprises. Elle est
également présente dans cette thèse dans la partie révision des TO, dans la section 3.4.2.
Vision et opérationnalisation de la valeur Innovation comme l'une des valeurs ajoutées que la
maintenance peut apporter au processus productif pour des raisons de connaissance des
équipements, déjà signalées au début de cette section.
"Les travaux d'entretien d'amélioration comprennent naturellement les modifications et les

transformations apportées à un équipement dans le but d'améliorer ses performances, son...
21
ÉTAT DE L'ART
son adéquation à des situations spécifiques et sa mise à jour par l'incorporation de nouvelles
caractéristiques (par exemple, l'automatisation, l'automatisation des opérations) (Cabral,
1998).
La valeur économique de ce "composant de maintenance" réside dans sa capacité à améliorer

les performances de l'équipement au-delà des spécifications initiales du fabricant, permettant
ainsi de réduire les coûts du cycle de vie (CCV) et d'allonger la durée de vie économiquement
utile de l'équipement. Ce type d'avantage peut même, dans certains cas, faire la différence
entre rester sur le marché lorsqu'il se contracte, ou devoir l'abandonner en raison du manque
de perspectives de rentabilité des investissements dans de nouveaux équipements.
2.3.3. Indicateurs de performance
Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas ; vous ne pouvez pas mesurer
ce que vous ne définissez pas ; vous ne pouvez pas définir ce que vous ne comprenez
pas ; et il n'y a pas de succès dans ce que vous ne gérez pas (William Edwards
Deming).
Aux instruments de communication, objet de ce travail, sont étroitement liés les indicateurs de
performance, dans la mesure où l'efficacité de la maintenance ne peut être évaluée que si elle
est mesurée ; et elle ne peut être mesurée que s'il existe des instruments d'enregistrement et de
communication qui gèrent l'information depuis le lieu où elle est produite jusqu'aux lieux où
elle est traitée, afin d'évaluer cette efficacité.
Selon la définition de la norme NPEN 15341, "la performance de la maintenance est le

résultat de l'utilisation efficace des ressources pour maintenir ou restaurer l'état d'un bien afin
qu'il puisse remplir sa fonction requise. Elle peut être exprimée comme un résultat obtenu ou
attendu (IPQ, NPEN 15341, 2009). Il n'est pas possible d'évaluer la valeur économique (en
termes monétaires) de la maintenance interne d'une entreprise, car il n'est pas possible de
calculer les revenus de cette activité : "Dans la maintenance, on utilise également des
indicateurs de performance qui, sans exprimer toute la vérité sur la réalité, fournissent des
indications très utiles pour savoir ce qui se passe (Cabral, 1998).
À cette fin, des indicateurs économiques de différents types et origines sont utilisés, allant de
ceux développés en interne à ceux recommandés par les normes nationales ou internationales,
ces derniers ayant l'avantage de permettre, en principe, la comparabilité avec les entreprises.
22
CHAPITRE 2
dans le même secteur ou avec des caractéristiques similaires, mesurant la position relative des
participations d'une entreprise par rapport à celles de ses pairs.
En Europe et au Portugal, et selon la norme NP EN 15341, qui traite de ce type d'indicateurs,

il en existe plusieurs pour évaluer l'efficacité économique de différents composants de
maintenance. La norme décrit un ensemble de 24 indicateurs de performance économique
divisés en trois niveaux dont certains du 1er niveau sont indiqués à titre d'exemple. Les
niveaux suivants sont des décompositions du premier :
• E1 - Coût total de maintenance / Valeur de remplacement des actifs fixes*100 ;

• E2 - Coût total de la maintenance /Valeur ajoutée plus coûts externes de
maintenance*100 ;
• E3 - Coût total de maintenance / Quantité produite*100 ;
• E4 - Coût total de maintenance / Coûts de transformation de la production*100 (IPQ,
NPEN 015341, 2009).
Ces indicateurs et les 21 autres non mentionnés ici servent à mesurer l'efficacité économique
de la maintenance en termes de ratios indicateurs de maintenance/production, et sont
pertinents pour mesurer l'évolution des performances des différents facteurs qui contribuent à
la performance de la maintenance dans son ensemble.
De l'autre côté de l'Atlantique, notamment aux États-Unis d'Amérique et au Canada, la

Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP)1 , dans un effort de
normalisation similaire, a également développé des indicateurs du même type
Dans un effort commun, la Fédération européenne des sociétés nationales de maintenance

(EFNMS)2 , et le (SMRP) ont développé un effort pour rapprocher les définitions utilisées des
deux côtés de l'Atlantique. Cette recherche d'indicateurs pour mesurer la performance
économique de la maintenance démontre l'importance d'indicateurs fiables et comparables
pour mesurer sa performance : "La fiabilité des informations est essentielle pour l'exactitude
des résultats de l'analyse des différents outils de gestion de la performance. En effet, en
l'absence d'informations précises, les programmes PM et PoM se transforment en conjectures"
(Wireman, 2003).
1
https://smrp.org/2
http://www.efnms.eu/
23
ÉTAT DE L'ART
La fiabilité de l'information ne peut être atteinte (indépendamment du système d'indicateurs à

utiliser) que si la collecte et l'enregistrement de l'information sont effectués de manière
systématique et complète, c'est-à-dire si toutes les ressources quantifiables attribuables à la
maintenance sont correctement enregistrées et agrégées à l'équipement, de sorte que les
indicateurs jugés pertinents pour chaque entreprise ou chaque moment particulier puissent
être utilisés, car comme indiqué ci-dessous, "sans la saisie correcte de l'information, ce que
vous aurez, c'est une histoire que vous ne pouvez ni étudier ni comprendre". (Levitt, 2009).
Il est également essentiel de faire prendre conscience aux gens de l'importance de la fiabilité
des informations qu'ils fournissent au système pour qu'ils réfléchissent à ce qui se passe
réellement.
"Nous devons combattre la tendance des agents de maintenance à dévaloriser l'importance de

l'enregistrement des travaux effectués. On sait que le personnel de maintenance n'aime pas faire des
rapports, le système de gestion doit donc faire appel, dans la mesure du possible, à l'effort dans ce sens."
(Cabral, 1998).
L'une des exigences pour avoir un contrôle rigoureux du processus de maintenance, dans une
organisation, est un système fonctionnel de TO, où il est possible d'enregistrer les ressources
allouées à chaque travail, (le planifié et l'effectivement utilisé, ainsi que les processus
développés) à chaque section, à chaque type de travail, à chaque équipement et, en général, à
tous les types possibles d'agrégation de ressources qui permettent la construction d'indicateurs
de performance de maintenance. C'est dans ce but que nous avons proposé, dans la section des
contributions de ce travail, une méthode de révision, comme on peut le voir dans la section
3.3. La méthodologie 5S - Un autre
La valeur ajoutée d'un système fonctionnel de TO ne s'arrête pas aux informations sur les KPI
; celles-ci sont également essentielles lorsque vous souhaitez appliquer les outils de gestion de
la maintenance les plus divers, tels que l'analyse des défaillances (FMEA/FMECA) ou
l'analyse de fiabilité, ou lorsque vous souhaitez mettre en œuvre des méthodologies de
gestion, telles que LEAN.
2.4. Communication interne de l'organisation
2.4.1. Qu'est-ce que la communication interne ?
Les outils de gestion de la communication en matière de maintenance sont souvent présentés

comme des systèmes "mécaniques" structurés, où sont définis des moyens et des processus
24
CHAPITRE 2
qui devraient idéalement être suivis par les personnes chargées de la maintenance, de la base
au sommet de la hiérarchie, afin que l'information circule facilement entre toutes les parties
prenantes du processus et soit
25
ÉTAT DE L'ART
disponible là où elle est le plus nécessaire. Malgré la sophistication des instruments existants,
la vérité est que les échecs sont assez évidents, comme le mentionne la littérature. L'une des
raisons possibles de ces échecs est le caractère "mécaniste" qu'elle contient, mais surtout la
manière encore "mécaniste" dont elle est comprise par les personnes chargées de la
maintenance. Il est donc important de réfléchir au fait que tous ces mécanismes sont utilisés
par des personnes et des groupes, étant donc soumis aux contraintes des contextes humains où
se développent ces relations, et donc, ces systèmes, même s'ils sont "mécanistes" doivent
aussi être regardés à la lumière d'une perspective plus organique qui les sous-tend, sous la
forme de relations humaines, et qui est l'objet de cette partie du travail où sont analysées les
conditions d'une bonne communication interne.
Communiquer est, avant tout, l'une des conditions (peut-être la plus importante) de notre
transformation en êtres humains, dotés d'une capacité d'interaction sociale non déterminée
génétiquement, et responsables de ce que nous sommes devenus en tant qu'espèce. Nous
sommes des êtres sociaux parce que nous communiquons, et les organisations humaines, bien
que différentes dans leurs moyens et leurs objectifs, sont toujours des sites de communication
et d'interaction sociale.
" Selon Teobaldo Andrade sur la base de Fonseca (1998, p. 101), " la communication dans les
organisations est le processus par lequel les personnes qui y travaillent procèdent à
l'"échange" d'informations au sein d'une entreprise ou d'une division, en vue de sa plus grande
efficacité " (Almeida, 2013). Les processus de production, même s'ils sont fortement
automatisés, dépendent toujours d'une communication interne efficace. La maintenance, de
par sa nature encore éminemment manuelle (même si elle est soutenue par des technologies et
des instruments avancés), est donc soumise aux biais de la compréhension et des relations
humaines, et dépend encore plus d'une communication comprise comme une relation entre
des personnes dotées de capacités d'analyse et de compréhensions diverses. Réaffirmant
toujours la nécessité de l'échange pour l'existence de la communication, " selon (Norbin, S.,
Halib, M. &Ghazali, Z., 2011), la communication interne est l'échange d'informations et
d'idées au sein d'une organisation. " (Borcaa&Baesua, 2014).
L'échange implique nécessairement un canal ou un support, de l'échange verbal plus libre,

mais aussi plus sujet à l'échec, aux enregistrements sur des supports durables. Pour souligner
l'importance de ces moyens, on cite :
" pour Chiavenato (1997, p. 181), [...] la communication est l'échange d'informations entre
individus. Elle constitue donc l'un des processus fondamentaux de l'expérience humaine et de
26
CHAPITRE 2
l'organisation sociale. La communication nécessite un code pour formuler un message et l'envoyer
sous la forme d'un signal.
27
ÉTAT DE L'ART
(comme des ondes sonores, des lettres imprimées, des symboles), à travers un canal donné (air,
fils, papier) jusqu'à un récepteur du message qui le décode et interprète sa signification" (Araujo,
Simanski, & Quevedo, 2012).
Le message est composé d'ensembles de données qui, dans le cas des systèmes de gestion de
la maintenance en général et des TO en particulier, sont les données se référant aux
caractéristiques des équipements, des personnes, des matériaux, des outils et des processus, et
qui acquièrent une certaine signification en fonction de la manière dont elles sont enregistrées
et échangées : "Il n'y aura pas d'information ni, par conséquent, de communication s'il n'y a
pas de collecte de données brutes et, par conséquent, la communication est sous-jacente au
processus de transformation des données, jusqu'alors brutes, en informations traitables ou
consommables, au moyen d'échanges mutuels (THAYER, 1976)." Voir (ZANLUCHI,
DAMACENA, & PETROLL, 2006).
2.4.2. L'importance de la communication interne
"La communication organisationnelle interne se distingue, actuellement, comme l'une des

pratiques qui exerce une importance fondamentale pour le développement des entreprises et
l'obtention de meilleurs résultats" (HAUSMAN ; MONTGOMERY ; ROTH, 2002)" apud
(ZANLUCHI, DAMACENA, & PETROLL, 2006).
Les entreprises, en général, essaient d'atteindre des niveaux élevés de performance, surtout à
l'heure actuelle, en raison de la concurrence mondialisée, donc toutes les ressources doivent
être utilisées pour atteindre cet objectif : "L'une des ressources est la communication interne,
qui est fondamentale pour l'efficacité de l'organisation à atteindre les résultats proposés par
l'entreprise". (Araujo, Simanski, & Quevedo, 2012). L'impact de la communication se fait
sentir dans les aspects les plus variés de la vie des organisations, et est essentiel pour qu'elles
soient compétitives. " Dans ce contexte, la communication et, spécifiquement, la
communication interne est un domaine stratégique du développement organisationnel, ayant
pour effet d'aligner les publics internes avec la stratégie globale de communication de
l'organisation " (Almeida, 2013).
La communication interne est un atout important pour l'entreprise et suscite un sentiment

d'appartenance. Une communication interne efficace peut réduire l'incertitude et les
rumeurs, et servir de catalyseur au changement. Elle contribue également à améliorer les
relations et à sensibiliser les gens à l'évolution de l'environnement. Communiquer
28
CHAPITRE 2
efficacement avec les employés permet de renforcer l'engagement organisationnel,
d'obtenir des performances commerciales supérieures, d'influencer la réputation de
l'entreprise et de partager les connaissances,
29
ÉTAT DE L'ART
gagner la confiance, instiller un sentiment d'appartenance, créer une prise de conscience et

engager les employés (Verghese, 2017).
Puisqu'il est supposé que la maintenance est désormais stratégique pour le succès des
entreprises, la communication interne et externe du département de maintenance est
également stratégique pour leur compétitivité, surtout lorsqu'il s'agit de grandes entreprises.
Du point de vue du système OT, son rôle communicationnel concerne principalement le

caractère opérationnel, mais son rôle, a au-delà des conséquences dans la façon dont les gens
se rapportent au travail, en aidant à promouvoir des attitudes de plus de rigueur et de
compétence, en favorisant " l'engagement des employés dans la définition des objectifs, des
tâches et des valeurs organisationnelles et en construisant une culture interne " (Zaumane,
2017).
Un système dysfonctionnel a, outre l'impact négatif au niveau opérationnel, des répercussions

négatives sur les questions organisationnelles mentionnées ci-dessus.
2.4.3. Conditions d'une bonne communication interne
" Pour atteindre les critères d'une communication interne réussie, il est important de
comprendre qu'une organisation est une unité préparée pour atteindre certains objectifs, et la
communication aide à mettre en œuvre les fonctions de gestion de base telles que la
planification, l'organisation, la décision et le contrôle et de cette façon, l'organisation peut
remplir ses objectifs (Borcaa&Baesua, 2014).
La communication interne doit s'adresser à tous les publics de l'organisation et donc inclure
"les employés, les départements, les directeurs, les présidents, les unités et tout le public qui
fait partie, en interne, d'une organisation. Il rationalise la prise de décision des différents
secteurs, encourage les employés et développe un climat bénéfique entre eux, améliorant la
pro-activité de tous." (Moura &Marianelli, 2014).
Cette communication consiste en une collaboration, une interaction et un engagement des

employés par la construction de sens dans le message (BARKER ; CAMARATA, 1998), et
pas seulement en un simple échange d'informations". (ZANLUCHI, DAMACENA, &
PETROLL, 2006).
La figure 1 illustre brièvement une vision des critères essentiels d'une communication interne
30
CHAPITRE 2
efficace.
31
ÉTAT DE L'ART
Figure 1 - Critères pour une communication organisationnelle réussie (Borcaa&Baesua, 2014).
Parmi les sous-systèmes d'information de l'organisation, le système OT est particulièrement

sensible à cette nécessité d'inclure des personnes à différents niveaux et fonctions de
l'organisation, ainsi qu'à l'engagement envers le besoin d'une communication efficace, tant par
ceux qui génèrent les données et les transforment en informations utilisables que par ceux qui
les utilisent à des fins de maintenance. Toutefois, la création d'une communication interne
efficace n'est pas un processus facile : "Les responsables à différents niveaux doivent
communiquer les objectifs et les tâches aux employés, tandis que ces derniers doivent
comprendre leurs tâches afin de contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation."
(Borcaa&Baesua, 2014).
Pour que les gens comprennent à peu près les mêmes choses, "la communication
organisationnelle ne doit pas être confuse, ni comporter peu ou plusieurs compréhensions, car
une idée ou un processus complexe peut rendre le message voulu complètement
inintelligible." (Araujo, Simanski, & Quevedo, 2012). Cette idée est liée à la proposition de
révision des TO dans la section 3.3.5. Cinquième principe 5S - Seiketsu - Sens de la
standardisation" dans la mesure où seule la standardisation des informations adoptée par tous
peut empêcher ces diverses compréhensions.
La communication interne est affectée par les "bruits", qui sont considérés comme des
32
CHAPITRE 2
obstacles car, selon Weil (1992, p. 98), ils "empêchent le message d'atteindre le récepteur".
Ces bruits
33
ÉTAT DE L'ART
peut également affecter de manière plus subtile et voilée les personnes impliquées dans une
situation de communication." (Araujo, Simanski, & Quevedo, 2012).
Dans ce cas également, cette idée est présente dans la proposition de révision au point 3.3.4.
Quatrième principe 5S -Seiso - Sens de la propreté", qui vise à "nettoyer" l'OT de ces bruits
qui, dans le cas présent, sont qualifiés de "déchets", comme on l'entend dans 5S. Enfin, il est
nécessaire de comprendre la communication interne comme un flux circulaire, et pas
seulement du haut vers le bas, sous forme d'information, car,
"Les organisations qui se comportent uniquement comme des émetteurs de sources

d'information, sans se préoccuper des conséquences de cet acte d'"informer", ne doivent
pas s'illusionner sur le fait que tous leurs processus de communication provoquent les
effets positifs souhaités ou sont réagis et acceptés de la manière prévue" (ZANLUCHI,
DAMACENA, & PETROLL, 2006).
2.5. Systèmes de gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO)
2.5.1. La GMAO comme outil de communication interne
Dans la section précédente, une réflexion a été développée sur la communication interne, ses
hypothèses et son importance pour l'organisation. Dans cette section, cette idée sera suivie en
ce qui concerne ce qui existe actuellement dans de nombreuses entreprises et qui, malgré son
caractère informatique et technique, reste un outil de communication interne auquel
s'appliquent également les principes développés plus haut sur la communication et qui
justifient son inclusion dans cet ouvrage.
Une GMAO est un système informatique : " est un système qui automatise ou soutient
l'exécution d'activités humaines en traitant des informations " (wikipedia, 2018). Les
informations traitées par le système informatique et partagées entre les éléments d'une
organisation constituent ainsi un système d'échange d'informations ou de communication
interne, sous-jacent aux relations qui se développent dans les organisations, à savoir les
relations de communication, qui sont constitutives des relations de dépendance, de
collaboration, de proximité et de hiérarchie entre ces éléments de l'organisation. Pour qu'une
GMAO soit efficace, elle ne doit pas constituer un obstacle aux relations entre les personnes,
ce qui peut se produire lorsque la compréhension du système de GMAO et de son importance
n'est pas comprise de la même manière par tous ceux qui doivent l'utiliser, et que chacun ne se
voit pas accorder la même importance en tant que membre de ce système de communication.
34
CHAPITRE 2
A titre d'exemple, le technicien qui doit saisir des informations dans le système
35
ÉTAT DE L'ART
auront tendance à ne pas le faire pleinement ou sincèrement s'ils ne sont pas convaincus de
son importance, ce qui se produit lorsqu'ils n'ont pas une idée claire des objectifs d'un tel
registre pour l'organisation et des avantages pour eux-mêmes, et cette idée s'étend à d'autres
fonctions du département.
2.5.2. Hypothèses pour la mise en œuvre
"Les systèmes informatisés de gestion de la maintenance ont évolué au cours des trois
dernières décennies, passant de systèmes élémentaires de suivi des actifs et de fonctionnalités
de maintenance préventive à des systèmes d'information de maintenance d'entreprise." (Crain,
2015). Cette évolution a transformé les GMAO en systèmes de maintenance intégrés : "La
GMAO (à son meilleur) est un système intégré qui aide les responsables de la maintenance à
gérer tous les aspects de la vie du service. (Levitt, 2009). La GMAO permet de gérer les
différents types de maintenance et les ressources qui y sont associées, telles que : les
ressources humaines, les matériaux et les pièces de rechange, la programmation des activités,
le contrôle des coûts et l'analyse des performances, entre autres fonctions qui seront
présentées plus loin dans la description de ce type de logiciel.
Compte tenu de l'étendue et de la polyvalence de ces systèmes, et de la tentation possible de

voir en eux la solution à tous les problèmes de gestion de la maintenance, nous expliquons ci-
dessous, en contrepoint de cette tentation, certains aspects auxquels une GMAO ne répond
pas :
"La GMAO n'impose pas que les planificateurs soient séparés des équipes. Elle n'impose
pas aux planificateurs de se concentrer sur les travaux futurs. La GMAO ne met pas
l'accent sur la compétence technique du planificateur dans la définition des champs
d'application et des estimations. La GMAO peut également ne pas s'appuyer sur les
compétences des techniciens" (Palmer, 1999).
En d'autres termes, la GMAO ne peut pas remplacer les personnes dans leur travail, même
lorsqu'un service de maintenance est important et complexe : " L'activité de maintenance,
dans toute sa globalité, est extrêmement complexe, soit par la diversité inhérente des plusieurs
disciplines qui la constituent, soit par leur combinaison " (Farinha, 2011). Cette situation, qui
s'est accentuée avec la complexification des équipements industriels, mais aussi l'évolution
des techniques de maintenance, a renforcé la nécessité d'utiliser la GMAO, comme moyen de
répondre à cette augmentation des informations disponibles pour le traitement.
36
CHAPITRE 2
Une simple recherche sur Internet pour la GMAO donne 120 résultats, ce qui indique
l'existence d'une offre assez large de ce type de logiciels. Cette transition vers des systèmes
informatisés ne s'est pas faite sans problèmes et, dans de nombreux cas, l'adoption de ces
systèmes ne se traduit pas par des avantages clairs par rapport aux anciens systèmes plus
manuels : "Malheureusement, la planification ne se résume pas à l'utilisation d'un ordinateur,
et ce n'est pas parce qu'une organisation utilise un ordinateur qu'elle a une fonction de
planification. Une GMAO peut être une ressource formidable pour la planification, mais elle
n'est pas la planification elle-même" (Palmer, 1999).
Ce sont des personnes qui sont responsables en dernier ressort du fonctionnement de

l'organisation, soutenues par les moyens dont elles disposent, mais qui restent des personnes,
dotées d'un raisonnement et de la capacité de faire des choix. En d'autres termes, "Mettez la
technologie la plus puissante au service de ....". Votre cerveau "est ce qu'Einstein disait il y a
des décennies". L'informatisation de la maintenance est l'utilisation d'un outil puissant. Mais
ce n'est qu'un outil ! !!" (Levitt, 2009).
Comme on peut le comprendre par les affirmations précédentes, l'utilisation d'une GMAO
n'implique pas, en soi, que la performance de la maintenance et sa gestion atteignent des
niveaux élevés ; en fait, et selon les études réalisées par LarryBeck (1996) et Christer
Idhammar (1999), mentionnées dans (Palmer, 1999), le succès dans l'implantation d'une
GMAO est d'environ 50%, selon l'étude du premier, et seulement 18% pour le second de ces
consultants en maintenance. Ces taux de réussite doivent nous faire réfléchir sur la valeur
réelle de ces systèmes et sur la façon dont ils doivent être mis en œuvre, laissant l'idée que,
outre l'existence de la GMAO, il est nécessaire que les conditions de gestion existent, à savoir
les ressources humaines, afin que celles-ci, individuellement, et l'organisation dans son
ensemble, utilisent le potentiel de ces instruments, ce qui est indissociable de l'idée de
l'importance de la communication interne, comme indiqué précédemment.
En conséquence de ce qui précède, "une question à se poser avant de prendre la décision de

mettre en œuvre une GMAO est de savoir si, en fait, elle est justifiée. Si vous envisagez de
mettre en œuvre un système (informatique) de gestion de la maintenance, commencez par
identifier les objectifs et la vision de votre service de maintenance." (Crain, 2015). Il est
présenté ci-dessous une liste (non exhaustive) de questions qui doivent être posées, et
auxquelles il faut répondre, avant l'option de mise en œuvre d'une GMAO et dont l'intention
est d'évaluer si les éléments informatifs que la GMAO va organiser et enregistrer sont déjà
présents dans l'organisation et sans lesquels son efficacité sera remise en question :
37
ÉTAT DE L'ART
• "A quand remonte la dernière fois que nous avons travaillé sur cet actif ?
• Et quel était le problème ?
• Où avons-nous acheté cette pièce de rechange la dernière fois ?
• Qui a le numéro de téléphone du fournisseur ?
• Y a-t-il une pièce de rechange dans le magasin de pièces détachées ?
• Où dans l'entrepôt ?
• Cet équipement est-il encore sous garantie ?
• Effectuons-nous les opérations de maintenance requises par cette garantie ?
• Combien ont coûté toutes les réparations de ce bien ?
• Devrions-nous remplacer l'actif ?
• Quand une pièce a-t-elle été utilisée pour la dernière fois ?
• Est-il obsolète ?
• Combien avons-nous dépensé en entretien préventif l'année dernière ?
• Qu'en est-il de la maintenance réactive ? (Crain, 2015).
Pourtant, et malgré tous les avertissements sur la nécessité de bien comprendre le besoin réel
d'une GMAO, sa mise en œuvre est, de nos jours, presque inévitable, surtout pour les
entreprises industrielles d'une certaine taille. On peut ajouter, en résumé, qu'avant d'implanter
une GMAO, l'entreprise doit vérifier qu'elle a "épuisé" les capacités de gestion par des
méthodes moins complexes et, par conséquent, ce que la GMAO vient faire est d'ajouter des
ressources au processus de gestion et non pas d'essayer de masquer les déficiences que le
processus a, et qui, si elles ne sont pas résolues, auront tendance à rester dans la GMAO.
Après la décision de mettre en œuvre une GMAO, se pose le problème de savoir laquelle est
la plus appropriée, ce qui peut ne pas être une tâche facile étant donné le nombre d'offres
existantes sur le marché avec leurs spécificités et les coûts associés, ainsi que la perspective
de développements futurs et d'assistance technique de chacune des options. À cet égard, une
série de critères de sélection élaborés par (Kardec, 2009) peut aider à la réflexion.
Parmi les critères de sélection pour l'acquisition d'une GMAO/GAE, il convient d'établir un ordre
de priorité :
38
CHAPITRE 2
• Existence de programmes sources et d'un support technique par le fournisseur ;

• Systèmes multi-utilisateurs et multi-entreprises ;
• L'utilisateur peut facilement modifier la mise en page et la taille des champs ;
• Interface avec d'autres systèmes existants (ou accès aux bases de données) ;
• Ajoutez du texte de façon illimitée (ceci est essentiel pour les instructions dans les
OS, par exemple) ;
• Programmation automatique sur rendez-vous ;
• Le nivellement des ressources (primordial pour optimiser la programmation et
l'utilisation des ressources disponibles) ;
• Interface avec d'autres applications telles qu'Excel, MS Project et Word ;
• Possibilité d'insérer des graphiques, des photos et des figures dans les documents du
système (OS, historique des équipements, rapport de panne...) ;
• Accès et contrôle des matériaux et des pièces de rechange ;
• Contrôle et délivrance des données pour le paiement des services de tiers ;
• Contrôler et publier les graphiques des KPI (Key Performamce Indicators) ;
• Registre des occurrences codées, associées à la cause (analyse des défaillances) ;
• Contrôle de l'arriéré total par spécialité et par zone ;
• Contrôle de la main-d'œuvre disponible et de son occupation pendant la journée ;
• Émission du planning à un horizon défini par l'utilisateur (minimum trois jours)
(kardec, 2009).
2.5.3. Fonctions d'une GMAO
De manière globale, une GMAO est un outil de gestion de toutes les activités liées à la
fonction de maintenance, depuis l'identification du besoin de maintenance jusqu'au retour
d'information des prochains travaux, en passant par le retour d'information que les exécutants
ou les inspecteurs mettent dans le système, en passant par toutes les activités liées à la gestion
des actifs physiques d'une entreprise.
Tous les systèmes de GMAO sont fondamentalement divisés en cinq composants clés :
• " Transactions quotidiennes " - Comprend toutes les entrées de données telles que les
OT, les reçus de pièces, les informations sur la paie, les registres de carburant et les
informations sur l'inventaire physique ;
• " Fichiers maîtres " - Les fichiers maîtres sont les informations fixes sur les machines,
les bâtiments, les véhicules, les pièces, les mécaniciens et l'organisation. Un système
de fichiers peut contenir 30 fichiers de ce type."
39
ÉTAT DE L'ART
• " Traitement - Les transactions quotidiennes sont traitées dans des fichiers
opérationnels. Le traitement met à jour le programme d'entretien préventif, résume les
réparations détaillées pour l'établissement de rapports et tient tous les comptes
courants ;
• " Exigences - les exigences d'un système de maintenance comprennent des rapports
imprimés et électroniques. Les rapports imprimés sont nécessaires lorsqu'il y a une
grande quantité de données, ou lorsqu'une analyse est requise."
• "Demande - De nombreuses façons différentes de regarder les données comprennent

des ensembles de base de rapports imprimés et électroniques, et la capacité future de
modifier ou de joindre des rapports ou des enquêtes, pour suivre les changements
nécessaires et l'expérience croissante" (Levitt, 2009).
En ce qui concerne plus particulièrement les TO, puisque c'est l'objet de ce travail, la GMAO
traite toutes les informations générées par ce mécanisme de gestion des travaux de
maintenance pour lequel un système manuel aurait beaucoup de mal, voire serait incapable de
le faire. Comme le comprend Palmer (1999), "la deuxième ressource la plus précieuse d'une
GMAO est la "recherche" des TO. Il s'agit notamment de prévenir leur perte et de déterminer
leur statut actuel. Elle comprend également leur classification ; un avantage similaire à celui
de la déclaration des avantages".
Concernant cette partie des caractéristiques de la GMAO, voici les principales activités
réalisées par un tel système, telles que présentées dans (Crain, 2015) :
• Gestion du travail ;
• Numéro d'appel ;
• Description de l'OT ;
• à la priorité ;
• Configuration du type d'OT (préventif, correctif, sécurité, etc.) ;
• Problème, composante, cause et solution ; capacité de réserver les matériaux prévus

dans les TO ;
• Les matériaux enregistrés pour un OT sont automatiquement ajoutés à la liste de

matériaux de l'actif ;
• Capacité à planifier les équipes, les quarts et les opérations pour les TO ; capacité à
enregistrer les temps d'immobilisation des actifs ;
• Plans enregistrés par rapport aux travaux, matériaux et coûts réellement utilisés ;
40
CHAPITRE 2
• Soutien aux nouveaux OT ou projets ;
41
ÉTAT DE L'ART
• Procédures de sécurité ;
• Possibilité d'ajouter des documents ou des images qui peuvent être imprimés avec OT
;
• Champs définis par l'utilisateur.
Compte tenu de la complexité de ces systèmes, on a cherché une approche synthétique de

leurs caractéristiques et de leur fonction d'instrument de communication interne, au détriment
d'une explication de toutes leurs caractéristiques qui nécessiterait une plus grande extension.
2.6. Ordres de travail de maintenance (OT)
2.6.1. Concepts de TO et système de TO
Un ordre de travail de maintenance est un élément singulier d'un système de contrôle et

d'enregistrement du processus de maintien des équipements dans un état de fonctionnement
régulier. En termes simples, un ordre de travail (OT) est un outil de communication interne à
l'organisation, dans lequel une entité responsable de la maintenance de l'équipement
enregistre sur un support durable (papier ou numérique) les instructions nécessaires à
l'exécution d'un travail sur un équipement spécifique, qui doit être exécuté par des agents de
maintenance.
"Un système de TO est simplement une méthode formelle de réquisition du travail effectué
dans l'usine." (Palmer, 1999).Des définitions simples comme celles-ci ont l'avantage d'être
facilement intelligibles, mais elles comportent le danger d'une compréhension de l'AT comme
un simple document en circulation, il est donc important d'aller un peu plus loin dans cette
définition. Ainsi, la définition de ce qu'est un TO peut être vue de différentes manières, selon
que l'objectif de la définition se veut plus ou moins complet ; par exemple :
Un TO est une autorisation d'effectuer des travaux d'entretien, de réparation ou

d'exploitation. Les TO peuvent être générés manuellement par une demande de travail
soumise par un membre de l'équipe, un client, un locataire, ou générés automatiquement
par un logiciel de gestion des OT ou de maintenance préventive programmée. Ils peuvent
également être générés à la suite d'inspections ou d'audits " (eMaint, 2018).
42
CHAPITRE 2
Cette définition ajoute au travail qui doit être fait la manière dont il a été créé, mais elle est
encore insuffisante pour contenir toute la signification avec laquelle l'OT (parfois aussi appelé
bon de travail) doit être compris pour qu'il soit crédité de l'importance qu'il a dans le cadre de
la communication en maintenance, comme, par exemple, dans son rôle dans la gestion des
ressources : "Un bon de travail est une demande qui a été sélectionnée par un planificateur,
qui a décidé que la demande de travail est nécessaire et a déterminé quelles ressources sont
nécessaires pour effectuer le travail." (Wireman, 2003).
D'autres acteurs du panorama mondial de la gestion de la maintenance ajoutent une valeur à la

définition, en la reliant à une perspective stratégique de la gestion d'une organisation, en
comprenant que.. : " l'OT est le document singulier le plus important de la maintenance. En
commençant par une demande de travail, elle devient une description du travail à effectuer.
Le TO doit être considéré comme le document principal si la maintenance est gérée comme
une entreprise." (Peters, 2016). Cette définition révèle déjà l'importance de comprendre l'OT
comme étant plus qu'un simple moyen d'enregistrer des informations, en le plaçant dans le
rôle de "document principal" du système de maintenance.
Si l'on considère le système de maintenance d'un point de vue organique, on peut alors
comprendre que "les bons de travail sont le cœur d'un programme de maintenance et
l'utilisation d'outils logiciels de bons de travail au sein d'une GMAO aide les organisations à
se tenir à jour sur la main-d'œuvre, les projets et les ressources." (eMaint, 2018). Le TO est
donc, le point où tous les moyens que l'organisation alloue à la gestion des travaux de
maintenance doivent converger et s'y rassembler pour une exécution et un compte rendu
efficaces et efficients des travaux. Et, d'un point de vue plus opérationnel, " le TO est le
principal document destiné à émettre, suivre et gérer chaque travail de maintenance (Peters,
2016).
La définition d'un seul TO, ou de TO considérés comme un système, doit donc (pour
comprendre son importance dans le système de maintenance) contenir le caractère évaluatif
qui met en évidence son rôle fondamental dans ce système et dans l'obtention de résultats
aussi proches que possible de l'optimum.
43
ÉTAT DE L'ART
2.6.2. Pourquoi avoir un système d'OT
Un système de bons de travail est peut-être l'outil le plus efficace que la maintenance puisse
posséder. Cet outil permet de contrôler les travaux de maintenance (Palmer, 1999).
Du point de vue de ses conditions sous-jacentes, un système TO, comme d'autres systèmes de
communication, doit sa raison d'être au fait qu'il est humainement impossible de conserver en
mémoire plus qu'un certain niveau d'information. À partir de ce niveau, un système durable
d'enregistrement (papier ou numérique) et d'ordonnancement de l'information est nécessaire
pour que, même avec un nombre élevé de demandes, le système puisse, à tout moment, savoir
quelle tâche doit être exécutée, où et par qui, ainsi que d'autres informations nécessaires à sa
bonne exécution : "L'encre la plus pâle vaut mieux que la meilleure mémoire. Ce proverbe
chinois devrait être le sous-titre du système de bons de travail. La mémoire du meilleur
professionnel de la maintenance est soumise à l'effet de halo (alourdie par le passé proche) et
par le fait de ne pas être présent 24 heures sur 24." (Levitt, 2009). A l'appui de cette idée,
l'existence d'un système OT bureaucratique est justifiée, comme dans le système productif,
mais plus encore dans le cas de la maintenance, avec la caractéristique de variabilité des
travaux de maintenance et concomitante à la diversité des informations à enregistrer.
Avec la taille croissante des organisations, la maintenance des systèmes complexes est
soumise à des événements imprévisibles et variables, tant dans leur type que dans leur durée,
ce qui crée un énorme volume et une grande diversité de données à enregistrer et à traiter
lorsque le contrôle du processus est nécessaire. Seul un système d'enregistrement organisé et
utilisé efficacement est en mesure de fournir des informations au moment où elles sont
nécessaires. Indépendamment de cette capacité à fournir des informations au moment et à
l'endroit où elles sont nécessaires, les valeurs ajoutées qu'un système de TO fonctionnel
représente pour la rentabilité des investissements de maintenance : "Le système de bons de
travail est la base de toute organisation de maintenance réussie. Si les bons de travail ne sont
pas utilisés, l'organisation ne peut pas espérer un grand retour sur investissement dans
l'organisation de la maintenance." (Wireman, 2003).
Du point de vue de l'opérationnalité et de la capacité d'innovation de la maintenance qui

génère des résultats, "le fait de disposer de bons de travail facilement disponibles pour la
recherche ou l'examen rapporte des dividendes dans l'analyse des causes profondes et les
programmes d'innovation en cours" (Levitt, 2009).
44
CHAPITRE 2
l'avancement continu des processus industriels. "La présence d'un système de bons de travail
est l'un des indicateurs les plus importants du statut d'une organisation de maintenance. Si une
organisation de maintenance ne dispose pas d'un système de bons de travail fonctionnant
correctement, il est impossible de mesurer ou de contrôler les activités de maintenance",
(Wireman, 2003).En ce qui concerne la préparation du travail, la meilleure façon de procéder
est de préparer le travail aussi bien que possible avant qu'il ne commence, et une partie de la
préparation consiste à enregistrer les méthodes et les moyens nécessaires à son exécution afin
que, au moment de son exécution, on ne perde pas plus de temps que le strict nécessaire. Le
bon de travail doit être le "plan" de ce qui va être fait : "l'importance du bon de travail dans la
maintenance est similaire à l'importance d'un plan de travail et d'un cahier des charges dans la
construction". (AlHammad, 2018).
L'existence d'un système TO permet également la création d'un registre des interventions sur
les équipements qui accumule et constitue l'histoire de leur vie dans toutes ses nuances. Au
fur et à mesure que les équipements subissent des interventions de maintenance, ils génèrent
des données concernant les aspects impliqués dans ces interventions, tant en termes de
ressources techniques et humaines que de matériaux utilisés, mais surtout, ils génèrent des
connaissances sur les méthodes (comment faire) et, tout aussi important, comment ne pas
faire. Ces connaissances permettent d'orienter les interventions futures, d'éviter les erreurs du
passé et de créer les conditions d'une culture d'amélioration continue des processus : "Les
sommes consacrées à la maintenance dans le passé constituent une expérience de
maintenance. L'expérience n'est importante que si elle est mémorisée, appliquée aux
problèmes et publiée afin que d'autres puissent apprendre sans commettre les mêmes erreurs.
Il est essentiel d'examiner l'historique de l'unité pour éviter tout travail inutile" (Levitt,
2009).L'existence d'un historique des pannes, des procédures, des matériaux et des ressources
humaines, génère des données qui peuvent être agrégées ou désagrégées, et traitées de la
manière la plus commode pour faire l'analyse des causes des pannes ou des défaillances, soit
des équipements, soit des processus, ou l'analyse statistique pour soutenir la planification et le
contrôle : " dans OT sont traitées toutes les données dynamiques du système, et le retour
d'information du système pour des aspects aussi cruciaux que les suivants dépend de sa
surveillance et de son contrôle adéquats : planification de la maintenance ; contrôle des coûts ;
détermination des différents indicateurs ; diagnostic des défauts ; historique (Farinha, 2011).
Par exemple, les KPI, tels qu'ils sont désignés dans la norme NPEN 1534, ne peuvent être
calculés que si leurs indicateurs sont enregistrés, et ces indicateurs n'existeront que s'ils sont
enregistrés de manière continue et complète dans les TO, de sorte qu'il soit possible de les
45
ÉTAT DE L'ART
calculer à un moment donné et d'analyser leur évolution dans le temps.
46
CHAPITRE 2
Définis plus succinctement, les objectifs d'un TO sont les suivants :
• Une méthode pour demander, attribuer et suivre le travail ;
• Une méthode de transmission d'instructions de travail ;

• Une méthode pour estimer et accumuler les coûts de maintenance ;
• Une méthode pour collecter les données nécessaires à la production de rapports de

gestion (Wireman, 2003).
En ce qui concerne l'organisation des demandes et la facilité d'utilisation par les personnes, "le
système TO réduit la confusion en standardisant la manière dont les personnes de l'usine
doivent demander du travail. Le formulaire de bon de travail (ou l'écran d'ordinateur) facilite
également la réception des informations souhaitables en établissant des questions auxquelles
le demandeur de travail doit répondre" (Palmer, 1999).
2.6.3. A qui s'adresse le système TO
On suppose, parce que c'est souhaitable, que tous les acteurs de la maintenance partagent
l'objectif d'atteindre la plus grande efficacité de maintenance possible, même si cela n'est pas
toujours proche de la réalité.
La raison pour laquelle nous comprenons dans ce travail qu'il est pertinent de savoir qui utilise
le système TO est liée, d'une part, à la question fonctionnelle et, d'autre part, à la question de
savoir comment faire pour que les personnes croient en l'importance du système et
l'incorporent effectivement dans leurs pratiques, indépendamment du niveau et de la fonction
qu'elles occupent dans l'entreprise. Ce besoin est lié à l'existence en général d'instruments de
gestion et à la nécessité de leur utilisation effective, qui dépend en grande partie de
l'importance que les différents acteurs lui attribuent. Lorsque des TO de travail systématiques
sont utilisés, il n'est pas anormal qu'ils soient écartés parce qu'ils sont invariables sur une
longue période de temps, ou qu'ils soient écartés lorsque ce qu'ils prescrivent est loin de ce qui
se passe réellement sur le terrain. Le système TO ne sera pas non plus tenu en haute estime si
des études de fiabilité ne sont pas habituellement réalisées, ou si les KPI ne sont pas
normalement utilisés pour évaluer l'état de la maintenance, car dans ces cas, les données qu'ils
pourraient fournir ne sont pas, en fait, nécessaires.
Pour des raisons évidentes, le service de maintenance et les personnes directement concernées
sont les principaux utilisateurs du système d'OT qui y est généré. Cependant, les "bons de
travail
47
ÉTAT DE L'ART
Les ordres de travail ne doivent pas être mis en œuvre par le seul service de maintenance, sans
tenir compte des autres parties de l'organisation. La figure 2 énumère les groupes qui doivent
être impliqués dans l'utilisation des bons de travail de maintenance." (Wireman, 2003).
Figure 2 - Utilisateurs des TO (Wireman, 2003)
L'utilisation d'un système TO est donc un élément important pour le service de maintenance,
mais aussi pour d'autres services connexes. La figure 2 donne une description de qui et
pourquoi devrait utiliser un système TO :
• Maintenance (exécution)
o La maintenance est ici considérée au sens strict comme contenant les
personnes directement liées à l'exécution des travaux. La maintenance a
besoin d'informations telles que : "Sur quel équipement le travail doit-il
être effectué ? Quelles sont les ressources nécessaires ? Description de
l'œuvre ? Priorité des travaux". (Wireman, 2003).
• Techniciens
o Les techniciens sont des utilisateurs des TO en premier lieu, en tant
qu'utilisateurs d'informations ;
o L'utilisation principale dans ce cas est de "fournir aux techniciens des
instructions détaillées sur le travail à effectuer". (eMaint, 2018), mais
aussi, et ce n'est pas le moindre, " de fournir un document pour le retour
écrit d'autres informations telles que les matériaux utilisés ou d'autres
travaux qui ont été, ou peuvent être requis, etc. " (Al-Hammad, 2018). À
cet égard, il est important de souligner le rôle des techniciens de
maintenance en tant que producteurs d'informations précieuses qui sont
parfois perdues en raison du manque d'utilisation ou de l'utilisation
48
CHAPITRE 2
inappropriée des instruments d'enregistrement. Il est important de supposer
que dans chaque
49
ÉTAT DE L'ART
entre les personnes, les informations pertinentes sont parfois perdues, c'est
pourquoi "les générateurs de données doivent être les enregistreurs de
données". (Levitt, 2009). Les données peuvent concerner, par exemple, les
événements imprévus qui se produisent parfois dans le cadre du travail ;
o Mais pour le technicien, l'existence d'un système TO fonctionnel peut aussi
signifier moins de temps et de déplacements pour chercher du matériel et
des outils, qui prennent parfois plus de temps que le travail lui-même,
moins de difficultés à effectuer le travail, surtout lorsqu'il est fait pour la
première fois, moins d'erreurs commises, plus de temps pour la
diversification des tâches, plus de satisfaction et moins de fatigue après
quelques années de travail ;
o On peut donc considérer que les techniciens sont des acteurs privilégiés
dans le flux d'information circulaire voulu du système TO, dans la mesure
où ils sont, d'une part, les principaux utilisateurs de l'information et, d'autre
part, les producteurs de l'information qui fait avancer les processus. Et pour
que les processus avancent, la formation des professionnels est un besoin
non négligeable, dans lequel le système TO peut jouer un rôle important, "
qui peut constituer un document de formation pour les techniciens moins
qualifiés. En examinant ce qui a été fait pour chaque type de
plainte/demande, le mécanicien moins expérimenté peut voir quel type de
problèmes il rencontrera pour effectuer une réparation et quelles pièces ont
été utilisées." (Levitt, 2009).
• Superviseurs
o "L'encre la plus pâle est meilleure que la meilleure mémoire." (Levitt,
2009). Cette hypothèse, mentionnée précédemment, est d'autant plus
valable dans le cas des superviseurs que la quantité d'informations
concernant tous les techniciens et tous les travaux qu'ils effectuent peut
difficilement être conservée en mémoire, "d'abord, sans méthode prescrite
pour recevoir les demandes de travail, le superviseur reçoit les demandes
par le biais d'une myriade de communications qui peuvent inclure des
appels téléphoniques, des courriels, des discussions verbales, des notes
jaunes autocollantes et des notes sur des enveloppes dans le meilleur des
cas". (Palmer, 1999) ;
50
CHAPITRE 2
o Il n'est pas difficile d'imaginer qu'une partie importante de l'information

sur le besoin de travail est perdue lorsque l'information est transmise et une
autre partie, est perdue lorsque le superviseur, quelque temps plus tard,
assigne le travail à un technicien ; "pensez au superviseur de maintenance
typique avec huit techniciens de maintenance. Chaque jour, chacun de ces
techniciens peut effectuer deux ou trois tâches de maintenance. L'ensemble
de l'équipe peut accomplir 40 à 60 tâches en une semaine de cinq jours. Le
superviseur aura de nombreux éléments de travail à sa disposition."
(Palmer, 1999) ;
o Chaque travail peut avoir quelque chose de différent, même si certains ont
déjà été faits auparavant. Il y a toujours un détail ou un autre qui fait la
différence ; dans certains cas, c'est ce qui fait la différence entre une bonne
et une mauvaise performance du technicien. En l'absence d'un système de
TO, le superviseur a recours à sa mémoire pour guider les travailleurs de la
meilleure façon possible, mais comme nous l'avons vu plus haut, une
partie de l'information se perd dans le processus. D'autre part, en l'absence
d'un système d'OT fonctionnel, alimentant l'historique de l'équipement et
facilement accessible, le superviseur n'a aucun moyen de se souvenir de
tous les détails des travaux précédents, de sorte que les mêmes erreurs sont
commises encore et encore, d'où une difficulté croissante pour le
superviseur à gérer des ressources qui sembleront toujours rares, et une
tendance à une prépondérance croissante de la maintenance d'urgence sur
la maintenance préventive et prédictive ;
o Le superviseur est donc l'un des utilisateurs qui a le plus à gagner d'un
système de TO fonctionnel, lorsqu'il s'engage à obtenir une efficacité
maximale des ressources qu'il coordonne.
• Production
o La production est, pour les installations industrielles, le client interne de la
maintenance. C'est généralement le seul client, dont le service de
maintenance est généralement le seul fournisseur. Le premier dépend du
second pour faire fonctionner ses équipements, le second dépend du
premier pour générer les revenus qui paient ses services, les deux
dépendent d'une bonne relation pour y parvenir au moindre coût ;
51
ÉTAT DE L'ART
o Un système TO efficace permet à la production de communiquer ses

besoins à la maintenance de manière simple et fiable, mais il permet
également à la maintenance de communiquer à la production l'état des
travaux demandés. "Les TOs aident la communication avec la production.
L'envoi d'une copie du document après l'entrée de la demande dans le
système montre à l'utilisateur que l'on travaille sur son problème et
améliore la relation avec lui." (Levitt, 2009) ;
o Si les demandes de la production sont faites sans un moyen de s'assurer
que ces communications sont définies par des paramètres stables, le
service que la maintenance fournit à la production ne sera pas non plus
facile, ni fiable, ni stable :
▪ Qu'il soit manuel ou informatisé, le système TO doit être facile à
utiliser par le personnel de production et d'usine. Ils ne devraient
avoir à saisir que de brèves informations, telles que : quel équipement
nécessite une intervention ; une brève description de la demande ; la
date nécessaire. Ces informations peuvent être utilisées par la
planification pour compléter la demande de travail et la convertir en
TO (Wireman, 2003).
o Le succès de la maintenance dépend, en partie, de la relation entre ces
deux départements. La maintenance est chargée de servir son client
interne, tandis que la production est chargée de faciliter le service,
notamment en fournissant des informations sur l'état de l'équipement
lorsque cela est pertinent. La production peut parfois connaître les détails
des équipements qui échappent à la maintenance. Le système TO est un
moyen par lequel cette bonne relation est rendue effective.
• Maintenance (ingénierie)
o Toute l'importance de l'information pour l'ingénierie de la maintenance est
liée aux fonctions qu'elle est appelée à remplir. L'une des fonctions est
l'analyse des défaillances : "lorsqu'un problème récurrent vous perturbe, le
système OT vous indique la fréquence, le coût, les pièces utilisées et le
temps de réparation. Ces informations permettent à bien des égards de
révéler la cause profonde et d'identifier les conséquences financières"
(Levitt, 2009) :
▪ "L'application des principes d'ordonnancement et de gestion de projet
aux programmes de renouvellement des équipements est un autre rôle
52
CHAPITRE 2
de l'ingénierie et, dans ce cas également, les TO sont une source
d'information pour les ingénieurs.
53
ÉTAT DE L'ART
informations. Les TO montrent l'avancement des grands travaux et

facilitent le contrôle. Sur un gros chantier, vous pouvez inscrire les
sous-tâches sur des formulaires d'agenda et les utiliser pour gérer le
travail." (Levitt, 2009).
o De manière plus générale, le système TO peut toujours fournir des
informations pour d'autres fonctions que l'ingénierie est appelée à remplir
et qui sont présentées sous forme de résumé ci-dessous, afin de rendre
présent l'étendue du travail d'ingénierie et l'importance conséquente de
l'information pour ce département :
▪ Estimation des coûts de maintenance et évaluation des alternatives ;
▪ Prévision des besoins en pièces de rechange ;
▪ Évaluation de besoins sur conditions de

rénovation d'équipements et l'établissement de programmes de
rénovation ;
▪ Évaluation des besoins en termes de matériaux et d'exécution des travaux

pour
une maintenance efficace ;
▪ Évaluation des besoins en termes de qualifications techniques et

professionnelles du personnel d'entretien ;
▪ Identification et signalement des risques de sécurité liés à la
maintenance ;
▪ Optimiser la structure de l'organisation de la maintenance (IPQ,

NP4483, 20009).
o Toutes les fonctions définies ci-dessus font plus ou moins appel a u x

informations qui doivent être contenues dans les TO, c'est pourquoi ce
travail a insisté sur la nécessité de disposer de données fiables et sur
l'importance des TO dans l'acquisition de ces données. Outre la fiabilité
des données, il est également important qu'elles soient complètes, c'est-à-
dire qu'elles incluent tous les événements survenus dans l'équipement. Le
manque d'informations implique que les conclusions tirées des analyses
effectuées par l'ingénierie sont également incomplètes et, à la limite,
inutiles :
▪ Comme les ingénieurs sont généralement chargés de veiller à
l'efficacité des programmes de maintenance préventive et prédictive,
54
CHAPITRE 2
ils ont besoin d'entrer dans le système de bons de travail. En plus de
demander des travaux pour des services d'ingénierie, les ingénieurs
doivent également avoir accès à des informations historiques. Si elle
est précise et correcte
55
ÉTAT DE L'ART
maintenues, les informations historiques peuvent aider les

ingénieurs à mettre en œuvre un programme de maintenance
préventive rentable (Wireman, 2003).
• Inventaire et achats
o L'ensemble de la chaîne d'approvisionnement en pièces détachées et
consommables dépend des informations qui lui sont transmises par le
personnel de maintenance qui utilise ces matériaux. Un système de TO
(surtout s'il est informatisé) fournit, en temps réel, les besoins en pièces et
en consommables, et permet de réaliser des tendances de consommation
permettant une gestion des stocks avec des coûts minimaux : " dans les
grandes organisations, le TO est une autorisation pour le magasin de
fournir la pièce. Il peut également s'agir de la réquisition de matériel à
acheter s'il n'y a pas de stock." (Levitt, 2009).
▪ Si le travail est planifié correctement, le personnel chargé des stocks et
des achats saura quelles pièces sont nécessaires et quand elles le seront.
De bonnes informations historiques sur l'utilisation du matériel de
maintenance les aideront à établir des niveaux maximum/minimum, des
points de commande, des stocks de sécurité et d'autres paramètres pour le
matériel de maintenance (Wireman, 2003).
• Comptabilité
o Comme on l'a déjà supposé, l'objectif de l'entreprise est de générer des
résultats économiques, et la maintenance est l'une des ressources pour y
parvenir, mais il est nécessaire que les activités de maintenance puissent
être quantifiées avec précision en termes comptables. "Le système OT, par
le biais de l'OT singulier, facilite l'utilisation efficace et efficiente des
ressources de maintenance." (Palmer, 1999) ;
o S'il est correctement rempli, avec toutes les ressources utilisées dans
chaque TO, le système permet d'attribuer les différents coûts de
maintenance à chaque équipement concerné. Mais il permet également
d'agréger les coûts par type de maintenance, ou par groupes d'équipements,
ou encore tout autre type d'agrégation jugé nécessaire dans chaque cas : "
tous les coûts de matériel et de main-d'œuvre sont enregistrés dans le TO.
L'enregistrement de tous les temps et matériaux permet d'avoir une vision
plus précise de l'activité de l'entreprise.
56
CHAPITRE 2
la rentabilité réelle du processus. Les coûts sont répartis par numéro

d'actif, ou par système (tel que le système d'air comprimé et le département
ou l'usine) (Levitt, 2009) :
▪ Dans le cas des services de maintenance externes, l'existence d'un
système d'OT est une nécessité pour avoir un contrôle sur ce type de
coûts, qui peuvent, dans certains cas, représenter une part importante des
coûts totaux de maintenance. Le TO peut être utilisé comme document de
facturation ou de réception... Dans le domaine des services, le TO est le
principal document de coût (Levitt, 2009).
o Outre le contrôle des coûts, les prévisions et l'agrégation/désagrégation, le
système TO peut également jouer un rôle important lorsque des
événements imprévus se produisent : "si vous avez un incendie ou un autre
sinistre, l'assureur peut utiliser les registres pour déterminer le montant à
payer. Si vous affirmez qu'un événement assurable a perturbé l'activité de
maintenance, une analyse des TO peut fournir la preuve dont l'assureur a
besoin." (Levitt, 2009) ;
o La comptabilité a besoin des informations du système TO afin d'affecter
avec précision les coûts des matériaux et de la main d'œuvre utilisés pour
effectuer les tâches de maintenance. Le système de coûts peut être
différent selon les sites. Cependant, les types d'informations comptables
suivants sont souvent recueillis : "centre de coûts ; numéro de compte ;
compte de crédit ; numéro de compte du département". (Wireman, 2003).
• Direction générale
o Les cadres supérieurs s'intéressent à toutes les informations qui existent
dans l'entreprise, même si, pour des raisons évidentes, ils ne peuvent
travailler qu'avec les informations agrégées aux niveaux inférieurs. Ces
informations doivent être collectées, enregistrées, regroupées et traitées
d'une manière ou d'une autre, et les OT sont un instrument privilégié pour
cette collecte :
▪ Les informations sommaires doivent être compilées à partir des bons de
travail terminés, des bons de travail en cours et des bons de travail en
attente de programmation. Si les informations ne sont pas faciles à
extraire, les responsables peuvent facilement passer des jours à les
rassembler. Les cases à cocher pour les informations clés peuvent
s'avérer précieuses pour simplifier le processus d'évaluation de
57
ÉTAT DE L'ART
l'efficacité de l'entreprise.
58
CHAPITRE 2
processus. Les systèmes informatisés facilitent cette tâche, mais

seulement s'ils sont conçus correctement (Wireman, 2003).
o Les informations contenues dans le système d'OT, une fois regroupées
pour être analysées ou pour calculer des indicateurs tels que la
performance, la fiabilité ou le coût du cycle de vie, servent à la direction à
prendre des décisions concernant les investissements dans les rénovations,
le déclassement ou les investissements dans de nouveaux équipements. Ils
servent également à " faciliter le suivi de la productivité " (Al-Hammad,
2018).
2.6.4. Types d'OT
"Tout système de bons de travail devrait comporter plusieurs types de bons de travail"
(Wireman, 2003). Il existe plusieurs types de bons de travail que chaque organisation, ou
promoteur de systèmes de bons de travail, considère comme les plus pertinents pour la gestion
du système de bons de travail. La norme NPEN 13460, qui traite de la documentation relative
à la maintenance, dans la partie où elle définit les éléments des TO, ne prévoit aucun type de
TO, se contentant de mentionner que le type de maintenance auquel se réfère un TO doit être
enregistré, normalement lié à la structure des coûts. Comme indiqué dans ce document, le
"Type de maintenance - Code faisant référence à la nature de l'activité de maintenance (par
exemple, préventive, électrique, nouvelle installation) - est généralement lié à la structure des
coûts" (IPQ, NPEN 013460, 2009).
Malgré cette absence normative, et parce que la typologie peut avoir d'autres principes sous-
jacents, plusieurs auteurs considèrent qu'il est pertinent de classer les TO selon certains types.
Dans ce contexte, il est important de garder à l'esprit que, dans tous les cas, on tente de définir
des types d'OT qui sont destinés à soutenir la fonctionnalité du système.
Ainsi, tous ces auteurs font référence à la nécessité de l'existence de TO de maintenance

préventive planifiée émis par la planification de la maintenance ou l'ingénierie ou toute autre
entité ayant ce type d'attribution. Les désignations utilisées pour définir ce type et d'autres
sont diverses, mais convergent dans l'objectif du même, ainsi ce qui suit sont des exemples
proposés par deux auteurs différents avec le nom proposé par chacun d'eux, et qui sont
représentatifs de ce qui se trouve sur ce sujet :
Formulaire de rapport d'entretien (MWU) - Ce type sera utilisé par l'inspecteur de l'entretien
59
ÉTAT DE L'ART
préventif ou un utilisateur averti. Il peut également être utilisé par un
60
CHAPITRE 2
maintenance à partir d'une demande d'action concernant une plainte (Levitt, 2009).
Un autre type courant est le TO destiné à répondre aux petits travaux de routine pour lesquels
les matériaux et les procédés sont connus et qui sont trop petits pour justifier l'ouverture d'un
TO individuel :
Ordre de travail permanent ou général - Ces ordres de travail sont généralement rédigés
pour de petits travaux d'une durée de 5 à 30 minutes. Par exemple, pour réarmer un
disjoncteur ou effectuer un réglage rapide. Rédiger un bon de travail pour chacune de ces
tâches reviendrait à enterrer la maintenance dans une montagne de détails qui ne
pourraient pas être compilés efficacement dans des rapports significatifs (Wireman,
2003).
Parce qu'il existe des situations (heureusement peu nombreuses) dans lesquelles les
équipements présentent des défaillances imprévisibles et doivent être réparés sur place, sans
qu'il soit possible d'effectuer les procédures de préparation normales pour les autres types
d'OT, les OT d'urgence sont recommandés pour ces situations :
Bons de travail d'urgence - Les bons de travail d'urgence, réactifs ou désagrégés, sont
généralement rédigés après l'exécution des travaux. Les pannes nécessitent une action
rapide. Dans la plupart des cas, il n'y a pas assez de temps pour passer par la planification
et l'ordonnancement habituels des ordres de travail (Wireman, 2003).
Pour les travaux de grands projets ou les arrêts prolongés d'équipements, il est recommandé
de disposer d'un type spécifique d'OT qui puisse contenir toutes les ressources prévues pour
les travaux, ainsi que leur calendrier, avant que l'interruption de fonctionnement n'ait lieu :
Ordres de travail d'arrêt ou de panne - Les ordres de travail d'arrêt ou de panne concernent
les travaux qui seront effectués dans le cadre d'un projet ou lorsque l'équipement est arrêté
pour une période prolongée. Ces travaux, marqués comme des arrêts ou des pannes, ne
doivent pas figurer dans l'arriéré des travaux réguliers. Ce travail sera planifié, en veillant
à ce que les ressources de maintenance soient connues et prêtes avant que l'indisponibilité
ou la panne ne commence (Wireman, 2003).
61
ÉTAT DE L'ART
Un autre type encore est destiné à répondre aux petits travaux non routiniers que le technicien
de maintenance peut effectuer de manière autonome au cours de sa journée de travail, et qu'il
serait déraisonnable de soumettre au processus bureaucratique d'un TO normal :
La fiche d'entretien (MLS) - Ce type d'OT peut être "porté" par les techniciens pour toutes
sortes de petites réparations qu'ils effectuent au cours de leur travail quotidien. Ces arrêts
mineurs de l'équipement sont généralement corrigés par des ajustements mineurs non
enregistrés (Levitt, 2009).
2.6.5. Conception d'un OT
Dans le bon de travail, "toutes les données dynamiques du système sont traitées, et le retour
d'information du système pour des aspects aussi cruciaux que : la planification de la
maintenance, le contrôle des coûts, la détermination d'indicateurs (KPI), le diagnostic des
pannes et l'historique dépend de son suivi et de son contrôle adéquats". (Farinha, 2011). Parce
que le TO est un outil complexe, servant plusieurs objectifs et utilisateurs, une certaine
attention doit être présente lors de la conception d'un TO, à savoir sa facilité d'utilisation.
Dans ce sens, et lors de la conception interne d'un TO spécifique, il existe quelques
recommandations pertinentes pour une conception efficace, en se concentrant sur la nécessité
pour le TO d'être facile à utiliser pour ceux qui l'utilisent :
• Des lignes larges pour que le mécanicien puisse écrire facilement ;
• Dimensionné pour tenir sur un tableau si vous pensez que le mécanicien va écrire dessus ;
• Le nom de votre organisation en haut de la page pour plus de professionnalisme ;
• Utilisez des cases à cocher chaque fois que cela est possible pour réduire la rédaction
et améliorer la perfection ;
• Pensez à utiliser des codes-barres pour accélérer la saisie des données. Les codes-
barres augmentent également la précision ;
• Prenons l'exemple d'un système de bons de travail sans papier où tout est tapé et
scanné sur des terminaux dans l'organisation ;
• Pour les grandes installations ne disposant pas de systèmes de bons de travail

informatisés en réseau, désignez et utilisez des télécopieurs pour transmettre les bons
de travail dans les différentes installations (Levitt, 2009).
62
CHAPITRE 2
En ce qui concerne les champs à remplir dans l'OT, il y a des informations qui ne peuvent pas
manquer, sinon les informations qui y sont enregistrées ne serviront pas les objectifs indiqués
ci-dessus ; outre les besoins évidents, et déjà mentionnés, de l'exécutant, l'objet de
maintenance sur lequel la tâche de maintenance doit être exécutée doit être correctement
identifié. La demande de travail peut ou non faire partie du TO. Dans certains cas, la demande
d'achat est l'en-tête de l'OT, dans d'autres cas, la demande d'achat, après réception et
approbation, donne lieu à un document distinct qui est l'OT. Il existe d'autres informations qui
peuvent ou non être incluses dans les TO d'une organisation particulière, soit parce qu'elles ne
sont pas jugées nécessaires pour cette organisation, soit parce que, étant nécessaires, le
système des TO n'est pas conçu et mis en œuvre de manière appropriée. Il appartiendra à
chaque organisation de concevoir un système de TO qui réponde au mieux à ses besoins sans
perdre de vue l'importance, mentionnée plus haut, de ces mécanismes dans la circulation de
l'information et l'efficacité conséquente du service de maintenance. Pour une idée d'OT
complète et générique pouvant servir à n'importe quelle organisation, la NPEN 13460 définit
un large ensemble de champs qui doivent être enregistrés dans un OT, comme l'illustrent les
figures 3 et 4.
63
ÉTAT DE L'ART
Figure 3 - Éléments d'information des TO (IPQ, NPEN 013460, 2009) (a)
64
CHAPITRE 2
Figure 4- Éléments d'information des TO (IPQ, NPEN 013460, 2009)(b)
Avec la prolifération actuelle des systèmes de gestion de la maintenance assistée par

ordinateur (GMAO), cette question de la conception du TO est avant tout une question
d'adaptation du système choisi par l'organisation à ses critères internes. Il ne s'agit plus de
concevoir un TO ou un système de TO, mais de choisir la GMAO qui répond le mieux aux
besoins particuliers de l'organisation, ou qui peut être adaptée pour répondre au mieux à ces
besoins.
2.6.6. Réquisition de travaux
En termes simples, une demande de travail est simplement le fait pour une personne
d'informer quelqu'un d'autre qu'elle a besoin qu'une certaine tâche soit exécutée. Cependant,
lorsqu'il s'agit de tâches complexes et variées, et dans les organisations où de nombreux
besoins se manifestent simultanément, un système de coordination de tous les éléments de
l'organisation doit être mis en place.
65
ÉTAT DE L'ART
les demandes qui leur permettent d'arriver à destination à temps et avec les caractéristiques
souhaitées par le demandeur. Même pour une seule équipe de maintenance, le nombre de
demandes peut être important. Quant aux moyens par lesquels la demande parvient à la
personne chargée de la recevoir, ils peuvent être très variés, allant de la forme verbale aux
systèmes informatiques : "Tout d'abord, en l'absence d'une méthode prescrite pour recevoir les
demandes de travail, le superviseur reçoit les demandes de travail par une myriade de
communications. Il peut s'agir d'appels téléphoniques, de courriels, de discours verbaux, de
notes jaunes et de notes sur des enveloppes dans le meilleur des cas." (Palmer, 1999).
Outre le nombre et la diversité des moyens de réquisition, les TO ont également une grande
variabilité quant à ce qui est censé être fait, et qui doit à la fois, dans la mesure du possible,
être communiqué de la manière la plus fidèle possible à ceux qui exécutent le travail, en
raison de la grande variété d'équipements et de composants qui peuvent exister dans une
industrie et qui peuvent être de l'ordre de centaines voire de milliers de composants différents
dans les grandes unités industrielles. Outre la reconnaissance de cette diversité, l'importance
d'un système structuré de demandes de travail peut, en plus de ce qui précède, être démontrée
par le fait qu'il existe des logiciels spécifiques pour gérer les demandes (Request Management
Software, RMS), même lorsque les organisations disposent de GMAO pour la gestion de la
maintenance. "Integrify est une solution logicielle de gestion des demandes qui aide les
organisations à réduire les coûts et à améliorer la satisfaction des employés en fournissant une
définition des processus, une automatisation des flux de travail et une visibilité." (Integrify,
2018).
Un autre exemple de logiciel de gestion des demandes d'achat où le problème et sa solution

sont présentés :
• Problème - L'envoi d'une demande de bon de travail au groupe de maintenance - qu'il

s'agisse d'un travail simple, comme le remplacement d'un thermostat défectueux, ou
d'un travail plus complexe - se fait généralement par le biais du logiciel de gestion de
la maintenance ou du module de maintenance d'un système de gestion informatique
de type Enterprise Resource Planning ;
• Idéal - Les employés disposent d'un portail de gestion des demandes d'entreprise
(RMS) facile à utiliser pour demander tout type de service ;
• Comment ? " Kinetic Request et Kinetic Task " présentent ensemble aux employés
des formulaires et des processus de demande de service de maintenance faciles à
utiliser (Kineticdata, 2018).
66
CHAPITRE 2
Compte tenu de l'affirmation ci-dessus, il existe quelques recommandations concernant le rôle

de ceux qui reçoivent les demandes et les transmettent dans le système de transmission de
l'information et la préparation correcte du TO ultérieur : "Le travail est d'abord demandé, puis
il est accepté et transmis. Normalement, tout le monde peut faire une demande de travaux,
mais seules certaines personnes peuvent accepter de les réaliser." (Palmer, 1999).La personne
qui reçoit le travail doit posséder certaines caractéristiques qui la rendent apte à ce type de
travail. Certaines de ces caractéristiques sont les suivantes :
• Une compréhension de la disposition de l'installation ;
• Une compréhension de l'équipe opérationnelle de l'établissement ;
• Une compréhension de base des problèmes typiques de maintenance ;
• Patience pour faire face aux utilisateurs frustrés ;
• Détermination à enregistrer immédiatement les problèmes ;
• Un jugement suffisant pour discerner les réparations d'urgence courantes ;
• Une nature agréable et bienveillante e t u n e présence sécurisante au téléphone, ainsi

qu'une véritable sympathie pour les problèmes du demandeur (Al-Hammad, 2018).
2.6.7. Flux et états d'un TO
Bien que dans sa signification de base, un ordre de travail exprime formellement une
instruction du type "que ceci soit fait, de cette façon, avec ces ressources", en pratique, l'OT
passe par différents états de gestion, en fonction de son positionnement dans le circuit. C'est
possible : Préparé ; programmé ; en attente ; délivré ; en cours ; terminé ; fermé (Cabral,
1998).
Une autre façon de voir les différents états de l'OT est la représentation de son flux d'actions
et d'informations, depuis l'identification du besoin de maintenance jusqu'à l'exécution du
travail, et le signalement des occurrences après son exécution. Nous aurons donc quelque
chose comme celui illustré à la figure 5 pour le flux d'une TO typique.
67
ÉTAT DE L'ART
Figure 5 - Flux d'OT (Palmer, 1999)
Il convient de noter que ce flux n'est pas toujours unidirectionnel et que certains TO peuvent
présenter des anomalies de flux ou des inflexions. Par exemple, des travaux d'urgence peuvent
être exécutés avant d'être formellement approuvés et planifiés et ne sont enregistrés qu'après.
Cependant, et dans la mesure du possible, ce flux doit être maintenu pour des raisons
d'organisation et il est important que, une fois tous les éléments du flux réalisés, ils soient
présents dans l'OT ; c'est-à-dire qu'il contient tout le cheminement qui doit exister depuis la
demande de travail jusqu'au retour du système, avec les conclusions qui peuvent être tirées de
l'exécution du travail.
2.6.8. Priorités
Le bon sens ou l'intuition suffisent parfois pour attribuer une importance relative à plusieurs
tâches à effectuer, lorsqu'on ne dispose pas des ressources nécessaires pour les réaliser
simultanément. Cependant, lorsque les tâches sont variées et nombreuses, cette façon de faire
peut ne pas suffire pour décider laquelle des tâches doit être exécutée en premier, et ce pour
plusieurs raisons : parce qu'il n'est pas facile pour le cerveau humain de maintenir des
informations concernant des tâches multiples à partir d'une seule et même personne.
68
CHAPITRE 2
multiples ; parce qu'on est sujet à des conflits d'intérêts ; parce qu'il y a des influences
contextuelles du moment et des personnalités impliquées dans la décision ; entre autres.
"L'établissement de priorités permet de répartir le travail lorsqu'il y a plus de travail que de

personnes. Il permet d'éviter que des travaux essentiels soient négligés dans la précipitation.
Les systèmes de priorité sont également utilisés de manière abusive pour amener les
utilisateurs à effectuer leur travail rapidement (s'ils rédigent eux-mêmes leurs ordres de
travail)" (Levitt, 2009).
Compte tenu de ce qui précède, il est raisonnable d'admettre qu'il est nécessaire de disposer
d'une sorte de système "mécanique" de classement des priorités selon lequel les TO devraient
être exécutés afin d'éviter les situations dans lesquelles seuls les travaux apparemment
importants sont exécutés avant ceux qui sont réellement critiques pour les performances de
l'organisation. "Tout système de maintenance doit comporter une séquence de priorités. Il
existe différentes techniques pour établir des priorités. Dès que les ordinateurs sont devenus
populaires pour gérer l'information, il y a eu une poussée pour concevoir et mettre en œuvre
des systèmes de priorité "mécaniques"." (Al-Hammad, 2018).
Même de manière "manuelle", il est possible de créer un système de priorités qui puisse, dans
la mesure du possible, relativiser le côté subjectif des choix humains, en les conditionnant à
des facteurs objectivement mesurables. Naturellement, l'émergence des ordinateurs, en tant
qu'outils capables de traiter rapidement et avec précision de grands volumes de données,
permet d'affiner les techniques prioritaires. Parce que les organisations sont toutes différentes,
et que les personnes qui proposent de concevoir des systèmes de priorité le sont aussi, il est
naturel qu'il existe plusieurs systèmes pour un même objectif. Nous mentionnons, à titre
d'exemple, deux de ces systèmes, sans aucune prétention d'être les meilleurs, ce ne sont que
des exemples démontrant cette nécessité (Figures 6 et 7).
69
ÉTAT DE L'ART
Figure6 - Priorités de l'OT (Al-Hammad, 2018)
Degré de priorité :
• Afin de pouvoir classer les différents ordres de travail en fonction de leur

priorité, un critère a été créé dans lequel le degré d'urgence (U), combiné au
degré de criticité de l'objet (C) et au niveau hiérarchique du demandeur (H),
définira la priorité d'exécution du travail (P), comme suit (Figure 7).
70
CHAPITRE 2
Réglage des priorités. P= U*C*H
Nivea U- Degré d'urgence C- Niveau de criticité H- Niveau hiérarchique Priorité

u
Urgence - travaux correctifs

Très critique - se réfère à l'équipement Direction générale
1 nécessitant une réparation dans les
avec de grandes zones d'impact
plus brefs délais.
Urgence - travaux correctifs ou Critique - est l'équipement clé, sans

préventifs conditionnels visant à redondance, dont l'inopérabilité Production (avec un impact
2
éliminer le temps de non- réduira la capacité de production. direct sur les revenus)
production.
Normal - couvre la majorité des

Normal - en règle générale, pour équipements. Son inopérabilité aura
tous les travaux préventifs un impact négatif sur la productivité
3 Gestion intermédiaire
planifiés et les routines. et le moral du groupe.
Faible - fait référence aux

Le cas échéant - pour les travaux
équipements peu utilisés, redondants
4 cosmétiques Autre
ou ayant peu d'influence sur la
production.
Figure 7 - Hiérarchisation des TO. Adapté de (Didelet & Viegas, 2003)
2.6.9. Commentaires
"Toutes les données dynamiques du système sont traitées dans le TO, et le retour
d'information du système pour des aspects aussi cruciaux que les suivants dépend de sa
surveillance et de son contrôle adéquats : Planification de la maintenance ; Contrôle des coûts
; Détermination des indicateurs ; Diagnostic des pannes ; Historique (Farinha, 2011).
Comme nous l'avons supposé ci-dessus, la rétroaction du système est fondamentale pour qu'il
soit dynamique, en ce sens qu'il est capable d'incorporer les événements qui résultent de sa
propre performance, ce qui donne lieu à des processus d'apprentissage, qui permettent de
soutenir l'amélioration continue des processus et des ressources qui influencent de manière
décisive la performance globale de l'organisation. On peut considérer que " l'apprentissage est
un processus dynamique, continu, global, personnel, graduel et cumulatif " (Crain, 2015).
71
ÉTAT DE L'ART
Bien que cette hypothèse concerne l'apprentissage des êtres humains, le processus est
similaire dans le cas des organisations : les procédures qui améliorent les performances
doivent s'appuyer sur des connaissances antérieures qui, dans ce cas et en raison de leur
dimension et de leur complexité, ne peuvent pas, pour des raisons évidentes, être uniquement
enregistrées dans la tête des éléments de maintenance, aussi talentueux soient-ils. Cette
hypothèse est d'autant plus efficace que l'évolution des équipements dans les industries
modernes nécessite de plus en plus d'informations, qui doivent être présentes lors des travaux
de maintenance.
2.6.10. Obstacles à l'efficacité des systèmes TO
Le plus grand obstacle à la mise en place d'un système TO efficace est le fait que l'on ne croit
pas à son potentiel en tant qu'instrument de régulation des travaux de maintenance. Cette
conviction doit être partagée par toutes les personnes impliquées dans le processus de gestion
des TO, du top management au technicien le moins expérimenté. Cela implique un effort de
diffusion et de formation de tous les acteurs, que les organisations ne sont pas toujours prêtes
à développer. Si, à un moment quelconque du système, quelqu'un n'y croit pas suffisamment
pour faire ce que le système détermine, tout le travail effectué ailleurs dans le système sera
perdu. Même lorsqu'un système informatisé existe, et que formellement tous ses composants
existent, l'efficacité du système dépend en fin de compte de la fourniture de toutes les
informations générées dans le travail qui est planifié et exécuté.
"Les informations saisies dans l'OT sont la base de toutes les analyses futures... Sans une
saisie adéquate des informations, nous aurons une histoire qui ne pourra pas être étudiée ou
apprise." (Levitt, 2009). Il suffit que quelqu'un omette certaines données pour que, par
exemple, une analyse de fiabilité, aussi poussée soit-elle, ne reflète pas ce qui se passe
réellement sur le terrain. Ou lorsque tous les coûts d'OT ne sont pas soigneusement
enregistrés, cela peut avoir une influence décisive sur l'analyse du coût du cycle de vie, et
peut, à la limite, conduire à l'option de désactiver un équipement qui serait encore rentable
pendant un certain temps.
D'autres aspects qui peuvent entacher l'ensemble du système d'OT sont brièvement
mentionnés ci-dessous :
• Programmes de maintenance préventive inadéquats ou inefficaces ;

• Contrôle inadéquat du travail ;
72
CHAPITRE 2
• Contrôles de stockage inadéquats ;

• Peu de discipline dans la planification et l'ordonnancement ;
• Absence d'évaluation des performances ;
• Antécédents d'équipement inadéquat ou imprécis (Wireman, 2003).
73
ÉTAT DE L'ART
74
CHAPITRE 3
3. ANALYSE ET PROPOSITION DE RÉVISION D'UN SYSTÈME D'OUTILS
3.1. Description des TO programmés utilisés dans les entreprises

industrielles
Dans les entreprises industrielles travaillant en continu, il est normal d'avoir des arrêts
programmés, de périodicité variable, qui visent à effectuer différents types de travaux qui ne
peuvent être réalisés pendant le fonctionnement normal des machines. Pendant ces arrêts,
différents types de travaux de maintenance sont effectués, comme décrit ci-dessous :
• Travaux d'inspection ;
• Travaux résultant des non-conformités détectées lors des inspections ;
• Travaux systématiques de maintenance préventive ;
• Les travaux de maintenance conditionnée concernent les problèmes qui sont
identifiés pendant le fonctionnement de la machine, mais qui permettent son
fonctionnement, ou qui ont fait l'objet d'actions de maintenance palliative ;
• Travaux d'entretien de lubrification et de nettoyage.
Ce type d'arrêt s'adresse donc à des TO qui concernent plusieurs types de maintenance et aussi
plusieurs équipements simultanément, de sorte que, si l'on prend en considération toutes les
exigences pour qu'il soit considéré comme étant au niveau de l'état de l'art, ce type de
document s'adresse à un ensemble étendu d'instructions de travail ; par exemple :
• Description des travaux à réaliser ;
• Quantité de travail ;
• Type de travail ;
• Matériaux à utiliser ;
• Des moyens spéciaux pour chaque emploi.
La nature périodique de ces TO et l'existence de nombreux travaux qui se répètent à chaque

arrêt font que, dans certains cas, ils finissent par être négligés, restant
55
PROPOSITION DE
RÉVISION
inaltérés même si, en fait, d'autres travaux sont réalisés qui n'y sont pas spécifiés ou à l'aide de
documents auxiliaires non inclus dans le système de délivrance, outre le fait que, dans certains
cas, ils ne sont rien d'autre qu'un calendrier et une description des travaux, sans prévoir les
moyens, les outils, les temps, les coûts et autres caractéristiques des travaux qui devraient y
être présents pour être considérés comme l'état de l'art. Compte tenu de ce qui précède, il
existe parfois une réelle asynchronie entre ce qui est énoncé dans ces TO et le travail qui est
effectivement réalisé sur le terrain. Il convient donc de les réviser pour mieux correspondre
aux besoins réels des équipements, en ajustant les techniques, les périodicités et les méthodes,
et à la nécessité de refléter ce qui se passe réellement sur le terrain, ainsi que pour favoriser
l'amélioration continue des processus de maintenance. La figure 8 illustre un TO (fictif) de ce
type, créé par l'auteur de ce travail sur la base d'observations faites dans les entreprises où il a
travaillé, et qui est présenté ainsi pour des raisons de respect du droit à la sauvegarde des
données de ces entreprises ; un document auxiliaire est également présenté, utilisé dans
certains cas par les responsables de la maintenance pour organiser le travail sur les machines
sous leur responsabilité (figure 9).
Bon de travail n° 123893474 27-
02- 2017
Inspection générale de l'installation d'ensachage/emballage
Inspection du système d'étanchéité. Ressorts, courroies et
retourneurs Révision de l'empileur entrant
Inspection générale de l'ensacheuse
Inspection de la machine d'emballage, cardans, arbres, fourches
et presses Inspection de l'imprimante d'étiquettes
Inspection des chariots élévateurs sortants, des freins, des règles, des roulements et du
chariot de transfert.
Figure 8- Exemple générique de TO
56
CHAPITRE 3
• Réparation générale du système de fermeture des sacs (ressorts cassés) ;

• Remplacement des courroies de nettoyage (courroies usées) ;
• Inspection/remplacement des tourneurs avant, vérification des roulements et des
butées.
• Contrôle des freins du chariot élévateur (le frein moteur du chariot élévateur B
fait un bruit anormal) ;
• Inspection des chariots élévateurs à fourche et des convoyeurs de sortie ;
• Inspection/mise à niveau des règles, des butées avant et latérales ;
• Remplacer les roulements et vérifier la torsion des guides de la barre d'arrêt du
chariot élévateur à fourche ;
• Inspection/correction des règles du convoyeur circulaire ;
• Monter la chaîne manquante sur un chariot de transfert ;
• Inspecter/remplacer les arbres d'entraînement, les clavettes et éliminer le jeu ;
• Inspection/remplacement du porte-film, des arbres et des roulements ;
• Amélioration des fourches du positionneur latéral arrière (torsion) ;
• Inspection des roulements, des amortisseurs et des tampons en nylon du
positionneur latéral arrière ;
• Inspecter/remplacer les roulements, le tendeur de courroie inférieur ;
• Remplacement des rouleaux de guidage du presseur transversal et de la chaîne de
commande ;
• Remplacement de la chaîne d'entraînement du chariot élévateur à fourche ;
• Inspection des convoyeurs entrants avant l'empileur ;
• Inspection des rouleaux du convoyeur après l'empileur ;
• Révision à l'imprimante d'étiquettes.
Figure 9 - Exemple d'une liste de travaux efficaces
Comme on peut le comprendre dans cet exemple fictif, mais représentatif de ce qui se passe
dans certaines entreprises, il existe une différence importante entre ce qui est présent dans le
TO et ce qui est réellement demandé aux agents sur le terrain. De plus, les instructions
opérationnelles du superviseur direct ne contiennent pas d'éléments qui, selon l'état de l'art,
sont nécessaires, ce qui a d'ailleurs été vérifié par l'auteur de ce travail pendant la longue
période où il a exécuté certaines de ces instructions opérationnelles.
57
PROPOSITION DE
RÉVISION
3.2. Approche théorique de la révision de l'OT
Ce qui est recherché, c'est une approche globale quant au type de domaines de connaissance
présents, combinant la gestion, l'ingénierie et la gestion des ressources humaines, en
cherchant à combiner ces domaines de connaissance de manière intégrée, en les comprenant
comme un système, c'est-à-dire un ensemble de relations d'interaction et d'interdépendance
qui atteint une efficacité maximale lorsque les relations entre eux existent réellement, et que
la communication est suffisamment fluide pour ne pas générer de zones diffuses.
Selon l'état de l'art, une TO est avant tout une instruction pour un travail que quelqu'un doit
effectuer. Lors de l'installation d'un équipement, le premier moyen de comprendre quel travail
doit être effectué, à quel moment, avec quels moyens et procédés ; est donné par les
instructions du fabricant, ou par l'expérience passée avec des équipements similaires. Lorsque
ces équipements ont des cycles de vie relativement longs, les instructions initiales du fabricant
peuvent devenir obsolètes, en raison de divers facteurs tels que :
• Le type d'usage auquel il est soumis et l'usure générale correspondante ;
• Aux améliorations matérielles que le marché, entre-temps, rend disponibles

pour ces machines ;
• La maintenance effectuée à un moment donné, ainsi que les modifications
apportées qui conditionnent la maintenance future. Ces changements peuvent
modifier la machine de telle sorte que, même si la structure de base de
l'équipement reste la même, après un temps relativement long, ces
changements la transforment en quelque chose de sensiblement différent de
l'original.
Lorsqu'un système TO fonctionne efficacement, ces modifications et maintenances effectuées,

ainsi que les enseignements qui résultent des pratiques des techniciens de maintenance et de
l'apport de l'ingénierie de maintenance, sont intégrés dans les revues successives de telle sorte
qu'ils sont, à chaque instant, le miroir des besoins réels de maintenance de l'équipement, et ont
déjà été internalisés par les différents acteurs, de l'opérationnel à l'ingénierie de maintenance
et à la planification.
Il est entendu que, en prenant l'idée LEAN de GEMBA, comme le lieu où les réponses doivent
être recherchées, car c'est là que les choses se passent, cela implique que la révision de ces
58
CHAPITRE 3
instruments
59
PROPOSITION DE
RÉVISION
devrait se faire avec la participation des personnes qui font le travail sur le terrain, bien que
cela doive être encadré par des méthodologies qui peuvent agréger et discipliner l'information
afin qu'elle puisse être traitée, et être partagée avec d'autres domaines de la maintenance, à
savoir l'ingénierie et la planification de la maintenance.
En prenant comme référence les informations étendues présentées par la NP EN 13460 sur les
éléments d'information des bons de travail, nous pouvons comprendre ce que l'on y trouve de
la manière suivante : d'une part, nous avons ce que l'on peut appeler les informations
contextuelles du travail, à savoir le numéro, le demandeur, la date d'enregistrement, la date
d'ouverture, la date de fermeture, le code du bien, entre autres informations. Ce type
d'information est généralement attribué par le système de manière plus ou moins automatique,
nous ne nous attarderons donc pas sur son analyse. D'autre part, et ce qui nous intéresse le
plus ici, ce sont les domaines liés à l'exécution du travail lui-même, qui sont également inclus
dans la norme susmentionnée, à savoir, le calcul des ressources, la liste de contrôle, la pièce
défectueuse, la cause du défaut, le code de procédure technique (avec inclusion des outils
spéciaux requis et des méthodes de travail spécifiques), la description de l'action, la quantité
de travail, le type de travail, le personnel, la référence aux pièces de rechange, la quantité de
pièces de rechange, et d'autres qui peuvent être considérés dans ce champ d'application.
Compte tenu de la nature variée des opérations de maintenance effectuées dans ce type
d'ordres, et déjà mentionné ci-dessus, ces TO devraient nécessairement être complexes et
étendus, incorporant des actions de plusieurs types de maintenance, ainsi que tous les moyens
et conditions nécessaires à leur exécution correcte et efficace, ce qui, n'étant pas toujours le
cas, motive la répétition d'erreurs ou l'exécution de travaux dépassés, ou d'une manière
dépassée.
Si l'information est obsolète, l'un des endroits où elle peut être disponible est dans les
connaissances que les opérateurs accumulent dans les opérations effectuées au fil du temps,
mais qui, en raison d'une déficience du système de circulation de l'information, ne sont pas
incorporées dans les TO. Ces connaissances, en plus de pouvoir être directement incorporées
lors de la révision, peuvent fournir des informations importantes à utiliser par l'ingénierie et la
planification de la maintenance pour optimiser les processus futurs.
Compte tenu du fait qu'à l'heure actuelle, les méthodologies LEAN et Kaizen sont présentes
de manière plus ou moins assidue dans de nombreuses entreprises, la révision de l'OT sera
proposée comme un processus
60
CHAPITRE 3
complémentaires à ces méthodologies, même si c'est de manière moins formalisée que

d'habitude. Il en est ainsi parce qu'il est entendu qu'il est nécessaire, avant tout, d'évaluer
comment les intervenants dans le processus de maintenance se situent et se sentent par rapport
à leur propre travail et à la perspective de changements méthodologiques qui devraient, dans
la mesure du possible, être adéquats au contexte sociotechnique existant dans les entreprises
en général, et dans chacun des domaines de la maintenance en particulier. Aussi parce que
l'on veut mettre en évidence dans ces méthodologies, avant tout, les valeurs qu'elles portent,
moins que les formes de mise en œuvre qui doivent être ajustées à la réalité où elles sont
insérées.
3.3. La méthodologie 5S - Une autre perspective
L'un des outils LEAN les plus connus et utilisés pour sa relative simplicité est l'outil5S, " dont
les buts sont d'améliorer l'efficacité et l'efficience à travers la définition correcte des objectifs
dans l'utilisation des matériaux, l'identification de ceux qui sont inutiles, la mise en évidence
de l'importance de l'organisation, de la propreté et de l'identification des matériaux et des
espaces de travail, ainsi que l'entretien et l'amélioration des 5S eux-mêmes " (Farinha, 2011).
Cet outil a été mis en œuvre dans de nombreuses entreprises industrielles et même dans des
sociétés de services avec des résultats visibles, certes variables, mais dans certains cas
pertinents. Parce qu'il s'agit d'un outil déjà bien connu dans l'industrie et parce que c'est un
outil de compréhension simple, on pense que, bien que son application soit pensée pour
l'organisation des espaces physiques, ses principes, et nous soulignons qu'il s'agit
principalement de l'utilisation des principes et pas nécessairement des méthodes de manière
exhaustive, peuvent, avec avantage, être utilisés dans la révision de ces documents.
L'idée centrale derrière l'utilisation de cet outil est de comprendre l'OT comme une métaphore
d'un espace physique réel dans lequel il faut organiser les objets qu'il contient, qui dans ce cas
sont des instructions de travail, des moyens, des personnes, des outils, etc. Tous ces éléments
sont donc compris comme des objets auxquels sont appliqués les principes de l'outil 5S. En
d'autres termes, il s'agit d'appliquer à ces éléments le sens de l'usage, de l'organisation, de la
propreté, de la standardisation, de l'autodiscipline et de la sécurité dans l'exécution du travail,
car il est entendu qu'il s'agit d'un aspect non négligeable pour toute entreprise qui souhaite des
niveaux élevés de performance et de développement de ses ressources humaines. De cette
61
PROPOSITION DE
RÉVISION
façon, nous aurons un espace d'information compris comme un lieu, auquel les règles de cet
62
CHAPITRE 3
outil. Le but est d'avoir des principes généraux qui fonctionnent comme un support fixe pour
l'examen, mais qui ne limitent pas trop la liberté d'adapter la méthodologie au contexte, ce
qui, comme la littérature le reconnaît, est souvent le cas lors de la mise en œuvre de
méthodologies de gestion, avec les résultats décevants qui en découlent et déjà mentionnés
dans ce travail concernant le taux élevé de faillibilité de la mise en œuvre de la GMAO.
Compte tenu du fait qu'il y a toujours une résistance au changement de la part des gens,
surtout après de longues périodes de stagnation, le processus de révision doit être progressif si
l'on veut que les gens soient ouverts au processus, c'est-à-dire que la rupture avec les
anciennes habitudes doit être telle que les personnes concernées aient la possibilité de
s'adapter aux nouveaux modèles. Il est donc recommandé de procéder à ce type de révision
par petites étapes, qui sont généralement plus faciles à accepter. La méthodologie 5S,
normalement appliquée aux installations, peut être intéressante ici comme support, en utilisant
ses cinq étapes de manière séquentielle, comme une forme de mise en œuvre progressive de
l'idée que les TO doivent refléter de manière complète toutes les dimensions du travail qui est
effectivement réalisé sur le terrain, ainsi que tout le support à celui-ci et aux conclusions qui
doivent être tirées après sa conclusion avec les changements de procédures ou de moyens qui
peuvent être considérés comme pertinents.
La figure 10 décrit le processus de mise en œuvre des 5S de manière séquentielle, tel qu'il est
généralement présenté.
Figure 10- Illustration des principes des 5S
63
PROPOSITION DE
RÉVISION
Ceci dit, une proposition de révision est présentée ci-dessous, qui ne se veut pas une
proposition fermée : ce qui est compris comme important est l'existence d'une méthodologie
de base qui peut contribuer à la révision de ces mécanismes de communication, avec le
soutien de certaines valeurs LEAN qui sont considérées comme pertinentes. Nous
remarquerons un souci d'aller au-delà de la description de la méthodologie, en mettant
également en évidence les conditions de motivation nécessaires à son exécution, comme cela
a été mentionné en parlant des domaines de connaissance impliqués, car il est entendu que,
aussi évoluée que soit une méthodologie, son succès dépendra en définitive de la motivation
de ceux qui ont la mission de la mettre en œuvre. De manière schématique, ce qui est proposé
est ce que l'on peut voir dans la figure 11.
Le sens Le Seiton Sens Le sens Le sens de la Le sens de

de sentiment de de la normalisation la discipline
l'utilisatio de sécurité l'organisatio propreté de Seiketsu de Shitsuke
n de Seiri d'Angou n de Seiso
Figure11 - Illustration des principes des 5S pour la révision de l'OT
3.3.1. Premier principe des 5S -Seiri - Sens de l'usage
L'un des objectifs de l'organisation du lieu de travail consiste à organiser et à stocker

correctement tous les matériaux, équipements et outils fréquemment utilisés. Tous les autres
articles doivent être stockés ailleurs. La première étape de ce processus consiste à éliminer de
la zone de travail tout ce qui n'est pas nécessaire, à stocker ces objets à l'extérieur du lieu de
travail, en donnant à chacun une affectation différente en fonction de son utilisation normale.
En adaptant ce principe à notre cas, le lieu de travail est notre OT et les objets sont les
instructions de travail qu'il contient. Nous voulons éliminer les objets qui ne sont pas
réellement utilisés et inclure ceux qui sont réellement exécutés mais ne le sont pas.
Cette première étape peut être réalisée avec le soutien de la mémoire de la personne qui
ordonne et exécute, ainsi que des documents auxiliaires qui sont courants dans de nombreuses
64
CHAPITRE 3
entreprises, même lorsque
65
PROPOSITION DE
RÉVISION
Il existe une GMAO sophistiquée. L'intention est que les TO reflètent fidèlement le travail
réellement effectué sur le terrain, ce qui permettra, lors de leur exécution, de se concentrer sur
ce qui est vraiment important sans perdre de temps sur des choses non pertinentes.
Bien qu'il puisse sembler que l'existence d'un trop grand nombre d'articles n'est pas
importante, compte tenu du fait que les opérateurs savent qu'ils ne doivent pas, en pratique,
être exécutés, le fait d'avoir trop d'articles, au lieu de trop peu, réduit la concentration que l'on
doit avoir sur ce qui est vraiment important. Trop d'éléments agissent comme un élément de
distraction, tant pour ceux qui font le travail que pour ceux qui ont la mission de le superviser,
et même pour ceux qui ont la mission de planifier son exécution au niveau de la préparation
des matériaux et des conditions. D'autre part, moins d'éléments impliquent une recherche dans
des documents complémentaires avec la perte de temps qui en découle. L'exécution de cette
étape permettra également, lors du passage aux phases suivantes vers l'amélioration continue,
de ne pas perdre de temps avec des éléments inutiles ; suivant l'idée fondamentale de LEAN,
la production allégée, nous n'aurons dans le processus que ce qui est nécessaire et pas plus
que ce qui est nécessaire.
Opérationnalisation :
• La méthode d'examen que nous proposons pour cette phase est relativement
simple. L'idée est que, lors des réunions de début de journée qui ont
normalement lieu dans les entreprises dans un domaine de maintenance
particulier, on procède chaque jour à l'analyse d'un TO (ou d'une partie de
celui-ci) d'une machine particulière. Cette analyse serait faite conjointement
par le responsable direct de la zone et les opérateurs et, éventuellement, avec
la présence d'un élément d'ingénierie de la maintenance avec les trois principes
simples suivants :
o Action 1 - Répertorier et exclure les travaux qui ne sont pas
effectivement réalisés ;
o Action 2 - Lister et enregistrer les travaux qui sont effectivement
réalisés mais qui ne sont pas enregistrés ;
Action 3 - Le technicien de maintenance ou le responsable
hiérarchique enregistrera les modifications et suivra le chemin normal
de ces modifications dans le système de gestion des TO utilisé dans
l'entreprise concernée.
66
CHAPITRE 3
3.3.2. Deuxième principe des 5S - Angou - Sens de la sécurité
On défend l'idée que la sécurité est un bien qui doit être promu : par principe moral ; parce
qu'il est entendu que la vie et l'intégrité physique des personnes sont des valeurs qui doivent
être défendues ; parce qu'il est de plus en plus évident que les accidents du travail entraînent
des coûts, des pertes de production, des assurances plus coûteuses et aussi parce que les
réglementations légales contraignent de plus en plus les entreprises qui doivent s'y conformer
; l'idée de la sécurité comme bien nécessaire devrait faire partie de cet effort de révision. Ce
que nous voulons, c'est que l'OT soit un outil permettant d'améliorer la sécurité dans
l'exécution des travaux, c'est-à-dire de prévoir quels risques sont associés à chaque travail et
d'enregistrer ceux qui sont les plus pertinents, en énumérant dès le départ les mesures
préventives possibles pour ce risque.
• Action 1 - Au cours de l'examen, immédiatement après avoir

enregistré la liste réelle des travaux à effectuer, réfléchissez au
type de danger potentiel que l'on peut trouver dans chaque tâche ou
groupe de tâches, et enregistrez cette évaluation au début de la
description des moyens de manière bien visible, de sorte qu'elle
soit notée chaque fois que vous examinez chaque tâche.
3.3.3. Troisième principe des 5S - Seiton - Sens de l'organisation
L'objectif de cette deuxième étape est de définir une place pour chaque chose et de s'assurer
que tout est à la bonne place. Pour mettre en œuvre cette étape, vous devez commencer par
optimiser l'affectation des articles fréquemment utilisés, avec pour objectif principal de
réduire les déchets, notamment ceux liés aux déplacements et aux mouvements.
Pour le type d'OT en question dans ce travail et en tenant compte du fait que chaque tâche
n'est exécutée qu'une seule fois, l'intention est qu'il y ait des instructions sur les processus, les
matériaux, les outils ou autres moyens nécessaires à l'exécution de la tâche, en principe à côté
de la description de la tâche, comme le montre la figure 12, et permettant que toutes les
conditions possibles pour son exécution soient réunies lorsque la tâche commence. La
disposition des ressources en principe à côté de la description de poste peut, au cours des
révisions, être organisée différemment si, dans un TO particulier, on estime que cela optimise
les mouvements des ressources et permet de gagner du temps.
67
CHAPITRE 3
Si l'on regarde l'exemple créé, on constate qu'il y a plusieurs emplois, ce qui laisse supposer
un TO plutôt étendu et complexe. Toutefois, cette complexité est plutôt une question de
volume, car elle s'applique à chaque emploi de manière isolée et tous les emplois ne
nécessitent pas ce type de planification. Ce qui est important, c'est que ceux qui en ont besoin
puissent y être soumis.
• Comme pour le principe précédent des 5S, il est entendu que, sans préjudice de la
contribution de toutes les personnes impliquées, une partie de la connaissance de ce
qui est nécessaire pour une performance plus efficace se trouve sur le terrain et chez
les opérateurs qui effectuent ces tâches. Dans une première phase, cette révision se
ferait de la même manière que pour le principe précédent, en utilisant comme base ce
qui est déjà connu, mais non inclus dans l'OT, laissant pour une phase ultérieure
l'analyse des changements possibles qui améliorent le processus.
o Action 1 - Ordonner les travaux en fonction de critères tels que le temps
d'exécution, la criticité ou d'autres critères jugés pertinents, en mettant en
évidence les plus importants ;
o Action 2 - Attribuer à chaque emploi et à ses adjacents, les moyens (outils,
pièces, machines) nécessaires à son exécution ;
o Action 3 - Inclure les instructions de procédure qui sont considérées comme
nécessaires.
65
PROPOSITION DE
RÉVISION
Figure 12- Exemple d'un TO avec des ressources incluses (Didelet & Viegas, 2003)
66
CHAPITRE 3
3.3.4. Quatrième 5S - Seiso - Sens de la propreté
L'objectif de cette troisième phase est de nettoyer en profondeur le lieu de travail, d'identifier
et de corriger les sources et formes possibles de déchets et résidus. La propreté du lieu de
travail contribue à promouvoir l'hygiène, la sécurité, la qualité ainsi qu'à maintenir une
définition claire du flux de production. Un site propre permet une identification rapide des
anomalies.
Dans ce cas, les déchets sont compris comme des références inutiles dans un objet, des
références contradictoires, des descriptions peu claires, ou toute autre référence existante qui
est comprise comme perturbant la compréhension claire des objectifs et n'y apportant pas de
valeur ajoutée.
• Action 1- Vérifier l'existence de ces "déchets" de la même manière que pour

les principes 5S précédents.
• Action 2- Comme certaines de ces références ne concernent pas directement
les connaissances tacites des opérateurs, il est entendu que cette phase peut
également faire l'objet d'une analyse par l'ingénierie de maintenance qui
dispose des connaissances nécessaires pour les analyser et les réviser de
manière complémentaire.
3.3.5. Cinquième principe des 5S - Seiketsu - Sens de la normalisation
L'objectif de cette étape est de mettre au point une méthode qui permette de tirer profit de la
réalisation des trois premières étapes, notamment l'affectation optimale de tous les articles
fréquemment utilisés et un environnement de travail propre. Les employés de la zone et tous
les membres de l'équipe peuvent mieux suivre le processus s'il est standardisé, c'est-à-dire un
processus dont les règles sont faciles à comprendre pour tous et bien documentées. En ce qui
concerne le TO compris comme un espace, l'idée ici est de traiter de la même manière les
éléments similaires qui existent dans chaque équipement.
• Décrire chaque objet qui présente des similitudes de la même manière dans tous les
les TO de l'ensemble d'un espace de l'usine considérée ; Elle implique un travail
67
PROPOSITION DE
RÉVISION
d'analyse à réaliser par l'ingénierie de maintenance, des documents en
68
CHAPITRE 3
circulation pour comprendre ce genre de "saleté", qui conduit parfois à des

malentendus (par exemple, la description des matériaux n'est pas toujours
faite de la même manière, ou d'une manière facilement intelligible).
3.3.6. Sixième principe - Shitsuke - Sens de l'autodiscipline
La réalisation des quatre étapes précédentes permet de créer et de maintenir le

lieu de travail. L'objectif de cette cinquième et dernière étape est de promouvoir
une philosophie d'amélioration continue. Avec la standardisation de la
méthode, de nouvelles formes de gaspillage sont révélées sur le lieu de travail
et dans le processus de production qui s'y déroule et qui, jusqu'à présent, étaient
cachées.
• L'autodiscipline étant avant tout une question de culture interne, l'action la

plus importante dans ce cas est d'obtenir l'adhésion de tous, ce qui est une
tâche de gestion des ressources humaines qui va au-delà de cette proposition.
Dans tous les cas, il est recommandé de procéder immédiatement à toute
modification de l'emplacement d'un objet ou de ses caractéristiques. Toutes
les parties intervenantes ont un rôle à jouer ici. Les opérateurs doivent
enregistrer les caractéristiques qui changent. Les superviseurs directs doivent
informer l'ingénierie et cette dernière doit enregistrer ces changements dans
l'OT respectif, qui doit toujours rester ordonné et à jour, en s'adaptant aux
changements qui surviennent.
3.4. Les principes LEAN.
Comme nous l'avons dit plus haut, nous avons l'intention de développer des propositions
d'opérationnalisation de deux principes LEAN comme moyen de favoriser la performance et
l'efficacité et qui sont liés à la façon dont l'information circule normalement dans les
structures hiérarchiques parfois très lourdes des grandes entreprises industrielles et, comme
pour les 5S, nous réitérons l'idée que l'objectif est d'utiliser les principes sans avoir la
prétention de suivre toutes les étapes, les méthodes et les outils qui sont normalement utilisés
pour les raisons déjà mentionnées. L'idée est d'utiliser les principes comme des valeurs
69
PROPOSITION DE
RÉVISION
directrices pour les actions des gens et moins comme des valeurs directrices pour la façon
dont ils agissent.
70
CHAPITRE 3
comme des méthodologies "obligatoires" dans la mise en œuvre de LEAN qui peuvent
s'avérer limiter la capacité d'adapter les principes à un contexte spécifique tel que celui que
nous avons l'intention de rendre opérationnel.
Les sept principes LEAN sont résumés ci-dessous :
• Connaissez bien vos parties prenantes ;
• Définition des valeurs ;
• Définition des chaînes de valeur ;
• Optimisation des flux ;
• Système de traction ;
• La recherche de la perfection ;
• Innovez toujours.
Pour la définition des valeurs LEAN à prendre en compte, deux valeurs qui me sont
particulièrement chères ont été choisies, sans que cela implique en aucune façon un mépris
pour toutes les autres, mais parce que je considère qu'essayer de les traiter toutes dans un
travail de ce type conduirait à une simple description des étapes normales sans apporter
aucune idée propre. Ainsi, les principes LEAN sur lesquels une proposition
d'opérationnalisation théorique sera faite sont : La poursuite de la perfection (Excellence) et
Toujours innover (Innovation).
Tout d'abord, et dans le cas spécifique des bons de travail, il est important de comprendre
dans quelle mesure et avec quelle intensité les valeurs d'excellence et d'innovation sont déjà
présentes dans les structures de maintenance et ont été internalisées par les personnes. Sans
prétendre à une analyse approfondie de la question, car il est admis que les valeurs sont des
concepts très vastes et qu'elles se manifestent donc de diverses manières, et que l'expérience
personnelle de l'auteur, bien que vaste en termes de travail sur le terrain, n'est pas comparable
en termes de gestion de la maintenance elle-même, ce qui conditionne son analyse, par le
manque d'accès aux informations pertinentes, on peut tout de même, sans s'exposer à une
erreur considérable, comprendre que lorsque l'état d'un système TO, tel que l'exemple fictif
mentionné ci-dessus qui a servi de base à la proposition de révision envisagée, présente un tel
état, il ne s'agira certainement pas d'une entreprise où ces valeurs sont déjà parfaitement
instituées.
71
PROPOSITION DE
RÉVISION
3.4.1. Vision et opérationnalisation de la valeur d'excellence
3.4.1.1. Vision
• Valeur d'excellence
Nous entendons par "Excellence", dans le cadre de ce travail, "la capacité d'un service de
maintenance à optimiser en permanence ses processus et ses moyens, dans le but d'obtenir la
meilleure utilisation possible des ressources et la meilleure disponibilité des équipements,
avec une performance maximale". En d'autres termes, il s'agit de faire ce qui est déjà fait de la
meilleure façon possible, c'est-à-dire avec une efficacité et une efficience maximales.
En ce qui concerne la valeur LEAN, en ce qui concerne cette proposition de révision, ce que
nous comprenons comme pertinent pour opérationnaliser cette valeur est la recherche de la
réponse à une question fondamentale : dans quelle mesure faisons-nous ce que nous faisons,
de la meilleure façon ?
Pour répondre à une question comme celle-ci, il est possible et raisonnable de le faire pour un
seul problème et un seul équipement, sans avoir besoin d'élaborer un cadre conceptuel ou une
méthodologie qui soutienne l'analyse ; mais ce n'est pas raisonnable lorsque l'intention est
d'analyser un grand nombre d'équipements et d'événements et de pouvoir le faire de manière
soutenue avec des résultats relativement homogènes entre eux, permettant également de
renforcer les actions sur les questions générales qui peuvent être des instruments pour changer
l e s comportements qui empêchent l'obtention de résultats optimaux. D'un point de vue
singulier, l'existence d'une méthode a la valeur ajoutée de conduire le raisonnement de
manière ordonnée et de garder à l'esprit les types de causes qui peuvent exister dans un
problème et qui pourraient autrement être oubliées.
De nos jours, il existe de nombreuses options concernant les méthodes d'analyse des
processus visant à soutenir leur amélioration. En tenant compte des caractéristiques du type
d'OT à examiner et après avoir analysé les différentes méthodes disponibles, on comprend que
celle qui peut être la plus adéquate est le Diagramme d'Ishikawa, utilisé dans une perspective
qui valorise avant tout le principe qui sous-tend cet outil, c'est-à-dire l'hypothèse que tout
événement a des causes que l'on peut trouver et analyser afin de comprendre leur influence
sur l'événement. Comme dans le cas de l'application des 5S, l'intention est que la méthode soit
appliquée dans le strict besoin de chaque œuvre analysée et seulement pour les œuvres qui le
justifient et dans l'extension qui est justifiée. L'idée est, comme dans le cas des 5S, de
72
CHAPITRE 3
maintenir le processus d'analyse aussi "LEAN" que possible, de sorte que, pour une partie de
l'échantillon, l'analyse ne soit pas effectuée à la main.
73
PROPOSITION DE
RÉVISION
dans un OT du type de celui qui fait l'objet de ce travail, l'utilisation de cet outil peut même ne
pas être nécessaire, compte tenu de la simplicité de certains travaux.
Cet outil utilise un ensemble de types de causes qui affectent le résultat final d'une action. Il
est également connu sous le nom de 6M, en référence aux six types de causes qui peuvent
affecter cette action : Méthode ; Environnement ; Matière première ; Main d'œuvre ; Machine
et Mesure. Cet outil peut être adapté à différents types de processus, pour autant que l e
principe de base, tel qu'énoncé ci-dessus, soit maintenu. Ainsi, et pour le cas de la recherche
des processus de maintenance de l'Excellence, les types de causes qui nous semblent
pertinents sont ceux listés et expliqués ci-dessous :
• Environnement - Causes liées au contexte dans lequel le travail se déroule.

• Main-d'œuvre - Causes liées aux personnes qui réalisent le processus analysé, à
savoir le niveau et l'adéquation de la préparation technique, mais aussi, si cela est
pertinent, les caractéristiques personnelles de ce technicien.
• Matériaux - Causes liées aux matériaux consommables et aux pièces de rechange
usagées.
• Information - Causes directement liées au niveau d'information que le TO, ou
d'autres instruments, fournissent au technicien concernant le travail à effectuer,
aussi bien celles directement liées au travail que celles liées aux interactions qui
se produisent dans le cas de TO où plusieurs travaux ont lieu simultanément.
• Méthodes - Causes liées à la manière dont sont effectuées les opérations qui
permettent la réalisation du travail.
• Outils et équipements - Causes liées aux outils physiques et aux équipements de
soutien (par exemple, chariots élévateurs, monte-charges, appareils de levage,
appareils de mesure ou d'analyse, etc.), à savoir leur adéquation au travail, leur
niveau technologique et leur disponibilité.
74
CHAPITRE 3
Outils et Matériaux Environneme

équipements nt
Processus
/Résultat
sous-
optimal
Autre Information Main

d'œuvr
e
Figure 13 - Diagramme Ishikawa pour l'opérationnalisation de l'excellence en matière de valeur
3.4.1.2. Opérationnalisation
Le contexte :
• Réunion en début de journée, comme pour la proposition 3.3. La

méthodologie 5S - Une méthode différente L'une d'elles part du principe que
tout le travail dans un OT est sous-optimal et peut donc être amélioré. Cela
n'implique pas qu'il n'y a pas de travail déjà à un niveau optimal ; cela
implique que nous ne pouvons le savoir qu'en nous interrogeant sur cette
opération.
Moyens :
• Disposez d'un diagramme comme celui de la figure 13, dessiné sur un tableau
physique (l'électronique est aussi une possibilité) avec la possibilité d'y écrire
et d'y effacer les facteurs relatifs à chaque cause qui affecte le processus. On
peut aussi écrire les causes possibles à côté du diagramme.
75
PROPOSITION DE
RÉVISION
o Action 1 - Pour chaque travail de l'OT qui a déjà été revu selon la méthode
"5S", interrogez les personnes présentes sur les opérations liées à la
réalisation du travail et sur les difficultés ou effets indésirables que cela
entraîne sur le résultat final.
o Action 2 - Après avoir énuméré tous les facteurs de chaque cause qui influent
sur le résultat final, indiquez les suggestions qui pourraient améliorer la
performance du processus.
o Action 3 - Enregistrer dans l'OT correspondant les suggestions d'amélioration
du processus qui sont considérées comme appropriées.
Note :
L'amélioration continue est un processus qui doit être considéré (pardonnez la redondance)
comme étant d'amélioration continue, donc ce qu'il faut garder à l'esprit est la possibilité de
s'améliorer et pas nécessairement d'avoir une amélioration qui est "absolument bonne". La
tentative de trop "affiner" l'analyse et l'amélioration en une seule fois peut conduire à des
discussions sans fin et à un processus très lent. Il ne s'agit pas de prendre maintenant des
mesures qui vont tout améliorer, mais plutôt de créer et de maintenir des habitudes de remise
en question de la réalité de notre travail chaque jour, un peu à la fois. Ce que cela implique, en
pratique, c'est l'acceptation du fait que certains emplois ne pourront pas être améliorés lors
d'une première analyse, mais cela ne doit pas être une indication que nous n'avançons pas,
mais seulement l'acceptation du fait que tout ne peut pas être amélioré de manière optimale
dès la première tentative.
3.4.2. Vision et opérationnalisation de la valeur de l'innovation
3.4 .2.1 Vision
"Dans le passé, les ingénieurs, les managers et les superviseurs étaient responsables des idées
d'amélioration. Les agents de maintenance étaient des "bras" engagés pour faire ce qu'on leur
disait. Aujourd'hui, les organisations sont allégées et méchantes : nous avons besoin de tout le
monde. Le leadership facilite les contributions." (Levitt, 2009).
• Innovation en matière de valeur 76

CHAPITRE 3
Nous comprenons l'innovation comme la capacité de découvrir de nouvelles façons de faire ce

qui est déjà fait, et de faire des choses qui ne sont pas encore faites, mais qui ont le potentiel
d'améliorer les équipements, tant en termes de performance et de disponibilité qu'en termes
d'amélioration des coûts du cycle de vie (LCC - Life Cycle Cost), et la possibilité de
prolonger ce cycle de vie dans des conditions optimales. Cela est particulièrement raisonnable
dans le cas d'équipements à forte intensité de capital et dont le cycle de vie est long, ce qui
permet ce type d'amélioration.
Il convient de répéter que, même si cette proposition peut sembler quelque peu déplacée par
rapport au thème central de ce travail, en vérité ce qui est proposé ici est lié à l'accélération de
la circulation de l'information, favorisant ainsi l'Innovation, même si cela se fait par
l'utilisation d'une méthode qui utilise les moyens financiers comme support.
Certaines informations sur l'amélioration continue concernant de petits changements qui

peuvent se produire sur les lieux de travail des personnes peuvent ne pas être suffisamment
pertinentes dans leurs effets individuels pour être appréciées par la direction de la
maintenance et peuvent donc être laissées là où elles sont nécessaires sans "encombrer" les
flux d'informations vraiment importants que seule la direction peut comprendre et décider.
Cela n'implique pas non plus de nier la validité des canaux de communication directe de type
botomup, mais de laisser ces mécanismes plus libres pour les questions qui, de par leur
dimension, nécessitent une intervention à ce niveau de gestion.
Sachant que rechercher l'excellence, c'est aussi, d'une certaine manière, déjà innover, il est
important de faire une distinction pour clarifier les différences. Alors que la valeur Excellence
est opérationnalisée à travers des activités rétrospectives, c'est-à-dire en regardant ce qui
existe et en interrogeant les événements sur leur validité et leur conformité aux paramètres
supposés de l'Excellence ; l'opérationnalisation de la valeur Innovation est une activité plus
prospective, dans la mesure où elle consiste à faire quelque chose qui n'existe pas encore
(même si elle a quelque chose d'existant sous-jacent) et doit être imaginée. Elle implique donc
un effort d'abstraction sur une réalité imaginée et les actions possibles qui la rendent capable
d'ajouter quelque chose de nouveau à la réalité existante.
À titre d'exemple : préparer tous les composants d'une intervention et vérifier leur
fonctionnalité avant l'opération de maintenance est une action visant l'excellence, tout comme
l'ensemble du processus de révision des TO. Le développement ou l'amélioration d'un
77
PROPOSITION DE
RÉVISION
composant qui effectue une opération de manière plus efficace que le composant préexistant
est un élément de la stratégie de l'UE.
78
CHAPITRE 3
L'innovation. Il convient également de noter que la frontière est quelque peu diffuse, dans la
mesure où les deux valeurs peuvent être interconnectées, sans être purement Innovation ou
purement Excellence. Il convient également, pour la clarté de la compréhension, de distinguer
ici deux types d'innovation également importants mais distincts, et d'expliquer à quel type
d'innovation nous nous référons lorsque nous y pensons dans le cadre de la révision des TO et
du fonctionnement de la maintenance en général.
Il y a l'innovation induite par l'investissement dans la recherche "pure", où des moyens

financiers sont alloués à un petit groupe de personnes spécialisées dans un domaine particulier
et où l'on attend d'elles qu'elles développent de nouvelles méthodes ou de nouveaux produits
susceptibles de constituer des opportunités commerciales ou d'améliorer les entreprises et les
processus industriels existants. En revanche, l'innovation dont il est question ici est ce que l'on
pourrait appeler une "opportunité", et résulte principalement d'opportunités contextuelles qui
se présentent dans le cadre du fonctionnement quotidien normal d'une organisation. La
première pourrait être appelée "innovation de recherche dirigée", car elle résulte d'un effort
persistant et dévoué d'un groupe de personnes qui ne font que de la recherche ; en revanche,
celle que nous développons ici est "l'innovation d'opportunité", qui résulte principalement du
contexte organisationnel existant, permettant aux personnes dans leur travail quotidien normal
de pouvoir profiter de petits (ou grands) événements de toutes sortes pour découvrir de
nouvelles façons de faire ou découvrir de nouvelles choses à faire.
Ce type d'innovation est beaucoup moins motivé par l'existence de méthodologies complexes,
que les gens doivent intégrer dans leurs pratiques, que par l'engagement envers les pratiques
simples d'innovation continue qui font le travail quotidien. Aussi complexe et rationnelle que
soit une méthode, elle ne sera pas efficace si les gens ne s'y engagent pas pour comprendre
l'innovation comme quelque chose qui sert aussi leurs propres intérêts.
Si, en ce qui concerne la Valeur Excellence, il est entendu qu'il existe, dans le cadre de la
révision des TO, un outil particulièrement adapté à un travail d'analyse dans le but de bien
faire ce que l'on fait déjà, dans le cas de l'Innovation, il n'est pas aussi clairement entendu
qu'il existe un outil spécifique pour un tel desideratum ; donc ce que nous suggérons est plutôt
une
79
PROPOSITION DE
RÉVISION
une manière possible, d'une part, de motiver les gens à innover et, d'autre part, de créer les
conditions qui le permettent de manière agile.
L'une des choses qui perturbent le plus la capacité d'innover est l'existence de la bureaucratie
et des hiérarchies, donc tout ce qui peut être fait pour alléger ces contraintes est une bonne
idée lorsqu'on propose de faciliter l'innovation.
• Note importante sur le mot "atténué" : les hiérarchies et la bureaucratie sont

une composante indispensable des organisations qui réussissent (en fait, le
succès présuppose les deux), donc ce qui est suggéré ici est précisément
d'"atténuer" leur influence dans les processus d'innovation simples et en
aucun cas de contester leur existence.
Dans une certaine mesure, ce processus d'atténuation de l'influence hiérarchique se fait dans
certaines entreprises avec la création de mécanismes de circulation de l'information de type
"botomup", qui visent à accélérer la possibilité pour les opérationnels de soumettre des idées
au top management sans passer par le "tamis" hiérarchique normal qui constitue souvent un
obstacle aux petites actions d'amélioration que les opérationnels pourraient mener avec des
moyens relativement modestes. Et même lorsque le processus de "botomup" existe, les idées
une fois soumises doivent être appréciées et décidées par la direction générale et faire leur
chemin vers le bas pour être mises en œuvre, ce qui, dans certains cas, peut être difficile car il
n'est pas humainement possible pour le directeur général de connaître tous les équipements et
processus de l'entreprise. Ce que nous proposons est une alternative qui, peut-être, peut
sembler un peu radicale, mais que nous justifions comme suit :
• Certains des processus d'innovation qui produisent de bons résultats sont

parfois des choses simples que les gens peuvent comprendre dans leur vie
quotidienne, mais qu'ils ne peuvent pas décider et mettre en œuvre de
manière autonome, en partie pour des raisons techniques, mais aussi et peut-
être surtout pour des raisons d'approbation financière du coût de cette
innovation et aussi pour des raisons financières de l'incertitude du résultat. Il
est en effet curieux que les grandes entreprises allouent des millions à la
recherche sur l'innovation "pure", mais qu'aucune allocation budgétaire ne
soit prévue dès le départ pour tenir compte des coûts (y compris ceux de
l'échec) des petites innovations qui
80
CHAPITRE 3
peuvent être réalisées dans la vie quotidienne des gens. Ce type d'innovation peut
être efficace même avec des allocations relativement faibles.
• Il est entendu que ce type de solution a la particularité de pouvoir

potentialiser, outre l'Innovation, également les valeurs qui aujourd'hui sont
normalement assumées par de nombreuses entreprises, et qui sont reproduites
dans l'exemple ci-dessous :
I. Confiance - Nous croyons aux personnes, nous accueillons la
contribution de chacun, nous respectons leur identité, en favorisant
le développement, la coopération et la communication ;
II. Esprit d'entreprise - Nous sommes passionnés par ce que nous
faisons, nous aimons sortir de notre zone de confort, nous avons le
courage de prendre des décisions et de prendre des risques de
manière responsable.
3.4.2.2 Opérationnalisation
En tenant compte de ce qui a été supposé dans la section précédente, ce qui est
proposé est la création de ce qui est appelé "Opportunity Innovation Fund",
provisionné à l'avance pour ce type d'innovation, et fonctionnant de la manière
qui est énumérée ci-dessous :
• La direction de la société ou la direction de l'entretien alloue au Fonds

d'innovation pour les occasions un certain montant qu'elle juge raisonnable
pour les valeurs financières de la société.
• Cette valeur du Fonds d'innovation est distribuée comme une valeur
provisionnée disponible pour chaque employé en fonction de son niveau
hiérarchique, mais sans que les valeurs en question soient trop disparates.
• Le montant de chaque employé peut être dépensé pour des projets
d'innovation de leur choix, dans le respect des règles suivantes :
o L'employé n'est pas obligé de dépenser un montant quelconque ;
o En n'utilisant pas la valeur que vous recevez en tant que prime "sans
dépense", un pourcentage de cette valeur (par exemple 20 %) de la
valeur disponible pour vous ;
81
PROPOSITION DE
RÉVISION
o Sur votre capital disponible pour l'innovation, vous recevez comme
prime d'innovation un pourcentage qui peut aller de la valeur "sans
frais" à la valeur "sans frais".
82
CHAPITRE 3
(20%) jusqu'à un montant plus élevé (par exemple 50%) de la valeur

du capital dépensé, en fonction des résultats de l'innovation à
apprécier par un mécanisme qui n'est pas développé ici, mais qui
devrait prendre en considération une certaine forme de précaution afin
de ne pas annuler l'effort d'innovation.
Note :
▪ L'idée des points ci-dessus est de créer un mécanisme permettant de
rendre opérationnelle la dualité entre la volonté d'innover de quelque
manière que ce soit et la volonté de bien innover. Dans la mesure où elle
crée des stimuli pour l'innovation, mais pose comme condition de réussite
que le salarié soit compétent dans la proposition, sous peine de ne pas
gagner plus que s'il ne fait aucun effort - Certains salariés peuvent faire
l'option de ne rien faire, et certainement certains feront cette option ;
▪ Tous les frais d'innovation doivent, bien entendu, être documentés ;
▪ Dans sa mise en œuvre, l'innovation en question ne peut notamment pas
compromettre des pertes de production d'une valeur supérieure à celle
approuvée pour ce salarié.
Les conditions de mise en œuvre proposées sont la base des développements futurs, elles
doivent donc faire l'objet d'une analyse plus détaillée et de quelques modifications avant de
devenir opérationnelles. Toutefois, cela n'empêche pas de supposer qu'il s'agit d'une voie qui,
en termes généraux, est jugée positive pour promouvoir l'innovation dans la maintenance,
également parce que, comme indiqué précédemment, son application repose sur des principes
que les entreprises reconnaissent comme importants, à savoir la confiance dans les personnes
et l'esprit d'entreprise. Ce qui est défendu ici est l'existence d'une rationalité dans sa
conception et, pour autant que nous le sachions, elle n'est pas très courante. L'innovation peut
toujours être promue par des moyens plus "classiques", où les moyens classiques sont ceux
liés à l'innovation "dirigée", même si elle est opérationnelle, et qui, généralement, consiste à
attribuer l'innovation à un groupe fermé de spécialistes, ou de cadres supérieurs, avec des
méthodologies variables, laissant les opérationnels sur le terrain éloignés ou complètement en
dehors de cet effort.
83
PROPOSITION DE
RÉVISION
En guise de conclusion, il est important de se rappeler que lorsqu'on essaie de mettre en œuvre
des valeurs, l'une des choses qui entravent le plus cette ambition est l'incohérence. Expliquer
les valeurs est la première étape ; la suivante consiste à être cohérent avec ces valeurs. Si je
dis aux gens qu'une valeur importante est la confiance, alors quelle meilleure démonstration
de confiance que de leur dire : nous vous faisons confiance pour prendre des décisions
autonomes sur la façon de dépenser une partie de l'argent de l'entreprise pour ce que vous
pensez être une bonne idée.
3.5 Résumé des propositions
Dans la proposition 5S, on part d'une autre perspective, à savoir qu'il existe des cas de TO
systématiques avec arrêt des équipements qui ne reflètent pas le travail réellement effectué et,
d'autre part, qu'ils sont incomplets quant aux informations qu'ils contiennent et qui sont
conformes à ce qui est considéré comme l'état de l'art dans la littérature sur le sujet. Ainsi, il a
été proposé d'utiliser l'outil 5S qui est normalement utilisé en Maintenance pour l'organisation
des espaces physiques, en l'adaptant à un espace d'information d'un OT systématique avec
arrêt des équipements. Il a été proposé de suivre les principes des 5S de manière séquentielle,
en analysant le TO comme une métaphore d'un espace physique où les objets à organiser sont
les informations qu'il contient, en corrigeant les excès, en insérant les manques et en
accordant une attention particulière aux consignes de sécurité qui, de nos jours, devraient être
une préoccupation de toute entreprise qui veut avoir une maintenance d'excellence.
En ce qui concerne la valeur de l'excellence, comprise dans le cadre de la proposition de

révision comme le fait de faire ce qui est déjà fait de la manière la plus efficace possible, nous
proposons l'utilisation du célèbre diagramme d'Ishikawa, normalement utilisé pour identifier
la ou les causes d'un problème connu. Dans ce cas, on part du principe que tous les processus
sont susceptibles de présenter des imperfections, même si cela n'est pas évident. Cette
hypothèse est utilisée pour analyser les composants du processus à la recherche
d'imperfections qui, bien que non visibles de manière évidente, peuvent être identifiées par un
regard plus attentif et plus dirigé, permettant ainsi des actions visant à améliorer le résultat
final du processus analysé. En d'autres termes, ce qui est proposé est une vision et une attitude
proactives identifiant les problèmes avant qu'ils n'aient des résultats visibles. En termes de
types de maintenance, ce type d'attitude correspond à l'idée de maintenance prédictive
normalement appliquée aux problèmes techniques mais dans ce cas appliquée aux processus.
La vision et l'opérationnalisation proposées de la valeur de l'innovation reposent sur trois

84
CHAPITRE 3
hypothèses fondamentales
85
PROPOSITION DE
RÉVISION
1- Une partie des problèmes et des solutions possibles qui se produisent ne peuvent être
compris et résolus que là où ils se produisent. Idée également présente dans la
philosophie LEAN dans sa recommandation de la nécessité d'"aller au Gemba", car
c'est là que les choses se passent.
2- Les grandes entreprises créent nécessairement des niveaux élevés de bureaucratie,
indispensables à leur fonctionnement, mais qui posent des problèmes de
communication et de prise de décision.
3- Les êtres humains sont motivés par des stimuli. Il est donc possible, grâce à des
stimuli appropriés, d'induire des comportements souhaitables et d'éviter des
comportements indésirables.
Ce qui a été proposé est donc un mécanisme qui utilise des moyens financiers pré-approuvés
ainsi qu'un mécanisme de récompense avec deux stimuli complémentaires où l'individu est
d'une part stimulé par son intérêt personnel à dépenser les moyens pré-approuvés mais où il y
a un stimulus opposé qui décourage cette dépense de manière non réfléchie parce que
l'absence de dépense est également récompensée.
86
BIBLIOGRAPHI
E
4. CONCLUSIONS ET RÉFLEXIONS POUR LES

CONCLUSIONS FUTURES
4.1. Conclusions
A la fin de ce travail, il est important de faire une synthèse des idées et des conclusions les
plus pertinentes. En commençant par expliquer les concepts, nous concluons par la nécessité
de garder à l'esprit la distinction entre la maintenance, comprise comme un ensemble d'actifs
et d'instruments de gestion existant dans une organisation, et la manière dont ils sont gérés,
afin de ne pas courir le risque d'accumuler des actifs et des instruments, mais de ne pas en
tirer le meilleur parti en raison d'une mauvaise gestion.
Du point de vue de ce qui a été considéré comme important pour situer la maintenance d'une
organisation par rapport à l'évolution historique, nous concluons à l'existence de perspectives
différenciées mais à une idée commune de l'augmentation de la complexité des processus de
maintenance. Le passage d'une maintenance exclusivement réactive à des modèles de
maintenance préventive et prédictive, avec une augmentation "exponentielle" de la quantité
d'informations traitées par les systèmes informatiques et utilisées pour construire des
indicateurs de fiabilité, de disponibilité et d'efficacité, utilisés pour évaluer les performances
de la maintenance ; importants à leur tour pour déterminer la valeur économique de la
maintenance, dont on conclut qu'elle est très pertinente pour les performances des
organisations.
Comme les GMAO sont présentes dans la plupart des organisations et sont importantes pour
le traitement de l'information produite par la maintenance, nous concluons qu'il est nécessaire
d'être prudent lors de leur mise en œuvre, car il arrive souvent, comme le démontre la revue
de la littérature, que cette mise en œuvre ne conduise pas toujours à d e s améliorations dans
les processus de gestion de la communication dans la maintenance et par conséquent dans sa
performance.
La communication étant la toile de fond sur laquelle se développent les activités de

communication de maintenance, son importance est confirmée et il est nécessaire de réunir
certaines conditions de base pour qu'elle soit efficace, à savoir : être assumée par le top
management, s'adresser à tous les publics, ne pas prêter à confusion, tenir compte de la
structure qui la soutient et être ouvert à l'adoption de technologies.
81
BIBLIOGRAPHI
E
L'ordre de travail est le thème central de cette thèse. Au vu de la recherche et de l'analyse de

la bibliographie sélectionnée, il est possible de vérifier qu'un système de TO peut être
considéré comme stratégique pour la communication d'un département de maintenance et, de
manière plus globale, pour l'ensemble de l'organisation. À partir de cette analyse, il est
particulièrement important de considérer l'OT comme le document de maintenance le plus
important, son rôle principal dans le "business" de la maintenance et sa caractéristique de
levier de processus. Renforçant également son caractère stratégique, nous soulignons le fait
qu'il s'agit d'un outil transversal à l'organisation, communiquant avec différents publics, depuis
l'opérationnel qui effectue le travail sur le terrain, en passant par l'ingénierie et la comptabilité,
jusqu'au top management qui utilise les informations du système TO pour prendre des décisions
stratégiques en matière d'investissements, de désinvestissements et de maintenance des actifs. La
multiplicité des aspects que le système peut instruire tels que : la planification de la maintenance ;
le contrôle des coûts ; la détermination de divers indicateurs ; le diagnostic des pannes ;
l'historique, renforce cette hypothèse de l'OT comme document stratégique.
En ce qui concerne les propositions méthodologiques présentées, il est souligné que malgré
l'existence d'une grande variété d'instruments pour la gestion de l'information OTS, ceux-ci ne
constituent pas, à eux seuls, une solution pour sa mise à jour permanente. En effet, ces
instruments doivent être alimentés par les informations nécessaires produites par les études et
les pratiques des personnes chargées de l'entretien. Il arrive dans certains cas, comme le
mentionne la littérature, par exemple en ce qui concerne la GMAO, que l'existence de ces
systèmes ne représente pas une valeur ajoutée pour la mise à jour des TO. Afin d'améliorer la
production d'informations pertinentes, deux propositions d'opérationnalisation de ces
processus de production d'informations ont été présentées et sont résumées ci-dessous. Bien
qu'il s'agisse de méthodologies connues et fréquemment utilisées, ce qui est considéré comme
différent, c'est la tentative de les développer principalement comme des instruments
développés de bas en haut, dans le sens de la collecte d'enseignements à partir des pratiques
des personnes chargées de la maintenance, même si elles sont encadrées par les structures de
gestion.
82
BIBLIOGRAPHI
E
L'innovation défendue comme un principe important par presque toutes les entreprises est
surtout dans les grandes entreprises affectées par la hiérarchie et la bureaucratie, nécessaires
pour la stabilité structurelle de la même, mais qui créent des barrières à la production de
l'innovation, surtout celle qui pourrait être produite à partir de l'observation du terrain comme
le préconise la philosophie LEAN, où il est compris comme important d'aller à GEMBA,
parce que c'est là que les choses se passent. Dans cette optique, il serait intéressant de
présenter une méthodologie de gestion de l'innovation qui pourrait, sans nier l'importance de
ces structures, accélérer les processus d'innovation, en créant les conditions d'une innovation
accélérée par la responsabilisation et la responsabilisation de toutes les personnes chargées de
la maintenance. Cette agilisation utiliserait un fonds financier pré-approuvé pour chaque
personne chargée de la maintenance, mais elle disposerait également d'un mécanisme de
freins et de contrepoids qui tendrait à inciter les gens à innover en le faisant de manière
prudente, à la différence des propositions les plus courantes dans lesquelles les idées des gens
doivent suivre un chemin hiérarchique qui finit parfois par démotiver et, à la limite, par
arrêter l'innovation.
4.2. Réflexions pour les développements futurs
Les idées qui suivent sont basées sur l'observation et les réflexions de l'auteur sur la réalité
qu'il observe et sur les enseignements qu'il a acquis dans divers domaines tout au long de sa
vie, dans divers médias et sources, et ne relèvent pas d'une étude visant à atteindre une
conclusion particulière.
4.2.1 Économie et gestion
Bien que la littérature sur la gestion de la maintenance soit largement alimentée par des
informations provenant de grandes entreprises, où la notion de gestion de la maintenance a les
moyens de faire l'objet d'une étude interne, ou par la communauté académique et les cabinets
de conseil, la notion de facteurs contextuels, tels que la situation du département de
maintenance vis-à-vis de l'organisation dans son ensemble, à savoir le rapport de forces
existant entre ce département et la direction générale, n'est apparemment pas prise en compte
dans l'étude de ces questions, comme j'ai pu le constater dans une enquête (nécessairement
limitée) sur ces questions.
Les départements de maintenance des grandes entreprises restent de grandes entreprises avec
83
BIBLIOGRAPHI
E
plusieurs niveaux hiérarchiques et des ressources humaines et matérielles considérables.
Compte tenu de la
84
BIBLIOGRAPHI
E
nature complexe et variée de l'activité de maintenance, il y aura également plusieurs obstacles
à son efficacité. Nous nous référons au cas des départements de maintenance des grandes
entreprises, qui peuvent encore être considérées comme de grandes entreprises au sein
d'autres entreprises, avec des structures hiérarchiques verticales de plusieurs niveaux et des
ressources considérables par rapport à la taille de la société "mère".
Compte tenu du fait que ces départements sont uniques dans chaque entreprise, ils peuvent
avoir tendance à se comporter comme des monopoles bilatéraux, puisque le client ne peut pas
faire appel à d'autres fournisseurs pour gérer la maintenance et que le département de
maintenance ne peut pas vendre ses services à une autre entité. Il existe en effet des emplois
externalisés et même des contrats de maintenance dans lesquels des prestataires externes
assurent l'intégralité de la maintenance d'un certain équipement, mais c'est toujours le
département de la maintenance qui, en fin de compte, passe ces contrats, de sorte qu'ils restent
en définitive son produit. Cette idée de monopole et tout ce qu'elle implique au niveau de la
gestion et des pratiques opérationnelles imprègne en fait tous les niveaux hiérarchiques du
département de la maintenance. L'agent de maintenance peut également ressentir cette sorte
d'"intouchabilité" qui se reflète ensuite dans son comportement envers ses collègues de
production, ne les considérant pas comme ses clients et la raison d'être de son travail, et donc
de son revenu, mais plutôt comme ces collègues qui ont une sorte de "plaisir" à régler les
problèmes qu'ils doivent résoudre.
CONCURRENCE SAINE
Presque sans exception, les services de maintenance n'ont jamais eu de véritable

concurrence. Ils ont le monopole de la plupart des travaux dans l'usine. Un contractant doit
être considéré comme un concurrent de votre propre organisation. Tant que vous êtes
compétitif, l'externalisation de la maintenance n'est pas une alternative valable.3
Cette hypothèse soulève le problème du type d'incitations (puisqu'il n'y a pas de concurrence)
qui peuvent être utilisées pour que les gestionnaires de maintenance fassent ce qui doit être
fait pour atteindre le plus haut niveau d'efficacité économique. Bien qu'il s'agisse d'un
monopole bilatéral, il n'y a pas de pouvoir réel du côté du client, qui dépend du service de
maintenance pour faire fonctionner ses machines et peut, tout au plus, imposer des limites.
3
https://www.idcon.com/resourcelibrary/articles/contract-maintenance/466-should-you-contract-out-
maintenance.html
85
BIBLIOGRAPHI
E
aux dépenses, mais n'a aucun pouvoir réel pour en réguler l'efficacité, de sorte qu'elle finit, tôt
ou tard, par accepter leur caractère inévitable. Si aucune dépense n'est consacrée à des
méthodes d'entretien préventif efficaces, ou si les dépenses sont mal placées, le client
(interne) finira par devoir payer plus tard l'absence de ces dépenses lorsque l'équipement
tombera en panne et que l'entretien correctif sera inévitable, ou les dépenses anticipées pour
remplacer un équipement qui pourrait être entretenu efficacement et fonctionner de manière
rentable pendant quelques années de plus.
Vous avez une situation où le service de maintenance n'a aucune incitation décisive à faire
mieux. Le responsable de la maintenance sait que, tôt ou tard, son client finira par devoir
payer ce qu'il faut pour que les machines continuent de fonctionner. D'autre part, il existe une
"contradiction presque insurmontable" entre les objectifs déclarés de l'excellence de la
maintenance et son existence même, dans la mesure où l'objectif majeur de cette excellence
est l'absence de maintenance visible ; en d'autres termes, le responsable de la maintenance qui
travaille pour l'excellence de la maintenance aura le sentiment de travailler pour sa propre
inutilité. Cette idée que les problèmes qui se produisent réellement sont toujours plus
importants que ceux qui sont évités a également des effets lorsqu'on essaie de mettre en œuvre
de nouvelles méthodologies qui tendent à optimiser les processus et à accroître l'efficacité.
Les gens ont le sentiment que la maintenance d'urgence est plus visible et a plus d'impact que
la maintenance préventive ou prédictive, ou même que les efforts déployés pour analyser les
défaillances afin d'éviter qu'elles ne se reproduisent. Ainsi, lorsqu'ils sentent que de nouvelles
méthodologies peuvent diminuer l'importance qu'on leur accorde, ils peuvent tacitement
refuser de faire de leur mieux dans cette mise en œuvre parce qu'ils ont le sentiment que leur
travail, ou du moins son importance, est en danger. Il s'agit d'une idée à retenir tout
particulièrement lorsqu'on tente de mettre en œuvre des améliorations dans les processus de
maintenance
4.2.2 Excellence, innovation, automatismes et travail manuel
Ce qui favorise l'innovation pratique dans une organisation, c'est beaucoup moins l'existence
de méthodologies complexes, que les gens doivent intégrer dans leurs pratiques, que
l'engagement envers les pratiques simples d'innovation continue qui font le travail quotidien.
Aussi complexe et rationnelle que soit une méthode, elle ne sera pas efficace si les gens ne s'y
engagent pas.
J'ai l'impression qu'il y a une certaine confusion quant à ce qu'il faut faire pour promouvoir
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l'excellence et l'innovation. Les outils de gestion de l'excellence sont souvent confondus
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et l'innovation, avec les conditions contextuelles de l'innovation. En fait, cela vaut également
pour l'excellence des processus. Si l'innovation et l'excellence dépendaient (uniquement)
d'outils nouveaux et évolués, alors, étant donné la profusion d'outils disponibles et leur facilité
d'accès aujourd'hui, la plupart des entreprises seraient excellentes et innovantes. Malgré la
disponibilité de la technologie et le fait que l'automatisation fait de plus en plus partie de la
vie des entreprises, celles-ci restent, lorsqu'elles sont automatisées, une extension des
processus humains. Cette extension des processus humains peut aller de l'entreprise
entièrement automatisée, où seuls les processus de décision au niveau économique sont
humains, au cas du travail manuel (rare de nos jours) où l'ensemble du processus est humain
avec l'aide d'outils manuels physiques uniquement. Plus le processus est automatisé, moins il
est nécessaire de réfléchir aux conditions contextuelles de l'excellence et de l'innovation, car
celles-ci seront plus présentes dans la phase de conception que dans la phase de production.
Une fois le bouton enfoncé, le processus tend à être linéaire et répétitif. Pour les processus à
l'autre extrême, surtout lorsque plus d'une personne est impliquée, il y a de nombreuses
parties où les conditions contextuelles sont particulièrement pertinentes, car les idiosyncrasies
humaines sont présentes et affectent le processus avec leur imprévisibilité inhérente, de sorte
que tous les outils de gestion qui peuvent être utilisés seront, dès le départ, conditionnés dans
leur efficacité par l'intervention du facteur humain. La maintenance des activités industrielles
entre dans la classe des activités dans lesquelles, malgré tous les progrès, l'inclusion
d'automatismes est considérablement faible. Le travail de maintenance est essentiellement
manuel, même lorsque des outils et des dispositifs de contrôle de haute technologie sont
utilisés, la composante manuelle du technicien est toujours présente. En d'autres termes, si
dans le cas des processus productifs la quantité de tâches automatisées qui donnent naissance
au produit est élevée et peut même être totale, dans le cas de l'activité de maintenance, son
produit est presque entièrement fonction d'activités impliquant des êtres humains et leurs
idiosyncrasies. L'idée que le travail de maintenance est essentiellement manuel, par
opposition à l'automatisation croissante des processus de production, est une justification
importante pour redoubler d'attention à l'importance de la gestion des ressources humaines
dans les services de maintenance. Même si une tâche donnée, exécutée automatiquement ou
manuellement, comporte exactement les mêmes opérations, elle est évidemment différente
lorsqu'elle est exécutée par un automate ou une personne. Une illustration permet de mieux
fixer cette hypothèse apparemment évidente que tout le monde connaît,
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mais, dans la pratique, parfois oublié lors de la gestion industrielle et encore plus de la gestion
de la maintenance (Figure 14).
Processus automatique
Imputs Produit
Processus manuel
Imputs Produit
Illustration 14- Illustration des processus automatisés VS les humains
D'une certaine manière, nous pouvons comprendre la différence entre le travail de production
industrielle (hautement mécanisé et automatisé) et le travail de maintenance (moins mécanisé
et automatisé), et essayer de comprendre chacun d'entre eux à la lumière de deux types
différents de systèmes théoriques, qui sont mieux adaptés pour expliquer chacun d'entre eux.
Pour le premier type, les modèles organisationnels "mécaniques", et pour le second, les
modèles organiques. Dans le premier cas, il existe des relations clairement définies et
immuables entre les éléments du système, dans le second, les relations existent également
mais elles sont plus incertaines et malléables. Le travail de maintenance, bien qu'il porte de
plus en plus sur des équipements complexes et divers types d'automatisation, est encore
essentiellement manuel. D'une certaine manière, nous pouvons considérer le technicien de
maintenance moderne comme un artisan, équipé d'outils avancés, mais un artisan tout de
même.
4.2.3 Méthodes d'inspection
Trop d'entretien coûte cher et a des effets pervers sur les pratiques opérationnelles. Si
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BIBLIOGRAPHI
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j'inspecte et que tout va bien, l'attention que je consacre à l'inspection va
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diminuant continuellement, jusqu'à ce qu'une défaillance se produise malgré des inspections
fréquentes. Un autre concept important à prendre en considération est celui du cycle de vie
sans défaut d'un composant donné. Il n'est pas logique d'inspecter tous les mois un composant
dont la durée de vie sans défaillance est estimée à un an. Il peut être raisonnable d'inspecter
tous les six mois, en raison de la criticité du composant, mais une inspection mensuelle est
clairement excessive.
Dans certains cas, il est recommandé d'effectuer des inspections pour vérifier l'état de
l'équipement à l'arrêt, ce qui, dans certains cas, n'aboutit qu'à un constat de problèmes, mais
pas à une action corrective par manque de temps et de préparation. Par conséquent, les
inspections doivent, dans la mesure du possible, être effectuées avant l'arrêt. Il est vrai que,
dans certains cas, cela n'est pas possible, mais certaines des inspections affectées à l'arrêt sont
parfaitement réalisables, et avec des avantages, en dehors de l'arrêt. Il s'agit d'un changement
qui devrait être effectué, car il présente des avantages, tant en ce qui concerne le travail
pendant l'arrêt que la gestion des ressources pendant les heures normales de travail et la
possibilité de maintenir des taux d'occupation plus réguliers des opérateurs. Cela n'implique
pas de négliger la sécurité, car seules les activités inceptives qui peuvent être réalisées avec la
sécurité nécessaire doivent être appliquées.
À cet égard, il est curieux de constater qu'il existe parfois une contradiction fondamentale
entre le travail prévu et les ressources allouées à ce travail. Si j'ai 50 tâches d'inspection dans
un arrêt qui, étant des tâches d'inspection, ne répondront pas nécessairement à des besoins
d'intervention, comment justifier l'affectation de 20 professionnels à cet arrêt ? Si l'on sait que
certains de ces emplois impliquent un travail effectif, alors pourquoi les appeler "inspection".
Les inspections de routine à intervalles réguliers qui ne renvoient aucun type de détection de
non-conformité sur une longue période de temps doivent être remises en question et
réévaluées, car il peut arriver que l'œil de l'inspecteur évolue en même temps que l'état de
l'équipement qui évolue également, dans le sens où il devient plus fragile même s'il ne
provoque pas de panne en fonctionnement. L'équipement peut donc présenter un risque
avancé de défaillance sans que cela soit signalé par l'inspecteur, ce qui implique que le
mécanisme d'inspection est, après un certain temps, incapable de prédire et de prévenir les
défaillances.
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BIBLIOGRAPHI
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Une autre erreur que l'on commet lorsque plusieurs personnes travaillent sur une même
machine, et qu'il y a des instructions pour que chacun effectue un contrôle avant l'utilisation,
ou en début de poste, est que, progressivement, chacun finit par ne plus faire de contrôle...
En effet, personne n'est vraiment en charge de la machine, et les temps de travail sont si
courts que l'on ne remarque pas vraiment de changements notables, ce qui finit par donner
l'impression que tout va bien alors que ce n'est qu'apparent.
4.2.4 Personnes
Si nous considérons les personnes chargées de la maintenance comme des "mains sales", qui
n'ont pas besoin de beaucoup de formation et de compétences, lesquelles devraient être
attribuées à d'autres personnes plus haut dans l'organisation, nous aurons deux problèmes là
où nous pensions en avoir résolu un. Les personnes aux "mains sales", à qui on ne donne pas
de compétences, ont tendance à se comporter comme des personnes désintéressées (aliénées)
par le travail qu'elles font et, en tant que telles, incapables d'améliorer continuellement et
progressivement leurs tâches. Les tâches d'amélioration seront confiées à d'autres "mains
propres" plus haut dans l'organisation, qui auront cependant du mal à faire leur travail parce
qu'ils ne savent pas comment il est fait. D'autre part, le coût moindre des personnes "aux
mains sales" sera augmenté par la croissance des personnes "aux mains propres", nécessaires
à la programmation et au contrôle du travail des premières, de sorte que, dans l'ensemble, les
coûts de personnel seront plus élevés et non plus faibles que lorsque les personnes "aux mains
sales" se voient accorder de l'importance et des compétences. Une autre difficulté est celle de
la circulation de l'information, car les personnes "aux mains sales" et peu qualifiées ont du
mal à enregistrer et à partager l'information d'une manière qui puisse être utilisée par les
"mains propres", ce qui peut créer le problème d'un formalisme élevé en haut sans le côté
fonctionnel correspondant en bas.
Il existe un paradoxe dans les systèmes fonctionnels des services de maintenance, concernant
l'évolution et la complexification des équipements à entretenir. Le modèle dominant actuel
des systèmes de maintenance est basé sur la division fonctionnelle en trois domaines distincts
: l'ingénierie de maintenance, la planification et la programmation, l'exécution. L'idée est que
des équipements plus complexes requièrent davantage de compétences qui devraient être
programmées et planifiées par des personnes ayant des compétences techniques élevées qui se
concentrent sur les domaines de l'ingénierie et de la planification de la maintenance, tandis
que les tâches d'exécution sont laissées à des personnes dont on considère qu'elles n'ont pas
besoin de beaucoup de formation et qui sont souvent des serveurs externes sans formation
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élevée ou avec des préoccupations de formation continue. L'idée est que les ingénieurs de
maintenance et les planificateurs sont en mesure de préparer et de décomposer le travail.
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Il n'est pas facile pour les travailleurs d'effectuer ces tâches, même s'ils ne comprennent pas le
fonctionnement de l'équipement ou la stratégie de maintenance de l'entreprise. En prenant une
idée sociale, on peut dire que nous sommes confrontés à un phénomène d'aliénation de
l'artiste-interprète par rapport à son travail. L'opérateur est chargé d'effectuer des tâches sur
l'équipement, mais il n'est pas informé de l'importance de ses actions, et ne participe pas aux
décisions qui y conduisent. Il a donc le sentiment que l'équipement ne lui appartient pas, dans
la mesure où les décisions importantes sont prises par d'autres personnes qu'il voit rarement et
qui, de fait, voient aussi rarement l'équipement. Le paradoxe évident est qu'à une époque où
l'on parle tant de la nécessité d'impliquer tout le monde dans les tâches de maintenance afin
que chacun considère les machines qu'il utilise comme "siennes", et alors que celles-ci sont de
plus en plus complexes, on demande à ceux qui doivent les faire fonctionner d'agir comme s'il
s'agissait encore de choses simples qui ne nécessitent pas de connaissances spécifiques. Alors
que, du fait de la complexification, nous devrions aller vers une plus grande prise de
conscience par les travailleurs du travail qu'ils font et de son importance pour l'entreprise, il se
peut que nous allions dans la direction opposée, avec une aliénation croissante des
travailleurs, ce qui entrave leur engagement (on sait, grâce à la théorie de la motivation, que
l'une des choses qui motivent le plus les travailleurs est l'enrichissement de leur activité), mais
aussi leur capacité à comprendre la complexité avec laquelle ils travaillent. Cela rend encore
difficile la transmission efficace des informations opérationnelles, car les opérateurs ne
peuvent pas comprendre la raison de la valeur de l'information, dans la mesure où ils ne
travaillent pas beaucoup avec elle. Alors que la tendance, en termes de gestion, est de créer
des structures de plus en plus plates, cette division fonctionnelle de la maintenance tend à
créer des structures de plus en plus pyramidales, dans la mesure où, plus les ingénieurs et les
planificateurs ont des difficultés à comprendre ce qui est fait et le retour d'information de ces
opérations, plus il faut de personnes à ces niveaux pour traiter les informations non fiables et
non représentatives qui sont produites en cours d'exécution par des personnes qui ne se
concentrent que sur le "changement des pièces".
En partant du principe impossible dans les grandes organisations que l'exécutant devrait
idéalement être tout le monde, de l'exécutant au PDG, la maintenance devrait tendre à ce que
l'exécutant soit au moins responsable et maître des tâches qui sous-tendent son travail, comme
la planification et l'ingénierie, dans la mesure où cela est possible. En d'autres termes, nous
devrions avoir plus d'ingénieurs performants et moins d'ingénieurs "planificateurs" et moins
de performants "indifférenciés". À l'heure où l'information circule à grande vitesse et de
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manière facilement accessible et où les compétences générales
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de la population augmentent, il n'est plus justifiable que les techniciens de maintenance se
comportent et aient accès aux mêmes moyens qu'il y a 50 ans, même ceux qui développent
leur activité sous forme de sous-traitance ou d'externalisation. Au contraire, l'opérateur doit
de plus en plus maîtriser les techniques modernes de contrôle et d'information afin d'avoir un
contrôle "total" sur l'objet de son travail. Et même des moyens particulièrement coûteux ne
sont pas nécessaires, car il est plus facile aujourd'hui de former les opérateurs à diverses
techniques et compétences, les moyens d'éducation et de formation étant plus accessibles et
plus disponibles qu'auparavant. Par exemple, certains types de formation peuvent être mis à
disposition, comme des vidéos que les opérateurs peuvent regarder pendant le temps "mort"
entre les interventions, ce qui permet de rentabiliser le temps "mort" sans avoir à s'arrêter pour
une formation en salle.
4.2.5 Méthodologies opérationnelles et contrôle du temps
C'est incroyable le temps que l'on perd à essayer de ne pas perdre de temps ! !!
La question des temps de préparation et d'exécution et la tendance à surévaluer les premiers et

à sous-évaluer les seconds font partie d'un problème plus vaste, qui trouve son origine dans
les caractéristiques psychologiques des êtres humains et que je vais tenter d'expliquer ci-
dessous. En tant qu'êtres humains, nous avons la capacité de mesurer les choses intuitivement,
c'est-à-dire sans les mesurer réellement avec un instrument de mesure. Nous pouvons, par
exemple, estimer la longueur d'une poutre ou le diamètre d'un tuyau sans le mesurer, et nous
sommes également capables d'estimer le temps que nous pourrions passer sur une opération
particulière sans l'enregistrer avec un chronomètre. Mais la façon dont nous mesurons
intuitivement le temps est fortement influencée par nos sentiments à l'égard de ce que nous
faisons. Et c'est aussi quelque chose que nous savons instinctivement : certains jours "passent
plus vite que d'autres", même si tout le monde a le même temps. Lorsque nous préparons un
travail, mais aussi lorsque nous le faisons, nous avons tendance à surévaluer le temps que
nous allons "perdre" à retirer les pièces accessoires pour arriver à celle qui pose réellement
problème et à minimiser le temps que nous allons perdre à le faire.
le travail dans des conditions difficiles, car nous ne retirons pas ces pièces accessoires. Cela
s'explique par le fait que
Le temps que nous passons à retirer les pièces accessoires nous semble, à première vue, un
temps perdu et mesurable, parce qu'il est visible, et ces opérations nous semblent secondaires
par rapport au travail sur la pièce qui est, en fait, endommagée, tandis que le temps que nous
perdons (en fait) à faire le travail dans de mauvaises conditions est un temps caché sur lequel
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nous n'avons aucun sentiment, parce que nous ne pouvons pas le visualiser. Nous avons
également tendance à privilégier la quantité par rapport à la difficulté. Par exemple, lorsqu'il
est nécessaire de supprimer des protections
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pour accéder à un équipement et qu'il est nécessaire de retirer 20 vis, nous avons tendance à
valoriser le nombre de vis et à comprendre que nous perdrions beaucoup de temps à les
retirer, même lorsqu'elles sont parfaitement accessibles et, en fait, peuvent être retirées
rapidement. Ce phénomène se produit également lorsque vous ne démontez pas une pièce
d'équipement pour la réparer facilement et efficacement dans l'atelier, parce que cela
représente trop de travail de séparer cette partie de l'assemblage, alors que le temps qui serait
"perdu" à démonter cette pièce serait compensé par un délai moindre et un travail mieux fait.
De manière plus générale, cette incapacité intuitive à mesurer le temps peut même être la
raison pour laquelle un service de maintenance ne peut pas évoluer vers une maintenance de
premier niveau, car ce phénomène peut imprégner tous les niveaux hiérarchiques et toutes les
tâches, au-delà des exemples qui ont été montrés ici et qui sont du niveau le plus opérationnel.
Pour renforcer cette tendance, moins on se prépare, plus on perd de temps à exécuter et plus le
travail est urgent, avec l'effet circulaire et boule de neige qui en découle : on se prépare peu et
on passe beaucoup de temps à exécuter, ce qui entraîne un manque de temps pour se préparer,
ce qui entraîne un travail plus déficient qui entraîne un travail plus urgent qui vole du temps à
la préparation qui entraîne un travail plus déficient et ainsi de suite, dans un crescendo de
manque de ressources pour la préparation qui conduit l'entretien vers une posture
principalement réactive, même si on a l'intention de faire des interventions plus préventives.
La gestion du temps de réquisition et de transport vers le lieu d'application des consommables

et des pièces détachées de maintenance doit prendre en compte le temps dans toutes les
actions du processus et pas seulement le temps de transport. Cela est dû à la nécessité
supposée de conserver certaines pièces et certains matériaux considérés comme plus critiques
à proximité de l'endroit où ils seront utilisés, ce qui crée des redondances de matériel et des
difficultés de contrôle des stocks, puisque ces "petits entrepôts" ne sont généralement pas
informatisés et ne font l'objet d'aucun type de gestion des stocks. D'autre part, le maintien de
ce type de structure crée un faux sentiment de sécurité et de gain de temps, ce qui implique
qu'il n'est pas nécessaire de rationaliser les processus de réquisition et de transport à partir de
l'entrepôt général. Il faut également souligner que le temps gagné dans certains cas est
dépensé dans d'autres lorsque la pièce n'existe pas dans le magasin de proximité, et que son
existence a des implications dans la manière dont les techniciens résolvent la panne. Il n'est
pas rare qu'une réparation défectueuse soit effectuée parce que la pièce n'est pas disponible à
proximité et que "l'entrepôt est trop éloigné".
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Également liée à cette "incapacité" intuitive d'évaluation du temps, un élément à prendre en
compte lorsqu'on veut accéder à une certaine partie d'un équipement est la notion de sous-
système ou de sous-équipement. De nombreux équipements, bien qu'ils constituent
apparemment un tout avec de nombreuses parties qui ne peuvent être regroupées, sont en fait,
si l'on adopte une vision plus attentive, composés de sous-équipements avec une sorte de
connexion entre eux qui permet, de manière relativement simple, de les séparer les uns des
autres. Il est raisonnable, dans certains cas, de séparer le sous-équipement où se trouve la
pièce à travailler avant de travailler dessus, au lieu de le démonter pièce par pièce dans
l'équipement général pour arriver à la pièce désirée. La raison d'être de l'option " à démonter "
est que moins on démonte, moins on perd de temps et moins on crée de dégâts. Cependant,
dans certains cas, des pièces sont démontées du sous-équipement en question qui ne seraient
pas nécessaires si elles étaient séparées de l'équipement général en raison de la difficulté
d'accès. Ce type de comportement est le résultat d'une mauvaise préparation du travail et les
difficultés qu'il engendre sont souvent responsables d'une mauvaise exécution du travail, avec
pour conséquences des problèmes futurs découlant de cette mauvaise exécution et une
augmentation du ratio maintenance corrective/maintenance préventive.
Toujours en ce qui concerne le temps et la préparation du travail, lorsque le travail d'une

équipe est initié, il doit être minimalement expliqué aux autres membres de l'équipe par le
responsable ou le technicien qui le connaît mieux. Avoir une idée, même générale, de ce qui
va être fait et pourquoi cela va être fait, aide les membres de l'équipe à être plus proactifs par
rapport au développement du travail et évite les "mésaventures" qui arrivent toujours dans ces
cas, ou temps morts, parce qu'on n'a pas une idée globale du travail et qu'on est obligé de
"naviguer à vue".
4.2.6 Lean
Une erreur que l'on commet, selon moi, lors de la mise en œuvre d'un processus LEAN dans
une grande entreprise, est d'essayer, par l'intermédiaire d'un seul "sensei", de mettre en œuvre
un modèle standard dans tous les secteurs, alors qu'il faudrait faire de chaque responsable de
secteur un "sensei" LEAN et lui demander de mettre en œuvre le modèle LEAN qui convient
le mieux au secteur qu'il connaît bien. En d'autres termes, l'important n'est pas le modèle, mais
les principes qui le sous-tendent et les convictions des gens quant à la validité du modèle. Et
les outils LEAN ne sont que cela, des outils. Tout comme un simple marteau peut être un
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outil puissant pour résoudre certains problèmes et, dans d'autres cas, être un outil de
destruction et de chaos.
Le problème avec cette façon de travailler et ce qui la rend sous-optimale est que le "sensei"
LEAN, même s'il est le plus grand expert dans la compréhension des principes et des valeurs
LEAN, ne le sera guère dans tous les domaines où il est prévu de le mettre en œuvre.
De plus, le même sensei ne connaît pas les personnes qu'il est censé "convaincre" de la
validité et de l'importance des valeurs LEAN et, ne connaissant ni les personnes, ni la région,
il ne connaît pas non plus les principes, les valeurs et la dynamique qui y existent, ainsi que la
force avec laquelle ces valeurs déjà acquises s'opposent aux nouvelles valeurs à mettre en
œuvre. En d'autres termes, le "sensei" LEAN, qui est censé représenter l'une de ses valeurs les
plus importantes (connaître le "gemba"), ne connaît en fait pas le "gemba" où il entend mettre
en œuvre les valeurs et les outils du LEAN. Ce que cela implique, c'est que le "sensei" finit
naturellement par présenter un modèle si complet qu'il peut être utilisé dans tous les
domaines, mais qui devient si générique qu'en fait, il sera, dans la plupart des cas, loin de
l'idéal pour chacun d'eux en particulier. Comme nous l'avons mentionné plus haut, une
alternative à ce mode de mise en œuvre est de "gaspiller" plus de temps et de ressources afin
de faire de chaque responsable de secteur au moins un "sensei" LEAN "junior", de sorte
qu'il/elle puisse mettre en œuvre le LEAN en sélectionnant les valeurs et les outils qui sont
plus adaptés à son secteur, car il/elle connaît bien les personnes, leur dynamique et les valeurs
qu'elles portent, ainsi que l'équipement dans lequel les personnes développent leur activité,
son état et ses caractéristiques. En d'autres termes, le "sensei" "junior" connaît bien son
"gemba" et sera donc en mesure de mettre en œuvre les outils qui conviennent le mieux à son
cas particulier. Cette forme de mise en œuvre présente également l'avantage, non moins
important, d'un leadership par l'exemple et par l'engagement, dans la mesure où l'un des
facteurs qui fait le plus échouer la mise en œuvre de toute valeur organisationnelle est le fait
que les personnes qui ont la mission de la véhiculer et de l'inculquer ne sont pas elles-mêmes
convaincues de ses vertus. Cette situation est un exemple du manque de cohérence qui mine le
plus toute tentative de mise en œuvre de nouvelles valeurs.
Après avoir lu et réfléchi sur la gestion de la maintenance, j'ai le sentiment que certaines
méthodologies ont besoin d'un rafraîchissement des vêtements avec lesquels elles sont
proposées. Prenez le cas du LEAN, par exemple, qui est une méthodologie développée après
la Seconde Guerre mondiale et qui a donc au moins 70 ans, mais qui, curieusement, se "vend
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toute seule".
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C'est la même chose que lorsqu'il a été inventé. Par exemple, les panneaux d'information sont
les mêmes que ceux de l'époque, malgré le pas de géant qui a été fait dans le domaine de
l'audiovisuel. Est-il vraiment utile d'avoir des tableaux contenant des informations sur du
papier quadrillé alors que nous disposons aujourd'hui de moyens audiovisuels aussi puissants
et omniprésents ? Et la valeur de l'image à proximité du lieu de travail a-t-elle toujours le
même effet qu'au moment de l'élaboration de la méthodologie ? Dans un monde où les images
sont si présentes en permanence, en tous lieux et en tous formats, une image vaut-elle encore
mille mots ?
L'une des raisons pour lesquelles la mise en œuvre d'outils de gestion tels que LEAN, Kaizen
ou Six Sigma ne fonctionne parfois pas est que, bien que l'on demande aux gens d'innover,
dans la pratique ils ne sont pas prêts à payer le prix, en termes d'échec des pratiques suggérées
par ceux à qui l'on demande d'innover. C'est comme croire que l'innovation est toujours
possible du premier coup et sans faute.
4.2.7 Que peut dire une simple mèche sur la gestion de la maintenance ?
Dans un service de maintenance, on trouve des forets utilisés pour percer des trous dans des
matériaux, généralement des matériaux métalliques d'une certaine dureté. Nous parlons ici des
forets destinés à un usage général lors de la maintenance des équipements, qu'elle soit
préventive ou curative, planifiée ou d'urgence, bien que la maintenance d'urgence soit
particulièrement sensible à l'état de ces forets. Lorsque vous voulez utiliser une perceuse et
que vous vous rendez à l'atelier d'outillage pour constater qu'elle est en mauvais état, que cela
peut-il signifier pour la gestion de la maintenance ?
Si cela ne se produit, par exemple, qu'une fois par semaine, cela ne signifie probablement rien
d'autre que le fait que le fabricant d'outils a oublié d'affûter ce modèle particulier. Si cela se
produit deux fois dans la même semaine, cela signifie que l'outilleur est distrait ou négligent
et, dans ce cas, cela implique déjà, au moins, le superviseur direct qui ne fait pas attention à
son travail, et les professionnels qui utilisent les forets et ne signalent pas au superviseur
direct que ceux-ci sont, parfois, en mauvaises conditions. Et si cela se produit trois ou quatre
fois par semaine ? Dans ce cas, il implique tout ce qui précède, au plus haut niveau de
responsabilité et, aussi paradoxal que cela puisse paraître, il enlève une partie de la
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responsabilité du fabricant d'outils. Si les exercices en général sont en mauvais état, c'est
parce qu'il n'y a pas de règle, de la part du superviseur direct, que les
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L'outilleur doit les maintenir en état et, probablement aussi, il n'existe pas de machine
spécifique à cet effet qui facilite et motive l'outilleur à effectuer ce travail. En revanche, si
c'est le cas et que personne ne se plaint, c'est qu'il existe un climat d'absence de recherche de
la perfection et ce climat de recherche de la perfection doit être créé et entretenu par la
direction.
Qu'en est-il du cas où tous les forets sont toujours en mauvais état ?
En fait, cette hypothèse métaphorique sur les exercices est étendue à un large ensemble de
signes qui peuvent révéler l'état d'un service de maintenance, sans qu'il soit nécessaire de
réaliser un audit formel et, dans certains cas, peuvent même constituer un complément à cet
audit. Cette idée se fonde sur un concept théorique lié à la notion de système social où, en
règle générale, il existe un noyau central complet de comportements qui constitue le support
de la cohésion sociale de ces groupes, mais qui, dans ses marges, permet le développement de
phénomènes déviants qui remettent en cause cette normalité. Dans le cas d'un service de
maintenance, nous parlons, en fait, d'un système socio-technique dans lequel des éléments de
relations humaines sont mélangés à des éléments techniques, tant physiques qu'immatériels
(informations dans les logiciels), de sorte que, outre les comportements "déviants" des
personnes ou des groupes dans leurs interactions, les éléments techniques peuvent, par l'état
dans lequel ils se trouvent, même si cela n'est évident que pour certains d'entre eux, révéler
des indices permettant de comprendre le noyau central des comportements et des conditions
caractéristiques du système. De manière pratique, et au-delà des exercices, ce type de
raisonnement logico-inductif peut être appliqué à tout élément du système sociotechnique
existant dans un service de maintenance. Par exemple, si un opérateur présente ses outils de
manière négligente, cela révèle un comportement incorrect, mais si c'est la norme, alors il n'y
a guère de culture de la rigueur, et si cette culture n'existe pas, il est difficile de parler d'une
maintenance de classe mondiale, même si au niveau formel et documentaire elle a tous les
documents "parfaitement" définis, ainsi que les processus de circulation de l'information qui
auront aussi tendance à ne pas être "parfaits".
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BIBLIOGRAPHI
E
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108
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E
109
REVUE D'OT
ANNEXES
1. Exemple d'examen de TO avec la méthode proposée
Cet exemple a pour but de démontrer de manière approximative les changements qui se
produiraient dans une TO de ce type soumise à cette méthode de révision. Sachant qu'il ne
s'agit que d'un exemple, il est normal qu'il ne soit pas aussi complet et diversifié qu'un cas
réel, car dans ce cas, un seul regard est porté sur lui et de manière simulée. Malgré cela, il est
entendu que cet exemple apporte une certaine valeur ajoutée dans la mesure où il donne un
aperçu de l'évolution du TO en question vers un plus grand alignement sur ce qui est reconnu
comme étant au niveau de l'état de l'art.
Révision Ordre de travail n° 123893474
Premier principe des 5S -Seiri - Sens de l'usage
Après avoir examiné cet OT, celui qui en résulte, y compris le travail manquant dans l'OT et
présent dans l'instruction opérationnelle du supérieur hiérarchique, serait similaire à cette
instruction opérationnelle telle que décrite ci-dessous :
1er groupe de travail

• Inspection/remplacement des tourneurs avant, contrôle des roulements et des butées
2ème groupe de travail

• Contrôle des freins du chariot élévateur (le frein moteur du chariot élévateur B fait
un bruit anormal) ;
• Inspection des chariots élévateurs à fourche et des convoyeurs de sortie
• Inspection/mise à niveau des lattes d'arrêt avant et latérales ;
• Remplacer les roulements et vérifier la torsion des guides de la barre d'arrêt du chariot
élévateur à fourche
• Monter la chaîne manquante sur le chariot de transfert.
101
ANNEXE
S
• Inspecter/remplacer les arbres d'entraînement, les clavettes et éliminer le jeu.

• Inspection/remplacement du tendeur de film, des arbres et des roulements ;
commande.

• Inspection des rouleaux du convoyeur après l'empileur.

Deuxième principe des 5S - Angou - Sens de la sécurité
Telle qu'elle est définie, l'idée de cette étape est d'anticiper les risques qui peuvent être
associés à une tâche ou à un groupe de tâches et de proposer des mesures préventives qui
minimisent ce risque, en les enregistrant avec chaque groupe de travail afin que ceux qui les
exécutent ou en sont responsables puissent en tenir compte lors de l'exécution du travail.

• Réparation générale du système de fermeture du sac (ressorts cassés) ;
• Inspection/remplacement des tourneurs avant, contrôle des roulements et des butées.
• Dangers
I. Broyage/coupe
102
REVUE D'OT
II. Glissades, trébuchements et chutes
103
ANNEXE
S
• Mesures préventives
I. Utilisation des EPI
II. Minimiser les risques de glissades, de trébuchements et de chutes
un bruit anormal) ;
• Inspection/mise à niveau des lattes d'arrêt avant et latérales ;
• Remplacer les roulements et vérifier la torsion des guides de la barre d'arrêt
du chariot élévateur à fourche2 ;
• Monter la chaîne manquante sur un chariot de transfert.
• Dangers
I. Découpage et broyage
II. Équipement avec démarrage automatique
II. Mise hors tension du circuit électrique
• Inspecter/remplacer les arbres d'entraînement, les clavettes et éliminer les jeux ;

commande.
• Dangers
I. Découpage/concassage
104
REVUE D'OT
II. Électrocution
105
ANNEXE
S
I. Utilisation d'EPI spécifiques anti-écrasement
II. Couper l'alimentation de l'équipement à réparer.

• Inspection des rouleaux du convoyeur après l'empileur.
• Dangers
I. Fonctionnement avec des équipements mobiles ; Électrocution
I. Soutenez le chariot élévateur en deux points au moyen d'un équipement de
levage de la charge, en veillant à ce qu'il n'y ait aucun risque de chute.
II. Déconnexion de l'alimentation du moteur d'entraînement
• Dangers
I. Outil normal non sécurisé
I. Acquisition d'un outil spécifique pour ce travail
Troisième principe des 5S - Seiton : Sens de l'organisation
Note - Pour ce qui suit, Matériel nécessaire, correspond au matériel qui devrait être disponible
sur le site avant de commencer le travail et Matériel identifié correspond au matériel qui
devrait être identifié et disponible en stock pour une réquisition rapide.
106
REVUE D'OT

• Matériel nécessaire
I. 2-Spring support Code- FS-R33-498-0376
• Remplacement des courroies de nettoyage (courroies endommagées) ;
I. 2- courroie plate 1650 Code- FS-R33-498-835
• Inspection/remplacement des tourneurs avant, contrôle des roulements, des butées
et des tourneurs.
• Matériau étiqueté
I. Tourneurs Code- FS-R33-498-127
II. Roulements à billes Code- FS-R33-498-237
III. Absorbeurs de chocs Code- FS-R33-498-378
• Dangers
I. Broyage/coupe
II. Glissades, trébuchements et chutes
II. Minimiser les risques de glissades, de trébuchements et de chutes
un bruit anormal) ;
I. Ressorts pour frein de chariot élévateur à fourche Code FS-R33- 235-0234
II. Plaque d' usureCod- FS-R33- 237- 0376

• Inspection/mise à niveau des lamelles d'arrêt avant et latérales
• Remplacer les roulements et vérifier la torsion des guides de la barre d'arrêt du chariot
élévateur à fourche 2
107
ANNEXE
S
I. Roulements linéairesCod-FS-R33- 237- 0034
• Inspection/correction des règles du convoyeur circulaire
• Montage de la chaîne manquante sur le chariot de transfert
I. Chaîne½" Cod-FS-R33- 237- 0098
II. Règle à profil carréCod-FS-R33- 237- 0462
• Dangers
I. Découpage et broyage
II. Isolation électrique
• Inspecter/remplacer les arbres d'entraînement, les clavettes et éliminer les jeux ;

I. Arbres de transmissionCod- FS-R33-537- 0372
II. Cales de doigtsCod- FS-R33-537- 0173
• Matériel identifié
I. Tendeur de filmCod- FS-R33-537- 0374
II. ArbresCod- FS-R33-537- 0781
III. RoulementsCod- FS-R33-537- 0963
I. RoulementsCod- FS-R33-537- 0781
II. Cales en nylonCod- FS-R33-537- 0386
• Inspecter/remplacer les roulements, le tendeur de courroie inférieur :
I. RoulementsCod- FS-R33-537-
0781
108
REVUE D'OT
commande ;
109
ANNEXE
S
I. Rouleaux Code- FS-R33-537-0210
• Instructions de procédure pour le groupe de travail
I. Avant de commencer le travail, mettez l'équipement en place. A savoir :
Le presseur de serrure doit être en mesure de démonter le cylindre
poussoir en position de travail ;
• Ressources nécessaires pour le groupe de travail
I. Équipement d'assemblage de roulements
• Dangers
I. Découpage/concassage
II. Électrocution
I. Utilisation d'EPI spécifiques anti-écrasement
II. Couper l'alimentation de l'équipement à réparer.
• Remplacement de la chaîne d'entraînement du chariot élévateur

o 134 ( elos ) courant 16B1 ¾
o 1 maillon de connexion pour la chaîne 16B 1¾
• Instructions de procédure
I. Avant de commencer les travaux de remplacement, soutenez le chariot
élévateur en deux points. La hauteur de levage doit être adaptée au travail
dans la zone supérieure de formation des sacs ;
II. Retirez les protections avant et latérales pour faciliter l'accès.
I. 50- Vis hexagonale M8 *40 mm
I. Pour vérifier les boulons de serrage des longerons, il est nécessaire de
faire tourner les convoyeurs. Retirez le couvercle du frein moteur
(précédemment consigné) et faites tourner le convoyeur à la main.
• Inspection des rouleaux du convoyeur après l'empileur ;

110
REVUE D'OT
I. Vérifiez l'absence d'irrégularités dans le fonctionnement des rouleaux.
• Ressources nécessaires pour le groupe de travail
I. Différentiel 1500 K
• Dangers
I. Fonctionnement avec des équipements mobiles ; Électrocution
I. Soutenez le chariot élévateur en deux points au moyen d'un équipement de
levage de la charge, en veillant à ce qu'il n'y ait aucun risque de chute.
II. Déconnexion de l'alimentation du moteur d'entraînement
• Révision à l'imprimante d'étiquettes ;

I. 2- Retenue Code- FS-R33-228-0142
II. 1- Courroie crantée Code- FS-R33-228-0894
III. 1-Chaîne Code- FS-R33-228-0186
IV. 1- Joint torique 2*120mm Code- FS-R33-228-0387
V. 1-Poignée de verrouillage Code- FS-R33-228-0387
• Inspection de la barre de serrage du film et des bobines de rejet (anneau de bobine

gauche endommagé) ;
• Inspection du banc de déroulement du film (montage des actionneurs manuels
manquants) ;
I. Actionneurs manuels Code- FS-R33-239-0639
II. Anneau de frein Code- FS-R33-239-0512
• Dangers
I. Outil normal non sécurisé
I. Acquisition d'un outil spécifique pour ce travail
111
ANNEXE
S
Quatrième principe - Le sens : le sens de la propreté
En relation avec ce principe, et en gardant à l'esprit qu'il s'agit d'un exemple construit et d'un
seul TO, seuls quelques exemples sont donnés de ce qui pourrait être considéré comme des "
déchets " dans un TO de ce type.
• Inspection/remplacement des tourneurs avant, contrôle des roulements, des butées

et des tourneurs.
I. Ressorts pour frein de chariot élévateur à fourcheCod- FS-R33- 235-
0234
II. Plaque d' usureCod- FS-R33- 237- 0376
Cinquième principe - Seiketsu : Sens de la normalisation
Ce principe est principalement important dans les TO considérés dans leur ensemble, bien que
dans des TO plus étendus, comme c'est le cas dans certaines industries, des différences entre
les emplois ou les groupes de travail peuvent également apparaître dans un seul TO.
112
REVUE D'OT
113

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INSTITUT POLYTECHNIQUE DE

Le bon de travail comme document stratégique pour la

Master en ingénierie et gestion industrielles

Fernando Simões Cabete

Institut supérieur d'ingénierie de Coimbra

Dissertation présentée en vue de l'obtention du diplôme de Master of Science in

Fernando Simões Cabete

José Manuel Torres Farinha

Coimbra, mars 2019

Cet ouvrage est dédié à deux personnes en particulier et à de nombreuses personnes en

La taille et la complexité croissantes des organisations exigent des systèmes de gestion de

Mots clés : Maintenance ; Communication organisationnelle ; Bons de travail ; Efficacité ;

La taille et la complexité croissantes des organisations exigent des systèmes de gestion de

Mots clés : Maintenance ; Communication organisationnelle ; Bons de travail ; Efficacité ;

RÉSUMÉ .................................................................................................................................. iii

INDEX DES CHIFFRES ......................................................................................................... ix

LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ............................................. xi

1.2. Objectifs et méthodologie ................................................................................................................................. 2

1.2.1 Objectifs ........................................................................................................................................... 2

1.2.3 Méthodologie .................................................................................................................................... 2

1.3. Structure de la dissertation ................................................................................................................................ 3

2. ÉTAT DE L'ART .................................................................................................................. 5

2.1.1. Concepts de maintenance ................................................................................................................ 5

2.1.2. Concepts de gestion de la maintenance ........................................................................................... 6

2.1.3. Types d'entretien .............................................................................................................................. 7

2.2. Développement historique dans les organisations industrielles ........................................................................ 8

2.3. Valeur économique et mesure des performances de la maintenance .............................................................. 12

2.3.1. Valeur économique. "Composante de maintenance" ..................................................................... 12

2.3.2. Composante d'innovation ou d'amélioration .................................................................................. 14

2.3.3. Indicateurs de performance............................................................................................................ 15

2.4. Communication interne de l'organisation......................................................................................................... 17

2.4.1. Qu'est-ce que la communication interne ? ..................................................................................... 17

2.4.2. L'importance de la communication interne.................................................................................... 19

2.4.3. Conditions d'une bonne communication interne............................................................................ 20

2.5. Systèmes de gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO) ...................................................... 22

2.5.1. La GMAO comme outil de communication interne ...................................................................... 22

2.5.2. Hypothèses pour la mise en œuvre ................................................................................................ 23

2.5.3. Fonctions d'une GMAO................................................................................................................ 26

2.6. Ordres de travail de maintenance (OT)........................................................................................................... 28

2.6.1. Concepts de TO et système de TO ............................................................................................... 28

2.6.2. Pourquoi avoir un système d'OT ................................................................................................... 30

2.6.3. A qui s'adresse le système TO ...................................................................................................... 32

2.6.4. Types d'OT .................................................................................................................................... 40

2.6.5. Dessiner un OT............................................................................................................................. 42

2.6.6. Réquisition de travaux ................................................................................................................... 45

2.6.7. Flux et états d'un TO ..................................................................................................................... 47

2.6.8. Priorités ......................................................................................................................................... 48

2.6.9. Commentaires ................................................................................................................................ 51

2.6.10. Obstacles à l'efficacité des systèmes d'OT ................................................................................... 52

3. ANALYSE ET PROPOSITION DE RÉVISION D'UN SYSTÈME D'OUTILS .......... 55

3.2. Approche théorique de la révision de l'OT ..................................................................................................... 58

3.3. La méthodologie 5S - Une autre perspective .................................................................................................. 60

3.3.1. Premier principe des 5S - Seiri - Sens de l'usage........................................................................... 62

3.3.2. Deuxième principe des 5S - Angou- Sens de la sécurité ............................................................... 64

3.3.3. Troisième principe des 5S - Seiton - Sens de l'organisation .......................................................... 64

3.3.4. Quatrième 5S - Seiso - Sens de la propreté ................................................................................... 67

3.3.5. Cinquième principe des 5S - Seiketsu - Sens de la normalisation ................................................. 67

3.3.6. Sixième principe - Shitsuke - Sens de l'autodiscipline .................................................................. 68

3.4. Les principes LEAN. ...................................................................................................................................... 68