UNIVERSITE DE N’DJAMENA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

(FASEG)

COURS DE MANAGEMENT DES PROJETS

Cycle de MASTER Professionnel (M1)
Spécialité : Analyse et Evaluation des Projets

Chargé de cours : Dr DJIMASRA Nodjitidjé Nestor

Maitre-Assistant/CAMES
E-Mail : [email protected]
Tel : (+235) 66294026/99956101
Objectifs du Cours :
Ce module permet aux étudiants de :
- maîtriser la terminologie de base du management des projets
- faire une différence fondamentale entre gestion des projets et Management des projets
- Acquérir les outils et méthodes nécessaires pour manager un projet avec succès.

Contenu du Cours:
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DU
PROJET
Chapitre 2 : DECOUPAGE D’UN PROJET
Chapitre 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS
Chapitre 4 : PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS
Chapitre 5 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS
Introduction Générale

Le concept de management tire ses origines des théories sur l’organisation du travail. Le concept
d’organisation du travail a subi beaucoup d’évolutions et d’apports grâce à certains courants de pensée.
Depuis l’antiquité jusqu’à l’époque contemporaine en passant par le moyen-âge, les choses ont
beaucoup changé.

Le management est le fruit de la succession d’événements marqués par l’accumulation des crises et
échecs qui vont donner un nouvel élan, aux réflexions sur l’organisation du travail. C’est ainsi qu’on
assistera au cours de l’histoire à la floraison de nouvelles écoles de pensée sur la relation organisation et
efficacité qui induisent implicitement leur style de management.

De nos jours l’organisation commence à être perçue comme base de l’efficacité avec la centralisation
des principes pour l’initiative et le contrôle. C’est aussi la période de la création des manufactures
royales, d’où une émergence de la notion d’entreprise au sens moderne du terme avec tous les
bouleversements que cela va entraîner jusqu’à maintenant sur le plan socio-économique et politique.

Le management au fil des années sera considéré comme une science qui renvoie à des notions
complexes de gestion auxquelles aucune profession et aucun automatisme ne sauraient échapper à notre
époque.
Le management est une discipline qui s’applique à plusieurs domaines, il reste un concept dynamique et
transversal. On distingue à titre d’exemple :
- le management des ressources humaines (Management des hommes) ;
- le management des moyens techniques, financiers ;
- le management des objectifs ;

- le management de la qualité ;
- le management des affaires ;
- le management du savoir-faire.

Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont désormais posés : optimiser les ressources
disponibles sous la triple contrainte de coût, délai, qualité et la recherche de la plus grande satisfaction
du client et des futurs utilisateurs.

Depuis lors, le management de projet va s’enrichir progressivement au fur et à mesure que de nouveaux
secteurs économiques adopteront ces principes dans des processus de diffusion du savoir-faire, de la
formation, de la normalisation et de fertilisation croisée.
Le management des projets s'est énormément développé ces dernières années et cela va continuer à
s'amplifier. Le projet peut être personnel ou associatif, ce peut être un projet spécifique, un projet de
service, un projet d'entreprise.
Le management de projets répond aux impératifs de pertinence en termes de solution, d'adéquation aux
différents besoins, de réactivité, de prise en compte de la pluralité des acteurs, d'adaptation et de
souplesse.

La gestion de projet est indispensable pour savoir où l’on en est à un instant donné sur l’avancement du
projet dans les domaines des coûts, des délais et de la configuration. Mais le résultat de la gestion du
projet, c’est-à-dire l’obtention à un instant donné d’une information sur l’avancement du projet, n’est
pas suffisante pour assurer à elle seule le bon déroulement du projet. D’autres dimensions, mal prise en
compte dans la gestion de projet s’avèrent fondamentales dans le succès final : la dimension humaine
liée au management des hommes et des équipes, la mise en place d’un système d’animation et
l’utilisation optimale des compétences sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes
de gestion classiques.
CHAPITRE 1 : DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT
DE PROJET

De tout temps l'homme a mené des projets. Les réalisations architecturales ou

industrielles, les grandes expéditions sont autant d'exemples dont l'histoire est
truffée.
La gestion d'un projet ne nécessite que deux choses : du bon sens et une équipe
motivée. Vu le faible pourcentage de projets réussis, c'est sans doute que ces
éléments sont difficiles à obtenir.
Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent
impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des
éléments critiques dans la stratégie des entreprises. On peut citer par exemple :
• Le développement de nouveaux produits ou services ;
• Les modifications dans la structure, la hiérarchie ou le mode de
fonctionnement d’une organisation ;
• Le développement ou l’acquisition d’un système d’information nouveau
ou modifié ;
• La construction d’un bâtiment ou d’une installation ;
• La conduite d’une campagne électorale ;
• La mise en place de nouvelles méthodes de travail.

Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels,

aux évolutions techniques et technologiques, à l'informatisation, et permet d'atteindre
un objectif précis et délimité avec le maximum d'efficacité, en allant chercher
ponctuellement, de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources
juste nécessaires.

1. Définition de management
Le management désigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion mise
en œuvre pour administrer une entité.
Le management est la gestion et l’organisation :
-d’une entreprise ;
-d’une équipe ;
-d’un projet.
Le management de projet consiste à :

- Maîtriser la technique / les coûts/ les

délais ;
 - Pouvoir motiver une équipe;
- Intégrer une bonne communication.

2. Définitions relatives au management de projets

Management des projets : C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui
permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser
les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet.

Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.

La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire
le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et
de maitrise des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les
moyens adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces
objectifs sont stratégiques, politiques, organisationnels, et humains.
Pour plus de détails, la distinction entre direction de projet et chef de projet se trouve
dans leur mission.
En effet, la mission de la direction de projet consiste à :
- Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l'organisation et le programme
d'actions ;
- Coordonner les actions successives et/ou concomitantes ;
- Maîtriser c'est-à-dire à tout instant capable, dans tous les domaines, de
modifier la stratégie, les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le
programme ne peut être respecté ;
- Optimiser la répartition des ressources (en main d'œuvre, matériel …) en vue
d'arriver à une solution optimale ou de moindre coût, dans une vision globale
du projet.

La gestion des projets a pour mission :

- d'apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu
les décisions permettant de piloter le projet;
- de dégager les données statistiques réutilisables pour les prochains projets.
Elle comprend :
- la planification et la maîtrise des délais ;
- l'estimation et la maîtrise des coûts (coûtenance) ;
- la gestion des moyens et la logistique du projet ;
- la préparation des tableaux de bord et des reportings.
3. Les outils de management des projets
Les outils de management des projets sont :
Les outils d’organisation, de délégation et de prise de décision sont :
• WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tâches)
• Les fiches de tâches ou fiches de lots de travaux ;
• Les techniques et outils de résolution de problèmes.

Les outils de pilotage sont :

• Le contrat (pour connaître l’objectif)
• Le plan directeur de projet (pour connaître la route)
• Le tableau de bord (pour avoir la situation à l’instant présent).

Les outils de communication sont :

• Réunions
• Reportings (compte rendu).

4. Certifications dans le domaine des projets

On compte trois référentiels internationaux :
- Le PMI (Project Management Institute) : il certifie des PMP (Project
Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project
Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des
connaissances, des outils et des techniques utilisées dans le management de
projet. Le référentiel de l'examen est le PMBOCK (Project Management body of
knowledge).
- L'IPMA (International Project Management Association) : il certifie sur quatre
niveaux :
Niveau D : praticien du management du projet
Niveau C : responsable de projet certifié
Niveau B : Chef de projet certifié
Niveau A : Directeur de projet certifié.
- L'ICEC (International Cost Engineers Concil) : il reconnaît au niveau
international, la certification de gestionnaire de projet de l'AFITEP (Association
Francophone du Management du Projet). L'examen porte sur quatre unités de
valeur (les connaissances fondamentales des projets, l'estimation, la
planification et la coûtenance. La certification est acquise après l'obtention des
quatre unités de valeur et la présentation d'un mémoire.
5. Normes en Management de Projet

-FD ISO 10006 Système de Management de la qualité. Lignes directrices pour le

management de la qualité dans les projets (X 50-122-6). C'est une norme
internationale reprise en norme française.

-FD X 50-105- Management de projet. Concepts

-NF X 50 -106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingénierie
industrielle. Partie 1 : Les missions – Vocabulaire
-NF X 50 -106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingénierie
industrielle. Partie 2 : Les documents – Vocabulaire
-FD NF X 50 -107 Management de projet. Certification du personnel en maîtrise de
projet.
FD NF X 50 -115 Management de projet. Présentation générale.
FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets.
6. Vue d’ensemble des disciplines et des processus du management des projets

Management de projet

1. Management de la 2. Management du 3. Management des

coordination contenu du projet délais
1.1. Elaboration du 2.1. Démarrage 3.1. Identification
plan du projet 2.2. Planification des activités
1.2. Gestion des du contenu 3.2. Séquencement
modifications 2.3. Définition du des activités
contenu 3.3. Estimation des
2.4. Vérification du durées des
contenu activités
2.5. Maîtrise des 3.4. Elaboration de
modifications l’échéancier 3.5. Maîtrise
du contenu du de l’échéancier
projet

4. Management des 5. Management de la 6. Management des

coûts qualité ressources humaines
4.1. Planification 5.1. Planification 6.1. Planification de
des ressources de la qualité l’organisation
4.2. Estimation des 5.2. Assurance de 6.2. Obtention des
coûts la qualité ressources
4.3. Budgétisation 5.3. Maîtrise de la humaines
4.4. Maîtrise des qualité 6.3. Développement
coûts de l’équipe

8. Management des
risques 9. Management des
7. Management de la
communication approvisionnements
8.1. Identification
des risques 9.1. Planification des
7.1. Planification des
communications approvisionneme
8.2. Quantification
7.2. Diffusion de des risques nts
l’information 8.3. Elaboration des 9.2. Planification de
7.3. Rapports mesures de l’invitation à
d’avancement réduction des soumissionner
7.4. Clôture risques 9.3. Invitations à
administrative 8.4. Maîtrise des soumissionner
mesures 9.4. Choix des
élaborées fournisseurs
9.5. Administration
des contrats
9.6. Clôture des
contrats

Source : J. M. ZINSALO,EPAC.
7. Management par projet
7. 1. Définition

Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la
forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un
produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé.
Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projet
lorsque “des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs règles de
fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ”.

La préposition “par “ introduit l'idée que le mode projet devient un mode de fonctionnement
normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire
des projets.

Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du
changement, non seulement de l'organisation mais également du management des hommes.

7.2. Principe

Né dans les années 80, le mode projet est une façon de travailler en entreprise de façon
transversale.

Le cœur du fonctionnement n’est plus la dimension départementale et hiérarchisée, mais la

notion d’équipe temporaire, transversale aux différents services de l’entreprise, et constituée
spécifiquement pour mener un projet à son terme.

L’objectif est de réunir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener un projet
donné.

Le postulat est qu’en travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de décisions habituels et
on se focalise entièrement sur l’atteinte des objectifs. On se situe ici dans un contexte de
recherche d’efficacité accrue, de retour sur investissement élevé et de respect de politique
qualité codifiée.

Le principe n’est plus la fragmentation des tâches de l’entreprise, typique du fonctionnement

en services hiérarchisés, mais la construction d’équipes temporaires capables de gérer un
projet dans sa totalité et de délivrer un produit fini.

Ainsi, un chef de projet est nommé. Sa première tâche sera de rassembler une équipe
opérationnelle faite des spécialistes dont il aura besoin. Ces personnes viendront d’horizons

10
différents de l’entreprise et rempliront chacune un rôle précis par rapport au projet. L’équipe
sera constituée en fonction des objectifs et finalités du projet à mener.

7.3. Les enjeux du management par projet

L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire coexister :
- Le travail au quotidien, indispensable à la pérennité de la structure ;
- La réalisation de nouveaux projets, vitale pour son évolution sans remettre en cause les
fondements de la société ou de l'institution.

Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'évolution des organisations qui
se développe depuis une dizaine d'années.

Pourquoi ?

Car il répond à la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des usagers, et des
personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et institutions aux évolutions
du monde qui les entourent.

Tous les domaines de l'entreprise sont concernés par ce mode de fonctionnement :

Direction Générale (par exemple, projet d'entreprise, nouveau mode de management…)

commercial (implantation sur de nouveaux marchés, nouvelles offres de services…) technique
(mise au point de nouveaux produits…) finance, ressources humaines, recherche &
Développement, informatique, maintenance…

Notons que l’organisation en mode projet permet de mieux répondre aux exigences du client.
En effet, le chef de projet dans son rôle d’interface est le « porte parole » du client face aux
différents métiers de l’entreprise. Parallèlement, cette confrontation à la réalité des exigences
client permet d’améliorer les savoir-faire en interne et de décloisonner les métiers.

7.4. Les attentes d'un management par projet

Quels résultats en attendre ?

- Un développement de la culture de la réussite et du résultat ;

- Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers ;
- Un décloisonnement de l'organisation et des coopérations transverses renouvelées ;
- Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des résultats,
des coûts et des délais.

11
 - Un regain de sens au travail et une motivation renouvelée à réaliser des projets ;
- Une énergie retrouvée pour les personnels les plus dynamiques qui s'emparent de la
démarche ;
- L'utilisation de compétences individuelles jusqu'ici peu sollicitées, le développement
de l'intelligence collective ;
- Un accroissement du crédit des équipes de Direction par leur capacité à mettre en
œuvre une gouvernance, pragmatique et moderne, des organisations et bien
évidemment, les résultats financiers qui découlent de l'ensemble de ces progrès.

Comment le faire émerger ?

Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer à
travailler de cette manière, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode projet nécessite
une démarche rigoureuse, conduite par des experts, pour réussir son implantation de façon
durable et rentable.

Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une démarche qui retombera vite dans
l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets désastreux que l'on connaît.

Le mode projet doit être mis en œuvre en tenant compte de la culture de la structure où il est
implanté.
Il y a quatre conditions principales de réussite :
- Une volonté forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement ;
- Une méthodologie adaptée à la culture et au fonctionnement de l'entreprise ;
- Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des projets au
sein de leur structure ;
- Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance des
réussites et des difficultés rencontrées par les chefs de projet.

8. Les fondamentaux du management des projets

Le processus global de management de projet peut être divisé en cinq (5) grands groupes de
processus : démarrage, planification, exécution, contrôle et clôture. Chacun des 5 groupes de
processus fait appel des connaissances puisées dans neuf (9) domaines distincts : management
de l’intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des
communications, des risques, des approvisionnements.

12
Les fondamentaux du management des projets sont :
- La charte du projet ;
- L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure ;
- La structure de découpage du projet ;
- Le séquencement des activités ;
- La valeur acquise et les indices de performance ;
- La clôture ou la fermeture de projet.

8.1. La charte du projet

C’est un document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise
formellement l’existence et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet.
La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui
fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou
le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet.
La charte du projet identifie, définit et décrit :

• les partenaires et les intervenants;

• le cadre de gestion à appliquer;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
• les mécanismes de communications et de contrôle.

Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est
établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout
au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte est élaborée et dûment approuvée.
Les rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des
projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets
complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de
diverses pièces jointes.

8.2. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure du projet

C’est la description narrative du contenu du projet, comprenant les principaux livrables, les
principales hypothèses et contraintes du projet, ainsi qu’une description des travaux.

13
Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, est aussi appelé énoncé d’envergure. Il
cristallise les besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations
des parties prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les
indicateurs de succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet.
Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et
la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.
Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les
objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation
des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent
donc être :
Spécifiques
Mesurables
Ambitieux
Réalistes
inscrits dans le Temps
Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie
d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui
» la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du «
comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.
Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en
vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes
de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de
contenu d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les
engagements de chacune des parties prenantes dans le projet.
Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles
ou des extrants attendus en fin de projet.
Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est
tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice
a entre autre pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager
une vision commune du ou des livrables attendus.
Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable. Des indicateurs
fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la qualité, le
délai et le budget ou cout.

14
Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de
gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation
des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à
l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.

8.3. La structure de découpage du projet

C’est une décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, du travail que l’équipe de projet
doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus.
La structure de découpage du projet aussi parfois appelée structure de fractionnement des
tâches ou encore ’organigramme des tâches, est une division hiérarchique du travail global à
réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en
lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne
nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation.
La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique du projet.
La structure de découpage du projet permet :
· de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation
graphique qui définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas
échéant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les différents
éléments;
· de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des
tâches et activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes.

Dans une structure de découpage du projet, chacun des livrables est subdivisé en composants
plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de
découpage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de
réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche
de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes :
• un titre et une description de la tâche ;
• un responsable unique ;
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures ;
• une description des ressources nécessaires à son exécution : les ressources humaines et
les ressources matérielles ;
• un coût estimé ;
• une description des extrants attendus au terme de la tâche.

Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant :

15
 • le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet ;
• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet ;

• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase ;

• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable.

Figure : Modèle de structure de découpage d’un projet

8.4. Le séquencement des activités

C’est un processus qui consiste à identifier et documenter les relations entre les activités du
projet.
Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être organisés selon une suite
logique qui prend en compte leurs durées et leurs interdépendances. Deux techniques sont
généralement utilisées concurremment pour réaliser le séquencement des activités d’un
projet : le réseau PERT et le diagramme de GANTT.

8.5. La valeur acquise et les indices de performance

C’est la Valeur du travail achevé, définie selon le budget approuvé et affecté à ce travail pour
une activité de l’échéancier ou un composant de la structure de découpage du projet.
La valeur acquise est une quantification de la valeur d’un produit ou d’un service
à un moment donné de son développement, ou, en d’autres termes, la valeur du travail
réellement achevé.

16
La méthode est utilisée pour mesurer l’évolution d’un projet. Le calcul de la valeur acquise
permet de répondre à la question suivante : que possède-t-on eu égard à l’effort et les sommes
investies à ce jour ?

La valeur acquise VA ou EV (Earned Value dans la terminologie en langue anglaise) est

calculée en multipliant le budget approuvé ou le budget à l’achèvement BA ou BAC (Budget
at Completion dans la terminologie en langue anglaise) par son pourcentage d’avancement.

VA=BA*% d’avancement

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(EV= BAC * % of completion)

La valeur acquise d’un projet permet de réaliser un certain nombre d’autres mesures de
performance d’un projet.
L’écart de délais ED ou SV (Schedule Variance dans la terminologie en langue anglaise) :
mesure la situation d’un projet eu égard à l’échéancier prévu et approuvé.
Cet écart se calcule en soustrayant la valeur planifiée VP ou PV (Planned Value dans la
terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un résultat positif indiquera une
situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera que le projet prend du retard. La
formule de calcul de l’écart de délais est la suivante :

ED=VA-VP

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(SV=EV-PV)

L’écart de coûts EC ou CV (Cost Variance dans la terminologie en langue anglaise) :

mesure a situation d’un projet eu égard au budget prévu et approuvé. Cet écart se calcule en
soustrayant le coût réel CR ou AC (Actual Cost dans la terminologie en langue anglaise) de la
valeur acquise. Un résultat positif
indiquera une situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera que le projet s’engage
sur la voie du dépassement de coûts. La formule de calcul de l’écart de coûts est la suivante :

17
 EC=VA-CR

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

CV=EV-AC

L’indice de performance des délais IPD ou SPI : mesure l’efficacité d’un échéancier pour
un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise (VA)
ou (EV) par la valeur planifiée VP ou PV (Planned Value dans la terminologie anglophone).
Un résultat égal ou supérieur à 1 indique une situation favorable alors qu’un résultat inférieur
à 1 indique une situation problème. La formule de calcul de l’indice de performance des
délais est la suivante :

IPD=VA/VP

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

SPI = EV/PV

L’indice de performance des coûts IPC OU CPI : mesure le rendement des coûts pour un
projet donné à un moment donné.
Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par le coût réel (CR) ou (AC).
Un résultat égal ou supérieur à 1 indique une situation favorable alors qu’un résultat inférieur
à 1 indique une situation problème.
La formule de calcul de l’indice de performance des couts est la suivante :

IPC=VA/CR

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

CPI = EV/AC
8.6. La clôture ou la fermeture de projet
C’est le Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de
processus de management du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une de ses
phases.
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet comporte :

18
 • La clôture administrative;
• l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être
appliquées dans d'autres projets;

La clôture administrative est le processus de préparation de la toute documentation liée au

projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet
consiste dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du
projet et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du
projet, énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.

L’identification des leçons apprises permettra, quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles
constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité.
Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
• Le produit livré est-il conforme aux spécifications?
• Les objectifs ont-ils été atteints?
• Le client s’est-il déclaré satisfait?
• L’échéancier a-t-il été respecté?
• Le budget a-t-il été respecté?
• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature ?
Bref, on se questionne si le triangle d’or du projet est respecté.

CHAPITRE 2 : DECOUPAGES D’UN PROJET

19
Un projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en
chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus
facilement maîtrisable. Le découpage d’un projet en sous-ensembles
maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon
aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de
procéder plus facilement à sa planification.

1. Rôle des découpages

- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe
par la détermination de nombreux sous-ensembles de moindre
complexité.
- Classer et hiérarchiser
- Essayer de ne rien oublier
- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à
l’utilisation de ces structures.

2. Critères de découpages

On peut découper un projet suivant de nombreux critères :

- Fonctionnalités (mesurer, asservir)
- Sous-ensembles physiques (Boitier A, Boitier B)
- Responsabilités industrielles (Sous-traitants X, Service Y)
- Types de tâches (Etude, Réalisation)
- Spécialités techniques (mécanique, logiciel)
- Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages)
- Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X)
- Maintenance (éléments échangeables, ordre de démontage)
- Documentation (Spécifications, dossiers, Procédures)

Il faut se limiter à quelques découpages pratiques et essayer de calquer

l’organisation industrielle sur les découpages physiques.
. Les découpages importants

On distingue :

20
 · Architecture Système : c’est un découpage matériel (PBS : Product
Breakdown Structure ou structure de décomposition du produit)
· Organigramme des tâches du projet (WBS : Work Breakdown
Structure ou structure de décomposition du travail)
· Organisation industrielle (OBS : Organization Breakdown Structure ou
Structure de décomposition de l’organisation).
· Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure
ou structure de décomposition des ressources).

1.1. PBS : Product Breakdown Structure ou structure de

décomposition
du produit

Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de définir la nomenclature

des objets du projet, de décomposer l’objet du projet en sous-ensembles et
de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.

Décomposition cohérente et organisée du produit dont la réalisation est

l'objet du projet expression exacte de tout (matériel, logiciel) ; ce qui doit être
accompli pour aboutir à la fin du projet élaborée par le chef de projet
/responsable technique, en concertation avec son équipe.

Utilité
Décomposer le produit en éléments gérables.
Identifier : tâches, ressources (personnes, délais, coûts) nécessaires à
l’élaboration du produit, les responsabilités correspondantes et toutes les
interfaces.
Faire ressortir les niveaux d’intégration
Aider à la mise en place de la Gestion de la Documentation.

21
 1.2. Organigramme des tâches (appelé également
organigramme
technique) ou WBS (Work Breakdown Structure).

Il s'agit d'identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du produit

et à la conduite du projet.
C'est construit à partir du PBS, il faut identifier toutes les tâches de
construction du produit de projet, ainsi que les tâches de management et de
coordinations.
Il permet d’établir la liste des tâches à accomplir associées pour aboutir à la
réalisation de chaque élément (à chaque niveau d’intégration).
Il inclut forcément les tâches de gestion de projet (binôme, coordinateurs de
sous-système, qualité, sûreté, assistance administrative…), ainsi
qu’intégration et tests (éventuellement maintenance).

22
Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (Work Package).

Exemple 1 : FICHE DE TÂCHE

FICHE de TÂCHE
Référence de la Tâche : FT.303

23
 Date : oct. 2018
Intitulé de la Tâche Faisabilité du réflecteur
Date de début : février 2019 Durée : 3 mois
Date de fin : mai 2019
Entité responsable de la tâche Laboratoire : LAEREAG
Responsable : D. ALLAH
Entrées nécessaires :
Equation de la parabole - Diamètre maximum - Tolérance par rapport à la
surface théorique (Max, RMS) - Rugosité - Traitement de surface
(alodine, nickel, etc.).
Description de la tâche :
A partir de l’équation du paraboloïde : dessin AUTOCAD du réflecteur,
puis mise au point du programme d’usinage FAO (ALPHACAM) dans
le but d’obtenir un produit conforme aux exigences, avec une
épaisseur de toile minimum.
Résultats attendus et fournitures :
Surface conforme aux spécifications avec une toile de 0,5 mm.
Fourniture d’un réflecteur et de sa fiche de contrôle 3D.
Tâches exclues :
Mesures en micro-ondes.
Ressources nécessaires :
PC et programme ALPHACAM - Fraiseuse CN et tête d’usinage grande
vitesse -Un mécanicien compétent -
Bloc d’alliage léger - Machine de contrôle tridimensionnel.

1.3. OBS : Organization Breakdown Structure ou Structure

de
décomposition de l’organisation

L’Organisation Breakdown Structure (OBS ou Organigramme Fonctionnel

OF) a pour but d’identifier les différents niveaux de responsabilités des
acteurs.

24
1.4. Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown
Structure ou structure de décomposition des ressources)

La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fondée sur le

Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Décomposition
des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet.

Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer le projet en

ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en équipes. Le chef

25
de projet doit, à travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail,
vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les
responsabilités hiérarchiques.

Dans tous les cas, il faut coder les éléments de chaque structure :
- Pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés (différents de
désignation, d’abréviation, de langue, …)
- pour autoriser les tris (ex : sélection de certaines ressources)
- pour permettre des synthèses (ex : sommation de toutes les tâches
relatives à un sous-ensemble particulier)

2. PRINCIPES DE CODAGE
- Lettres Symboles
ex : niveau 1 : E=Electronicien, S=Système, M=Mécanicien, …
niveau 2 : A=Analogique, N=Numérique, L=Logiciel,… (codage EA, EN, EL,…)

Inconvénient : il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de

codage est peu évolutif.
- Filiation
ex : niveau 1 = 1000
2 = 1100, 1200, 1300, …
3 = 1110, 1120, …, 1220, 1220, …
4 = 1111, 1112, …,1121,1122, …, 1211, 1212
Avantage : simple et évolutif
Inconvénient : abstraction.

Les projets aussi bien que les organisations sont de plus en plus complexes
et optimisent ressources et temps en adoptant une stratégie de gestion par
activité. Le coordonnateur de projet veille à la cohérence de l’ensemble des

26
composantes, à une juste planification des activités et à l’avancement des
réalisations. Les responsables de composantes sont, pour leur part,
responsables de l’affectation des ressources financières, matérielles et
humaines ainsi que du respect des échéanciers de réalisation.
La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management
de projet. Elle permet de :
- définir les travaux à réaliser,
- fixer des objectifs,
- coordonner les actions,
- maîtriser les moyens,
- diminuer les risques,
- suivre les actions en cours,
- rendre compte de l'état d'avancement du projet.

La Planification d'un projet et de ses tâches fait partie intégrante de la

gestion d'un projet quel que soit son envergure ou ses caractéristiques :
· Réaliser le plan du projet afin d’effectuer un pilotage efficace tout au
long de son déroulement
· Définir le périmètre et la structure de décomposition du projet pour
visualiser le niveau de détail recherché.
· Affecter les ressources au projet : humaines et budgétaires pour une
efficience au projet.
· Mettre en place des indicateurs pour le suivi et le reporting -
Analyse des écarts aux projets
· Analyse des risques et incertitudes liées à la gestion du projet
· Adapter les demandes de modification et mesurer les impacts en
termes de couts et délais

La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais

aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet
alors de maîtriser les interfaces du projet.
CHAPITRE 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS

1. Définitions et objectifs

27
La planification structurelle consiste à préparer une liste exhaustive,
documentée et structurée des travaux dont l’accomplissement est nécessaire
à la production des biens livrables du projet.
Les objectifs visés sont :
· Identifier les travaux à compléter
· Traduire la définition du projet en une liste de tâches à accomplir.

2. Caractéristiques
La planification structurelle a les caractéristiques suivantes :
· Constitution d’une base de données des travaux
· Elle sert de base aux autres étapes de planification
· Principal instrument de communication entre les intervenants
· Identification et description des lots de travail principaux
· Identification et description des tâches élémentaires.

3. Types de planification structurelle

On distingue :
· La planification structurelle sommaire
Elle consiste à subdiviser le projet en lots de travail. On appelle lot un bien
livrable du projet. Il faut Toujours prévoir les lots de support pour tâches
ponctuelles (approbations, révisions, etc.)
· la planification structurelle détaillée.

Ici, on subdivise les lots de travail principaux jusqu’à l’identification de

tâches élémentaires. Les différentes tâches sont représentées à l’aide d’un
organigramme de tâche.
On doit avoir suffisamment confiance dans le caractère exhaustif de la liste
des tâches pour être assuré que, une fois complétée de façon suffisante
chacune des tâches élémentaires y apparaissant, le produit visé est
effectivement réalisé et conforme aux exigences initiales.

28
 Figure : Exemple d’organigramme montrant les niveaux de décomposition.

CHAPITRE 4 : PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS

1. Définition

29
La planification organisationnelle consiste à recenser et décrire les fonctions
et les attributions dans le cadre des projets et à les confier à des groupes ou
à des individus, à l'interne ou à l'extérieur de l'organisme (équipe de projet).
On fait également appel à cette méthode pour établir les relations
hiérarchiques entre tous les intervenants.

2. Les trois principaux objectifs de la planification organisationnelle

Les trois principaux objectifs de la planification organisationnelle sont :

· La constitution du groupe d’exécution
· Situer le groupe d’exécution (dont le premier membre est le chef de
Projet); c’est ce qu’on nomme aussi déterminé le contexte
organisationnel dans lequel s’effectuera la réalisation du projet.
· La répartition des responsabilités d’exécution

2.1. Groupe d’exécution

Le groupe d’exécution est celui qui a la responsabilité principale de
l’exécution du projet durant la phase de réalisation.
Qui est le premier membre du groupe d’exécution ? C’est le chef de Projet. Le
groupe d’exécution peut comprendre en dehors de l’équipe du projet, une
équipe de support et des sous-traitants.

L’équipe de projet est composée de personnes choisies à titre individuel et

affectées au projet à plein temps ou presque pour une grande partie de sa
durée.
L’équipe de support est composée de spécialistes intervenant de façon
ponctuelle.
Les sous-traitants dans le cadre des projets de grande envergure.

2.2. Situation organisationnelle du groupe d’exécution

30
La structure organisationnelle est l’ensemble des règles et conventions qui
définissent les rapports formels d’organisation du travail et d’autorité entre
les différentes personnes qui œuvrent dans une entreprise.
Elle sert également à intégrer les efforts des différentes personnes vers un
objectif commun.

2.3. La répartition des responsabilités d’exécution

C’est la dernière activité de la planification organisationnelle. La personne
responsable de chaque lot et de chaque tâche élémentaire est connue. Qui
doit effectuer la répartition des responsabilités ?

Comment effectuer la répartition des responsabilités ?

Trois principales considérations devraient inspirer à ce stade :
- Identifier un seul responsable de l’exécution de chaque
tâche ou lot ;
- Communiquer le contenu de la fiche à l’exécutant
considéré ;
- Obtenir son engagement.

3. Structures de gestion des projets

On distingue :

La coordination interne : le responsable du projet fait partie d’un des

services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet). Il
coordonne les services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont
désignés.

31
Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé sous
l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir
supérieur à celui du coordinateur interne. Il coordonne les services
impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui
sont désignés.

Structure matricielle : Le chef du projet a autorité sur les

correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants

32
 restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position
de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets.

Structure ‘’ Equipe Autonome’’ : Les spécialistes sont détachés de

leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous
l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

En résumé, le tableau suivant montre les avantages et les inconvénients

des structures de management des projets.
33
Tableau : Structures de management des projets
Structure Avantages Inconvénients Conclusion
Coordination Aucune modification Faible pouvoir du Chef Convient aux petits
interne de l’organisation de Projet sur les projets lorsque
autres services l’essentiel des
travaux est réalisé
dans le service du
Chef de projet
Coordination Peu de modification Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets
fonctionnelle de l’organisation. Projet est limité par le de taille moyenne
Seul le Chef de pouvoir des chefs de avec des services
Projet est sorti de service aptes à coopérer
son Service
Structure Structure adaptée à Difficulté des Structure de
matricielle la gestion de projets membres de l’équipe à compromis parfois
multiples. se situer (chacun a difficile à vivre et
Environnement deux chefs). Risque de adaptée à tout type
technique maintenu. conflits. de projet
Gestion du
personnel aisée
Equipe Structure claire, Risque d’isolement. Structure bien
autonome motivante pour les Difficulté à adapter adaptée à des
membres de l’équipe l’équipe aux projets importants
et très efficace variations de charge justifiant un
de travail. Problème management fort.
de reclassement du (Difficultés
personnel en fin de techniques, délais
projet. courts, beaucoup de
sous-traitants).

CHAPITRE 5 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS

34
1. But et résultats visés
Le but de la planification opérationnelle est de préparer un calendrier d’exécution pour le
projet à l’étude. Ce calendrier indique de façon précise à quel moment chacun des lots de
travail du projet ou chacune des tâches du projet doit (ou peut) être réalisé et, par conséquent,
il indique aussi la date à laquelle le projet se terminera. La consultation et le suivi de cet
échéancier permettent aux différents intervenants de savoir quand les lots de travaux ou les
tâches dont ils sont responsables pourront être exécutés et devront être terminés : il sert donc
de référence pour le contrôle du respect des échéances durant la phase de réalisation. Cet
échéancier permet au chef de projet de savoir de quelle marge de manœuvre il dispose pour la
modification des dates d’exécution des lots de travail ou tâches élémentaires du projet.
On distingue deux types de planification opérationnelle :
- la planification opérationnelle sommaire : elle considère les lots de niveaux
supérieurs du projet : lots de niveaux 1 ou lots des niveaux 1 et 2.
- la planification opérationnelle détaillée : elle considère plutôt les tâches élémentaires,
celles qui sont situées au niveau le plus bas de l’organigramme des tâches élaboré. Durant la
phase planification du projet, une fois le mandat octroyé, c’est une planification
opérationnelle détaillée que le mandataire effectue.

2. Le point de départ : données de base

Le point de départ de la planification opérationnelle d’un projet est constitué des résultats
obtenus de la planification structurelle et de la planification organisationnelle. Parmi ces
résultats, les plus utiles sont les suivants :
- Pour une planification sommaire : la liste et la description des lots de travail des
niveaux supérieurs (1 ou 1 et 2) et une description succincte de leur contenu respectifs en
travail.

- Pour une planification détaillée : la liste des tâches élémentaires et la fiche descriptive
de chaque tâche ; il faut aussi connaître ou supposer la quantité de ressources que l’on prévoit
affecter à chaque tâche.

3. Données nouvelles à produire

35
Certaines données nouvelles doivent être produites au début de la planification opérationnelle.
Les plus importantes sont :
- L’évaluation de la durée d’exécution prévue des lots de travail ou celle des tâches
élémentaires
- L’identification des précédences (c’est-à-dire des relations de dépendances
chronologiques, du genre : une tâche ne peut pas commencer tant qu’une autre tâche n’est pas
terminée) entre ces lots et ces tâches. Une fois ces nouvelles données produites, il est possible
de procéder à l’élaboration de l’échéancier qui n’est rien d’autre que le calendrier d’exécution
indiquant au chef de projet à quelle date doit ou peut débuter et se terminer chaque lot de
travail ou tâches élémentaires du projet.

Le calendrier d’exécution préparé dans le cadre de la planification opérationnelle ne doit pas

être considéré comme un document inaltérable, auquel et auquel seulement on devra toujours
se référer par la suite.

En général, l’échéancier n’est pas utilisable, tel qu’élaboré initialement, durant toute la phase
de réalisation du projet. Au contraire, le calendrier initial devra être modifié plusieurs fois en
cours de réalisation, tant pour les fins de contrôle de l’avancement (pour corriger des retards
observés ou prévisibles) que pour s’adapter à des changements majeurs qui n’étaient pas
prévisibles au moment où fut effectuée la planification opérationnelle initiale.

Le fait que des modifications s’avéreront nécessaires en cours de réalisation ne remet

aucunement en cause la nécessité de préparer rigoureusement un calendrier d’exécution initial
détaillé. C’est tout le contraire, en fait : meilleure sera la préparation du calendrier
d’exécution initial, plus il sera facile de modifier lorsque les circonstances rendront cela
nécessaires.

4. Planification opérationnelle détaillée : l’ordonnancement (le réseau PERT)

Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment, administration, sous-

traitant, ...) doit assurer la cohérence technique et économique de la réalisation du produit
et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du
client (voir concept de qualité) en respectant le cahier des charges, les délais, et les couts.
Pour cela il faut effectuer deux types de gestions :
- une gestion technique : spécifications, délais,

36
- une gestion économique : couts, prix de revient ...
Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaitre clairement et rapidement les
données liées à la réalisation d'un projet, telles que :
- les temps, les délais,
- les moyens, ou ressources,
- les couts.
De plus, ces méthodes peuvent permettre de prévoir au moment opportun, les contrôles qui
s'imposent en cours de réalisation (le suivi).
Les méthodes d'ordonnancement des taches permettent d'avoir une représentation graphique
(immuable ou non) d'une réalisation en représentant chaque opération (ou tache) par un arc,
une liaison, ou un rectangle qui peut être proportionnel ou non à la durée. Ce graphique dans
tous les cas permet le positionnement relatif des opérations dans le temps.

4.1. Présentation du réseau PERT

Le PERT (Programm of Evaluation and Review Technic encore appelé Techniques de

Planification et de Contrôle des Projets) est une technique d'ordonnancement basée sur la
théorie des graphes, visant à optimiser la planification des tâches d'un projet. Le PERT est une
méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur
dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit fini. Cette
technique aurait été conçue sous l'appellation initiale de méthode CPM (Critical Method Path)
par la marine américaine, en 1958, pour coordonner les tâches des milliers d'entreprises
impliquées dans son projet "Polaris" (programme de développement
de missiles à ogive nucléaire). Compte tenu de son efficacité (elle aurait permis de réduire de
14 à 7 ans la durée globale de réalisation du projet Polaris) elle s'est rapidement imposée dans
les organisations, gouvernementales ou non, ayant à gérer des projets importants (programme
Apollo de la NASA, construction d'autoroute, etc.) au détriment du diagramme de Gantt.

L'utilisation du PERT permet, notamment, de déterminer la durée minimum nécessaire pour

mener à bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou doivent débuter les différentes
tâches nécessaires à sa réalisation pour que cette durée minimum soit respectée.
Exemple simple.
Pour mettre en marche une voiture il faut:
1- Ouvrir la portière A

37
2- S’installer sur le siège B
3 -Refermer la portière C
4- Introduire la clef de contact etc. D

4.2. Définitions utiles

4.1.1. Tâche
Action élémentaire et autonome (ou ensemble d'actions plus ou moins autonomes) d'un projet.
Une tâche est caractérisée par :
· Les ressources qui lui sont nécessaires.
· Sa durée (éventuellement nulle), qui dépend des ressources qui lui sont allouées.
· Les contraintes auxquelles sa réalisation est soumise.
· Chemin critique : Séquence (s) d’activités dont la durée ne peut être augmentée sans
allonger la durée totale du projet.

4.1.2. Tâche fictive ou activité postiche

C’est une activité requise pour la description topologique du réseau ordonnancé dont la durée
et les ressources requises sont nulles.

4.1.3. Ressources
Les ressources sont les moyens nécessaires à la réalisation de la tâche :

· ressources humaines,
· ressources matérielles (machines, stocks divers...)
Les ressources sont rarement illimitées. Les différentes tâches se partagent les mêmes
ressources. La planification d'un projet consiste donc aussi à assurer l'allocation optimale des
ressources.

4.1.4. Contraintes
Relation de précédence : Condition imposée sur l’ordre de réalisation de deux activités
subséquentes.
On distingue les contraintes :
· d’antériorité simple : La tâche T, alors qualifiée d’ancêtre doit simplement être
réalisée avant une autre T’, dite descendante.
· d’antériorité avec recouvrement partiel possible, pour deux tâches T et

38
 T’ : On se ramène obligatoirement au cas précédent en décomposant une des deux
en deux.
· de localisation temporelle : La tâche T doit débuter avant ou après une certaine date
ou un certain délai. Ce second type se ramène à une contrainte d'antériorité simple, en faisant
précéder la tâche T d’une tâche fictive T’ dont la durée est le délai.
· cumulatives ou disjonctives : lorsque deux tâches T & T’ se partagent la même
ressource rare (selon la répartition standard retenue en première analyse pour cette ressource,
leurs durées changent…), ou ne peuvent, pour des raisons de sécurité, par exemple, pas être
réalisées en même temps.

4.1.5. Durée

La durée d'une tâche peut être comptée en heures, jours, semaines ou mois ou en années, etc.
Elle dépend souvent des ressources qui lui sont allouées. On prévoit donc en première analyse
une "durée standard" qui tienne compte d'une allocation standard des ressources.

4.2. Méthodologie de construction du réseau PERT

Le recours au PERT suppose qu'aient préalablement été identifiées les différentes tâches
nécessaires à la réalisation d'un projet, leur durée et leurs relations d'antériorité.
Généralement ces informations sont synthétisées dans un tableau du type suivant appelé
tableau des tâches et antériorités :

Tableau des tâches et antériorités

Tâches Durée Antériorité(s)

· Calcul fondé sur la décomposition de l’organigramme des tâches

· Décomposition de l’activité en tâches élémentaires

39
· Identification des ressources humaines par tâches élémentaires
· Estimation de la durée probable de chaque tâche
· Sommation des durées probables des tâches élémentaires (expérience et connaissance
de la tâche, consensus de groupe, etc.)
· En complément, estimation optimiste (tmin), probable, pessimiste (tmax), vers une
fonction de probabilité.
· Une activité ne peut débuter que si toutes celles qui la précèdent ont été complétées.
· Identifier la durée minimale du projet : chemin critique
· Identifier les activités critiques
· Calculer la marge de manœuvre des activités
· Calculer la marge de manœuvre du chef de projet

4.2.1. Conventions de base d'un réseau PERT

Le PERT permet de représenter l'ensemble des tâches sur un graphe orienté, à partir
duquel il sera possible d'identifier leurs dates au plus tôt et au plus tard et de calculer
leurs marges.
Un graphe orienté est un réseau composé d'une entrée et d'une sortie, ainsi que de points
(appelés "sommets") reliés entre eux par des flèches (appelées "arcs"). Les principales
conventions d'un réseau PERT sont les suivantes :
- chaque tâche est symbolisée par un arc, auquel est associée une valeur
numérique correspondant à sa durée.
- les sommets auxquels aboutissent les arcs correspondent donc à des étapes, qui
marquent l'aboutissement d'une ou plusieurs tâches.
- chaque étape est identifiée par un numéro d'ordre et renseignée sur la date à
laquelle elle peut être atteinte au plus tôt ("date au plus tôt") et au plus tard ("date
au plus tard") pour respecter le délai optimal de réalisation du projet.
- le graphe possède une entrée (sommet sans antécédent) et une sortie (sommet
sans descendant) qui correspondent respectivement aux étapes "Début des
opérations" et "Fin des opérations".

Du fait de ses conventions, il est parfois nécessaire d'introduire des "tâches fictives"
pour traduire correctement sur un graphe les relations d'antériorité de certaines tâches,
notamment lorsque celles-ci partagent avec d'autres une partie de leurs antécédents (cf.
"tâche D" dans le schéma suivant).

40
L’exemple simple traduit en PERT nous obtenons la séquence :

A B C D

Un réseau est constitué par des étapes et des tâches. On appelle étape le commencement
ou la fin d’une tâche symbolisé par :
On appelle tâche le déroulement dans le temps d’une opération symbolisé par sur
laquelle seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tâche.
Pour alléger le réseau PERT on attribue à chaque définition une lettre alphabétique.
A = Ouverture portière
Les tâches suivant leur disposition dans un réseau peuvent être:
- successives
- simultanées
- convergentes

· Les tâches sont successives lorsqu’elles se déroulent les unes après les autres, séparées par
des étapes.
A B
0 1 2

· Les tâches (A et B) sont simultanées lorsque plusieurs d’entre elles peuvent commencer
en même temps en partant d’une même étape.

1
A
0 I (tâche fictive ou contrainte de liaison)
B
C
2 3

· Les taches (A et B) sont convergentes lorsque plusieurs d’entre elles aboutissent à une
même étape

0 A

41
 C
2 3

B
1

Si le graphe doit débuter par plusieurs taches simultanées, il ne doit y avoir qu'une seule étape
d'entrée (ou étape de début, ou étape de départ).
Les étapes seront donc regroupées en une seule.
Exemple :

Si le graphe se termine par plusieurs taches (plusieurs étapes de sortie (ou de fin), il ne doit y
avoir qu'une seule étape de sortie.
Exemple :

Problèmes de dépendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.

Nous pouvons être tentes de dessiner le graphe suivant :

Le graphe précédent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A enclenche D,
C enclenche B, et C enclenche D.

42
Pour respecter les contraintes d'antériorités du projet, on introduit une tache fictive comme
suit :

A B
1 3 4
12 6

C D
2 3’ 5
3 4

4.2.2. Construction d'un graphe PERT

Sur la base des conventions précédentes, la construction d'un graphe PERT ne pose pas de
difficulté particulière, mais doit être réalisée avec méthode. La démarche la plus appropriée
consiste à procéder par "niveau" :
- Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction des
ressources).
- Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures.
- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel) par la matrice des
antériorités.
- Construire le réseau PERT (déterminer les tâches sans antécédent (tâches de niveau 1)
et les relier à l'étape de "Début", identifier ensuite les tâches de niveau 2, c'est-à-dire celles
dont les antécédents sont exclusivement du niveau 1 et les positionner sur le graphique en
fonction de des derniers, … continuer ainsi, jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être
positionnées entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant à l'étape de "Fin").
- Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des taches. Déterminer le chemin
critique. Mettre en évidence les marges.

4.3. Lecture d'un graphe PERT

Le graphe se lit de gauche à droite (de l'étape "DÉBUT" à celle de "FIN").

43
Chaque arc symbolise une tâche qui permet d'atteindre une nouvelle étape dans la réalisation
du projet. Une nouvelle tâche ne peut commencer que lorsque toutes les tâches préalables à sa
réalisation sont terminées. Chaque sommet correspond à une étape qui est identifié par une
cartouche où sont précisés : son "numéro d'ordre", la date à laquelle elle peut être atteinte au
plus tôt ("date au plus tôt") et la date à laquelle elle doit être atteinte au plus tard pour
respecter le délai optimal de réalisation du projet ("date au plus tard").

4.4. Détermination des dates "au plus tôt" et "au plus tard" dans un réseau
PERT
La date au plus tôt d'un réseau PERT correspond à la date à laquelle une étape peut être
atteinte au plus tôt. Elle s'obtient en ajoutant à la date au plus tôt de l'étape précédente, la
durée de la tâche qui les sépare :

Date au tôt « étape j » = date au plus tôt « étape i » + durée tache « ij ».

Lorsque plusieurs arcs arrivent à un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches doivent
être réalisées pour atteindre une étape donnée), il convient de faire ce calcul pour toutes les
tâches menant à l'étape en question et de retenir comme "date au plus tôt" de l'étape le
maximum des valeurs ainsi trouvée (en effet, l'étape ne sera vraiment atteinte que lorsque
toutes les tâches y menant auront été accomplies) :

Date au tôt « étape j » = Max (date au plus tôt « étape i » + durée taches « ij »).

Dans cette formule, "i" représente l'ensemble des tâches immédiatement antérieures à "j"
La détermination des dates au plus tôt des différentes sommets se fait donc par calculs
successifs, à partir de l'étape initiale "Début" (dont, par convention, la date au plus tôt est
fixée à 0).
La durée minimale du projet correspond donc à la date au plus tôt de l'étape "Fin".
La date au plus tard d'un réseau PERT correspond à la date à laquelle une étape doit être
atteinte au plus tard pour que la durée globale du projet reste minimum. Elle s'obtient en
retirant de la date au plus tard de l'étape qui lui succède la durée de la tâche qui les relie :

Date au tard « étape i » = date au plus tard « étape j » - durée tache « ij ».

Lorsque plusieurs arcs partent d'un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches
commencent à partir d'une même étape), il convient de faire ce calcul pour toutes les tâches (y
compris s'il s'agit de tâches fictives) succédant à l'étape en question et de retenir comme "date
au plus tard" de l'étape le minimum des valeurs ainsi trouvées :

44
Date au tard « étape i » = Min (date au plus tard « étape j» - durée taches « ij »).

Dans cette formule, "j" représente l'ensemble des tâches immédiatement postérieures à "j"

La détermination des dates au plus tard des différents sommets se fait donc à rebours du
graphe, par calculs successifs, en partant de l'étape finale "Fin" (pour laquelle, par convention,
on considère que la date au plus tard est égale à sa date au plus tôt). On appelle chemin
critique la succession des tâches pour lesquels aucun retard n'est possible sans remettre en
cause la durée optimale du projet (tâches pour lesquelles date au plus tôt = date au plus tard).

4.5. Calcul des différentes marges d'une tâche dans un réseau PERT

On appelle "marge" d'une tâche le retard qu'il est possible de tolérer dans la réalisation de
celle-ci, sans que la durée optimale prévue du projet global en soit affectée. Il est possible de
calculer trois types de marges : la marge totale, la marge certaine et la marge libre.

La marge totale d'une tâche indique le retard maximal que l'on peut admettre dans sa
réalisation (sous réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans allonger la durée
optimale du projet.

Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre sa
date au plus tôt de début et sa date au plus tard de fin :

Marge totale tache « ij » = date au plus tard « étape j » - date au plus tôt « étape i » -
durée tache « ij ».

Sauf cas particulier, un retard correspondant à la marge totale d'une tâche se traduit par une
modification des dates au plus tôt des tâches qui lui succèdent et entraîne, généralement,
l'apparition d'un second chemin critique.
Il n'est donc pas possible de cumuler des retards correspondant à leur marge totale sur
plusieurs tâches successives, sans remettre en cause la durée optimale prévue pour le projet.
La marge libre d'une tâche indique le retard que l'on peut admettre dans sa réalisation (sous
réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans modifier les dates au plus tôt des
tâches suivantes et sans allonger la durée optimale du projet.
Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre ses
dates au plus tôt de début et de fin :

45
Marge libre tache « ij » = date au plus tôt « étape j » - date au plus tôt « étape i » - durée
tache « ij ».

Un retard correspondant à la marge libre d'une tâche reste sans conséquence sur les marges
des tâches qui lui succèdent. Il est donc possible de cumuler des retards, s'inscrivant dans leur
marge libre, pour plusieurs tâches successives, sans remettre en cause la durée optimale
prévue pour le projet.
La marge certaine d'une tâche indique le retard que l'on peut admettre dans sa réalisation
(quelle que soit sa date de début) sans allonger la durée optimale du projet.
Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre sa
date au plus tard de début et sa date au plus tôt de fin :

Marge certaine tache « ij » =Max (0, ( date au plus tôt « étape j » - date au plus tard
« étape i » - durée tache « ij »)).

D'après cette formule, la marge certaine est considérée comme nulle lorsque son calcul donne
un nombre négatif.
Un retard correspondant à la marge certaine d'une tâche reste sans conséquence sur les marges
des tâches qui lui succèdent, même si elle commence à sa date au plus tard. Il est donc
possible de cumuler des retards, s'inscrivant dans leur marge certaine, pour plusieurs tâches
successives, même si elles commencent à leur date au plus tard, sans remettre en cause la
durée optimale prévue pour le projet. On remarque que l'ensemble des marges des tâches
composant le chemin critique sont nécessairement nulles, puisqu'il s'agit de tâches pour
lesquels, par définition, aucun retard n'est possible sans remettre en cause la durée optimale
prévue pour le projet.

Quelques définitions à retenir :

- Début au plus tôt d'exécution d'une tache : C'est le maximum des fins au
plus tôt des taches qui la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir un retard ou
chevauchement si le cahier des charges du projet le précise et que la faisabilité est
vérifiée).
- Début au plus tard d'une tache : C'est la date de fin au plus tard de la tache moins la
durée de la tâche.
- Fin au plus tôt : C'est la date de début au plus tôt plus la durée de la tâche.
- Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de début au plus tard des taches qu'elle
enclenche.

46
 - Marge totale : C'est le retard admissible du début d'une tache qui n'entraine aucun
recul de la date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres des opérations
suivantes. C'est la date de début au plus tard moins la date de début au plus tôt.
- Marge libre : C'est le retard admissible sur une tache qui n'entraine pas de
modification des calendriers des taches suivantes. C'est la date de début au plus tôt de
la tâche suivante moins la durée de la tache moins la date de début au plus tôt de la
tâche.
- Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la marge libre
est nulle. C'est le chemin dont la succession des taches donne la durée d'exécution la
plus longue du projet et fournit le délai d'achèvement le plus court. Si l'on prend du
retard sur la réalisation de ces taches, la durée globale du projet est allongée.

5. Planning linéaire – Diagramme de Gantt

La planification opérationnelle sommaire consiste à situer dans le temps, de façon
prévisionnelle, l’exécution des principaux lots de travail d’un projet. Il est utile d’effectuer
une planification sommaire dans deux circonstances en particulier. Dans le cadre d’une
analyse de faisabilité, il peut s’avérer utile ou nécessaire d’évaluer la durée de réalisation du
projet considéré, pour mieux évaluer ses coûts ou pour vérifier la disponibilité en temps voulu
de certaines ressources. Dans le cadre de la préparation d’une offre en vue d’obtenir le mandat
de réalisation d’un projet, le soumissionnaire peut effectuer une planification opérationnelle
sommaire pour deux raisons principales :
- vérifier qu’il peut réaliser le projet en respectant l’échéance prévue au mandat
proposé
- et le démontrer au promoteur à qui il remet son offre.

La méthode la plus fréquemment utilisée pour afficher le résultat d’une planification

sommaire est le graphique à barres ou le diagramme de Gantt.
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tâches liées composant un projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du
projet

Il est constitué d’un système d’axes qui représente le temps en abscisse (sous forme de dates
d’exécution prévues) et en ordonnée les lots de travail considérés. Par convention, chacun des

47
lots est représenté par une ligne grasse ou un petit rectangle de hauteur quelconque (petite) et
la même pour tous les lots et de longueur correspondant à sa durée d’exécution prévue. Ce
rectangle est positionné sur le diagramme de façon à correspondre au moment prévu
d’exécution du lot.

Le diagramme de Gantt présente deux avantages :

· c’est une opération simple, qui peut être menée rapidement et avec peu de moyens,
par des personnes ne possédant pas de formation spécialisée en techniques d’ordonnancement
· le résultat de l’opération est clair et facilement compréhensible ; les conventions
graphiques utilisées sont d’interprétation immédiate.

Pratiquement, le diagramme de Gantt est utile pour transmettre l’information sur la

programmation des activités et pour le chemin critique et les marges.
Il ne montre pas les liens entre les activités et il est à utiliser après avoir fait le réseau
ordonnancé et le calcul du chemin critique et des marges.
L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération (jalonnement au
plus tôt) et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche. Ce type de graphe présente
l'avantage d'être très facile à lire, mais présente l'inconvénient de ne pas représenter
l'enchainement des taches. Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau
PERT.

Exemple :
1 2 3 4

Début du projet

Premier lot de travail

Deuxième lot de travail

Troisième lot de travail

Quatrième lot de travail

Fin du projet

48
Représentation suivant un graphe GANTT
a) Présentation
Dans un système d’axes où les abscisses représentent le temps et les ordonnées les opérations
on représente chaque opération par un segment de droite proportionnel à sa durée. Le début
du segment est calé sur la date de début de l’opération et la fin du segment représente la fin de
l’opération.

Ce type de graphe a l’avantage d’être facile à lire mais il a l’inconvénient de ne pas

représenter les enchaînements des opérations. Il est courant de remarquer que de nombreux
utilisateurs de cette technique les notent en surimpression du graphe.

b) Construction du graphe de l’exemple

Il existe plusieurs démarches pour construire un graphe GANTT correspondant à un

PERT. Le problème réside dans le positionnement de chaque tâche dans l’espace-temps.
Le début de chacune d’entre elles résulte d’un choix entre les deux solutions extrêmes
(positionnement au plus tôt ou au plus tard) qui est fait dans la fonction « ordonnancement
».

➤ Représentation graphique

Opérations
A
Placement au plus tôt

Placement au plus tard

C
D
E
F
G
Temps
1 7 13 15 17 20 23

Figure – Représentation GANTT au plus tôt et au plus tard.

➤ Placement au plus tôt
Chaque tâche est positionnée dans le temps en prenant en compte la date de début au plus tôt.

49
➤ Placement au plus tard
Chaque tâche est positionnée dans le temps en prenant en compte la date de début au plus
tard.

BIBLIOGRAPHIE DE BASE

1. Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003,

2. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)

3. Fascicules du projet PADEAR

4. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de
développement

5. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves Langevin,
3ième édition, Montréal, Chenelière-McGraw-Hill.

6. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisième édition, Laval, Édition Sigma Delta.

7. O’SHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilité de projet. Trois-Rivières, Éditions

SMG.

8. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Déjouer les pièges de la gestion de projet, Paris, Éditions d’Organisation.

9. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

10. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Édition, Montréal,
Chenelière McGraw-Hill.

11. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos projets
avec succès, Paris, Dunod.

12. PICK, Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.

13. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

14. RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions d’Organisation,
1996, 263 page

50