Chapitre II : la planification stratégique
I. Notion de la planification
La planification consiste à concevoir le futur désiré et les moyens d’y parvenir.
La planification est un processus formalisé par lequel l’entreprise à partir d’un
diagnostic (interne et externe) , définit les objectifs auxquels elle veut parvenir à
moyen et à long terme et alloue les moyens matériels humains et financiers pour les
atteindre .
II. Les caractéristiques
A. La durée
Court terme : jusqu’à un an (plan média, plan de vente)
Moyen terme : de 2 à 4 ans (plan de développement dans une région)
Long terme : de 5 ans et plus : les plans stratégiques engagent
l’entreprise durablement (plan de diversification d’activités)
B. Le champ
La planification peut porter sur un projet (modification de l’image d’un produit la
qualité………) sur une fonction (plan de production, plan de financement. ) ou peut
s’appliquer à l’ensemble des activités de l’entreprise .
C. La démarche
On distingue trois types de démarches :
Démarche descendante : les décisions prises en haut
Démarche ascendante : les responsables opérationnels préparent leurs
propres objectifs et plans puis les soumettent à l’approbation de la
direction générale
Démarche haut bas haut : la direction fixe les objectifs globaux, les
responsables opérationnels élaborent les plans qui permettent d’atteindre
ces objectifs. ces plans après approbation de la direction deviendront le
plan annuel officiel.
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III. La mise en place de la planification stratégique
A. Le diagnostic
Le diagnostic stratégique consiste à analyser la position de l’entreprise sur le
marché et son activité afin de déterminer les forces et les faiblesses de
l’entreprise ainsi que les opportunités et les menaces auxquels elle serait
confrontée.
a) Diagnostic interne
Il conviendrait pour toute entreprise de déterminer les forces dont elle dispose et par
conséquent, il est nécessaire de procéder à une analyse interne de son activité dans ses
différentes composantes (commerciales, financières , humaines ……….)
Quelles sont ses activités ?
Consiste à découper les activités de l’entreprise en sous –ensembles homogènes .ce
qui permet de créer des DAS (domaines d’activités stratégiques) sur lesquels
l’entreprise pourra se battre contre ses concurrents .
Quels sont ses potentialités ?
L’indentification des facteurs clés de succès :l’entreprise met en évidence les facteurs clés
du succès stratégique (FCS : part de marché, capacités techniques, humaines,
managériales, mercatiques,…). Eléments qui conditionnent la réussite de l’entreprise
dans un domaine d’activité stratégique en lui procurant des avantages concurrentiels.
L’évaluation des forces et des faiblesses : l’entreprise doit détecter ses forces afin de les
renforcer et de compenser ou corriger les faiblesses
Ressources techniques : Flexibilité et âge de l’appareil de production
Ressources financières : analyse financière, étude de solvabilité
Ressources commerciales : réseau de distribution, force de vente, Implantation
par rapport aux consommateurs
Ressources organisationnelles : structure et pouvoir
Ressources humaines : Effectif, qualification, Attitude des salariés, Motivation
des salariés dans chaque service, Climat de travail, Structure des âges au sein de
l’entreprise.
Ressource en recherche et développement : effort en recherche, gestion de
l’innovation.
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b) Diagnostic externe
Consiste de situer l’entreprise dans son environnement afin de saisir les opportunités
et de rechercher les menaces et essayer de les éviter.
Macro-environnement
Environnement économique : évolution du PNB, politique monétaire,
inflation, chômage, taux d’intérêt, revenu disponible…
Environnement légal : lois sur les monopoles, lois sur la concurrence, droit de
travail, Législation sur la santé, normes de sécurité
Environnement socioculturel : Démographie, Distribution des revenus,
Changements des modes de vie, niveau d’éducation….
Environnement écologique : Lois sur la protection de l’environnement,
Retraitement des déchets, consommation d’énergie….
Environnement politique : Stabilité gouvernementale, Politique fiscale…
Environnement technologique : Dépenses publiques de R&D, Nouvelles
découvertes, Vitesse des transferts technologiques, Taux d’obsolescence…
Micro-environnement :
La clientèle : analyse du comportement du consommateur (motivations, freins,
attitudes, intentions)
Fournisseurs : Quels sont les fournisseurs, les prix proposés, leurs réputations,
leurs flexibilités….
Concurrents : analyse de la concurrence directe et de la concurrence indirecte
(concurrents potentiels, produits de substitution)
Les autres parties prenantes : les banques, les médias, les pouvoirs publics… ..
B. Le plan stratégique
Le plan stratégique consiste à fixer les objectifs généraux à atteindre, ces objectifs , ces
derniers doivent être clairs simple et au nombre limité .
C. Le plan opérationnel
Les plans stratégiques sont traduits en plans opérationnels appelés également plan d’action à
court terme et à moyen terme.
Les plans opérationnels déterminent les objectifs tactiques et opérationnels et les moyens
nécessaires pour les atteindre.
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D. Le budget
Le budget consiste à chiffrer les plans opérationnels en dépenses et recettes
prévisionnelles (budget publicitaire, budget d’investissement ………)
E. Contrôle des réalisations
On vérifie le degré d’atteinte des objectifs fixés : objectifs stratégiques et objectifs
opérationnels ; on procède à une analyse des écarts entre prévision et réalisation et de mettre
en place des actions correctives.
Avantages Limites
Elle mobilise les hommes et les
Donne une vision globale de moyens matériels qu’il faut financer
l’entreprise au détriment de la production
Contribue à la motivation des équipes Diminue l’initiative des personnes
Incite à réfléchir Entraine une bureaucratie
Améliore les performances supplémentaire
Elle permet de ne pas subir les couts La planification peut nuire à la
flexibilité de l’entreprise
IV. Les outils de la planification stratégique
A. L’apport du cycle de vie d’activité
Le cycle de vie d’un produit passe par quatre étapes essentielles :
Phase de lancement : introduction du produit sur le marché, forte communication,
profits négatifs dus au cout de production élevée.
Phase de croissance : développement de vente suite à la fidélisation de la clientèle, la
croissance des bénéfices, les concurrents imitent le produit
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Maturité : Optimum des ventes : ralentissement du taux de croissance des ventes ,
profits au maximum, la concurrence augmente . l’entreprise doit investir dans le
développement d’autres produits.
Déclin : régression des ventes et diminution de la production , donc baisse des profits ,
l’entreprise peut décider de relancer le produit ou le supprimer , prévoir le lancement
d’un produit de remplacement .
B. L’apport de portefeuille d’activité
Le portefeuille d’activité est l’ensemble des domaines dans lesquels l’entreprise est présente.
Faire le diagnostic de portefeuille d’une entreprise, c’est étudier les différentes activités de
l’entreprise pour les classer et les évaluer.
a) Présentation de la matrice BCG
Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise pour les classer et les évaluer il s’agit
présentation de l matrice BCG
La matrice BCG est établie selon deux critères :
le taux de croissance du marché : correspond aux investissements engagés par
l’entreprise
la position concurrentielle : c’est la part de marché détenue par rapport au premier
concurrent
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Les dilemmes
Les vedettes
Les vaches à lait
Les poids mort
b) Utilisation de la matrice BCG
La matrice BCG permet d’analyser et de préparer la relève de ces produits
Les produits dilemmes pourront être développés grâce aux liquidités générées par les vaches à lait
si l’entreprise maintient sa position concurrentielle ils deviendront des vedettes puis des vaches à lait
qui à leur tours financeront le lancement de nouveau produit .
c) L’analyse concurrentielle de Michel PORTER
L’analyse de la concurrence peut se faire selon les cinq forces de M . Porter comme suit
Entrants potentiels
Fournisseurs Rivalité entre les Clients
entreprises du secteur
Substituts
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