Développement Economique Local Et Régional (PDFDrive)

Division 41 Développement Economique et Emploi
Section de la Politique Economique et Développement du Secteur Privé
Développement Economique Local et

Régional
Vers un cadre commun des interventions d u LRED de la
GTZ en Afrique du Sud
Anja Rücker, Gabriele Trah

Division 41 Développement Economique et Emploi
Section de la Politique Economique et Développements du Secteur Privé
Développement Economique Local et Régional

Vers un cadre commun des i nterventions du LRED de la GTZ en
Afrique du Sud
Eschborn Février 2007

Editeur:
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Postfach 5180
65726 Eschborn
E [email protected]
Internet:
www.gtz.de
Responsable:
Ulrich Höcker
Auteur:
Imprimé par:
CPD Print (Pty) Ltd. Pretoria. South Africa
Eschborn, Février 2007

Table des matières
AVANT-PROPOS 7
INTRODUCTION 9
1 LRED: CONCEPT, DEF IS ET PRINCIPES 10
1.1 Pourquoi le LRED? Justification 10
1.2 Qu’est ce que le LRED? Le Cadre Conceptuel 11
1.3 Les défis dans le LRED 14

1.3.1 La pauvreté et la croissance économique 15
1.3.2 Le développement économique et la gestion durable des ressources
naturelle 17
1.3.3 Les approches bottom -up versus Top-down 18
1.4 Les acteurs et leurs rôles dans le LRED 20
1.5 La facilitation systémique comme facteur clé du support LRED 23
1.6 Les principes directeurs du LRED 26

1.6.1 Poursuivre le processus d'orientation et d’incrémentalisme 26
1.6.2 Favoriser la participation des parties i ntéressées et gestion de
réseau 27
1.6.3 Poursuivre une approche motivée par le de marché 28
1.6.4 Mettre l'accent sur les oppor tunités 29
2 DOMAINES D'INTERVENTION ET STRATEGIES DE FACIL ITATION DU LRED 29
2.1 Domaine d’intervention 1: les acteurs du LRED 32

2.1.1 Pilier 1: Renforcer les Capacités du Gouvernement 32
2.1.2 Le Pilier 2: Renforcer les Institutions Locales et Régionale s du
Secteur Privé 36
2.1.3 Pilier 3: Renforcement des capacités organisationnelles et
entrepreneuriales dans les communautés pauvres 39
2.1.4 Pilier 4: Renforcer les Institutions Intermédiaires du LRED 42
2.2 Domaine d’intervention 2: Gouvernance Coopérative et les Structures de

Gestion 46
2.2.1 Pilier 5: Promouvoir la confiance multipartite et la gestion de réseau
47
4
2.2.2 Pilier 6: mettre en place des structures adéquates de gestion pour les
processus du LRED 511
2.3 Domaine d’intervention 3: les facteurs de localité de LRED 56
2.3.1 Pilier 7: Créer un climat d’affai res favorable 588
2.3.2 Pilier 8: marketing de localité et la promotion de l'investissement 61
2.3.3 Piler 9: Améliorer l'accès a ux services d’affaires et financiers 66
2.3.4 Pilier 10: Promouvoir les clusters, les sous secteurs et les chaînes
de valeur ajoutée 71
2.3.5 Pilier 11: L'uti lisation locale des ressources naturelles pour LRED 75
2.4 Domaine d’Intervention 4: Stratégie et Apprentissage 77

2.4.1 Pilier 12: stimuler une Culture d'Apprentissage et les Mécanismes d e
l'Apprentissage 77
2.4.2 Pilier 13: Accroître l'Orientation Stratégique de LRED 81
3. OUTILS POUR LA MI SE EN ŒUVRE DU LRED 86
3.1 Outils conceptuels et analytique 86

3.1.1 L'Hexagone 86
3.1.2 Cartographie économique 88
3.1.3 Modèle des Cinq Forces de Porter 89
3.2 Outils de formation et de renforcement de capacité de LRED 90

3.2.1 Formation sur la communication et la facilitation dans le LRED 90
3.2.2 LOCATI 91
3.2.3 CEFE 92
3.2.4. Club compétitif des petites affaires 93
3.3 Outils de communication et de gestion de réseau 93

3.3.1 PACA 93
3.4 Outils pour renforcer les facteurs de localisation 95

3.4.1 réduire la bureaucratie locale 95
3.4.2 Enquête du Climat d’Affaires Local et Régional 96
3.4.3 Outil d’Evaluation du Marché pour les Services de Développement
d’Affaires 97
3.4.4 Promotion de chaîne de valeur ajoutée 98
3.4.5 Slogan public de la concurrence 100
3.5. Outils pour la stratégie et l’apprentissage 102

3.5.1 GENESIS 102
3.5.2 COMPAS de la compétitivité locale 103
3.5.3. Analyse compar ative participative 105
5
BIBLIOGRAPHIE 106
Publications directement citées dans le texte 106

Autres Références sur le LRED Général 106
Autres références sur la "Gouvernance" 108
Autres références sur l’"Environnement favorable" 109
Autres références sur les services d’affaires 110
Autres références sur les "sous -secteurs, clusters et les chaînes de valeurs"
110
Autres références sur la "Gestion communautaire des ressources naturelles" 110
Autres références sur la "Stratégie et l’apprentissage" 111
Manuels sur les outils spécifiques 111
Autres informations sur les outils de LRED 111
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1: LES DETERM INANTS DE LA COMPETI TIVITE SYSTEMIQUE 13

FIGURE 2: LES DOMAIN ES D’INTERVENTION ET L ES STRATEGIES DU LRE D 30
FIGURE 3: VUE D'ENSEMBLE DES OFFRES DE FORMATION SUR LES CONCEPTS ET ROLES DE
LRED EN AFRIQUE DU S UD 34
FIGURE 4: LES DOMAIN ES D'INTERVENTION ET LES STRATEGIES POUR LA FACILITATION
DU LRED 35
FIGURE 5: RESUME DU PILIER 1 36
FIGURE 8: INSTITUTIO NS INTERMEDIAIRES DA NS LE LRED 44
FIGURE 12: VUE D'ENSEMBLE DES FACTEU RS DE LOCALITE 57
FIGURE 13: VUE D'ENS EMBLE DES FACTEURS D E LOCALITE 58
FIGURE 16: LES SERVI CES D’AFFAIRES LES P LUS SOUVENT UTILISES PAR LES PETITES
ENTREPRISES 68
6
Avant-propos
Au cours de ces dernières années, les processus d'intégration régionale

ont reçu beaucoup d'attention. La recherche dans les doma ines de
l'économie et de la géographie économique a montré que le développement
économique sous les conditions non maitrisées du marché engendre une
croissance déséquilibrée dans laquelle les disparités régionales
existantes sont souvent intensifiées . L’investissement national et les
programmes de développement doivent donc prendre en considération leurs
conséquences spatiales.
Quelles mesures peut-on prendre pour contrer ces processus de croissance

asymétriques? Pendant la décade passée, le renforcement du Développement
Economique Local et Régional (LRED) est devenu de plus en plus accentué
dans la coopération internationale au développement . Dès les premières
étapes, la coopération allemande a u développement a participé aux
discussions conceptuelles et au développement d'approches consultatives
appropriées.
Dans la GTZ, la Division du Développement Economique et de l'Emploi a

collaboré avec la Division de la Gouvernance et Démocratie et la Division
de l'Agriculture, des Pêches et de l'Alimentation pour créer une approche
commune du LRED avec un accent fort sur le renforcement des capacités.
Cette approche est désormais ancrée dans plus de 60 programmes et projets
dans le monde entier dans les domaines prioritaires du Ministère Fédéral
Allemand de la coopération économique et du développement (BMZ), tels que
"le développement économique durable", "la démocratie, la société civile
et l'administration publique", et " la gestion durable des ressources
naturelles". En mettant en œuvre cette approche, une base de larges
connaissances des méthodes et instruments a été mise en place.
Le "Projet de Développement Économique Local" de la GTZ en Afrique du Sud

s'est révélée être un "chantier" productif pour l e développement ultérieur
de la compréhension de notre LRED. Le travail du projet a amélioré le
concept de base et les principes du LRED et a élaboré une série de
nouvelles méthodes et instruments, en coopération avec l es institutions
partenaires d'Afrique du Sud, d'autres programmes de la GTZ, des
consultants internationaux, ainsi que des instituts de recherche. Les
expériences de l'Afrique du Sud ont sensiblement contribué au discours sur
le LRED dans le développement de la coopération internationale.
Nous tenons à remercier les auteurs, Gabriele Trah et Anja Rücker, pour
avoir entrepris la tâche de collecte des expériences Sud Afri caines et de
présenter le sujet sous la forme de ce manuel - d'une manière
systématique, en utilisant des questions conceptuelles comme contextes et
en fournissant des descriptions des outils disponibles. Le projet d u
manuel a été diffusé et discuté au sein du réseau international de s
collègues de la GTZ. Il est structuré autour d u cas de l'Afrique du Sud,
mais il illustre la gamme des services du LRED disponibles dans les
sections de "Politiques Economiques et Développement du Secteur Privé" de
la GTZ.
7
Notre objectif en publiant ce manuel, est de rendre les expériences de la
GTZ et du LRED (suivant l'exemple de l'Afrique du Sud), accessible s par un
large public comme une contr ibution au débat international et à la gestion
des connaissances.
Eschborn / Allemagne, février 2007

Lutz Zimmermann Manfred Horr
Chef de la division du Chef de la section des
Développement Économique et de Politiques économiques et du
L’Emploi D éveloppement du Secteur Privé
8
Introduction
Ce manuel des praticiens du LRED est basé sur l'expérience récente de la

GTZ dans l’appui au Développement Économique Local et Régional (LRED) en
Afrique du Sud. Il enrichit et met en valeur l’ approche conceptuelle
générale de la GTZ au LRED avec des expériences pratiques, de nouveaux
concepts et de nouveaux outils basés sur l ’expérience d'un éventail de
programmes du LRED. Ces programmes offrent divers champs de connaissances
et d'expériences en regardant le LRED sous différents angles, tels que le
Développement Economique Rural et des Entreprises (REED), le Développement
Economique Local (DEL) et la Gestion Communautaire des Ressources
Naturelles (GCRN). Pour tirer un meilleur profit des synergies et des
avantages complémentaires et pour aligner le travail de la GTZ sur le
LRED, il a été décidé de combiner et de compiler syst ématiquement cette
diversité de connaissances et d'expériences sur les moyens de stimuler le
développement économique local et régional.
Ce manuel présente le résultat de ces efforts: un cadre commun sur le

LRED, qui vise à permettre aux praticiens du LRED - les institutions de
mises en œuvre et les concepteurs des projets, des programmes ou des
initiatives - d'aborder le LRED sous un angle stratégique et conceptuel,
qui peut guider l'application des outils et instruments et orienter la
facilitation des processus du LRED dans différents contextes. Le cadre
présenté vise à rapprocher les différentes philosophies, les approches et
outils qui s’appliquent dans le LRED sans "harmonis ation" et ainsi
étouffant la diversité. Il devrait donc être considéré comme un parapluie
sous lequel la diversité des approches et outils peuvent être plus
systématiquement utilisés pour favoriser le LRED.
Le premier chapitre posera les fondements conceptuels de ce cadre commun

du LRED par l'élaborat ion d'une définition générale du LRED, l’analyse du
rôle et les responsabilités des parties intéressées du LRED et en tirant
les grands principes qui doivent orienter l es interventions du LRED. Le
chapitre 2 est ensuite consacré à la conception et l a mise en œuvre des
initiatives de soutien dans le LRED. Il est structuré en 13 piliers autour
des quatre modules du LRED: les acteurs, la gouvernance par la coopérative
et gestion des structures, les facteurs de localité, la stratégie et
l'apprentissage. Chaque pilier fournit des informations détaillées sur les
stratégies et les outils nécessaires pour favoriser le LRED dans les
différents contextes et sous différents angles et il a été conçu de telle
sorte qu'il puisse être lu et utilisé indépenda mment du reste du manuel.
Les auteurs tiennen t à remercier les personnes suivantes pour leur s

précieuses contributions: Shawn Cunningham, Sonja Ende, Mattia Wegmann,
Jörg Meyer-Stamer et Dominic Mitchell. Nous voudrions également remercier
Johannes Baumgart, Matthias Bartels, Joseph Grimm, Reinhard T renkle, Anja
Gomm, Angelika Hutter, Volker Steigerwald, Manfred Horr, Ulrich Höcker et
Jürgen Hagmann pour leurs suggestions et commentaires.
Anja Rücker et Gabriele Trah
9
LRED: Concept, Défis et Principes
1 LRED: Concept, défis et Principes
Le concept du Développement Économique Local et Régional (LRED) a de plus

en plus d’importance dans la théorie et la pratique en matière de
développement au cours de la dernière décennie. En conséquence, de
nombreux concepts et définitions sur le LRED ayant vu le jour, sont
partiellement imbriqués, partiellement complémentaires, partiellement
contradictoires. Ce chapitre examinera la raison d’être du LRED, cherchera
comment le LRED a évolué, comment les différents concepts ont été
appliqués, et en tirera une définition pratique et les principes pour les
interventions du LRED comme base d'un cadre commun de la GTZ sur le LRED.
1.1 Pourquoi le LRED? Justification
Au niveau international et en Afrique du Sud, il y a eu des débats

vigoureux quant à la meilleure manière de promouvoir les économ ies locales
et régionales comme un moyen de lutter contre la pauvreté. Mais pourquoi
ce débat a pris une telle ampleur ces dernières années, en particulier
dans la coopération au développement?
L'accent croissant mis sur le LRED est, dans une large mesur e, le résultat
de la mondialisation croissante de nos économies. Avec la libéralisation
du commerce, la déréglementation et la mobilité financièr e qui
l’accompagnent, les marchés de produits et de travail, les frontières
nationales s’estompent progressivem ent et les marchés nationaux deviennent
de plus en plus accessibles aux concurrents étrangers. Cette évolution a
apporté à la fois des risques et d es opportunités aux économies locales:
elle accroît la pression sur les économies locales à concourir sur le plan
international et à s'adapter aux forces économiques mondiales. Dans le
même temps, elle offre des opportunités à attirer de nouveaux marchés et
investisseurs. La circulation de plus en plus rapide de grandes quantités
d'informations, avec la distance n’étant plus un obstacle au commerce, a
modifier le pôle des marchés mondiaux d’une perspective nationale à un
pôle régional et local plus différencié sur les potentialités et les
avantages compétitifs d'un territoire.
Toutefois, le LRED ne signifie pas seulement l'intégration dans les

marchés extérieurs. Alors que l'intégration dans les marchés extérieurs
est une force motrice importante, il existe de nombreux domaines, en
particulier dans les pays en développement, qui n'ont pas encore été
touchés par les forces de la mondialisation. Néanmoins, il existe des
possibilités pour renforcer les cycles économiques locaux, rendre visibles
les opportunités locales , combler les écarts en ce qui concerne les
services ou les intrants dans les activités économiques locales et
stimuler l'interaction entre les entreprises locales.
La popularité du LRED comme une approche au développement économique

coïncide également avec la tendance mondiale de décentralisation du
pouvoir national à l'administration locale. La décen tralisation est
souvent une fonction du processus de démocratisation et la volonté de
10
permettre une plus large participation des citoyens à la conception et au

contrôle des processus politiques qui détermine leur subsistance.
En outre, l'échec des poli tiques industrielles existant es dans de nombreux

pays en développement à créer des industries compétitives et dynamiques a
contribué à la popularité des concepts novateurs de LRED. Il en est de
même pour les Programmes d'Ajustement Structurel et les réform es
macroéconomiques introduites dans les années 90, qui dans la plupart des
cas, n’ont pas réussi à faire bénéficier la croissance économique à la
majorité de la population . L'accent a été mis par de nombreuses
institutions multilatérales et bilatérales sur un cadre macroéconomique
stable et les marchés opérationnels (Consensus de Washington), tandis
qu’une condition nécessaire pour la croissance, n' était pas suffisante
pour créer le type de dynamisme économique requise pour absorber les
nouveaux arrivants sur le marché du travail et réduire le chômage à grande
échelle. Les défaillances du marché sont partout et particulièrement
répandues en milieu rural ou dans des zones mar ginalisées. Beaucoup
d'entre elles, telles que les manques d'informations, peuvent ê tre
traitées beaucoup plus efficacement et effectivement à l’échelle locale
qu'à l'échelle nationale.
Ces expériences et les conditions cadres variables ont motivé une

réflexion critique des approches traditionnelles de développement du
secteur privé dans la Coopération au Développement, et le Développement
Economique Local et Régional (LRED) est apparu comme une approche
novatrice des défis de surmonter la marginalisation territoriale. Le LRED
offre un mélange d'interprétations non-traditionnelles,
interdisciplinaires et d'approches qui peuvent apporter un nouvel
éclairage sur comment surmonter les multiples obstacles étroitement liés,
tels que les faibles niveaux de compétences, le manque de culture
entrepreneuriale, des mécanismes d’appui inappropriés ou faibles, des
environnements de réglementation invalides ou un manque d'accès aux
services financiers et services de développement d ’affaires. Le LRED
combine des concepts et outils pour amélior er les facteurs de localité
d’une zone en puisant dans les a vantages comparatifs et compétitifs des
régions (au sens sous national: des entités spatiales, définies par les
réseaux économiques, les frontières administratives et les identités
communes), les potentialités des ressources naturelles a insi que le
leadership et la volonté de changement des acteurs dans le secteur privé
et public dans les pays en développement.
1.2 Qu’est ce que le LRED ? Le Cadre Conceptuel
Le LRED n’est pas, bien entendu, un concept entièrement nouveau. Avant de

devenir populaire dans de nombreux pays en développement depuis les années
1990, il avait été déjà mis en œuvre pendant plusieurs années sous
diverses formes dans les pays industrialisés.
Dans les premières étapes du LRED, les activités sont fortement axées sur
le marketing des localités aux investisseurs étrangers, souvent lié aux
systèmes d'incitation tel s que des dégrèvements fiscaux et/ou de la
réduction des coûts des services publics (tels que l'eau et l'électricité)
11
et le développement des infrastructures. Dans une deuxiè me phase,

l'attention a été portée sur des potentiels économiques endogènes,
s'efforçant de soutenir la compétitivité des entreprises existan tes,
favorisant l'entrepreneuriat et la création d'entreprises. Cela a souvent
été fait par le développement de l'e ntreprenariat et les programmes de
développement et de formation, les mécanismes d’appui aux affaires et les
relations d’affaires assurant l'accès au financement, le développement des
compétences, le développement rural et les approches de développement
sectoriel.
Depuis la fin des années 1990, une approche plus holistique au LRED est
devenue courante. Cette troisième et dernière phase du développem ent
économique local renforce l’appui aux entreprises individuelles et aux
approches de développement sect orielles de la deuxième phase de
développement, en rendant l'entreprise globale et l'environnement de la
communauté plus propice au développement économique. L'objectif de la
troisième phase est donc d'offrir un climat d’affaires locales compétitif ,
en encourageant et en soutenant la mise en réseau et la collaboration
entre les entreprises et les secteur public /privé et les partenariats
communautaires, facilit ant le développement de la main d’œuvre et
l'éducation, en se concentrant sur les investissements étrangers pour
appuyer la croissance de cluster et en soutenant la qualité des
améliorations du niveau de vie.
Tout au long de l'évolution d u LRED, les penseurs et les praticiens du

LRED ont emprunté et combiné des éléments d'un grand nombre de discipline s
telles que la géographie économique, la planification urbaine, la
sociologie économique, de l'administration publique et la
décentralisation, les courants de pensée et les économies régionales.
Cette évolution reflète le fait qu'une économie locale d’une zone est plus
qu'une collection d'entreprises et de marchés. C’est une composition des
réseaux et des systèmes dynamiques d'interactions qui déterminent les
décisions et les actions individuelles.
Afin de saisir ce système complexe des facteurs d’ influence, la notion de

"Compétitivité systémique" est devenue très populaire dans la philosophie
et la pratique du LRED. Il décrit et analyse la compétitivité d'une
localité à travers quatre catégories: le micro, méso, macro et le méta
niveau. Le niveau micro inclut des facteurs tels que le niveau des
compétences de chaque entreprise, des capitaux et des réseaux, le niveau
méso correspond à l'environnement de l'entreprise en termes d’institutions
d'appui et de politiques spécifiques ciblant les entreprises, les domaines
ou secteurs, le niveau macro reflète les politiques générales et les
conditions cadre qui sont pertinentes pour le développement économique
telles que le régime commercial d'un pays, et le niveau méta capture les
valeurs générales, les systèmes de croyance, etc. qui constituent le
capital social d'une localité. Le graphique suivant dépeint plus en détail
le modèle de compétitivité systémique et donne un aperçu des différents
déterminants de la compétitivité d’une localité à différents niveaux:
12
Figure 1: Les déterminants de la compétitivité systémique
Les Déterminants de la Compétitivité Systémique
Niveau Meta
Capacité de
L’orientation de formuler des
Structure compétitive de développement de la soci été Stratégies et politiques
l’organisation économique
Niveau macro Mémoire
Apprendre et
collective
changer convivia- Politique de concurrence Cadre macroéconomique, Politique budgétaire
lement les attitudes Politique et judiciaire cibles
Cohésion
de valeurs Politique monétaire Politique fiscale sociale
Niveau Méso
Politique de devise Politiques ciblées pour Politique commerciale
renforcer la compétitivité
de certains secteurs environnemental
Structure industrielle
or
Niveau Micro technologie
Import/export ga
ue ni
iq sa
l og tio education
regional n o nn
ch innovation
te el
Social Main d’oeuvre
infrastructure
Ingénierie simultanée Efficacité collective et
Entreprises efficientes Réseaux d’innovation
De quoi est-il alors question dans le LRED? En fonction de l'angle à

partir duquel vous observez, le LRED peut porter sur le marketing de la
localité; l’attraction des investisseurs; le développement de
l’immobilier; le développement de l’entrepreneuriat et la création des
entreprises, le développement des compétences, l'amélioration des
infrastructures, le renforcement des entreprises loc ales en facilitant
l’accès aux affaires et services financiers; le développement de cluster,
de la chaîne de valeur ou du secteur; la création d'un environnement
favorisant les affaires et un secteur public efficace; favo riser les
relations d'affaires; ou l'amélioration des aspects de la qualité de vie
et, par conséquent, attirer les entreprises et les travailleurs qualifiés
et les professionnels, tels que la mise à disposition de l ogement de haute
qualité, les services de santé et d'éducation ainsi que les services
sportifs, culturels et d’autres opportunités récréatives. En outre, le
LRED peut porter sur la création et le fonctionnement des institutions de
références nécessaires pour soutenir tous les aspects mentionnés ci-dessus
et les politiques ciblées pour les orienter. Enfin, le LRED peut se
concentrer sur les questions du niveau méta telles que les attitudes
entrepreneuriales et les valeurs, la cohésion sociale et l'action
collective ou la capacité à formuler d es stratégies nécessaires pour des
régions de développement. En d'autres termes, le LRED porte sur tout ce
que l'on peut imaginer pour rendre une localité, une bonne localité pour
faire des affaires et donc créer des emplois et réduire la pauvreté.
La différence fondamentale entre le LRED et les approches traditionnelles

unidimensionnelles du développement économique, tels que la politique
13
industrielle nationale, le transfert de technologie ou de soutien des

initiatives des PMME, la modernisation des infrastructures, la
planification urbaine ou le développement des compétences, est qu'il
englobe l'ensemble de ces approches souvent fragment ées et les outils dans
un concept systémique et durable qui passe par différents portefeuilles.
Au niveau national, une telle approche holistique et multidisciplinaire

produirait d’énorme complexité en ce qui concerne les thèmes et les
acteurs. Par contre, l'accent que met le LRED aux niveaux local et
régional réduit cette complexité, et permet aux acteurs de poursuivre une
voie intégrée de développement économique. Le LRED est donc un concept
territorial et constitue une partie du processus plus large de
développement local ou régional avec un pôle spécifique sur les aspects
économiques.
Comment peut-on mieux définir le LRED? Il existe bien entendu de

nombreuses définitions du DEL et du LRED, dont la plupart souligne nt deux
aspects importants: d' une part, le LRED est un processus permanent et
d'autre part, il est conduit par les acteurs locaux de différents secteurs
sociétal, ce qui implique la collaboratio n, et même de la coresponsabilité
entre le secteur public et privé pour le développement économique d'une
région ou d'une localité.
Nous avons donc défini le LRED comme un processus permanent par lequel les
principales parties intéressées et institutions de toutes les couches de
la société, du secteur privé et public ainsi que la société civile,
travaillent conjointement pour créer un avantage unique pour la localité
et ses entreprises, de remédier aux distorsion s du marché, de supprimer
les Obstacles bureaucratiques pour les entreprises locales et renforcer la
compétitivité des entreprises locales.
L'objectif global du LRED, en particulier dans les pays à taux de pauvreté

très répandue, est que les économies locales et régionales dynamiques et
écologiquement durables sont créées ce qui conduira à une croissance pro-
pauvres et, à terme, aux meilleures conditions de vie pour la majorité de
la population.
Quels sont les facteurs les plus importants pour faire fon ctionner de tels
processus et porter des fruits? Dans notre perspective, les quatre plus
importants modules pour que les processus du LRED fonctionnent sont les
suivants: des acteurs principaux mobilisés, compétents et disposés, qui
dirigent un processus du LRED à travers une gouvernance de coopérative et
des structures de gestion et de créer la capacité pour une action
stratégique à long terme et un apprentissage permanent. Sans ces modules
de base, la mise en œuvre du quatrième module, c’est-à-dire une initiative
véritable pour améliorer la qualité de localité de la zone et en faire un
meilleur endroit pour tous ne réussira pas.
1.3 Les défis dans le LRED
Bien que le LRED ait clairement une orientation économique, il ne porte

pas seulement sur la croissance économique. Le LRED est orienté vers un
14
model de développement durable qui a dapte et concilie les questions

économique, sociale et écologique et les objectifs.
L'objectif de développement écologiquement rationnel et la croissance pro-

pauvre implique naturellement certains choix normatifs et peut produire
des tensions et exigent certains compromis. En outre, la réalisation de
ces objectifs suppose la coopération de nombreux acteurs et de la
combinaison des approches du haut vers le bas et du bas vers le haut, qui
peuvent produire de nouvell es tensions. S’occuper de ces tensions et la
négocier continuellement des situations gagnant-gagnant entre les acteurs
concurrents et les objectifs sont un élément important du LRED.
Ce chapitre définira plus en détail les trois défis les plus fréquents
auxquels les initiatives du LRED font face: la relation entre la lutt e
contre la pauvreté et la stimulation de la croissance économique, la
relation entre le développement économique et la gestion durable des
ressources naturelles et la relation entre les approches du haut vers le
bas et du bas vers le haut dans LRED.
1.3.1 La pauvreté et la croissance économique
Fréquemment, les débats autour du LRED sont caractérisés par le conflit

réel ou perçu entre l’orientation sur la réduction de la pauvreté au sein
des communautés pauvres et l' orientation sur l'avantage compétitif de
l'économie locale dans son ensemble.
Nous considérons ce conflit d’être plus souvent perçu que réelle. La plus
importante stratégie pour réduire la pauvreté est la croissance
économique. L’évidence de la corrélation significative entre la croissance
économique et la pauvreté est accablante. Au cours des décennies les pays
de transition de l'Asie du Sud-est et la Chine ont montré qu'une forte
croissance entraîne une augmentation de l 'emploi, une augmentation des
salaires réels et, par conséquent, une réduction de la pauvreté.
Toutefois, l'importance des avantages de la croissance économique en
faveur des pauvres dépend du degré de participation des pauvres dans
l'économie et l'écart réel du revenu. Là où l'écart de revenu entre les
riches et les pauvres est élevé et la participation des pauvres dans
l'économie et leur pouvoir d'achat faible, les bénéfices de la croissance
en faveur les pauvres est en conséquence réduite.
Ainsi, la croissance économique contribue à une réduction significative de

la pauvreté seulement si un nombre croissant de pauvres est activement
impliqué dans l'économie et le pouvoir d'achat généré. Et cela encore, est
tributaire des structures sociales existantes, le niveau d’éducation des
pauvres, des exemples d'égalité et d 'inégalité dans la société et un
certain nombre d'autres facteurs. Le défi du LRED est de soutenir les
schémas de croissance qui produisent des avantages évidents pour les
pauvres en réalisant des effets directs et indirects sur leurs conditions
de vie. Les exemples actuels de pauvreté doivent influencer la stratégie
ou la voie choisie dans le processus du LRED afin d'aborder correctement
la question de la pauvreté par la promotion de la croissan ce élargie.
15
La nature de la pauvreté est multidimensionnelle. Alors que le revenu est

au centre de la pauvreté, elle se rapporte à toutes les autres
caractéristiques souvent liées à l'absence de revenus et opportunités
d'emplois, tels que les capitaux, le logement, l'accès aux services
éducatifs et de santé, les conditions nutritionnelles et de la santé des
personnes, ou la capacité des personnes à faire face aux chocs et à
l'insécurité.
Bon nombre des aspects mentionnés ci -dessus peuvent être indirectement

influencés par la croissance économique, c'est -à-dire par les ressources
supplémentaires générées par les ménages ainsi que l es gouvernements, qui
seront canalisés par exemple dans le logement ou les services éducatifs et
de santé. Toutefois, en dépit de nombreux liens et synergies, le
développement social et le développement économique sont basés sur des
principes différents. Alors que le développement social d'un e zone fournit
de nombreuses opportunités d'affaires et que l'état de santé et les
compétences de ses populations sont un facteur de contribution important
dans le LRED, le développement social comme tel suit une logique -
différente: il est fondé sur la solida rité, le bien-être et le soutien des
faibles et les défavorisés plutôt que la logiqu e de la concurrence et de
construction des marchés, qui oriente les processus d’un développement
économique réussi. Le LRED, de par sa nature, doit se concentrer sur ce
dernier.
Les nombreux aspects qui caractérisent la pauvreté, peuvent cependant,

être aussi directement influencés par le processus du LRED. Lors de
l'élaboration des actions prioritaires dans un processus de LRED, on peut
ignorer ou prendre en considération l’impact sur les emplois ou
l'intensité du travail que peuvent avoir certains secteurs de l'économie,
ou alors on peut ouvrir certaines chaînes de valeur et les marchés au
profit particulièrement des pauvres en leur offrant d es opportunités
durables.
Les marchés sont au centre de la vie des pauvres. Les pauvres, comme tout
le monde, existent dans les marchés et sont affectées par eux, en tant que
producteurs de biens et de services, ouvriers employés ou chômeurs et en
tant que consommateurs. Les pauvres participe nt aux activités économiques
par les marchés. Et le développement des march és peut être influencé de
façon significative par des décisions appropriées et des actions. La
sensibilisation et la compréhension des marchés d'une localité ou d'une
région fournie les bases pour l'énergie et l'innovation nécessaires pour
le changement. Ces changements peuvent être provoqués par la facilitation
de l'identification des opportunités économiques, le renforcement des
capacités et d'apprentissage, en fournissant des incitations et des
structures d'appui, l'accès au financement et à d'autres services de
développement d’affaires, des liens, de nouvelles infrastructures, de
nouvelles technologies et bien d'autres encore.
Jusqu’à quel point le chemin du développement économique, directement ou

indirectement, aborde la pauvreté et la répartition de s revenus,
toutefois, reste une question de priorités et de s opportunités spécifiques
et des ressources disponibles dans un e zone donnée. Habituellement, le
manque de ressources suffisantes sous forme de savoir -faire et de fonds
oblige les acteurs du DEL à faire des choix. Et souvent il n'y a pas de
16
plan directeur qui indique lequel des choix est le meilleur et qui offre
plus d’opportunités de croissance pro-pauvre. Les tensions résultantes
entre les différentes opinions et attentes font partie d’un débat continu
et le processus de négociation qui caractérisent une démocratie locale
saine.
1.3.2 Le développement économique et la gestion durable des ressources

naturelle
Les impacts négatifs sur les ressources naturelles sont un effet

secondaire fréquent de la croissance économique. Les ressources naturelles
telles que l'énergie et l'eau sont un facteur principal d'intrant de la
production, tandis que les processus de production souvent pollue nt l'air
ou les ressources en eau, dégrad ent les terres et détruisent les forêts,
les lacs et les mers. La plupart de ces coûts écologiques de production
sont externalisés car ils ne figurent pas dans le calcul du coût-bénéfice
entrepreneurial, et sont donc supportés par le public.
La surexploitation des ressources n aturelles est donc un risque constant

du développement économique, et des conflits entre l e besoin de survie des
générations actuelles et les besoins des générations futures doivent être
constamment pris en compte dans le processus du LRED. Mais ces conflits ne
sont pas insurmontables et souvent un e recherche conscienc ieuse des
situations de gagnant-gagnant peut conduire aux nouvelles opportunités
économiques qui protègent l'environnement et en même temps contribue nt à
la croissance économique.
Les méthodes de gestion et de production et l es nouvelles technologies

pour promouvoir l’efficacité écologique et une production plus propre dans
les entreprises contribuent à la compétitivité des entreprises et des
secteurs en augmentant leur efficacité économique et écologique, tout en
réduisant dans le même temps les pressions sur l'environnement. Aussi le
développement des marchés de services dans le domaine de l'éco -efficacité
fournit-il de nouvelles opportunités économiques dans ce sous-secteur
particulier de services. La valeur économique de s produits de
l’"écosystème" et des services commence par attirer une attention
particulière au niveau local, national et international, surtout lorsque
les pouvoirs publics et les institutions financières mondiales commenc ent
par explorer la possibilité de fournir des incitations financières, comme
les crédits de carbone et de la biodiversité, aux gouvernements et aux
organismes qui préservent les forêts et d’autres zones de grande
biodiversité.
Mais la gestion durable des ressources naturelles n e concerne pas

seulement la protection de l'environnement. Il concerne tout autant la
manière proactive de l'utilisation des ressources naturelles pour
favoriser le LRED.
La gestion durable des forêts peut être utilisée pour fournir des
madriers, pâte à papiers et papier, perchis à grande échelle, du charbon
et de bois de chauffe. L’approvisionnement des diverses formes d'énergie
renouvelable y compris les terrains boisés, les ressources de biomasse, la
production de biogaz et l'én ergie solaire - peut contribuer
17
remarquablement à la conservation des ressources inestimables tout en

générant de l'activité économique locale et la création d'emplois.
Dans la dernière décennie, la Gestion Communautaire des Ressources

Naturelles (GCRN) est devenu monnaie courante au sud de l’Afrique. Les
programmes sont mis en place par les pouvoirs publics, les organisations
non gouvernementales et communautaires principalement pour exploiter les
effets positifs que l'utilisation des ressources nature lles peuvent avoir
sur les moyens de subsistance locaux, tout en conservant la base des
ressources. Typiquement, ces projets concernent les programmes de
conservation communautaire, entreprises du tourisme de la nature , la
chasse aux trophées avec les prog rammes des profits locaux, gestion
communautaire de pêche, les parcelles communales boisées, les programmes
de gestion participative des forêts, la récolte réglementée d e plante de
couverture et de bois de chauffe dans l es zones protégées, des pépinières
des plantes indigènes et de plantes médicinales .
Les potentiels des situations de gagnant -gagnant entre la Gestion

Communautaire des Ressources Naturelles et le LRED sont donc énormes, car
les deux partagent les mêmes objectifs: la croissance économique, la
création d'emplois, la réduction de la pauvreté, la participation des
citoyens dans la planification et la mise en œuvre, le transfert des
compétences et de donner une voix forte et confiante aux groupes sociaux
qui ont été marginalisés dans le passé.
1.3.3 Les approches bottom -up versus Top-down
Le LRED est un processus diversifié et pluraliste, qui exige la

spontanéité et la participation active des parties intéressées locales, et
ne peut donc pas être contrôlée par une planification hiérarchique
unidimensionnelle; dans le même temps, une certaine mesure de la mise au
point des stratégies et de la planification est nécessaire pour les
diverses interventions cataly tiques et les intrants nécessaires pour
relancer l'économie locale.
La question de savoir comment concilier l ’approche bottom-up, c'est-à-dire

des processus participatifs d 'action orientée avec la nécessité d'assurer
la planification stratégique, c'est -à-dire top-down, des approches
orientées vers la planification, est donc un enjeu impor tant dans le LRED
et a souvent créé des tensions à la fois dans les débats théoriques du
LRED et dans sa mise en œuvre pratique.
Selon la doctrine, une importance variable est mise sur les initiatives
participatives d’actions orientées qui sont déterminées par des
opportunités concrètes identifiées par les acteurs locaux et qui peuvent
être exploitées avec les compétences et les ressources disponibles.
Inversement, l'hypothèse qu'un processus de LRED exige d’être fondé sur
une planification minutieuse et détaillée dès le début, et que seuls les
scénarios bien étudiés pour le développement économique de la localité ou
de la région, y compris une analyse détaillée des secteurs économiques et
les tendances du marché, peut fournir la base nécessaire de toutes les
interventions, est vivement encouragée par certains, mais contestée par
d'autres.
18
Cette deuxième approche axée sur la planification est souvent appelé e

l'approche orthodoxe au LRED, et entre autres, représenté e par la Banque
Mondiale. Le Premier Livre de la Banque du LRED stipule:
"La bonne pratique montre que le développement économique local devrait

toujours commencer par la formulation d'une stratégie. Une stratégie du
DEL est une composante essentielle de tout processus de planification de
la communauté. Idéalement, une stratégie de DEL devrait constituer un
élément d'un plus vaste plan stratégique de développement d'une communauté
globale, avec un LED mettant accent sur le renforcement de l'économie
locale. La durée d'une stratégie de DEL var ie généralement entre cinq et
dix ans associé à court, moyen et plus long terme."1
Suivant cette logique, la création d'une Stratégie DEL implique également

l’élaboration d'un plan de mise en œuvre: " Le plan de mise en œuvre
détermine les implications bu dgétaires, de ressources humaines et
institutionnelles et de procédure de la mise en œuvre de la stratégie de
DEL. Il est donc le point d'intégration de tous les projets et programmes
au sein d'une stratégie de DEL. Le plan d'action définit une hiérarchie
des tâches, les parties responsables, des calendriers réalistes, des
besoins en ressources humaines et financiers, les sources de financement,
les impacts attendus, les résultats, les mesures de la performance et des
systèmes d'évaluer des progrès de chaqu e projet. "2
À première vue, les mesures suggérées ci -dessus semble tout à fait

raisonnable, même si elles nécessitent une structure organisationnelle
sophistiquée, par exemple, une unité dédiée de DEL dans l’administration
locale ou dans une Agence de Développement Économique Locale avec
suffisamment de ressources et de main d’œuvre qualifiée pour conduire un
tel processus complexe. Ce type d e structure organisationnelle n'est pas
plus souvent que jamais disponible dans le mili eu périurbain ou dans les
zones rurales des pays en développement. Cunningham et Meyer-Stamer ont,
donc montré 3, justement que cette approche au LRED est fortement basée sur
les expériences avec la planification urbaine dans les pays
industrialisés. Il vise à transplanter surtout l' approche réussie avec de
grands projets de développement urbain (par exemple: un développement des
quais) au LRED sans un examen plus détaillé des conditions préalables.
Une autre critique importante de l'approche orthodoxe se rapporte au fait

que la réalité a montré que le développement économique est souvent assez
opportuniste: une personne créatrice et innovatrice (ou des personnes) qui
saisit les opportunités qui apparaissent soudainement à un certain moment .
Ces opportunités sont difficiles à planifi er, surtout pas dans le long
terme, un plan de 5 à 10 ans, mais sont plutôt les résultats des
délibérations communes et des sessions de brainstorming des personnes
d'esprit d'entreprise.
1
Banque Mondiale, (2003): Dével oppement Economique Local: Premier Livre. Élaborer et mettre en œuvre des
Stratégies et Plans d’Action du Développement Economique Local. Washington, DC, p 10
2
Ibid., P. 12
3
Cunningham, Shawn / Meyer -Stamer, Jörg (2005): "Planifier ou Faire le Développem ent Economique Local?
19 Les problèmes de l'approche orthodoxe au LED", dans Point de Vue Africain, Volume 35, n o 4, décembre.
En conséquence, de nombreu x praticiens du LRED contestent l'approche

orthodoxe et favorisent beaucoup plus de démarche et d’opinion orientées
d’action et de bottom-up. L'hypothèse sous-jacente ici est que les modèles
de croissance naturelle et durable s'appuient beaucoup plus sur les
processus de changement continu et d e recherche constante des opportunités
que sur les initiatives de compensation. Ce courant d’idée accorde
spécifiquement un crédit au fait que, contrairement dans d'autres domaines
de la politique locale tels que les services sociaux – le LRED ne s’appuie
pas sur la prestation de service uniformisée, mais requière fortement la
flexibilité et de communication en cours et de négociation entre les
différentes parties intéressées dans une structure ouverte orientée de
processus. Commencer les processus de LRED avec les plans strat égiques
complexes ne répondrait pas à ces conditions . Cependant, cette approche ne
rejette pas la nécessité de s stratégies de LRED en tant que telles. Il
soutient plutôt leur évolution progressive dans le temps, basée sur des
expériences initiales pratiques.
En définitive, la question n'est pas seulement de savoir s’il faut

appliquer une approche de LRED progressive, participative et orientée
d’action, versus une approche axée sur la planification, mais plutôt
quand utiliser quelle ligne d'action. Les échecs répétés de s approches
orthodoxes orientées de planification recommandent clairement de commencer
le processus LRED plutôt avec les petit es initiatives de LRED,
participatives et orientées d’action autour des opportunités concrètes.
Ces dernières permettront aux différents intervenants de mieux comprendre
la complexité des processus de LRED et leurs différents rôles et d'établir
la confiance nécessaire entre eux et de porter le LRED aux niveaux plus
complexes. Ces niveaux plus compl exes exigent une compréhension commune de
comment positionné sa propre localité dans le marché et une stratégie sur
comment développer un avantage compétitif local. Cela peut inclure la
planification et la mise en œuvre de grands projets catalyseurs qui on t un
important effet de levier ou multiplicateur et abordent les principales
défaillances du marché qui entravent la croissance économique. Ces projets
nécessitent souvent des compétences hautement spécialisées et du savoir -
faire, des ressources financière s considérables et un fort engagement à la
coopération, qui impliquent le type d’ investigations profondes, des
stratégies soigneusement planifiée s et des bases institutionnelles de s
approches plus orthodoxe s.
1.4 Les acteurs et leurs rôles dans le LRED
D'après ce que nous avons décrites jusqu'à présent, il devient clair que
le LRED est un processus complexe qui nécessite la participation active d e
diverses parties intéressées. Afin de réunir ces acteurs d’une manière
significative et efficace, il est im portant d'avoir une idée claire des
différents acteurs et leurs rôles dans un tel processus. Par conséquent,
nous aurons maintenant un aperçu plus détaillé de qui sont exactement les
acteurs du LRED et de comment ils doivent mieux participer au LRED.
Pour répondre à cette question, il est important d'étudier là où le mandat

formel des processus de LRED est habituellement attribué. Souvent, les
pouvoirs publics nationaux mandatent les administrations locales ou
régionales, d’être responsables du LRED. Puisqu’il n'existe pas de
20
distinction claire entre les rôles stratégiques et d’exécution, cela est

souvent interprété comme une manière de placer la seule responsabilité sur
l’administration locale, une compréhension qui souvent supporte le risque
de marginalisation des autres acteurs importants, à savoir les
organisations d’affaires et de la société civile.
Alors que le gouvernement est sans doute l’acteur clé dans le LRED, les
efforts du LRED peuvent être sérieusement entravés par une mauvaise
interprétation de son rôle et son mandat. Un LRED durable exige un
comportement et une philosophie économique claire, il est basé sur des
dynamiques économiques et sur des principes d’affaires, et
l’administration locale est donc ni plus équipée ni dispose-t-elle de
moyens nécessaires pour exclusivement le conduire . Inversement, les
entreprises locales, tout en représentant le "cerveau économique" de la
région, seraient surmenées avec le mandat suffisamment équilibré et en
tenant compte de la triangularité des objectifs écologiques, sociaux et
économiques. Enfin, le gouvernement et les entreprises tous deux doivent
être informés et contrôlés par la société civile pour assurer une
acceptation plus large et le soutien d e processus.
En conséquence, le LRED porte sur la mise en contact des acteurs

appropriés dans la répartition appropriée des rôles, qui est basée sur les
compétences spécifiques et des capacités des différents groupes d'acteurs.
Ce rôle peut-il être strictement défini? Alors que les rôles spécifiques
peuvent varier selon les circonstances, il y a des directives générales
claires pour l'orientation: premièrement, les services administratifs
locaux et/ou régionaux, devraient se concentrer sur la création de
conditions favorables qui permettent au secteur privé de prospérer. En
outre, le gouvernement doit jouer un rôle important dans le traitement des
défaillances du marché telles que les barrières d'entrée de nouvelles
entreprises et l'introduction d'une perspective stratégique et de
développement à plus long terme qui va au-delà de l'horizon de
planification et la capacité de la plupart des entreprises individuelles .
Deuxièmement, le secteur privé et la société civile (entreprises, les
chambres de commerce et/organisations professionnelles, ainsi que d'autres
acteurs tels que les ONG et organisations communautaires) devraient
exprimer leurs intérêts et s'engager dans la création de revenus et d e
l'emploi. Troisièmement, l'exploitation des opportunités d'affaires réside
dans le secteur privé. La coopération est a tteinte en favorisant les
mécanismes des marchés et des initiatives du LRED de se compléter les uns
les autres, permettant ainsi aux processus de développement économique
actif et aux stratégies de localisation d’ évoluer. La gestion et la
modération de tels processus joue un rôle important et peut être la
responsabilité de tou t acteur (administration publique, entreprise
organisée ou des organisations de la société civile), si toutes les
parties sont d'accord.
En Afrique du Sud, le rôle du secteur public dans le LRED est définit dans
une directive politique claire. Le Livre Blanc de l'Afrique du Sud sur
l'administration locale (1998) introduit le concept d u " gouvernement
local de développement ", qui est défini comme: " L'administration locale
engagée à travailler avec les citoyens et les groupes au sein de la
communauté pour trouver des solutions durables pour répondre à leurs
conditions sociales, économiques et besoins matérielles, et à améliorer la
21
qualité de leur vie. " Le même document précise davantage ce rôle en ce

qui concerne les objectifs d u développement économique local/régional. Il
affirme que
"L'administration locale n'est pas directement responsable de la création

d'emplois. Au contraire, elle est chargée de prendre des mesures actives
de sorte que l'ensemble des conditions économiques et sociales de la
localité soient propices à la création d’opportunités d'emploi."
Malgré ces directives claires de la politique, toutefois, c’est une

pratique fréquente, non seulement en Afrique du Sud que les fonctionnaires
municipaux et les officie ls du DEL poursuivent l’approche de mains mises
en consultant directement l’entreprises sélectionnée ou agissant en tant
que gestionnaire et chef exécutif des petites coopératives d’affaires
telles que les boulangeries, les salons funèbres ou des couveuses. De tels
"projets" isolés et les initiatives directes d’appui fréquemment
subventionnées ne sont souvent pas économiquement viables et ne produisent
qu'un impact limité sur l'économie et sur la situation de l'emploi dans le
domaine au-delà de l'assistance de quelques privilégiés. En out re, ils
absorbent l'énergie et l es ressources qui pourraient être allouées plus
efficacement à la création d'un environnement favorable ( par exemple par
la mise en place d'infrastructures et de services de base, la gestion de
des politiques spatiales ou la conception d'un e administration favorable
aux affaires et efficiente) ou la modération et la coordination du
processus plus large de LRED.
Dans les localités avec un e capacité relative élevée et la compétence de

l'administration publique, un autre rôle du secteur public est de gagner
d’importance: celui d'un facilitateur actif du développement du marché,
c'est-à-dire par l'utilisation de fonds publics pour des interventions
temporaires pour traiter une défaillance d ’un marché spécifique. Les
défaillances du marché sont un important obstacle largement répandu au
LRED, et le gouvernement peut jouer un rôle crucial à la fois dans leur
prévention et leurs suppressions. Pour citer John McMillan4: "Les marchés
sont des organisations subtiles. Les mécanismes qui sous -tendent les
transactions sont complexes…. Les marchés font ce qu'ils sont supposés
faire toutefois, seulement s’ils sont bien structurés… Les mécanismes de
transactions sont développés de la base vers le sommet, en passant par les
innovations faites par les participants. L’évolution spontanée est le
principal moteur des marchés. Pour atteindre leur pleine potentialité les
marchés, cependant, ont besoin d'aide de la part du gouv ernement."
L'aide visée peut s’étend des questions de bonne gouvernance telles que la
réduction de la corruption et de la bureaucratie, la création de s
institutions efficientes et efficaces favorables aux affaires ; la
réglementation et l'application de s normes et la concurrence, la
prestation de certains services de biens publics tels que la coordination,
l'information, la science et l'infrastructure de la technologie,
l’élaboration des directives et politiques sans ambiguïté, ainsi que la
réduction des préjugés politiques; le renforcement des capacités, la
facilitation du développement des affaires et des services financiers; la
4
Mcmillan, John (2002): Du Bazar à la Corbeille; une Histoire des Marchés, New York, page IX
22
facilitation des réseaux d'entreprises, à l ’approvisionnement des

ressources financières pour appuyer LRED.
En somme, le rôle complexe et important que le gouvernement devrait et

doit jouer dans les processus du LRED peut être perçu à travers les cinq
principes fondamentaux suivants:
 Mettre l'accent sur la compétence principale: les domaines que seulement

le gouvernement peut offrir
 Appropriées pour des capacités: hiérarchiser en fonction des ressources
et par ordre d'importance
 Ne pas encombrer les marchés: chercher à développer plutôt que
substituer l'activité du secteur privé
 Améliorer l'équité et l'accès: remédier aux déf aillances du marché qui
limitent l'accès des personnes défavorisées
 Influencer les valeurs et la culture: les politiques, l'éducation et
d’autres "Signaux" du gouvernement à encourager l'esprit d'entreprise et
de compétition 5
En d'autres termes, le rôle du gouvernement en relation avec le secteur

privé est de "développer les structures et les" règles du jeu" qui donnent
de l'espace et l’opportunité au secteur privé de fonctionner: renforcer
les capacités essentielles, la prestation de services publics ess entiels
et la promotion des normes et de concurrence." 6
1.5 La facilitation systémique comme facteur clé du support LRED
De ce qui a été déjà dit, il est clair que le LRED est un processus très
complexe: pour montrer correctement cette complexité d ans notre travail et
stimuler les processus durables du LRED, nous avons donc besoin des
interventions systémiques et de facilitation au changement.
La pensée systémique est devenue un paradigme dans la gestion et la

théorie du changement. L'idée de percevoir et d'analyser la réalité, non
seulement comme la somme des éléments individuels, mais comme un système
complexe des mécanismes d'interaction et d'interdépendance réside au
centre de l'approche. La principale conclusion de ce point de vue est que
la simple identification des problèmes et la résolution de s problèmes de
l'extérieur ne peut pas donner les résultats souhaités, car il ne créerait
pas la compréhension nécessaire de la complexité du contexte et ne
créerait pas la motivation et l'appropriation des différents intervenants
locaux à participer activement et à soutenir le processus dans le long
terme.
Ainsi, toute intervention extérieure dans le contexte local doit être

basée sur une approche de facilitation. Pourquoi la facilitation est-elle
si cruciale pour les interventions systémiques dans le LRED? La définition
commune de la facilitation c omporte déjà les principales réponses à cette
question: la facilitation est définie comme "un processus de prise de
5
Hitchins, Rob (2002): Le rôle du gou vernement dans le développement du marché de BDS: un examen
préliminaire de l'Organisation Internationale du Travail. Office, SEED, p. 3
6
ibid
23
décision dirigé par un facilitateur qui assu re que tous les individus et
groupes concernés sont impliqués d'une façon significative et que les
décisions sont basées sur leur proposition et elles sont prises pour
atteindre leurs intérêts mutuels ."7
Le concept de facilitation est donc directement lié aux conditions

principales de l'intervention systémique: il est conçu comme un processus
qui se déroule par opposition à la mise en œuvre une fois d'un plan
ambitieux. Il vise à inclure tous les acteurs concernés - et leurs
interrelations, examinant ainsi les systèmes plutôt que les simples
acteurs ou les éléments. L'idée selon laquelle les solutions doivent être
soutenues par les acteurs internes eux -mêmes en fonction de leurs
contributions et de la connaissance et non sur quelques simples transferts
de l'extérieur est clairement reflété e. Et enfin, la facilitation vise à
créer des décisions qui correspondent à l'intérêt mutuel de tous les
acteurs concernés de façon équitable.
En regardant le LRED d'une perspective de facilitation, les fonctions

essentielles d'un facilitateur peuvent donc se résumer comme suit:
Sensibilisation interne et la compréhension du contexte local:
Ce n'est pas seulement le point de départ, mais l a tâche essentielle du

facilitateur externe du LRED pour permettre aux acteurs locaux de mieux
explorer le contexte local et les mécanismes limitant les performances du
système économique local. Cela inclut la création d’un engagement local
individuel et institutionnel, qui provient de l'analyse conjointe du
contexte, ses opportunité s et des goulets d'étranglement par les parties
intéressées impliquées.
Motiver l'apprentissage constant et la réflexion:
Du fait des changements continus au sein des systèmes locaux, qui ne sont
jamais statiques, le LRED est un processus continu. Ains i, la tâche
d'améliorer la compréhension du contexte local par les acteurs locaux ne
sera jamais terminée, mais sera continuellement pertinente tout au long du
processus. L’introduction de méthodes et de méthodologies d'une constante
réflexion et d'apprent issage sont donc des éléments essentiels de la
facilitation systémique . La facilitation externe peut encore être un
stimulant qui permet au système local d’ aller au-delà de sa perception en
introduisant de nouvelles perspectives et mettre en contact les acteurs
avec d'autres sources de connaissances et idées.
Mettre l'accent sur la communication et les inter relations:
Favoriser la compréhension du contexte local de façon systémique inclut

l'analyse des différentes inter relations, les interdépendances, l es
réseaux existants et les mo yens de communication qui caractérisent le
système local. Analyser les modes de communication et d'inter relation est
très important pour le processus LRED pour deux raisons: premièrement, les
acteurs locaux et le facilitateur ne seront pas en mesure d'obtenir une
bonne compréhension du système local sans une idée claire de ces
7
http://www.nymir.org/zoning/Glossary.html
24
structures. Deuxièmement, il permet d’établir les points de connexion

indispensables entre les différents acteurs et institutions. De nombreux
éléments importants et les institutions de l’environnement de LRED se
caractérisent par un degré élevé de spécialisation et de différenciation
du système, ce qui conduit souvent à la "mentalité silo". Souvent, les
acteurs très spécialisés prennent des décisions qui sont parfaitement en
accord avec la logique de leur propre système, mais qui peu vent provoquer
des effets adverses, voire des effets contre -productifs dans le contexte
plus large de LRED. Encourager la compréhension mutuelle des différents
acteurs, augmente la franchise et l’interrelation entre eux, et les
regrouper et soutenir les mécanismes d'échange et de dialogue en sont le
point de départ.
Soutenir le développement des solutions endogènes:
Chaque contexte local montre à la fois les caractéristiques assez

universelles d'une localité et les caractéristiques très particulières
uniquement valables exactement pour cette zone. Ce sont ces
caractéristiques spécifique s qui rendent l’introduction d es "solutions de
l'extérieur" - souvent appelées meilleures pratiques - difficile. Cela ne
veut pas dire qu'il n'y a pas de bonnes solutions à l’extérieur d'un
système qui ne valent pas d’être regardées, mais de la perspective de la
pensée systémique, les solutions externes doivent être développées
davantage et inscrites dans le contexte local par les acteurs locaux. En
conséquence, trouver des solutions locales devrait être encouragé. La
recherche des solutions intérieures inclut la mise au point sur les
ressources locales, qui font déjà partie du système local. L a pensée
créative de la part des acteurs locaux est donc plus indispensable que
l'importation de grandes idées qui ont marché ailleurs.
Appliquer une philosophie étape par étape:
Explorer le contexte local et ses interrelations est un processus

progressif, avec des surprises qui attendent de toute part. La
facilitation du LRED doit donc adopter une approche progressive, sous la
forme d’un processus pas à pas . Étant donné la complexité et l a
corrélation, un changement à un niveau donné pourrait être un déclic de
toute une série d'autres changements, qui ne peut être complètement
prédits de façon linéaire et de causalité. Définir les prochaines étapes
peut donc être seulement fait sur la base de l'étape précédente. Il est
donc important de commencer par un déclic prometteur et étudier d'autres
aspects du système un suivi du feedback et suivant les nouvelles
caractéristiques qui émergent. Par conséquent, la facilitation de
l’intervention systémique nécessite de la flexibilité en termes de
conception d'intervention.
L’approche étape par étape, est également requise à la lumière du fait que
des changements rapides et exhaustifs sont souvent perçus comme une menace
pour les acteurs locaux. Les changements intensifs à grande échelle,
peuvent donc être perçue co mme une menace pour le système et provoquer des
réactions adverses. Les acteurs locaux devraient plutôt opter pour
l'introduction d'une variété de changements petits et progressifs au lieu
d'un grand changement ambitieux, car cette stratégie donne aux acteurs
locaux et aux institutions suffisamment de temps pour s'adapter.
25
1.6 Les principes directeurs du LRED
Si nous récapitulons ce qui a été dit jusqu'ici sur les objectifs, la

démarche, les acteurs et leurs rôles et les exigences méthodologiques pour
les interventions extérieures, il n'est pas difficile de déduire les
grands principes qui sous -tendent le LRED. À la fin de ce chapitre, nous
allons donc résumer les principaux messages sous forme de quatre principes
essentiels au LRED:
• Poursuivre l'orientation du processus et l’incrémentalisme

• Promouvoir la participation des parties intéressées et la mise en réseau
• Appliquer une approche axée sur le marché
• Mettre l'accent sur les opportunités
1.6.1 Poursuivre le processus d'orientation et d’incrémentalisme
"Les concepts évolutionnistes du développement économique soutiennent que

les économies n’évoluent pas d'un état d'équilibre à l'autre, mais plutôt
évoluent d’une manière8 idiosyncrasique. Les acteurs économiques ne se
comportent pas de manière rationnelle, mais plutôt dans une voie
dépendante, de manière impérieusement rationnelle; les règles qui leur
étaient suffisamment bien hier guideront également leur comportement
aujourd'hui, avec des adaptations progressives. Le développement
économique évolue suivant des trajectoires, dans une certaine mesure,
façonné par coïncidence, mais, plus essentiellement, elles sont le
résultat cumulatif de l'apprentissage par la pratique et l'apprentissage
par l'interaction. Cela ne s'applique pas seuleme nt aux entreprises mais
aussi aux agrégats beaucoup plus larges 9."
Le changement sociétal et l'apprentissage se fait à un rythme lent avec

peu d’étapes et d’adaptations. Cela explique pourquoi copier le résultat
d'un processus tel que celui d'une institution ou d'un projet spécifique
conduit souvent à l'échec, puisque le processus nécessaire conduisant au
changement et donc de l'institution /projet n'a pas été aussi suivi. C'est
la raison pour laquelle l’approche LRED de la GTZ accorde une telle
importance aux processus participatifs et à l'innovation progressive
autour du LRED, c'est-à-dire sur la stimulation de l'apprentissage
permanent, de la réflexion, des ajustements. Cela, à notre avis, peut être
très bien réalisé initialement à travers des initiative s relativement
petites, à faible coût qui peuvent être rapidement mises en œuvre avec les
ressources locales, les prétendues victoires rapides. Bien que ces petites
initiatives ne produisent pas le genre d’histoire réussie drastiques que
souvent les politiciens et les planificateurs espère nt, ils préparent le
terrain pour le type d'apprentissage, de l'autonomisation et le
renforcement de la confiance que les processus de LRED plus sophistiqués
8
Nelson, Richard/Winter, Sidney (2002). ‘Théorie Evolutionniste en Economies’. Journal des Perspectiv es
Economiques, vol 16, N o2
9
Cunningham, Shawn et Meyer -Stamer, Jörg (2005): "P lanifier ou Faire du développement économique local?
Problèmes de l'Approche O rthodoxe au LED", dans African Insight, vol 35, n o4, décembre, p. 11.
26
avec des initiatives économiques plus grandes et plus catalytiques

requises. Ils permettent également un développement progressif des
structures organisationnelles correspondantes à chaque stade de LRED.
1.6.2 Favoriser la participation des parties intéressées et gestion de réseau
La définition du LRED comme un processus conduit conjointement par les

principaux intervenants du secteur public, des entreprises et des
organisations non gouvernementales implique la nécessité de la
participation. En conséquence, la participation des différents
intervenants est le concept clé auquel chacun paie au moins un petit
service. Toutefois, la participation effective, souvent appelé e aussi
processus de bas en haut, est très difficile à réaliser, nécessitant des
compétences de facilitation qui ne sont pas souvent disponibles. Les
processus fictifs de participation qui, en réalité, ne sont juste que des
processus d’acclamation, dans lequel la plus large population devrait
donner son consentement aux décisions déjà prises par l’ élite locale ou
une structure du pouv oir a souvent pris la place d’un processus de
participation sincère et a sapé leur réputation. Ces prétendus évènements
participatifs privent une localité ou la région de la créativité et
d'innovation, d’habilitation et la mobilisation qui est souvent générée
par de véritables processus participatif s et qui est si désespérément
nécessaire pour la croissance économique.
En organisant la participation des parties intéressées, le principe de "la

forme suit la fonction" doit être gardé à l'esprit. Souvent, les comités
ou forums de LRED sont mis en place comme un moyen privilégié pour
conduire les processus de LRED participatifs. En principe, c’est une bonne
idée. Toutefois, on doit veiller que la pression politique du haut (niveau
national ou provincial) pour créer un tel forum, bien avant que les
populations comprennent ce que l'on attend d' elles ou comment s'y prendre
pour le LRED, ne l’emporte pas sur le but. Dans de pareils cas, le forum
de LRED tend à dégénéré rapidement en une plate-forme politique, à perte
avec son rôle et son but, et éventuellement se désintègre. Les comités ou
forums du LRED devraient seulement être établis dès qu'ils ont un mandat
clair et une responsabilité. Et souvent, ce ci souvent se développe
progressivement seulement avec les différents groupes de s parties
intéressées mobilisant toutes leurs forces autour des actions spécifiques
et des nouvelles opportunités. Mais un forum opérationnel de LRED peut
être une excellente structure pour innover et gérer des initiatives du
LRED.
Dans de nombreux pays d éveloppés, le développement local ou régional

réussi est fondé sur des réseaux politiques constitués de divers
organismes publics, le secteur privé, des syndicats, des ONG s et d'autres
acteurs. Les réseaux opérationnels en général ont été considérés comme un
facteur de succès au développement en général, car ils semblent être la
meilleure forme d'organisation pour déclencher la créativité, l'innovation
et la cohésion sociale nécessaires à un développement territorial . Mais
les modèles de réseau nécessitent un certain niveau de confiance sociale
qui, dans de nombreuses régions en développement a été détruite à cause
des tensions raciales ou ethniques, la méfiance entre le s secteurs privé
27
et public ou les questions de gouvernance telles que la corruption ou

l'absence de règle de droit.
Les réseaux sont également la meilleure forme d'organisation pour la

collaboration et la résolution de s problèmes dans les cas où le
gouvernement ne peut pas faire respecter la conformité, comme c'est le cas
du LRED, qui doit s'appuyer largement sur l'initiative volontaire du
secteur privé. Mais le fonctionnement des mod èles de réseau est fortement
tributaire de la bonne gouvernance.
1.6.3 Poursuivre une approche motivée par le de marché
Les économies néo-classiques conventionnelles reposent sur l'opinion que

les marchés qui fonctionnent dans des conditions de concurrence parfaite,
c'est-à-dire avoir les prix justes, mettra l’économie en équilibre et sera
favorable à la croissance pro-pauvre et au développement. Il suffit d' un
cadre macroéconomique stable, c'est -à-dire la discipline fiscale, les
impôts bas, la libéralisation des échanges , des investissements et
prestation compétente des services de base (Consensus de Washington).
Alors que les principes et les prescriptions politiques du Consensus de

Washington ne sont pas mauvais en soit, ils ne sont simplement pas
suffisants. Ce qu’ils ignorent n'est pas seulement qu'il n'y a pas de
concurrence parfaite à cause du manque d'information, une infrastructure
défaillante ou de bas niveaux de compétences et de connaissances. Ils
échouent de reconnaître l'importance des institutions officielles (telles
que les lois et régulations, mais aussi les organisations qui les aident à
les mettre en vigueur ou à fournir l'appui spécialisé, c'est-à-dire les
niveaux macro et mé so), ainsi que les institutions informelles (les
valeurs, la culture, les structures du pouvoir, le respect du droit,
c'est-à-dire le niveau méta) comme éléments principaux du système de
marché. Les défaillances du march é sont généralement causées par un ou
plusieurs problèmes relatifs à ces institutions formelles et informelles. 10
Le LRED concerne la recherche de solutions aux défaillances du marché.

Dans un monde parfait où l'information et les services de renseignements
du marché ainsi que la créativité, la cohésion sociale et les compétences
sont aisément disponibles, les humains vont constamment innover pour
exploiter les opportunités économiques, que se soit pour de grands marchés
ou pour les niches. L'approche du développement du marché dans le LRED ne
cesse de demander pourquoi le marché ne fonctionne pas et ce qu’on peut
faire pour le faire fonctionner. Le manque d'information et d'accès aux
services financiers et non financiers, les obstacles bureaucratiques, la
corruption, les infrastructures défaillantes, le bas niveau de compétence,
les comportements non compétitifs ou monopolistiques des entreprises
existantes, la défaillance des droits de propriété ou mettre en vigueur de
la loi des contrats, etc., tous entravent la création et la croissance des
entreprises. En d'autres ter mes, bon nombre des caractéristiques critiques
10Cette théorie est l'essence des Nouvelles sciences Economiques Institutionnelles (NIE). NIE reconnaît
le principal rôle économique joué par les institutions qui gouvernent l'interaction humaine. Les coûts
de l'interaction humaine sont appelés coûts de transaction, c'est-à-dire les coûts de faire des affaires
dans un marché. Les institutions mettent à disposition la structure de coordination et de coopération à
l’intérieur des marchés, et donc réduisent les coûts de transaction.
28
Domaines d’intervention et stratégies de facilitation du LRED
du fonctionnement des marchés sont déterminés au niveau local. Les

interventions nécessaires pour remédier aux défaillances du marché
impliquent généralement des changements systémiques qui nécessitent la
facilitation des processus de changement qui conduisent à un impact
significatif plutôt qu’aux recettes miracles.
1.6.4 Mettre l'accent sur les opportunités
Le LRED est intrinsèquement opp ortuniste. Cela implique que le

développement économique est tributaire de l' esprit d'entreprise pour
transformer une opportunité en une entreprise durable. Et ni les
opportunités, ni l’initiative entrepreneuriale et la créativité p euvent
être planifiées.
Certaines opportunités économiques peuvent être basées sur un avantage

comparatif de localité que quelqu'un transforme en un avantage co mpétitif,
telles que les ressources naturelles, la disponibilité de s compétences
spécifiques, ou le développement historique de certaines industries ou
activités agricoles. Ces cas sont plus facilement prévisibles et les plans
d'incitation, les programmes de développement des compétences et les
projets d’appui peuvent promouvoir ces opportunités.
Souvent, toutefois, les opportunités sont imprévisibles et se développent

subitement. Cela peut être dû à un changement d ans la demande à cause des
modes et goûts nouveaux (Par exemple dans le secteur alimentaire ou
textile ou du tourisme), les changements technologiques et d'in novations
(Par exemple l'énergie solaire ou à la bioénergie), une crise politique ou
sanitaire (par exemple la destruction des chaînes de valeur à cause des
guerres ou des catastrophes naturelles quelque part), les fluctuations des
taux de change, des changements politiques nationaux ou régionaux
(suppression des barrières commerciales, les modifications fiscales, les
mécanismes d'incitation), Etc.
Le résultat financier est que de nombreuses opportunités se développent

d’avance d’une manière singulière, i mprévisible et inimaginable. Et même
lorsqu'elles deviennent perceptibles, elles doivent encore être mis es en
correspondance avec le type d ’entrepreneurs flexibles, créatifs et
compétents qui peuvent transformer les opportunités en réussites. Les
processus de facilitation avec un brainstorming et des outils d'évaluation
requis peuvent aider à identifier ces opportunités et le déchaînement des
réactions entrepreneurial es. Le processus peut être prévu, mais pas leurs
résultats.
2 Domaines d'intervention et stratégies de facilitation du LRED
Le chapitre précédent a établi les principes fondamentaux pour la

compréhension du LRED dans un contexte de système local et s’occupe de lui
à partir d'une perspective systémique. Lorsque nous transférons ces
principes à la pratique du LRED, il est évident qu'il existe de nombreuses
façons différentes de comment aborder l’approche d'un processus LRED. Ce
chapitre présentera un certain nombre de domaines d’interventions
potentielles importantes et les stratégies d’intervention du LRED dans le
contexte de facilitation systémique. Nous ne serons pas en mesure de
29
couvrir largement toutes les différentes options de comment renforcer

systématiquement un processus de LRED, et ce n'est pas non plus
l'intention de cette publicatio n pour fournir un plan directeur des
recettes pour telles interventions. Néanmoins, nous nous pencherons plus
en détail sur les stratégies et les outils pour intervenir dans le
contexte local afin de donner au lecteur des idées concrètes pour les
interventions. Pour ce faire, nous introduisons quatre " domaines
d'intervention" que nous considérons comme des dimensions importantes pour
le LRED: les acteurs du LRED, la gouvernance du LRED et les structures de
gestion, les facteurs de locali té du LRED, et les mécanismes de la
réflexion stratégique et d'apprentissage à long terme.
Nous considérons ces domaines comme des catégories d'analyse qui nous
permettent d’organiser et de structurer notre réflexion dans le LRED. En
mettant en place ces quatre domaines, no us visons deux objectifs:
premièrement, nous suggérons que ces dimensions ensemble, fournissent une
perspective holistique d'un processus de LRED dans le contexte local et
assistent les praticiens du LRED tout en "gardant en l’esprit une image
plus grande" lorsqu’on conçoit et entreprend des interventions spécifiques
du LRED. Deuxièmement, la décomposition d'un processus LRED en quatre
domaines aide les praticiens du LRED dans l'identification des points
d'entrée spécifiques qui ne visent pas le changement complet du contexte
local immédiatement mais une introduction progressive des processus de
modification qui peuvent tout influencer. Le graphe suivant dépeint les
quatre domaines d’intervention et établit les canaux principaux
d’influence mutuelle et des i nterrelations entre eux :
Figure 2: Les domaines d’intervention et les stratégies du LRED
A cte u rs
F o u rn ir u n e c a p a c ité teqc uh en i
co m p é ten ts A c c ro itre la c om p é te n c e p a r le
p o u ré la b o re r
A c c ro ître la c a p a c ité e t de LRE D fe e d b a c k p a r l’o rie n ta tio n

s tra té g iq u e d e l’a p p re n tis s a g e
r s ré s e a u xe t
l’e ffic a c ité d e s a c te u rs e t

d e s p ro c e s s u s
s tra té g iq u e s
e n œ u v red e s a c tio n s
l’a p p re n tis s a g e , m is e
G é n é re re t re flé te r
e t m a n a g é ria le
e t re n fo rc ele
s tru c tu re s
p o u r les ac te u rs d e LR E D
lo c a lité p e r s e
Cré e r u n ec o m p é titiv ité
o m p éte n ts
p o u ra ttire rd e n o u v e a u x a cte uc rs
G o u v ern an c e F o u rn ir l’o rie n ta tio n F o u rn ir le s b a s e s M é c a n is m e s e ffic a c e s

d es c o o p érat iv es s tra té g iq u e et l’intra n t p o u r in s titutio n n e lle s n éc e ss a ire s p o u r d e s ré fle x io n s
u n e é vo lu tio n u lté rie u re d e e t le c a p ita l s oc ia l p o u r u n e s tra té g iq u e s e t
e s t u n im p o rta n t fa c te u r d e
et s tru ct u re s d e la stru ctu re d e g es tio n o rie n ta tio n stra té g iq u e

r e s re ss o u rc es
a p p re n tis s a g e
g es tio n
G é n é re d
r e s o p p o rtu n ité s
`` e t c ata lytiq u e s
in te rv e n tio nstra
n é c e s s a ires
Ela b o re rd e s b a s es
e st et
re n fo rc e m e n t dtru
c o n c rè tesp o u r le
p o u r d es
s té g iq u e s
d e ré s e a u
G é n é re d
F ac teu r s
A s s u re r d es d é fin itio n s c la ire s co m p é titif s d e
d e rô le , d e s p a rte n a riats fo rts et lo c alit é D o n n e r u n e d ire ctive p o u r d e s e ffo rts
d e s stru ctu re s d e g o u ve rn a n c e c a ta lytiq u e s et s ys té m a tiq u e s p o u r
e ffic a c e s a c c ro ître la c o m p é titivité lo c a le
30
Lorsqu’on travaille avec ces domaines d'intervention, il est important de

souligner qu'ils doivent être compr is comme des perspectives différentes
d’un processus unique du LRED. Les chevauchements, les questions communes
et les thèmes de recoupement ne sont donc pas seulement naturel s, mais
destinés à bien refléter l'interdépendance des interventions du LRED. Le
LRED systémique ne signifie pas de bien travailler à travers l'un des
domaines séparément des autres, mais de trouver l e chemin idéal à travers
les différents domaines et choisi r les points d'intervention, les
stratégies et les outils qui sont les mieux ad aptés au contexte local.
Qui est le plus approprié pour ce défi complexe? Qui peut bien jouer le
rôle d'un facilitateur LRED? Quelles sont les qualifications nécessaires
d’un facilitateur LRED?
La facilitation du LRED ne repose pas sur un cadre de qualifications

formel étroitement défini et il n'y a pas de réponse simple à la question
de savoir qui combine les qualifications nécessaires de la meilleure
manière. Selon le contexte et le stade du processus de facilitation, un
facilitateur de LRED peut avoir plusieurs formes institutionnelles: il
peut être consultant externe du LRED qui est engagé par une localité. Il
peut être des institutions d’appui non gouvernementales ou parapubliques,
dont le mandat inclut l'appui au LRED. Il peut être des institutions du
secteur privé telles que la chambre de commerce ainsi que les
fonctionnaires du secteur public, tels que les fonctionnaires du LRED, qui
se sont adaptés au cadre et aux principes d’un concept multipartite du
LRED. Il peut être des projets donateurs ou les champions bénévoles privés
locaux. Le critère le plus important lors de la sélection du bon
facilitateur ou institution de facilitation pour les interventions du LRED
est la compréhension et l'internalisation d u rôle de facilitation par le
facilitateur.
Néanmoins, au début d'un processus de LRED, le rôle de facilitation peut

probablement être mieux joué par un e personne ou l'institution externe qui
est capable d'apporter de nouvelles idées, une opinion objective et pas
d’intérêts personnels dans le p rocessus LRED. Une telle approche, non
seulement accroît le caractère innovant de l'intervention, mais aussi
l'acceptation du facilitateur par les différentes parties prenantes
locales. Les consultants privés externes, les ONGs ou les institutions
d’appui provinciales ou nationales qui sont perçues comme impartiales (par
exemple, les institutions comme la Banque de Développement de l'Afrique
Australe ou Corporation de Développement Industriel), ainsi que les
projets donateurs pourrai ent jouer ce rôle important.
Cependant, ce sont des institutions locales (en particulier les "hôtes" d u

processus) qui jouent le rôle clé dans un processus LRED dès le début, et
le LRED devrait toujours être initialisé par les hôtes locaux. Le
facilitateur est la personne resso urce externe au processus, mais jamais
le propriétaire. Ainsi, les hôtes et les acteurs locaux doivent être au
point de départ d'un processus LRED, et devraient être impliqués dans le
processus de facilitation très tôt, avec un appui intense mais décroissant
du facilitateur externe. De cette façon, la facilitation externe du LRED
crée la propriété locale et la capacité de facilitation dès le tout début
et garantit une stratégie de sortie claire.
31
2.1 Domaine d’intervention 1: les acteurs du LRED
La définition du LRED qui a été présenté e au chapitre 2 a définit le

secteur public, le secteur privé et l'ensemble de la société civile comme
les trois principaux groupes d' acteurs du processus LRED, dont chacun a un
rôle actif et spécifique à jouer. Comment peut-on concevoir et orienter
les interventions pour soutenir et renforcer la capacité de ces acteurs,
et augmenter ainsi l'intensité et la qualité de leurs contributions au
processus du LRED? Selon les principes de l'intervention systémique et la
facilitation, les interventions du LRED devraient avoir pour objectif de
déclencher des changements à l'intérieur du système local. Dans la suite,
nous allons donc examiner les concepts, les stratégies et les outils qui
peuvent aider à renforcer la compréhension, l a sensibilisation et les
capacités des parties intéressées locales concernant le LRED afin de leur
permettre de participer et d'interagir de manière plus efficace.
Pour le faire d'une façon différenciée et en considérant le contexte Sud-

Africain, nous étudierons les éventuels modes d'intervention avec un
accent particulier sur les trois groupes d’acteurs du LRED qui sont très
pertinents dans le contexte du LRED Sud Africain: l’administration
(locale) avec son mandat légal de jouer un rôle de "développement", la
structure méso des Associations Professionnelles du Secteur Privé, l es
Organisations à adhésion d'affaires, et les entrepreneurs émergents et les
communautés pauvres qui ont été les groupe s cibles les plus explicites des
efforts du LRED en Afrique du Sud durant la dernière décennie. Dans un
quatrième pilier, nous analyserons le paysage intermédiaire d u LRED et
présenterons les stratégies visant à le renforcer au niveau national,
régional et local.
2.1.1 Pilier 1: Renforcer les Capacités du Gouverne ment
Pourquoi ce pilier est-il important?
Le gouvernement - en particulier le gouvernement local (LG) - est un

acteur clé dans les processus du LRED. Le gouvernement influence le LRED
de plusieurs manières. Les politiques nationales sur le LRED ou le
développement des PMME établi d’importants cadres et directives pour tous
les acteurs qui interviennent dans ce domaine de la politique. Le
financement public et des structures d'appui aux niveaux national,
provincial ou local - par exemple, la Banque de Dé veloppement de l'Afrique
Australe (DBSA), qui soutient et finance la conception de s stratégies de
DEL met en place de puissantes incitations. Si elles sont correctement
conçues, ils peuvent agir comme des catalyseurs utiles pour le LRED. De
même, les règles et les régulations conçues à différents niveaux de
l’administration publique peuvent réduire ou a ccroître le coût de faire
des affaires au niveau local. Le LG met à disposition des structures
durables – infrastructure - ainsi que des intrants variables– la
coordination et la facilitation - aux autres acteurs du LRED afin de créer
un environnement favorable, ou échoue de le faire s’il est caractérisé par
un manque de capacité.
Améliorer la capacité du gouvernement pour bien comprendre et jouer son

rôle de soutien et de catalyseur de LRED est donc un élément crucial et
32
plusieurs fois un point de départ prometteur d'une intervention systémique

de LRED.
Quel est notre objectif?
Quel est notre objectif lorsque nous ciblons les capacités du LRED du
gouvernement? Dans une situation idéale, tous les différents niveaux du
gouvernement, mais surtout l’administration locale, ont une compréhension
claire du LRED comme un processus multipartite et de leur rôle en tant que
supporteurs et catalyseurs des processus de LRED - par opposition à la
compréhension du gouvernement travaillant dans l'isolement et jouant le
rôle des entrepreneurs privés, ce qui aboutirait non seulement à une
surcharge de l'appareil étatique avec des tâches pour lesquelles il n'est
pas bien adapté, mais pourrait évincer l'initiative privée. En outre, le
gouvernement a des capacités humaines et institutionnelles nécessaires
pour jouer ce rôle de soutien et d’habilitation et donc est en mesure de:
• fournir des orientations politiques claires po ur les acteurs du LRED

• accomplir son mandat de planification efficac ement et en consultation
avec les autres parties concernées du LRED
• être un coordonnateur et un communicateur effectif entre les différents
acteurs, des secteurs du LRED etc., afin de maximiser l'utilisation des
synergies
• organiser l'action gouvernementale et favoriser les synergies intra -
gouvernementales et la collaboration par la coordination intra -
gouvernementale horizontale et verticale
• fournir des biens publics sous forme de services et d'infrastructures
pour le LRED
Quelles sont les stratégies prometteuses et les processus?
Le renforcement des capacités du gouvernement local autour du LRED peut

prendre diverses formes, selon le contexte local. Certaines municipalités
pourraient déjà avoir une unité de LRED bien pourvue de personnel et
d’expérience pratique étendue, les autres non. Aussi, l a capacité se
développe souvent hors d u processus ou doit être offerte sur mesure une
fois que le besoin de certaines compétences se fait sentir. Nous ne serons
donc pas en mesure de couvrir tous les stratégies et thèmes pertinents
pour le renforcement de la capacité du gouvernement dans ce chapitre.
Renforcement des capacités sur le concept et les rôles du LRED
Toutefois, dans tous les cas, le point de départ du renforcement des

capacités devrait être d ’impliquer le LG dans une discussion et un
processus d'apprentissage autour de la notion de LRED et les différents
rôles des parties prenantes. Par exemple, une discussion introductive sur
le LRED peut être incluse dans un séminaire ou atelier multipartite de
formation, où une plate-forme est fournie aux principaux acteurs locaux du
LRED pour identifier, discuter et s e mettre d’accord sur une définition
commune du LRED. Le séminaire peut à la fois servir de point de départ
concret pour une intervention externe du LRED afin de créer une d ynamique
et un intérêt dans le processus du LRED, et d'être un déclencheur pour
33
ipes
d’autre rôle de clarification des processus dans les structures de
l’administration locale (par exemple, le développement des descriptions de
l’emploi, ou les plans de performance du personnel de l'unité du DEL, le
forum de DEL, etc.) D'autres options incluent l'intégration de s modules de
LRED dans les programmes de référenc e de renforcement des capacités des
fonctionnaires de l’administration publique .
En Afrique du Sud, un certain nombre de différents programmes de formation

sur le LRED ont été élaborés en collaboration avec la GTZ et InWent et
sont actuellement offerts par diverses institutions, comme on peut le voir
dans le tableau suivant:
Figure 3: Vue d'ensemble des offres de formation sur les concepts et rôles de
LRED en Afrique du Sud
Type de Principal groupe Eléments Les liens avec Prestataires/Contacts

formation cible fondamentaux d’autres
interventions
Formation Les fonctionnaires Concept, rôles et Prépare le terrain InWEnt Sud Africain
LOCATI de DEL du Gouvernement tâches dans le et augmente la
local LRED demande pour la
facilitation du
LRED
Formation de Les fonctionnaires Concept du LRED Point de départ Le réseau de DEL
l’Equipe locale du Gouvernement Les acteurs du pour un Sud Africain:
de DEL local avec la LRED et leurs rôles processus local www.led.co.za
prise de décision Les outils de LRED
ou de rôles de fondamentaux et
mise en œuvre les instruments
dans le LRED pour appuyer les
(en collaboration processus de
avec les LRED
intervenants Bonnes/mauvaises
publics et privées) Pratiques
Présentation des appr oches et outils du LRED
L'une des tâches principales du LG dans le LRED est la planification, la

mise au point de stratégies et la coordinatio n dans le contexte plus large
du développement local. En Afrique du Sud, le LG dispose même d’un
instrument pour cette fonction de planification et de coordination, les
Plans de Développement Intégré (PDI). Toutefois, la qualité de
planification et de coordination du LRED à partir des PDI a été plutôt
médiocre dans la majorité des municipalit és de l’Afrique du Sud jusqu'à
présent, et l'élaboration de s stratégies de DEL pour soutenir ces plans
ont été le plus souvent effectuées comme un exercice isolé de bureau. Des
outils et des compétences appropriés pour informer adéquatement, mettre en
œuvre et évaluer de façon ad équate des PDI, et pour mettre au point une
stratégie dynamique et flexible de LRED, font défaut dans la plupart des
localités. Introduire les outils spécifiques pour ces tâches et transfér er
des connaissances et compétences détaillées de comment utiliser ces outils
peuvent ajouter une valeur importante au PDI local et aux processus de
LRED. Idéalement, ce transfert de connaissances se fait de manière
pratique comme une combinaison de l'appui et de formation des
34
interventions. Le tableau suivant donne un a perçu des différents outils et

mesures de renforcement des capacités sur une planification spécifique du
LRED, les outils de la mise en place des stratégies et de la coordination
qui sont offerts en Afrique du Sud.
Figure 4: Les domaines d'intervention et les stratégies pour la facilitation

du LRED
Type de formation Principal groupe Principal centre Résultats Prestataires/
cible Contact
Formation de PACA Les fonctionnaires Mobilisation des Balayage rapide Le réseau Sud
du LED, les intervenants locaux économique, mise Africain de LED :
directeurs ayant la autour des en œuvre de la www.led.co.za
fonction d’exécuter avantages stratégie de gain
compétitifs locaux rapide
Formation sur la Les fonctionnaires Stratégie régionale Scénario Le réseau de LED

Genèse du LED, les via la construction économique et Sud Africain:
directeurs ayant de scénario stratégie de la www.led.co.za
pour fonction région
d’exécuter
Formation sur le Les fonctionnaires Gestion stratégique Cadre stratégique Le réseau de LED
Compas du LED, les de LED et de LRED orienté de Sud Africain:
directeurs ayant surveillance résultat et système www.led.co.za
pour fonction de suivi
d’exécuter
Formation sur la Les fonctionnaires Réduction des Initiatives concrètes LOCATI, le réseau
bureaucratie du LED, les coûts pour améliorer le de LED Sud
gestionnaires bureaucratiques cadre règlementaire Africain :
municipaux, les dans le LRED autour de LRED www.led.co.za
consultants de LED
Développement organisationnel
Une fois que le gouvernement connaît son rôle et dispose d’outils

spécifiques, il sera mieux préparé pour accomplir ses fonctions générales
de gestion et de coordination dans le LRED. Toutefois, une condition
préalable pour un gouvernement réussi est la mise en place d’un organe
institutionnel efficace et sain. Les interventions générales du
développement organisationnel (OD) pour les structures gouvernementales
doivent donc compléter les interventions spécifiques du LRED. Le
renforcement de la capacité générale du gouvernement dans les tâches
telles que la gestion de la qualité, le processus de facilitation et la
communication est particulièrement important dans les structures
municipales défaillantes, où toute initiative de LRED échouera si elle
n'est pas accompagnée d’une augmentation de la performance dans la gestion
publique.
35
Figure 5: Résumé du pilier 1

Pilier 1 : Renforcement de la capacité du gouvernement
Domaine d’intervention Principales Stratégies et les Options/voies d’exécution

processus
Compréhension générale Accomplir les activités de Les programmes de formation sur les préliminaires de LED sous
du concept, des rôles formation sur les concepts et diverses formes
+ fonction de LRED rôles de LRED
Faciliter le rôle des proces sus Les interventions des OD , ex. dans la formulation des termes de
de clarification dans les références pour les Institutions publiques et des acteurs
organisations du LG publics (exemple les fonctionnaires du LRED) concernant le LRED
Capacité du GL dans la Offrir une formation sur une Programmes de formation sur le dével oppement d’IPD et revue,
planification, la mise planification appropriée, une PACA, Genèse, etc.
en place de stratégie stratégie de construction et de
et la coordination du coordination des outils pour les
LRED processus d LRED
Appuyer la planification de LRED, soutenir la mise en œuvre des initiatives de LRED par des
stratégie de développement et de outils adaptés tels que le Compas , GENESE, PACA
coordination
Participation et stru cturation de la revue pour les IPDs
Capacité de gestion Renforcement de la capacité du Introduction des systèmes de gestion de qualité

publique générale du gouvernement local par les
LG interventions OD, ex . concernant
la gestion de qualité, le Facilitation de formation et l’appui au personnel du LG
processus de facilitation et la
communication des partie s
Développement et appui des stratégies de communications
prenantes
2.1.2 Pilier 2: Renforcer les Institutions Locales et Régionales du Secteur

Privé
Les organes bien fonctionnels de l'organisation et de la représentation du

secteur privé (Organisations d’Adhésion d’Affaires (BMOs) et des
associations professionnelles), qui offrent d es services, de lobbying et
d'échange mutuel, sont un élément important du prétendu "niveau-méso" d’un
pays. Les institutions méso sont des institutions qui sont créées ou
mandatées pour soutenir la compétitivité du secteur privé en s'attaquant
aux défaillances spécifiques du marché telles que les imperfections des
informations sur les marchés d'entrée et de sortie et en surmontant la
fragmentation des entreprises privées individuelles.
Dans le cas de la plupart des économies locales Sud Africaines, la

fragmentation du secteur privé suivant la taille et la couleur des lignes
est l'un des plus importants défis au fonctionnement du LRED. Le manque de
représentation effective empêche le secteur privé de devenir un partenaire
puissant et un homologue pour le secteur public et de bi en défendre ses
intérêts communs dans le processus de LRED. Il produit en outre des
barrières de communication au sein du secteur privé qui empêchent
l'utilisation optimale des synergies telles que l'apprentissage mutuel et
l'échange d'informations entre l es entreprises, qui tend ent à exclure
spécialement et désavantagent la communauté des entrepreneurs émergents.
Les institutions du secteur privé opérationnels et inclusives sont donc un
facteur essentiel de succès pour les processus dynamiques de LRED en
36
Afrique du Sud, et le renforcement de capacité de ces institutions est un

élément important des initiatives de LRED.
Les institutions formelles du secteur privé ont généralement un certain

nombre de fonctions à accomplir: elles servent comme un organe de
communication et de défense des droits du secteur privé, notamment en ce
qui concerne le secteur public, afin de communiquer et représenter les
intérêts du secteur privé. Elles servent d'organe de gestion de réseau et
de plate-forme d'échange pour les communautés d'affaires locales et comme
un point d’entrée et d'information pour les acteurs externes et les
marchés extérieurs. Ils fournissent des services spécifiques à leurs
membres ou groupes cibles, qui s’étendent du développement des bases de
données d’affaires au maintien pour maintenir le help desk du VIH/SIDA.
Afin de s'acquitter convenablement de ces fonctions et ajouter une valeur

durable à un processus de LRED par l'intermédiaire de leur s structure et
services, les institutions du secteur privé doivent:
• répondre de manière adéquate et orientée de demande aux besoins locaux,

les lacunes et les problèmes
• offrir des services flexibles et professionnels
• fournir des liens nécessaires aux acteurs provinciaux, nationaux et
supranationaux
• soutenir la coopération et le renforcement de la confiance entre les
acteurs locaux par le biais d'une interprétation inclusive de leur mandat
(par exemple dans le cas des chambres et des associations d’affaires, qui
étaient autrefois exclusivement ciblé es dans un groupe social exclusif,
tels que les hommes d'affaires blancs)
• gérer leurs services en fonction les principes de recouvrement de coûts
et orientés vers le marché
Quelles sont les stratégies prometteuses et les process us?
Le paysage sud-africain des institutions du secteur privé a été

relativement faible en particulier dans les régions les plus pauvres du
pays, en raison de l'histoire du pays et le pro cessus de transformation
défiant l'"ancien" paysage institutionnel. Des efforts ont été mis dans la
création et la restructuration des BMOs et des associations
professionnelles au cours des récentes années, mais seulement avec un
succès limité. Les critiques montrent que beaucoup de ces efforts ont
seulement réussi à crée r des institutions faibles, qui ne sont pas
capables de s'acquitter de leurs mandats et de consommer des ressources
sans rendement suffisant.
Un défi particulier pour le paysage institutionnel est la perpétuation des

divisions sociales dans le paysage in stitutionnel du pays. Les chambres
d’affaires et les associations professionnelles montrent encore la
fragmentation continue entre les circonscriptions électorales respectives
dans nombre de cas, et à maintes reprises manquent d'une stratégie
efficace pour surmonter ces divisions. Le principal défi du renforcement
des institutions formel les du secteur privé en Afrique du Sud est donc de
37
les aider à mieux définir, comprendre et gérer leur mandat, et de

renforcer les capacités administratives nécessaires et de gestion pour le
faire.
Les stratégies visant à renforcer les BMOs sud-africaines doivent

considérer les trois dimensions suivantes:
Premièrement, de nombreuses institutions du secteur privé manque nt d’une

orientation claire et d’une stratégie en raison des processus de
changement, auxquels elles ont été confronté es depuis 1994. Une
clarification du mandat et de l'introduction d ’outils diagnostiques et
participatifs qui aident ces institutions à mieux communiquer avec leurs
(partiellement) nouveaux clients peuvent donc accroître sensiblement leurs
compétences personnelles et institutionnelles. Plusieurs fois,
l'inefficacité des BMOs à l'heure actuelle est aussi une conséquence du
travail plutôt isolé sur de nouvelles perspectives. Il n'est pas rare en
Afrique du Sud que les différent es BMOs d'une région communique nt
difficilement les unes avec les autres et sont mal informé es du mandat et
services des autres institutions. En outre, l'échange mutuel et
d'apprentissage n'a pas encore été établi comme un élément constant de
leur culture institutionnelle. Favoriser les échanges entre ces
institutions dans une localité ainsi que les pairs à travers les
localités peut donc ajouter beaucoup de valeur à la performance de ces
institutions.
Deuxièmement, de nombreux BMOs, bien qu'elles puissent prétendre être

orientées vers les besoins, continuent de fonctionner sans liens solides
et permanents avec leurs clients. En outre, la base de la clientèle et
donc les besoins du client ont changé considérablement au cou rs de cette
dernière décennie. L’offre de services façonnés et être en mesure de
réagir rapidement aux besoins des clients peuvent donc être une tâche
difficile. Soutenir les liens et l'interaction entre le niveau -méso et
leurs clients est un e fonction cruciale d'un facilitateur de DEL pour
combler l’écart existant entre la demande et l'offre de services.
Enfin, plusieurs BMOs et organismes professionnels peinent pour accomplir

leurs fonctions mandataires et de plaidoyer, comme leur dialogue avec le
secteur public est soit inexistant ou très conflictuel. En conséquence, le
dialogue de LRED est souvent dominé par les acteurs publics. Les
interventions ciblées du LRED peuvent appuyer les fonctions de plaidoyer
des institutions du secteur privé en renforçant leur capacité de deux
façons: elles peuvent faciliter les échanges avec le secteur public afin
de parvenir à une forme de dialogue plus constructive. En outre, ils
peuvent accroître la capacité des BMOs et les connaissances en ce qui
concerne certains doma ines politiques, tels que la bureaucratie ou la
lutte contre la corruption, ce qui contribue à contrebalancer l'influence
des acteurs du secteur public sur les sujets liés au LRED.
38
Figure 6: Résumé du Pilier 2

Pilier 2 : renforcement des institutions locales/régionales du secteur privé

processus
Compétence professionnelle des BMOs et Faciliter le partage les Facilitation des processus d’interactions
des associations professionnelles connaissances inter avec les institutions pairs, soutenir les
organisationnelles et relations horizontales et verticales entre
l’apprentissage les organisations, supporter la création
et la diffusion de l’information (sites
web, tables rondes, répertoires, etc.)
Renforcer la structure Clarification du mandat et des mod es de

institutionnelle via OD et les distribution, le transfert de connaissance
outils spéciaux spécifiques du LRED sur la facilitation de LRED et les outils
d’analyses (exemple les méthodes
d’évaluation participative, facilitation
de groupe
Service de qualité et service……… Contribution des OD sur la restructuration

institutionnelle
Améliorer l’orientation de la Utilisation de la méthodologie de

demande des Institutions du sect eur l’interaction, la modernisation et de la
privé par l’appui des liaisons à facilitation
leurs clients
Etude de marché sur les s ervices offerts,
les enquêtes sur la satisfaction du
consommateur, etc.
Accroître inclusivement les BMOs et Les initiatives de réseaux etc.

les associations professionnelles
Plaidoyer et représentation politique Faciliter les efforts de plaidoyer Développement des mé canismes de dialogue
professionnel constructifs et structurés avec le secteur
public
Renforcement de capacité/ transfert de

connaissance concernant les sujets
spécifiques du LRED (exemple la
bureaucratie)
2.1.3 Pilier 3: Renforcement des capacités organisationnelles et

entrepreneuriales dans les communautés pauvres
Le degré auquel les intérêts des communautés pauvres, des entrepreneurs

émergents et les salaires des ouvriers sont pris en considération par les
institutions privées et publiques est souvent limité. Il y a peu
d'informations sur les besoins spécifiques, les demandes et la
potentialité des communautés pauvres et de s entrepreneurs émergents. Dans
de nombreux pays, cela est également dû au fait que la volonté politique
de promouvoir le développement des zones rurales, d'augme nter les revenus
et d’améliorer les moyens d e subsistance des communautés pauvres fait
défaut. Dans le cas de l’Afrique du Sud, toutefois, il existe une forte
volonté politique de développer les zones précédemment défavorisées, et
les limites de la municip alité ont été redessinées afin de relier
39
l'hinterland rural pauvre aux zones économiquement dynamique s. Mais les

obstacles structurels tels que les très bas niveaux de compétences,
l'expérience entrepreneuriale limitée, le bas capital social et en
particulier le faible niveau de l'auto -organisation et de
professionnalisme des entrepr eneurs débutants dans ces domaines ont
jusqu'à présent entravé les efforts pour combler le fossé économique entre
les "deux économies".
Renforcer les capacités des communauté s naissantes entrepreneuriales pour

l'esprit d'entreprise, l’auto-organisation, la représentation,
l'articulation, la gestion de réseau et l'interaction avec le secteur
public et privé établi est essentiel pour accroître la participation et la
performance économique des zones jadis défavorisées. Une telle capacité
permet non seulement aux acteurs - par exemple, les agriculteurs émergents
de participer activement au processus local de LRED, mais aussi, améliore
leur accès aux différentes mesures d ’appui qui sont disponibles dans le
contexte Sud-Africain.
Les organisations non gouvernementales (ONG) locales et les initiatives de

la société civile sont un élément important dans le renforcement de ces
communautés. La plupart ont une très bonne connaissance de la localité et
des sujets et sont bien liés à la communauté. Ils sont alors d’importants
acteurs et partenaires pour les processus de LRED à bien des égards: ils
peuvent aider les communautés à s'organiser, à définir et à exprimer leurs
intérêts et leurs besoins envers d'autres acteurs de LRED, et dans la
poursuite et la mise en œuvre des propositions et initiatives du LRED.
Néanmoins, ces institutions sont souvent mal équipées en termes de
ressources humaines et financières, et pourraient avoir besoin eux-mêmes
du soutien organisationnel de s facilitateurs du LRED.
Les communautés pauvres et les nouveaux entrepreneurs sont un important

groupe cible des efforts du gouvernement de LRED en Afrique du Sud, des
organisations non gouvernementales et les initiatives civiles en sont
d’importants organes intermédiaires et représentatifs. Afin que des
communautés pauvres et de nouveaux entrepreneurs participe nt aux processus
de LRED et en bénéficient de manière adéquate, nous visons:
• une plus grande (auto- et externe) perception des communautés pauvres

comme des domaines potentiels et économiquement pertinents
• une meilleure utilisation économique des ressources locales par les
communautés pauvres
• des organisations locales soute nues et stables, l es ONGs et les
initiatives du bas vers le haut
• une participation active et continue et une représentation des
entrepreneurs naissants et des communautés pauvres dans les processus de
LRED
• de fortes relations entre les innovateurs et entrepreneurs naissants, et
les entrepreneurs établis en vue de réaliser le maximum de profit des
initiatives d’appui telles que le mentorat.
40
La capacité des communautés pauvres et des entrepreneurs naissants à

participer avec succès aux processus de LRED est basée à la fois sur les
capacités collectives et individuelles qui se complètent. Les initiatives
visant à renforcer la capacité organisationnelle et entrepreneuriale des
communautés devraient se concentrer sur:
• le renforcement de capacité des communautés pauvres à participer

activement aux processus de prise de décisions politiques
• l’éducation et la mobilisation des communautés pauvres s ur l'utilisation
durable des (ressources naturelles) locales
• le renforcement des connaissances entrepreneuriales de base et des
compétences
• le renforcement des échanges avec le s pairs. Favoriser les échanges et
la coopération entre les entrepreneurs naissants, par exemple, par les
réunions focalisées des pairs, non seulement soutient l'auto-organisation,
mais facilite des discussions conjointes autour des opportunités communes ,
aide à mieux comprendre la situation propre et permet d’identifier des
solutions viables aux obstacles actuels. Afin d'entreprendre des mesures
d'échanges des pairs dans un caractère focalisé orienté d’actions , ils
sont mieux intégrés dans un e initiative de LRED plus large et combiné avec
les mesures qui soutiennent l'échange de s entrepreneurs naissants avec la
communauté d’affaires plus large.
• le renforcement des organisations locales et des ONG à travers le
développement organisationnel, le renforcement des capacités, la gestion
de réseau, etc.
• favoriser l’échange avec les entrepreneurs établis et les institutions
d'appui.
Soutenir les relations entre les entrepreneurs naissants et communauté
d'affaires plus large, ainsi que les institutions d'appui dans la localité
est très pertinente, car la plupart des communautés pauvres n’ont pas , à
la fois, des connaissances et des moyens de contacter les entreprises
établies et la structure d’appui qui a été mis en place (par exemple les
plans de financement spécifique pour les entrepreneurs naissants). Le
développement des structures de transfert de connaissances des
agriculteurs établis vers ceux naissants (par exemple les modèles de
leadership) ou l’amélioration des canaux d'information entre les
structures d'appui et les communautés locales ( par des campagnes
d'information et d'étude de marché par exemple) sont des mesures
importantes visant à renforcer la capacité entrepreneuriale des
communautés pauvres, à favoriser leur participation dans l'économie locale
et d’éviter la perpétuation des désavantages structurels pour ce t
important groupe cible de LRED.
41

Pilier 3 : Renforcement de la capacité organisationnelle dans les communautés
Domaines Principales stratégies et les Options/voies d’exécution

d’intervention processus
Représentation des Education sur les droits et Formation des membres du comité de la circonscription
communautés pauvre s mécanismes pour la participation
dans les processus politique
politiques
Utilisation des Inciter l’organisation Formation, inventaires des ressources, développement des
ressources locales communautaire concernant structures de gestion pour la gestion communautaire des
l’utilisation économique et ressources naturelles
durable des ressources naturelles
Renforcer de la améliorer la capacité Provision de formation exemple par le modèle CEFE (Economies
capacité entrepreneuriale par la basées sur la compétence à travers la formation des
entrepreneuriale de formation, l’appui et l’échange entreprises, www.cefe.net)
base et des
compétences
Echange avec les Augmenter la compréhension de la Faciliter les rencontre s des pairs pour l’évaluation de la
pairs, la communauté situation économique locale situation économique locale, l’introduction et le transfert des
d’affaire plus large existante, les opportunités et les outils de diagnostic simple s, exemple l’approche de Pont
et la structure défis dans les communautés pauvres d’Affaires par l’ONG SBP en Afrique du Sud
d’appui
Encourager et améliorer les Facilitation ciblée et appui d e OD aux réseaux existants et
réseaux locaux et les émergeants et les auto-organisations, par ex. les associations
organisations des colporteurs
Développer les canaux Les séminaires Participatifs et les processus, élaboration des
institutionnels pour l’échange et programmes de leadership
le transfert du savoir des
entrepreneurs établis
Améliorer la Campagnes d’information, étude du marché etc.

connaissance/l’information/l’accès
aux institutions d’appui
2.1.4 Pilier 4: Renforcer les Institutions Intermédiaires du LRED
L’environnement de LRED d’un pays est marqué par un certain nombre

d'acteurs intermédiaires et des institutions d'appui qui fournissent des
intrants catalyseurs aux processus de LRED par des mécanismes de
financement, d'appui conceptuel, d’étude, de plaidoyer, de facilitation et
de conception de la politique.
Le paysage intermédiaire qui influe nce le LRED peut comporter de
nombreuses institutions avec de différents mandats et à différents
niveaux. Dans le contexte de l'Afrique du Sud, le s plus importants
intermédiaires de LRED comprennent:
• La Banque de Développement d’Afrique Australe (DBSA), qui apporte une

contribution théorique au débat de la LRED en Afrique du Sud et finance la
conception et la mise en œuvre du processus de LRED à travers ses
contributions conceptuelles
42
• L’Association du Gouvernement Local Sud -Africain (SALGA), qui fournit le

plaidoyer, l'appui conceptuel et de facilitation sur le LRED aux
administrations locales
• des branches de la prestation du Service Public comme les unités du LRED
de District ou les agences paraétatiques de LED, qui jouent un rôle actif
dans l'orientation et la mise en œuvre du LRED au bas de l’échelle
• les institutions de formation comme les collèges et les universités ou
les institutions paraétatiques, qui sont les principaux acteurs dans le
développement des concepts du LRED et le renforcement des capacités autour
de ces concepts
• les experts et les facilitateurs du LRED du secteur privé, qui offrent
leur expertise en termes de développement de concept du LRED, la
facilitation du LRED et formation du LRED
Le succès des processus LRED dépend dans une large mesure de la qualité et
de l'alignement des intrants du LRED et des services qu ’offrent ces
intermédiaires. Si l'approche conceptuelle au LRED et de l'appui technique
de ces acteurs au niveau local est faible ou contradictoire ,
l'établissement d'un consensus au niveau local sur ce qu e c’est que le
LRED et comment s'y prendre de façon pratique ne sera pas couronné de
succès, et la confusion autour des concepts, des rôles et des objectifs de
LRED freineront la mise en œuvre de LRED. Un cadre conceptuel peu clair et
contradictoire de LRED peut également rendre le s orientations du
financement et autre presta tion des services fournis par ces
intermédiaires inefficaces et parfois même contre -productifs. Enfin, le
manque de capacités humaines et institutionnelles au sein des institutions
intermédiaires pour mettre en œuvre les directives de la politique de LRED
et des programmes d'appui peut sérieusement défier la mise en œuvre du
LRED en cours.
Le renforcement des intermédiaires du LRED est donc une tâche cruciale,

puisque ces institutions fournissent un important levier pour les facteurs
qui influencent à grande échelle le paysage LRED.
Un tel appui devrait se dérouler à trois niveaux: d’abord, les

interventions doivent être orientées sur le niveau national des
institutions intermédiaires du LRED (tels que la politique nationale et
les organes de gestion) au tour de leur concept général de LRED, d'outils
et la conception des programmes d'appui de LRED. Cette tâche peut être un
élément important des programmes de donateur axés sur le LRED, car il
offre un potentiel de la diffusion et d’impact pour des activités des
donateurs et peuvent tirer profit des réseaux institutionnels des
donateurs aux organismes internationaux, nationaux et provinciaux de
référence. Deuxièmement, le niveau régional des institutions
intermédiaires et des acteurs doivent être ciblés avec des mesures de
renforcement des capacités générales autour du LRED - par exemple, à
travers la formation et l'appui du personnel du bureau régional - en vue
de participer à la mise en œuvre de leurs concepts LRED, des politiques et
des programmes. En outre , les facilitateurs potentiel s du processus LRED
tels que les consultants privés devrai ent être soutenue dans l e
renforcement des capacités conceptuelle et de facilitation autour du LRED
afin d'améliorer la qualité de leurs services offerts. Enfin, les
représentants locaux des intermédiaires de LRED - par exemple, L'agence
locale de DEL - devraient recevoir l'appui pratique sous forme de
43
formation, des interventions OD, d'appui ou le partage des connaissances

dans le contexte des processus de LRED en cours.
Le renforcement des interventions intermédiaire s de LRED peut prendre

diverses formes et devrait toujours suivre une approche axée sur la
demande. Le graphe suivant dépeint comme un exemple le modèle
d’interaction qui a été élaboré entre le projet DEL de la GTZ et les
intermédiaires du LRED en Afrique du Sud durant les quatre dernières
années.
Figure 8: Institutions intermédiaires dans le LRED
Contributions conceptuelles, Institutions intermédiaires

Projet DEL de GTZ Formations, ateliers etc. au niveau National, ex.
Bureau National Banque de Développement
de l’Afrique du Sud (DBSA)
C
Fo ont
Et rm ribu
c. at ti
. io on
financement
Directives,
Politiques,
ns s
, é co
ch nc
an ep
g e tu
de elle
pa s,
ir,
Formations, séminaires de Institutions intermédiaires

réseau Au niveau provincial, ex.
ECMAC (Centre Consultatif
Facilitateurs/Consultants Industriel du Cap oriental)
Privés de LRED
Renforcement de capacit é
F
M aci Soutien de facilitation,
is lit
e at
en io
œ n, f
uv or
re ma
et tio
Projet DEL de GTZ c. n
,
Personnel Provincial
Appui, réseau national

etc.
Institutions intermédiaires
au niveau régional/local
Appui, soutien
(ex. Chambres de Commerce
de Facilitation,
et de Tourisme de Lowveld,
les Interventions
Agences Locales/régionales
De OD etc.
de DEL)
Afin d’accomplir leurs fonctions au niveau local et ajouter une valeur

durable au processus du LRED, les acteurs intermédiaires du LRED et les
institutions doivent être capables à:
• agir dans un cadre conceptuel clair de LRED qui est conforme à

l’approche du LRED général du pays
44
• concevoir et gérer leurs mesures de soutien et les programmes en accord

avec ce concept
• fournir les capacités institutionnelles et humaines pour mettre en œuvre
efficacement ces mesures d ’appui et les programmes
• Mettre efficacement en relation d'autres institutions intermédiaires et
les acteurs aux niveaux national, provincial et local
• agir dans un cadre qui n' inhibe pas l’initiative privée
• être des acteurs efficaces et positives dans les processus de LRED en
cours, c'est-à-dire avoir les compétences requises sur les processus de
LRED tels que la réalisation d es évaluations économiques participatives,
identifier et soutenir l'exploitation des opportunités, fournir un appui
OD aux structures de LRED locales, etc.
Quelles sont les stra tégies prometteuses et les processus?
Le principal défi de renforce ment du paysage intermédiaire du LRED en

Afrique du Sud est d'aider ces institutions à mieux définir, comprendre et
mettre en œuvre leur mandat, et de renforcer la capacité nécessaire
administrative et de gestion de faire ainsi.
Les stratégies prometteuses et les procédés de cette tâche peuvent être:
Clarifier les mécanismes institutionnels et les rôles de la promotion du

LRED au niveau national :
En raison du nouveau concept rel atif au LRED en Afrique du Sud (et

ailleurs), il y a encore seulement un consensus limité sur les concepts
et approches du LRED. Le LRED est souvent le nouveau terme à la mode
utilisé à la place du développement communautaire, réduction de la
pauvreté, la promotion des PMME, de la planification régionale ou en
général du développement local (y compris le développement sociales,
santé, éducation, etc.) . Ainsi, les institutions intermédiaires suivent
souvent différents fils et concepts qui sont insuffisammen t reliés les uns
aux autres. C’est particulièrement le cas a u niveau national, où un tel
alignement implique de multiples acteurs institutionnels et individuels et
logiques. Le soutien de l'échange mutuel d'informations, la facilitation
des discussions conceptuelles sur le développement, l'alignement des
concepts et des approches dans le LRED, la définition et la clarification
des rôles spécifiques et des modèles d'intervention peuvent être
d'importants points d'ent rée pour améliorer le paysage du LRED.
Programmes de formation et les mesures de renforcement des capacités:
Les programmes de formation du LRED pour les décideurs et les agents

d'exécution sur le concept de LRED, les principes fondamentaux (par
exemple, le concept de la compétitivité), sur l es expériences pratiques
dans le pays et ailleurs ou sur les outils ayant connu des succès pour le
LRED peuvent aider les intermédiaires à tous les niveaux pour mieux
comprendre et mettre en œuvre leur mandat de LRED. De telles sessions de
45
formation peuvent être destinées au personnel de la direction générale

ainsi qu’au personnel de l'agence locale, et doivent être taillé es sur
mesure en fonction de chaque groupe cible. Tandis que la politique et les
décideurs pourraient être particulièrement intéressés pa r le débat
conceptuel, les exécutants exigent souvent une formation pratique dans les
outils qui les aident directement à faire leur travail quotidien en cours.
Les consultants de LRED du secteur privé sont u n groupe cible spécifique

pour de tels programmes de formation, qui sont d'importants leviers pour
communiquer et mettre en œuvre des concepts réussis et des outils du LRED.
En renforçant la capacité de ces consultants, par exemple, par des
formations de facilitateur spécifique de LRED, les réunions de réseau,
etc., ils peuvent vendre leurs services en tant que facilitateurs de LRED
au niveau local et appliquer les connaissances acquises dans l e processus
pratique de LRED dans tout le pays. Aussi, ces consultants peuvent -ils
agir eux-mêmes comme des formateurs de LRED et apporter leur soutien à la
formation par exemple, d es intermédiaires et des acteurs locaux, ce qui
fait d'eux un important facteur d ’appui dans le renforcement des capacités
sur le LRED à tous les niveaux.
La gestion du changement e t des interventions OD:
Comme un résultat de la clarification du rôle et de mesures de

renforcement des capacités, les changements dans la structure
institutionnelle et le mode de fonctionnement des institutions
intermédiaires pourraient être nécessaires . Soutenir ce processus de
changement par la médiation et l’expertise organisationnel de
développement peut être un important service offert par le personnel du
projet ou de consultants privés.

Pilier 4 : renforcement des institutions intermédiaires du LRED

processus
Compétence du LRED des Faciliter la clarification des intrant et appui aux débats conceptuels et au développement de
institutions rôles, des mécanismes concept, facilitation des processus d’interaction avec les
intermédiaires institutionnels et des mandats autres intermédiaires,
Fournir la capacité de Programmes de formation sur les concepts de LRED et de mise en

développement sur les concepts, œuvre, protection du personnel, échange de pair et gestion de
les outils etc. de LRED à connaissance
différents niveaux Renforcer la capacité des consultants comme facilitateurs de
organisationnels LRED via la formation et la protection
Capacité Améliorer la performance Appuyer des analyses organisationnelles, fournir la

organisationnelle des organisationnelle via les contribution d’expert sur le développement organisationnel,
institutions interventions des OD et la modérer et faciliter les processus de changement, introduire
intermédiaires gestion du changement les outils de mesure de performance telle que Compas
2.2 Domaine d’intervention 2: Gouvernance Coopérative et les Structures de

Gestion
La diversité des processus de LRED - où le potentiel spécifique de toutes

les parties prenantes est utilisé d'une manière optimale - peut seulement
46
être utile, dans un climat de communication constructive et de confiance

et la collaboration entre tous les acteurs. En d'aut res termes, un modèle
de gouvernance coopérative est nécessaire, où les structures de réseau
complètent et remplacent la prise de décision isolé e et hiérarchique et
les plans provisoires . – soutenir la gouvernance coopérative et le
développement d'une comm unication efficace, la mise en réseau et les modes
de gestion en tant que base à la gouvernance coopérati ve, est donc une
tâche essentielle pour la facilitation du LRED.
Nous allons examiner cette question sous deux angles. Tout d'abord, nous
allons examiner les stratégies de comment élaborer les "facteurs souples"
nécessaires pour la coopération, la confiance et le capital social, qui
constituent la base de s réseaux efficaces. Deuxièmement, nous examineront
les structures de gestion institutionnelles possibles par lesquelles un
processus de LRED peut être dirigé d’une manière coopérative.
2.2.1 Pilier 5: Promouvoir la confiance multipartite et la gestion de

réseau
Plusieurs localités sont caractérisées par une r elation hostile entre le

secteur public et privé et la négligence des acteurs de la société civile
et ses intérêts. Aussi, les relations entre les acteurs dans le secteur
public ou privé sont-elles souvent caractérisées par un niveau élevé de
méfiance. Les entrepreneurs sont réticents à coopérer et à échanger des
informations car ils se considèrent seulement les uns les autres comme des
concurrents, le cloisonnement des mentalités , la planification et l’action
locale isolée au sein des structures gouverneme ntales (à la fois en ce qui
concerne les structures gouvernementales horizontale et verticale) sape nt
les efforts de développement du secteur public.
La raison fondamentale de la pensée et de l’action isolée dans le LRED est

souvent le manque de capital social entre les différents acteurs. Les
perceptions et les expériences négatives, la concurrence, ou parfois juste
le manque d’informations sur le rôle et des activités des autres acteurs
produisent un climat de méfiance, ce qui entrave le développement d e la
coopération et des partenariats autour de LRED.
La facilitation du LRED peut aider à surmonter le manque de confiance et

la gestion de réseau entre les différents acteurs et groupes d’acteurs du
LRED en offrant des o pportunités où l'information peut être partagée, les
avantages de la collaboration peu vent être expérimenté pratiquement et des
situations de gagnant-gagnant peuvent être créé es à partir des différents
motifs, compétences, attentes et rôles. En outre, la facilitation du LRED
peut soutenir le LG en prenant conscience de l’importance et les enjeux
des relations intergouvernementales efficaces pour le LRED, l'échange
d'informations exigeant du LRED, et la coordination des autres niveaux d u
gouvernement et élaborer et mettre en œuvre des mécanismes souples et
47
Domaines d’intervention et stratégies de facilitatio n du LRED
adaptés pour les relations intergouvernementales améliorées au niveau

local.
Dans une situation idéale,
• la relation entre tous les groupes d’acteurs du LRED est caractérisée

par la confiance et la volonté de coopérer
• les différents intervenants du LRED sont liés à travers des réseaux et
des partenariats opérationnels.
• le Gouvernement local devient un e coordination active et un centre
d'information pour la politique du gouvernement et l'action autour de LRED
La gestion de réseau et la coopération ne peuvent pas être mises en œuvre

simplement par l’intermédiaire de la réglementation. La clé de la gestion
du réseau et de la coopération efficace est de briser les schémas
habituels de la méfiance et les perceptions négatives à travers des
interactions pratiques et des expériences positives de coopération. Les
mesures participatives sont donc la clé pour créer le capital social
nécessaire pour le partage de l'information, la gestion de réseau et la
coopération. Les stratégies visant à renforcer la confiance et la
coopération peuvent varier en intensité et en profondeur et peu vent
prendre des formes diverses, qui peuvent alors s'appuyer les un es sur les
autres et d’une manière incrémentale. Ces stratégies comprennent:
Fournir des plates-formes pour montrer et discuter les avantages de la

coopération
S’embarquer dans un processus multipartite de LRED est souvent la première

fois pour les différe nts groupes d'acteurs concernés de discuter et de
réfléchir sur les coûts et avantages de la coopération.
Les ateliers où ces questions sont posées et débattues généralement

finissent avec l'idée que l'interaction peut offrir des bénéfices concrets
pour tous les acteurs concernés. Les modèles d'ateliers spécifiques pour
faciliter ces discussions, par exemple par l'intermédiaire d'une "matrice
d'interaction", ont été élaboré s spécifiquement à cette fin.
Clarifier les attentes
Des attentes irréalistes concernant les contributions potentielles des

autres parties au processus peu vent entraîner de graves déceptions tôt
dans le processus et peu vent saper les efforts de renforcement de la
confiance. Clarifier les attentes des différents acteurs les uns enver s
les autres est donc un autre service important de la facilitation du LRED
dans un processus naissant du LRED. Les modèles d’atelier spécifique sont
disponibles pour cette tâche, lesquels sont basés sur des outils tels que
«la matrice des attentes» . Bien que la clarification des attentes et la
discussion conjointe d'éventuelles contributions des différent es parties
est particulièrement importante au début du processus, elle doit être
répétée périodiquement une fois que le processus se déroule de manière à
gérer constamment les attentes et éviter la désillusion.
48
Faciliter la coopération autour des opportunités concrètes et des

victoires rapides
Les petits projets de LRED et à durée bien déterminée , où les différents

acteurs apprennent à travailler ense mble et ont confiance les uns envers
les autres et sont récompensés par des gains rapides et visibles, peuvent
aider à développer une base solide pour des mécanismes de coopération plus
ambitieux à long terme. Une analyse participative des défis et des
opportunités du LRED, qui est canalisée dans des idées concrètes de
coopération, peut produire de telles opportunités à travailler ensemble et
expérimenter de rapides succès . Des méthodologies qui permettent de
faciliter un tel processus incluent "PACA" (Evaluation Participative des
Avantages Compétitives). Dans un processus de PACA, les idées
d'intervention sont crées à partir d’un examen économique participatif
rapide d'une zone et classées en fonction de leur capacité à produire des
victoires rapides.
Soutenir le développement des réseaux axés sur le résultat
Directives Générales pour établir des réseaux fonctionnels :
 Les réseaux nécessitent un mode de fonctionnement souple et ne doivent

être mécanistes
 Les réseaux doivent avoir des tâches claires
 Les réseaux fonctionnent bien lorsqu’ils sont axés sur des sujets précis
 Les réseaux développent la confiance en montrant des résultats réguliers
et rapides
 Les réseaux doivent évoluer et se développer
 Les réseaux ne doivent pas commencer par la coordination, mais la
coordination est une réalisation des réseaux
 Les réseaux nécessitent une structure de gouvernance souple
De nombreux exemples ont prouvé que l es réseaux évoluent mieux d’une

manière concrète et focalisée sur les problèmes . Les mécanismes de
coopération générale et rigide sans une tâche concrète (comme c'est le cas
avec de nombreux for a de LRED) peuvent facilement frustrer les parties
prenantes du LRED et, souvent, subissent le sort de disparaître
silencieusement. Les réseaux devraient alors être développés
progressivement et s'abstenir de trop de formalisme au début. Idéalement,
les réseaux se développent autour des opportunités concrètes de
coopération, tels que la mise en œuvre de gains rapides.
Soutenir (Partenariats public-privé communautaires (PPPC))
En particulier lorsque les ressources financières sont impliquées, les

initiatives ont besoin d'un e structure plus formalisée afin de garantir
une bonne gestion et la responsabilité. Les PPPC sont également devenus
49
populaires dans le LRED ces dernières années, car ils offrent un e

prospection commerciale institutionnelle idéale l'interaction civil e-
publique-privé autour d'un projet concret. Les arrangements
institutionnels peuvent varier, mais la plupart des PPPC travaillent d'une
manière à ce que le gouvernement donne une incitation financière afin
d’ouvrir l'investissement privé et l'appui civil.
Soutenir la coordination intergouvernementale
La coordination intergouvernementale efficace nécessite la conception et

l'application des accor ds sur mesure - formels ou informels - sur les
rôles et les tâches des différentes institutions publiques. Toutefois, ce
sera seulement les municipalités assez bien renforcées qui seront en
mesure d’initier de tels accords. Dans les municipalités où les ca pacités
sont très limitées, il est peu probable que la capacité exister a pour
initier de tels accords à ressource intensive et, souvent, l'initiative
revient au gouvernement national et provincial. Dans ces cas, il est d'une
importance particulière d’accroître la prise de conscience du LG pour la
nécessité des relations intergouvernementales bien fonctionnelles , et la
volonté de participer aux efforts de coordination. La facilitation du LRED
peut jouer un rôle important en rendant ces bénéfices transparents, en
établissant un consensus autour des priorités de développement et des
procédures de mise en œuvre dans les zones locales et le renforcement de
la demande pour les relations intergouvernementales efficaces pour
soutenir ces priorités.

Point angulaire 5 : promouvoir la confiance multipartite et des réseaux
Domaines d’intervention Principales Stratégies et processus Options/voies d’exécution
Les ateliers d’interaction

Les ateliers des attentes
Renforcement de la confiance autour des Montrer les bénéfices et créer des Utiliser le secteur public et privé comme
gains rapides concrets opportunités concrètes pour l’interaction ‘hôtes’ des processus de LRED
Introduction des processus participatifs
au LED via l’analyse conjointe, la
planification et la mise en œuvre
Initier l’interaction autour de certains
sujets (ex. la bureaucratie)
Mécanismes de dialogue effectifs et Appui aux mécanismes de coopération Appuyer le développement des questions
partenariats existants et en évolution focalisées des réseaux
Promouvoir les PPP et PPPC
Relations intergouvernementales Appuyer le LG avec une attention à Faire prendre conscience des bénéfices de
l’échange et à la coordination des la coopération
informations intergouvernementales soutenir la définition des priorités de
développement local pour le LG
Appuyer les réseaux et l’échange
d’information avec les autres tiers du
gouvernement
50
2.2.2 Pilier 6: mettre en place des structures adéquates de ges tion pour
les processus du LRED
La confiance et les réseaux informels sont les premièr es étapes vers une
gouvernance coopérati ve plus institutionnalisée et un modèle de gestion.
Afin de maintenir la dynamique positi ve d'un processus de LRED au fil du
temps, ces réseaux focalisés sur des résultats et souvent spontanés
peuvent constituer une base stable pour des mécanismes et une structure de
gestion efficace. Une telle structure ne peut pas être mis e en place de
façon exhaustive et ad hoc, au début, mais doit se développer au delà du
processus et des réseaux créés. Il existe, bien sûr, plusieurs différents
modèles institutionnels pour l ’établissement de la structure . Toutefois,
la règle fondamentale à considérer est que tous les groupes d’acteurs
adhèrent et se sentent suffisamment représentés. En conséquence, le défi
pour identifier des arrangements institutionnels appropriés à gérer les
processus de LRED est de créer un cadre institutionnel pour le parte nariat
équitable, des mécanismes de coopération souple et l'initiative privée
sans restriction.
La gestion efficace du LRED doit être en mesure de remplir les fonctions

essentielles suivantes:
 coordonner et harmoniser les différentes initi atives et les réseaux

 favoriser et formaliser une prise de décision conjointe
 garantir la durabilité du processus, y compris la durabilité financière
des différents mécanismes d ’appui.
Il n'y a pas de réponse simple à la question de savoir quelle structure

institutionnelle est la plus convenablement conçue pour accomplir ces
fonctions. La meilleure structure institutionnelle est celle qui reflète
au mieux le contexte local et les exigences spécifiques de ce processus à
une période donnée. Différents principes de gestion ont une importance
spécifique à différentes étapes du processus. L'inclusion d'une gamme
aussi large que possible de parties prenantes revêt une importance
capitale au début d'un processus et dans le cas d'une structure très
fragmentée de parties prenantes. Dans un processus de LRED plus dynamique
et avec l'existence d'un certain niveau de capital social et des réseaux,
la communication fréquente et la coopération autour de la gestion du
processus pourraient être concentré es dans un organe de gestion plus
spécialisé, avec des boucles de feedback régulières à destination et en
provenance de la grande communauté de LRED, en vue d'accroître le
professionnalisme de la gestion de LRED.
Indépendamment de la phase spécifique ou du contexte d'un processus de

LRED, la liste suivante reflète les traits généraux qui caractérisent une
structure de gestion réussie d’un processus multipartite de LRED:
51
Domaines d’intervention et straté gies de facilitation du LRED
• La structure de gestion reflète la nature multipartite de LRED et

s'appuie sur un niveau élevé d'engagement et d’adhésion de tous les
groupes d’intervenants
• La structure de gestion est intégrée dans des réseaux extensifs local,
régional, national (et international)
• Le personnel de gestion du LRED est très professionnel et accepté par la
communauté de LRED
• Les outils de gestion du processus e ffectif de LRED sont mis au point et
introduits
• les outils de planification et de gestion de LRED existants et des
institutions (telles que les IPDs ou les fora de DEL) sont inclus et
combinés dans la structure de gestion de LRED
• Des mécanismes sont disponibles pour résoudre rapidement et efficacement
les conflits potentiels à venir entre les différentes parties prenantes
En conformité avec le principe de "la forme suit la fonction", la tâche de

mettre en place des mécanismes de gestion inclus ive pour un processus de
LRED n'est pas seulement de créer une autre organisation. Souvent, la
création de nouvelles organisations sape le dynamisme et la spontanéité
des processus de LRED et échoue à cause du manque de capital social, qui
est nécessaire pour faire revivre une telle structure. La facilitation du
LRED devrait donc s'abstenir d'imposer des structures de gestion complexes
sans conditions préalables nécessaires disponibles, et sans prendre en
compte les structures existantes.
Les stratégies pour développer des mécanismes efficaces et efficients de

gestion de LRED et les structures doi vent donc être appréhendé es comme un
processus qui combine plusieurs éléments:
Identification et la mobilisation des principaux champions
Les champions locaux sont des personnes ou des institutions qui prennent
en charge certaines questions et sont reconnus par plusieurs acteurs dans
l'accomplissement de ce rôle. Ils sont souvent officiellement mandatés,
mais leur motivation peut aussi être le résultat d'un engagement personnel
et d'identification avec des questions ciblées. Dans de nombreux cas, le
mandat ou la motivation personnelle ne couvre pas le processus global de
LRED, mais des questions ou des fonctions spécifiques au sein de celui -ci.
La facilitation de LRED peut aider à identifier, à clarifier, à aligner et
combiner ces fonctions. La visualisation et la distribution des fonctions,
des mandats et des motivations est une étape importante tant pour
améliorer la gestion du processus existants et préparer le terrain pour
des structures de gestion plus complexes et holistiques. Cela peut être
mieux réalisé par le biais de s débats structurés, où tous les ch ampions
importants échangent et discutent leurs vues sur la façon dont l a gestion
du processus peut être continuellement améliorée et quels arrangements
structurels et mécanismes institutionnels de coopération devraient être
élaborés pour la gestion à long terme.
52
Les exercices de cartographie institutionnelle peu vent être un outil utile

pour la tâche, et souvent les meilleurs et les plus motivés des champions
ont déjà été identifiés pendant le processus.
Combinaison des options pour la structure de gestion
En conformité avec les résultats de ce processus de clarification et de

discussion, la facilitation de LRED peut développer un certain nombre
d'options pour les arrangements institutionnels formels et les mécanismes
de gestion spécifiques. Comme indiqué ci-dessus, il n'y a pas un seul
modèle idéal à suivre. Aussi, cette structure ne doit -elle pas être
globale et holistique: facilit er les partenariats entre les institutions
sur certains sujets et clarifier les rôles des institutions fonctionnelles
existantes devraient toujours avoir la priorité avant la conception de s
modèles institutionnels détaillés qui nécessitent une restructuration
majeure. En général, la principale tâche de facilitation dans ce contexte
est de contribuer à trouver des réponses adéquates sur la façon
d'équilibrer les structures institutionnelles permanentes contre celles
temporaires et les arrangements focalisés sur des questions contre les
arrangements holistiques, et d’évaluer les coûts et les bénéfices des
mesures institutionnelles de la restructuration.
Afin de réaliser cet équilibre, trois types d'arrangements institutionnels

et leur combinaison peuvent généralement être considéré s, et la structure
de gestion existante de LRED reflétée et systématisée en conséquence:
• Plates-formes, forums ou arène de consultation, de négociation et de

prise de décision conjointe.
• Unités Professionnelles de gestion (agences , bureaux, secrétariats de
développement économique) pour orienter et gérer les processus de LRED.
• équipes de tâche focalisée sur des sujets précis et temporaires pour la
mise en œuvre coordonnée des programmes d'action.
Ces structures institutionnelles diffèrent dans leur but, et donc dans le

rôle qu'elles peuvent jouer dans la gestion de LRED. Les plates-formes ont
pour but de parvenir à un accord entre tous les acteurs importants sur des
questions cruciales, sur l’action nécessaire et les responsabilités
relatives. Elles sont installées pour promouvoir une meilleure
compréhension mutuelle de tous les acteurs e t permettent de renforcer une
identité régionale commune. Les unités professionnelles de gestion
identifient des solutions appropriées au problème, des stratégies
analogues et des opportunités sur la base d'une bonne analyse régionale,
les contributions professionnelles et expérience internationale. Elles
s’assurent que le processus de LRED est dirigé et géré de manière efficace
et transparente. Enfin, les équipes de tâche sont responsables de la
coordination régulière de la mise en œuvre du programme par le secteur
privé et les acteurs publics.
Tenir compte d'une telle structure triple garantit non seulement la

souplesse de gestion, mais s'appuie largement sur les institutions
existantes telles que les équipes de projet, les fora de DEL et les
53 institutions d’appui paraétatiques.
Renforcer le professionnalisme des organes de gestion
Chacun de ces organes a besoin d'une définition claire de ses objectifs,

ses tâches, ses membres et présidences, la responsabilité et la structure
de reportage, et la stratégie de communication. Les interventions de OD
sont nécessaires (y compris les cadres de performance du personnel). Le
renforcement de la capacité personnelle par des sessions de formation en
gestion, les voyages d'étude, l’échange horizontal avec des organes
similaires etc., peuvent rassembler ces interventions des OD.
Assurer et rationaliser les flux de communication
Un élément important de gestion professionnelle de LRED est une stratégie

de communication réussie. Beaucoup d’initiatives de LRED ont disparu à
cause de l'échec de la gestion fondamentale pour envoyer les informations
et vendre les résultats du processus et rendre compte des décisions
importantes aux acteurs de LRED et au grand public. Les stratégies
prometteuses pour maintenir un éventail plus large de parties intéressées
"dans la boucle" sont:
• Assurer une couverture régulière du processus de LRED dans les médias

locaux publiques. L’unité de coordination de LRED doit s’assurer que les
informations indispensables sur les initiatives de LRED, les événements
appropriés, les exemples de réussite etc. soient respectées et disséminées
aux médias.
• Compiler les bulletins d'information périodiques focalisés (par exemple,
sur les tendances économiques, sur les dépenses publiques, sur la s cience,
la recherche et l'éducation, l es informations juridiques et statutaires,
etc.) pour les intervenants de LRED et les spécialistes. Afin d'accroître
la pertinence et l'a ttrait de cette information, il est important de
transporter cette information d' une manière conviviale et avec une
orientation régionale claire.
• Organiser des ateliers publics ou des journées de réflexion ou des
questions qui sont soumises au public et aux processus de prise de
décision de LRED.
• Garantir la documentation des rap ports sur les initiatives de LRED et
les programmes d'action.
Élaborer des mécanismes pour la médiation d ans les conflits
Les conflits font partie d es processus multipartites, puisque le LRED

concerne la prise de décision et l'action entre les secteurs de la société
partiellement concurrent iels, diverses et (en Afrique du Sud), les
secteurs de la société historiquement séparés. Les conflits sont
particulièrement probables si les décisions doivent être prises sur le s
opportunités limitées et sur des ressources limitées. S ’ils sont mal
gérés, ces conflits peuvent sévèrement perturber le processus de LRED. La
négociation des différents intérêts et la médiation dans ces conflits est
une tâche importante de la gestion globale de LRED. La base de la gestion
de ces conflits est la compréhension de tous les intervenants qu'ils
partagent des intérêts communs plus larges, et que de nouvelles 54
opportunités et ressources existant peuvent seulement être exploitées par

la coopération.
La médiation réussie des conflits est donc fondée sur le succès de la

création du capital social et de l'identification des compromis
acceptables et rationnels. Néanmoins, des conflits peuvent surgir,
lesquels ne peuvent être résolus sans appliquer les instruments et les
compétences des médiateurs professionnels . Ceux-ci peuvent parfois être
trouvés parmi les volontaires de la communauté régional e ou doivent être
loués à partir des entreprises de consultation .
Assurer la durabilité financière
Le financement est souvent perçu comme un obstacle essentiel au LRED.

Cependant, il n’est pas souvent t ellement l'indisponibilité du
financement, mais c’est le manque de son accès, qui entrave les processus
de LRED. La gestion professionnelle de LRED peut accroître énormément la
disponibilité du financement pour la région et pour sa propre
administration et la gestion des infrastructures par l’intermédiaire d’ un
certain nombre d'activités:
• Il peut aider à fournir des paquets d’informations sur toutes les

sources de financement disponibles et les procédures à l'administration
locale et aux acteurs du secteur privé. Cela inclut des aperçus des
sources de financement des donateurs extérieurs.
• Il peut fournir des compétences dans les procédures d’application pour
les différentes sources de fin ancement de manière ciblée.
• Il peut arriver à des arrangements de partage des coûts entre les
secteurs publics, les affaires privées et la société civile/organisations
communautaires.
• Il peut aider à coordonner les demandes des différentes municipali tés
locales ou nationales pour des fonds limités nationaux ou provinciaux.
• Il peut servir de chien de garde pour les dépenses publiques
55

Pilier 6 : Mettre en place des structures adéquates de ges tion des processus de LRED
DOMAINES D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET LES PROCESSUS OPTIONS/VOIES D’EXECUTION
Identification et mobilisation des Cartographies institutionnelle

champions et des principaux acteurs
Structure de gestion du LRED Développement de propositions pour la
Clarifications de rôle structure de gestion
combinaison et discussion des options Discussions structurées avec les
principaux acteurs
Evaluation systématique des options
Définition des rôles, des tâches et du

plan de travail
(Re) conception des structures
institutionnelles
Sessions de formation en compétence de la
Professionnalisme des organes de Les interventions des OD facilitation
gestion
Descriptions de la tâche et système
d’évaluation de performance du person nel
Outils et instruments pour la gestion Assurer et rationaliser les flux de Utiliser les médias locaux
du LRED communication Publication des bulletins d’information
Ateliers réguliers /journée de réflexion
des intervenants
Gestion de conflit Identification et clarification des

lignes de conflits
Identification et communication des
intérêts communs et des situations de
gagnant-gagnant
Médiation professionnelle de conflit
Durabilité financière du processus et Aider les intervenan ts dans les Fournir l’information sûre et contacter
de la gestion du LRED demandes de financement aux donneurs les institutions de financements
et au gouvernement par ex. Développer/assister en commun les
Réduire les couts des initiatives par applications
des actions communes Créer les mécanismes de soutien des
Garantir les dépenses publiques autorités locales responsables
efficientes
2.3 Domaine d’intervention 3: les facteurs de localité de LRED
Dans le monde d'aujourd'hui, le cadre de référence pour la réussite de

LRED dans une économie ouverte est le système économique mondialisé.
Indépendamment du caractère local des interventions et des objectifs,
toute initiative de LRED est vouée à l'échec si cette plus large image est
négligée. La localité et ses entrepreneurs son t des participants dans une
compétition internationale pour les facteurs de production et les marchés.
Les objectifs de LRED - la croissance, les emplois et le revenu - peuvent
être seulement atteints et maintenus si les initiatives de LRED se
concentrent sur l'accroissement de la compétitivité de leur localité.
56
Le renforcement des facteurs de la localité d'une zone est la clé du

renforcement de sa compétitivité. Les facteurs de localisation sont les
critères qui déterminent l'attraction d'une zone pour les affaires. Les
facteurs de localité se classent en facteurs "durs" ou tangibles tels que
la qualité de l'infrastructure d ’affaires en facteurs "doux" ou
intangibles tels que l ’image générale d'une ville, et tous les facteurs
n’ont pas le même intérêt pour toutes les entreprises.
Figure 12: Vue d'ensemble des facteurs de localité
Que sont les facteurs de localité

Facteurs de localité
tangibles
- main d’œuvre qualifiée
- situation géographique - énergie et Environnement
- biens immobiliers - Impôts
- infrastructure de - Subventions
transport et de - Accès au foncier
communication
- accès au financement
Pertinents pour les

individus:
Pertinents pour les - efficacité du
individus: gouvernement
- qualité de l’habitat - lois et régulations
- condition - Présence des
environnementale industries connexes
- écoles et HE - Institutions d’appui
- équipements sanitaires
- équipements sociaux
- culture et loisir Facteurs de localité
- sécurité
intangibles
La facilitation de LRED peut à peine aborder tous les facteurs de la

localité, du moins pas d'un seul coup. La tâche de facilitation de LRED
est de trouver et de stimuler un moyen significatif et logique améliorer
progressivement la compétitivité systémique d'une zone. Ce chapitre
donnera une vue d'ensemble des domaines d'intervention que nous
considérons les plus importan ts en améliorant les qualités de localité et
la compétitivité d’une zone. Nous mettrons l'accent sur quatre thèmes qui
se rangent des interventions au niveau méta des systèmes de valeurs et de
croyance au niveau micro des entreprises individuelles: le clim at général
d’affaires d'une localité, l’image extérieure et le marketing de la zone,
l'accès aux services d’appui et finances, la promotion des clusters, les
filières et les chaînes de valeur ajoutée et l'utilisation des ressources
naturelles locales pour le LRED. Naturellement, cette liste de sujets
n'est pas exhaustive, mais reflète les domain es que nous avons jugés les
plus pertinents dans l'amélioration des facteurs de locali té dans les
municipalités Sud Africaines. Selon le contexte spécifique ou l’étape d'un
processus de LRED, d'autres sujets pourraient être d'intérêt analogue.
57
2.3.1 Pilier 7: Créer un climat d’affaires favorable
Pourquoi ce pilier est-il importante?
Les entreprises fonctionnent dans un réseau complexe de conditions cadres

politiques, juridiques et institutionnel les du "prétendu" climat
d’affaires. Un climat d’affaire locale propice réduit les coûts de faire
des affaires, libère le potentiel économique et attire les
investissements. En revanche, si le climat d ’affaires locales est modelé
par des modes de gouvernance problématiques, les directives politiques
encombrantes, les lois et l es règlements et une administration inefficace,
le secteur public et privé paye nt d'énormes coûts inutiles avec un impact
négatif sur les modèles de croissance économique.
Quels facteurs définissent exactement le climat d ’affaires locales? Le

terme "climat d’affaires" se compose de différents secteurs et domaines
politiques, qui peuvent être résumés en gros en quatre principales
catégories. Chacune de ces catégories inclut les différents facteurs qui
ont une incidence sur le LRED, et qui se classent de la mise à disposition
d’infrastructure physique adéquate à la capacité du personnel de
l’administration locale:
Figure 13: Vue d'ensemble des facteurs de localité
Les éléments fondamentaux du climat d’affaires Les principaux domaines et problèmes
Questions de gouvernance Mécanismes de recherche de loyer, la corruption
Cadre politique, juridique et réglementaire Droits de propriété, enregistrement d’affaires, emploi, import
and export, taxes, résolution des conflits commerciaux, etc.
Cadre organisationnel Mise en place institutionnelle des institutions du secteur

public et privé, la capacité du gouvernement, capacité des
institutions défense
Accès aux services Accès aux services d’affaires de bonne qualité, accès au
financement, infrastructure sociale et économique adéquate
Alors que tous ces facteurs peuvent avoir un effet sur l e succès ou
l'échec des initiatives de LRED dans une localité donnée, tous ces
facteurs ne peuvent pas être pareillement influencés en retour par les
acteurs locaux du LRED. Les processus de prise de décision d'un certain
nombre de facteurs ou de catégories se situent au -delà de la sphère
d'influence directe des acteurs locaux au niveau provincial ou national.
Il est donc important pour les initiatives locales de LRED de se
concentrer sur les domaines ayant des facteurs de prise les plus grands au
niveau local, tels que les milieux la convivialité d’affaires de
l'administration locale.
Un climat d’affaire locale propice reflète les conditions cadre qui

tiennent compte d’une utilisation optimale du potentiel économique d'une
localité. La stimulation des conditions cadres ne remplace pas, mais
accompagne d'autres activités pour renforcer les facteurs de localité et
devrait être étroitement lié à eux.
A titre d'exemple, les initiatives d'appui public aux paysans émergents

par le gouvernement peu vent seulement fournir des résultats satisfaisants
58
si elles ne sont pas compromises par le comportement corrompu des

fonctionnaires concernés. La formation et les autres mesures de lutte
contre la corruption dans les institutions locales et régionales peuvent
jouer dans ce cas un rôle crucial. De même, les problèmes fonciers non
résolus et les droits de propriété peu clairs peuvent entraver tous les
efforts d'une localité pour accroître la performance économique de son
secteur agricole ou touristique. Les mesures visant à renforce r les droits
de propriété ou accélér er la résolution des problèmes fonciers peuvent
donc avoir un impact positif significatif dans une telle situation.
De manière plus générale, les interventions ayant pour but l’amélioration

du climat d’affaires locales devraient aider l’Administration Locale et
les institutions d'appui à fournir un appui efficace à la communauté des
affaires de plusieurs façons:
• Le LG fournit un cadre rapide de réglementation avec des coûts de

conformité minimum pour les affaires. Cela inclut le suivi périodique,
l'évaluation et l'ajustement des règles et règlements tels que les statuts
locaux.
• Le LG assure que les processus d'interaction des secteurs publics et
privé, tels que l'enregistrement d'une entreprise sont gérés d'une manière
efficace, compétente, transparente et orientée de service,
• Le LG et les institutions d'appui sont en mesure de répondre aux
demandes ou aux nouveaux problèmes rapidement , efficacement et gérer les
programmes d'appui dans la transparence et de ma nière durable
• LG accomplit sa tâche de fournir des biens publics tels que
l'infrastructure physique d'une manière effic iente
Le défi majeur lorsqu'on parle de l'amélioration du climat d ’affaires est

la complexité des sujets abordés. Dans le domaine des politiques, des
règles et règlements, les décideurs sont confrontés à un certain nombre
d'intérêts et d'objectifs politique s, qui pourraient même se concurrencer
les uns les autres. Un exemple typique est l'élaboration de s
règlementations en matière de santé, qui visent à protéger les droits des
travailleurs et des consommateurs, mais qui pourrai ent mettre d'énormes
coûts sur les entreprises individuelles. Négocier et équilibrer ces
intérêts de façon à assurer la réalisation des différents objectifs de la
politique est donc une tâche compl iquée. Des intérêts concurrents peuvent
également se manifester concernant la motivation individuelle des agents
publics. Alors que le gestionnaire municipa l pourrait avoir un grand
intérêt dans le renforcement et le marketing du climat d’affaires locales,
l'amélioration des performances de l'administration publique interfère
automatiquement avec les activités courantes des fonctionnaires et risque
de créer des conditions supplémentaires pour leur emploi. En outre, la
rationalisation des procédures ou l'accroissement de la transparence dans
l'administration publique pourrait toucher les bases du pouvoir
individuels ou des flux de revenus des membres individuels du personnel,
car elle enlève les possibilités le comportement de recherche de rente
telle que la corruption.
59
Étant donné la complexité de la question, l'amélioration du climat des

affaires locales nécessite une série de processus et de stratégies
interdépendantes les unes avec les autres. Aussi, les questions
contextuelles telles que la manière dont les institutions sont organisé es
jouent un rôle important lors de l'adaptation les bonnes procédures et des
stratégies. La liste ci -dessous représente plusi eurs stratégies possibles,
qui peuvent être adaptées aux contextes locaux et conduira à un meilleur
résultat s’ils sont combinés.
Enquête du climat des affaires locales
Les Mesures visant à améliorer les pratiques et les politiques qui stimulent
le développement effectif incluent souvent la réalisation d'un e enquête du
climat d’affaires Local. Cette étude permettra de cerner les principaux enjeux
dans l’environnement du LRED qui entravent le développement économique. Comme
beaucoup de ces questions p ourraient être visibles ou déjà connus pour les
acteurs concernés, un nombre limité d'interviews des acteurs concernés du
secteur public et privé peuvent déjà être suffisant es à cette fin. Une telle
enquête devrait toujours être entreprise de manière orientée vers l'action et
être directement lié e à un cadre d’exécution. Sinon, il peut facilement
conduire à la frustration en particulier du coté du secteur privé car des
espoirs du changement ne ser ont pas atteints.
Réduction de la bureaucratie /lenteur administrative
Dans de nombreux cas, la bureaucratie est mentionnée comme un obstacle majeur

aux entreprises locales. La réduction de la bureaucratie dans les institutions
publiques, parapubliques et privées, peut donc être un énorme gain pour la
localité, car elle réduit non seulement le coût de faire des affaires, mais
les dépenses administratives de toutes les parties concernées. En outre, il
améliore la transparence et l'accessibilité de ces institutions, qui est non
seulement bénéfique pour les entreprises lo cales, mais est aussi un avantage
important tout en attirant les investisseurs étrangers.
Comme la réduction de la bureaucratie par l'amélioration des règles, des

règlementations, des procédures et des Services est une question complexe,
elle doit être co nsidérée comme un processus ayant pour objectif final
d'augmenter la sensibilité de la bureaucratie au sein de tous les acteurs. En
d'autres termes, non seulement la bureaucratie existante doit être réduit e,
mais la création de nouveaux obstacles bureaucra tiques doivent être évités à
l'avenir. Il y a un certain nombre d'outils disponibles pour réduire la
bureaucratie, qui se classent de la conception d'un soi -disant «carte routière
/des investisseurs ", qui énumère toutes les procédures nécessaires que les
entreprises doivent suivre afin d'être opérationnelles, à la facilitation des
ateliers locaux de la bureaucratie où les acteurs locaux identifie nt et
mettent en œuvre conjointement des solutions locales pour réduire la
bureaucratie. Une étude de cas d'un te l processus de facilitation de la
bureaucratie est disponible au niveau du projet de DEL de la GTZ en Afrique du
Sud.
Conception des guichets uniques
Un résultat possible d'un e inspection de l’environnement local ou d’un

processus de facilitation de la bureaucratie est la rationalisation des
procédures et la réduction des points d’ interaction entre les secteurs
public et privé. La Mise en place des soi-disant guichets uniques pour
60
certaines procédures telles que l'enregistrement d'une entreprise

pourrait donc être une excellente idée. L e but du guichet unique est de
créer un seul point d’entrée et de communication pour les hommes
d'affaires d’interagir avec l’administration. Toutes les procédures
suivantes sont ensuite prises en charge par les fonctionnai res, sans
action nécessaire de l'entrepreneur. Toutefois, ces initiatives portent
le risque de créer plus d'un g uichet unique si elles ne sont pas bien
gérées.
Appuyer les processus de décentralisation
L’amélioration du climat d ’affaires locales à trav ers l'action locale ne

peut être efficace que si la délégation de pouvoir permet à
l'Administration Locale de prendre des décisions autonomes. La
décentralisation et l'institutionnalisation de la subsidiarité joue donc
un rôle crucial dans ce pilier et représentent des questions qui ne
peuvent pas seulement être réglées au niveau local. Toutefois, dans de
nombreux pays, les processus de décentralisation sont en cours, donnant
plus de pouvoir mais aussi de responsabilité aux acteurs locaux. Dans une
telle situation, le conseil, la formation et l'encadrement des décideurs
locaux eu égard à leurs nouvelles compétences et responsabilités peut
devenir une tâche importante d'un e initiative de LRED.

Pilier 7 : Créer un environnement favorable
Domaines d’intervention Principales stratégies et processus Options/voies d’exécution
Politique, cadre juridique et de Collecte et partage d’information sur les L’inspection du climat d’affaires locale
réglementation sujets brûlants de l’environnement local
favorable
Motiver la réduction de la bureaucratie Les processus de facilitation de la

bureaucratie
Créer des procédures efficaces et Etablissements des guiche ts uniques pour

transparentes et supporter les structures les contacts d’affaires et de services
et services
Améliorer l’accès au ressources telles Faciliter les résolutions en communautés

que le foncier, and aider les communautés des droits fonciers
à gagner les droits d’utilisation et de Aider les communautés dans les
contrôler les abus négociations et dans les processus de
gestion des terres
Bonne gouvernance Introduire le sens de la responsabilité Recommandation politique, mécanismes

et des mesures anti-corruption d’évaluation par les pairs, les
initiatives de transparence
Cadre organisationnel Décentralisation des pouvoirs de prises Facilitation du processus, les

de décision et des ressources clarifications des rôles, les
interventions de OD
Formation du personnel, introduction de

code de conduite
2.3.2 Pilier 8: marketing de localité et la promotion de l'investissement
Les initiatives de LRED visent généralement trois types d' affaires: les
entreprises locales existantes, les démarrages d’entreprises locales et
les nouvelles entreprises externes et les investisseurs. Attirer les
investisseurs extérieurs peu t être particulièrement utile pour les sites
61
ayant une base d'une entreprise locale faible et peu de dynamisme

entrepreneurial. Les investissements extéri eurs peuvent avoir une énorme
valeur ajoutée à une zone de plusieurs façons: il s peuvent créer des
emplois et des revenus pour la population locale et accroître de façon
significative la base des revenus de la zone, avec des effets indirects
sur la réduction de la pauvreté à travers des dépenses publiques plus
élevées. Une nouvelle entreprise peut constituer un important vecteur de
l'innovation et de transfert de technologie pour les entreprises locales,
et apporter des avantages importants pour les collect ivités locales PMME,
sous la forme d'une forte demande pour les intrants et les services et la
possibilité de participer à la chaîne de valeur en amont. La nouvelle
entreprise pourrait être le point d'entrée pour attirer de nouvelles
entreprises similaires qui espèrent bénéficier des structures d’appui qui
se développent autour de la première entreprise. Et enfin, si un site a
développé un certain profil ou paysage, l'attraction des prestataires de
service de qualité, par exemple, qui profite à d’autres entreprises dans
la région et accroît l'attrait de la région pour un capital humain
novateur.
Les initiatives de LRED peuvent appuyer et canaliser l'attraction de

nouveaux investisseurs par le biais du marketing de localité. Toutefois,
les nouveaux investisseurs ne sont pas le s seuls groupes cibles du
marketing de localité. Rendre une zone généralement attrayant e pour les
jeunes professionnels, les familles ou les groupes à revenu plus élevé
peut directement ajouter de la valeur au site et à son économie lo cale par
le biais des flux de revenus plus élevés, une augmentation du pouvoir
d'achat des populations locales, la disponibilité de main-d’œuvre
qualifiée et la demande de nouveaux biens et services. L’amélioration de
la qualité générale de la vie, à travers par exemple les initiatives de
modernisation des villes ou de meilleures écoles devrait donc être
considérée dans les stratégies de marketing local.
Enfin, l'attrait d'un e zone pour les touristes ou la commercialisation de

marques locales est un éléme nt important pour accroître la base de
clientèle pour les produits locaux. Au cours de ces dernières années ,
particulièrement dans l a transformation des produits agricoles et dans
l'industrie alimentaire, il y a eu une forte tendance vers des produits
ayant une image de marque locale dans le marché international des
consommateurs finaux.
Quel est notre objectif ?
La promotion de l'investissement et de marketing de localité doit toujours

être effectuée étroitement avec des initiatives et les objectifs plu s
larges de LRED. La promotion de l'investissement et du marketing de
localité est optimale si elle est en mesure d'exploiter et de renforcer
les synergies entre les différentes activités de LRED, s'appuie sur les
potentialités existantes ou émergentes de la région et permet de combler
les lacunes concernant les ressources, les résultats et les marchés des
services. Idéalement,
- la promotion de l'investissement contribue à développer un profil
local et facilite le développement de s clusters d’affaires
- la promotion de l'investissement attire les fournisseurs extérieurs,
les entreprises complémentaires et les prestataires de services et
62
donc permet de renforcer la base des affaires locales plutôt que

multiplier les entreprises locales
- la promotion de l'investissement va de pair avec les politiques
importantes de secteur , en particulier avec le développement des
compétences et des stratégies d'enseignement supérieur et les
institutions
- Le marketing de localité n’est pas réduit aux facteurs de localité
défavorables et tangibles tels que les coûts de la main-d’œuvre mais
il inclut la promotion d’une bonne qualité de vie.
- Une forte marque locale renforce l'attrait des produits locaux dans
les marchés régionaux, nationaux et internationaux
Quelles sont les stratégi es et les processus prometteurs?
Les stratégies et les processus de marketing de localité varient selon le

cadre et l'objectif des initiatives de marketing. Idéalement, l e marketing
de localité comprend toutes les dimensions importantes: la promotion des
investissements directs par des facteurs compétitifs et des incitations
spécifiques pour les entreprises, une localisation de la mise à niveau
pour améliorer le niveau de vie général et le développement d'une marque
locale pour promouvoir les produits loc aux.
Développer un profil d'investissement
La promotion de l'investissement générique sans un profil spécifique

montre rarement les résultats escomptés. La facilitation de LRED devrait
donc soutenir "la promotion de l'investissement stratégique": ce la
signifie attirer les entreprises appropriées, en s'appuyant sur les atouts
et les spécificités locales en exploitant le s plus pertinents avantages
compétitifs. Le développement d'un profil local est donc souvent le début
de la promotion réussie des investissements. Ce profil peut être lié à des
efforts de promotion de faisceau. Les clusters se développent mieux dans
une zone où l’industrie cible est déjà présente et où des avantages
compétitifs pour l'industrie (par exemple, un e structure de service
efficace ou d'infrastructure) se sont développées dans une certaine
mesure. Une fois qu'un cluster a été identifié et il commence à se
développement, il fournit des opportunités pour le promouvoir et le
vendre. Cela peut prendre la forme d'attirer l'investisse ment d’appui, de
créer une pépinière d'entreprises spécialisées, stimuler la recherche et
développement autour du cluster, ainsi que promouvoir des opportunités
d'affaires à l’extérieur le long des chaînes de valeur ajoutée émergentes
(pour plus de détails sur les clusters et les chaînes de valeur voir
pilier 10). D’autres critères à prendre en compte lors de l'élaboration
d'un profil d'investissement sont les effets distributifs des
investissements, la valeur a joutée escomptée, et le coût de nouve l
investissement en termes d'effets négatifs sur les structures économiques
et écologiques.
Lorsqu’on décide sur les incitations appropriées pour la promotion de

l'investissement stratégique, il est important d e se rendre compte de
l'importance et le poids relati f des différents facteurs de production. La
63
base des compétences locales est particulièrement très utile pour le s

décisions d'investissement des entreprises. Les compétences comprennent le
pool génétique des économies performantes, elles sont l'un des rare s
facteurs spécialisés de production que les entreprises doivent acquérir
localement et qui sont essentiel les pour les entreprises à valeur ajoutée.
Beaucoup de services et d ’offres peuvent être achetés presque partout,
mais pas la main-d'œuvre moyennement qualifiée. Par conséquent, il n'est
pas surprenant que la main-d’œuvre est souvent jugée le problème le plus
urgent pour la promotion de l’investissement stratégique. D'autre part,
les pénuries de compétence fournissent d'importantes incitations aux
clusters par ex. pour faire une action collective en vue de résoudre le
problème. Lier le développement des compétences avec le profil d e
l'investissement stratégique d'une région est donc un facteur crucial pour
la qualité de la localisation. Renforcer le trav ail en réseau entre les
différentes institutions d'enseignement et les industries, les campagnes
d'information ciblées pour les étudiants et appuyer la conception des
services de développement de compétences appropriées peut être
d’importantes initiatives de la facilitation de LRED dans ce contexte.
Développer une marque locale
Le développement d'une marque de la localité et de ses produits est de

plus en plus important dans les marchés géographiquement croissants, où
les produits provenant de différent es régions se concurrencent dans
l'anonymat de la concurrence globale. L'étude de marché a montré que les
décisions du consommateur surtout dans les gammes de prix plus élevés dans
le secteur des produits alimentaires et de boissons sont fortement
influencées par l'origine géographique, et donc l'image du produit. La
différenciation des produits par l'image de marque locale, qui a toujours
été d’intérêt dans le secteur du tourisme, est donc de plus en plus
importante dans l’agriculture et les industries de transformation. Comme
pour la promotion des investissements, le développement d'une marque
locale et de produits locaux "typiques" devrait également être clairement
fondées sur les avantages compétitifs de la région. De nombreuses
initiatives ont échoué, car la marque locale et ses produits sont de
simples copies de produits "à la mode" qui ne sont pas enracinés dans le
contexte des avantages compétitifs locaux et l ’unicité, et donc pas
compétitifs avec des offres de plus en plus croissantes des autres
régions.
Le pôle, l’unicité, et la crédibilité sont des éléments essentiels à la

réussite d’image de marque locale. L’image de marque locale sera seulement
couronnée de succès si la marque est nette et reconnaissable, et la
créativité est nécessaire pour ide ntifier la stratégie la plus prometteuse
et les produits. L'utilisation d'outils d'analyse participative pour
l'identification des avantages compétitifs locaux, les études de marché
sur les demandes du produit et l’échange horizontal entre les régions sur
des idées novatrices (par exemple par le biais de voyages d'étude) peuvent
être des instruments utiles. L’union des forces avec les régions voisines
pour la plus grande campagne d'image de marque peut aussi accroître la
visibilité et la crédibilité de la m arque.
64
Améliorer la qualité de vie
L’amélioration des facteurs flous et intangibles de localisation d’une

zone, via par ex. de meilleurs services communaux et de sécurité ,
l'amélioration de l'accès aux écoles, etc . peuvent jouer un rôle important
dans l’attraction de nouvelles compétences dans la zone. Aussi, dans des
lieux qui visent une action en particulier dans le marché international du
tourisme, la propreté du lieu, les installations publiques, la sécurité au
niveau des sites touristiques locaux ou de la disponibilité des biens et
services de loisirs sont des facteurs déterminants pour accroître
l'attrait de la région. Dans ce cas, le contact entre les autorités
concernées- par exemple, La municipalité ou à la police locale - avec les
entrepreneurs locaux du secteur du tourisme et de la communauté locale
peut être un bon point de départ. Fournir une plateforme pour formuler les
plaintes et les préoccupations et élabor er conjointement des stratégies de
solution peut produire des effets rapides et très visibles sur l’image de
la localité, par exemple, via la création d'un forum de LRED.
Marketing Professionnel
Communiquer et transport er des profils et des marques régionaux n’a de

succès qu’avec les instruments de marketing professionnel. L’expertise du
marketing est souvent disponible localement. Les localités mieux dotées en
ressources pourraient contra cter des entreprises locales privées de
marketing pour entreprendre les campagnes ou mettre en place des
institutions de marketing spécifiques. Les municipalités pourraient
également acheter de l'expertise des agences de marketing professionnel à
l'extérieur de la région si elle n’est pas disponible localement.
Toutefois, dans la mise en place multiparitaire de LRED les champions
locaux expérimentés pourraient volontairement fournir leur expertise au
processus, et les mécanismes institutionnels bénévoles peuvent être créés.
Souvent, les institutions tel les que les agences de tourisme, qui
pourraient déjà exister pourront étendre leurs services pour c ouvrir la
commercialisation des produits locaux. Dans le contexte de la promotion
des investissements, les fonctionnaires peuvent se donner la tâche de
représenter la région à l’extérieur et étant le premier point de contact
des investisseurs, par exemple, un help desk des investisseurs peut être
installé. Cela peut aussi être intégré dans un guichet unique à travers
lequel la municipalité assure le service de toutes les demandes d ’affaires
et de contacts. Aussi, l'importance des hommes d’affaires locaux comme
défenseurs de leur région ne devrait pas être sous-estimée. Indépendamment
des canaux de communication, le matériel professionnel d’information bien
emballé est crucial pour la réussite du marketing de la zone.
65

Pilier 8 : Marketing de localité et la promotion de l’investissement
DOMAINES D ’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIE S ET PROCESSUS OPTIONS /VOIES D’EXECUTION

Profile de l’investissement et la La promotion de l ’investissement Identifier les avantages compétitifs pour
promotion de l’investissement stratégique les investisseurs (utilisation des outils
analytiques participatifs
Développer un profile régional
Utiliser les entreprises existantes comme
point d’entrée des initiatives de
faisceau
Concevoir des incitations fiscales
ciblées
Développement des compétences orienté par Faciliter des réseaux et les échanges sur
la demande les compétences des informations de
l’offre et de la demande , appuyer la
conception des services pour le
développement de compétence orientée par
la demande
Qualité de la vie Développement de l’infrastructure

Sécurité
Modernisation des villes
Compétitivité des produits locaux Développement de la marque locale basé Identification des caractéristiques et
sur l’unicité et les avantages produits innovateurs et uniques
compétitifs Etude du marchée sur les demandes du
produit
Travail en réseau avec les régions
voisines
Marketing et provision de l’information Provision de paquet d’informations de Développer des brochures de haute qualité
haute qualité etc.
Réponse rapide et compétente aux Guichets uniques et bureaux des

entreprises investisseurs
Institutions de marketing visibles et Utiliser la connaissance des champions

efficaces locaux ou les agences de marketing
professionnel
Mettre en contact la promotion des
produits locaux à la promotion et bureaux
de tourisme
2.3.3 Piler 9: Améliorer l'accès aux services d’affaires et financiers
Les entreprises dépendent d'une diversité d'affaires et de services

financiers11 afin d'être plus compétitifs et pour croître (voir tableau 1
ci-dessous). Pendant que les grandes entreprises sont souvent dans une
meilleure position pour employer des spécialistes internes pour certaines
fonctions, les petites entreprises sont presque entièrement tributaires de
l'aide extérieure pour toutes les fonctions, ils n ’ont pas les moyens
nécessaires pour les internes. Cela dit, les petites et les grandes
entreprises sont souvent découragés d' opérer dans certaines localités en
raison d'un manque d'accès à une gamme diversifiée de services et de
d’expertise. La compétitivité d'une économie locale est aujourd'hui
11 Dans ce chapitre les services financiers comme la planification, le conseil financier, assurance et dans une certaine mesure l’accès au finance ment seront traités. Il
ya un domaine spécialisé sur le développement des marchés financiers complets, systèmes et micro finance qui ne seront pas traités ici. Ces sujets ne sont pas souvent
du domaine de LED compte tenu de l’échelle et la politique. Pour plus d’information consulter http://www.cgap.org
66
Domaines d’interventi on et stratégies de facilitation du LRED
souvent jugée par l'existence d es institutions d’appui publiques et

privées, les institutions fourni ssant une gamme de services. De nombreux
types de services ne sont pas nécessaires sur une base continue ou
opérationnelle, mais quand ils sont nécessaires, il est très important
qu'ils soient accessibles. Des exemples de ces Services Stratégiques sont
nécessaires quand une petite entreprise a besoin de sécuriser un prêt, ou
quand une entreprise a besoin d'améliorer son processus de production.
Il est important de souligner le fait que l'accès aux services d’affaires

inclut à la fois des services financi ers et des services non financiers,
ces derniers souvent connu sous l’expression de Services de Développement
d’Affaires (BDS). Cette compréhension des services d’affaires est en
accord avec un nombre croissant de donateurs et d'organismes de
développement qui ont laissé tomber le terme BDS et adopté pour le terme
plus large de "services d’affaires', qui inclut tous les services que les
petites entreprises utilise nt en vue de d’opérer, concurrencer et
prospérer.
L'un des défis des marchés de service est q u'ils sont souvent défaillants
dans les centres plus rustiques et plus petits. Cela peut être dû à des
économies d'échelle, ou d'un manque de demande clairement exprimée. Mais
les marchés des services ne fonctionnent pas toujours bien dans les zones
urbaines non plus. Cela est largement dû à la culture industrielle
existante et de la nouveauté relative de l’"économie du savoir" et de
l'importance des "secteurs de services". La libéralisation économique et
les nouvelles technologies ont introduit un niveau d e la compétitivité
globale et la nécessité des services d’affaires spécialisés auxquels de
nombreuses entreprises doivent encore s'adapter.
En outre, les prestataires de services d’affaires sont souvent en

concurrence avec les prestataires de services subventionnés ou financés
par les deniers publics. Au cours des dernières années, il y a eu des
progrès remarquables dans le domaine appelé Services de Développement
d’Affaires (BDS), et dans les marchés financiers. Dans ces deux domaines,
il y a eu une plus large place et des progrès dans le développement des
marchés privés de l' offre et surmontant les "défaillances du marché" dans
le secteur des services d’affaires. Cela a également condui t à une plus
récente tendance de "faire fonctionner les marchés pour les pauvres"
(MMW4P), qui avait été initialement développée par DFID. Néanmoins, tous
les services requis par les entreprises dans l’environnement compétitif
global ne sont des "biens privés" (c'est -à-dire de telle sorte que les
bénéfices reviennent exclusivement à l'entreprise qui achète le service et
que, par conséquent, le secteur privé peut le fournir sur une base
rentable) et un appui public d’affaires (par exemple dans les domaines de
l'information et de la recherche et du développement) est nécessai re pour
catapulter la communauté des affaires d'un pays à un plus haut niveau
technologique.
67
Figure 16: Les services d’affaires les plus souvent utilisés par les
petites entreprises
Comptabilité et gestion de li vre de Comptabilité et gestion de livre de

comptes comptes
Planification financière et conseil Planification financière et conseil
Mentorat et le conseil d’affaires Mentorat et le conseil d’affaires
Conseil de production Conseil de production
Services environnementaux Services environnementaux
Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines
Développement des compétences et Développement des compétences e t

formation formation
La formation en gestion et développement La formation en gestion et développement
Du point de vue de LED, il est important de déterminer si les entreprises

locales ont accès à un e gamme suffisante de services d’affaires et
financiers. L’existence des prestataires de services ne suffit pas. Ces
prestataires de services d oivent fournir une gamme adéquate de services
avec diverses options que les entreprises peuvent choisir. Cela ne
nécessite que les prestataires de services qui sont capables de répondre
aux besoins des entreprises avec des offres de produits souples, les
options de paiement et de la valeur monétaire.
La sensibilisation sur la gamme de différents services et quand les

utiliser doit également être augmentés. Les chambres de commerce, les
prestataires de BDS public, et les organismes d'appui peuvent tous jou er
un rôle important dans la promotion et supportent les marchés de services.
Ils peuvent également jouer un rôle de défenseurs des prestataires de
services en favorisant les besoins non satisfaits des petites entreprises
aux prestataires de services.
Une autre perspective est que de nombreux dysfonctionnements du marché et

les problèmes d’affaires peuvent être abordés à travers la prestation de
nouveaux services. Dans un e zone avec un secteur de tourisme de plus en
plus florissant, une agence de marketin g qui joue aussi le rôle d’un agent
de voyage peut être un service d’affaires viable . Dans d'autres cas, les
micro crédits et les capitaux risques peuvent être nécessaires.
Dans beaucoup d'endr oits, les petites entreprises ne sont pas au courant
des différents services qui existent, ou bien elles ne savent pas
l'endroit où certains services peuvent être obtenus. Cette situation est
68
associée à une incertitude de ce qu ’elles espèrent, ou comment aborder les

prestataires de services. Ainsi, les niveaux de sensibilisation et la
visibilité des différents services doi vent être améliorés . Cela peut
généralement être atteint par des activités de réseautage, des campagnes
dans les médias et les publicatio ns.
Dans les zones plus rustiques les prestataires de service sont souvent
plus génériques que spécialisés. Cela peut être dû à une insuffisance de
la demande pour des services spécialisés. Mais souvent, il est aussi dû à
la difficulté des prestataires de services d'identifier de nouvelles
demandes ou d'évaluer la possibilité de développer de nouvelles
compétences. Ainsi, une importante stratégie consiste à identifier les
besoins non satisfaits et de rendre ces informations disponibles aux
prestataires potentiels. Mettre les prestataires de service en contact
avec une chaîne de valeur ou des clusters peut également servir à générer
la demande et l'offre de s services spécialisés.
Dans de nombreux cas, les prestataires de services d’affaires sont de

petites entreprises qui peu vent être contraintes par tous les défis que
les petites entreprises sont généralement confronté es. Ainsi, les
prestataires de service peuvent également trouver difficile l'accès au
financement, compétences, technologie et aux marchés. Ils peuvent ne pas
savoir des développements récents sur des sujets comme le développement de
produits /services, de service clientèle et ainsi de suite. Une façon
d'améliorer cette situation est de donner aux prestataires de service un
appui spécifique au développement, car ce secteur est considéré comme un
levier qui aura un effet exponentiel sur le reste de l'économie locale.
Une évaluation du marché est un instrument qui peut être utilisé pour
analyser en détail l'offre et la demande d'un service do nné. Cet
instrument peut être appliquée pour déterminer les besoins d’un service
d'une zone précise, secteur cible, un faisceau ou chaîne de valeur.
Toutefois dans de nombreux cas, l ’étude quantitative peut même ne pas être
nécessaire pour cerner la demande. Parfois, les insuffisances ou l'absence
d'un service spécifique peut facilement être relevé par des hommes
d'affaires locaux dans le processus de la mise en œuvre d'autres
initiatives d’appui du secteur privé ou processus participatif du DEL.
Une fois que les demandes sont identifiées, il y a 3 principales

stratégies pour aborder les sujets:
• Sensibiliser sur les besoins ou sur l'offre existante sur le marché.

• Soutenir l'amélioration de la qualité, la diversité ou la prestation
d'un service existant.
• développer de nouveaux services et de prestataires de service à partir
de zéro.
Lorsqu'on intervient dans des marchés de services, il faudrait veiller à

ne pas détruire ou saboter le fonctionnement les marchés de service
existants. Si possible, une relation étroite entre les prestataires de
service commercial et les prestataires de service financés par des deniers
69
publics (comme les centres de conseils d’affaires) devraient être stimulés

avec les prestataires publics se concentrant sur la sen sibilisation et les
renvois et les fournisseurs privés qui se concentrent sur la livraison.
En tout cas, le développement des marchés de services d’affaires et

financiers est un processus lent et difficile qui peut nécessiter un appui
temporaire public/de bailleurs afin de surmonter les défaillances du
marché.

Pilier 9 : Amélioration des services d’affaires et financiers
DOMAINES D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET PROCESSUS OPTIONS/VOIES D’EXECUTION
Evaluation des besoins de service Analyse des demandes et offres actuels Conduire une évaluation du marché pour
pour un service donné mieux comprendre les contraintes de
l’offre, demande et le fonctionnement du
marché
Utiliser les événements d’ateliers ou la
connaissance d’un secteur pour identifier
les marchés de service qui ne
fonctionnent pas correctement.
Evaluer les besoins spécifiques de
service dans le contexte des initiatives
de la chaîne de valeur ajoutée et de
clusters.
Sensibilisation sur les options et les Améliorer la sensibilisation et la Utiliser les media pour profiler les
besoins de service connaissance des entreprises des études de cas de l’utilisation réussie
différentes options des services
Améliorer la sensibilisation et la Campagnes de l’éducation des
connaissance des prestataires de service consommateurs sur comment utiliser un
des défis auxquels font face les petites service, ce qu’il devrait fournir, le
entreprises coût et impact
Rendre publiques les informations
concernant les besoins non satisfaits,
défis et les problèmes auxquels font face
les petites entreprises afin d’ être
informé des opportunités d’affaires
Améliorer les services actuels Développer les produits de service Organiser des ateliers sur l’ amélioration
des services, des exercices de
benchmarking ou les formation s sur la
conception de service/produits pour
stimuler l’amélioration de l’offre de
service
Développer les compétences en affaires Conduire des programmes de formation en

des prestataires de service affaires avec les prestataires de service
qui s’occupent de la gestion des
entreprises de service professionnel, la
gestion de la connaissance, etc.
Concevoir de nouveau services Développer complètement des services C’est une approche de ressource intensive
nouveaux pour développer et tester le nouveau
marché de service. Les méthodologies
adéquates de conception de
service/produit devraient être utilisées
Développer complètement de nouveaux La où les prestataires de services

prestataires de service actuels sont incapables de répondre a
certains besoins, de nouveaux
prestataires de service peuvent être
développés. Cela demande aussi une
ressource très intensive
Développement institutionnel des Améliorer le lien entre l’offre publi que Développer le rôle et la compétence des
organisations publiques et privée de services agents publics comme le Centre de Conseil
d’Affaires ou une chambre de commerce pou
promouvoir et appuyer les services
d’affaires
70
2.3.4 Pilier 10: Promouvoir les clusters, les sous secteurs et les chaînes
de valeur ajoutée
Pourquoi ce pilier est-il important ?
Le développement d’une économie d’une région signifie que les entreprises

dans cette région doivent être plus compétitives et s’accroître . Les
entreprises sont liées aux fourn isseurs, prestataires de service et les
marchés par le biais de réseaux et de systèmes de marché form és de petits
sous-systèmes économiques. Avec l'arrivée de la mondialisation ces sous-
systèmes économiques régionaux ou locaux concurrencent les sous- systèmes
dans d'autres parties du pays ou du monde. Ainsi, le bien -être économique
d'une zone très souvent dépend de la performance collective de groupes
d'entreprises dans sa localité.
Par la compréhension de ces sous -systèmes, une approche plus influencée d e

développement économique local peut être atteint. Plutôt que de chercher à
accroître l'économie locale une entreprise à la fois, des besoins, des
issues et opportunités d'une sélection ou un groupe d'entreprises peuvent
être traitées en même temps. Cela permet de combler les lacunes
spécifiques et d'améliorer l e travail en réseau et la coopération entre
les différents acteurs impliqués dans l'économie locale. Les opportunités
de développement de nouvelles entreprises, de nouveaux investissements ou
la création de facteurs de productions spécialisé s peuvent être identifiés
en travaillant avec des groupes d'entreprises qui sont étroitement liées.
Les trois termes qui sont souvent utilisés de façon interchangeable pour
décrire l'analyse de ces sous-systèmes économiques sont les chaînes de
valeur, les clusters et les sous-secteurs. Tandis que les centres
d'intérêt des trois approches sont différents, la plupart des outils et
instruments sont communs. En fait, les idées, les concepts et les
instruments circulent constamment entre ces trois domaines.
Chaînes de valeur ajoutée: Une chaîne de valeur décrit l a gamme complète

des activités requises pour amener un produit depuis sa conception jusqu'à
son utilisation finale. Cela comprend des activités telles que la
conception, la production, la commercialisation, la distribution et l e
soutien au consommateur final. Les activités qui consistent en une chaîne
de valeur peuvent être contenues dans une seule entreprise ou réparti es
entre les différentes entreprises. Les activités de la chaîne de valeur
peuvent être situées dans une même zone géographique ou réparties sur des
zones plus vastes. L’analyse de la chaîne de valeur ( ACVA), par
conséquent, est la méthode par laquelle la structure et les processus
d'une chaîne de valeur sont compris.
Sous-secteurs: Dans la plupart des cas, un sous -secteur est délimité par
un produit final particulier 12 et comprend toutes les entreprises engagées
dans l’approvisionnement de matières premières, la production et la
distribution de ce produit. Très souvent, la caractéristique déterminante
est la matière première clé, la sylviculture ou l’or, par exemple. Le
terme sous-secteur est utilisé pour décrire toutes les activités liées à
12
Haggblade, S.J. and Gamser, M.S. un manuel de terrain pour les praticiens de sou s secteur. Outils pour
les programmes de microentreprises : secteur d’assistance non financière. Projet de US -AID Gemini. 1991
71
la transformation de la matière première en des formes variées, la

distribution et la commercialisation de ces produits. L’analyse du sous-
secteur, par conséquent, est la méthod ologie par laquelle la structure et
les processus d'un sous -secteur sont comprises.
Clusters: Le terme se réfère à un e concentration sectorielle et

géographique des entreprises et peu t être défini comme des "groupes
géographiquement proches d'entreprises étroitement liées et d'institutions
associées dans un domaine particulier, liés par des technologies et des
compétences communes. Il s se situent normalement dans un e zone
géographique où la facilité de communication, de logistique s et de
l'interaction personnelle est possible. Les clusters sont normalement
concentrées dans des régions et parfois dans une même ville ". 13
Toutes ces approches nécessitent une analyse minutieuse des acteurs

directs de l'industrie et le paysage économique et social environnant. Les
conditions du facteur local, les industries d’appui et connexes, les
interrelations, les demandes du marché, l’environnement d’affaires
favorable fournis par le secteur public et les questions soci o-économiques
doivent être prises en considération et analysées. Les résultats peuvent
être utilisés pour développer des compétences spécifiques dans des
industries, de développer les co nditions du facteur spécialisé, à apporter
un soutien mesuré par le secteur public ou même de créer de nouvelles
entreprises ciblant les lacunes dans le système d’approvisionnement local
ou régional. Pour les gouvernements, cette analyse est utile à la
formulation de politiques et de programmes prioritaires qui soutiennent la
croissance du secteur. Pour le secteur privé, ce type d'analyse est utile
pour parvenir à une meilleure compréhension des dysfonctionnements de leur
secteur, les forces qui façonnent l eur secteur, et les possibilités de
modernisation et d'amélioration.
L'objectif général d'intervenir dans les chaînes de valeur, de sous -

secteurs et des clusters est d’aider les différents intervenants dans un e
filière d’une industrie particulière pour mieux fonctionner, croître et
devenir plus compétitifs. Cela implique que
• les liens les plus faibles sont identifiés et améliorés. Comme le dit
l'adage, "une seule chaîne est aussi solide que son maillon le plus
faible".
• les modifications de l'environnement économique et technologique sont
bien comprises afin d’assurer la survie et l'évolution d ’un sous-système
particulier. Ceci inclut une compréhension de l'utilisation de la
technologie, de l'information et d'autres facteur s qui influencent
l'industrie.
• la communication et le travail en réseau au sein de ces sous - systèmes
sont fonctionnels. Très souvent, les clusters et les chaînes de valeur
ajoutée bien organisés sont plus performants que les formations vagues des
entreprises. Les grands détaillants dépendent souvent des forces de leurs
chaînes d’approvisionnement pour leur avantage compétitif. En particulier
les petites entreprises sont souvent déconnecté es de la situation dans son
13
72
Michael E. Porter, 1990. “Avantage Compétitive des Nations”, New York
ensemble, avec les entreprises établie s ayant plus de ressources pour

demeurer informées et connectées à travers les contrats et les
partenariats.
• la coopération s’est accrue pour surmonter les barrières des économies
d'échelle, les indivisibilités ou gagner l’accès aux marchés, ce qui n'e st
pas toujours un comportement instinctif des entreprises et nécessite un
processus de facilitation.
• les opportunités d'amélioration des industries d’appui et le
gouvernement sont identifiés et utilisées, par exemple, le développement
des compétences spécialisées, recherche et développement, les services
d’affaires et financiers, les programmes d'incitation spécifiques ou le
développement des infrastructures spécifiques.
Quelles sont les stratégies prometteuses?
Il a été mentionné précédemment que les instruments utilisés pour analyser

les clusters, sous-secteurs ou les chaînes de valeur ajoutée sont très
similaires. Fondamentalement, il existe 2 principales approches de
l'analyse des chaînes de valeur ajoutée, sous-secteurs ou clusters. Le
premier consiste à mener plus d’étude quantitative dans le secteur
concerné. Cela conduit souvent à des actes de stratégie et des plans bien
documentés. Cette approche est souvent utile pour la formulation des
politiques, la promotion de l'investissement ou pour des objectifs de
recherche. La seconde est de procéder à une analyse plus participative
dans un processus qui aboutit à un changement immédiat dans le système.
Chaque fois qu’on travaille avec une chaîne de valeur, sous -secteur ou un
cluster, il est très important de maintenir le secteur privé fortement
impliqué dans l'analyse et la promotion du secteur cible. Souvent, le
secteur public entreprend des études sur un échantillon représentatif
d'entreprises du secteur privé, sans l'intérêt, l'engagement ou la
participation du secteur privé. Cela signifie que le secteur privé ne doit
pas seulement être consulté, mais doi t être activement impliqués dans le
processus afin d'amener le secteur à améliorer ses performances. Cela est
souvent très bien réalisé grâce à une meilleure conception d u processus
qui inclut à la fois les méthodes participatives et quantitatives.
L’analyse d'un secteur ciblé n'a pas besoin d'être très coûteuse ou
sophistiquée. Très souvent, la première étape consiste à réunir des
parties concernées, et d’utiliser les instruments pratiques comme une
simple cartographie des acteurs et leurs relations pour l’analyse. A
partir de là, les données quantitatives (comme les données sur l'emploi,
les nombres d’entreprises , le flux de produit, etc .) peuvent être ajoutées
et présentées aux parties prenantes. Les instruments analy tiques tels que
le Diamant de Porters peut également être utilisé et d'autres peuvent être
utilisés pour identifier les faiblesses et les opportunités pour le
secteur concerné. Les pièces et des industries d’appui et apparentées , les
organismes du secteur public, et même des marchés cibles devraient faire
partie de l'analyse et aussi des solutions.
La stratégie clé devrait consister à obtenir un processus d'amélioration
progressive des intervenants directs dans le sous-système donné en cours.
Cela signifie que les entreprises concernées doivent réaliser un bénéfice
73
Domaines d’intervention et stratégies de facilit ation du LRED
direct sur le processus, et le secteur public doit être capable de mieux

façonner leur appui autour des stratégies qui découlent de ce processus.
Les activités autour de la mise en réseau, l ’achat en commun, la
commercialisation conjointe, l e partage de l'information amélioré et même
des services de courtage sont tous les résultats de ce genre d'analyse.
Ne pas se laisser distraire par des symptômes ou les ennuis évidents, mais
demeurer concentré sur une perspective systémique de la manière dont le
sous-système fonctionne est un élément essentiel (voir la section 1.5 pour
plus d’information). Un cadre comme la Table de benchmarking de la
compétitivité systémique peut aussi être utile pour identifier les zones
de faiblesse.

Pilier 9 : Amélioration des services d’affaires et financiers
DOMAINES D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET PROCESSUS OPTIONS/VOIES D’EXECUTION
Clusters Améliorer la compétitivité et la Conduire une évaluation de clusters qui

performance d’un faisceau donné dans une examine les flux d’informations, les
zone liens et l’usage de la techno logie, etc.
Identifier les opportunités pour mettre a
niveau ou opportunités pour partager les
ressources
Etablir un courtier du réseau ou les
centres de ressources communes
Chaîne de valeur ajoutée Améliorer la performance d’un groupe Conduire une évaluation des chaînes de
d’entreprises au sein d’une chaîne de valeurs qui indique le flux de produits,
valeur à travers l’amélioration de la les informations et les relations et les
chaîne de valeur acteurs d’appui
Analyser pour des opportunités et
obstacles qui peuvent être abordés.
Sous-secteur Améliorer la performance d’un sous - Conduire une analyse de sous -secteur pour
secteur avec une emphase sur les petites identifier les contraintes et les
entreprises obstacles afin de stimuler la croissance
Identifier les services d’affaires
utilisés dans le sous secteurs qui
peuvent améliorer davantage la
performance (voir le pilier des services
d’affaires)
Améliorer l’appui public au sous secteurs Identifier les besoins de ressources et Développer des infrastructures solides et
spécifiques ou clusters (voir aussi le d’infrastructures des secteurs cibles et douces spéciales
pilier suivant sur la promoti on de mobiliser le secteur public de les Promouvoir les intérêts spéciaux à
l’investissement soutenir d’autres acteurs publics (ex.
universités)
Améliorer les services génériques et Identifier les insuffisances des Identifier, renforcer ou développer les
d’industrie spécifique d’affaires. prestations actuelles de services et services d’affaires qui pourront soutenir
améliorer la portée et l’abondance des les clusters (voir le pilier de Service
services au secteur d’affaires)
Créer les réseaux ou les facilitateurs de Connecter les entreprises pour créer des Identifier une organisation hôte qui peut
secteur ou organes de marketing économies d’échelle ou pour optimiser agir comme un courtier des relations et
l’utilisation des ressources facilitateur entre les entreprises
Développer un organe de marketing qui
favorise et vend les produits du sous
Identifier les marchés potentiels et y
secteur, du faisceau ou composante de la
promouvoir les produits pendant tout en
chaîne de valeur
communiquant en retour les opportunités
du marché au secteur
Renforcer l’appui au secteur et faisceau Aligner les institutions d’appui et les Impliquer et concentrer l’institution
afin d’améliorer la base institutionnell e services d’affaires pour supporter la d’appui sur les opportunités de la
croissance et la concurrence croissance
Mobiliser les secteurs des services
d’affaires autour des nouve lles
opportunités et les exigences spécifiques
du secteur sélectionné
Améliorer la visibilité et la marque des Sensibiliser les potentiels investisseurs Voir le pilier sur la promotion des
secteurs (promotion de l’investissement et les marchés finals sur le secteur investissements et le marketing
et du marketing) Attirer plus d’entreprises et les
institutions d’appui vers la localité
74
4
2.3.5 Pilier 11: L'utilisation locale des ressources naturelles pour LRED
La gestion communautaire des ressources naturelles (GCRN/CBNRM) est

devenue une importante stratégie de conservation et de développement dans
de nombreuses régions d'Afrique. Les directives de la GCRN du Ministère
sud-africain des affaires environnementales et du Tourisme (DEAT) définit
l’approche de la façon suivante :
"La Gestion Communautaire des Ressources Naturelles concerne les

populations locales qui se réunissent pour protéger leurs terres, l'eau,
les animaux et les plantes, afin qu'elles puissent explo iter ces
ressources naturelles pour améliorer leur vie et celle de leurs enfants et
leur petits enfants. C’est un outil qui permet à chaque membre volont aire
de la communauté de jouer un rôle dans l'amélioration de la qualité de la
vie des personnes, économiquement, culturellement et spirituellement. La
GCRN est un moyen pour les collectivités de travailler ensemble pour
protéger leurs ressources naturelles et en même temps apporter des
avantages durables à la communauté. "
L'importance de la GCRN dans l e contexte de LRED réside dans sa capacité

à:
• Donner aux gens l’accès aux ressources

• Améliorer l'agriculture et l'approvisionnement alimentaire
• Créer des emplois
• Renforcer les petites entreprises
• Offrir des possibilités d'éducation et de for mation
• Renforcer l'organisation communautaire
• Améliorer la santé communautaire
• Maintenir et renforcer les valeurs culturelles et spirituelles
La GCRN recherche essentiellement à associer la conservation écologique à

la croissance économique, et à harmoniser l'environnement avec l'économie
d'une région. La GCRN est une opportunité pour les acteurs les plus
marginalisés de l'économie d'entrer dans l'arène de l'activité économique,
en utilisant la plupart des moyens de pro duction disponibles, de
l'environnement naturel. Le défi évident est le problème de la durabilité,
et de la qualification de ces nouveaux venus sur le marché pour gérer les
ressources de façon à permettre une activité économique continue.
Dans les communautés ou les zones géographiques où la GCRN croît au même

rythme que l’activité de LRED, un objectif important est de surmonter la
fragmentation entre les acteurs afin que les ressources naturelles
étroitement liées puissent être gérées à l'échelle locale ou régionale.
Un autre objectif est de promouvoir les relations financières ou les

partenariats entre les acteurs formels et moins formels au sein de
l'économie de GCRN. Les institutions financières et les affaires
officielles doivent être exposé es à des risques et des avantages liés à la
75
GCRN, et ceux qui s ont fréquemment engagés dans la GCRN au niveau de la

communauté manquent une compétence formelle en marketing et en affaires.
On citera à ce propos l e marketing dans le secteur de l'artisanat ou
encore les stations construites dans des environnements naturels propices
où les communautés possèdent une équité et obtiennent des bénéfices des
entreprises touristiques.
De la même manière dont la fragmentation peut survenir dans les

communautés dans une ré gion, une sorte de fragmentation similaire et plus
structurelle existe dans les organismes publics locaux, régionaux et
nationaux impliqués dans la gestion des ressources naturelles. Un objectif
important de la GCRN et LRED est d'aider à la coordination et la promotion
de la communication entre les différents organismes publics et entre les
organismes et les collectivités. Dans certains cas, il est nécessaire de
sensibiliser les organismes publics au sujet de la GCRN et ses relations
avec LRED.
Avec tout l'accent sur l'industrie, la fabrication, les chaînes de valeur,

les sous-secteurs et les autres mots clé de LRED, il ya un étonnant manque
de connaissances entre les praticiens sur GCRN. Un important objectif est
la promotion de la recherche et la diffusi on des informations auprès des
praticiens sur les opportunités de GCRN .
Quels sont les stratégies prometteuses et les processus?
Sur la base de ces objectifs, un certain nombre de stratégies et processus

doivent être initiés dans les économies locales et régionales afin de
garantir la bonne gestion des ressources naturelles pour la croissance
économique.
Pilier 11 : utilisation des ressources locales pour le LRED
DOMAINE D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET PROCESSUS OPTIONS/VOIES D’EXECUTION
Fragmentation et coordination Améliorer la coordination dans l’ économie Evaluer la région pour identifier les
locale et régionale entre les acteurs ressources naturelles et les groupes qui
utilisant les ressources naturelles les utilisent
similaires pour promouvoir une Regrouper les processus interactifs entre
utilisation durable les acteurs
Développer les stratégies de gestions des
ressources naturelles
Rechercher d’autres opportunités de
synergies, ex. le marketing, exploitation
Partenariats Améliorer les liens entre les acteurs Regrouper les processus interactifs entre
économiques formels et moins formels les institutions financières, les
organisations du marketing, et les
utilisateurs et les producte urs des
produits à base des ressources naturelles
Regrouper les processus interactifs entre
les partenaires potentiels dans les sites
aux opportunités du tourisme
Coordination intra-gouvernementale Améliorer la coordination entre les Initier les process us de planification
agences publiques res ponsables de la pour informer les organes de
régulation de l’utilisation des réglementation actifs dans une localité
ressources naturelles ou région spécifique sur le besoin d’une
approche coordonnée
Initier les processus de formation pour
informer les organes de réglementation
sur GCRN et LRED
Droits de propriété et d’utilisateur Améliorer la sécurité économique par la Regrouper les processus i nteractifs entre
clarification et la stabilisation des les utilisateurs et le régulateur pour
doits de propriété et d’utilisateur promouvoir une plus grande compréhension
entre les acteurs
76
Initier des processus juridiques pour

stabiliser les droits de propriété et
d’utilisateur
Prise de conscience du gouvernement Améliorer la prise de conscience du Organiser des ateliers au niveau régional
gouvernement sur le potentiel de LRED des et local afin que la compréhension et la
services de l’écosystème les économies de capacité du gouvernement sur les services
GCRN de l’écosystème et GCRN soit renforcé
Recherche Améliorer l’accès à la connaissance sur Soutenir et publier d es papiers sur les
le potentiel pour GCRN dans le LRED succès de GCRN qui peut être reproduit
Formation et renforcement de capacité Accroître la disponibilité des p raticiens Initier des formations et le renforcement
de GCRN LRED de capacité pour développer une base
solide des praticiens de GCRN et de LRED
2.4 Domaine d’Intervention 4: Stratégie et Apprentissage

Un processus de LRED dynamique crée de l’élan, de l'engagement et beaucoup
d'apprentissage. Canaliser ce mélange créateur dans un schéma structuré de
l'action stratégique et de l'apprentissage nécessite la conception de la
stratégie et des mécanismes d'app rentissage. La tâche de le faire n'est
pas simple, car il court le risque de saper la souplesse et le dynamisme
du processus, ce qui aurait pour effet de rendre la localité un autre
mauvais exemple de LRED rigide, non-dynamique et finalement s ans succès.
Mais ces risques sont largement compensés par les ava ntages de
l'institutionnalisation de la stratégie et des mécanismes d'apprentissage:
les synergies peuvent être mieux utilisées, l'apprentissage est
réintroduit dans le système et est utilisé, et le processus peut être
dirigé et orienté vers des objectifs de développement à long terme. La
création d'une culture de l'apprentissage des mécanismes d’apprentissage
qui garantissent une amélioration constante du processus et l'élaboration
et la mise en œuvre d'une orientation stratégique pour les diverses
activités dans le processus global est donc une tâche importante de la
facilitation de LRED.
2.4.1 Pilier 12: stimuler une Culture d'Apprentissage et les Mécanismes de

l'Apprentissage
Comprendre le LRED comme un processus progressif c’est le regarder comme

un processus constant d'apprentissage. Les situations nouvelles, des
idées, des opportunités et menaces défient les parties prenantes locales
et leur structure de gestion de LRED et produisent chaque jour une pensée
novatrice, qui, même si les décisions prises s'avèrent fructueuses ou non,
engendre une expérience et un apprentissage. Les entreprises apprennent
comment produire mieux et de façon plus efficace. Diverses parties
prenantes locales appren nent sur les acteurs, la structure et le schéma
d'évolution de l'économie locale, appren nent davantage sur les
possibilités de stimuler la m ise à niveau de l'économie locale, et les
outils nécessaires pour le faire.
Capturer, analyser et communiquer ces leçons permet de répéter les

histoires de réussite et empêche la répétition des erreurs. Il construit
une base de connaissances pour améliorer constamment la qualité du
processus du LRED et ses initiatives, et renforce la compétitivité de la
région.
77
Domaines d’intervention et s tratégies de facilitation du LRED
Un tel système d'apprenti ssage est basé sur deux conditions préalables:
• Une culture de l'apprentissage des intervenants locaux, qui se fonde sur

l'ouverture à analyser de manière critique et d'adapter l'action future
sur les leçons tirées
• L'existence de mécanismes instituti onnels qui permettent une production
constante et le partage de l’expérience, afin que les activités, les rôles
et les relations des différents acteurs et de leur efficacité globale
peuvent être évaluées. Ces mécanismes doivent porter sur trois dimensions:
une collecte systématique de données ( suivi des intrants, des résultats,
de l'impact), l'analyse des résultats et de tirer des conclusions
(Évaluation et de réflexion), ainsi que les feedback et l'application des
leçons tirées.
Les processus et mécanismes d'apprentissage sont importants pour tous les

niveaux d'activité et les différents acteurs d'un processus du LRED.
Faciliter l'émergence d'une culture de l'apprentissage et des mécanismes
adéquats de l'apprentissage à tous ces niveaux est essentielle au succès à
long terme dans le LRED.
Dans une situation idéale, les intervenants devraient évaluer ensemble les
performances des acteurs dans le processus de changement, et d'accepter à
la fois le succès et l'échec comme outil s d'apprentissage, qui peuvent
être mis à profit pour:
• une autosensibilisation critique et l'évaluation des activités en tant

que fondement de l'amélioration des approches et des méthodes, dans leurs
interventions;
• une analyse et documentation des leço ns et les connaissances acquises,
de sorte que de nouvelles activités sont basées sur l'expérience et ce
savoir-faire est partagé et distribué;
• une clarification des buts et objectifs voulus, qui facilitent l a
conduite du processus et de ses activités v ers un niveau croissant de
l'impact;
En fin de compte, l'objectif est de créer un système d'apprentissage qui a

des mécanismes de réflexion construits pour améliorer la performance et la
pertinence d’une manière continue.
Quelles sont les stratégies pr ometteuses et les processus?
L'apprentissage individuel et organisationnel se déroule dans un processus

continu dynamique. Plus les actions et interactions sont basées sur la
volonté d'améliorer et de générer et de partager l a connaissance, plus
dynamiques elles sont élaborées librement dans ce processus.
Stimuler une culture de l'apprentissage
La création de la perméabilité des processus d'apprentissage doit être

abordée sous des angles différents. Maintes fois, les structures
existantes et les mécanismes d'interaction mettent en place des
incitations contre-productives à l'apprentissage. Si, par exemple, la
78
mesure de la performance de l'administration locale ou d'une institution

d'appui sanctionne tout type d'erreurs commises par son personnel, les
processus d'apprentissage créatifs et ouverts dans ces institutions sont
difficiles à créer. Il en est de même pour les groupes d'acteurs en
concurrence avec peu de capital social, où un seul groupe attend que
l'autre commette une faute dans le but de le discréditer publiquement. L e
point de départ pour développer une culture de l'apprentissage est donc
souvent de convaincre les structures hiérarchiques et les groupes
d'intervenants en concurrence pour apprécier les avantages des erreurs si
elles sont traduites en connaissance.
Appui aux plates-formes d'apprentissage
Une stratégie prometteuse pour renforcer l'apprentissage et une culture de

l'apprentissage sans créer des structures trop complexes est le
développement de plates -formes d'apprentissage, où les intervenants et les
groupes intéressés peuvent, officiellement ou officieusement, échanger
leurs connaissances et expériences. Ces plates-formes peuvent être
organisées sur une base ad hoc (par exemple, des thèmes ciblés de
discussions lorsque c’est nécessaire) ou comme des réseaux permanents,
sous forme d'un réseau de pairs par ex. pour échanger des expériences. Un
exemple intéressant d'un tel réseau de pairs est l e réseau Sud Africain de
DEL. Ce réseau est piloté par les consultants de DEL et appuyé par un
certain nombre d'institutions telles que SALGA (Association Sud Africaine
du Gouvernement Local) ou DBSA (Banque de développement de l'Afrique
Australe) et la GTZ. Sa structure comprend plus de 200 praticiens de
différents horizons de DEL, et les services offerts y compris notamment la
fourniture d'informations sur LRED par le biais d'une bibliothèque
électronique, plusieurs Communautés de Pratique sur les thèmes de LRED et
d’appui de marketing aux praticiens.
Développement des systèmes M&E
La capacité de réflexion peut être renforcée par le développement de s

systèmes S&E orientés d’objectif. Les systèmes S&E pour les institutions
et les activités appropriées peuvent aider à préparer et à structurer ces
points de réflexion. Ils organisent la collec te ciblée de données,
définissent des critères pour l'évaluation de ces données grâce à des
objectifs liés au temps et d'indicateurs et fixe nt le calendrier pour
l'évaluation périodique et la réorientation de l'enseignement et de la
mesure prise. Toutefois , ces systèmes S&E ne devraient pas être trop
complexes et ne devraient pas tirer trop de ressources du processus de la
mise en œuvre. Les systèmes S&E robustes basés sur quelques indicateurs
clés sont souvent suffisant s pour donner une orientation et une structure
de l'apprentissage.
Développer LRED de multiples intervenants le cadre de M&E aide à aligner

différents systèmes en vue d'objectifs communs, et de diriger le processus
global et ses parties, avec un e orientation d’impact claire. L'accord sur
un tel grand cadre de M&E pour le processus complet de LRED apporte de
nombreux avantages, car il donne un pôle au processus de LRED, aligne les
différentes parties prenantes vers des objectifs communs et facilite des
compromis pour le bien de parvenir à ces objectifs. L'accord sur les
objectifs de haut niveau et les indicateurs donne une orientation aux
79
différentes initiatives, car elles peuvent réduire ces objectifs et des

indicateurs de leur mandat institutionnel et le lient avec la
planification opération nelle. Enfin, la mise en œuvre pratique d'un tel
cadre garantit que les processus d'apprentissage font partie de toutes les
initiatives et les institutions impliquées dans le processus. Toutefois,
la mise en place d'un tel cadre n'est pas une tâche facile. Différentes
logiques institutionnelles pourraient concourir pour la formulation des
objectifs appropriés, et la propriété du cadre risquent de ne pas toujours
être claire. Il est de la tâche du facilitateur de clarifier ces questions
et d'élaborer une str ucture de la propriété commune de l'outil.
En général, la création de tels systèmes M& E aura seulement de succès si

trois problèmes sont pris en charge:
Premièrement, le système doit être clairement compris comme un outil

d'apprentissage, et non comme un instrument pour sanctionner les
comportements. Les systèmes de M&E très souvent appliquent des critères
rigides et ignorent les discussions ouvertes autour des échecs, ce qui
porte atteinte à la culture de l'apprentissage qu' ils sont censés
soutenir.
Deuxièmement, ces systèmes doivent être systématiquement liés aux cadres

de planification et de gestion pour l'action future. Sinon, ils s eront
vains, car leurs résultats ne vont pas influencer la poursuite de pilotage
du processus d'une manière signific ative. En Afrique du Sud, il est
particulièrement important de relier les systèmes de M& E pour LRED aux
Plans de Développement Intégré (PDI) annuels et les cycles de révision, où
un pourcentage élevé de la répartition future des ressources est décidée.
Une façon d'établir ces liens est de connecter le système de M &E
institutionnellement avec le cycle de planification de PDI. Les
indicateurs du système de M &E pour le LRED devraient être identiques à
ceux utilisés pour l'examen les activités de LRED dans les PDI. La
réorientation ou la redéfinition de s activités de LRED devraient être
fondées sur la prise en compte des réussites et des échecs jusqu'à
présent, et de la planification de nouvelles activités devraient être basé
sur le modèle de l'impact sur lequel le processus de LRED est basé et sur
les leçons concrètes tirées qui ont été générées jusqu'ici.
La documentation et le partage de l'information
Enfin, la documentation et la distribution de s conclusions de M&E, les

résultats des cycles d'apprentissag e et les leçons tirées d'un large
éventail de parties prenantes doivent être garanti es et organisées de
façon à être utilisées sans problèmes . Si ce n'est pas le cas, le s
processus d'apprentissage ne sont pas inclus, et ne produir ont pas une
large base de connaissance locale, qui renforce la compétitivité de la
région.
80

DOMAINE D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET PROCESSUS OPTIONS/VOIES D’EXECUTION
Ouverture/perméabilité de l’apprentissage Accroître l’acceptation des erreurs et Discussions structurées avec les groupes
échecs comme apprentissage hiérarchiques en concurrence sur
l’importance de l’apprentissage
Fournir les opportunités pratiques pour Faciliter les plateformes d’apprentissage

des expériences positives avec formelles et informelles et les réseaux
l’apprentissage d’apprentissage
Alignement du processus vers l’impact Accord commun sur les buts et objectifs Développer un grand cadre de M&E pour les
et le`calendrier pour le processus de processus de LRED (ex. par les outils de
LRED Compas)
Fourniture et partage de l’information Appui au développement des systèmes M E Interventions des OD sur M& E et les
pour les processus d’apprentissage pour les processus, les institutions et systèmes de mesure des performances dans
initiatives les institutions concernées
Evaluation et réflexion Construire les points de réflexion fixes Ex. réunions d’évaluation semestrielles
basés sur les informations collectées entre les principaux intervenants
Planification basée sur l’apprentissage Lier les instruments de planification au Ex. combiner la conception et l’examen
processus d’apprentissage critique des PDI de façon systématique
avec le système de LRED et M&E (ex via
les outils du Compas)
Feedback et distribution des Garantir une gestion effective et Documentation systématique et

connaissances inclusive des connaissances distribution de la connaissance et les
résultats dans et entre les institutions
Un paquet d’informations attrayant et de
connaissance
Utiliser les canaux d’informations
existants
2.4.2 Pilier 13: Accroître l'Orientation Stratégique de LRED

Les décisions dans le LRED consistent toujours à faire des choix entre
différentes options, et sont constituées de choix de nombreux individus et
organismes. Rechercher et négocier pour des stratégies locales et
régionales communes qui assurent la prise de décisions cohérente s dans le
temps afin de renforcer la compétitivité locale est donc un aspect
fondamental de la gestion de LRED.
Alors que les processus de visualisation montrent la direction générale à

suivre, la détermination d’une stratégie inclut la meilleure façon et le
meilleur moyen d'y arriver. Il concerne la question "comment", sur la
recherche et l'exploitation d'u ne voie où l'ambition et les ressources
sont combinées de manière optimale. Etant donné cette compréhension,
l’élaboration d’une stratégie ne signifie pas planifier les étapes
progressives pour passer d'une situation présent e à un état quelque peu
meilleur à un moment donné dans l'avenir. Il ne s'agit pas de regarder les
ressources existantes et en demand er ce qu'il faut en faire (et
éventuellement proposer une réponse qui renvoie à quelque chose déjà faite
dans une autre localité). La stratégie concerne plutôt la formulation
d’une ambition, sur la base d'options réalistes - et puis mobiliser les
ressources qui seront nécessaires pour l a réaliser.
Elaborer une stratégie des processus de LRED est bien entendu étroitement
lié à la gestion et le suivi de ces processus de façon professionnelle.
Mais la stratégie des processus de LRED passe par une autre étape. Il a
pour objectif l’élaboration d'une stratégie qui établit un c adre d’action
et de réaction systématique autour duquel les systèmes de gestion et de
81
suivi peuvent être davantage développés, les décisions peuvent être prises
dans un sens plus stratégique, et des changements peuvent être plus
structurels. Prévenir et être flexible pour réagir à des événements
imprévus est une caractéristique importante d u processus de la stratégie
de LRED. Une stratégie est utile seulement si elle prend en considération
le fait que la réalité locale est influencée par un grand nombre de
facteurs exogènes, et que ces facteurs ne sont prévisibles que dans une
certaine mesure. Tenant compte de ces incertitudes d'une manière qui
permet à la région de réagir rapidement et de façon cohérente aux
changements est une valeur fondamentale de s stratégies fortes de LRED.
Elaborer une stratégie de LRED permet également à la gestion de LRED de

poursuivre activement la conception de projets catalyseurs. Un projet
catalyseur est une intervention qui a une forte influence et / ou un effet
multiplicateur en s'attaquant à une défaillance du marché, soit en créant
un fort levier. Un projet catalyseur porte sur les causes profondes des
obstacles à LRED plutôt que les symptômes. Il ouvre des ressources et des
opportunités d'affaires, puisqu’il traite des questions qui ne seront pas
abordées à travers l’entrepreneuriat, car le risque est trop élevé, la
durée d'amortissement trop longue ou le profit immédiat trop faible. En
d'autres termes, il porte sur les défaillances du marché qui se dressent
sur le chemin de la croissance.
Les projets catalytiques peuvent avoir des caractéristiques très

différentes et de conditions préalables, telles que la nécessité de
ressources financières importantes (par exemple les projets
d’investissement et d'infrastructure), un for t engagement de coopération
(par exemple, la fermeture des niches dans le développement des
compétences) ou un savoir-faire très spécifique (par exemple la
certification, les normes).
Renforcer la capacité des décisions stratégiques est particulièrement

pertinent à la lumière du fait que le contexte local et régional est le
niveau où la planification de bas en haut rencontre la planification du
haut en bas. Par conséquent, la stratégie des processus de LRED ne
concerne pas seulement la consultation horizontale entre les intervenants
au niveau régional, mais concerne aussi la consultation verticale entre
les représentants d u niveau local et les délégués des institutions
provinciales et nationales ayant des responsabilités au niveau local.
Aligner l'action locale aux stratégies plus larges et influencer
activement ces stratégies au profit de la région est un élément important
des stratégies de LRED.
Les débats sur la stratégie exigent des apports professionnels de haut

niveau, une participation des parties prenantes supérieures et
l’implication de tous les pouvoirs publics. Ils nécessitent également des
compétences de modération de haut niveau. D'autre part, des stratégies
appropriées doivent être suffisamment enracinée s dans les conditions
locales et doivent prendre en considération les besoins et intérêts
spécifiques de la population locale.
82
Dans un cas idéal, les parties prenantes de LRED développent un cadre

stratégique d'action qui:
• est fort contre les futurs défis et in certitudes

• poursuit activement la réalisation d es scenarii possibles et plausibles
du développent
• Dirige l'allocation des ressources vers des facteurs de levier les plus
élevés (interventions catalytiques)
• Permet de réagir rapidement et avec soup lesse aux changements imprévus

dans le milieu
• Vise à des changements structurels afin d'améliorer la compétitivité
locale
Comme mentionné ci-dessus, le développement des stratégies de LRED est

étroitement lié à la gestion globale et au suivi du processus de LRED.
Idéalement, le développement des systèmes de suivi va de pair avec
l'élaboration de la stratégie et s'appuie l’un sur l'autre, et un système
cohérent est créé qui assure le fondement d’une gestion stratégique et
orientée d'objectif et le suivi du processus. Toutefois, le développement
d'un tel système est souvent une tâche trop complexe pour être abordé tou t
à la fois, et le processus de développement du système doit être structuré
selon le contexte local, les besoins spécifiques et les capacités. Dans
les zones très dynamiques, où les acteurs locaux ont connu un intense
processus d'apprentissage, exécuté avec succès un certain nombre
d'activités de victoire rapide et ont maintenant des ambitions croissantes
et réalistes d'aspirer à de grandes victoires, un processus sophistiqué de
mise au point des stratégies est une initiative prometteuse. Il est
probable que de nombreuses propositions de projets catalytiques soient
déjà en cours de di scussion, et les intervenants auront du mal à établir
des priorités entre eux ou à sélectionner les projets les plus
prometteurs. Dans une telle situation, les efforts de développement de la
stratégie s'appuient sur une haute impulsion, la capacité et la v olonté de
coopérer, et peut fournir à la fois le fondement pour hiérarchiser
l'action future suivant des objectifs stratégiques très concrets et le
développement d'une struct ure de suivi pour observer et corriger ces
actions et leur contexte.
Dans les cas des processus "moins avancés" l'apprentissage de base et des
mécanismes de suivi pourrait être une meilleure option pour commencer afin
de convenir sur l'orientation générale du processus, d’aligner les
intérêts des parties prenantes et d'évaluer les act ivités à court terme,
et de cette façon préparer le terrain pour des exercices complexes de mise
au point des stratégies à l'avenir. Une fois que le développement de la
stratégie progresse, le suivi et la structure d'apprentissage peuvent
ensuite être développés autour des résultats.
Au moment de décider de se lancer dans un processus complexe d’ élaboration

d’une stratégie, les approches suivantes peuvent être étroitement liées et
combinées les unes avec les autres pour favoriser un dialogue stratégique,
une élaboration de scénarios, et le développement formel d’une stratégie
de LRED. Bien que les trois approches soient fondées sur les mêmes
83
principes de la participation, l ’orientation du processus, incrémentalisme

et de l'accent mis sur les ressources dis ponibles localement et des
solutions locales (réalistes), elles peuvent être différencié es par leur
degré d'intensité croissante et l'institutionnalisation:
Stimuler un dialogue stratégique continu dans la zone
Cela se réfère à un processus de réflexi on en cours sur l'aménagement du

territoire, l'adaptation constante et le perfectionnement de la vision et
stratégie, basé sur un processus continu du dialogue stratégique.
Elaboration de scénarios
L’élaboration des scénarios est une approche utilisée dans les contextes
intra et inter institutionnel s pour le développement des stratégies
futures qui sont axées sur les objectifs et robuste contre les
incertitudes fondamentales. L’élaboration des Scénarios stimule les
acteurs à penser "hors de la boîte" et à développer des directives
créatives, flexibles et bien orientées et des idées pour l'action future.
Les facteurs fondamentaux qui peuvent façonner l'avenir sont définis et
classés en fonction de leur probabilité et de la possibilité de les
influencer, et les scénarios possibles sont écrits dans le contexte de ces
incertitudes. Une analyse des for ces, des faiblesses, les opportunités et
les menaces (FFOM) du territoire et de ses organisations permettent de
définir et de hiérarchiser les activités catalyti ques possibles, car les
scénarios et les résultats de l'analyse FFOM sont croisés. Finalement, le
but ultime de l'initiative de développement territorial est défini sur la
base des scénarios. Un packaging intéressant des différents outils
d’élaboration de scénarios est l'approche GENESIS, à propos de laquelle
des informations complémentaires peuvent être fournis par le projet DEL de
la GTZ en Afrique du Sud.
Développement de la stratégie de LRED
En Afrique du Sud, le développement d'une stratégie formel le de DEL est

devenu une tâche importante de l'Administration Locale. Malgré les
ambitions prometteuses, beaucoup de ces stratégies sont le produit d'un e
simple recherche de bureau et sont élaboré es sans la participation
adéquate des acteurs clés. Ainsi, leur sort est qu’elles se retrouvent sur
le bureau de certains administrateurs publics , sans aucune chance d'être
mises en œuvre. Dans de nombreuses localités , il pourrait être tout
simplement un mauvais point dans le temps qui rend inutile l a stratégie de
DEL: le développement d’un document complet sans aucun dialogue public-
privé est rarement une bonne idée. Toutefois, l ’appui au LG dans le
développement d'une telle stratégie peut ajouter de la valeur au processus
(en termes d’avantages du développement de la stratégie tel que décrit
ci-dessus), si il est géré et piloté correctement. La capacité de LG pour
la planification stratégique et l'a llocation des ressources et la
transparence des décisions peuvent être considérablement améliorées par
une stratégie du DEL d’une bonne qualité. Soulignant la nécessité de la
flexibilité et de l'orientation de l’action de la stratégie,
l'introduction de perspectives multiples au processus du DEL et ses
objectifs et de garantir la participation et l'adhésion de tous les
groupes d’acteurs à la stratégie sont les éléments fondamentaux à prendre
84
Domaines d’intervention et stratégies de facilitation du LRE D
en considération dans l'appui de LG dans le développement d'une stratégie

de DEL. Il existe de nombreux outils d'analyse et de modération qui
peuvent appuyer ces efforts. Une intéres sante boîte à outils et de
conception du procédé a été mis au point sous forme de l ’approche Compas,
qui est disponible auprès du projet DEL de la GTZ en Afrique du Sud.

DOMAINE D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET PROCESSUS OPTIONS/ VOIES D’EXECUTION
Orientation stratégique et alignement des Dialogue stratégique

acteurs
Elaboration de scenario Les techniques d’élaboration de scenari o

(voir la Genèse)
Capacité de la planification stratégique Développement de la stratégie de LED Gestion du progrès du développement de la

du gouvernement local stratégie
Concevoir les séquences d’atelier
participatif pour concevoir la stratégie
Introduction de nouveaux outils ( approche
de pondération des fiches de scores)
Contrôle de qualité de la stratégie
développée (ex. via l’utilisation de
l’outil de Compas)
85
Outils pour la mise en œuvre du LRED
3. Outils pour la mise en œuvre du LRED
Ce chapitre comporte un certain nombre d'outils pratiques pour la mise en

œuvre des initiatives et processus de LRED. Tous les outils reflètent
l’approche de LRED et ses grands principes, comme indiqué dans ce manuel.
Nous avons choisi de présenter principalement des outils avec lesquels le
projet DEL de GTZ en Afrique du Sud a recueilli l'expérience personnelle,
et qui sont souvent appliquées par le projet. Les outils de la présente
annexe sont structurés comme suit:
a) Outils conceptuels et analytiques

Dans cette section, nous présentons plusieurs outils d'analyse et des
formats d'atelier qui fournissent des orientations générales d’un
processus de LRED et aident à analyser l’économie locale et régionale.
b) Outils de Formation et renforcement des capacités de LRED

Ici, vous trouverez les format s et outils de formation qui ont été
développés et appliqué s afin d'approfondir la compréhension du
facilitateur et des acteurs autour des thèmes essentiels dans le LRED.
c) outils de la communication et du Networking

Cette section fournit un outil exemplaire pour favoriser la communication
et le travail en réseau dans le processus de LRED. Toutefois, comme la
communication et la mise en place de réseau devrait faire partie de tou tes
les initiatives de LRED, tous les autres outils présentés dans cette
annexe sont aussi appropriés pour renforcer la communication et la mise en
réseau des acteurs.
d) outils pour renforcer les facteurs de localité

Sous cette rubrique, nous avons résumé plusieurs outils qui s’intéressent
spécifiquement aux facteurs fondamentaux de localité, tels que la
disponibilité des services d’affaires.
e) outils de Stratégie et d'apprentissage

La dernière section comporte des outils qui peuvent être appliqués
spécifiquement pour renforcer le suivi et l e principe de l'apprentissage
des processus de LRED et aider à affiner leur orientation stratégique.
D’autres outils de LRED et de la promotion du secteur privé, sont compilés

dans Becker, Sabine (Éd.)/Petersen, Anke/Hofmann, Anette (aut.) (2006):
"boîte à outils" Outils novateurs pour le développement du secteur privé",
projet sectoriel ‘des outils novateurs pour le développement du secteur
privé", commissionné par le BMZ, GTZ, Eschborn .
Cette boîte à outils complète sur le développement du secteur privé a été

développée par le projet sectoriel de GTZ 'Outils novateurs pour le
développement du secteur privé". Elle fournit un résumé détaillé des
outils utilisés dans le monde, y compris la plupart des outils de LRED
visés dans la présente publication.
Nous tenons à remercier Sabine B ecker, Anke Petersen et Anette Hofmann

pour avoir mis à notre disposition leur excellent travail.
86
Outils pour la mise e n œuvre du LRED
3.1 Outils conceptuels et analytique
3.1.1 L'Hexagone
1. nom de l’outil
L’hexagone de LRED est un outil didactique qui aide à organiser les concepts et instruments principaux de LRED
le long d’un certain nombre de triangles
2. objectifs: qu’est ce que cet outil est conçu pour réaliser ?
Le but de l'Hexagone est d'organiser les thèmes principaux de LRED d e manière à le rendre plus facile aux
praticiens de LRED pour comprendre la complexité des questions en jeu dans le LRED
3. groupe cible : qui sont les bénéficiaires de la mise en œuvre des outils
L'Hexagone est utile dans la présentation aux praticiens et des acteurs les principaux concepts et instrum ents
de LRED. Il contribue à élargir la perspective et la compréhension de la complexité de LRED.
4. Description: Quelles sont les principales composantes et les procédures de la mise en œuvre de l'outil?
L'outil est organisé et structuré en six triangles:

Le premier triangle permet de définir le groupe cible du développement économique local, en faisant la
distinction entre les investisseurs externes, les entreprises locales et les entreprises débutantes.
Le second triangle présente et analyse les diff érents facteurs de la localité, c'est-à-dire les
caractéristiques qui déterminent si une ville ou une région donnée est qualifiée de cadre favorable pour faire
des affaires.
Le troisième triangle identifie les synergies entre la promotion économique, la p romotion de l'emploi et de
développement urbain /régional.
Le quatrième triangle montre comment traduire le concept de développement durable à l'échelle locale et la
façon de combiner l'économique avec les dimensions sociale e t écologique de la durabilité .
Le cinquième triangle donne des conseils sur la façon de comprendre la diversité des acteurs de la gouvernance
locale impliquant les juridiques et de plusieurs branches de l'exécutif local ou régional du côté public et les
chambres et d'autres associat ions d’hommes d'affaires de la partie privée.
Le sixième triangle montre comment les activités de planification, le suivi et l'évaluation s’assemblent .
5. Conditions préalables : quels sont les critères minima à remplir pour une mise en œuvre réussie de l ’outil?
Aucune
6. liens avec d’autres outils
C est un outil didactique souple qui peut être utilisé chaque fois qu 'il est nécessaire de transmettre une
compréhension de base du concept, les enjeux et les principes de LRED. Il peut compléter l'utilisatio n de ce
manuel en fournissant une simple structure de formation pour comprendre les rudiments de LRED.
7. coûts (y compris le temps, matériel consultant)
Un cours typique LRED utilisant l'Hexagone prendrait deux à quatre jours. L'outil peut également êtr e utilisé
dans une version abrégée comme un module d’introduction de LRED ou session dans d'autres cours.
8. personnes ressource
Gabriele Trah: [email protected]
Anja Rücker (GTZ): [email protected]
Shawn Cunningham: [email protected]
Sonja Ende: [email protected]
Jörg Meyer-Stamer: [email protected]
9. D'autres matériels et références
CD-ROM ‘Le kit d’outils du Développement Economique local/ régional, au nom de BMZ, mis en œuvre par GTZ (2002).
Une documentation complète d'un Atelier de sen sibilisation des acteurs de LRED, fourni par le programme de GTZ
pour la promotion des PME au Vietnam, disponibles chez Thomas Finkel: [email protected]
Documentation en espagnol de l’identification et de la sélection d’une région pour LRED : Diseno y ApplicatiÛn
de una MetodologÌa para la IdentificacÌon y Se lecciÛn de una RegiÛn, développée par le programme FORTALECE de
GTZ au Salvador(2005), disponible au [email protected] or Maria-Nieves Alvarez (GTZ): maria-
[email protected]
87
3.1.2 Cartographie économique
1. nom de l’outil
La cartographie est un instrument général pour la recherche qualitative
Le but d'une cartographie économique est triple. Premièrement, elle sert à identifier les acteurs qui jouent un
rôle dans un cluster donné- les entreprises et les types d'entreprises, les institutions d’appui, des
associations, les pouvoirs publics et autres. Deuxièmement, c'est une façon de décrire les liens entre les
entreprises et les institutions d'appui. Troisièmement, il est aussi un moyen de visualiser la structure du
pouvoir entre les acteurs économiques.
Praticiens et les acteurs locaux
Les cartographies peuvent être préparé es par les chercheurs eux mêmes ou en collaboration avec les acteurs
locaux, par exemple au cours d es entretiens ou ateliers. Il existe différents types de cartographie, par
exemple la cartographie économique et de la chaîne des biens. La cartographie peut être très simple (par
exemple, des séquences d'activités dans un processus) ou plus complexes (par exemple, ajoutan t des données
quantitatives, comme les nombres d’emplois, les flux d'information, nombre s d'entreprises, etc.) . L'objectif
principal est de concentrer la discussion autour de la représentation d'une carte d'un système.
Cartographie Economique
Une cartographie économique illustre l'interaction entre les acteurs économiquement importants (entreprises,
associations d'affaires, les institutions d'appui, le gouvernement, etc .), y compris l'intensité de
l'interaction et les principales caractéristiques de la re lation.
La procédure est simple: la taille optimale d'un groupe pour faire la cartographie est de 3 à 5 personnes. Un
facilitateur externe prend une feuille de papier et demande aux participants d'un atelier d e dresser les
interactions les interactions en tre les acteurs économiquement importants . Il est possible de le faire avec un
groupe plus large, mais il est préférable et plus intéressant de se scinder en plusieurs groupes. Ensuite,
différentes cartes peuvent être comparées et discutées, ce qui peut apporter un éclairage supplémentaire
important.
Cartographie du système de valeur (la chaîne des biens)

La cartographie d u système de valeur fournit une meilleure compréhension de l'intégration d'un système de
production locale dans les structures économiqu es plus larges. Le but est de se faire une idée de la position
du faisceau dans le système de valeurs, tant sur le plan physique et que sur le plan des structures de pouvoir.
Physiquement, cette carte est censée montrer la séquence du système de la valeur, c'est-à-dire les principales
étapes de production de la chaîne ainsi que les principaux intrants. En termes de structure du pouvoir, l'idée
est de marquer sur la carte des acteurs qui sont plus puissants, par exemple en termes de négociations de prix.
5. Conditions préalables: quels sont les critères minima à remplir pour une mise en œuvre réussie de l’outil?
6. Liens avec d’autres outils

La cartographie est un outil qui peut être utilisé comme partie d'autres techniques, com me PACA ou GENESIS, ou
même un outil entier pour saisir rapidement la structure d'un sous-secteur local ou d'une chaîne de valeur.
7. Coûts (y compris le temps, matériel et consultant)
8. Personnes ressource
Anja Rücker (GTZ): anja.ruecker @g tz.de
Shawn Cunningham (GTZ): [email protected]
Sonja Ende: info@sonja -ende.com
9. Autres matériels et références

CD-ROM ‘Le kit d’outils du Développement Economique local/régional, au nom de BMZ, mis en œuvr e par GTZ (2002).
88
3.1.3 Modèle des Cinq Forces de Porter
1. nom de l’outil
Le modèle des cinq forces de Porter est un concept analytique élaboré par Michael Porter . C’est un concept
utile dans l’analyse de la performance et des défis stratégiques d’ une entreprise ou faisceau.
Cet outil a pour objectif la compréhension de la position compétitive et les menaces des filières individuelles
de l’industrie
3. groupe cible : qui sont les bén éficiaires de la mise en œuvre des outils
Les acteurs locaux, en particulier les hommes d’affaires qui ont une meilleure compréhension de leur sous
secteur local
4. Description: Quelles sont les principales composantes et les procédures de la mise en œuv re de l'outil?
L'outil offre un cadre analytique permettant d'évaluer la dynamique compétitive au sein d'un secteur
économique. Il suggère de considérer cinq aspects, c'est-à-dire les cinq forces:
La rivalité entre les entreprises existantes. La principa le question est de savoir qui sont vos concurrents, et
quels sont vos avantages compétitifs et les inconvénients?
Le pouvoir de négociation des fournisseurs . Les principales questions sont les suivantes: qui sont vos
fournisseurs, combien en existe-t-il, est-il facile de trouver des fournisseurs, et quel est votre pouvoir de
négociation versus celui de vos fournisseurs?
Le pouvoir de négociation des acheteurs . Les principales questions sont les suivantes: qui sont vos clients,
combien existe-t-il, est-il facile de trouver des clients, et quelle est votre pouvoir de négociation versus
celui de vos clients?
Que signifie le «pouvoir de négociation»? Prenons cet exemple: dans de nombreuses industries, il ya des
fournisseurs qui ont un quasi -monopole. Ils pratiquent les prix qu'ils veulent, et ils fournissent la quantité
et la qualité des produits comme cela les arrange, et à un moment qui leur convient au lieu de leur client.
Donc, le client a peu de pouvoir de négociation car il ne peut pas menacer de passe r à un autre fournisseur.
La menace de nouveaux entrants . Les principales questions sont: quelle est la probabilité que de nouveaux
concurrents vendant le même produit entrent dans vos affaires, qui pourraient-ils être, et quels types
d'avantages pourraient-ils avoir?
Menace de produits de substitution ou de services . Les principales questions sont les suivantes: y a -t-il une
menace pour les produits de substitution, ce qui p eut être dû à l'innovation technique radicale ou d'un
changement radical du comportement des consommateurs? (Exemples: tissu synthétique au lieu de la soie, de PC au
lieu de machine à écrire, les emballages frais ou surgelés emballés au lieu de légumes en conserve)
Fonctionne de façon optimale lorsqu'il est appliqué aux entreprises homogènes ou d'un sous -secteur. Ne
fonctionne pas correctement lorsqu'il est appliqué à une gamme variée d ’entreprises.
6. Liens avec d’autre s outils

Pourrait être utilisé comme un guide, à l'atelier, soit des instruments analytiques dans la recherche.
Anja Rücker (GTZ): anja.rue cker @gtz.de
Shawn Cunningham (GTZ): [email protected]
Sonja Ende: info@sonja -ende.com

CD-ROM ‘Le kit d’outils du Développement Economique local/régional, au nom de BMZ, mis en œuvre par GTZ (2002).
89
3.2 Outils de formation et de renforcement de capacité de LRED
3.2.1 Formation sur la communication et la facilitation dans le LRED
1. nom de l’outil
Communication et facilitation dans la formation de LRED
L’outil est conçu pour développer les compétences des praticiens de la facilitation et la communication dans le
LRED.
Praticiens impliqués dans la facilitation des processus de LRED
Le programme de formation commence par les fondements de la facilitation et de la communicati on et explique les
différents rôles d'un facilitateur dans un processus LRED. les distinctions sont faites entre la consultation,
facilitation et la formation. L'importance de l'apprentissage et l'innovation dans les pro cessus de LRED sont
expliquées.
Le programme de formation introduit l'utilisation de méthodes de communication visuelle et de l'utilisation du

matériel de la facilitation. Les approches de l’organisation d'atelier, la préparation, l es contrats avec les
clients et les processus de conceptio n sont abordées. Les formats, les méthodes et les instruments de divers
ateliers différents, sont discutés et mis en pratique par les participants. Les autres sujets abordés sont le
classement et la hiérarchisation, brainstorming, de médiation des conflit s et faciliter les processus plus
longs.
Le formateur doit comprendre les fondements de la LRED et doit être un facilitateur expérimenté

Le programme de formation est une excellente préparation à l’utilisation des outils participatifs tels que PACA
Le programme de formation dure généralement 4 jours
Natasha Walker: [email protected]
Manuel pour les formateurs et les participants: la facilitation et la communication dans LED
Les CD-ROMS sont disponibles à la GTZ Afrique du Sud
90
3.2.2 LOCATI
1. nom de l’outil
Initiative de Formation en Développement Economique Local
Par la formation, LOCATI vise à renforcer la cap acité des acteurs locaux à planifier et à mettre en œuvre des
initiatives efficaces et durables de LRED
Divers acteurs (gouvernement, secteur privé, ONG et les membres de la comm unauté)
LOCATI, une initiative de formation par InWEnt, a développé des concepts de base et de matériel s pour un
programme de formation dans le Développement Economique Local (DEL) en Afrique du Sud. Le programme d'études
fournit aux Collectivités locales, aux entreprises et aux acteurs d’entreprise et de développement économique
de la Communauté une approche pratique et de résolution de problèmes pour la mise en œuvre de DEL.
LOCATI offre une formation participative, orientées d'action pour permettre aux acteurs locaux de devenir plus
efficaces dans le DEL. Elle aide à préciser le sens du DEL et le rôle que les acteurs du DEL peu vent le plus
efficacement jouer. Il fournit des outils pratiques pour permettre d’accroître la compétitivité des localités
et stimuler les entreprises et le développement économique communautaire.
Le matériel de formation est axé sur quatre éléments clés:
1. l’Hexagone de LED, diffuser les concepts clés de LRED

2. Outils pour le diagnostic et la mise en œuvre de LED
3. La gestion du processus – organiser le processus d'apprentissage de LED
4. Gestion de Réseau - stimuler les échanges d’expériences entre les acteurs dans différentes loca lités
(au niveau national & international)
Pour aider les municipalités dans la mise en œuvre effective de LRED, des modules de formation spécifiques se
penchent sur les problèmes pratiques tels que les arrangements institutionnels et la mobilisation des
ressources pour LRED ainsi de même que réduire la bureaucratie qui entrave LRED.
Les formateurs doivent avoir une très bonne compréhension de L RED
6. liens avec d’autres outils

Fonctionne bien comme la préparation des processus participatifs de LRED tels que PACA, Genèse, etc .
7. coûts (y compris le temps, matériel consultant)

Le programme est offert à un taux de recouvrement de coûts. Les frais de participation dépendent de la durée et
du type de formation
8. personnes ressource
Inge Meier-Ewert - [email protected]
9. D'autres matériels et références

Une brève description de cet outil peut être trouvée dans la brochure de LOCATI-, disponible sur le site
www.inwent.org
Www.locati.org: Ce site est une co -production de InWEnt et McIntosh, Xaba et Associés (MXA), pour conce voir et
mettre en œuvre des modules de formation sur LRED, principalement pour les fonctionnaires municipau x et les
entreprises locales en Afrique du Sud.
Un ensemble complet de manuels et de présentations pour les formateurs et les participants est disponible
auprès de MXA ([email protected]) le formateur principal de MXA, Dr Doug Hindson, [email protected]. za.
91
3.2.3 CEFE
1. nom de l’outil
Economies basées sur la Compétence, Formation d’Entreprise (CEFE)
CEFE a pour principal objectif d'améliorer la performance entrepreneuriale des ac teurs économiques par l'auto -
analyse orientée, stimulant
le comportement entrepreneurial et le renforcement des compétences des entreprises.
Le groupe-cible comprend les entrepr eneurs existants ou potentiels, ainsi que le personnel d’appui des
entreprises ou organismes de réglementation, y compris des universités. CEFE est adaptable à des universitaires
ainsi que pour les personnes ayant un faible niveau d'instruction e t s'est révélée aussi comme une réussite
avec les gestionnaires, les entrepreneurs et les diplômés de l'enseignement supérieur comme avec les soldats
démobilisés, les réfugiés ou les enfants de rues, pour n'en citer que quelques-uns.
4. Description: Quelles sont le s principales composantes et les procédures de la mise en œuvre de l'outil?
CEFE est un ensemble complet d'instruments de formation utilisant une approche orientée d'action et les
méthodes d'apprentissage par l'expérience pour développer et améliorer la g estion des entreprises et des
compétences personnelles d'un large éventail de groupes cibles.
CEFE est basé sur l'hypothèse que le progrès de la société dépend essentiellement de ses ressources humaines et
plus ces personnes sont plus productifs et plus responsables, plus la richesse de cette nation sera grande .
Elle a évolué au fil des an nées d'une approche visant à former les personnes qui veulent lancer leur propre
entreprise à une vaste méthodologie de formation, conçue pour susciter un comportement en treprenant et des
compétences dans de diverses situations. L'hypothèse fondamentale est que les personnes ayant une vision plus
claire de leurs objectifs et doté es des compétences pour les réaliser sont beaucoup plus susceptibles de
devenir des individus p roductifs dans la société.
Il existe deux principaux types d’outils de CEFE: des cours destinés à des entrepreneurs potentiels ou
existants, et des cours pour le personnel d ’appui aux entreprises ou organismes de réglementation. Ces deux
outils ont pour o bjectif d'améliorer la performance de s affaires des entrepreneurs. L'un est plus direct,
tandis que l'autre est plus indirect, travaillant sur l'environnement favorable plutôt que les entrepreneurs
eux-mêmes. Tous deux sont considérés comme utiles dans la conception de tout programme CEFE.
Complémentaire aux outils de formation , CEFE offre un ensemble de services pour a ppuyer les groupes cibles dans
leur intérêt du développement durable des micros, petites et moyennes entreprises. Les cinq principaux servi ces
que CEFE offre sont:
 L'évaluation des besoins des groupes cibles

 Développement organisationnel
 Identification des partenaires locaux
 prestation des services de collaboration
 Suivi de l’après-formation
5. Conditions préalables: quels sont les cr itères minima à remplir pour une mise en œuvre réussie de l’outil?
La contrepartie doit être ouvert e aux nouvelles idées et au changement.

Une structure minimale institutionnelle est nécessaire pour intégrer la formation au niveau local.

Comme une formation CEFE peut être décomposé e en plusieurs modules de cours, il est devenu un outil très souple
qui peut être adaptée à des contextes très différents et les groupes cibles (y compris les analphabètes).

Les coûts varient considérablement entre les pays. A titre d'exemple, l'estimation du coût moyen par personne
formée à un cours complet de CEFE est d'environ 3000 $ US en El Salvador (selon les estimations fournies par
FORTALECE/GTZ, El Salvador).
CEFE International: Rainer Kolshorn: [email protected] , Regina Bauerochse (GTZ): regina.bauerochse-
[email protected], Sabine
Becker (GTZ): [email protected]
Consultants: Uwe Weihert: [email protected], Torsten Striebke: [email protected] or
[email protected]
InWEnt: Sabine Hartig: [email protected]

Site web: http://www.cefe.net
Manuel de CEFE pour les formateurs
Manuel de CEFE pour les non alphabétisés et d'autres manuels de formatio n mis au point par la GTZ -Bangladesh,
disponible auprès de Christine von Harrach (GTZ)
Le manuel d’agrobusiness de CEFE du formateur pour les petits producteurs agricoles mis au point par la GTZ au
Sri Lanka et au Cambodge, disponible auprès de Angelika Fleddermann (GTZ)
CEFE El Savador fournit un matériel de formation adapté en Espagnol: ‘Curso de Formación Básica de
Facilitadores/as CEFE’. Visiter le site web www.fortalece.org.sv ou contacter [email protected].
92
3.2.4. Club compétitif des petites affaires
1. nom de l’outil
Club compétitif de petites affaires
L’outil aide les petites entreprises à devenir plus compétitives, c’est- a –dire accroître les ventes, gagner
plus et retenir/créer plus d’emplois. Les prestataires de service aux petites entreprises vont gagner plus de
perspicacité dans leurs besoins prioritaires .
3. groupe cible : qui sont les bénéficiaires de la mise en œ uvre des outils
PMEs
Un club de compétitivité est formé lorsqu’un facilitateur qualifié du club compétitif conclut un accord avec
dix ou vingt petites entreprises identiques, pour suivre un processus structuré et facilité pour améliorer leur
propre compétitivité. Le rôle du facilitateur est de rendre le processus d’apprentissage efficace, facile et
abordable.
En utilisant les principes de l’analyse comparative, les participants du club déterminent (de façon
confidentielle) combien ils sont compétitifs dans les facteurs critiques. Cela mène à une plus grande
connaissance de la compétitivité relative et où une amélioration est nécessaire. Les expositio ns ultérieures
aux options de meilleures pratiques donne nt les raisons de cette relative faiblesse. Cela accroît le désir
d’apprendre, et de prendre une décision. Travailler dans des groupes homogènes permet d’identifier et de
répondre aux besoins spécifiques beaucoup plus que dans des groupes hétérogènes .
Les entrepreneurs participent à une série d’événement généralement de deux heures, habituellement une fois par
mois. Ils participent à des activités, mesurent leurs indicateurs de performance graduelleme nt et
progressivement comme indiqué au cours des événements facilités. Le facilitateur aide les entrepreneurs qui n e
mesurent pas encore l’habitude de créer. Les simples mesures réduisent la complexité.
Vulgarisation: la portée potentielle d’un seul animateur qualifié est de 10 clubs de 10 -20 membres chacun, donc
de 100 à 200 entreprises. Les 10 clubs pourraient être dans 10 localités différentes. Une expansion rapide est
possible grâce à la formation de facilitateurs et fourni t un appui efficace.

Peut être utilisé de façon autonome, ou en tant qu’une partie ou résultat d'un processus participatif LRED
telles que PACA

En travaillant en groupes, les coûts de la formation sont partagés. Il n'ya pratiquement pas de frais généraux
après la phase d’élaboration. Les cotisations des membres du Club payent le facilitateur qui intervient à temps
partiel, généralement en organisant des réunions du club, après les heures de services, dans une localité
idéale. Lorsque les clubs deviennent autonomes et durables, de nombreuses petites entreprises peuvent être
soutenues de manière efficace, à faible coût.
John Lawson: [email protected]

Le club de compétitivité des petites affaires – un apprentissage accélérée et les liens aux opti ons meilleures.
GTZ/John Lawson (2005)
93
3.3 Outils de communication et de gestion de réseau
3.3.1 PACA
1. nom de l’outil
Evaluation Participative des Avantages Compétitifs (PACA)
Les objectifs de cette méthodologie sont d’évaluer le potentiel économique d’une localité, formuler des
stratégies sur comment mobiliser et ouvrir ce potentiel, et faire travailler les acteurs ensemble, en créant
des opportunités pratiques pour la coopération et le renforcement de la confiance.
Acteurs locaux
L’approche de PACA (Evaluation Participative des Avantages Compétitifs) a été élaborée par Mesopartner, un
groupe consultatif allemand dans le contexte des projets Allemands et d’autres projets de développement souvent
financés par les bailleurs de fonds au cours de ces dix dernières années dans 16 pays y compris le Brésil,
l’Afrique du Sud et le Sri Lanka. L’approche est continuellement ajustée et élargie dans chacun de ces pays
selon les conditions locales.
PACA dans au sens étroit, est un ensemble d’outils utilisés pour fournir un diagnostic des avantages
compétitifs et les désavantages d’une localité (ex. un district, une ville ou commune) ou un secteur (tel que
le tourisme, agriculture, ou une communauté d’affaires formelle) combinée avec des propositions concrètes,
pratiques pour stimuler l’économie locale ou régionale. L’une de ces principales caractéristiques, est la
mobilisation des acteurs locaux du secteur public et privé ainsi que de la société civile pour continuer
l’appropriation de l’évaluation de leur économi e locale ainsi que les initiatives résultantes pour améliorer la
localité.
Dans le sens large, c’est une approche participative, de bas en haut et pragmatique au LED qui vise a renforcer
le dynamisme en identifiant et en mettant en œuvre des victoires rap ides, qui a moyen terme se développent en
dynamiques efficaces et durables de LED dans les communautés.
5. Conditions préalables : quels sont les critères minima à remplir pour une mise en œuvre réussie de l’outil ?
PACA peut être conduite dans des localités très pauvres. Toutefois, un certain niveau de la volonté politique
et d’intérêt à participer dans un exercice de PACA ainsi que l’existence d’au moins un paysage institutionnel
rudimentaire avec quelque capacité du secteur public ou privé ou de la société civile a participer au processus
et faire avancer les actions est nécessaire.
CAPA peut être combinée avec un certain nombre d’autres processus participatifs tels que COMPASS et GENESIS et
peut servir comme un parapl uie pour les différentes activités de LRED.
Durée : 3-6 mois, avec une phase d’atelier intensif de 3 semaines
Shawn Cunningham:[email protected]
Anja Rücker (GTZ): anja.ruecker @gtz.de

Résultats et Leçons tirées de PACA en Afrique du Sud, Anja R¸cker, Sonja Fiedeldei, Dec. 2004
Etude de Cas Ilembe, Anja R¸cker, Sonja Fiedeldei, December 2004
Etude de Cas Hazyview, Sonja Fiedeldei, December 2004
Mbombela PACA Case Study, John Lawson, November 2005
Divers articles disponibles sur www.paca-online.de
94
3.4 Outils pour renforcer les facteurs de localisation

3.4.1 réduire la bureaucratie locale
1. nom de l’outil
Réduire la bureaucratie locale est un outil de facilitation pour la réduction des coûts bureaucratiques au
niveau local
L’instrument engage un dialogue continu entre le public et le privé et un processus d’action conjointe sur la
réduction de la bureaucratie locale. Les bénéfices et coûts des règles, des régulations, procédures et
l’interface du service pu blic sont conjointement analysés, les solutions sont identifiées et mises en œuvre.
Acteurs locaux du secteur public et privé
4. Description: Quelles sont les principales comp osantes et les procédures de la mise en œuvre de l'outil?
L’approche de réduction de la bureaucratie est un processus de changement systémique fortement basé sur
l’utilisation d’une méthodologie orientée d’actions et participative et des outils de facilit ation. Il est
composé d’une séquence d’interviews et ateliers et peut être organisé en quatre phases.
Phase de détermination de la portée (identifier et contracter des organisations hôtes locales, formation
préparatoire des acteurs clefs, recherche d’une action succincte pour identifier les sujets de la bureaucratie
et mobiliser les acteurs )
Phase d’évaluation (identifier les sujets de la bureaucratie, déterminer les causes profondes des problèmes et
élaborer des interventions, établir les plans d’action de s interventions proposées , sélectionner les champions
du sujet de la bureaucratie du secteur public et privé.
Phase d’institutionnalisation (consulter tous les intervenants sur les solutions identifiées, appuyer la mise
en œuvre des solutions, prendre des mesures pour maintenir le processus
Phase d’évaluation (évaluer l’état du Dialogue Public Privé et les probabilités de réduction soutenue de la
bureaucratie, décider s’il faut continuer le processus facilité ou mettre fin au processus)
L’instrument nécessite un facilitateur expérimenté habitué au développement économique local et les structures
municipales.
Un module d’introduction accrédité de quatre jours sur le LRED est recomma ndé comme une base sur laquelle la
réduction de la bureaucratie peut se construire.
Adhésion claire des acteurs clef dans les affaires organisées et du gouvernement local
Une structure raisonnablement décentralisée du gouvernement
Peut constituer une partie d’un large processus de LRED, peut initialiser le processus de LRED et peut mettre
et rationaliser les activités d’ amélioration de climat local d’affaires
7. Coûts (y compris le temp s, matériel et consultant)
Les conditions du coût et de la durée dépendent de l’état du Dialogue Public -privé et le pôle du processus
(thème unique, thème multiple, tous ou secteurs économiques spécifiques, etc.). basé sur l’expérience de la
phase pilote, le processus de la Réduction de la Bureaucratie Locale peut être conduit pendant 3 à 12 mois avec
10 à 25 jours de consultation
Anja R¸cker (GTZ): anja.ruecker @gtz.de
Mattia Wegmann (GTZ): [email protected]

Rücker, Anja and Mattia Wegmann (2006): Manuel du Facilitateur – Réduction de la Bureaucratie pour Améliorer le
Climat d’Affaires, GTZ Afrique du Sud
Rücker, Anja (2005): Réduire la bureaucratie pour de meilleur es affaires locales et climat d’investissements –
une approche participative pour réduire les coûts de conformité pour les entreprises locales, GTZ: les services
de développement d’affaires projet du Développement économique Local, Afrique du Sud
Hindson, Valerie and Doug, R ücker, Anja and Wegmann, Mattia (2006): Resource Handbook for Cutting Red Tape to
Improve the Local Business Environment, GTZ/InWEnt South Africa.
Hindson, Valerie and Doug (2006): Manuel du formateur pour un module d ’un et demi jour sur la réduction de la
bureaucratie pour améliorer l’environnement d’affaires, GTZ/InWEnt Afrique du Sud
Hindson, Valerie and Doug (2006): P articipant’s Manual for One-and-a-Half Day Module on Cutting Red Tape to
Improve the Business Environment, GTZ/InWEnt South Africa
Le réseau LRED Sud Africain (www.led.co.za) énumère un certain nombre de publications , instruments et des
ressources de site web sur la réduction de la bureaucratie en particulier et du climat d ’affaires et
d’investissement en général .
D’autres ressources sur les affaires locales et le climat d’investissement peuvent être trouvées spécifiquement
sur www.businessenvironment.org
and http://www.lednetupdate.org/
95
3.4.2 Enquête du Climat d’Affaires Local et Régional
1. nom de l’outil
L’enquête du climat d’affaires local et régional (BCS) - collecter les informations qualitatives et
quantitatives du climat d’affaires et d’investissement dans une localité bien déterminée
L’objectif de BCS est de suivre le climat d’affaires et d’investissement & favoriser le dialogue public Privé
Les utilisateurs potentiel s de BCS sont les institutions du secteur privé (pour assister leurs membres et pour
des lobbies), les investisseurs (pour prendre des décisions d’affaires) et des autorités publiques nationale et
locale (pour la politique et autres reformes qui affectent les entreprises)
Les Enquêtes du climat d’affaires mesurent le climat d’affaires comme les entrepreneurs le perçoivent dans un
secteur de marché spécifique et pendant une période bien déterminée. BCS vise à collecter les informations
qualitatives et quantitatives sur l’environnement d’affaires. Elles obtiennent les informations sur le
développement économique en mettant en contact les décideurs et les entreprises. Alors des données officielles
fiables sont souvent publiées avec retard ou inexistantes, BCS fournit des informations concernant les
conditions actuelles d’affaires et fournit des prévisions pour l’investissement et l’emploi.
Les entreprises qui participent peuvent être échantillonnées à partir de la liste des membres de la
participation des organisations du secteur privé et d’autres sources (multipartites, les Ministères du commerce
et d’industrie ou du commerce, les secrétaires généraux des entreprises, les pages jaunes, les ministres du
travail, les commissions de la sécurité sociale ou institutions similaires, les ministères des finances ou les
receveurs de recettes ou fonds de pensions). Les associations locales pourr aient être trop faibles pour gérer
durablement ces enquêtes, donc les organisations nationales de parrainage doivent aussi prendre part aux
enquêtes locales.
La conduite d'une enquête de climat des affaires locales nécessite cinq étapes préparatoires:
Étape 1: conception de l’Enquête (le questionnaire doit s'adapter à la portée de l'expérience et des
compétences du groupe cible).
Etape 2: Échantillonnage (L'inclusion du secteur informel doit être prise en considération).

Étape 3: Collecte des données (manque d'expérience ou faibles niveaux d'alphabétisation pourrai ent avoir besoin
d'aide pour remplir le questionnaire).
Étape 4: Analyse des données.

Étape 5: Publication des résultats ( présentation officielle en plus une publication et le développement d'une
marque LBCS facilite une répétition future et entretient la motivation de la participation).
Les résultats peuvent initier un dialogue public -privé au niveau local et d'aider les décideurs locaux dans la
planification stratégique de LRED
Disponibilité des données, le secteur privé doit être organisé dans une certaine mesure

BCSs locaux serviront de contribution pour les acti vités stratégiques de LRED ou réduction les processus de la
bureaucratie
Julius Spatz (GTZ): [email protected]
Ralf Lanwehr (GTZ/GFA Mozambique): [email protected]
Gertraud Faltermeier (GTZ): [email protected]
Mattia Wegmann: [email protected]

Enquête d’affaires Régionales et locales:
Premières expériences avec les enquêtes du climat d’affaires locales GTZ / GFA Lanwehr Ralf (2006).
Informations sur la manière de conduire les LBCS.
Les outils standardisés d'évaluation de BIC sur le plan national (pas d’outils de la GTZ):
Climat d’investissement :
Enquête de l’environnement des affaires mondiales (Banque Mondiale)
http://info.worldbank.org/governance/wbes/index2.html
Rapport de faire les Affaires (Banque Mondiale, IFC) : http://rru.worldbank.org/DoingBusiness/
Climat d’affaires & les performances de l’entreprise (EBRD, Banque Mondiale)
www.ebrd.com/pubs/econ/workingp/84.pdf
Evaluations du climat d’investissement (IFC, Banque Mondiale) http://iresearch.worldbank.org/ics/jsp/index.jsp
Compétitivité du pays
Index de la compétitivité globale :
www.weforum.org/site/homepublic.nsf/Content/Global+Competitiveness+Programme%5CGlobal+Competitiveness+Report
rapport annuel de la compétitivité locale www01.imd.ch/wcy/
Pour un aperçu de c es outils et outils additionnels veuillez se référer à "Cadre d'analyse et de la réforme du
climat d'affaires et d'investissement", présenté par Sonja Kurz, Juillet 2006
96
3.4.3 Outil d’Evaluation du M arché pour les Services de Développement

d’Affaires
1. nom de l’outil
Ensemble, les ‘enquêtes du marché sur usage -attitude-image’, les ‘discussions du groupe focal’, l’’enquete du
media des décideurs’ et le ‘concept de produit/la sensibilité du prix’ composent les outils d’ évaluation du
marché qui aident a analyser à la fois l’offre et la demande d’un marché de BDS dans une localité bien
déterminé.
Cet outil fournit une compréhension détaillée des marchés de BDS comme une base nécessaire à l'élaboration
d'une stratégie globale des services de développement d’affaires axée sur la demande pour les petites et
moyennes entreprises privées.
Groupe cible: les concepteurs des interventions visant à améliorer le fonctionnement des marchés de BDS, les
prestataires de services d’affaires, les PME
Contrepartie: l’entreprise d'étude du marché local
L'outil se compose d'un certain nombre d’ étapes qui identifient la consommation de s services d’affaires dans
une zone précise, par sous-secteur des affaires , leur taille, ou autre catégorie souhaitée. Premièremen t, les
données sont collectées sur la sensibilisation, la portée, et la rétention de ces serv ices, de sorte que même
si les niveaux de consommation sont faibles, on peut voir si les consommateurs potentiels sont au moins
informés du service d’affaires .
Ensuite, ces données sont utilisées pour identifier les éventuelles lacunes du marché en examina nt les sous-
secteurs qui considèrent que le service soit important pour leurs affaires, mais ne l’achètent pas encore .
Lorsque ces sous-secteurs sont identifiés, les Discussions du Groupe Focal (FGDs) sont menées pour déterminer
ce qui les incitera à acheter ce service et quelles sont les caractéristiques et les avantages qu'ils
trouveraient plus précieux.
Troisièmement, en travaillant avec les fournisseurs, ces données sont utilisées pour concevoir de nouveaux
produits. Lorsque le fournisseur a identifié un nouveau produit de service et en a défini les avantages et les
caractéristiques (en utilisant par exemple FGDs), ils peuvent être testés sur un petit échantillon, ainsi que
les prix du produit en utilisant un concept de produit/test de sensibilité du pri x. Cela donne un feedback
rapide sur l'acceptabilité du produit et son prix
Engagement et temps professionnel du personnel impliqué dans la c onception/adaptation du projet.

Peut faire partie à n’importe quel stade du processus de LRED
L'enquête d’UAI peut être terminée en deux mois environ.
Ce processus entraîne les frais suivants:
1) Les conseils des détenteurs de connaissances pou r un total de 20-40 personnes jour, en fonction de la
complexité de l'enquête. Entre 30 -60% de ce temps peut être réservé par voie électronique - le consultant n'a
pas besoin de passer beaucoup de temps dans le pays.
2) Une entreprise professionnelle d'étude de marché pour entreprendre les enquêtes requises. Les coûts
indicatifs sont les suivants:
Une UAI nationale d'un échantillon de 500 entreprises coûte environ 5000 euros.
Les FGDs coûteront environ 500 euros par groupe.
Une enquête du media des décideurs coûte environ Euro 5000 ( un échantillon de 281 entreprises).
les coûts du concept de Produit/test de sensibilité du Prix sont minimes, puisque ce sont les prestataires d e
BDS qui les mènent en utilisant l’assistance technique du projet existants .
Tomecko, Jim (2000): Using Market -LRED Tools in the Design of BDS Interventions, in Small Enterprise Journal ,
Volume 11, Number 3.
Miehlbradt, O. Alexandra (1999): Applying Marketing Research to the Design and Improvement of BDS, with
contributions from Ronald Chua.
Bear, Marshall (1999): PSP’s O ffer to BDS Suppliers: Consultant Report for GTZ/Private Sector Promotion
Project.
Tomecko, Jim (2000): The Application of Market -LRED Tools in the Design of BDS Interventions, GTZ.
Hitchins, Rob (2000): Developing Markets for Business Development Services : Designing and Implementing More
Effective Interventions, Swiss Development Cooperation.
Miehlbradt, O. Alexandra (2001): Business Development Services in Nepal: Report on BDS Market Assessment.
Miehlbradt, O. Alexandra (2003): Discussion Synthesis - Building a Team for BDS Market Assessment and Key
Issues to Consider when Starting BDS Market
Assessment, SEEP Network, Washington.
97
3.4.4 Promotion de chaîne de valeur ajoutée
1. nom de l’outil
Promotion de la Chaîne de Valeur Ajoutée
La promotion des chaînes de valeur ajoutée fournit une opportunité pour identifier les goulets d'étranglement
dans les chaînes, pour mettre en contact tous les acteurs économiques important s d'une chaîne, pour atteindre
des économies d'échelle et de permettre aux producteurs locaux pour répondre à certaines normes. Cela contribue
à la réalisation des revenus plus élevées et de nombreux emplois des producteurs locaux
Développement du marché : Création d'institutions de marché (grades et normes, organisation des intervenants du
marché), l'amélioration aussi bien des services d’intérêts publics que privés et des conditions -cadres
économiques.
L'intégration des marchés : l'intégration des agriculteurs et des PME dans les chaînes de valeur ajoutée
modernes
Secteur privé (PME en particulier), agriculteurs
4. Description: Quelles sont les principales composantes et les procédures de la mi se en œuvre de l'outil?
Une chaîne de valeur est l a séquence des processus productifs de la provision d'intrants spécifiques pour un
produit en particulier à la production primaire, transformation, commercialisation et jusqu'à la consommation
finale (fonctions de la chaîne de valeur ). Comme les fonctions sont exécutées par les opérateurs de la chaîne ,
une chaîne de valeur est aussi un arrangement institutionnel reliant et coordonnant les producteurs, les
industries de transformation, les négociants et les distributeurs d'un produit particulier. Selon la séquence
des fonctions et des opérateurs, les chaînes de valeur consiste nt en une série de maillons de chaînes (ou
étapes). Il est important de noter que la définition d'un e chaîne de valeur concrète est une question de la
fixation de ses limites. Le critère principal pour ce la, est le marché du produit que la chaîne de valeur
alimente.
La promotion d'une chaîne de valeur, signifie appuyer son développement en facilitant de l’extérieur une
stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur . La promotion est réalisée par les agences publiques et les
agences de développement de concert avec les partenaires de la chaîne de valeur.
Les questions directrices qui devraient être abordées avant et tout au long du processus de la promotion de
chaîne de valeur sont:
Quelles sont les raisons pour lesquelles les opportunités de marché ne sont pas pris es plus activement? Quelles
sont les lacunes qui existent entre les exigences de l'acheteur et la structure actuelle et la performance
d'une chaîne de valeur? Quelles sont les c ontraintes qui réduisent la compétitivité des agriculteurs et des PME
et qui empêchent leur intégration dans une chaîne de valeur?
La promotion de la chaîne de valeur suit quatre étapes:
Cycle de projet appliqué à la promotion de la chaîne de valeur
Analyse de
Sélection de la chaîne & Mise en œuvre
la CVA formulation dans divers Suivi et Evaluation
de stratégie domaines d’action
Sélection d'une chaîne de valeur : Le choix d'une chaîne de valeur pour la promotion devrait être fondé sur des
critères rationnels tirés de s objectifs de la croissance pro-pauvres. Trois groupes de critères peuvent être
distingués:
 Évaluer le potentiel de croissance
 Évaluer le potentiel de réduction de la pauvreté
 Évaluer les aspects pragmatiques (perspectives de succès tels que l'environnement politique propice et les
ressources disponibles, l’expérience dans ce domaine, les synergies ave c d'autres programmes, la demande des
partenaires)
Analyse de la chaîne de valeur & formulation de la stratégie : Les thèmes et les tâches typiques dans l’analyse
de la chaîne de valeur qui se réfère aux informations recueillis dans le processus de sélectio n des chaînes de
valeur sont:
 identification et spécification des opérateurs de CVA et d'autres intervenants dans l'environnement de VC
 L'identification des c onditions nationales et internationales qui favorisent ou entravent les CVA
 Évaluation des struc tures, l'accès et le potentiel du marché
 Evaluation de la performance des CVA : la compétitivité des produits fin als, valeur ajoutée et de la
distribution des bénéfices le long de la VC
 Évaluation de l'impact: les effets économiques/socioculturels possibles des interventions alternatives
98
 L’analyse des contraintes et des opportunités pour le développement des CVA
Promotion de la chaîne de valeur : la formulation d'une stratégie est le point fondamental de la P romotion de la
Chaîne de Valeur et utilise les informations générées dans l’analyse de la chaîne et développe une perspective
d'avenir d'une chaîne de valeur. La stratégie de mise à niveau de la chaîne de valeur est une "théorie
d'action" combinant une connaissance analytique et une orientation de l'action.
Mise en œuvre: inclut des tâches telles que la facilitation du développement de la chaîne, le renforcement des
relations d'affaires, la coopération avec le secteur privé, l’appui financier aux CVA, l’introduction de normes
et de recommandations sur les politiques sectorielles et des CVA
Suivi et évaluation : la promotion de la Chaîne de Valeur ajoutée utilise l’Approche de GTZ de suivi axé sur les
résultats mais se réfère aussi à d'autres outils de suivi de l'impact ( tels Herwig/Steiner, voir ci -dessous).
Les étapes et la séquence des deux approches sont plus ou moins identiques, cependant, le degré de
participation varie. Les étapes typiques comprennent:
Etape 1: Identifier le s limites du système

Etape 2: Se mettre d'accord sur les objectifs et procédures pour le suivi axé sur les résultats
Étape 3: Se mettre d'accord sur les hypothèses de résultats
Étape 4: Revoir les indicateurs et définir les repères
Etape 5: Mener une enquête des données
Etape 6: Utiliser les résultats du suivi
L’outil de la promotion de la chaîne de valeur est plus efficace si le facilitateur coopère avec un ‘groupe
noyau’ et facilite leurs activités dans chaque chaîne de valeur sélectionnée. Un groupe noyau peut être défini,
sur une base volontaire et temporaire, comme un groupe de fonctionnement des intervenants qui représente
d'importants acteurs de la chaîne de valeur, sui t des objectifs communs et une stratégi e d'intervention élaboré
conjointement et assume la responsabilité de sa mise en œuvre. Idéalement, les membres du groupe noyau
comprennent de grandes entreprises.

Outils d’Évaluation participative, tel s qu’une adaptation de PACA, qui ont été utilisés avec succès pour
l'analyse des chaînes de valeur et l'identification des interventions.
Peter Richter (Sri Lanka): [email protected]
Andreas Springer Heinze (GTZ): [email protected]

L’application de la méthodologie de la chaîne de valeur ajoutée dans les projets de déve loppement. Les rapports
des expériences du Sri Lanka. GTZ/Peter Richter (2005)
Etude de cas détaillée sur la promotion de la chaîne de la valeur ajoutée au Sri Lanka.
Manuel de ValueLinks. GTZ (A paraître)
Le manuel est un ouvrage de référence pour la méthodologie de ValueLinks. Il fournit le savoir -faire essentiel
sur des voies à améliorer, l'emploi et le revenu des fermiers et de petites et moyennes entreprises en
favorisant les chaînes de valeur dans lesquelles ils opèrent. Le manuel n’est pas encore dis ponible. Pour plus
d’informations veuillez contacter Andreas Springer Heinze.
Suivi axé sur les résultats. Directives pour les projets & programmes de coopération technique. GTZ (2004)
Suivi et évaluation de l’impact, Vol. I & II. Herweg, K. & Steiener K. (2002).
Wertschöpfungsketten entwicklungspolitisch gestalten. Andreas Stamm/GTZ (2004)

Bon aperçu du background et l'approche de la promotion de la chaîne de valeur
99
3.4.5 Slogan public de la concurrence
1. nom de l’outil
L'outil est nommé Slogan public de la Concurrence- un instrument de renforcement participatif d’identité en
tant que base d’affichage de marketing pour attirer l’investissement, le commerce (et/ou tourisme) .

Cet outil fait partie du marketing régional, qui vise à améliorer l’image d’un site et donc son attra it pour
les groupes cibles pertinentes de la croissance économique, à la fois ceux qui sont déjà actives dans la
région, ainsi que de nouveaux. En plus du recru tement de nouveaux les investisseurs et les acheteurs de
produits locaux (et/ou touristes) l'accent est mis sur la création de site de loyauté parmi ceux qui existent
déjà.
L'intervention va produire un slogan, qui correspond à tous les critères de marketing et sera ensuite intégrée
dans une ‘identité d’entreprise’ (CI) pour la région. Tout en jetant les bases du marketing extérieur, l'outil
constitue également un premier pas dans le domaine du marketing interne - travaillant comme élément de
motivation pour les acteurs locaux du secteur public et privé à participer activement dans les processus de
développement économique dans leur région. L'intervention encouragera les institutions et les p opulations dont
l'activité est appropriée pour la croissance économique de la région à approfondir /élargir leur activité dans
la région.
Cet instrument va bénéficier au secteur privé local, qui profite des investissements et un accroissement de
l'activité économique dans la
Région. En fin de compte, un meilleur attra it pour le commerce et les investissements profiteront à la
population locale grâce à la création d'emploi et une amélioration de leur niveau de vie.
4. Description: Quelles son t les principales composantes et les procédures de la mise en œuvre de l'outil?
Un slogan public de la concurrence est une intervention participative et assure un niveau élevé de
participation des acteurs économiques locaux du secteur public et privé, ain si que le large public dans le
processus de création de la marque.
La concurrence réelle devrait être précédée par la facilitation d u groupe d'intervenants, qui fonctionne comme
un organe directeur pour la planification et la mise en œuvre. Les décisions qui seront prises par ce groupe,
figurent les participants éligibles dans la compétition (institutions, les privés, la nationalité, l'âge) et la
portée de la concurrence (nationale ou régionale). Les discussions du groupe focal avec les représentants de
tous les domaines internes et externes de la sphère économique ensuite élaborer des directives pour le slogan,
conformément à la perception locale de leur identité régionale ainsi que les besoins en marketing. Le transfert
des connaissances et la facilitation/la modération du processus par un expert en marketing régional contribue nt
à créer une compréhension commune sur l es objectifs du slogan de la concurrence et le marketing régional
global. Ces directives du slogan seront intégrées dans l a soumission. Dans une collaboration étroite entre les
partenaires d’exécution, les principaux acteurs des affaires, du gouvernement et de la société civile et le
media local, c'est-à-dire panneau publicitaires , la radio, l’internet, TV, le slogan de la concurrence seront
annoncées, ayant une large couverture. L a compétition devrait être utilisée pour la sensibilisation à travers
les médias locaux à propos d'autres thèmes présentant un intérêt pour le développement économique, tels que la
compétitivité régionale. En outre, l e processus devrait être une opportunité de mettre à jour les intervenants
concernés et le public sur les efforts actuels entrepris dans le domaine d u site du marketing.
Après une présélection de toutes les candidatures, un jury d ’importantes personnalités de différentes origines
politiques, d’affaires et de la société se réunit pour décider d’une liste restreinte et sur le slogan gagnant.
Ce processus est précédé d’un exposé du consultant en marketing et accompagné d'un animateur professionnel et
un expert de langue. Après l’annonce des gagnants avec une large publicité , le slogan est introduit dans la
production créative d'un e CI de la région.
Le marketing régional ne portera de fruits que s’il s'inscrit dans une stratégie plus large de développement
économique local et régional. Il ne peut pas réussir en tant qu’effort unique, car un climat d'investissement
sain dépend de l'amélioration des conditions cadre locales .
Avantage compétitif - la région a besoin d'être dotées de caractéristiques attrayantes utiles pour les
décisions d'investissement.
Si aucun avantage comparatif évident n’est en place, une combinaison de facteurs du site favorables aux
affaires peut être trouvée pour ‘créer’ un avantage compétitif ou une proposition unique de vente. Cela
constitue la base de l'orientation générale de la place de Marketing et est un e condition nécessaire préalable
à son succès.
Demande locale : une compréhension locale de la nécessité et les avantages de la place du marketing est
indispensable à l'intervention. Une véritable appropriation locale se développera seulement dans le contexte
d'intérêt local .
Engagement des intervenants publics et priv és - le résultat de l'intervention sera un slogan, qui doit être
intégré dans une CI cohésive et une plus vaste stratégie de marketing et de communication. L'outil peut
seulement avoir de succès si les étapes suivantes du processus régional de marketing sont clairement défini es,
c'est-à-dire la production créative de CI, sa diffusion, etc . l’appropriation et le financement de ces
prochaines étapes doivent être clairs avant l'intervention.
Les éléments existants du marketing – dans le cas où le marketing devrait déjà être en place dans la région,
une évaluation des outils existants de marketing devient nécessaire pour déterminer leur qualité et leur impact
escompté sur le développement économique. Si par exemple il y a un slogan et un logo utilisé actuellem ent pour
100
attirer les touristes dans la région, un nouveau slogan et/ou une co-marque pourrait devenir nécessaire pour
permettre un marketing ciblé pour le commerce et l'investissement. L'intervention sera rendue inutile si le
site concerné possède déjà un slogan approprié pour le commerce et l'investissement.
la définition claire des limites régionales - le marketing régional ne peut fonctionner que dans une zone sans
frontières ambigües. La portée de ‘l’identité’, qui sera utilisée pour améliorer l'image de la région sur le
marché doit être sans ambiguïté tant à l' intérieur qu’à l'extérieur.

Début idéal d'une plus vaste initiative de localisation de marketing

En fonction des conditions -cadres locales et y compris la préparation et la mise en œuvre, l'intervention ne
devrait pas dépasser plus de six semaines. Tout au long du processus le chef du projet devrait avoir pour
objectif une part importante de la contributio n des partenaires, c ar l’appropriation locale est cruciale pour
le succès des interventions. La préparation et la mise en œuvre de l'outil, nécessiteront une mission de 12
jours au maximum pour un consultant international et doi vent être accompagné s d'un expert national pendant
toute la période, c'est-à-dire environ six semaines.
Les discussions de groupe focal peuvent nécessiter de salle et de nourriture & de boissons ainsi qu ’une
modération professionnelle de modération. La diffusion de la concurrence et l'annonce ultérieure du lauréat
nécessitent du matériel promotionnel tel que des banderoles, des affiches et des publireportages dans les
journaux locaux. Le lancement et l'annonce des gagnants nécessitent un plus grand événement publicitaire, avec
un maximum de 100 participants chacun. Ces deux événements font aussi office d'une conférence de presse. La
sélection par un jury nécessite un hébergement, de la nourriture et des boissons et une salle de travail pour
deux jours et un modérateur professionnel. Comme l'appropriation locale à l’égard de cet outil est absolument
essentielle pour le succès de l'intervention, il est recommandé de laisser à la fois la décision sur la forme
des prix ainsi que de leur financement aux institutions locales ou aux individus.
Jana Marie Mehrtens: [email protected]
Harriet Ellwein (GTZ): [email protected]

Documentation disponible auprès Jana Mehrtens
101
3.5. Outils pour la stratégie et l’apprentissage

3.5.1 GENESIS
1. nom de l’outil
Génération d’une Stratégie – Innovation – Solution pour le Développement Local et Régional (GENESIS)
GENESIS est une méthodologie pour identifier les interventions stratégiques (projets catalyseurs avec un fort
facteur de levier) dans le contexte d’une initiative de développement économique territorial.
GENESIS vous donne :
- Une perspective stratégique des opportunités de développement de votre économie locale ou régionale, en
se basant sur le scenario d'un développement futur.
- Des propositions spécifiques pour les activités catalytiques pour stimuler le développement de
l'économie locale ou régionale
3. groupe cible : qui sont les bénéficiaire s de la mise en œuvre des outils
Acteurs locaux
Un exercice de GENESIS est mené par une équipe de spécialistes externes de GENESIS et des parties intéressées
locales.
Phase de contrat
GENESIS ne peut fonctionner que s ’l existe une forte adhésion de la part des principaux/intervenants -
gouvernement, communauté des affaires et la communauté en général.
Phase d’élaboration
Pour éviter de longues et co ûteuses études primaires, utiliser la recherche qui a déjà été menée. À la fin de
l'extraction de données, l'équipe de GENESIS résume les résultats et formule une hypothèse dans un bref atelier
interne afin de définir les étapes suivantes.
Phase d’orientation
Organiser un bref atelier avec les décideurs locaux pour définir les principaux aspirations et critères
auxquels toute initiative de développement doi t correspondre. Organiser un atelier futur avec des intervenants
plus techniques pour élaboration de scénarios d’avantage compétitif potentiel pour le développement de la
localité. Évaluer d e façon critique les résultats dans un exercice interne.
Phase de vérification
En utilisant les outils tels que la M atrice de Boston ou Analyse de Champ de Compétence, tester les idées pour
les projets catalyseurs par des interviews avec des acteurs appropriés dans la localité et filtrer les idées
qui ne sont pas réalistes.
Phase de décision
Présenter les projets catalyseurs réalisables aux décideurs, qui, ensuite les classent par ordre de priorité .
Organiser un atelier technique dans lequel l'équipe de GENESIS et quelques autres intervenants locaux
identifient les indicateurs qui correspondent à des scénarios qui sont à la base des projets catalyseurs
GENESIS ne peut s’appliquer que s’il existe une forte adhésion des principaux/intervenants - gouvernement,
communauté des affaires et la communauté en général
GENESIS est mieux appliqué dans un processus avancé de LRED, après le processus de PACA par ex.
Anja Rücker (GTZ): [email protected]
Colin Mitchell: [email protected]
Pour des informations complémentaires veuillez contacter Mattia Wegmann or Colin Mitchell
([email protected])

Le manuel de GENESIS est disponible à GTZ Afrique du Sud
102
3.5.2 COMPAS de la compétitivité locale
1. nom de l’outil
Le compas de la compétitivité Locale – outil de développement de la stratégie et gestion de performance
contrôler et évaluer l’approche stratégique et des progrès des initiatives LRED de développement territorial
L'objectif du Compas de la compétitivité locale est de définir les facteurs critiques de succès (CCA) de s
efforts de LRED en général et des initiatives spécifiques de LRED et d'élaborer les indicateurs de performance
clés (KPI), qui nous permettent d'évaluer l'impact des effo rts LRED
Les intervenants locaux vont bénéficier, car ils seront informés des principaux facteurs de succès pour leur
compétitivité de la localité. Le Compas est élaboré de maniè re participative par les acteurs locaux, facilité
par les facilitateurs externes
Le Compas de la compétitivité locale est basé sur la méthode de la fiche de score équilibrée (BSC). L'idée
principale est d'introduire un ensemble plus large et plus équilibré d'indicateurs de performance qui ne
regarde pas seulement de façon unilatérale les indicateurs financiers et d’autres indicateurs économiques, mai s
également d'autres indicateurs plus qualitatifs qui abordent la perspective de croissance à long terme de
l'économie locale. En conséquence, les quatre principaux fact eurs sur lesquels un Compas de la compétitivité
locale se pencherait sont les suivants:
Durabilité économique : comment pouvons nous garantir Comment devons-nous interagir avec d'autres
un LRED durable? intervenants pour faire de LRED un succès?
La perspective d’apprentissage : comment s'assurer que Comment devons-nous organiser notre processus et
nous améliorions constamment notre compr éhension de effort interne de LRED pour assurer son efficacité?
notre réalité économique et de LRED?
L'élaboration d'un compas est essentiellement basée sur des ateliers structurés avec les décideurs loca ux et
les différents intervenants et ne devrait pas seulement être élaboré pour l'effort global du LRED, mais aussi
pour des initiatives spécifiques. Avant de planifier un exercice visan t à élaborer un Compas local, le
champion du LRED doit décider qui in viter aux différents ateliers. Fondamentalement, il existe deux types
d'ateliers:
A l’atelier du haut-niveau, l’étape du processus d'alignement des objectifs globaux et des attentes du LRED
nécessitent d'être définies. Un e question d’orientation pourrait être: que voulons nous atteindre avec nos
efforts LRED jusqu'aux élections locales? Cela devrait ensuite conduire à la formulation d'un nomb re limité
d'objectifs qui, à leur tour, constitueront la base de l'élaboration du CSF, et après celle de KPI. L’étape
suivante sera la définition des activités et des responsabilités afin de répondre à ces indicateurs, ainsi que
la définition des activités et des responsabilités pour effectivement collecter les données nécessaires pour
contrôler ces indicateurs. ( la durée de ce type d’atelier est d'environ deux jours).
À l'atelier du secteur ou du projet , la question des objectifs et des attentes est également abordée et la
séquence des activités seraient les mêmes que celles ci -dessus. Toutefois, à ce niveau, le débat serait moins
politique et plus pratique. Ces ateliers se concentrent sur les principales activités et initiatives de LRED et
impliquent les acteurs identifiés pour ces ini tiatives (délai réaliste varie entre 1 à 1.5 jours).
Le résultat de ces ateliers est la définition d'un ensemble de la CSF qui peu t être utilisé par les personnes
clefs des initiatives respectives ou des activités pour contrôler l'effort en cours. Après la première série
d'ateliers, il est recommandé d'organiser des ateliers de suivi à un intervalle de six mois pour évaluer le
progrès et d'ajuster si nécessaire les CSF/CCA.
Au Sri Lanka, les ateliers de Compas sur les secteurs dans une même localité, sur les chaînes de valeur et sur
un territoire ont été organisés, et liés à d'autres donn ées et la collecte d'informations par les interviews
individuelles, des discussions du groupe focal et des interviews d’experts. La méthodologie a été modifiée et
une expérimentation complémentaire sont en cours (par exem ple l'utilisation du Compas comme un outil interne de
OD)
Elaborer un compas de Compétitivité Locale nécessite:

- Un groupe assez représentatif d'intervenants dans le programme LRED
- Un animateur qualifié ayant de l'expérience dans l'application du Compas
- L'adhésion de ces intervenants pour qu'ils mettent le temps nécessaire disponible
Le Compas est un outil très souple qui peut être utilisé à toute étape du processus LRED.
L'élaboration d'un Compas de la compétitivité locale peut être le résultat d'un seul atelier, mais il peut être
plus pratique de disposer d'une série de trois ateliers . La durée totale d'un seul atelier serait entre 1,5 et
2,5 jours pour un atelier de haut niveau et un jour pour un atelier du secteur local. La séquence des ateli ers
seraient encore conclu en une semaine.
Anja Rücker (GTZ): anja.ruecker @gtz.de
103

Jörg Meyer-Stamer (Mesopartner): [email protected]
Ulrich Harmes-Liedke (Mesopartner): [email protected]

Un manuel de Rücker, Anja (2005): le Compas de la compétitivité Locale – une gestion axé sur les résultats et
un outil de suivi pour les processus de développement éco nomique local, GTZ / Document de travail de
Mesopartner.
Une description brève par Jörg Meyer-Stamer et Ulrich Harmes -Liedke
104
3.5.3. Analyse comparative participative
1. nom de l’outil
Le Benchmarking participatif pour une meilleure performance d ’affaires
2. objectifs: qu’est ce que cet outil est conçu pour réalise r ?

L’utilisation de l'analyse comparative participative vise à identifier, adapter et appliquer de meilleures
pratiques de manière significative, à l'utilisation plus efficace des ressources et l'épargne financière, et
donc améliorer les performances d’affaires
Les citoyens de différents groupes d'intérêt et des fonctions telles que des représentants de s affaires c'est-
à-dire la Chambre de Commerce et d’Industrie locale ou régionale, ainsi que les associations civiques c'est -à-
dire les consommateurs, les parents, des groupes environnementaux, des administrations loc ales, les experts,
les institutions informelles
4. Description: Quelles sont les principales composantes et les p rocédures de la mise en œuvre de l'outil?
Dans le processus d'élaboration des référentiels et indicateurs connexes, les parties impliquées doivent faire
un choix parmi de nombreux référentiels et indicateurs dans le but de sélectionner ceux qui correspond ent le
mieux aux aspirations de leur communauté ou gro upe de communautés. La valeur clé de l'élaboration des
référentiels et indicateurs de la communauté dans un processus participatif est que les citoyens travaillent
ensemble afin de déterminer des object ifs pour leur avenir. En participant au suivi des progrès vers ces
objectifs ils apprennent sur et à mieux comprendre les ressources nécessaires et les contraintes à surmonter.
Le processus d'analyse comparative comprend les étapes suivantes:
L'auto-évaluation. La documentation et l'étude de la vision, les pratiques et les mesures des succès de sa
propre organisation ou programme dans un processus participatif et de la décision de ce qu’il faut comparer .
Comparaison. Sélection de qui se référer. Mise en place d'un partenariat de benchmarking . Etude et évaluation
de partenaires avec identificati on des différences et les disparités de performances. Détermin er si les
pratiques sont convenables /adaptables à d'autres contextes.
Analyse et Adaptation . Demandez pourquoi vous obtenez ces résultats et pourquoi d'autres obtiennent de
meilleurs résultats. Bien que le benchmarking soit souvent appelé «l'emprunt sans vergogne », les pratiques
exigent généralement une adaptation créatrice dans un nouveau contexte.
La mise en œuvre. Réfléchir soigneusement sur ce dont les facilitateurs (par exemple, des ressources, des
modifications d'horaire) ont besoin. Communiquer les résultats et renforcer l'appui pour les modifications que
vous souhaitez apporter. Créer et mettre e n œuvre un plan d'action visant à appliquer les meilleures pratiques
identifiées. Transformer les résultats en quelques principes de base et des principes aux stratégies de plans
d'action.
feedback. contrôler soigneusement et mesurer les résult ats de votre innovation et de calibrer de nouveau si
nécessaire.
Le benchmark ne doit pas être considéré comme un exercice ponctuel une fois. Pour être efficace, il doit faire
partie intégrante d'un processus d'amélioration continue dans le but de se tenir au couran t de la meilleure
pratique en perpétuelle amélioration.
7. Coûts (y compris le temps, matériel et consult ant)
Ulrich Harmes-Liedtke: [email protected]

CD-ROM ‘Le kit d’outils du Développement Economique local/régional, au nom de BMZ, mis en œuvre pa r GTZ (2002).
105
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"Toolbox
'Innovative Tools for Private Sector Development'", Sector Project
'Innovative Tools for Private Sector Development', commissioned by BMZ,
GTZ, Eschborn.
111
Profile de GTZ
Profile de GTZ
Notre organisme
La Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH est une

entreprise de coopération internationale pour le développement durable avec
des services dans le monde entier. Il fournit des solutions viables, d'avenir
pour un développement politique, économiq ue, écologique et socia l dans un
monde globalisé. Travaill ant dans des conditions difficiles, la GTZ favorise
des reformes complexes et des processus de changement. Son objectif
corporatif est d'améliorer les conditions de vie des populations de façon
durable.
Nos clients
La GTZ est une entreprise basée à Eschborn près de Francfort sur le Main. Elle
a été fondée en 1975 en tant que société de droit privé. Le Ministère Fédéral
Allemand de la Coopération Économique et du Développement (BMZ) est son
principal client. L'entreprise travaille également dans le compte d'autres
Ministères Fédéraux, les gouvernements des pays partenaires et des clients
internationaux, tels que la Commission européenne, l'ONU et la Banque
mondiale, ainsi que pour des entreprises privées. GTZ travaille sur une base
d'utilité publique. Tou tes valeurs ajoutées générés sont reversés dans ses
propres projets de coopération internationale pour le développement durable.
GTZ - dans le monde
Dans près de 130 pays d'Afrique, d'Asie, d'Amér ique Latine, les pays d'Europe
orientale en transition et les Nouveaux États indépendants (NEI), la GTZ
emploie près de 9300 fonctionnaires, dont e nviron 8200 d'entre eux sont du
personnel national dans les pays partenaires. GTZ maintient ses propres
agences dans 67 pays.
Près de 1000 personnes sont employées au siège à Eschborn près de Francfort

sur le Main. En outre, environ 350 personnes travaillent pour de s projets
suprarégionaux dans de diverses localités en Allemagne.
112

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Division 41 Développement Economique et Emploi

Section de la Politique Economique et Développement du Secteur Privé

Développement Economique Local et

Anja Rücker, Gabriele Trah

Développement Economique Local et Régional

Anja Rücker, Gabriele Trah

Eschborn Février 2007

Eschborn, Février 2007

1 LRED: CONCEPT, DEF IS ET PRINCIPES 10

1.1 Pourquoi le LRED? Justification 10

1.2 Qu’est ce que le LRED? Le Cadre Conceptuel 11

1.3 Les défis dans le LRED 14

1.4 Les acteurs et leurs rôles dans le LRED 20

1.5 La facilitation systémique comme facteur clé du support LRED 23

1.6 Les principes directeurs du LRED 26

2 DOMAINES D'INTERVENTION ET STRATEGIES DE FACIL ITATION DU LRED 29

2.1 Domaine d’intervention 1: les acteurs du LRED 32

2.2 Domaine d’intervention 2: Gouvernance Coopérative et les Structures de

2.4 Domaine d’Intervention 4: Stratégie et Apprentissage 77

3. OUTILS POUR LA MI SE EN ŒUVRE DU LRED 86

3.1 Outils conceptuels et analytique 86

3.2 Outils de formation et de renforcement de capacité de LRED 90

3.3 Outils de communication et de gestion de réseau 93

3.4 Outils pour renforcer les facteurs de localisation 95

3.5. Outils pour la stratégie et l’apprentissage 102

Publications directement citées dans le texte 106

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: LES DETERM INANTS DE LA COMPETI TIVITE SYSTEMIQUE 13

Au cours de ces dernières années, les processus d'intégration régionale

Quelles mesures peut-on prendre pour contrer ces processus de croissance

Dans la GTZ, la Division du Développement Economique et de l'Emploi a

Le "Projet de Développement Économique Local" de la GTZ en Afrique du Sud

Eschborn / Allemagne, février 2007

Ce manuel des praticiens du LRED est basé sur l'expérience récente de la

Ce manuel présente le résultat de ces efforts: un cadre commun sur le

Le premier chapitre posera les fondements conceptuels de ce cadre commun

Les auteurs tiennen t à remercier les personnes suivantes pour leur s

Anja Rücker et Gabriele Trah

1 LRED: Concept, défis et Principes

Le concept du Développement Économique Local et Régional (LRED) a de plus

1.1 Pourquoi le LRED? Justification

Au niveau international et en Afrique du Sud, il y a eu des débats

Toutefois, le LRED ne signifie pas seulement l'intégration dans les

La popularité du LRED comme une approche au développement économique

permettre une plus large participation des citoyens à la conception et au

En outre, l'échec des poli tiques industrielles existant es dans de nombreux

Ces expériences et les conditions cadres variables ont motivé une

1.2 Qu’est ce que le LRED ? Le Cadre Conceptuel

Le LRED n’est pas, bien entendu, un concept entièrement nouveau. Avant de

et le développement des infrastructures. Dans une deuxiè me phase,

Tout au long de l'évolution d u LRED, les penseurs et les praticiens du

Afin de saisir ce système complexe des facteurs d’ influence, la notion de

Figure 1: Les déterminants de la compétitivité systémique

Les Déterminants de la Compétitivité Systémique

De quoi est-il alors question dans le LRED? En fonction de l'angle à

La différence fondamentale entre le LRED et les approches traditionnelles

industrielle nationale, le transfert de technologie ou de soutien des

Au niveau national, une telle approche holistique et multidisciplinaire

Comment peut-on mieux définir le LRED? Il existe bien entendu de