Management

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Unité d’enseignement 

: Management des entreprises

Spécialité : Gestion des entreprises

Enseignant : Mme Lina Claude ELANDI, Consultante en gestion des entreprises

SYLLABUS

Aperçu général :
Ce cours fournit une initiation au management. Au-delà des aspects << scientifique >>
portant sur la connaissance des notions de base du management et de l’histoire de son
développement, l’enjeu essentiel est celui de montrer toute l’importance de cette discipline
pour les organisations en général et les entreprises en particulier.
Pour permettre une meilleure assimilation des concepts, des questions de révision sont
prévus à la fin de chaque chapitre.

Objectifs du cours :
A la fin de cette unité d’enseignement, l’étudiant doit être capable de :
 Comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management ;
 Interpréter les étapes et la logique du développement du management ;
 Connaître les outils de management des hommes ;
 Comprendre la notion de leadership.

Plan de cours :
 CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT : origine, définition et rôles ;
 CHAPITRE 2 : LES DIFFERENTES APPROCHES FONCTIONS DU MANAGEMENT
MODERNE ;
 CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION
 LE PROCESSUS DE MANAGEMENT ;

 La motivation
 CHAPITRE 4 : LES OUTILS DE MANAGEMENT DES HOMMES ;
 CHAPITRE 5 : LE LEADERSHIP

CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT 

I. ORIGINE DU MANAGEMENT

Les pratiques du management datent de plusieurs milliers d′années mais le développement du


management comme discipline de savoir est très récente. Plusieurs théories du management
ont surgi suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines.
Dans son ouvrage The Evolution of Management Thought, Daniel Wren fait remonter
l’histoire du management jusque cinq millénaires avant Jésus-Christ, chez les Sumériens, qui
produisaient des relevés pour faciliter les activités gouvernementales et commerciales.
Le management a joué un rôle important dans la construction des pyramides d’Egypte, dans
l’émergence de l’Empire romain et dans le succès commercial de Venise au XIVème siècle.
Avec la révolution industrielle, au XVIIIème siècle, des bouleversements sociaux ont fait
faire de grands bonds en avant à la fabrication des produits de base et des biens de
consommation.
Les principes d’Adam Smith touchant la production de masse par la spécialisation des tâches
et la division du travail ont encore accéléré le changement industriel. Au tournant du XXème
siècle, Henry Ford et d’autres industriels ont fait de la production de masse l’un des piliers de
l’économie moderne. Depuis lors, les sciences et les pratiques de gestion ont connu un
développement rapide et suivi. On peut schématiser l’histoire complexe du management de la
façon suivante :
 Approches préclassiques : Afin de permettre une gestion plus efficace des usines, il s′est avéré
nécessaire de coordonner les différents apports et moyens innovatifs de plusieurs personnes. Ces
derniers, connus comme des contributeurs préclassiques de management ont essayé des
techniques afin de résoudre des problèmes spécifiques.
 Approches classiques : ont cherché à élaborer des principes universels qui s’appliqueront à
diverses situations de gestion.
 Approches axées sur les ressources humaines : se sont concentrées sur les besoins de l’être
humain, sur les groupes de travail et sur le rôle des facteurs sociaux en milieu de travail.
 Approches modernes : concordent avec la conception des systèmes organisationnels et la
démarche de contingence (adaptation aux circonstances) des environnements complexes et
dynamiques.
II. DEFINITION DU MANAGEMENT

On entend par management ensemble des techniques d’organisation d’une entreprise permettant
d’atteindre ses objectifs. C’est l’art de diriger une organisation et de prendre des décisions nécessaires
à la réalisation de ses objectifs, dans le souci de performance.
Exemple : le chef d’entreprise qui mobilise ses employés pour accroître son chiffre d’affaire et réaliser
des bénéfices

Manager une organisation, c’est

Fixer les Animer et Diriger


Organiser et
objectifs et mobiliser les ( mener et
planifier
contrôler hommes représenter )

Management des organisations:organisations : Caroline Gonnet et al. P.14

III. LES ELEMENTS DU MANAGEMENT


1. La démarche managériale
Le management nécessite la mise en oeuvreœuvre d’un démarche stratégique
qui comprend trois étapes:
 La fixation des objectifs
 La mobilisation des ressources pour atteindre ces objectifs
 L’évaluation des résultats obtenus
2. Le management stratégique:stratégique :
C’est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer le
developpementdéveloppement de l’entreprise dans un environnement
particulier. Ces actions engagent l’entreprise sur le long terme. Le management
stratégique se décline en plusieurs composantes parmi lesquelles :
 Le choix des domaines d’activités
 Le choix des frontières entre les activités qui sont réalisées par l’entreprises
et les activités qui seront confiées à la sous traitance ou réalisées en
coopérative
 Le choix d’une structure interne (organigramme)
 Le choix des processus de décision

3. Le management opérationnel :
De manière classique, le management opérationnel concerne l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Il
comprends plusieurs elements parmis lesquels : la gestion financière, la gestion
des ressources humaines, la relation avec l’environnement (clients et usagers),
la gestion de la production des biens et des services offerts.
La particularité du management opérationnel est qu’il s’exerce très souvent
dans un environnement de contraintes (délais de paiement, plan de
recrutement)
IV. RÔLES DU MANAGEMENT ET COMPETENCE DU MANAGER
Selon Henry MINTZBERG, il y a dix rôles différents qui incombent au managers. Nous
entendons par rôle un ensemble de comportements organisés. La figure suivante montre que
ces dix rôles se rangent dans trois grandes catégories : celle des relations interpersonnelles,
celle de l’information et celle de la décision.

Autorité et
Statut officiels

Rôles Rôle Rôle
Interpersonnels d’information de décision
Symbole  Récepteur  Chef d’entreprise
Dirigeant  Transmetteur  Pacificateur
Liaison  Porte-parole  Négociateur
 Répartiteur des
ressources
Avant d’examiner ces rôles, il nous faut préciser que :
  Toute fonction du manager suppose une certaine combinaison de ces
 rôles.
  Les rôles tenus par les managers influent souvent sur les cinq
 caractéristiques de base du travail directorial.
  Les rôles seront décris séparément afin de permettre une meilleure
 compréhension de la théorie, alors que dans la pratique ils se confondent
 largement.
  L’importance de ces rôles peut varier considérablement en fonction de
 l’échelon hiérarchique.
1. Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles :
Les rôles interpersonnels concernent les relations avec les autres et découlent directement de
l’autorité formelle du manager.
 Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au
sein du département ou de l’organisation ; le directeur des ventes qui invite à déjeuner un
client important accomplie un devoirs cérémoniel utile à la réussite de l’organisation qu’il
représente.
Certains de ces devoirs peuvent paraître dérisoires, mais les managers sont supposés les
remplir. Ils démontrent ainsi que les responsables se soucient de leurs employés, de leurs
clients et de tous ceux qui méritent quelque considération.
 Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des
subordonnés afin que soient atteints les objectifs de l'organisation. Certains aspects du rôle de
dirigeant concernent la gestion du personnel, comme l’embauche, la promotion et le
licenciement.
D’autres aspects consistent à motiver les subordonnés et à s’assurer, dans toute la mesure des
possibilités, que les besoins de l’organisation s’harmonisent avec ceux des employés dans
l’exercice de leurs fonctions.
D’autres aspects encore du rôle de dirigeant ont trait à la supervision des tâches
exécutées par les subordonnés et à l’examen des problèmes qui requièrent
l’attention de la direction.
 Le rôle de liaison concerne la mise en place de sources d’informations, à la fois à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. il inclut les relations avec les clients, les hauts
fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs et bien d’autres
encore.
En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille auprès d’autrui des informations qui
peuvent avoir un effet sur le succès de l’entreprise. de fait, le rôle de liaison aide le manager à
mettre en place son système d’information, et il se rattache étroitement au rôle de récepteur de
l’information.
2. Les rôles relatifs à l’information :
En assumant leur rôles dans les relations interpersonnelles, les managers érigent un réseau de
contacts. Ces contacts les mettent à même de recevoir et de transmettre de grandes quantités
d’informations. les managers obtiennent et exploitent cette information en jouant trois rôles
d’information.
Dans un rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. les managers sont
comme des systèmes de radar, qui scrutent l’environnement en quête d’une information
susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation. le rôle de
récepteur fait souvent du manager la personne la mieux informée au sein de l’organisation.
Dans le rôle de transmetteur, le manager partage ses informations avec les autre membres de
l’organisation et les leur distribue. Quelquefois l’information présente un caractère privilégié ;
cela signifie que – sauf si le manager décide de la communiquer- les autres managers et
employés ne devraient pas y avoir accès. Informer les subordonnés est souvent chose difficile
et grande dévoreuse de temps- mais bien nécessaire.
Finalement, dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles
adressées aux personnes étrangères à l’entreprise – par le moyen de discours, de rapports,
d’interventions à la télévision ou dans d’autres médias. Dans ce cas, ce que dit le manager
représente la vérité officielle de l’entreprise.
3. Les rôles de décision
Qu’il soit responsable d’un département ou de toute une société, le manager engage souvent
l’organisation dans de nouvelles voies. Le rôle de décideur du manager est peut-être plus
important que les rôles joués par lui dans les relations interpersonnelles et l’information, parce
que le manager engage en cette occurrence l’organisation elle-même, quant à sa ligne de
conduite. En réalité, un manager peut jouer quatre rôles différents en tant que décideur.
Dans le rôle de chef d’entreprise, le manager cherche à améliorer le fonctionnement du
département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant
les changements nécessaires.
Dans son rôle de pacificateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre ses
subordonnés ou ses différents départements. Dans certains cas, comme une grève, un arrêt de
travail ou la faillite d’un fournisseur, le manager doit savoir trouver une solution à des conflits
qui opposent des organisations différentes. Même le meilleur des managers ne peut pas
toujours prévoir ou prévenir de telles crises. Le bon manager apprend à y faire face, le mieux
possible, quand elles surviennent.
Dans son rôle de répartiteur des ressources, le manager a la responsabilité de désigner les
allocataires des ressources disponibles et le volume de chaque allocation. Ces ressources
peuvent consister en un budget prévisionnel ou des fonds supplémentaires, un matériel
d’équipement, du personnel ou la faculté d’accès au bureau du manager. Un manager doit
continuellement faire des choix quant à la manière dont les ressources seront affectées.
Le rôle de négociateur est très étroitement lié à celui de répartiteur de ressources. Dans son
rôle de négociateur, le manager représente un département ou la société elle-même lors de
marchandages avec ses partenaires extérieurs.
Par exemple, un cadre chargé des achats négocie avec les fournisseurs pour obtenir de
meilleurs prix et des délais de livraison plus rapides ; un directeur des ventes négocie une
remise pour contenter un client important. Ces discussions font partie intégrante du travail de
manager parce que lui seul détient l’information utile et l’autorité nécessaire à la prise de
décisions qui engagent l’entreprise quant à la suite des opérations.

Quant aux compétences, elles sont nombreuses et complexe. Si on s’en tient aux travaux de
LANSINA TRAORE et même de KAMDEM Emmanuel, on peut les répartir en quatre
groupe ainsi qu’il suit :
A - Compétence interne (réflexion, pensée stratégique, sens
COMPETENCES analytique…)
PERSONNELLES - compétence externe ( gestion du temps, capacité à gérer le
stress, à suivre plusieurs chose à la fois…)
B - capacité à gérer les individus (capacité de coaching ou de
COMPETENCES mentorat)
INTERPERSONNELLES - capacité à organiser et à superviser les groupes (mise en
place des équipes, supervision…)
- établir les liens entre les lignes hiérarchiques et les pôles de
management
- direction d’entreprises
C - capacité d’administrer (affecter les ressources, déléguer les
COMPETENCES tâches, évaluer les performances, fixer les objectifs…)
OPERATIONNELLES - capacité de conception (planification, l’ordonnancement…)
- capacité de mobilisation (capacité à traiter les urgences, la
gestion des projets…)
- capacité d’organisation ( la division des tâches, le sens des
priorités, la gestion de l’ordre du jour…)
D - communication verbale (sens de l’écoute, la qualité de
COMPETENCE AYANT l’écriture, l’aptitude à l’interview…)
TRAIT A - la communication non verbale (capacité à sentir le malaise,
L’INFORMATION le style vestimentaire, le look physique…)
- le sens de l’analyse de l’information
CHAPITRE II : LES DIFFERENTES APPROCHES DU MANAGEMENT

I. LES APPROCHES PRECLASSIQUES


On distingue trois majeurs contributeurs depuis le milieu jusqu′à la fin de 1800: Robert Owen,
Charles Babbage et Henry Town.
Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l′importance des ressources
humaines. Il a aussi défini les conditions du travail:
- L′interdiction du travail des enfants au dessous de l′âge de 10 ans.
- La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h
- Interdiction du travail des enfants durant la nuit.
Adam Smith a semé les premières théories des organisations. Dans son livre Inquiry Into the
Nature and Cause of the Wealth of Nations-1776, Smith a inclu un chapitre sur la division du
travail. Ce qui a contribué à l′introduction de ce système aux processus des chaînes de travail.
Dans ce contexte, Smith a abordé l′exemple d′une usine fabriquant des pins qui a adopté le
processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit à la séparation de la
fabrication des pins en 18 opérations. Cela a permis aux travailleurs de se concentrer sur une
seule tâche. Ce qui a entraîné l′augmentation de la quantité des pins fabriqués par jour. Smith
a aussi mis l′accent sur l′importance des machines adéquates pour faciliter le travail.
Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première
calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la
spécialisation du travail et du partage des profits.
Henry Town (1844 - 1924), Ingénieur mécanicien, a parlé de l′importance du management
comme une science et a insisté sur le développement du management dans le travail.

II. LES APPROCHES CLASSIQUES


III.
IV.

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