Management
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SYLLABUS
Aperçu général :
Ce cours fournit une initiation au management. Au-delà des aspects << scientifique >>
portant sur la connaissance des notions de base du management et de l’histoire de son
développement, l’enjeu essentiel est celui de montrer toute l’importance de cette discipline
pour les organisations en général et les entreprises en particulier.
Pour permettre une meilleure assimilation des concepts, des questions de révision sont
prévus à la fin de chaque chapitre.
Objectifs du cours :
A la fin de cette unité d’enseignement, l’étudiant doit être capable de :
Comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management ;
Interpréter les étapes et la logique du développement du management ;
Connaître les outils de management des hommes ;
Comprendre la notion de leadership.
Plan de cours :
CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT : origine, définition et rôles ;
CHAPITRE 2 : LES DIFFERENTES APPROCHES FONCTIONS DU MANAGEMENT
MODERNE ;
CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION
LE PROCESSUS DE MANAGEMENT ;
La motivation
CHAPITRE 4 : LES OUTILS DE MANAGEMENT DES HOMMES ;
CHAPITRE 5 : LE LEADERSHIP
I. ORIGINE DU MANAGEMENT
On entend par management ensemble des techniques d’organisation d’une entreprise permettant
d’atteindre ses objectifs. C’est l’art de diriger une organisation et de prendre des décisions nécessaires
à la réalisation de ses objectifs, dans le souci de performance.
Exemple : le chef d’entreprise qui mobilise ses employés pour accroître son chiffre d’affaire et réaliser
des bénéfices
3. Le management opérationnel :
De manière classique, le management opérationnel concerne l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Il
comprends plusieurs elements parmis lesquels : la gestion financière, la gestion
des ressources humaines, la relation avec l’environnement (clients et usagers),
la gestion de la production des biens et des services offerts.
La particularité du management opérationnel est qu’il s’exerce très souvent
dans un environnement de contraintes (délais de paiement, plan de
recrutement)
IV. RÔLES DU MANAGEMENT ET COMPETENCE DU MANAGER
Selon Henry MINTZBERG, il y a dix rôles différents qui incombent au managers. Nous
entendons par rôle un ensemble de comportements organisés. La figure suivante montre que
ces dix rôles se rangent dans trois grandes catégories : celle des relations interpersonnelles,
celle de l’information et celle de la décision.
Autorité et
Statut officiels
Rôles Rôle Rôle
Interpersonnels d’information de décision
Symbole Récepteur Chef d’entreprise
Dirigeant Transmetteur Pacificateur
Liaison Porte-parole Négociateur
Répartiteur des
ressources
Avant d’examiner ces rôles, il nous faut préciser que :
Toute fonction du manager suppose une certaine combinaison de ces
rôles.
Les rôles tenus par les managers influent souvent sur les cinq
caractéristiques de base du travail directorial.
Les rôles seront décris séparément afin de permettre une meilleure
compréhension de la théorie, alors que dans la pratique ils se confondent
largement.
L’importance de ces rôles peut varier considérablement en fonction de
l’échelon hiérarchique.
1. Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles :
Les rôles interpersonnels concernent les relations avec les autres et découlent directement de
l’autorité formelle du manager.
Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au
sein du département ou de l’organisation ; le directeur des ventes qui invite à déjeuner un
client important accomplie un devoirs cérémoniel utile à la réussite de l’organisation qu’il
représente.
Certains de ces devoirs peuvent paraître dérisoires, mais les managers sont supposés les
remplir. Ils démontrent ainsi que les responsables se soucient de leurs employés, de leurs
clients et de tous ceux qui méritent quelque considération.
Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des
subordonnés afin que soient atteints les objectifs de l'organisation. Certains aspects du rôle de
dirigeant concernent la gestion du personnel, comme l’embauche, la promotion et le
licenciement.
D’autres aspects consistent à motiver les subordonnés et à s’assurer, dans toute la mesure des
possibilités, que les besoins de l’organisation s’harmonisent avec ceux des employés dans
l’exercice de leurs fonctions.
D’autres aspects encore du rôle de dirigeant ont trait à la supervision des tâches
exécutées par les subordonnés et à l’examen des problèmes qui requièrent
l’attention de la direction.
Le rôle de liaison concerne la mise en place de sources d’informations, à la fois à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. il inclut les relations avec les clients, les hauts
fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs et bien d’autres
encore.
En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille auprès d’autrui des informations qui
peuvent avoir un effet sur le succès de l’entreprise. de fait, le rôle de liaison aide le manager à
mettre en place son système d’information, et il se rattache étroitement au rôle de récepteur de
l’information.
2. Les rôles relatifs à l’information :
En assumant leur rôles dans les relations interpersonnelles, les managers érigent un réseau de
contacts. Ces contacts les mettent à même de recevoir et de transmettre de grandes quantités
d’informations. les managers obtiennent et exploitent cette information en jouant trois rôles
d’information.
Dans un rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. les managers sont
comme des systèmes de radar, qui scrutent l’environnement en quête d’une information
susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation. le rôle de
récepteur fait souvent du manager la personne la mieux informée au sein de l’organisation.
Dans le rôle de transmetteur, le manager partage ses informations avec les autre membres de
l’organisation et les leur distribue. Quelquefois l’information présente un caractère privilégié ;
cela signifie que – sauf si le manager décide de la communiquer- les autres managers et
employés ne devraient pas y avoir accès. Informer les subordonnés est souvent chose difficile
et grande dévoreuse de temps- mais bien nécessaire.
Finalement, dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles
adressées aux personnes étrangères à l’entreprise – par le moyen de discours, de rapports,
d’interventions à la télévision ou dans d’autres médias. Dans ce cas, ce que dit le manager
représente la vérité officielle de l’entreprise.
3. Les rôles de décision
Qu’il soit responsable d’un département ou de toute une société, le manager engage souvent
l’organisation dans de nouvelles voies. Le rôle de décideur du manager est peut-être plus
important que les rôles joués par lui dans les relations interpersonnelles et l’information, parce
que le manager engage en cette occurrence l’organisation elle-même, quant à sa ligne de
conduite. En réalité, un manager peut jouer quatre rôles différents en tant que décideur.
Dans le rôle de chef d’entreprise, le manager cherche à améliorer le fonctionnement du
département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant
les changements nécessaires.
Dans son rôle de pacificateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre ses
subordonnés ou ses différents départements. Dans certains cas, comme une grève, un arrêt de
travail ou la faillite d’un fournisseur, le manager doit savoir trouver une solution à des conflits
qui opposent des organisations différentes. Même le meilleur des managers ne peut pas
toujours prévoir ou prévenir de telles crises. Le bon manager apprend à y faire face, le mieux
possible, quand elles surviennent.
Dans son rôle de répartiteur des ressources, le manager a la responsabilité de désigner les
allocataires des ressources disponibles et le volume de chaque allocation. Ces ressources
peuvent consister en un budget prévisionnel ou des fonds supplémentaires, un matériel
d’équipement, du personnel ou la faculté d’accès au bureau du manager. Un manager doit
continuellement faire des choix quant à la manière dont les ressources seront affectées.
Le rôle de négociateur est très étroitement lié à celui de répartiteur de ressources. Dans son
rôle de négociateur, le manager représente un département ou la société elle-même lors de
marchandages avec ses partenaires extérieurs.
Par exemple, un cadre chargé des achats négocie avec les fournisseurs pour obtenir de
meilleurs prix et des délais de livraison plus rapides ; un directeur des ventes négocie une
remise pour contenter un client important. Ces discussions font partie intégrante du travail de
manager parce que lui seul détient l’information utile et l’autorité nécessaire à la prise de
décisions qui engagent l’entreprise quant à la suite des opérations.
Quant aux compétences, elles sont nombreuses et complexe. Si on s’en tient aux travaux de
LANSINA TRAORE et même de KAMDEM Emmanuel, on peut les répartir en quatre
groupe ainsi qu’il suit :
A - Compétence interne (réflexion, pensée stratégique, sens
COMPETENCES analytique…)
PERSONNELLES - compétence externe ( gestion du temps, capacité à gérer le
stress, à suivre plusieurs chose à la fois…)
B - capacité à gérer les individus (capacité de coaching ou de
COMPETENCES mentorat)
INTERPERSONNELLES - capacité à organiser et à superviser les groupes (mise en
place des équipes, supervision…)
- établir les liens entre les lignes hiérarchiques et les pôles de
management
- direction d’entreprises
C - capacité d’administrer (affecter les ressources, déléguer les
COMPETENCES tâches, évaluer les performances, fixer les objectifs…)
OPERATIONNELLES - capacité de conception (planification, l’ordonnancement…)
- capacité de mobilisation (capacité à traiter les urgences, la
gestion des projets…)
- capacité d’organisation ( la division des tâches, le sens des
priorités, la gestion de l’ordre du jour…)
D - communication verbale (sens de l’écoute, la qualité de
COMPETENCE AYANT l’écriture, l’aptitude à l’interview…)
TRAIT A - la communication non verbale (capacité à sentir le malaise,
L’INFORMATION le style vestimentaire, le look physique…)
- le sens de l’analyse de l’information
CHAPITRE II : LES DIFFERENTES APPROCHES DU MANAGEMENT