Stgie Seance Du 7 Fevrier 2022

Comment un objectif peut- il devenir une mission?
Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de l’entreprise
Les contraintes stratégiques
La démarche stratégique
4- Les buts de l’entreprise
Trois grands buts pour le dirigeant:
-Compétitivité : gérer l’efficience (économiser sur les moyens employés pour obtenir un résultat
donné) et l’efficacité (répondre de façon adéquate à des attentes).
-Sécurité : assurer la survie de l’entreprise
-Légitimité : assurer une image auprès des nombreux acteurs (internes et externes) qui évaluent
les comportements de l’entreprise
Les manières de faire face aux trois grands buts :
- L’équilibrage : le dirigeant fait des choix qui n’engagent pas l’entreprise de manière trop
radicale dans une direction
- L’alternance : le dirigeant choisi d’atteindre un but puis un autre à travers ses décisions
stratégiques
4- Les paradoxes de la stratégie
La stratégie est à la fois un plan d’action pour l’avenir et un modèle d’action issu du passé.
La stratégie est la coordination:
- de plans et d’ajustements
- de pensées et d’actions
5- Les points d’accord entre les courants de la stratégie
- L’entreprise et son environnement sont indissociables
- La stratégie est de nature complexe

- La stratégie a des répercussions sur la prospérité générale de l’entreprise
- Les stratégies se situent à différents niveaux:
*stratégie globale (quel est notre métier?)
*stratégies particulières (comment agissons nous dans chaque activité ?)
6- Les trois niveaux de la stratégie
a- La stratégie d’entreprise (corporate)
Elle concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle
ajoute de la valeur à ses différentes activités :
– Choix de couverture géographique
– Diversité de l’offre de produits et service
– Manière dont les ressources sont allouées entre les activités
– Décision d’abandonner certaines des activités existantes
– Prise en compte des attentes des actionnaires, de l’Etat ou des marchés boursiers
Préoccupation : développer ce qui permet de conserver les compétences de base (gestion des
compétences, contrôle de gestion, périmètre)
b- La stratégie par domaine d’activité (business) ou stratégie concurrentielle
Elle consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se
comporter sur leurs propres marchés :
– Comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents ?
– Quels nouveaux marchés peuvent être identifiés et construits ?

Elle concerne la manière dont les unités peuvent procurer de meilleurs services :
– Prix
– Innovation
– Différenciation
Préoccupation : chercher ce qui va créer de la valeur ajoutée, développer un avantage

concurrentiel
c- Les stratégies opérationnelles
Niveau situé à la base de l’organisation, qui détermine comment les différentes composantes de
l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.
Le succès des stratégies par domaine d’activité dépend très largement des comportements
adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel Þ cohérence entre décisions
opérationnelles et stratégie.
Processus du management stratégique
7- Le vocabulaire de la stratégie
- Niveaux d’objectifs : Mission, but et objectif
- La capacité stratégique: repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales
qui distinguent l’organisation de ses concurrents en termes d’activités, d’aptitudes et de savoir-
faire, et qui lui permet d’obtenir un avantage concurrentiel
- Le modèle économique : combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et

opérationnels qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation et la valeur créée par celle-ci
pour ses clients Þ flux de produits, de services et d’informations qui circulent entre les acteurs
en présence
8- La décision stratégique
L’évaluation de la pertinence des choix stratégiques est liée à une certaine vision des sources
d’AC et de moyens de préserver ceux-ci
A la base de tout modèle stratégique il y a une définition des sources de performance.
Spécificités de la décision stratégique
La décision est spécifique, elle a plusieurs caractéristiques distinctives qui la rende différente
des décisions habituellement prises dans l’entreprise.
Elle a desspécificités (caractéristiques) :
Prise au sommet de la hiérarchie ; Rare ; Longue.
Les niveaux de décision (modèle d’Anthony R.)

CHAPITRE I- LE DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe,
de la capacité stratégique (ses ressources et compétences) et des attentes et influences des parties
prenantes.
Section I- Le diagnostic externe
Analyse de la concurrence
Paragraphe 1- Les cinq forces (+1) de M. PORTER

Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle
(structure de l’industrie).
L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui
permet de générer du profit. Par conséquent, tout ce qui peut empêcher une organisation
d’atteindre cet objectif, en limitant son degré de liberté stratégique, sera considéré comme
concurrent.
1- La menace des entrants potentiels
La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée, c’est-à-dire des
facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les
organisations déjà en place.
Barrières à l’entrée :
a- Les barrières financières :
- Les économies d’échelle :
Les concurrents déjà établis, qui bénéficient d’un volume d’activité plus important que les
nouveaux entrants, obtiennent des coûts unitaires moins élevés
- Intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer dans une industrie
(mesurée en chiffre d’affaires).
-Les coûts de transfert :
Si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de fournisseur, les
concurrents en place sont naturellement protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant
Chaque concurrent a intérêt à établir un standard propriétaire qui enferme ses clients et les
dissuade de se tourner vers une source alternative d’approvisionnement (mais on risque aussi de
décourager certains clients potentiels).
b- Les barrières commerciales :

- L’accès aux réseaux de distribution :
Dans certaines industries, cette barrière a été contournée par de nouveaux entrants qui ont
utilisé Internet pour s’adresser directement aux clients finaux sans passer par les réseaux de
distribution établis.
-La réputation :
Sur les marchés où les clients ne peuvent juger de la qualité de l’offre que longtemps après
l’achat, la notoriété est essentielle (automobile, banque, électroménager, formation, assurance)
Þ une entreprise qui veut intervenir sur ce type de marché doit effectuer des dépenses de
communication extrêmement importante
c- Les barrières de ressources et compétences :

-La technologie :
Sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines technologies, qui peuvent être
protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets Þ tout nouvel entrant devra
mettre au point une technologie susceptible de se substituer à celle des concurrents établis, ce qui
n’est pas toujours possible
-Les ressources rares :
L’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel
entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir (matière première spécifique, composant contrôlé
par un fournisseur unique, experts financiers)
La rareté de certaines ressources vient du fait que leur accès est réglementé (licences de taxi
ou de débits de boisson, autorisation de mise sur le marché pour les produits pharmaceutiques
-L’expérience :
Il peut se révéler très difficile d’entrer sur un marché si les concurrents établis en connaissent
tous les ressorts, entretiennent depuis longtemps d’excellentes réputation auprès des clients et
maîtrisent parfaitement tous les savoir-faire nécessaires.
On peut également se protéger des entrants potentiels en utilisant diverses tactiques de

dissuasion:
* La réputation d’agressivité :
Si un entrant potentiel considère que les concurrents établis riposteront violemment à son
intrusion, cela peut suffire à le dissuader (guerre des prix)

*La différenciation :

– Consiste à proposer aux clients une offre significativement différente de celle des concurrents,
soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché
– Une différenciation réussie peut protéger de l’intrusion de nouveaux entrants car elle renforce la
loyauté des clients
– Cette barrière s’effondre si les entrants potentiels réussissent à imiter l’offre proposée par les
concurrents ou si les attentes des clients évoluent
*La prolifération :
La prolifération dans le temps : renouvellement très fréquent des produits, ce qui contraint les
nouveaux entrants à adopter le même rythme d’obsolescence.
ex : les fabricants des micros ordinateurs ou d’électronique grand public utilisent souvent cette
approche. Durée de vie de chaque génération
*Le prix plancher :
Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur faisant croire que son activité est
très peu lucrative : applicable seulement si l’évaluation des coûts est très difficile pour le nouvel
entrant (charges indirectes très élevées et gammes de produits très larges)

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Comment un objectif peut- il devenir une mission?

Trois grands buts pour le dirigeant:

-Sécurité : assurer la survie de l’entreprise

Les manières de faire face aux trois grands buts :

4- Les paradoxes de la stratégie

La stratégie est la coordination:

5- Les points d’accord entre les courants de la stratégie

- L’entreprise et son environnement sont indissociables

- La stratégie est de nature complexe

- Les stratégies se situent à différents niveaux:

*stratégie globale (quel est notre métier?)

*stratégies particulières (comment agissons nous dans chaque activité ?)

6- Les trois niveaux de la stratégie

a- La stratégie d’entreprise (corporate)

– Choix de couverture géographique

– Diversité de l’offre de produits et service

– Manière dont les ressources sont allouées entre les activités

– Décision d’abandonner certaines des activités existantes

b- La stratégie par domaine d’activité (business) ou stratégie concurrentielle

– Comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents ?

– Quels nouveaux marchés peuvent être identifiés et construits ?

Préoccupation : chercher ce qui va créer de la valeur ajoutée, développer un avantage

c- Les stratégies opérationnelles

- Niveaux d’objectifs : Mission, but et objectif

- Le modèle économique : combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et

Spécificités de la décision stratégique

Elle a desspécificités (caractéristiques) :

Prise au sommet de la hiérarchie ; Rare ; Longue.

Les niveaux de décision (modèle d’Anthony R.)

Section I- Le diagnostic externe

Paragraphe 1- Les cinq forces (+1) de M. PORTER

b- Les barrières commerciales :

c- Les barrières de ressources et compétences :

On peut également se protéger des entrants potentiels en utilisant diverses tactiques de

*Le prix plancher :

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