Le MRP

(Management des Ressources de Production)

 I. Objectif du MRP
Dans les années 1970, on est passé au
Manufacturing Resources Planning (MRP II,
Management des Ressources de Production).
On ajoute alors au calcul des besoins, la
recherche de l’adéquation entre charge et
capacités. L’objectif est alors :
• De fabriquer ce que l’on a prévu, dans les
délais prévus.
• De respecter les délais.
• De réduire les coûts de production.
 Les étapes du MRP
La procédure MRP suit les étapes suivantes :
1. Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un
horizon temporel long (semestre/année) on définit les besoins
globaux de production. En amont du PIC se trouve le Plan
stratégique.
2. Élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) : définit
les besoins de production du PIC pour chaque produits finis à
un horizon temporel réduit (mois/semaine).
3. Calcul des besoins nets (CBN) et Planification des besoins en
composants : a partir du PDP, des nomenclatures et des
gammes opératoires, on calcule les besoins en composants et
on planifie les ordres d’approvisionnement (OA) et les ordres
de fabrication (OF);
4. Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF
dans le temps et on réalise les ajustements nécessaires.
 II. Etape 1: le PIC

• PIC: Plan Industriel et Commercial

– Il s’agit de la stratégie de l’entreprise à long terme:
• Nombre de salariés, nombre de machines, sous-traitants…

– Il vise à déterminer la capacité de travail de l’entreprise.

– La capacité d’une entreprise va dépendre:

• Du nombre de machines
• Du nombre d’employés permettant de faire fonctionner les machines.

– En cas de sous-capacité, on peut l’augmenter:

• En achetant d’autres machines
• En embauchant des salariés
• En faisant des heures supplémentaires
• En faisant appel à des intérimaires
• En faisant appel à de la sous-traitance.
 II. Etape 1: le PIC, exemple
• Pour l’entreprise Surf & Co, on décide:
– 2 machines sur la ligne Surf avec 2 employés
– 4 machines sur la ligne Snowboard avec 4 employés
– 1 employé polyvalent sur les deux lignes
– De la sous-traitance pour 1 lot tous les mois
– Des Heures supplémentaires l’année 2…
– Pas plus de 3 lots en stock par mois.

Capacité de production:
• 10 lots de surf par mois
• 12 lots de snow par
mois

C’est une programmation sur une periode à long terme

 Principe de calcul des charge
La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la
demande.
C'est donc une mesure de débit demandé. Les concepts de
capacité et de charge se correspondent, comme ceux de l'offre
et de la demande. Il est recommandé de les exprimer dans les
mêmes unités.
Une compagnie d'aviation possède une capacité de transport
de 20 000 passagers par jour. La charge à transporter le 14
avril a été de 17 000 passagers. Toute sa capacité n'a pas été
utilisée.
Représentation graphique :
La capacité d'une ressource peut être variable en fonction du
temps. Des arrêts de maintenance préventive, des nettoyages
périodiques, des aménagements du temps de travail etc...
peuvent diminuer la capacité d'une ressource. La charge d'un
poste de travail est rarement égale à la capacité lorsqu'elle est
inférieure on dit que le poste est en sous charge et en
surcharge dans le cas contraire.
Le taux de charge est exprimé en % en fonction de la capacité réelle.

Le taux d'utilisation est exprimé en % en fonction de la capacité

théorique.

On peut définir un taux de disponibilité qui donne une indication sur

les temps d'arrêt de la machine.
Lorsque le taux de charge est supérieur à 100% le poste de
travail est en surcharge et il faut procéder au lissage des
ressources.
Cela peut consister à :
• répartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent
effectuer les mêmes opérations et qui sont en sous charge,
• utiliser si c'est possible les heures supplémentaires,
• utiliser la marge disponible en décalant dans le temps les
opérations à effectuer lorsque le poste de charge n'est plus en
sur charge,
• utiliser la sous-traitance,
• négocier avec le client les délais.
Exemple1: la charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures
d'usinage pour le mois de juin. Cela signifie que les ordres des clients,
transformés en heures de travail par le biais des gammes de
fabrication, représentent une durée de travail de 2 400 heures. Si l'usine
possède 15 machines, chaque machine réalise en juin (2 400/15) soit
160 heures de travail (en moyenne théorique).
Exemple2: un centre d'usinage travaillant en 3 équipes offre une
capacité de 111 heures par semaine (3 x 37 heures). Pour que cette
unité de mesure soit utilisable, il faut que les commandes des clients
soient elles-mêmes converties en heures. On voit que le centre
d'usinage est chargé pendant 105 heures dans la semaine. Sa capacité
étant de 111 heures, il reste 6 heures théoriquement disponible.
Exemple:
Considérons un atelier dont la partie usinage est composée de deux
tours à commande numérique (T1 et T2) et d'un centre d'usinage (CU).
Les horaires de l'entreprise sont de 35 h à raison de 7 h par jour. Le
nettoyage journalier représente 15 min pour les tours et 20 min pour le
centre d'usinage. Le vendredi celui-ci est plus approfondi et représente
une heure pour chaque machine. Les arrêts divers, pauses, pertes de
temps représentent en tout 1h par jour.
Un opérateur travaille à plein temps sur les deux tours, un deuxième
opérateur partage son temps théorique entre le centre d'usinage (75%)
et une activité de magasinier (25%).
Deux commandes viennent d'arriver : 150 produits PA et 180 produits
PB dont les gammes sont définies ci-dessous. Ch = centième d’heure
Calcul de la charge hebdomadaire pour chaque produit :
Exemple : phase 10 PA 150 pièces avec un temps unitaire de 10 ch
=1500ch=15h
+un réglage 30ch=0,3h total 15h+0,3h=15,3h

Calcul des capacités et des taux pour chaque centre de charge :

On remarque que le taux de charge du centre d'usinage est supérieur à
1 (137,97%) donc il sera en surcharge.
Calcul des charges, capacités et taux pour tout l'atelier d'usinage :

Le chef d'entreprise, s'il ne consulte que le total, pourrait en conclure

que l'atelier est en sous charge car le taux de charge de celui-ci est de
moins de 95% alors que l'atelier est en surcharge sur le centre
d'usinage.
 Taux de rendement synthétique
Le taux de rendement synthétique (TRS) ou OEE (overall
equipement efficiency) mesure le rendement d’un moyen de
production, d’une cellule voire même d’une chaîne complète.
Cet indicateur de productivité permet non seulement de tracer
et quantifier l’efficience d’une machine mais également
d’identifier les axes d'amélioration pour faire progresser la
productivité du moyen.
TRS = nombre de pièces conformes produites / nombre
de pièce théoriquement réalisables pendant le temps
requis
TRS= Temps Utile / Temps Réquis
On peut faire apparaître dans l’égalité précédente des
facteurs intermédiaires :
TRS = Taux de qualité (Tq) x Taux de performance (Tp) x
Disponibilité opérationnelle (Do)
Avec:
Tqualité = Nombre de pièces conformes produites /
Nombre total de pièces effectivement produites.
Tqualité= TU / TN
Tperformance = Nombre total de pièces effectivement
produites / Nombre de pièces qui auraient dues être
produites pendant le temps consacré à la production
Tperformance = TN / TF
Disponibilité opérationnelle (Do) = Nombre de pièces
qui auraient dues être produites pendant le temps
consacré à la production / Nombre de pièces
théoriquement réalisables pendant le temps requis
Les 3 taux composant le TRS peuvent être exprimés en
ratio de temps plutôt qu'en ratio de pièces :
TRS= TU/TR=(TF/TR)x(TN/TF)x(TU/TN)
 TRS
TO= Temps d’Ouverture

TR= Temps requis=TO – Arrêts planifiés Arrêts

planifiés
TF= Temps de fonctionnement= TR – Arrêts non Arrêts
planifiés non
planifiés
TN= Temps Net Ecarts de Cadence,
Micro-arrêts,
ralentissement
TU= Temps Utile Non Qualité, Rébus,
Retouches
On comprend ainsi qu’améliorer le TRS consiste à
réduire l’ensemble des pertes qui ont pour
conséquence de réduire le temps requis au temps utile.
La TPM classe ces pertes en 6 catégories :
Pertes participant au taux de disponibilité
• les arrêts propres fonctionnels (pannes supérieurs à
10 minutes)
• les arrêts d'exploitation (changement de série,
d'outils,réglages, contrôles)
• les arrêts induits (manque de pièces ou de ressources,
défaut d'énergie,...)
Pertes participant au taux de performance
• les micro-arrêts
• les ralentissement et marches à vide
Pertes participant au taux de qualité
• les défauts de qualité
• les pertes (qualité) au démarrage
• Le TRE= le taux de rendement Economique
TRE= TU/TT
• TRG = le taux de rendement générale
TRG= TU/TO
• Exemple
La production d’une machine sur une journée de 24 heures.
Supposons pour simplifier que le temps de cycle de référence est
identique pendant cette journée : tCR = 60 cmin (soit une production
horaire, ou cadence nominale, de 100 pièces / heure).
Pendant ces 24h, la machine n’est ouverte qu’en journée, de 8h00 à
17h00 (dont 1h de pause de 12h à 13h). Voici le synoptique de
production de cette équipe :
Pendant cette période :
Production réalisée bonne : 450
Production rebutée : 20
Retouches: 20
Calculer, sur la plage des 24 heures :
les TRS, TRG et TRE, ainsi que les différents taux
d’engagement (taux de qualité, taux de performance et
disponibilité opérationnelle)
• les taux de rendement peuvent être obtenus de
manière directe, en calculant les temps suivants :
• Temps total : tT = 24×60 = 1440 min
• Temps d’ouverture : tO = 9×60 = 540 min (ouverture de
8:00 à 17:00)
• Temps requis : tR = 540 – 60 – 30 = 450 min (on
retranche du temps d’ouverture les 60 min de pause et
les 30 min de sous-charge de fin d’équipe)
• Temps utile : tU = 450×0,6 = 270 min (450 pièces
bonnes à un temps de cycle de référence de 0,6 min)
• On a alors directement les taux suivants :
• TRS = tU / tR = 270 / 450 = 60%
• TRG = tU / tO = 270 / 540 = 50%
• TRE = tU / tT = 270 / 1440 = 18,8%
Décomposition du TRS en indicateurs secondaires
Les pertes liées aux arrêts peuvent être décomposées en :
– Arrêts induits : 30 min de 8:00 à 8:30 et 60 min de 14:00 à 15:00 ;
– Arrêts propres : 30 min de 10:30 à 11:00 suivi d’un redémarrage ralenti de 11:00 à 11:30
représentant 60 × 0,5 × 0,6 = 18 min perdues ;
TF= 450-30-60-30-18=312 min
on a une disponibilité opérationnelle :
DO = tF / tR = 312 / 450 =69%
Les pertes imputables aux écarts de cadence représentent :
– 20 pièces/heure de 9:00 à 9:30, soit 20 × 0,5 × 0,6 = 6 min
– 40 pièces/heure de 15:30 à 16:00, soit 40 × 0,5 × 0,6 = 12 min
Elles représentent 18 min de temps utile perdues
TN=312-18=294 min
TP= tN / tF= 294/312=94%
La non Qualité
Production Totale=294/0,6=490. Non qualité=40*0,6=24 min. TU=294-24=270 min
On a ainsi un taux de qualité :
TQ = tU / tN = 270 / 294=92%
On retrouve bien le TRS :
• TRS = TQ × TP × DO = 92% × 94,2% × 69,3% = 60%
 Les étapes de réalisation d’un PIC

• Estimer les besoins (basée sur la prévision)

• Evaluer la capacité des ressources de l’entreprise
• Analyser la compatibilité entre les besoins(charge)
et la capacité des ressources.
• Mettre en place des actions pour se donner les
moyens de satisfaire les clients dans les meilleures
conditions
• A partir des solutions retenues, la mise en place du
plan pourra être faite
 II. Etape 2: le PDP

• PDP: Programme Directeur de Production

– Connaissant la capacité de l’entreprise (définie par le

PIC), il définit la production précise de l’entreprise (type
de produits à faire) pour les semaines ou les mois à venir.

– C’est un document de dialogue indispensable (un

contrat) entre le commercial et la production.

– C’est une prévision sur du moyen terme.

 II. Etape 2: le PDP
• Le PDP définit avec précision l’échéancier des quantités à
fabriquer. Comme le PIC est d’un niveau d’agrégation assez
élevé, il ne permettra pas concrètement d’établir les
programmes de fabrication ; il faut donc disposer d’un plan
de production détaillé qui précisera, référence par référence,
ce qu’il faut produire, période par période (généralement la
semaine).
• Le PDP est donc le premier tableau sur lequel s’appuie le
calcul des besoins.
• Le PDP est composé de deux zones :
• – L’une est dite ferme, ou parfois gelée, à l’intérieur de
laquelle les valeurs ne sont pas modifiables, sauf
intervention directe du gestionnaire de la production.
• L’objectif consiste à éviter que les mises à jour périodiques
du PDP, nécessaires au bon fonctionnement du système, ne
bouleversent à chaque fois la totalité des programmes,
créant ainsi une forte instabilité au niveau des ateliers.
• – L’autre zone est dite libre : en s’éloignant de la période
actuelle, les valeurs sont de moins en moins sûres et
peuvent être remises en cause sans perturber la production.
Entrées:
Exemple de PDP:
• Demandes (prévisions et commandes fermes)
• Niveau des stocks
• Délais de fabrication
• Taille des lots de fabrication
Sorties : dates de lancement des ordres de fabrication (horizon de Sorties : dates
de lancement des ordres de fabrication (horizon de
Quelques semaines )

Exemple de PDP:
• il faut connaître tout d'abord le stock de départ : 250,
• ensuite le stock de sécurité : 10,
• le délai d'obtention : 1 semaine,
• le lot de lancement : 200,
• et la zone ferme : 3 semaines.

périodes 1 2 3 4 5 6 7

prevision de ventes 10 40 60 80 90 100 100

commandes fermes 70 40 30 10 4
190 100 206 106
stock 240 160 280
-100 -6 94 -6
besion net -160 -80 10
200
Reception 200
200
OF 200
 Exemple de PDP:
• Explication du tableau :
• Il démarre à la date du jour
• Il nous reste un stock de départ de 250 mais comme il existe un stock de
sécurité de 10, le stock disponible est donc de 240
• Pour obtenir le stock en fin de période 1 :
• 240 – 10 (prévisions de vente) – 70 (commandes fermes) = 160
• Besoin Net: BN= Prévision de vente + commandes fermes - Stock
• Lorsque l'on arrive à un besoin net >0 Il faut lancer la production
• Période 3: Besoin Net BN= 10
• On arrive donc à un manque, il faut donc absolument produire.
• Comme les lots de production sont de deux cents pièces, la receprion
sera donc de 200 en semaine 3 mais comme le délai d'obtention est de 1
semaine le lancement de l’ordre de fabrication se trouvera en semaine 2.
• Il reste donc en semaine 4 comme prévisionnel disponible 200 -10 =190.
 Les étapes de réalisation du PDP

La réalisation du PDP (programme directeur de

production) se fait en 3 étapes:
 Estimer les besoins (basée sur les commandes
fermes et les prévisions)
 Disposer du niveau du stock au début de
l’horizon de planification
 Trouver les dates de lancement des ordres de
fabrication et leurs quantités, afin de répondre
aux besoins tout en minimisant les stocks
 Besoin brut – Besoin net
Nombre de pièces nécessaires
pour livrer tous les clients.

Si < 0 Si > 0

Besoin net = 0 Il n’y a pas assez de pièce en stock

Il y aura assez de produit en stock Besoin Net = Besoin Brut - Stock
 Exercice:
Il vous ai demander de faire le Plan directeur de production pour un
produit dont les informations sont les suivantes:
• le stock initial: 250,
• le délai d'obtention : 1 semaine,
• le lot de lancement : 500

périodes 1 2 3 4 5 6 7 8

prévision de ventes 100 80 160 260 320 240 280 280

commandes fermes 300 220 160 60

stock

besion net

OF
 II. Etape 3: le calcul des besoins
• Le Calcul des Besoins.
– Ce calcul va permettre d’identifier le besoin en pièces
pour assurer la production planifiée par le PDP

– Il se base sur la nomenclature des pièces et leurs

délais de fabrication (ou de livraison si elles sont
achetées)

– Il prend en compte le stock de pièces déjà dans

l’entreprise

– C’est un calcul précis, à court terme

 II. Etape 3: le calcul des besoins
• Le Calcul des Besoins.

Pour réaliser ce calcul, il est nécessaire d’obtenir :

– les nomenclatures permettant d’obtenir les
composants de chaque produit,
– les délais d’obtention (fabrication, assemblage,
approvisionnement),
– les produits en stock ou en cours de fabrication,
– les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du
stock de sécurité.
 II. Etape 3: le calcul des besoins
• Principe de Calcul des Besoins.
- Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins
bruts en produits finis déterminés avec le PDP, de
déterminer des ordres proposés.
- Ces ordres proposés sont des lancements en
fabrication ou des approvisionnements prévisionnels.
Considérons deux produits finis A, B. A est réalisé avec 2
X et un Y, B est composé de deux Y.
 II. Etape 3: le calcul des besoins
Exemple de nomenclature :
Pour réaliser le produit fini PF, il faut
assembler deux sous-ensembles SE1 avec un
sous-ensemble SE2,
Le sous-ensemble SE2 est lui - même fabriqué
à partir de quatre composants C2 et d’un produit
P2, ce dernier est obtenu avec deux mètres
de matière M2 et 3 composants C2 etc.
Le sous-ensemble SE1 est lui - même fabriqué
à partir d’un démi-kilo de la matière M1 et de trois
produits P1, ce dernier est obtenu avec deux
composants C1 et trois composants C2.
Décomposition
 II. Etape 3: le calcul des besoins
Remarque:
Il peut exister, dans la nomenclature, des sous-ensembles
fantômes qui sont de vrais sous-ensembles, mais qui
pour des raisons de procédés de fabrication ne sont pas
pris en compte.