Année universitaire : 2022/2023

Stratégie d’entreprise

Licence fondamentale en Gestion

Animé par : Moubarak EL HIJAZI

Enseignant en Sciences de Gestion
Séquence 3 : Les modèles d’analyse stratégique

1) Le modèle LCAG

2) Le modèle PESTEL

3) Le modèle des 5 +1 forces

2
L’analyse stratégique consiste à identifier les facteurs internes et externes qui pourraient
être favorables ou défavorables au développement de l’entreprise.
Plusieurs chercheurs ont tenté de proposer des outils d’analyse stratégique.

1) Le modèle LCAG

Il a été élaboré en 1965 par 4 professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews

et Guth (LCAG). Il est habituellement appelé matrice SWOT : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités –
Menaces)

L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise de réaliser
un diagnostic externe (évolution du marché, concurrence, législation …) et un
diagnostic interne (technologie, positionnement, compétences …).
3
Le modèle SWOT (LCAG)

Effet positif Effet négatif

Interne

Forces Faiblesses
Strenghts Weaknesses
Externe

Opportunités Menaces
Opportunities Threats

4
Exemple : Analyse SWOT de l’entreprise Biotech SA

L’entreprise Biotech SA développe des traitements contre les allergies. Cette entreprise, créée
il y a 5 ans, a déjà réussi le lancement d’un médicament sur le marché. Ses besoins en fonds
propres sont importants et les dirigeants de Biotech SA songent même à l’introduction en
bourse de la société. Elle dispose en effet d’une équipe de recherche importante. Son marché
est colossal. Son dirigeant s’est vu remettre un diagnostic stratégique qu’il doit maintenant
exploiter.

TAF : Précisez pour chaqu’une des affirmations ci-dessous s’il s’agit d’une force, faiblesse,
opportunité ou menace:

1. Un concurrent finance des recherches pour trouver un traitement aux allergies. Menace
2. Biotech SA a breveté la formule de son médicament vedette. Force
3. La loi américaine va autoriser les nouveaux traitement contre l’allergie Opportunité
4. La loi pourrait limiter le prix des médicaments. Menace
5. La bourse chute depuis plusieurs mois. Menace
6. L’un des chercheurs de l’entreprise a obtenu une récompense internationale pour ses travaux
sur les allergies. Force
7. L’un des concurrents de l’entreprise abandonne le marché. Opportunité
8. Une étude démontre que la sensibilité allergique s’accroît dans la population des pays
industrialisés. Opportunité
2) Le modèle PESTEL

F. Aguilar

Le modèle PESTEL a été présenté pour la première fois, par Francis Aguilar, professeur à
la Harvard Business School, dans son ouvrage « Scanning the Business Environment »,
paru en 1967,
A cette époque, Aguilar mentionne l’acronyme ETPS (Economic, Technical, Political,
Social).

Dans les années 1980, plusieurs autres auteurs, dont M. Porter, ont introduit l’acronyme
PESTEL (Political, Economic, Sociological, Technological, Environmental, Legal), en
introduisant la notion écologique.

6
L’analyse PESTEL est un modèle permettant d’identifier les impacts positifs ou
négatifs que peuvent exercer sur une entreprise ou un projet, les facteurs
macroenvironnementaux : politique, économie, social, technologie, écologie et
législation.

P Facteurs Politiques

E Facteurs Economiques

S Facteurs Sociologiques

T Facteurs Technologiques

E Facteurs Environnementaux

L Facteurs Légaux

7
Exemples
Facteur Démographique politique économique juridique technologique culturel
Conditions de ×
vente
Loi fiscale ×

Taux d’intérêt ×

Croyances ×

Mode ×
vestimentaire
Croissance de ×
La population
La 5 G ×

Décision du ×
gouvernement
Taux de natalité ×

Législation de ×
travail
Prix du pétrole ×

Habitudes de ×
consommation
3) Modèle des 5 (+1) forces de Michael Porter

M. Porter

Ce modèle a été élaboré en 1979 par Michael Porter, professeur de stratégie à Harvard.

C’est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.

L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur
son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces externes qui
s’exercent sur elle.
Le modèle original néglige une forme de pression sur les entreprises : Les contraintes
légales imposées par l’Etat. C’est pourquoi ce modèle a évolué : Nous parlons
maintenant des 5 (+1) forces de Porter.
9
Le modèle des 5 + (1) forces permet :

• D’analyser le contexte (opportunités et menaces) du marché sur lequel évolue l’entreprise.

• D’aider à la décision quant à la stratégie de développement de l’entreprise.

• De dégager les facteurs clés de succès qui permettront à l’organisation d’obtenir un

avantage concurrentiel dans son domaine.

• De mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité.

10
Les 5 (+1) forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense sur une firme
ou un produit au sein d’un secteur sont :

11
▪ Pouvoir de négociation des clients

L'influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation.

Leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services )
détermine la rentabilité du marché.

Les clients disposent d'un pouvoir de négociation élevé quand :

- ils sont peu nombreux ;
- il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
- le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est
faible (quand l'offre est standardisée) ;
- il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent produire eux-mêmes
l'offre).

12
▪ Pouvoir de négociation des fournisseurs

L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation.

Les fournisseurs disposent d'un pouvoir élevé quand :
- ils sont concentrés et peu nombreux ;
- les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
- le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est
elevé ;
- il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

13
▪ Menace des produits de substitution

Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en présence
sur le marché : cigarette électronique pour la cigarette classique, smartphones pour les
consoles de jeux portables, etc….

Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions :
baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalités), abandon de l'offre
actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources et compétences
requises).

14
▪ Menace de nouveaux entrants

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée :

les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser, les brevets déjà en
place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de marque
des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc.

Les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.

15
▪ Intensité concurrentielle ou rivalité entre les concurrents d’un même secteur

Les concurrents luttent au sein d’un secteur d’activité pour accroître ou maintenir leurs
positions.

Il existe entre les concurrents des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction
du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de
développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre
d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais
fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle.

16
▪ Contraintes réglementaires des pouvoirs publics

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

• L’entrée sur un marché est soumise à un agrément ou une licence (ex : téléphonie

mobile). Le nombre d’entreprise est, ainsi, régulé.

• L’absence d’aides financières (subventions, etc.).

• Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).

• L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même (ex:

produits polluants).

17
Mode d’emploi du modèle des 5 +1 forces

 Analyser l’influence de chacune des forces

 Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle de 1 à 5
 Construire l’étoile sectorielle
 En déduire les facteurs clés de succès du secteur

18
Exemple : Analyse de l’industrie ou du secteur

Concurrents Immédiats

Nouveaux
5
Fournisseurs
Entrants 4
Potentiels 3
2
1

Clients
Substituts

Pouvoirs publics
19
 Exemple : Modèle des « Cinq forces de Porter »
LE MARCHÉ DE LA TÉLÉPHONIE MOBILE AU MAROC
ENTRANTS POTENTIELS
→Fortes barrières à l’entrée (licences, infrastructures)..

Menace faible
FOURNISSEURS
(en terminaux) Rivalité intense entre les concurrents
CLIENTS
Une vingtaine CONCURRENTS Consommateur par le
de fabricants Trois principaux opérateurs (IAM, biais des distributeurs
(Samsung, Faible Orange, INWI) et revendeurs
APPLE , LG…) pouvoir de →Le marché arrive à saturation et les Pouvoir de →Le pouvoir de
→ Pas de négociation trois principaux concurrents ont des négociation prescription des
concentration offres et tailles comparables. modéré distributeurs est
de FRS contrebalancé par le
Menace réseau d’agences
faible

SUBSTITUTS
Dans une certaine mesure, la téléphonie fixe et la téléphonie par
Internet ( applications : whatssap…). →En rapport qualité/prix : les
substituts peuvent concurrencer la téléphonie mobile en termes de
coût d’appel, mais pas de mobilité.

Conclusion : La principale force qui s’exerce sur le secteur est la rivalité entre les concurrents ( IAM, INWI,
ORANGE)
Critiques du modèle des cinq forces

- Il se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités

- Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux

conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les

ressources et compétences.

21
 Etude de cas Xiaomi

Xiaomi est une entreprise chinoise spécialisée dans la fabrication de smartphones. La

marque se développe peu à peu, jusqu'à concurrencer les plus grands groupes présents
sur le secteur, comme Huawei, Samsung ou Apple.
En 2017, le chiffre d'affaires de l'entreprise s'élevait à près de 18 milliards de dollars,
soit une augmentation de plus de 65 % en l'espace d'1 an. Xiaomi se situe à la 4e place
derrière Alibaba, Tencent et Baidu dans le secteur du commerce électronique. Les
clients ne peuvent en outre acheter les produits que sur Internet, l'entreprise ne propose
pas de points de vente physiques, ni ne commercialise ses smartphones dans aucun
grand groupe connu. Cela permet de diminuer les prix des produits de façon drastique,
ce qui fait de Xiaomi une entreprise plus que compétitive sur un marché pourtant déjà
très concurrencé. En outre, le groupe accuse une très forte présence sur les réseaux
sociaux, ce qui lui permet d'accroître toujours davantage sa notoriété sur les moyens et
longs termes.

TAF : Procédé au diagnostic stratégique du marché des Smartphones, au moyen du

modèle des 5 forces de Porter, pour le compte de l’entreprise Xiaomi
22