1

PLAN DU COURS

0.1. Objectifs du cours Introduction

Chapitre I : La culture africaine : définition et

caractéristiques

1.1. Essais de définition

1.2. Caractéristiques
1.2.1. L’appartenance communautaire,
solidarité et l’hospitalité
1.2.2. La hiérarchisation de la société et
l’oralité
1.2.3. La situation face à la nature et le
rapport au temps

Chapitre II : L’entreprise moderne

2.1. Approche de la culture capitaliste

2.2. Notion de l’Entreprise moderne
2.3. Quelques modèles de gestion d’une Entreprise
Chapitre III : Impact de la Culture africaine sur la
gestion d’une entreprise moderne
3.1. Blocages culturels contre l’entreprise
3.2. La perception du temps, l’importance de
l’homme, les croyances et le conformisme
 2

3.3. Mythes du chef en Afrique, droit d’aînesse et

problème de communication
3.4. Quelques considérations culturelles africaines
Chapitre IV : Un management africain ?
Conclusion
Bibliographie
 3

Objectifs du cours :

Objectifs généraux :
- Rechercher la rationalité, la productivité de
l’entreprise moderne en contexte africain ;
- Savoir conseiller une intégration intelligente des
entreprises étrangères et mêmes locales en
contexte africain ;
- Sensibiliser les gestionnaires à l’interférence la
culture locale et la maximisation et la
pérennisation de l’entreprise moderne.
Objectifs spécifiques
Au terme de ce cours l’étudiant de la première année
de Licence en Gestion des Entreprises et
Organisation du Travail (GEOT en sigle) sera
capable de :
- Reconnaitre les traits caractéristiques de la
culture africaine ;
- Identifier une entreprise moderne et d’en déceler
le mode de fonctionnement ;
- Déterminer la part positive de la culture africaine
dans la gestion d’une entreprise moderne ;
- Prouver les méfaits d’une vision universaliste de
la gestion dans différents contextes de
l’économie.
 4

INTRODUCTION GENERALE
Max WEBER considérait le capitalisme
comme étant la recherche du profit toujours renouvelé, dans
une entreprise continue, rationnelle et capitaliste_il est
recherche de la rentabilité. Il y est obligé. Là où toute
l’économie est soumise à l’ordre capitaliste, une entreprise
capitaliste individuelle qui ne serait pas animée par la
recherche de la rentabilité serait condamnée à disparaître.
Les questions que l’on peut se poser à ce
propos sont les suivantes : pourquoi la plus part d’entreprise
s contemporaines tant modernes que traditionnelles,
contexte africain ne prospèrent pas comme le témoignent
tant d’études y consacrées ? Ces échecs ne seraient-ils pas
dus à l’incompatibilité entre la culture africaine et les
principes de gestion d’une entreprise moderne ?
Répondre à ces questions requiert de rappeler
que le capitalisme est une manière d’organiser la vie
économique qui a évolué au cours de l’histoire de
l’occident moderne. Du XVIème Siècle à aujourd’hui, les
variantes du capitalisme se sont succédées gardant
néanmoins une caractéristique de base commune : au centre
de la logique capitaliste se trouve le principe de
valorisation maximale des capitaux.
Il convient de souligner que tous les échanges
économiques, et parfois même tous les aspects importants
de la vie sociale, culturelle, politique, etc., sont
subordonnés à ce principe structurant.
 5

Néanmoins, par rapport à son évolution en

Occident, le Capitalisme est indiscutablement un progrès
comparé aux systèmes économiques qui l’ont
précédés comme n’a cessé de le souligner Karl Marx en ces
termes en le comparant aux systèmes pré-capitalistes,
comme l’économie agraire primitive ou l’économie féodale.
Le Capitalisme aurait apporté dit-il, des progrès
anthropologiques et sociaux majeurs_ notamment le fait
que, désormais, les travailleurs vendent « librement » leur
force de travail plutôt que d’être assujettis à l’esclavage, et
le fait que la circulation de la propriété, devenue privée,
n’est assujettie qu’aux règles anonymes et sécularisées du
marché et non plus aux règles des statuts sociaux hérités.
Bref, dans l’économie de marché capitaliste,
si vous en avez les moyens matériels, vous êtres libre de
faire des transactions avec qui vous voulez, dans les
quantités que vous voulez et sur les objets que vous voulez.
Ainsi donc, libre marchandage et libre entreprise forme dès
l’aube du capitalisme, les deux « bras » d’un monde
économiques, social et culturel qui quittent progressivement
les rivages de la tradition agraire et ses rigidités, de la
religion toute-puissante et son clergé, etc., pour donner les
rênes du pouvoir aux marchands et aux entrepreneurs.
Le monde capitaliste est un monde des
profits… travailler pour consommer, consommer pour
travailler : ceci engendre un cycle infernal de la croissance
économique et de la productivité sans cesse croissante.
Notons néanmoins que l’être humain n’est pas une fin dans
le cycle économique, il est devenu un moyen au service de
l’économie. Autrement dit, l’homme ne trouve pas son
 6

bonheur dans les pratiques capitalistes qui visent

essentiellement l’optimisation des gains du capitaliste.
Pouvons-nous faire crédit à la culture du
nouveau capitalisme celle-ci est le fruit des recherches
menées et des écrits publiés par les sociologues américains
tel R. Chard Sennett (2006).
Cet auteur décrit les mutations qui ont affecté
le monde depuis les années 1970 (prise de pouvoir par les
actionnaires/ développement des nouvelles technologies de
l’information et de la communication, la mondialisation) et
l’impact de ces transformations sur les entreprises, le
travail, les comportements de consommation et la vie
publique.
Ainsi, la remise en cause de l’organisation
bureaucratique a permis l’avènement de l’organisation
flexible et a fait du « changement » et du potentiel les
maîtres-mots de ce nouveau monde. Quand bien même
contrairement aux idéaux auxquels aspirait la nouvelle
gauche, il semblerait que l’effondrement de la « cage de
fer » n’ait pas libéré les individus.
Placées en contexte africain, les pratiques
capitalistes sus évoquées peuvent indéniablement subir les
effets de la culture africaine. Ceci justifie la préoccupation
de Daniel Etounga Manquelle ( )qui s’interroge sur la
capacité de l’Afrique à s’engager dans une dynamique de
modernisation.
 7

En effet, cet auteur souligne que le manque

d’optimisation et de pérennisation des entreprises modernes
en contexte africain serait du à certaines caractéristiques de
cette culture africaine notamment son autosuffisance, sa
passivité, son manque d’ardeur à aller à l’encontre des
autres cultures avant que ces dernières ne s’imposent à elle
et ne l’écrasent, son incapacité, une fois le mal fait, à
évoluer à leur contact.
Un autre caractère de la personnalité africaine
serait la soumission aux forces de la nature et à l’ordre
divin, une mentalité archaïque, ancrée sur le passé, la
sagesse millénaire, une fidélité aux ancêtres, la solidarité
familiale : l’africain qui fait que qui reçoit un salaire fixe ne
va pas accumuler les biens mais plutôt, il va en faire
profiter toute sa communauté composée des frères, cousins
et toute la famille élargie.
Jean-François Dortier (1992) dans une analyse
des effets de la pression communautaire montre de quelle
manière le chef d’entreprise africaine, du fait de
l’importance de son rôle social, est bien celui qui paie le
plus lourd tribut en endossant les lourdes charges et
obligations sociales quand bien même celles-ci le distraient
de ses activités de gestionnaire. Dortier renchérit son
propos en indiquant que l’esprit communautaire a tendance
à compromettre l’autorité de ce dernier : de ce fait, il
refuserait assez souvent de trancher, comprend et tolère
plus qu’il ne sanctionne.
Sollicité de toutes parts, il est surtout la cible
privilégiée des demandes d’embauche. Parce que le
recrutement d’un « parent » est vu comme une exigence par
 8

les siens et ne pas accéder à cette sollicitation apparait

comme une attitude individualiste et donc réprimable en
contexte africain.
Sans être exhaustif, ce cliché de la culture
africaine peut –il impacter négativement le fonctionnement
d’une entreprise moderne installée en son sein ? Quelles
stratégies de régulation peuvent concourir à une intégration
harmonieuse de l’entreprise moderne en contexte africaine
pour une émergence réussie ? Ce cours de culture africaine
et gestion constitue une tentative assez bien calibrée pour
amener les futures gestionnaires à l’atteinte de ces
différents objectifs.
 9

CHAPITRE I : LA CULTURE AFRICAINE :

Définition et caractéristiques

Donner une définition précise du terme

culture reviendrait, à coup sûr, de puiser dans la multitude
de définitions qui ont déjà été proposées par différents
auteurs contemporains, ensuite nous relèverons quelques
caractéristiques susceptibles de nous renseigner sur
l’interférence pouvant exister entre la culture africaine et
certains aspects de l’économie.
1.1. Essais de définition
Le terme culture, d’origine latine, signifie tout
d’abord le soin apporté à la mise en valeur d’un domaine et
la pratique requise par ce domaine.
Au XVIIIème Siècle, le philosophe de droit naturel Samuel
VON PUJENDORT ( ) emploi le mot « culture » pour
l’opposer à la nature et désigner ainsi l’ensemble des
œuvres humaines dans le contexte social où elles
apparaissent. Il donne par là à la culture les dimensions
d’observation et d’action que l’on retrouve dans l’acception
moderne.
En effet, la conception moderne de la culture,
essentiellement anglo-saxonne, remonte aux siècles des
lumières. C’est Mender qui est le véritable créateur du
concept moderne de la « culture » et qui lui donne sa
dimension historique, en la concevant comme une forme de
vie d’une nation, d’un peuple ou d’une collectivité.
 10

E.B. Tylor ( ) va préciser cette définition en

ces termes : « c’est tout complexe qui inclut les
connaissances, les croyances, l’art, la morale, les lois, les
coutumes et toutes autres dispositions et habitudes acquises
par l’homme en tant que membres d’une société ».
Quant à nous, la culture doit être considérée
comme étant l’ensemble des croyances, des pratiques, des
coutumes qui sous-tendent le comportement des membres
d’une société particulière.
La culture est en quelque sorte un
environnement qui influence l’homme à différents niveaux
comme le montre le schéma ci-dessous.
Schéma n°1 : Interaction entre la culture et un individu dans
une société donnée
Culture

Classes sociales

Groupes de référence

Famille

Individu
Entrepreneur

Source : Notre propre conception.

 11

Dans la réalité quotidienne, la culture se

concrétise sous forme de comportements distinctifs dans
différents domaines comme l’habillement, le logement, la
musique, l’alimentation, les choix décisionnels, etc. chacun
de ces éléments reflète les normes de la société dans
laquelle ils s’inscrivent.
1.2. Caractéristiques de la culture africaine
Comme toutes les cultures du monde, la
culture africaine a des particularités ou caractéristiques qui
lui sont propres. C’est entre autre l’appartenance
communautaire, la solidarité, l’hospitalité, la
hiérarchisation de la société, l’oralité et le rapport face à
l’espace et au temps.
1.2.1. L’appartenance communautaire, la solidarité et
l’hospitalité
La société africaine repose sur des
fondements tels que la primauté de la collectivité, l’esprit
communautaire, le sens de la solidarité et du partage,
l’hospitalité, etc.
L’individu se doit d’être en conformité avec la
norme de la société en suivant les rites et préceptes hérités
de la tradition. Les déviants sont sanctionnés par une
exclusion soit temporaire, soit définitive. L’esprit
communautaire constitue donc la clé de voûte de l’édifice
social africain ( ). En effet, l’africain se définit par rapport
à sa collectivité et sa famille : l’on entendra quelqu’un dire :
« moi je suis du Kasaï, je suis mongo, nous le katangais,
etc. »
 12

Les liens communautaires africains ne sont

pas que biologiques, ils sont aussi sociaux. Serait considéré
comme parent tout celui qui partage les mêmes espaces, le
même repas quotidien, la réalisation des activités
communes, etc. ceci rend des expressions telles que
« cousins, belle mère, demi frère et demi sœur » étrangères
à la culture africaine. On est sœur, frère ou famille.
Soulignons à ce stade que la communauté
traditionnelle joue ainsi, un rôle très capital via :
- La famille élargie (de même origine clanique) ;
- C’est la solidarité communautaire qui permet par
exemple d’apporter la sécurité aux jeunes en
cours d’études, puis aux plus âgés aidés à leur
tour par ceux qu’ils ont aidés par le passé ;
- La difficulté à innover, puisque l’innovateur est
un marginal, ou à investir au lieu de commercer,
puisque l’investissement est un détour de
production évitant une consommation immédiate
pour produire ensuite ;
- L’âge, symbole de l’expérience, de la sagesse et
de la connaissance qui fera par exemple préférer
comme porte –parole au sein de différents
organismes constituant l’entreprise une personne
plus âgée. Celle-ci reste pourtant solidaire
De tout ce qui précède, l’on peut dire que la
solidarité se fonde sur le fait que chacun est redevable,
pour l’essentiel, aux autres : à ses parents, à sa famille et,
même, aux générations précédentes. Il s’ensuit,
nécessairement, pour le groupe, l’obligation d’assurer,
 13

collectivement, la formation, la protection et

l’épanouissement de chacun des membres.
Un autre trait caractéristique de la culture
africaine sous-jacent à l’esprit communautaire et la
solidarité est la fameuse « hospitalité » des familles
africaines résumée par la formule africaine suivante : « ton
étranger est ton dieu ». c’est partant de cela que la porte de
l’Afrique en général et celle de la famille africaine en
particulier reste ouverte à tous.
1.2.2. La hiérarchisation de la société africaine et
l’oralité
L’hospitalité sus évoquée n’exclut pas une
distance hiérarchique dans la société africaine, structurée
en classes, confréries plus ou moins secrètes dont chacune a
un rôle bien défini et le passage d’une classe à une autre est
difficile et parfois inconcevable.
Dans la hiérarchisation des sociétés africaines
l’homme occupe le sommet de la pyramide, suivi
respectivement de la femme et des enfants. Cette
organisation sociale entraine une occupation particulière de
l’espace et un certain type des rapports sociaux : d’abord,
l’intérieur de la maison est réservé à la femme et l’extérieur
à l’homme. C’est à ce dernier qu’est reconnu la charge de
représenter la famille et de rendre publiques ses décisions.
Les enfants doivent respect et obéissance passive aux
parents.
 14

En cas des conflits graves entre enfants et

parents, ce sont les parentés (les grands –parents, les
oncles) qui jouent le rôle de médiateur.
Les sociétés négro-africaines sont aussi
caractérisées par l’oralité. La parole, souffle de vie y prend
une place importante par rapport à l’écriture dans la
communication comme dans l’engagement. Ainsi, qui
donne sa parole y reste lié et ne doit la trahir. Par ailleurs,
avec la culture orale, les africains ne se lassent pas de la
redondance et se livre comme un rituel, à la palabre lors de
la résolution des conflits.
1.2.3. La situation face à la nature et le rapport au
temps
Face à la nature, le négro-africain reste
dominé par celle-ci. D’où un apparent fatalisme, mais aussi,
il est dominé par la croyance en un certain déterminisme
que l’on constate jusqu’en ce jour : rien n’est naturel, il y a
toujours à rechercher une raison par rapport aux
phénomènes, surtout quand ceux-ci sont négatifs (accident,
décès, échec à un examen…). L’on a tendance à reporter
sur d’autres la cause originelle des problèmes.
Dans le même ordre d’idées, puisque
l’homme est soumis à la nature, il va chercher à l’adoucir
par des rites magico-religieux, par des sacrifices, plutôt que
d’entrer en conflit avec elle. Cela renforce la difficulté, déjà
évoquée ci haut, à innover au sein de la société
traditionnelle. L’individu sait se contenter de ce qu’il a
(comportement satisficing des psychologues). Ceci ne
signifie nullement qu’il a en aversion le travail : là où la
 15

nature est généreuse (par exemple en forêt) le travail à

fournir sera faible, par contre dans les zones arides (désert)
la somme de travail à fournir sera énorme. ( ).
Cette attitude face à la nature explique la
perception que l’africain a du temps, si souvent décrite, de
la vie qui passe à son rythme. Les choses à faire, arriveront
à leur temps. La tenue de rendez-vous n’est donc pas jugée
prioritaire, d’autant que des urgences « sociales » peuvent
s’interposer inopinément qu’il est indispensable d’honorer.
Le temps a un caractère élastique, infini. On
ne le tue pas, il est permanent. Chez l’africain le plus
important c’est la réalisation, l’achèvement d’une œuvre
peu importe le temps que cela prendra.
Dans la société traditionnelle le temps se
compte en saisons, en calamités naturelles et non en heures,
minutes et secondes. Il est un compagnon de l’homme et
non un adversaire qu’il faut combattre par un effort de
productivité.
Il faut tout de même reconnaitre que toutes
ces réalités ont subi des rapides changements engendrés par
l’individualisation et l’urbanisation. Ainsi par exemple dans
l’entreprise le travail n’est plus rythmé par la succession
des saisons mais par la cadence des machines et le temps
quantifié du travail s’est substitué au temps qualitatif
circulaire du village.
D’où la préoccupation suivante : P.
DRUCKER ( ) soulignait que les limites du processus de
production industrielle sont fixées par le temps, qui
 16

constitue la ressource la plus rare. Le temps dans l’activité

industrielle est quelque chose d’unique que l’on ne peut ni
acheter, ni louer, ni garder en stock. Comment l’africain se
comporte-t-il face à cette nouvelle donne « le temps » de
l’entreprise moderne.
 17

CHAPITRE II : L’ENTREPRISE MODERNE

I. NOTION
a) Historique
Durant des siècles, l’homme s’est contenté de
puiser dans la nature ce dont il avait besoin
pour subsister. Il accomplit son premier geste
proprement « économique » en échangeant de
famille à famille ou de village à village ce
qu’il avait en trop contre ce qui lui manquait.
La monnaie étant apparue, l’entreprise prit
naissance lorsque cette économie de troc fit
place à une économie marchande : les
hommes mettent en commun leurs forces et
leurs moyens pour commercer.
A la fin du XIXème siècle, l’ingénieur et
économiste Américain Taylor (1856-1915)
invente les premières règles d’organisation
scientifique du travail dans les entreprises.
b) L’Entreprise
L’économie des nations comporte des cellules
de base (une ou plusieurs personnes) qui sont
chargées de combiner l’action d’hommes,
d’outils, d’énergie, de capitaux afin de
concevoir, produire et vendre :
- Soit des biens (objets que l’entreprise vendra)
- Soit des services (transports, informations,…)
- Soit les deux à la fois
Notons néanmoins que les biens et services sont
destinés à la vente pour produire le PROFIT
entendu comme la somme qui reste quand on a
 18

enlevé le prix de revient au prix de vente. Il

diffère du bénéfice dans ce sens qu’il est réinvesti
en grande partie dans l’entreprise soit pour les
maintenances soit pour le développer. Une part
importante est utilisée en IMMOBILISATIONS
(biens qu’on ne peut pas bouger tels que les
terrains, les maisons, bâtiments…selon le juriste,
alors le comptable y ajoute les voitures,
machines, etc. bref, tous les biens qui restent de
façon durable.
Il sied de souligner que le système économique
moderne est avant tout un système capitaliste :
l’entreprise appartient généralement à un patronat
(personne ou groupe de personnes qui possède
(dent) l’entreprise ou les capitaux) qui cherche à
faire le plus grand profit possible ; pour ce faire,
il doit limiter au maximum le prix de revient du
bien ou du service ou bien établir un prix de
vente le plus élévé possible. Heureusement, il
existe des garde-fous qui limitent les excès :
- La libre concurrence
- Les syndicats
L’inexistence de ces garde-fous permet aux
entreprises d’exercer le MONOPOLE en
imposant notamment des prix très élevés : la
compagnie aérienne africaine CAA en sigle en
est l’un des exemples.
Elle illustre la situation des entreprises qui
s’installent dans les pays en voie de
 19

développement où l’inexistence de défense

syndicale fait bénéficier ces dernières d’une
main-d’œuvre très bon marché.
II. Classement des entreprises
1°/ Classement selon la taille de l’entreprise
Plusieurs critères permettent de classer les
entreprises suivant leur taille : c’est notamment :
- Le chiffre d’affaire ;
- Les effectifs des travailleurs ;
- Les salaires versés ;
- La valeur ajoutée ;
Notons cependant que la taille d’une entreprise est
une notion très relative. Les chiffres dépendent d’un
pays à un autre ou encore d’un auteur à un autre :
illustrons ces propos avec l’exemple ci-après portant
sur les effectifs des employés :
a) Les petites entreprises ont entre 10 et 49
employés alors que les très petites entreprises
(entreprises souvent artisanales) ont entre 1 et 9
employés
Généralement, dans ces entreprises, il y a un patron et le
patron travaille aussi. Le pouvoir est personnalisé. Il est
détenu par le patron.
Les petites entreprises se meuvent beaucoup : s’il y en a qui
meurent d’autres (celles qui marchent bien) grandissent très
vite.
b) Les entreprises moyennes ont entre 50 et 1999
ouvriers selon cette classification. Ici, la direction
 20

est rarement confiée aux spécialistes, elle est

souvent empirique et souvent familiale.
c) Les grandes entreprises ont un effectif supérieur à
2000 salariés. La gestion est en général aux
mains de techniciens spécialistes qui cherchent la
sécurité de l’emploi avant le profit du patron.
d) Les groupes sont des ensembles gigantesques de
groupement d’entreprises avec une société mère.
On appellera HOLDING quand dans un groupe,
la société –mère n’a plus d’activité et se contente
de gérer et de diriger.
2°/ classement selon l’activité de l’entreprise
a) Selon le Secteur l’on a généralement trois
catégories auxquelles un quatrième vient
s’ajouter :
- Secteur primaire : où l’on a l’agriculture et tout
ce qui est issu de la nature : notamment
l’extraction minière, pêche, etc. ;
- Secteur secondaire : Industrie de transformation
- Secteur tertiaire : qui regroupe toutes les
activités commerciales, les transports, les
administrations et enfin les services ;
- Le secteur quaternaire : regroupe toutes les
activités liées à l’information, la recherche, la
formation et les loisirs.
La proportion d’entreprises dans les divers secteurs
donne une idée de l’état de développement du pays :
 21

Les pays riches : le secteur tertiaire (et quaternaire)

sont plus importants. Puis vient le secteur secondaire
et le primaire est loin derrière ;
Les pays pauvres ont plutôt un secteur primaire plus
important suivit du secteur tertiaire et enfin le
secteur secondaire. Le secteur quaternaire est quasi
inexistant.
b) classement selon les branches
c) classement selon l’implantation géographique
3°/ Classement selon les critères financiers
A ce stade on peut classer les entreprises selon divers
critères financiers. C’est notamment selon:
- Le chiffre d’affaire ;
- Le bénéfice
- Les capitaux propres ou empruntés.
4°/ Classement selon la position sur le marché
Suivant le nombre de vendeurs et acheteurs confrontant
leurs offres et leurs demandes sur un marché, la situation
des entreprises sera différente. Il faut souligner que
cependant que le monopole susmentionné est rare et non
durable.
5°/ Classement selon le champ d’action
A ce propos, l’aire d’action peut être :
- locale :
- régionale
 22

- nationale ou internationale
- multinationale
III. Le détenteur du capital
En rapport avec la possession du capital, il existe
plusieurs cas de figure :
a) entreprise privée
Dans laquelle le pouvoir est aux mains des
apporteurs des capitaux. Ils peuvent exercer ce
pouvoir directement ou indirectement. Sur le plan
légal on distingue les personnes physiques
(individus) et les personnes morales (sociétés). Elles
se répartissent comme suit :
- Entreprises individuelles appartiennent à un seul
propriétaire, qui peut faire appel à des concours
financiers extérieurs (exemple à une banque) sans
pou autant offrir aux prêteurs un droit de
propriété sur l’entreprise.
- Entreprises sociétaires
* Société de personnes : S.N.C. (société en Non
Collectif). C’est notamment Malta Forrest et
Léon Hasson et Frères.
* S.A.R.L. : société à responsabilité limitée :
dans laquelle chaque associé détient des parts de
propriété en proportion de son apport de fonds.
C’est le cas d’ Airtel ;
* S.A. : Société anonyme
Dans laquelle le capital est réparti en
une quantité des parts de propriétés appelées
« actions ». la gestion de l’entreprise est confiée à
 23

des gens compétents qui ne sont pas

nécessairement actionnaires.
b) Les coopératives :
Certains associés peuvent décider de gérer tous
ensemble l’entreprise et de se partager les profits nés
de cette activité.
c) Les entreprises publiques
Sont celles dans lesquelles l’Etat est lui-même
entrepreneur possédant tout ou une partie d’un très
grand nombre d’actions des entreprises. Lorsqu’il est
associé aux privés, on parle d’économie mixte.
IV. Les facteurs de production
Pour qu’une entreprise puisse fonctionner, il faut :
- Les effectifs nécessaires pour effectuer le travail
- Le capital requis (fourni par des actionnaires)
- L’énergie et les matériaux
- Les informations (savoir-faire)
C’est cet ensemble d’éléments que nous appelons
facteurs de production.
Schéma n°2 : Processus de management

Environnement
Input processus output

Feedback

Source : Notre propre adaptation

 24

La combinaison des facteurs de production fournit

des biens ou services destinés aux particuliers (bien
de consommation) ou destiné à d’autres entreprises
(bien de production).
V. Santé de l’entreprise
Pour qu’une entreprise fonctionne
convenablement, une bonne organisation du groupe
est nécessaire. Il faut par exemple que dans le groupe
un ou plusieurs individus prennent des décisions,
vérifient leur application (contrôle) et puisse faire de
la régulation.
Ainsi, le bon fonctionnement d’une entreprise peut
être repéré grâce à :
- Bénéfice via la comptabilité, la solvabilité
- Progression du chiffre d’affaire
- L’image de marque
- Climat social
VI. Structures des entreprises
1°/ L’entreprise en tant que système
En tant que système (un ensemble de composantes
en interaction, qui dépendent les unes des autres) une
entreprise est un système social, économique et technique
animé par un entrepreneur poursuivant des objectifs précis
et évoluant dans un système plus général : la société. Il y a
donc, interaction entre l’entreprise et la société.
 25

2°/ Fonctionnement de ce système

L’entreprise en tant que système ouvert sur
l’extérieur interagit avec l’environnement économique,
social et culturel. En effet, elle doit transformer les flux
d’entrée (facteurs de production) en flux de sortie et créer
du profit en veillant intelligemment sur les sous-systèmes
qui la composent.
3°/ Organisation de l’entreprise
Il est question de définir une structure dans laquelle
les différents éléments seront agencés de façon à ce que les
fonctions prévues s’accomplissent dans les meilleures
conditions possibles.
4°/ Structures
Les structures permettent de répondre aux questions :
- qui fait quoi ? – Qui commande ?
La structure d’une entreprise dans ce cas de figure, est
représenté par un ORGANIGRAMME qui est une
représentation graphique de cette entreprise. Il doit définir
les fonctions à rempli, les responsabilités des services et les
liaisons entre services.
VII. Les fonctions d’une entreprise
Selon EVGRAFOFF ( ) les fonctions d’une
entreprise peuvent être classées en tenant compte de 4
grandes catégories :
 26

a) Les fonctions de direction : sont celles ayant pour

rôle de gouverner l’entreprise et peuvent être
analysées suivant six composantes ci-après :
- S’informer
- Décider
- Faire comprendre
- Faire pouvoir
- Faire vouloir
- Contrôler
b) Les fonctions de production : elles sont des activités
dont le rôle est de créer les produits (ou des services)
à fournir aux clients. Elles comprennent :
- Des fonctions de gestion de la production ;
- Des fonctions de fabrication ;
- Des fonctions de contrôle de qualité
c) Les fonctions de distribution dont le rôle est de
mettre à la disposition des clients (consommateurs
ou utilisateurs) les biens ou les services produits par
l’entreprise. Ces fonctions comprennent :
- les fonctions de recherche et d’études
commerciales
- les fonctions de vente ;
- les fonctions d’administration ;
- les fonctions d’après vente ;
- les fonctions de publicité et de promotion.
d) Les fonctions logistiques concernant la mise à la
disposition de l’entreprise des moyens nécessaires
pour son fonctionnement. Il peut s’agir :
- des fonctions d’approvisionnement ;
- des fonctions d’équipement ;
- des fonctions de maintenance ;
- des fonctions de gestion du personnel ;
 27

- des fonctions de finance et

- des fonctions d’administration générale, etc.
Bref, l’entreprise prend de plus en plus d’importance
à l’ère de la Mondialisation où les marchés sont
devenus plus importants, la notion de frontière
perdant de plus en plus son sens. L’entreprise
devient un agent économique extrêmement puissant
dominant même l’autorité de l’Etat. La personne
morale qu’est l’entreprise passe avant l’homme,
personne physique. D’où l’importance qu’il faut
accorder aux modèles de gestion.
VIII. Quelques modèles de gestion d’une
entreprise moderne.
Soulignons à ce stade du cours que de nos jours une
entreprise qui se veut moderne met un point
d’honneur à établir clairement des organigrammes,
définir les responsabilités et les délégations de
pouvoir et l’assignation des rôles aux individus pour
éviter les conflits de compétences.
Néanmoins, il convient de s’interroger sur le rapport
qui existerait entre le fonctionnement interne d’une
entreprise et les comportements « rationnels » tels
que l’appétit du pouvoir, l’intérêt matériel, etc.
autrement dit, il s’agit d’analyser la politique de la
vie d’une entreprise, mieux la façon dont leur gestion
est assurée.
 28

Pour ce faire, nous allons passer en revue trois

modèles d’organisation d’une entreprise : les cas
Américain, Français, et Néerlandais.
1. Le modèle Américain
Lorsqu’on observe attentivement la vie d’une usine
américaine, le modèle d’organisation apparaît
comme un produit de terroir. On le voit traduire un
idéal politique correspondant à l’image d’une société
fondée sur les contrats librement passés entre égaux.
Ainsi, les rapports hiérarchiques sont conçus comme
des relations entre un client (le supérieur) et un
fournisseur (le subordonné) liés par un contrat.
De même que le client est souverain pour fixer ce
qu’il attend obtenir de son fournisseur, le supérieur
hiérarchique est libre de fixer les objectifs qu’il
assigne à ses subordonnés. Ce contrat lie les deux au
point de responsabiliser chacun selon le cas.
L’approche américaine de la gestion conçoit la
structure des organisations comme un emboîtement
de relations contractuelles, s’attachant à la
décentralisation des décisions, à la définition des
objectifs et à la rigueur de l’évaluation. Le souci de
justice conduit à exiger que chacun soit jugé sur des
faits bien établis et non sur des opinions, sur ses
actes plutôt que sur ses intentions, en fonction des
critères explicites bien connus à l’avance et non en
fonction de considération floues et définies après
coup. Il interdit de prendre en compte tout ce qui
relève de préférences, des sentiments, des relations,
 29

extérieurs à la stricte exécution des obligations que

l’on a contractées.
2. Le modèle Français
En France, on est plutôt devant les rapports
largement informels entre un ensemble des groupes
professionnels passionnément attachés aux droits et
aux devoirs qui fixent les traditions propres à l’Etat.
Ainsi par exemple, un travailleur aura un sentiment
très vif et qui ne devra rien aux instructions de ses
chefs, des exigences de son métier et de ce à quoi il
ne peut s’abaisser sans déroger : ne pas respecter ces
normes de conscience professionnelle ou accepter
des pressions de la hiérarchie visant à faire un
« mauvais travail » en fonction d’impératifs de
rentabilité, c’est être source d’humiliations pour le
groupe professionnel dont on est membre, c’est aussi
attenter à son honneur.
Et, il est en revanche honorable de se dévouer à une
cause ou de « rendre service » avec magnanimité,
pour peu qu’on vous le demande en y mettant les
formes.
Dans ces conditions, l’exercice des rapports
hiérarchique exige beaucoup de doigté. Il sera
malvenu que les supérieurs « descendent » trop dans
le détail des affaires de leurs subordonnés. Il tend à
se produire une stratification des domaines de
responsabilité, chacun restant maître « chez lui ».
 30

3. Le modèle Néerlandais (Pays Bas)

Dans le contexte Néerlandais pour s’ajuster entre
pairs, comme entre supérieurs et subordonnés, afin
de mettre en place une modification technique, de
réformer la grille des salaires, où dans n’importe
quelle autre circonstance, on se parle, on argumente,
on met en avant des données factuelles qui seront
examinées avec attention et honnêteté, bref, on se
convainc.
Il est du devoir de chacun à chercher à s’accorder et
de respecter les accords qu’il a passés. Quand les
caractéristiques de l’environnement se modifient,
chacun peut susciter de nouvelles discussions
conduisant à un nouvel accord.
Cette forme de vie en société réprouve vivement
l’utilisation de moyens de pression soient-ils formels
ou informels. Le supérieur doit convaincre s’il veut
être suivi. La gestion néerlandaise s’appuie
largement sur cet esprit de conciliation
Commentaires sur ces trois modèles
Une lecture attentive renseigne que chacun de ces
trois modèles de gestion se fonde sur le modèle de
société en place et s’accommode aux réalités
économiques locales. Selon qu’on est en Amérique
ou en Europe, encore faut-il préciser de quelle
Europe, l’entrepreneur doit s’adapter et adapter ses
stratégies pour réussir ses affaires.
 31

CHAPITRE III : CULTURE AFRICAINE ET GESTION

Ce chapitre nous permet de confronter les réalités

africaines à une gestion saine d’une entreprise
moderne. Nous y relèverons les faiblesses et les
forces de la culture africaines face aux exigences,
face aux principes d’une bonne gestion d’entreprise.
3.1. Blocages culturels contre l’entreprise
Il convient de souligner à ce stade que dépasser le
débat sur l’existence d’un modèle de gestion « à
l’africaine » trois tendances se dessinent :
- la première tendance met en avant qu’il ne saurait
exister de règles universelles de gestion et que
l’ordre industriel devait se plier aux spécificités
des cultures africaines, autrement dit, il faut
« gérer selon la coutume » ;
- la deuxième affirmait au contraire que les
entreprises devraient être gérées selon les normes
internationales et qu’au besoin les mentalités
africaines devaient évoluer pour devenir
compatible avec l’impératif industriel
(l’ajustement culturel) (lire Daniel Etounga
Mangele).
- La troisième et dernière tendance enfin, cherchait
une voie entre ces deux positions extrêmes et
tentait de montrer qu’entre les cultures africaines
et l’ordre industriel la réconciliation est possible.
 32

Cependant, il convient de noter que ces trois tendances

restent beaucoup théoriques. L’idée ici est de cerner
comment la question de gestion se pose en Afrique, de
façon pratique au sein des entreprises : d’où la
problématique suivante :
- En quoi les problèmes de gestion se posent-ils de
façon spécifique ?
- Pouvaient-ils être résolus par les méthodes
habituelles de gestion ?
- Etait-il possible d’adapter ces méthodes au
contexte africain ou devait-on s’efforcer de
trouver des solutions originales ?
Rappelons que l’entreprise industrielle en s’implantant en
Afrique, a imposé ses propres normes d’organisation et de
production, sans tenir compte des réalités sociales et
culturelles du milieu. En effet, le mode de production
traditionnelle, encastré dans le social et le religieux, « est
anti-surplus, car il tend à freiner les rendements et à
s’immobiliser lorsqu’il atteint la satisfaction des besoins de
subsistance » ( ).
Ainsi par exemple, les chasseurs-cueilleurs du Kalahari
(Egypte) travaillent-ils 15 heures environ par semaine pour
consacrer le reste de temps aux activités sociales et de
loisir. L’entreprise industrielle par contre, doit produire du
surplus pour générer de la croissance économique et assurer
sa reproduction. Elle s’est donc installée dans la béance
qu’engendre l’écartèlement des sociétés entre tradition et
modernité.
 33

Le conflit culturel qui en résulte explique les difficultés de

gestion de l’entreprise africaine parce qu’il constitue le
vecteur de l’irruption de la culture ambiante dans
l’organisation à travers les réseaux de communication
informelles.
Si nous reconnaissons que l’entreprise africaine doit, pour
être performante, se doter nécessairement de systèmes de
décision, de planification et de contrôle efficaces, nous
devrons reconnaître aussi qu’elle doit bâtir son efficacité
sur des valeurs partagées par les individus qui y travaillent
et par les membres de la société où elle opère. Elle doit
notamment, au-delà de la coordination de ses activités par
la standardisation des procédés et des qualifications, définir
une attitude cohérente, compatible avec sa survie à long
terme, face à certaines données essentielles de la culture
africaine. Il s’agit pour elle de permettre aux travailleurs
africains de s’approprier psychologiquement ce qu’ils
appellent encore « le travail du blanc ».
Par rapport à cette conception du travail, nous avons
conscience que la conception du pouvoir, du statut de la
femme, du style de leadership, de l’individu, de la
solidarité, de la parole, de la compétition et du temps que
nous voulions promouvoir n’est pas forcément, partagée par
tous.
3.1.1. La conception du pouvoir
La structure hiérarchique pyramidale constitue une réponse
au problème du partage du pouvoir dans l’entreprise. Cette
structuration du pouvoir découle des théories mécanistes
des auteurs classiques de gestion, notamment de F. Taylor (
 34

) où chaque opérateur ne connait que les tâches pour

lesquelles il est spécialisé.
Par contre E. Mayo et son équipe ( ), à l’usine Hawthorne,
révèlent l’existence des groupes informels d’appartenance
et la complexité des forces psychosociales à l’œuvre dans
l’organisation. Mayo propose pour cela, une conception
diffuse de la communication, de l’autorité et du pouvoir.
Continuateur de Mayo, R. Likert démontre dans ses
recherches que le commandement focalisé sur la tâche, la
surveillance et le contrôle produit des résultats médiocres,
contrairement à un commandement basé sur l’écoute et une
relation de confiance. (lire pour enrichir les théories x et y
de Mac Gregor).

La culture africaine, également, considère comme

normale l’inégalité de pouvoir entre les hommes.
Mais, ici aussi, la source majeure d’insatisfaction
concerne la façon dont les décisions sont prises et
l’autorité exercée par les détenteurs des postes de
commandement.
L’analyse des systèmes politiques de l’Afrique
précoloniale ( ) montre qu’à peu près partout,on
trouvait le principe de la souveraineté collégiale. Le
souverain détenait la réalité du pouvoir, mais devait,
pour gouverner, s’entourer de personnalités
détentrices des fonctions au niveau du royaume.
Ainsi, le chef ne prenait-il pas de décisions
personnelles ; il faisait plutôt appel aux sages, aux
personnes expérimentées en vue d’obtenir un
consensus. L’entreprise africaine doit conserver cette
 35

valeur essentielle et l’utiliser dans une dynamique de

participation.
3.1.2. Le statut de la femme
Soulignons que la société africaine traditionnelle a
essentiellement réservé à la femme la procréation et les
occupations domestiques. Mettre au monde des enfants
donne à la femme reconnaissance et statut, parce qu’elle
contribue ainsi à assurer la fécondité physique du clan.
Jusqu’aujourd’hui, dans les villages et même dans certains
centres urbains, la pratique de la polygamie perdure et
jeune fille peut être, contre son gré, donnée comme épouse
et rejoindre une nouvelle famille. Il résulte de cette
condition que, sur le plan de la personnalité psychique, la
femme est portée à développer des sentiments latents de
réserve et une attitude de repli sur son foyer et plus
particulièrement sur ses enfants.
Une conséquence importante de la modernité est de
bouleverser la division sexuelle des rôles instaurée par la
société traditionnelle. Ainsi note –t- on chez les femmes
l’émergence d’attitudes nouvelles, comme la remise en
question de la polygamie, l’aspiration à une activité
professionnelle ou la création d’une micro-entreprise
personnelle.
L’entreprise africaine doit noter que la responsabilisation
des femmes dans une entreprise libère non seulement des
potentialités jusque là sous utilisées, mais encore constitue
un facteur positif de changement social, car elle fait évoluer
 36

les conceptions traditionnelles de l’autorité et de la division

du travail.
Il convient de noter que l’entreprise africaine est gagnante
en nommant des managers femmes. En effet, lorsque le
climat organisationnel s’y prête, les femmes affichent leur
détermination à être performantes car, elles veulent
démontrer leur capacité à diriger. Les hommes qu’elles
commandent s’investissent, car ils trouveraient honteux,
selon la norme traditionnelle, que leurs supérieures femmes
puissent relever des manquements dans leur travail.
3.1.3. L’individu et le groupe
En Afrique noire traditionnelle, la personne humaine est un
être qui ne tire sa signification que de l’appartenance à un
lignage à un clan et à une classe d’âge.
L’individu même s’il est directeur d’entreprise, n’a pas une
existence autonome reconnue. Toute l’éducation qu’il a
reçue ne vise qu’à le faire participer à la vie du groupe. On
ne conçoit pas qu’il puisse prendre son propre destin en
main.
Mais, désormais, les changements rapides, qui
accompagnent le développement et l’industrialisation,
suscitent des conflits à tous les niveaux d’existence et
provoquent « le retour du refoulé » comme le disais S.
Freud, c'est-à-dire des normes sociales « mises en
réserve », notamment l’émergence de l’individu.
En effet, l’école, l’entreprise et l’introduction massive de
nouvelles valeurs ont engendré une rupture dans le double
continuum sécurisant de l’éducation traditionnelle :
 37

continuum horizontal qui lie l’individu à tous les membres

du clan, continuum vertical qui l’attache, à travers les
générations du lignage, à l’ancêtre.
L’individu est désormais voué à la solitude et à la
compétition. Il doit s’organiser du dedans pour s’assurer
une existence de moins en moins tributaire de sa
communauté. Il est devenu sujet historique et social dans
une société africaine en transition où, selon l’expression de
E. Durkheim, « la solidarité organique » basée sur des
relations contractuelles, s’est substituée à la « solidarité
mécanique » communautaire.
Remarquons que l’Entreprise, par son mode d’organisation
du travail et sa conception de la responsabilité, renforce le
processus d’individualisation de l’africain. Aussi par delà la
maîtrise des techniques de gestion, les performances du
manager africain, dépendront-elles de sa capacité à dominer
le conflit qui le traverse, de sa capacité à réconcilier les
objectifs de l’entreprise et les attentes de son groupe social.
Il faut dire que, la société traditionnelle accepte la
compétition dans le groupe de pairs pour dégager le
champion, le « diambar » chez les Wolofs du Sénégal. Pour
être un « diambar », il faut se mobiliser, avec de la
conviction (« fass diome » disent-ils). Le « diambar » est
celui qui a triomphé du « Mbar », c’est-à-dire de la case des
circoncis en tant qu’elle symbolise la classe d’âge. A ce
propos, il faut rappeler que la lutte, sport roi de la société
traditionnelle, n’est pas un sport collectif !
Cependant, pour dominer le conflit culturel qui le guette, le
travailleur africain, le cadre notamment, a besoin de
 38

confiance : confiance dans ses capacités professionnelles,

confiance dans son supérieur hiérarchique par l’attention
qu’il lui porte, confiance dans l’entreprise par la
reconnaissance et par la rémunération équitable de sa
contribution.
3.1.4. La solidarité
La formation, la reconnaissance et la récompense de la
performance individuelle renforcent la confiance en soi et
la capacité d’autonomie. Mais, elles développent, par
ailleurs, la capacité de faire équipe et d’obtenir des résultats
en pratiquant la collaboration.
L’expression « le travail du blanc ne finit jamais »
manifeste, selon H. Bourgoin ( ), le rejet par l’ouvrier
africain de la routine, de l’impersonnalité des règles et de
l’indifférence caractéristiques de la bureaucratie de la
gestion moderne.
Néanmoins, soulignons que l’insertion de l’entreprise
africaine dans son milieu social pose un problème
particulier. En effet, la solidarité ne doit pas se résumer au
recrutement pléthorique des congénères du clan, qui
considèrent le mérite et la compétence comme « des signes
de méchanceté » ( ) et non comme des critères objectifs de
recrutement. Cette pression communautaire constante peut
affecter l’efficacité et la compétitivité de l’entreprise.
La solidarité avec le milieu social doit plutôt être un
élément de la gestion stratégique de la responsabilité
sociale de l’entreprise par exemple à travers des
partenariats de sous traitance.
 39

Sous cette condition là, la micro-entreprise évolue de façon

isolée sans soutien significatif de son environnement
institutionnel. Sa force principale réside dans la solidarité
communautaire qui lui permet de minimiser ses coûts de
transactions grâce au financement par l’épargne des
parents, l’utilisation d’une main d’œuvre familiale flexible
et la fidélisation d’une clientèle des proches.
Les insuffisances de ce modèle de management résident
dans le faible niveau de scolarisation et de formation
technique des dirigeants et de la main d’œuvre. En effet,
cette lacune les empêche, à mesure que l’activité croît et
que le travail d’organisation devient plus complexe de
passer dans la régulation de l’efficience, de l’ajustement
mutuel à la standardisation des procédés et des
qualifications ( ).
Ce n’est donc pas la solidarité avec le milieu social qui
handicape la gestion de micro et petite entreprise africaine,
mais le faible niveau de scolarisation et de formation
technique du promoteur et du personnel. L’on peut toujours
recourir à une stratégie contingentée.
3.1.5. Théorie de la contingence
L’approche de la contingence stipule qu’il est probable que
d’autres facteurs internes ou externes propres à
l’organisation et à son environnement ou à l’environnement
du propriétaire et/ou du gestionnaire aient aussi un effet sur
une ou plusieurs de ses composantes (Fabi et al., 1993).
Cette théorie voit l’entreprise comme un système ouvert,
constitué d’un ensemble de sous-systèmes en interaction
 40

constante, et dont la survie dépend de l’adaptation à leur

environnement.
Les tenants de cette théorie tel que Bauer (1993) indique
que plusieurs éléments socioculturels peuvent influencer la
croissance d’une entreprise. De ces éléments épinglons à
titre illustratif 3 qui viennent compléter ceux déjà cité ci
haut. Il s’agit par exemple de la famille, de l’appartenance à
certaines tribus et les caractéristiques du gestionnaire.
a) La famille
Les considérations d’ordre familial, par exemple,
dans les problèmes de relève et de succession
peuvent influencer le comportement du gestionnaire
qui risque de considérer une partie ou l’ensemble de
leurs employés comme leurs enfants avec toutes les
conséquences que cela va avoir sur l’entreprise.
Dans ce cas, les relations entre les employeurs et
employé vont ressembler à celles qui existent entre
l’enfant et sa famille étendue : tissées sur une base
morale, engendrant des obligations mutuelles :
protection de l’employé par l’employeur
(indépendamment des performances des salariés) et
loyauté de vis-à-vis de l’employeur de la part de
l’employé.
Ce qui, selon Kandem (2001) engendre un certain
nombre d’attitudes et de comportements en milieu
professionnel (entre autres le comportement
paternaliste des dirigeants à l’égard des salariés,
l’entreprise devenant un prolongement de la famille
et l’engagement et le mérite individuel sont inclus
dans une appréciation globale de la performance…).
 41

b) Le facteur ethnique
Comme souligné ci haut, la solidarité ethnique
constituant le prolongement de la solidarité familiale
peut aussi jouer un rôle dans l’évolution d’une
entreprise. En effet, une forte implication de celle-ci
au sein d’une entreprise peut freiner l’expansion de
celle-ci. Notamment à cause du paternalisme sus-
évoqué, la faible prise en compte de l’engagement et
du mérite individuels au profit d’une appréciation
globale et collective de la performance.
c) Les caractéristiques du gestionnaire
Rappelons à ce stade que le gestionnaire joue un rôle
clé dans la création, le développement et la
croissance de son entreprise. Deux variables ont été
mises en exergue pour tenir compte de son
influence : la formation et l’expérience.
En effet, l’influence du niveau d’études du
gestionnaire sur la croissance d’une entreprise n’est
plus à démontrer. Plusieurs études consacrées à ce
propos l’ont largement démontré : c’est notamment
l’étude de Weasthead (1995) et celle de Storey et
coll. (1989).

En effet, le fait que le dirigeant soit détenteur d’un

diplôme d’études universitaires semble stimuler la
croissance d’une firme. Quand bien même, un autre
groupe d’auteurs dans une autre série d’études qu’ils
ont réalisées soulignent un lien contraire entre le
niveau d’études du dirigeant et le rendement de la
firme.
 42

Néanmoins, un faible niveau de scolarité peut être

toutefois compensé par une expérience, venant soit
d’une famille entrepreneuriale et donc des données
apprises durant l’adolescent soit sur terrain comme
l’indique le tableau ci-dessous :

Tableau n°2 : Modèle conceptuel de l’influence des facteurs

socioculturels sur la croissance d’une entreprise

Environnement externe

Facteurs Profil du croissance

Socioculturels gestionnaire de

- Famille l’entreprise

- Communauté ethnique

Autres variables

Source : Modèle adapté

3.2. La perception du temps, l’importance de

l’homme, les croyances et le conformisme
La logique capitaliste impose le respect de temps à
toute entreprise moderne qui vise à se développer.
Ainsi, les heures perdues, les retards et les absences
constituent des facteurs contreproductifs pour
l’entreprise. L’africain qui veut faire émerger son
entreprise doit s’y accommoder.
 43

Evoluer dans un environnement où les rapports entre

différents agents sont de type impersonnel est de fois
mal perçu en Afrique. L’homme voudrait se sentir
considéré. La théorie Y de Mc Grecor
susmentionnée serait plus appréciée enrichie par la
théorie X du même auteur.
Concernant la croyance et le conformisme, la
sacralisation des ancêtres impose aux sociétés négro-
africaines un certain conformisme c’est-à-dire une
certaine façon de faire les choses telles que faisaient
les ancêtres. Innover avons –nous dit, est mal perçu,
c’est aussi un déni de son identité. Ceci contraste
avec l’ouverture sur l’extérieur tel qu’imposé par la
Mondialisation.
3.3. Mythes du chef, droit d’aînesse et problème
de communication
Le pouvoir en Afrique est revêtu d’un caractère
magico-religieux, d’où la soumission totale et de fois
aveugle, au chef. Ce dernier, dès son intronisation,
est revêtu du prestige, de puissance et ne peut
supporter une contradiction qui est considérée
comme signe de l’impolitesse.
Pourtant, l’un des piliers d’une entreprise moderne
est l’ouverture ne peut se passer de l’ouverture non
complaisante du gestionnaire sur les autres agents de
la même entreprise.
Se comporter en chef africain génère parfois la
centralisation des décisions. Lorsqu’on sait que
décider c’est transformer une information en action,
faire un choix (délibérer) entre plusieurs solutions,
 44

l’on comprendrait l’importance que le détenteur du

pouvoir doit accorder à entretenir des rapports sensés
avec ses collaborateurs pour développer l’entreprise.
En considérant le droit d’aînesse deux constats
peuvent être fait : le premier c’est de considérer
l’effet positif du droit d’aînesse qui se traduit par le
respect pour le plus « âgé » surtout lorsque ce
dernier jouit d’une expérience avérée, laquelle
pourra bénéficier à toute l’entreprise.
D’autre part, ce droit d’aînesse peut étouffer certains
talents et compétences lorsque le manager en fait une
mauvaise exploitation qui consiste par exemple à
baser la rémunération entre autre sur l’âge plutôt que
sur l’ancienneté et la compétence.
3.4. Les considérations culturelles et la prise de
décisions
En considérant la décision comme étant l’acte par
lequel un individu (disposant du pouvoir de décider)
prend les mesures favorisant la création et la
répartition des richesses au sein d’une entreprise en
s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa
disposition sur le marché, l’on peut se rendre compte
de la difficulté d’adapter différents types de décision
au contexte africain.
En effet, dans les décisions stratégiques (qui
engagent l’entreprise sur une longue période
puisqu’elles conditionnent la manière dont
l’entreprise va se positionner sur un marché de
manière à maximiser les profits des ressources
qu’elle mobilise) : puisqu’en contexte africain, c’est
 45

l’économie de subsistance qui domine comment

concilier ces deux pôles et réussir dans ce cas ?
Concernant les décisions administratives ou
tactiques, puisqu’il s’agit de définir comment les
ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour
réaliser efficacement les objectifs définis dans le
cadre de décisions stratégiques, il sera question
d’appliquer judicieusement la rationalité dans la
collecte des facteurs de production.
Le gestionnaire sera en mesure de scruter les
aberrations dues à la culture africaine et ajuster la
gestion quotidienne à travers les décisions
opérationnelles.
 46

CHAPITRE IV : UN MANAGEMENT AFRICAIN ?

4.0. Introduction
Le fait régulateur du système économique en
Afrique c’est la dépense. En effet, l’économie
africaine est, à prédominance, une « économie de
dépense » ou de subsistance. A ne s’en tenir qu’aux
comportements dominants des individus dans leurs
activités, on est fortement tenté d’affirmer que la
dépense en vue de satisfaire des besoins habituels
est, en général, le principal mobile de l’individu,
quand bien même cela ne signifie pas
nécessairement, absence chez lui de toute idée
d’accumulation.
En effet, constituer une épargne pour se prémunir
contre les soucis matériels du lendemain est une
motivation importante chez l’homme « naturel » ou
« primaire ». il reste cependant que le mobile
fondamental de l’accumulation est d’ordre affectif :
l’accumulation doit servir le statut social de
l’individu. Le gestionnaire doit avoir à l’esprit que
l’entreprise, telles l’économie individuelle ou
économie familiale, est dans son organisation et dans
son fonctionnement traditionnaliste. Elle est aussi le
prolongement naturel de l’économie domestique et
l’entrepreneur un véritable chef de famille.
 47

Conditions d’émergence de la culture

entrepreneuriale en Afrique
Promouvoir la culture d’entreprise c’est développer
et renforcer les tendances naturelles de l’homme_ ses
qualités intellectuelles, psychologiques et morales_
qui sont favorables à l’esprit d’entreprise. En termes
de stratégie, cela suppose d’abord la possibilité
d’identifier ces qualités, autrement dit, sélectionner
l’entrepreneur potentiel ; ensuite créer les conditions
de réalisation de cette potentialité.
Cela est possible via l’éducation et la formation.
C’est dire toute l’importance de l’éducation et du
milieu social dans la formation de l’esprit
d’entreprise. Ainsi, doit on considérer, à l’instar de
Traoré ( ) que la décadence actuelle de l’éducation,
est à coup sûr, le facteur causal fondamental de la
décrépitude sociale et économique de la plus part des
pays africains suite à l’émergence d’un type
d’homme dont le comportement est parfois nocif
pour l’économie.
La création et le développement d’un type d’homme
nouveau aux comportements positifs est une
exigence qui nécessite un effort soutenu de longue
haleine. Qu’elles soient innées_ l’influence
héréditaire ou les prédispositions ethniques _ ou
acquises à la suite de l’acquisition d’un savoir ; on
peut déceler, dans toutes les sociétés et à toutes les
époques, des capacités potentielles d’entrepreneur
chez des individus qui les dissocient des autres.
Ainsi révélé, l’entrepreneur potentiel, après
l’acquisition d’un savoir faire technique, aura plus de
 48

chance de réussir. Toutefois, parce que la croissance

et le développement ultérieurs de l’entreprise exigent
l’amélioration des méthodes initiales et/ou
l’acquisition de nouvelles méthodes aussi bien par
l’entrepreneur que par ses collaborateurs, l’esprit
d’entreprise doit donc être évolutif et s’appuyer sur
les caractéristiques de la culture africaine susceptible
d’aider ou de conduire à l’atteinte des objectifs de
l’entreprise. Citons entre autre :
4.1. L’esprit communautaire, solidarité…
Précédemment nous avons évoqué comme élément
négatif au développement d’une entreprise moderne,
l’esprit communautaire des africains. Pourtant, ceci
peut être un atout majeur pour l’entreprise moderne :
en effet, la primauté de la communauté sur l’individu
devrait être considérée comme une vertu à cause du
fait qu’elle développement le sens de la solidarité et
crée la cohésion sociale. Cette dynamique
communautaire peut créer et entretenir un climat de
confiance et prévenir par la même occasion des
conflits sociaux au sein de l’entreprise.
Cette dernière, lorsqu’elle se met à l’écoute de ses
salariés et crée des conditions pour leur
épanouissement, elle deviendra une « seconde
famille » pour ceux-ci.
4.2. L’entreprise moderne face à la violence et/ou
pressions concurrentielles.
Les pressions de la concurrence, les cadences
infernales pour l’atteinte des objectifs commerciaux,
comme le respect de délais contractuels de
réalisation des travaux peuvent faire des entreprises
 49

des lieux d’une très grande violence symbolique.

Cette dernière s’érige souvent en cause principale de
beaucoup de tensions et difficultés vécues au travail.
(Lire A. Chanlat, 1984).

La société traditionnelle apprenant à l’enfant que

dans le groupe d’âge qu’il intègre après le sevrage et
auquel il s’identifie, l’enfant se convainc tôt que
l’affrontement entre générations est impossible, que
la rivalité avec le père ou l’aîné est prohibé, cette
société offre à ses membres différents modèles
culturels de contrôle de l’agressivité, dont la palabre
qui permet de la résolution publiquement. Il existe
aussi des rituels de salutation signifient aussi que
l’on a aucune intention agressive à son égard.
L’entreprise africaine doit offrir le dialogue pour
éviter la confrontation et en faire une valeur de
mobilisation et d’intégration des individus et des
équipes.
4.3. La parole et le temps

La culture africaine est beaucoup plus orale

qu’écrite. Ceci justifie que la conversation qui
stimule l’échange de points de vue entre la direction
et les cadres puis entre cas derniers et les employés,
nourrirait la participation et favoriserait des
changements perçus dans l’environnement
concurrentiel.
Cela exige de tous, le respect de la parole le talent
oratoire ne suffisant pas à lui seul car au niveau
 50

psychique la parole a une signification profonde qui

dépasse largement la caractère instrumental auquel
elle est généralement réduite. La parole est
notamment génératrice de ces sentiments positifs
(espoir, respect et amour ou négatif (découragement,
crainte, haine).

Quant au temps qui n’est plus saisonnier comme

susmentionné, soulignons que le manager africain
doit faire face à l’irruption des pressions
communautaires dans les réseaux de
communications informelles de l’entreprise. Il doit
gérer, comme le soutient C. Barnard, ( )
l’organisation informelle, tout en s’assurant que
l’entreprise atteigne ses objectifs.

Il y a lieu d’enrichir ce propos en ajoutant que pour

les gestionnaires africains, améliorer la gestion du
temps c’est aussi déléguer des responsabilités, en
prêchant par l’exemple en matière de ponctualité, et
de respect de temps des autres, par la gestion
efficace des réunions.

Le management africain sera donc celui qui

s’approprie les parts positives de la culture
d’entreprise et modèle différentes valeurs pour les
rendre compatibles à la fois avec les contraintes
économiques de l’entreprise et la dynamique
sociétale.
 51

Cela justifie pourquoi l’universalité des théories du

management ne doit pas se mesurer par la
transposition mécanique, à d’autres sociétés, de
concepts forgé dans des contextes sociohistoriques
déterminés, mais plutôt par la mise à l’épreuve de
ces catégories, au regard des réalités socio-
anthropologiques en constante transformation.
 52

CONCLUSION GENERALE

La spécificité de l’Afrique et son impact sur une entreprise

moderne installée en son sein, a constitué notre fil
conducteur tout au long de ce cours ont l’intitulé est :
Culture africaine et gestion

De prime abord, soulignons que L’entrepreneur africain

s’inscrit aussi dans une culture d’entreprise spécifique, qui
le soumet à une pression communautaire forte, mais avec
laquelle les méthodes de gestion doivent composer. Ce
cours révèle l’importance des entraves culturelles pesant
sur le fonctionnement des entreprises, tout en relativisant
l’impact négatif des facteurs culturels au développement de
ces entreprises.
Cette innovation socioculturelle (accommodation)
permettrait de tirer le mieux parti de la culture africaine
qu’il faudra associée à des apports occidentaux dans la
gestion scientifique de l’entreprise.

Notre propos peut se résumer dans les grandes lignes

suivantes:

• Définir des structures et des règles de jeu de l’entreprise

tenant compte des valeurs socioculturelles locales afin
d’assurer la nécessaire cohésion du groupe.
 53

• Réduire la notion de hiérarchie à sa plus simple

expression pour personnaliser les relations entre chef et
agent, éviter la dilution des responsabilités et aboutir à un
contrôle efficace des comportements.
• Utiliser la pression communautaire pour renforcer les
liens contractuels.

Ces grandes lignes constituent pour nous les piliers sur

lesquels doit reposer un management africain qui se veut
efficace.
 54

BIBLIOGRAPHIE
Balandier, G., (1957). L’Afrique ambiguë, Paris, Union
générale d’éditions.
Bauer, M. (1993). Les patrons de PME entre le pouvoir,
l’entreprise et la famille, Paris, Inter Éditions.
Bauer, R.A. (1974). « Corporate social audit : Getting on
the learning curve », dans S. Prakash Sethi (dir.), The
Unstable Ground : Corporate Social.
Bayart, J. F., (1989). L’État en Afrique : la politique du
ventre, Paris, Éditions Fayard.
Bourgoin, H. et D. Bollinger, (1984) L’Afrique malade du
management, Paris, Éditions J. Picollec.
Barnard C., (1968). The functions of the executive. Harvard
University Press. Cambridge, MA, Harvard University
Press.
Chanlat, J.-F.,(2005). « Le manager européen à l’écoute de
la culture », dans M. Kalika, Management européen
et mondialisation, Paris, Dunod,
Christian Arnsperger Conférence « Connaissance & Vie
d’Aujourd’hui », Leuven, 7 janvier
2008.
Drucker P: (2004). Devenez manager! Pearson Education ;
Etounga Manguelle D., (1993). L’Afrique a-t-elle besoin
d’un programme d’ajustement culturel?, 5e éd.,
Paris, Éditions Nouvelles du Sud.
Kabou, A., (1991). Et si l’Afrique refusait le
développement?, Paris, L’Harmattan.
 55

Kessy Zadi Marcel (1998) : Culture africaine et gestion de

l’entreprise moderne, Editions CEDA, Abidjan.
Mintzberg, H. (1982), Structure et dynamique des
organisations, Éditions d’organisation, Paris.
Policy in a Dynamic Society, Los Angeles, Melville
Publishing, p. 81-90.
Taylor, C. (1989). Sources of the Self : The Making of the
Modern Identity,
Traore B. (1990). « La dimension culturelle de l’acte
d’entreprendre en Afrique », éd. AUPELF UREF.
John Libbey.
Westhead, P. (1995), « Survival and employment growth
contrasts between types of owner-managed high-
technology firms », Entrepreneurship Theory and
Practice.
 56

TRAVAUX PRATIQUES (pour tous)

1) L’impact de la mainmise familiale sur la
croissance d’une entreprise moderne : cas de
……
2) Etude comparée de l’influence du niveau
d’études du gestionnaire sur la croissance d’une
entreprise : cas …