Corrige 2019 MGUC Bts Muc Studyrama

BTS MUC
Session 2019
Épreuve : Management et gestion des

unités commerciales
Durée de l’épreuve : 5 heures
PROPOSITION DE CORRIGÉ
1
Propriété exclusive de Studyrama. Toute reproduction ou diffusion interdite sans
autorisation.
DOSSIER 1 : Analyse des performances de l’unité commerciale
1.1 Construisez et complétez un tableau de bord des performances commerciales du

magasin
Tableau de bord des performances commerciales du magasin de Clermont-Ferrand du groupe Damart

Taux de
Taux de
Magasin de Contribution Contribution Croissance réalisation de
CA 2017 CA 2018 transformation
Clermont au CA 2017 au CA 2018 2018 vs 2017 l'objectif CA
2018
2018
Total CA 1 496 321 1 575 505 5,29% 101,75% 38,21%
Collection PE 644 654 43,08% 682 652 43,33% 5,89% 38,80%
Collection AH 851 667 56,92% 892 853 56,67% 4,84% 37,70%
Le tableau en annexe 2, présentant le taux de contribution au CA par familles de produits de
l’assortiment est aussi indispensable au tableau de bord du Manageur ; il pourrait être complété
par les taux de croissance et des taux de réalisation d’objectifs de ventes.
1.2 Analysez les résultats obtenus et comparez-les avec les données du groupe
Le magasin de Clermont-Ferrand réalise de bonnes performances commerciales en 2018.

En effet il atteint son objectif de CA et le dépasse de 1,75 %.
La croissance de son CA est supérieure à celle de l’ensemble du groupe, plus précisément 2,33
points au-dessus (+ 5,29 % pour le magasin de Clermont-Ferrand contre + 2,96 % pour l’ensemble
des magasins du groupe).
Croissance annuelle du Groupe Damart
2016 2017 2018
CA (en Millions euros) 682,1 696,7 717,3
Taux annuel de croissance 2,14% 2,96%
1.3 Présentez les arguments à destination de l’équipe pour maintenir son niveau de
motivation dans la perspective de la mise en œuvre du nouveau concept.
L’objectif du CA 2019 est atteignable malgré la fermeture momentanée du magasin durant

quelques semaines.
En effet, une semaine de CA en 2018 représente environ 2 % du CA annuel (52 semaines par
an) ; les travaux durant 4 semaines du 29 juillet au 29 août, cela représente une perte de 8 %.
Mais sachant que :
- nous avons connu une croissance de 5 % l’an dernier,
- le coefficient saisonnier du mois d’août est un des plus faibles de l’année,
- le nouveau concept Louise 3.0 apportera un supplément d’attractivité (*),
la fermeture du magasin ne devra pas empêcher d’atteindre l’objectif de CA 2019, limité à +
0,5 % du CA 2018.
(*) en effet toutes les études commerciales montrent que les travaux de modernisation d’un
magasin se traduisent par un accroissement notable du CA.
2
autorisation.
Donc non seulement nos performances de vente ne seront pas affectées mais qui plus est,
l’équipe commerciale et la clientèle profiteront d’un aménagement du magasin plus moderne
et plus agréable.
DOSSIER 2 : Mise en place du concept LOUISE 3.0

2.1 Vérifiez, au moyen d’une représentation graphique de votre choix, que la durée prévue
par Madame Lascaux entre la fermeture et la réouverture du magasin est réaliste
Dates 29 30 31 1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 16 17 19 20 21 22 23 24 26
Tâche Antér Durée
I 0
J I 2
K I 1,5 D
L I 20
M L 0,5 D
N I 8
O K,M 1,5 D
P J 15
Q K,P 3
R O,N,Q 0 X
Légende : D = demi-journée ; X = Jour de réouverture.
La durée des travaux est de 22 jours, du lundi 29 juillet au vendredi 23 août au soir.
L’organisation prévue par Madame Lascaux est donc réaliste et le diagramme de Gantt montre
que l’enchaînement des tâches laisse une journée de marge avant la réouverture fixée le 26 août.
2.2 Déterminez le nombre de vendeurs nécessaires par tranche horaire de chaque jour de
la semaine 35.
Pour la semaine 35, compte tenu des objectifs de chiffre d’affaires et de productivité horaire
des ventes, les salariés devront effectuer 230 heures.
55 200 / 240 = 230 heures.
CA par tranche horaire de chaque jour de la semaine 35

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
12% 18% 18% 18% 16% 18%
55200 6624 9936 9936 9936 8832 9936
10h-13h 25% 1656 * 2484 2484 2484 2208 2484
13h-15h 20% 1324,8 1987,2 1987,2 1987,2 1766,4 1987,2
15h-17h 30% 1987,2 2980,8 2980,8 2980,8 2649,6 2980,8
17h-19h 25% 1656 2484 2484 2484 2208 2484
* 55200 x 0,12 x 0,25 = 1 656 euros
3
autorisation.
Nombre de vendeurs nécessaires par tranche horaire de chaque jour de la semaine 35 *
12% 18% 18% 18% 16% 18%
55200 6624 9936 9936 9936 8832 9936
10h-13h 25% 2,3* 3,45 3,45 3,45 3,07** 3,45
13h-15h 20% 2,76 4,14** 4,14** 4,14** 3,68 4,14**
15h-17h 30% 4,14** 6,21 6,21 6,21 5,52 6,21
17h-19h 25% 3,45 5,175 5,175 5,175 4,6 5,175
* Calcul : (6 624 x 0,25) / 240) / 3 = 2,3 vendeurs donc 3 vendeurs

Pour connaitre le nombre de vendeurs nécessaires par tranche horaire il faut arrondir tous les
chiffres ci-dessus à l’entier supérieur. (** exceptions si inférieur à 0,15 on arrondit à l’entier
inferieur pour ne pas alourdir les charges salariales ; ce choix est arbitraire et ne peut être exigé
des candidats).

12% 18% 18% 18% 16% 18%
55200 6624 9936 9936 9936 8832 9936
10h-13h 25% 3 4 4 4 3 4
13h-15h 20% 3 4 4 4 4 4
15h-17h 30% 4 7 7 7 6 7
17h-19h 25% 4 6 6 6 5 6
2.3 Dressez un constat de la situation
Notre équipe est composée de 5 personnes à temps plein. Or il apparait que certaines tranches
horaires nécessitent six voir sept vendeurs (arrondi de 6,21). Nous n’avons pas les ressources
humaines suffisantes pour réaliser nos objectifs commerciaux de CA et de productivité horaire.
Approfondissements :
Nous avons vu que notre objectif de productivité horaire nécessitait 230 heures de présence de
l’ensemble des salariés. Avec une équipe de 5 personnes à 35 heures hebdomadaire il nous
manque 45 heures de travail par semaine.
L’équipe de 5 personnes à 35 h hebdomadaire, soit 7 heures sur 5 jours, impose un jour de
congé hebdomadaire donc 4 équipiers par jour présents au magasin. Il convient donc d’ajouter
2 vendeurs sur les créneaux horaires dépassant les 4 équipiers dans le tableau ci-dessus. Quand
au créneau de 15 à 17 h, qui nécessite 6,21 vendeurs on devrait arrondir à 6 et sensibiliser
l’équipe sur la surcharge de travail pour gérer au mieux la relation client.
4
autorisation.
DOSSIER 3 : Opération de liquidation des stocks
3.1 Justifiez le recours à une liquidation pour les produits présents en stock avant la
fermeture du point de vente
Les opérations de liquidation sont autorisées avant une fermeture pour travaux dans un magasin
(annexe 9, Motifs pouvant justifier une liquidation des stocks Art L310-1 du code du
commerce). La loi permet donc au commerçant d’engager une promotion avec des prix de vente
« à perte » ce qui est interdit en temps normal (hors période de soldes) sur le stock existant dans
le magasin.
Madame Lascaux a donc intérêt à engager une opération de liquidation qui lui permettra
d’écouler des produits présents depuis plusieurs saisons et/ou encombrants au moment des
travaux.
3.2 Calculez la marge et la trésorerie générées dans chacune des hypothèses pour la nappe
toile infroissable « fleurs ».
Hyp. 1 Hyp. 2 Hyp. 3

PV TTC 24,47 19,22 23,77
Vol vente 49,00 56,00 63,00
CA TTC 1 198,79 1 076,46 1 497,26
PU HT 20,39 16,02 19,81
Marge unitaire 0,58 -3,79 0,00
Marge globale HT 28,54 -212,03 0,00
*La trésorerie générée est égale au CA TTC. ** Prix d’achat TTC
Détails des calculs

PV TTC 34,95 - (0,3 x 34,95) = 24,47 eur
Vol vente 70% x 70 = 49 nappes
CA TTC 24,47 x 49 = 1 198,79 eur
PU HT 24,47 / 1,2 = 20,39 eur
Marge unitaire 32% x 24,39 = 0,58 eur
Marge globale HT 0,58 x 49 = 28,54 eur
3.3 Déterminez l’impact des différentes hypothèses envisagées pour l’opération de

liquidation, sur la trésorerie et la rentabilité du point de vente.
Nous avions donc obtenu comme résultats :

Hyp. 1 Hyp. 2 Hyp. 3
Trésorerie générée 1 198,79 1 076,46 1 497,26
Marge globale générée 28,54 -212,03 0,00
3.4 Indiquez l’hypothèse à retenir pour atteindre l’objectif de Madame Lascaux.
Nous devons donc retenir l’hypothèse 3 qui répond le mieux aux attentes de Madame Lascaux : écouler
le plus de stock possible (90%), ne veut pas vendre à perte et générer le plus de trésorerie possible.
5
autorisation.

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1.1 Construisez et complétez un tableau de bord des performances commerciales du

Tableau de bord des performances commerciales du magasin de Clermont-Ferrand du groupe Damart

Le magasin de Clermont-Ferrand réalise de bonnes performances commerciales en 2018.

CA (en Millions euros) 682,1 696,7 717,3

Taux annuel de croissance 2,14% 2,96%

L’objectif du CA 2019 est atteignable malgré la fermeture momentanée du magasin durant

DOSSIER 2 : Mise en place du concept LOUISE 3.0

Légende : D = demi-journée ; X = Jour de réouverture.

CA par tranche horaire de chaque jour de la semaine 35

* 55200 x 0,12 x 0,25 = 1 656 euros

* Calcul : (6 624 x 0,25) / 240) / 3 = 2,3 vendeurs donc 3 vendeurs

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi

2.3 Dressez un constat de la situation

Hyp. 1 Hyp. 2 Hyp. 3

Détails des calculs

3.3 Déterminez l’impact des différentes hypothèses envisagées pour l’opération de

Nous avions donc obtenu comme résultats :

3.4 Indiquez l’hypothèse à retenir pour atteindre l’objectif de Madame Lascaux.

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