LEONIDAS

Activité intégratrice bloc 3

ICHEC Brussels Management School

S. Kempeners, N. Stas, P. Verhasselt, S. Wattier
2019 - 2020

Alice Thiran, Coralie Zurstrassen, Lucas Declerck,

Brieuc de Looz Corswarem & Alexandre Houtart
Table des matières

1. DONNÉES CLEFS DE LEONIDAS............................................................................................................... 3

2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE.............................................................................................4

LES TENDANCES- CLÉS..............................................................................................................................................4

Les tendances technologiques..........................................................................................................................4
Les tendances règlementaires..........................................................................................................................4
Les tendances socioculturelles.........................................................................................................................4
Les tendances socio-économiques / sociologiques..........................................................................................5
Les tendances de consommation (consommation moyenne)..........................................................................5
LES FORCES DU MARCHÉ...........................................................................................................................................5
Les enjeux.........................................................................................................................................................5
Les segments du marché..................................................................................................................................6
Les besoins et la demande................................................................................................................................6
Les coûts de changement.................................................................................................................................7
Les attraits et revenus......................................................................................................................................7
LES FACTEURS MACROÉCONOMIQUES..........................................................................................................................7
La situation économique..................................................................................................................................7
Les marchés financiers.....................................................................................................................................8
Les matières premières et autres ressources...................................................................................................8
L’infrastructure économique............................................................................................................................9
LES FORCES DU SECTEUR..........................................................................................................................................9
La concurrence (actuelle et potentielle) et l’offre............................................................................................9
Les parties prenantes (stakeholders).............................................................................................................10
Les fournisseurs..............................................................................................................................................10
3. ANALYSE TECHNIQUE........................................................................................................................... 11

MATIÈRES PREMIÈRES............................................................................................................................................11
FOURNISSEUR......................................................................................................................................................11
PROCESSUS..........................................................................................................................................................11
Plantation – Récolte.......................................................................................................................................11
Écabossage – Fermentation...........................................................................................................................11
Séchage – Stockage........................................................................................................................................12
Tri - Concassage.............................................................................................................................................12
Torréfaction - Broyage...................................................................................................................................12
Pressage – Blutage - Filtrage..........................................................................................................................12
Malaxage - Conchage.....................................................................................................................................13
Tempérage - Mélange....................................................................................................................................13
Moulage ou enrobage....................................................................................................................................13
Amélioration du procédé................................................................................................................................13
DISTRIBUTION...................................................................................................................................................... 14
GESTION DES DÉCHETS...........................................................................................................................................14
ENVIRONNEMENT & DURABILITÉ..............................................................................................................................14
CONCLUSION ET RECUL CRITIQUE.............................................................................................................................15
4. ANALYSE FINANCIÈRE.......................................................................................................................... 16

LA SOLVABILITÉ.....................................................................................................................................................16
 Analyse bilantaire...........................................................................................................................................16
Résultats de l’analyse.....................................................................................................................................17
LA LIQUIDITÉ...........................................................................................................................................................18
Fond de roulement net...................................................................................................................................18
Besoin en fond de roulement.........................................................................................................................18
Résultats de l’analyse.....................................................................................................................................18
LA RENTABILITÉ....................................................................................................................................................19
Le chiffre d’affaires.........................................................................................................................................19
Marge brute/nette sur vente..........................................................................................................................19
Le cash-flow....................................................................................................................................................20
CONCLUSION ET RECUL CRITIQUE.............................................................................................................................20
5. ANALYSE MARKETING.......................................................................................................................... 22

STRATÉGIE MARKETING..........................................................................................................................................22
Segments de clients........................................................................................................................................22
Positionnement et valeurs..............................................................................................................................22
MARKETING OPÉRATIONNEL....................................................................................................................................23
Présentation du produit.................................................................................................................................23
Relation client.................................................................................................................................................23
Politique de prix..............................................................................................................................................23
Canaux de distribution...................................................................................................................................23
Communication..............................................................................................................................................24
CONCLUSION ET RECUL CRITIQUE.............................................................................................................................25
6. MAT RICE S WOT ..................................................................................................................... 26

7. BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................... 29

8. ANNE XE S................................................................................................................................... 31

ANNEXES DE L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE..............................................................................................31

ANNEXES DE L’ANALYSE TECHNIQUE.........................................................................................................................31
ANNEXES DE L’ANALYSE FINANCIÈRE.........................................................................................................................32
ANNEXES DE L’ANALYSE MARKETING.........................................................................................................................39
 1. Données clefs de Leonidas

Leonidas est une confiserie belge spécialisée dans la fabrication et vente de pralines. Son assortiment
de produits compte un peu plus de 120 pralines. Elle a été créée en 1913 par Léonidas Kestekides. En
2019, la marque comptabilise une totalité de 1300 points de vente dans 53 différents pays. Elle
compte cette année environ 350 employés. Le siège de l’entreprise, ainsi que son usine, se trouvent à
Bruxelles, plus précisément dans la commune d’Anderlecht. 

Leonidas génère un chiffre d’affaires de 95 700 000€. Ce dernier est en forte croissance depuis 2016,
année durant laquelle la direction de l’entreprise a été reprise par Monsieur Philippe de Selliers. Par
rapport à 2018 et 2017, ce chiffre a crû respectivement de 4% et 8%.

Les produits de Leonidas sont disponibles dans leurs magasins franchisés (ce qui correspond à 95%
des magasins), dans leur succursales, dans certains hôpitaux ainsi que dans certaines stations-
services. Les ventes se composent à 95% de B2C et sont constituées principalement de personnes de
la classe moyenne qui achètent les pralines en vue de les offrir. 
 2. Analyse de l’environnement externe

Les tendances- clés

Les tendances technologiques

Premièrement, Internet représente une source importante d’informations (Van Damme, 2017). En
effet, les médias sociaux (tels que Facebook, Twitter, Instagram et Pinterest) permettent aux
entreprises de raconter son histoire, d’établir sa propre communication mais surtout d’augmenter
leur visibilité. (Cheyns, 2017).
Deuxièmement, Internet représente une mine d’or pour les achats (Van Damme, 2017. En effet, nous
remarquons une forte croissance de l’e-commerce dans le secteur de l’alimentaire, et plus
particulièrement de la praline. Selon une étude de Comeos, 9% des achats de pralines en 2018 se
sont faites en ligne. (Comeos, 2018, p46 ; 49 ;53). Néanmoins, aux yeux des amateurs de chocolat,
rien ne remplacera totalement l’achat de chocolats en boutique. (Hub.brussels)
De plus, 35% des achats en ligne de 2017 ont été réalisés sur mobile. (Comeos, 2018, p.6) Il est donc
important que les chocolatiers développent les ventes en ligne, mais aussi la version mobile de leur
site internet.
Troisièmement, le secteur de l’alimentaire est de plus en plus lié à la technologie (ce que l’on appelle
FoodTech). La technologie permettrait aux chocolatiers de modifier leur procédé de fabrication. Par
exemple, l’imprimante 3D qui permet de réaliser des petites créations très pécises. (Hub.brussels)

Leonidas est présent sur les réseaux sociaux (Facebook et Instagram) mais pas sur Twitter et
Pinterest. L’e-commerce est déjà développé et Leonidas possède une version mobile de son site
internet. Par contre, l’entreprise n’utilise pas de technologies du type imprimante 3D afin de réaliser
ses créations.  (P. de Selliers, 2020)

Les tendances règlementaires

Tout d’abord, les chocolatiers ont l’obligation de s’inscrire auprès de l’Afsca et une autorisation est
également requise. Les chocolatiers soumis aux exigences de l’Afsca devront respecter les normes
d’hygiène, étiqueter leurs produits en Français et en Néerlandais, ainsi que répondre à d’autres
obligations. (Afsca, 2020)
De plus, les chocolatiers sont également soumis à d’autres obligations telles que : l’attestation
SIAMU, la souscription aux assurances obligatoires, paiement des taxes communales, la conclusion
d’un contrat avec Bruxelles-Propreté pour l’enlèvement des déchets de résultant de l’activité.

Leonidas respecte bien évidemment toutes ces tendances règlementaires lors de l’exécution de son
activité. (P. de Selliers, 2020)

Les tendances socioculturelles

Nous aurions tendance à dire que le chocolat est davantage consommé par les belges que par les
internationaux car c’est dans leur culture depuis qu’ils sont enfants. Mais en 2017, la Belgique se
situe derrière la Croatie, le Danemark, la Finlande, et 4 autres pays (Coabisco, 2019, p48). (voir
annexe 1).
Les tendances socio-économiques / sociologiques  
Concernant les tendances socio-économiques, le chocolat est un produit qui est consommé partout
dans le monde. Le marché Européen représente le plus gros marché mondial, générant 47 milliards
de dollars (Wagralim,2016, p1). Vu l’importance de la demande mondiale, les chocolatiers se
tournent de plus en plus vers le marché asiatique. (Hub.brussels).
De plus, les chocolatiers ont tendance à étendre leur offre de services (à côté de la vente de
chocolats). Ainsi ils offrent des salons de dégustation, des visites d’atelier, des formations,…
(Hub.brussels)

D’un point de vue des tendances sociologiques, diverses initiatives sont mises en place dans le
monde du chocolat.
Tout d’abord il y a « Beyond Chocolate » qui est un partenariat pour un chocolat belge durable mené
par le secteur du chocolat, de la grande distribution et de la société civile. Ensemble ils s’unissent
pour lutter contre le travail des enfants, la déforestation et s’engagent à offrir un salaire convenable
aux producteurs de cacao. (note 17).
Ensuite, une norme ISO pour le cacao durable et traçable a été mis en place au niveau mondial.
(Hub.brussels)
Pour finir, l’initiative « Cacao & Forêts » lutte contre le déboisement et restaure les zones forestières.
(World Cocoa Foundation, 2019)

Leonidas s’est également ouvert mondialement mais également à la culture asiatique, en ouvrant
des magasins sur plusieurs continents. De plus, Leonidas fait partie du partenariat «  Beyond
Chocolate ». (P. de Selliers, 2020)

Les tendances de consommati on (consommati on moyenne)

Premièrement, lors d’une situation économique difficile, les consommateurs ont tendance à
diminuer leurs dépenses quotidiennes. Malgré cette situation, ils ne diminuent pas leur
consommation de chocolat car ils considèrent le chocolat comme un plaisir, dont ils ne savent pas se
passer. (Hub.brussels) En effet, le consommateur moyen en Belgique consomme 6,42 kg de chocolat
par an en 2017 (Coabisco, 2019, p48). Un belge moyen dépense en moyenne 138€ pour du chocolat
en 2016, selon une étude réalisée par Mondelez (Côte d’Or).
Deuxièmement, les habitudes de consommation ont fortement évolué avec le temps. Les
consommateurs d’aujourd’hui veulent davantage de des pralines de plus petite taille, moins sucrées
et qui contiennent plus de produits sains (F. Blondeel). De plus, les consommateurs veulent plus de
transparence (à propos de la provenance des produits et du procédé de fabrication de ceux-ci).
(interview, septembre 2018). Les consommateurs sont de plus en plus soucieux du commerce
équitable.

Les forces du marché

Les enjeux
Tout d’abord, les chocolatiers doivent trouver des moyens afin d’accroitre leur succès auprès des
consommateurs. En effet, comme mentionné précédemment, le consommateur est à la recherche
d’innovation, de produits sains et éthiques et ils veulent également plus de transparence de la part
des chocolatiers.
Pour innover, le chocolatier peut exploiter les nouvelles fonctionnalités du chocolat (en l’utilisant en
tant qu’épice, dans des sauces,…) (Wagralim, 2016, p.22) mais il peut également produire du
chocolat cru qui a des qualités nutritionnelles impressionnantes. De plus, le chocolatier pourrait offrir
du chocolat sans cacao qui offre un apport plus important en fibres et calcium. Enfin, il pourrait offrir
du chocolat rose 100% naturel que la société Barry Callebaut produit. (Hub.brussels)
Ensuite, les entreprises de chocolat doivent pouvoir trouver des moyens pour lutter contre le
caractère saisonnier du chocolat. Ils peuvent faire cela en inventant de nouveaux procédés de
fabrication du chocolat afin que celui-ci ne fonde pas en été, par exemple. (Lentschner, 2015).

Leonidas offre une gamme de produits innovant, avec des recettes contenant des produits sains tels
que le gingembre ou les baies de goji. (P. de Selliers, 2020)

Les segments du marché

Nous pouvons segmenter le marché du chocolat de 3 façons différentes : selon l’âge, selon la
nationalité et selon les intolérances à certains aliments.
Tout d’abord, le marché du chocolat peut être segmenté en deux groupes principaux  : les belges qui
connaissent la culture du chocolat depuis qu’ils sont enfants et les internationaux qui recherchent le
caractère international d’un chocolatier, la visibilité et la situation dans des lieux clés de ceux-ci.
(hub.brussels)
Ensuite, nous pouvons segmenter le marché du chocolat en Belgique en 2 groupes d’âge principaux :
les plus jeunes (âgés jusque 55 ans) et les plus âgés (ayant plus de 55 ans). Les jeunes sont à la
recherche d’innovation, s’affirment à propos des question d’éthique et préfèrent le chocolat au lait.
Pour les plus âgés, il y a l’importance pour les acquis et les traditions et ils préfèrent le chocolat noir.
(InSites Consulting, 2018, p.5).
Pour finir, nous pouvons diviser le groupe de belges ainsi que le segment d’internationaux en
différents sous-groupes ayant des allergies alimentaires spécifiques ou qui ne consomment pas
certains produits (tels que le gluten).

Les segments en croissance sont les jeunes qui répondent à l’innovation offerte par les chocolatiers.
Les segments internationaux sont également en croissance. Les segments liés aux tendances à
remplacer certains produits (comme la Stévia à la place du sucre) et d’en éliminer d’autres (le gluten,
le cacao,…) sont également florissants de nos jours.
Les segments en déclin sont les personnes plus âgées car elles ne sont pas très intéressées par les
innovations proposées par les chocolatiers. (Hub.brussels)

Leonidas ne se focalise pas spécialement sur un segment précis. (P. de Selliers, 2020)

Les besoins et la demande

Lorsque les consommateurs achètent des chocolats, ils sont à la recherche de retrouver des
souvenirs d’enfance. Ainsi, ils retrouvent les chocolats qu’ils mangeaient avec leurs grands-parents
lorsqu’ils étaient petits. (Wagralim, 2018, p.21)
De plus, les consommateurs sont à la recherche de produits bons, doux et soyeux. Les pralines sont
des « plaisirs interdits » car ils font grossir. Les chocolatiers doivent donc s’adapter à cela en offrant
des produits qui font moins grossir. (Hub.brussels)
Ensuite, les consommateurs ont besoin d’être surpris lorsqu’ils mangent leur praline. En effet, ils
recherchent un moment de découverte et de surprise que les pralines de goûts et de textures
différentes peuvent leur apporter. Le packaging est également important aux yeux des
consommateurs, car il apporte un certain raffinement au ballotin. (Hub.brussels)

Leonidas répond à ces besoins en offrant des recettes classiques qui rappellent des souvenirs
d’enfance. De plus, ils offrent des produits sans sucre ajouté (Leonidas, 2020). Grâce au grand
assortiment offert par Leonidas, les clients ont accès au mystère de découvrir de nouveaux goûts et
textures, le tout dans de beaux emballages. (P. de Selliers, 2020)

Les coûts de changement

Le monde du chocolat est fortement compétitif, le nombre de chocolatiers augmente chaque année
et on voit une certain saturation apparaître. Comme les chocolatiers sont de plus en plus nombreux,
il y a une perte de visibilité. Il est donc crucial que les chocolatiers se réinventent et trouvent leur
propre créneau pour pouvoir survivre. (Hub.brussels)

Leonidas a décidé de se rajeunir en embauchant Philippe de Selliers en 2016. Ce dernier a rajeuni la

marque et cela a été une réussite. (P. de Selliers, 2020)

Les att raits et revenus

Les consommateurs sont prêts à payer un prix plus élevé pour des pralines provenant de chocolatiers
représentant le savoir-faire belge, respectant les traditions et ayant une touche de créativité. Les
mangeurs de chocolats sont également prêts à payer plus pour les produits spéciaux (sans cacao,
sans gluten, chocolat rose,…). (Hub.brussels)

Les facteurs macroéconomiques

La situati on économique
Leonidas est principalement implanté sur le marché Européen qui a connu comme le reste du
monde, une importante crise financière et économique en 2009. Après plusieurs périodes de
récession, elle a renoué avec la croissance depuis 2013. Par ailleurs, son PIB a augmenté d’au moins
2% chaque année depuis 2015. (Inflation.eu, 2020). Ceci indique non seulement que les Européens
consomment d’avantage et que la conjoncture économique est favorable pour Leonidas qui vend un
produit onéreux que sont les pralines.

À la suite de la crise de 2008, les institutions financières ont diminué les taux d’intérêt jusqu’’à
atteindre des taux proches de zéro. Le but de cette manœuvre étant de relancer la consommation.
Actuellement, le taux directeur de la BCE est de 0. (Inflation.eu, 2020).

En ce qui concerne l’inflation, l’Europe a connu deux périodes d’inflation négative en 2009 suite à la
crise financière de 2008 et en 2015. Depuis, celle-ci oscille entre 1% et 2% d’inflation. Elle a été de
1,33% en 2019. (Inflation.eu, 2020).
Cependant, après la crise que provoque la pandémie de coronavirus, les perspectives économiques
sont moroses. Les fermetures imposées, pour contenir la propagation du virus, ont fortement touché
de nombreux secteurs et le secteur Du chocolat n’a pas été épargné. En Belgique, les premiers
chiffres annoncent une baisse de la croissance du premier trimestre de 2020 de 0,2 point par rapport
à l’an passé. L’incidence négative de l’expansion du coronavirus semble pour le moment modérée,
mais elle pourrait s’avérer plus importante lors du second trimestre. (SPF Economie, 2020).

Les marchés fi nanciers

Selon Philippe de Selliers, Leonidas n’emprunte que peu ou pas d’argent sur les marchés financiers.
En effet, lorsque Leonidas a besoin de financement, ils procèdent à une augmentation de capital à
laquelle les actionnaires répondent directement. (Selliers, 2020)

Néanmoins, après analyse de leur compte, Leonidas avait une dette de 2,8 millions d’euros en
établissement de crédit. Ce crédit étant probablement destiné à l’achat d’un terrain en vue du
déménagement de l’usine dans les prochaines années.

Les mati ères premières et autres ressources

Les matières premières nécessaires pour réaliser les pralines Leonidas sont du Cacao, du sucre, le lait
et ses dérivés (Beurre et crème). Le Cacao qui est la matière première la plus onéreuse, provient du
continent Africain et en grande partie du Ghana et de La Côte d’Ivoire. (Selliers, 2020)

En ce qui concerne le Cacao, cette matière première a tendance à être volatile. Son cours a atteint un
sommet à 3385 USD la tonne en 2014 pour redescendre à 1780 USD la tonne en 2017. Par ailleurs,
2019 a été une année charnière, le Ghana et La Côte d’Ivoire qui produisent à aux seuls 60% du cacao
mondiale, ont décidé de mettre en place certaines mesures afin que leurs producteurs ne vendent
plus leur cacao en deçà de 2.600 dollars la tonne, une mesure historique. Néanmoins, ces mesures ne
sont toujours pas d’application. Actuellement le cours du Cacao est de 2230 USD la tonne
(20/03/2020). (Boursorama, 2020).

Le sucre est également une autre matière première indispensable pour Leonidas, bien que son prix
soit moindre par rapport au cacao. En 2011, une livre de sucre se négociait aux alentours de 0,3 USD.
Le prix du sucre n’a cessé de descendre depuis 10 ans du a une offre excédentaire par rapport à la
demande. Actuellement, une livre de sucre se négocie à 0,109 USD. (Boursorama, 2020).

Le lait quant à lui est également une matière première relativement volatile. En 2009, son cours était
de 24,75 Euros/100L, il a ensuite atteint un pic en 2013 à 40 Euros/100L et se situe actuellement à 38
Euros/100L. (LaLibreEco, 2019)

Les matières premières nécessaires à la confection de pralines sont actuellement relativement à bas
prix. Le cacao se situe dans une moyenne basse mais son prix risque d’augmenter à la suite des
mesures qui vont être mises en place par les principaux pays producteurs. Le sucre est à son plus bas
depuis 10 ans et le lait se situe quant à lui dans la moyenne haute.
L’infrastructure économique

En Europe, les infrastructures sont extrêmement développées, et la distribution de la production se

fait par des détaillants. Ceux-ci sont livrés directement par camion en provenance de l’usine Leonidas
d’Anderlecht. En ce qui concerne les matières premières, celles-ci sont expédiées par conteneur en
provenance de La Cote d’Ivoire et du Ghana. Le cacao est ensuite transformé par ses fournisseurs et
livré à Leonidas également par camion. (Selliers, 2020)

Les forces du secteur

La concurrence (actuelle et potenti elle) et l’off re

Les concurrents directs de Leonidas sont Marcolini, Neuhaus et Ferrero car ils proposent la même
gamme de produits. Marcolini et Neuhaus offrent des produits de bonne qualité à un prix élevé et
Ferrero qui offre des produits de basse qualité à un prix bas. (Selliers, 2020)

En ce qui concerne l’offre de la concurrence directe, Marcolini propose principalement des tablettes
de chocolat, des truffes au chocolat, des macarons, des confitures, des pâtes à tartiner, des cakes et
pâtisseries, des glaces artisanales et des livres. Neuhaus offre des truffes au chocolat, des petits
snacks, ainsi que des pralines. Ferrero offre de la pâte à tartiner Nutella, toute la gamme Kinder
(Kinder Bueno, Kinder Chocolate, Kinder Délice, Kinder Schoko-Bons, Kinder Surprise, Kinder Frais). Ils
ont également la marque Ferrero Pralines qui propose des Ferrero Rochers, Mon Chéri, Raffaello,
Ferrero Prestige, Ferrero Collection.

Concernant les segments de client de la concurrence directe, Marcolini et Neuhaus se focalisent sur
une clientèle large, ayant entre 18 ans et 65+, tout comme Leonidas. Ferrero se focalise également
sur ce segment de client, mais propose également des produits pour les enfants moins âgés, comme
les Kinder Surprise par exemple. En ce qui concerne Leonidas, ils ne différencient pas leurs produits
en fonction de la clientèle. (Selliers, 2020)

Analysons désormais la façon dont les clients achètent leurs produits chez la concurrence directe de
Leonidas. Chez Neuhaus et Marcolini, ils ont la possibilité de faire leurs achats en ligne, alors que
chez Ferrero cela n’est pas possible (ils doivent acheter leurs produits dans les grandes surfaces).

Pour ce qui est du chiffre d’affaires des concurrents directs, il est presque équivalent à Leonidas et
situe aux alentours de 100 millions d’euros, malgré des stratégies commerciales complètement
différentes. (Selliers, 2020)

Les concurrents indirects sont Carte D’Or et Haagen Dazs car ceux-ci proposent une glace au goût
“Belgian Chocolate” comme alternative à la glace Leonidas).

Les produits substituables à l’offre de Leonidas sont des biscuits ou des gâteaux, ou des fleurs. En
effet, nous achetons des pralines Leonidas pour les manger en dessert ou encore pour les offrir à des
amis lors d’un dîner. Nous pouvons remplacer le dessert Leonidas par un biscuit ou une part de
gâteau. De plus, nous pouvons offrir des fleurs à des amis à la place d’un ballotin de pralines
Leonidas. 

Il y a bien évidemment un risque de voir entrer de nouveaux entrants sur le marché du chocolat.
L’industrie du chocolat belge est très réputée et cela pourrait motiver certaines personnes à lancer
leur propre chocolaterie.

Les parti es prenantes (stakeholders)

Les parties prenantes (franchisés, salariés, actionnaires, clients, pouvoirs publics et fournisseurs) ont
un certain pouvoir d’influence sur les décisions prises par l’entreprise. Leonidas travaille avec des
franchisés qui connaissent bien le marché dans lequel ils sont actifs et c’est pour cela que Léonidas
accorde une grande importance à leur avis. De plus, le personnel qui travaille dans les usines a
également son mot à dire. (Selliers, 2020)

Ensuite, les actionnaires ne sont que 3, car il s’agit d’une entreprise familiale. Leur avis est important
mais ils ne sont pas directement en contact avec la clientèle. Ils votent chaque année à l’Assemblée
Générale, mais ne participent pas activement au développement journalier de Leonidas. (Selliers,
2020)

Les clients de Léonidas sont également une bonne source de feedback. Ils donnent leur avis et cela a
une grande influence sur la façon d’opérer, mais surtout de s’améliorer. Les pouvoir publiques
influencent également les activités de Leonidas. En effet, la chocolaterie doit tenir compte de
plusieurs règles en matière d’hygiène etc.

Leonidas fait appel à 3 différents fournisseurs qui ont leur propre recette. Ils font un appel d’offre et
choisissent le fournisseur ayant l’offre la moins chère. Les fournisseurs donc bien un pouvoir sur
l’activité de Leonidas, car s’ils décident tous d’augmenter leurs prix, cela aura un impact sur l’offre de
Leonidas.

Les fournisseurs

En Belgique, il existe trois fournisseurs principaux en chocolat que sont Cargill, Barry-Callebaut et
Belcolade. Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation en termes de prix. En effet, ceux-ci
proposent leur prix et Leonidas sélectionne ainsi l’offre qui lui correspond le mieux en termes de
rapport qualité prix. Actuellement, Leonidas se fournit auprès du groupe Barry-Callebaut qui est un
des leaders dans la production de chocolat destiné aux industriels. Le groupe ayant son siège social à
Zurich dispose d’un effectif 11578 employés (2018).

L’activité de Callebaut se subdivise en 4 :

 Vente de chocolat aux fabricants de produits alimentaires industriels. 

 Vente de cacao : marques Barry Callebaut, Bensdorp, Van Houten, Chadler, Delfi, Caprimo,
Le Royal et Ögonblink. 
 Vente de chocolat aux artisans et aux utilisateurs professionnels de chocolat. 
 Vente aux artisans, aux chocolatiers, aux pâtissiers et aux boulangers. (Callebaut, 2020). 

Toutes ces activités génèrent un chiffre d’affaire de 6,5 milliards/USD (barry-callebaut.com)

Conclusion
Pour conclure, l’analyse de l’environnement externe de Leonidas nous permet de mieux comprendre
comment le marché du chocolat se comporte actuellement. Cette analyse nous permet également de
faire ressortir les opportunités et les menaces liées au secteur du chocolat.

Tout d’abord, l’analyse des tendances-clés est primordiale car elle nous permet de mieux comprendre
comment l’environnement évolue du point de vue technologique, réglementaire, socioculturel, socio-
économique, sociologique ainsi que les habitudes de consommation.

Pour continuer, l’analyse des forces du marché nous a permis de mieux comprendre la demande dans le
secteur du chocolat.

Ensuite, l’analyse des forces macroéconomiques nous apprend que la conjoncture économique global est
favorable aux activités de Leonidas. Jusqu’à récemment, le marché européen connaissait une certaine
croissance après la crise économique de 2009, mais à présent, en pleine pandémie de coronavirus, il est
déjà possible d’affirmer que celle-ci aura un important impact sur l’économie globale. Par ailleurs, les
matières premières nécessaires à la confection de pralines sont à relativement bas prix.

Enfin, les recherches réalisées au sujet des forces du secteur nous ont permis de nous rendre compte que
ce marché est fort concurrentiel. Néanmoins, Leonidas, Neuhaus ou Godiva se différencie en termes de
prix. Nous avons également mieux perçu le fonctionnement de Leonidas en ce qui concerne sa direction,
le rôle de ses actionnaires et celui-ci de ses fournisseurs.

3. Analyse technique

Pour l’analyse technique de Leonidas, nous passerons en revue tous les facteurs, les matières
premières, la distribution ainsi que l’impact environnemental de l’entreprise. Une attention
particulière a été portée au processus de production ainsi qu’à la gestion des déchets.

Matières premières
Les 3 matières premières principales que Leonidas utilise pour confectionner ses pralines - c’est-à-
dire la transformation du chocolat en pralines - sont le cacao, le beurre et la crème. Tous les produits
utilisés sont frais (ce qui est considéré comme un USP car Neuhaus, son principal rival, travaille des
produits surgelés), sans additifs, conservateurs ou huile de palme. Ils utilisent du 100% pur beurre de
cacao (pas de margarine). (Leonidas, 2020)
Fournisseur
Il y a 3 producteurs de chocolat en Belgique : Cargill, Barry-Callebaut & Belcolade. Leonidas se fournit
chez le fournisseur le moins cher, c’est-à-dire Callebaut. Le chocolat livré à Leonidas est fabriqué
selon ses propres recettes car, historiquement, chaque chocolatier confectionnait ses pralines à
partir des fèves et selon ses propres recettes, mais, depuis les années 80, la fabrication du chocolat
est devenue un tellement grand business qu’il a fallu outsourcer. (Selliers, 2020)

Processus
L’histoire de toute praline, qu’elle soit enrobée ou moulée, commence au pied du cacaoyer. Afin de
comprendre comment elle est fabriquée, nous allons parcourir toutes les étapes du processus de
transformation de la fève de cacao jusqu’à la praline telle qu’elle est présentée dans les vitrines des
magasins Leonidas. (Ngo-Samnick, 2014) (Vincent, 2016) Les premières étapes ne sont évidemment
pas prises en charge par Leonidas, mais par Callebaut et ses fournisseurs, dû aux raisons
précédemment citées. Toutes les étapes sont schématisées et illustrées dans l’annexe 1. Ce schéma
de fabrication a été trouvé sur le site web de La Lettre à table. (Le lettre à table, 2013)

Plantati on – Récolte
Tout commence avec la plante de cacao, le cacaoyer, sur lequel poussent entre 10 et 80 fruits,
appelés ‘cabosses’. Ces cabosses qui poussent le long du tronc et des grosses branches contiennent
20 à 50 fèves blanches. La récolte des cabosses s’opère entre 3 et 5 ans après la plantation du
cacaoyer. Cette récolte pourra se faire deux fois par an et pendant plus de 30 ans. La cueillette se fait
à l’aide d’un émondoir, en faisant attention à ne pas abimer le coussinet floral, ce qui pourrait
affecter la future récolte.

Écabossage – Fermentati on
Trois jours plus tard vient l’écabossage : on va séparer les fèves des cabosses en ouvrant celles-ci à
l’aide d’une machette. Lors de l’écabossage, un premier tri est fait au niveau des fèves défectueuses,
rachis et débris de cortex. Quand on a récupéré les fèves, on va les laisser fermenter pour arrêter le
processus de germination. Ceci permettra une meilleure conservation et le début du développement
des arômes de chocolat. La fève changera aussi de couleur, passant du blanc/mauve au brun. La
fermentation durera une semaine, pour ensuite passer au séchage.

Séchage – Stockage
Le séchage peut se faire de manière industrielle ou naturelle/solaire. Cette dernière consiste à étaler
les fèves sur des nattes en bambou qui seront fréquemment remuées, et ce sur une durée de 8 à 25
jours. Si l’on veut accélérer cette étape, on peut utiliser des fours thermiques qui chaufferont les
fèves durant deux jours. A la fin du séchage, les fèves auront un poids moyen d’un gramme et une
teneur en humidité avoisinant les 7%. Avant le stockage, un second tri est effectué. Les fèves sont
ensuite stockées dans des sacs en toile de jute, au sec et sur des palettes afin d’éviter le contact avec
le sol, ce qui pourrait amener de la moisissure, des insectes ou la formation d’acides gras libres. Ces
fèves seront ensuite exportées dans les pays qui les transformeront en chocolat.

Nous allons continuer à analyser la transformation des fèves vers le chocolat, mais il ne faut pas
oublier que les fèves auraient tout aussi bien pu terminer en boisson ou beurre.
En Belgique, plus particulièrement pour Leonidas, c’est Callebaut qui prend la relève pour les étapes
suivantes.

Tri - Concassage
Une fois qu’elles arrivent dans les usines et qu’elles y ont passé un premier tri (pour enlever les
éventuels débris végétaux, fèves moisies ou cailloux qui pourraient donner un mauvais goût au
beurre de cacao), les fèves sont ensuite nettoyées et concassées. Lors du concassage, on va essayer
de séparer au mieux les coques de leurs grains. On va casser les fèves pour ensuite aspirer les
matériaux plus légers avec un système de ventilation, c’est-à-dire les coques, pour conserver
seulement le noyau pur (grain), qui est beaucoup plus lourd. Il faut impérativement que cette étape
soit bien réalisée, car tout résidu de coque pourrait fortement compliquer le broyage qui vient dans
l’étape suivante.

Torréfacti on - Broyage
Avant le broyage, les grains passent par l’une des étapes les plus importantes : la torréfaction. Cette
étape permet aux grains de développer leurs arômes de chocolat, qui dépendent énormément des
précurseurs créés durant la fermentation. Les grains sont donc torréfiés, c’est-à-dire réchauffés en
surface durant 30 minutes, entre 100 à 140°C (dépendant du type de cacao), afin de diminuer leur
taux d’humidité. Après cette torréfaction, les grains se feront broyer jusqu’à obtention de la pâte de
cacao, liquide et épaisse. La consistance et l’affinage de cette pâte peut varier en utilisant différents
broyeurs à meule. Pour Leonidas, Callebaut broie les grains jusqu’à qu’ils aient un diamètre de 12
microns. Avec 100kg de fèves, on parvient à produire aux alentours de 80kg de pâte.

Pressage – Blutage - Filtrage

A partir de cette pâte de cacao, on peut produire de la poudre de cacao et du beurre de cacao lors du
pressage. Celui-ci va permettre de séparer la partie liquide de la partie solide de la pâte. Un kilo de
pâte de cacao permet d’obtenir en moyenne 460 grammes de beurre et 540 grammes de tourteau.

 La partie solide, appelée ‘tourteau’, deviendra, après le processus de blutage et après être
moulu et concassé une fois de plus, de la poudre de cacao. Ce blutage consiste à faire passer
le tourteau par un tamis, afin d’en obtenir la poudre. Cette poudra sera stabilisée et
tempérée entre 18,5 et 20°C.
 La partie liquide se fera centrifuger, filtrer et désodoriser grâce à la distillation à la vapeur
pour obtenir enfin le beurre de cacao.

Malaxage - Conchage
Selon le type de chocolat souhaité, on va mélanger différents ingrédients dans un grand pétrin :

 Chocolat noir : pâte de cacao, beurre de cacao et sucre

 Chocolat au lait : pâte de cacao, beurre de cacao, sucre et lait en poudre
 Chocolat blanc : beurre de cacao, sucre et lait en poudre

Cette pâte malaxée va ensuite être affinée en la broyant d’avantage pour obtenir une pâte fine et
homogène ayant une granulométrie comprise entre 20 et 25 µ. La dernière étape en charge de
Callebaut sera le conchage qui servira à rendre le chocolat plus lisse et liquide et à en affiner le goût.
Le chocolat y perdra également son acidité. La machine à concher va brasser le chocolat à une
température de 60°C. Cette agitation constante et continue permettra aussi au chocolat d’acquérir
toute son onctuosité.
C’est ce chocolat, passé au préalable par de très nombreux processus de transformation, qui sera
transporté en citerne, tel du mazout, de chez Callebaut jusqu’à chez Leonidas.

Tempérage - Mélange
Le chocolat, c’est avant tout une question de température. C’est lors du tempérage que le chocolat
va gagner en brillance et devenir cassant et fondant. Cette opération va amener le chocolat avec
précision à la température de 52,5°C, ce qui permettra une cristallisation stable du beurre de cacao.
A ce stade-ci, on pourra également ajouter les saveurs désirées au chocolat : raisins, amandes,
noisettes, fruits confits…

Moulage ou enrobage
Il y a deux types de pralines : soit elles sont moulées, soit enrobées.

 Pour les moulées, Leonidas dispose de moules en plastique dont le fond est estampillé du
logo Leonidas. Les ouvriers coulent le chocolat dedans pour le laisser durcir ensuite. Après ils
y insèrent le fourrage, qui peut être à base de vanille, praliné, crème, etc. Ensuite ils
referment la praline avec du chocolat. A la fin de ce procédé, les pralines passent sur un
rouleau où les moins belles, celles qui présentent des défauts, se font jeter.
 Pour les enrobées, les ouvriers commencent par le fourrage qu’ils déposent sur un tapis, ce
tapis passe ensuite par une machine et le chocolat viendra napper le fourrage afin de
l’entourer complètement.

Avant d’être emballées, les pralines seront contrôlées par les ouvriers chocolatiers. Les moins belles
se feront refondre ou jeter.

Améliorati on du procédé
Après avoir analysé le bilan de 2016 de Leonidas, on a pu constater une augmentation du chiffre
d’affaires. Cette augmentation allait de pair avec un investissement d'environ 2 millions d’euros en
machines et outillages et une diminution légère d’actifs immobilisés (après la vente d’un de leurs
sites de production se situant rue des Bassins à Anderlecht), également pour l’année 2016. Encore
jusqu’à cette année, le chiffre d’affaires a grimpé. Cependant, tout ceci peut sembler paradoxal si
nous analysons les approvisionnements qui, eux, ont diminué. Nous pouvons donc, en guise
d’hypothèse, envisager qu’en vendant son site de production ainsi que ses anciennes machines,
Leonidas aurait pu investir dans une nouvelle ligne de production plus efficace. Cet investissement
aurait donc possiblement amélioré le processus de fabrication en limitant, par exemple, les déchets
de chocolat liés à la production. Un meilleur recyclage de ces derniers est aussi envisageable. lIs
auraient alors réussi à faire baisser les approvisionnements en faisant un meilleur usage des matières
premières utilisées. Cela nous laisserait donc également croire à une diminution des déchets.

Distribution
Au niveau de la distribution, ils travaillent de façon exwork, ce qui signifie que ce sont les masters-
franchisés qui s’occupent du transport, en venant chercher les pralines dans l’entrepôt de Leonidas.
Ils emmènent ensuite la marchandise dans leurs entrepôts respectifs, avant de la répartir entre leurs
magasins. (Selliers, 2020)

Léonidas ne livre qu’à ses succursales, donc son réseau (environ 5% de tous les magasins Leonidas),
via des camions de la firme ou via des sociétés de transport extérieures. (Leonidas, 2020)
Gestion des déchets
Les déchets font surface tout au long du processus de transformation de la fève vers le chocolat. Les
premiers déchets commencent dès l’écabossage et le broyage. En effet, une fève de cacao est
constituée de deux parties : la partie non comestible (la coque) ainsi que la partie comestible (les
grains). Il faut savoir qu’une cabosse est constituée de 70% de coque et seulement 30% de grains.
Ces coques peuvent être valorisées de trois façons différentes : comme aliment pour le bétail,
comme combustible ou encore comme engrais organique. Ce dernier est très riche en éléments
minéraux.

Au niveau des déchets chez Leonidas figurent les eaux usées, mais surtout d’énormes déchets de
production. Au moment de jeter les pralines qui présentent des défauts, on détermine si ces déchets
sont réutilisables ou pas, en fonction qu’il soit - ou non - possible de refondre le chocolat et de le
réinsérer dans le processus. Celles qui ont des goûts ou des fourrages pas trop spécifiques, comme
un praliné classique, pourront être refondues.

S’il est légèrement endommagé, par exemple s’il présente quelques griffes, le produit sera alors
vendu dans le Factory Outlet à des prix beaucoup plus avantageux. Les produits auront encore
toujours la même qualité, mais seront moins beaux. Le Factory Outlet, qui est ouvert à tout le
monde, vend les pralines au prix de 14€ le kilo. Le client est cependant obligé d’acheter minimum
un kilo de pralines de la même sorte. De plus, il n’y a pas de ballotins dans l’Outlet.

A part les déchets de production, Leonidas a également des déchets au niveau des emballages cassés
et des cartons, mais leur nombre reste dérisoire. (Selliers, 2020)

Environnement & durabilité

En Belgique, on souhaite faire en sorte que 100% du chocolat belge soit durable en 2025. Ils ne
pourront plus s’appeler ‘chocolat belge’ s’ils ne sont pas 100% durables. Leonidas doit à ses
fournisseurs d’être labellisé « durable » car ce sont eux qui s’en occupent. Durable signifie être
certifié Utz ou Fairtrade, ce qui permet aux producteurs de cacao de la Côte d’Ivoire ou du Ghana de
gagner plus d’argent, d’avoir des champs qui rapportent plus ou encore d’être formés pour pouvoir
augmenter la production. Cependant, il faut être prudent avec ces mesures car ce qui a un impact sur
l’environnement, c’est le salaire des producteurs, donc le prix auquel les fournisseurs de Leonidas
achètent leur cacao. Plus ils les paient (pour des raisons humaines, CSR, durabilité, etc.), plus de
producteurs il y aura, ce qui entraînera à son tour une déforestation accélérée. Il faut donc qu’ils se
contentent du même nombre d’hectares. Ils produiront donc plus intensivement, il y aura plus de
cacao sur le marché … ce qui fera à nouveau diminuer les prix, contrariant le but initial.

Leonidas travaille pour le moment sur son empreinte écologique en achetant de plus en plus en
Belgique, ce qui engendre moins de déplacements. La société utilise également de plus en plus de
matières recyclées et recyclables pour ses boites et ballotins. Aussi, au niveau des blisters (petites
feuilles plastiques qui servent à faire tenir en place les pralines moulées dans les ballotins), Leonidas
cherche à les diminuer ou à les remplacer par une matière plus écologiquement acceptable.

A côté de cela, Leonidas travaille sur des sacs et des ballotins réutilisables.
Conclusion et recul critique
Globalement, Leonidas parvient à assurer une bonne gestion des déchets de production grâce au
Factory Outlet et est également sur la bonne voie pour avoir une réduction des déchets d’emballage.
Au niveau social, la société fait attention à la provenance de son chocolat, avec la collaboration de
Callebaut, ce qui est important aujourd’hui, d’autant plus qu’elle manifeste ses intentions de se
populariser auprès des jeunes. Cependant, nous pensons qu’il reste des efforts à faire, notamment
au niveau de l’alimentation en énergie de l’usine. Celle-ci s’avère être une usine conventionnelle,
sans source d’énergie renouvelable. Un pas vers une meilleure durabilité serait donc d’exploiter,
dans la future usine prévue pour 2023, des énergies renouvelables telles que l’énergie solaire.
 4. Analyse financière

Il est maintenant temps de se pencher sur l’analyse financière de Léonidas. Bien que, après
analyse, nous nous sommes rendu compte que leurs comptes pouvaient parfois un peu être
occultes pour un béotien, nous avons réussi à trouver et relever un bon nombre d’informations
pertinentes !

En effet, nous avons été, à plusieurs reprises, bloqué dans nos recherches car le rapport de gestion
ne contenait que très peu d’informations permettant de vérifier nos hypothèses. Et ceci, pour
presque chaque année étudiée. De plus, nous nous sommes rendu compte que certains comptes,
comme « Service & biens divers » pouvaient cacher bien des montants divers. Néanmoins, malgré
tout ça, à force d’hypothèses et d’analyses, nous avons pu proposer certaines conclusions que nous
allons donc vous présenter ci-dessous. Pour ce faire, nous allons suivre une démarche bien
spécifique.

Tout d’abord, nous allons commencer par analyser la solvabilité de l’entreprise. Nous entendons par
là, une brève introduction concernant les fonds propres suivi d’un coup d’œil sur leur endettement à
court terme ainsi que celui au long terme.

Nous enchainerons ensuite sur la liquidité de Léonidas. En commençant par l’analyse du fond de
roulement net ainsi que du besoin en fond de roulement, nous serons aptes à discerner leur situation
de trésorerie et en conclure sur l’état de leur situation financière.

Nous terminerons enfin par l’examen de la rentabilité de l’entreprise. Nous prendrons davantage de
temps pour examiner le chiffre d’affaire car son augmentation exponentielle est impressionnante.
Nous clôturerons cette analyse avec l’étude de la marge brute et nette sur vente ainsi que le cash-
flow net.

Ceci nous permettra d’avoir une vue d’ensemble sur les comptes de Léonidas et de poser nos
hypothèses et conclusions quant aux différents modes de fonctionnements que l’entreprise a décidé
de mettre en place. Que ce soit une stratégie à long terme ou à court terme, nous tenterons de
donner une explication à chacune d’elle et d’expliquer les quelconques évolutions de ces dernières.
Commençons donc sans plus tarder !

Tous les chiffres ou informations concernant les comptes de Léonidas viennent de BelFirst (y compris
les informations obtenues grâce aux rapports de gestion)

La solvabilité

Analyse bilantaire
Pour introduire cette partie financière, nous analyserons un graphe provenant de BelFirst, très
complet, et regorgeant d’informations.
Du côté des actifs, nous voyons ici que Léonidas possède un rapport plus ou moins égal entre les
actifs immobilisés et les actifs circulants. Toutefois, on remarque que la proportion est un peu plus
élevée du côté des actifs immobilisés. En effet, alors que les immobilisations sont représentées par le
terrain et l’usine qu’ils possèdent à Anderlecht ainsi que les installations et machines
correspondantes, les actifs circulants, quant à eux, sont diminués par le fait que Léonidas ne possède
que très peu de créances commerciales. Que ce soit soit long terme où les créances n’existent quasi
pas (+- 30 000€) ou soit à court terme où les créances sont en réalité diminuées par le fait que les
franchisés, principaux clients, payent « cash ». Le montant total des actifs circulants est plus faible
que celui des immobilisations. De plus, Léonidas ne possède qu’un stock réduit par rapport, par
exemple, à un de ses principaux concurrents : Neuhaus. En effet, ce dernier possède une moyenne
des stocks deux fois supérieure et une moyenne des créances à court terme plus de cinq fois
supérieure.

Du côté du passif, nous retrouvons les capitaux propres ainsi que les dettes à long et à court terme.
Les dettes à court terme, en légère hausse, sont représentées majoritairement par les dettes
fournisseurs ainsi que le compte « autres dettes » qui reprend notamment les dividendes et autres
rémunérations du capital. Ensuite, les dettes long terme sont comparativement faibles au long des
années sauf en 2019 où une dette d’établissement de crédit vient rehausser le montant total d’une
valeur de 2,660 millions d’euros. Enfin, quant aux capitaux propres, ils diminuent d’année en année
mais de manière faible.

Résultats de l’analyse
Quelles sont donc les informations importantes que nous pouvons retirer de cette première
analyse ?
Au niveau des actifs immobilisés, ceux-ci diminuaient au rythme des amortissements mais ont été
rehaussés par l’achat d’un terrain en 2019 d’une valeur approximative de 2,8 millions. Nous n’avons
pas la confirmation officielle mais, suite à l’interview avec monsieur de Selliers, nous avons appris
qu’ils avaient pour plan de déménager leur usine d’ici 2023. Notre hypothèse est donc que ce terrain
serait acquis afin de relocaliser l’usine d’Anderlecht à Nivelles. Malheureusement, aucune
information dans le rapport de gestion ne permet de corroborer notre supposition.

Pour ce qui est des actifs circulants, outre le fait que, dans le secteur du chocolat, ne pas avoir de
créances à long terme est monnaie courante (dû à la forte majorité de clients B2C), ni les créances
commerciales à court terme, ni les stocks, ne sont conséquents par rapport aux moyennes du
marché. Nous observons ici une première stratégie de Léonidas. Travailler avec 95% de franchisés qui
viennent eux même chercher la marchandise et payent rapidement, voir comptant, est un choix qui
permet à l’entreprise d’avoir un fond de roulement négatif. Et c’est une stratégie à part dans le
marché du chocolat en Belgique ! Mais nous y reviendrons plus amplement juste après.

En ce qui concerne les dettes, nous avons déjà mentionné que celles au long terme étaient
constantes bien qu’en augmentation lors du crédit acquis auprès de l’établissement bancaire en
2019. Sans confirmation toujours, nous faisons un rapprochement entre ce crédit et l’achat du
terrain la même année, corrélé par le fait que les montants sont similaires. Nous émettons donc
l’hypothèse que le crédit a servi à financer l’achat du terrain de la possible nouvelle usine.

Au sujet des dettes à court terme, alors que tous les autres comptes sont plus ou moins constants, il
y a le compte « autres dettes » qui augmente de plus en plus. Nous pouvons donc conclure que
Léonidas augmente progressivement les dividendes ainsi que les rémunérations du capital. Ceci n’est
pas une stratégie d’entreprise mais bien un choix des actionnaires.

Cette fin de première analyse nous permet de bien comprendre la situation bilantaire de l’entreprise
afin d’enchainer sur sa liquidité.

La liquidité

Fond de roulement net

Commençons donc par le fond de roulement net qui n’est que la suite logique de notre parcours
dans l’examen des comptes. En effet, sur le graphe précédent, vous aurez pu remarquer que le fond
de roulement net est négatif à hauteur de 8,7%. Si nous jetons un œil aux années précédentes, il n’a
été positif qu’en 2016 suite à une énorme créance de de +/- 5 millions qui, malheureusement, n’a
pas trouvé d’explication dans les comptes. Le reste des années, il a été négatif. Mais que cela signifie-
t-il ? Un fond de roulement négatif équivaut à ce que l’actif immobilisé peut être financé par la
trésorerie ou un excédent résultant de l’exploitation. Cependant, un fond de roulement négatif peut
être synonyme de déséquilibre financier. Afin de vérifier si c’est le cas, nous devons analyser le
besoin en fond de roulement afin de calculer la trésorerie nette de l’entreprise.

Besoin en fond de roulement

Après examen de ce dernier, nous voyons qu’il a toujours été plus négatif que le fond de roulement.
Autrement dit, les fonds disponibles supportent le financement de la future exploitation. Cela résulte
en une trésorerie finale positive. Encore une fois, nous ne prenons pas en compte la trésorerie
négative de 2016 qui résulte de l’énorme créance non expliquée.

Résultats de l’analyse
Voyons donc quelles conclusions pouvons-nous tirer sur les stratégies mises en place. Ces fonds de
roulements négatifs reflètent une politique stratégique à long terme. Quant aux besoins en fond de
roulement, ils renvoient à une stratégie opérationnelle à court terme. Ces stratégies peuvent
s’apparenter à celles utilisées par les secteurs comme celui de la grande distribution. En effet, ce
mode de fonctionnement implique un paiement des fournisseurs après livraison et, comme
mentionné ci-dessus, un paiement des clients, majoritairement franchisés, très rapide. L’entreprise
bénéficie alors d’un flux de trésorerie entrant positif.
rds

Finissons enfin cette analyse financière en décomposant la rentabilité de l’entreprise.

La rentabilité

Le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires est en constante augmentation depuis plusieurs années. Et ce, de manière
accélérée ! Le plus important reste maintenant de comprendre d’où vient cet accroissement et
comment fait l’entreprise pour réussir ce challenge. A première vue, cela ne sera pas si facile étant
donné certains chiffres contradictoires. Mais décortiquons donc le compte de résultat pour en retirer
les informations essentielles.

Tout d’abord, nous voyons que les approvisionnements diminuent progressivement depuis 3 ans
maintenant. Cela semble quelque peu contradictoire étant donné qu’une augmentation du chiffre
d’affaire signifie, dans la plupart des cas, soit une hausse du prix de vente, soit une augmentation du
volume vendu. De plus, les services et biens divers connaissent une hausse significative (+7 millions
en 4 ans !). Toutefois, lors de l’interview, Monsieur de Selliers nous a certifié que le prix de vente
n’avait pas connu de majoration. C’est en effet l’argument majoritaire de vente de Léonidas  : le prix !
On penserait donc directement à une hausse du volume. Mais qui dit hausse de volume dit,
normalement, hausse des coûts d’approvisionnement. Ce qui n’est pas le cas. Cherchons donc une
autre explication à cette hausse exponentielle du chiffre d’affaires.

Si on regarde un peu plus en arrière dans le temps, la période de 2015 à 2016 précisément, on voit
qu’il y a eu in investissement de l’ordre de +/- 1,8 million en « installations machines et outillage ».
Deuxième information, nous avons remarqué qu’ils avaient vendu un de leurs sites de production à
Anderlecht. Nous avons vérifié cela dans le rapport de gestion et il s’agit bien du site de production
situé rue des Bassins. Après avoir fait une belle plus-value (de l’ordre de 3,8 millions), ils ont
décomposé les montants dans les comptes « réserves immunisées » et « impôts différés » pour
réaliser un étalement et un réemploi. Ce réemploi, prévu dans la législation fiscale, a été réalisé par
le biais de l’investissement dans les machines. Finalement, cela leur aura permis de bénéficier
d’impôts réduits sur la plus-value.

De ce chiffre d’affaires, nous émettons donc une hypothèse. La vente du site de production aurait
permis à l’entreprise de se concentrer sur leur unique usine. L’hypothèse serait donc que cet
investissement aurait permis d’améliorer le rendement des lignes de productions. Ceci permettrait
d’expliquer l’augmentation du chiffre d’affaires mais aussi la diminution des approvisionnements et
marchandises. Une amélioration donc de la productivité qui permettrait d’augmenter les revenus
tout en limitant les coûts. Nous pourrions, par exemple, imaginer que les déchets liés à la production
du chocolat sont mieux réutilisés et remis en production. Cette hypothèse, entre autres, n’est bien
sûr qu’une supposition mais, en tenant compte des informations dont nous disposons, nous sommes
convaincus qu’elle est tout à fait plausible.

Marge brute/nette sur vente

Une première réflexion nous amènerait à penser que Léonidas ne possède pas la plus grosse marge
parmi ses concurrents. En effet, vu ses prix de vente assez faibles, nous pourrions penser que le
résultat est plus axé sur le volume que sur la marge. Cependant, après un rapide regard sur les
chiffres, on voit que la réalité est toute autre. En effet, au niveau de la marge brute, L’entreprise se
situe au-dessus de ses principaux concurrents, Neuhaus et Godiva Belgium. En ce qui concerne la
marge nette, ils se situent en deuxième position derrière Neuhaus. Étrange donc étant donné que
leur argument de vente se situe bien sur le prix. Comment expliquer alors ces données ?

Avoir la meilleure marge brute que ses concurrents ne s’expliquera pas par le prix au kilo des
pralines. Quel est donc l’autre dimension ? Celle de la production ! Nous pourrions donc imaginer
que Léonidas réalise la différence au niveau des approvisionnements et de la production. En effet, si
on jette un rapide coup d’œil sur les chiffres d’approvisionnements du côté des concurrents, ils sont
sensiblement pareils. Tenant compte du fait que Neuhaus, par exemple, écoule beaucoup moins de
volume, nous concluons que Léonidas réussi à acheter ses matières premières à un coût beaucoup
plus bas et, peut-être également, arrive à produire à moindre coût (par exemple avec ses
améliorations dans les lignes de production). Tout ceci nous a été quelque peu confirmé par
l’interview car Monsieur de Selliers admettait que les matières premières coûteuses n’étaient pas
utilisées dans la production de leurs pralines. La nougatine, par exemple, n’est pas utilisée dans les
préparations car trop onéreuse. Neuhaus, au contraire, se permet de proposer de tels produits mais
justifiés, bien sûr, par un prix au kilo bien supérieur. Voici donc notre première hypothèse.

Attaquons-nous maintenant à la marge nette, ici, l’entreprise redescend à la deuxième place.

Comment cela se fait-il ? Après analyse des chiffres nous avons décidé d’attribuer cette baisse à une
plus haute rémunération des dirigeants, de la direction ainsi que la distribution des dividendes.
Pourquoi ce choix ? Tout simplement car on ne pourrait pas l’attribuer au coûts salariaux qui sont
dans la norme ou à l’entretien des magasins, étant donné qu’ils n’en possèdent que peu. Rappelons
que Léonidas compte 95% de franchisés qui doivent, eux-mêmes, s’occuper du transport, stockage et
de la distribution. Nous pensons donc que cette deuxième hypothèse est la plus plausible, au vu des
informations dont nous disposons.

Le cash-flow
Léonidas possède, de manière générale, un excellent cash-flow qui oscille autour des 4,5 millions.
Seules les années 2016 et 2017 ont connu un cash-flow plus bas dû, uniquement, à un résultat de
l’exercice plus faible. En effet, lors de ces années, ils ont connu un bénéfice courant diminué de plus
de 3 millions. Cette baisse significative du bénéfice courant, malgré une légère augmentation du
chiffre d’affaires (+/- 600 000€), est expliquée par le fait que les coûts des ventes et prestations ont
explosé. Notamment le compte « service et biens divers » qui a grimpé de +/- 1,6 million d’euros.
Cette montée en flèche n’a pas donc pû être assez balancée par la hausse du chiffre d’affaire.

Conclusion et recul critique

Léonidas possède donc une stratégie bien particulière par rapport aux tendances du secteur. Nous
avons pu observer, que contrairement aux concurrents, l’entreprise a choisi une stratégie basée sur
le volume écoulé. En effet, grâce au prix abordable, elle a réussi à attirer un grand nombre de
nouveaux clients sur le marché de la praline. Ce phénomène a été amplifié par le choix de travailler
majoritairement avec des franchisés. Cela a permis à l’entreprise d’être présente de manière
importante sur le marché grâce à ces nombreux points de vente. C’est ici que nous faisons un lien
avec la partie financière. Cette stratégie similaire à celle des grandes surfaces permet à Léonidas de
créer un flux positif entrant de trésorerie. Le volume, quant à lui, crée le chiffre d’affaires. Et ce
dernier est monté de manière accélérée ces dernières années ! Ils ont aussi un cash-flow positif qui
est considérable. Et c’est, généralement, avec celui-ci qu’ils financent leur développement. Mais tout
ceci n’est pas un hasard. En analysant les comptes, on peut se rendre compte que l’année 2016 a été,
en quelque sorte, l’année pivot ; la vente du site de production, le réemploi de la plus-value dans les
nouvelles machines, l’amélioration de la productivité de la ligne de production et enfin, le début de
l’explosion du compte « services et bien divers ». Malgré le manque d’informations sur le contenu et
la raison de l’augmentation de ce dernier compte, nous pensons pouvoir conclure en affirmant que
les décisions prises à cette époque ont permis à Léonidas de redresser la barre et de faire monter en
flèche son chiffre d’affaires quelques années plus tard. Nous ne connaissons pas exactement les
détails concernant les stratégies ou décisions mises en place mais pouvons affirmer avec certitude
que ces changements ont redonné un élan considérable à l’entreprise.

Cependant, il y a un revers de la médaille. Il est flagrant que dans les comptes et ce, depuis plusieurs
années, nous retrouvons une hausse considérable des dividendes adressées aux actionnaires ainsi
que des rémunérations de la direction ou du capital. Nous nous interrogeons donc sur la viabilité de
la stratégie à long terme. Il ne faudrait pas que la distribution des bénéfices l’emporte sur tout le
reste et surtout sur une véritable stratégie de développement. Alors que, encore cette année, la
quasi-totalité (pour ne pas dire la totalité) du bénéfice à affecter a été distribué sous forme de
rémunération du capital. Comme dit plus haut, leur stratégie est bonne tant qu’ils arriveront à
maintenir le chiffre d’affaires et les marges. Mais il faudra rester attentif car la moindre baisse du
chiffre d’affaires pourrait très vite mener à un déséquilibre financier qu’il faudra rectifier !
 5. Analyse marketing

Stratégie Marketing

Segments de clients

La praline est considérée, par beaucoup, comme un produit de luxe. 

Grâce à son positionnement unique Leonidas s'adresse pourtant à tous les consommateurs quel que
soit leur âge ou milieu social. 

C’est d’ailleurs le souhait et l’objectif de Leonidas Kestekides, fondateur de la marque, créée il y a

plus de 100 ans : Leonidas souhaite offrir du luxe au plus grand nombre. (leonidas.com)

Nous identifions 3 cibles de consommateurs en particulier (P. de Selliers, 2020):

La classe moyenne :
 Ceux qui consomment le chocolat pour se faire plaisir et s’offrent occasionnellement un
ballotin de pralines. 
 Ceux qui offrent les chocolats à différentes occasions. (anniversaire, dîner, Saint Valentin,
Pâques,...)
Les vrais amateurs de chocolat :
 Ceux qui recherchent des pralines haut de gamme, sophistiquées et raffinées (gamme
Sélection).
Les adolescents et jeunes adultes (16-25 ans)
 L’entreprise vise un public plus jeune au pouvoir d’achat moindre. Elle a pour projet
d’essayer de vulgariser la consommation du chocolat Leonidas au quotidien, par exemple au
cinéma mais aussi à la maison.

Positi onnement et valeurs

Leonidas a un positionnement unique en terme de rapport qualité prix. En effet d’après le CEO,
Philippe de Selliers, on ne peut pas fabriquer de chocolat de meilleure qualité : 100% pur beurre de
cacao, du beurre, pas d’huile de palme et pas de congélation des produits. (P. de Selliers) Depuis le
15 novembre 2013, Leonidas a rejoint la liste des fournisseurs brevetés de la Cour de Belgique
sélectionné par Sa Majesté le roi Philippe de Belgique. (leonidas.com) C’est la preuve que Leonidas
créée des pralines pour tout le monde mais surtout de bonne qualité. 

L’entreprise veut être considéré comme un des meilleurs chocolatier belge. Elle se positionne au-
dessus des produits de la grande distribution tel que Ferrero Rocher dont la qualité des produits et le
prix sont inférieurs. (ferrero.be) Néanmoins elle se positionne en dessous des grands noms tels que
Neuhaus et Marcolini. En effet ceux-ci fabriquent des pralines plus sophistiquées à un prix
nettement  plus élevé.(neuhauschocolates.com)(marcolini.com)
En choisissant un tel positionnement, Leonidas veut offrir du luxe accessible au plus grand nombre.
En effet le client, en achetant un produit Leonidas va vivre une expérience de luxe: l'accueil dans une
belle boutique, le service personnalisé, l’odeur du chocolat, la possibilité de goûter des produits, et
enfin l’emballage soigné. Tout ceci offre une véritable valeur ajoutée à cet achat. En sortant de la
boutique, le client doit avoir le sentiment d’avoir fait un achat intelligent. (P. de Selliers)

Marketing opérationnel
 
Présentati on du produit

Leonidas propose une gamme très large à ses clients : des pralines, des bâtons en chocolat, des
tablettes chocolat, des œufs en chocolat, des napolitains, des biscuits, des orangettes et des noix
enrobés de chocolats. (leonidas.com) Son produit phare est le Manon qui représente 12% du
business total. (P. de Selliers)

Enfin le choix des produits vendus en boutiques peuvent varier en fonction des goûts différents dans
chaque pays. Par exemple les consommateurs belges préfèrent les pralines avec de la crème au
beurre. Les consommateurs français quant à eux apprécient plutôt le goût praliné. (P. de Selliers)

A côté de cela il propose une gamme complémentaire afin de combler les périodes creuses, le
chocolat étant un produit saisonnier. Celle-ci est composée de glaces, de macarons et de pâtes de
fruits. Le franchisé est libre quant à lui de choisir son fournisseur pour ces produits sous réserve de
l’accord de Leonidas. En effet il ne faut pas que ces produits affectent l’image de Leonidas, par
exemple si ils étaient de mauvaise qualité. (P. de Selliers)

Relati on client

 Carte de fidélité
 Présence sur les réseaux sociaux

Politi que de prix

Leonidas veut le meilleur rapport qualité prix en terme de produit. Le chocolat est d’une excellente
qualité. Cependant les autres ingrédients, jugés trop coûteux comme la nougatine sont exclus. 
Et la société privilégie les ventes en grande quantité avec des prix bas mais également des marges
nettement plus faibles. Alors que le prix des pralines Leonidas s’élève à 30€ /kg, celui des Neuhaus
atteint 80€ /kg. Malgré tout, le chiffre d’affaires des deux entreprises est comparable. Une
particularité de Leonidas est de vendre toutes ses pralines au même prix, contrairement à Neuhaus
qui pratique des prix différents.
 

Canaux de distributi on

Actuellement la société privilégie la vente de ses produits dans ses boutiques. Elle dispose de 1300
points de vente. Depuis 2014, Leonidas, en collaboration avec Ijsboerke, a lancé sur le marché des
pralines glacées et des glaces sur bâton qui sont en vente dans les supermarchés et sur leurs
plateformes respectives. (lecho.be)
Leonidas dispose également d’une plateforme en ligne et est présent sur Alibaba. La présence
prochaine d’Alibaba en belgique pourrait être un support des chocolats Leonidas en Chine. (lecho.be)

Communicati on

Communication offline :
 Présence physique : l’entreprise a ouvert beaucoup de boutiques, bien situées, afin d’être
proche de ses consommateurs. A ce jour Leonidas compte 400 magasins en Belgique, 325 en
France et 30 au Luxembourg et plus d’une centaine aux Pays-Bas. Aujourd’hui ils sont présent
dans 53 pays. (lecho.be)
 La publicité : présence dans les abribus, à la radio et à la télévision. Leonidas a énormément
investi dans la publicité ces 3 dernières années afin de mettre, entre autre, sa gamme
complémentaire en avant.

 Il est alors également intéressant de comparer les publicités des 3 concurrents :

Neuhaus (voir annexe)

La publicité met uniquement le produit en avant car il est considéré comme un produit noble et chic.
C’est ce que son public cible recherche.

Ferrero Rocher (voir annexe)

La publicité met en avant l’ambiance plutôt que le produit, l’emballage plutôt que le chocolat.
L’objectif de la publicité est de faire rêver le consommateur.

Leonidas (voir annexe)

La publicité met en avant à la fois le produit et un décor qui suscite une émotion.
Elle cible tant le consommateur moyen que le consommateur exigeant qui accorde de l’importance
au côté luxueux du produit. Elle doit donc essayer de trouver un juste milieu entre les deux publicités
précédentes.

En ce qui concerne la communication on-line Leonidas, est présent sur les principaux réseaux
sociaux : Facebook, Instagram, LinkedIn.
Leonidas Neuhaus

Facebook 79 286 personnes 78 835 personnes

Instagram 7 678 abonnés 23 500 abonnés

LinkedIn 3 046 abonnés 4 706 abonnés

Conclusion et recul critique

Après avoir analysé le marketing de l’entreprise on peut se poser la question de la place du digital
dans la stratégie marketing et de la nécessité de développer l’e-commerce.
Aujourd’hui la place du digital n’est selon nous pas suffisamment développée dans la stratégie de
marketing de Leonidas.  Si le site internet est attrayant, la présence sur les réseaux sociaux
(Instagram, Facebook,…) pourrait être plus importante. Cela va dans le même sens que la décision du
CEO, Philippe de Selliers, prise en arrivant dans l’entreprise, de rajeunir l’image de la marque et
d’attirer un nouveau public, celui des jeunes. Le bon rapport qualité prix des produits devrait
permettre d’atteindre facilement ses différentes cibles, de plus en plus connectées sur internet et en
particulier sur les réseaux sociaux. La crise actuelle du corona virus nous montre toute l’importance
du digital dans le marketing d’une entreprise telle que Leonidas. En effet la société a été obligée de
fermer tous ses magasins, en pleine période de Pâques, pendant plusieurs semaines. C’est
uniquement grâce à l’e-commerce que Leonidas pourra continuer à vendre ses produits et maintenir
son chiffre d’affaire.
 6. Matrice SWOT

FFOM Atouts  Handicaps

FORCES FAIBLESSES

Finance  Finance
 Excellent cash-flow, chiffre  Non transparence des comptes qui
d’affaires en hausse exponentielle peut empêcher l'évaluation à juste
→ financement des valeur
investissements  Distribution de bcp de dividendes

 Achat des matières premières à

Interne prix relativement bas + pas de Marketing
stockage de masse  prix moins cher que les
concurrents peut être synonyme
 Travail avec des franchisés + de qualité moindre
paiement rapide + investissement
limité   public cible très large, difficile
d’avoir une stratégie marketing
 Trésorerie positive et forte, ciblée
excellente situation financière
globale  Difficulté à rajeunir l’image →
image vieillotte

Technique  Changement de direction trop

 Certification durable par Fairtrade fréquent

 Bonne gestion des déchets grâce

au Factory Outlet

Marketing 
 Excellente notoriété depuis plus
de 100 ans (fournisseurs brevetés
de la Cour de Belgique
sélectionné par Sa Majesté le roi
Philippe de Belgique)

 Large clientèle grâce à ses prix

bas par rapport à la concurrence

 Large variété de pralines : 130

pralines

 Présence réseaux sociaux 

Instagram : 7.725
Facebook : 79.078
 Linkdn : 3.067

 Large réseau de distribution

présent dans (400 magasins en
belgique)
1300 points de ventes dans 53
pays.

 Gamme sélection qui suit les

tendances 

 Beaucoup de publicité pour la

gamme complémentaire
(exemple glace sur bâton)

 Investi énormément dans les

publicités dans les abribus, à la
radio et à la télévision
 

OPPORTUNITÉS MENACES

 Croissance de l’importance des  Concurrence accrue dans le

réseaux sociaux. secteur du chocolat

 Apparition de l’imprimante 3D  Baisse de la consommation de

chocolat (due aux problèmes liés à
 Marchés avec une grande la santé que celui-ci apporte, ainsi
demande (Croatie, Danemark, que les allergies alimentaires et les
Allemagne) régimes du type Vegan)
Externe  Tendance de consommation de  La saisonnalité du chocolat
produits sains, moins sucrés, plus
variés.  Hausse prochaine du prix du cacao
suite aux accords entre pays
 La transparence quant à la producteurs
provenance des matières
premières comme argument de  Ralentissement économique et
vente incertitude sur les marchés
financiers (Coronavirus)
 Influences Environnement Technique Marketing Finance
→ externe

Environnement Le réseau de Le développement Hausse prochaine du

externe distribution des réseaux sociaux prix du cacao pourrait
mondial, bien permet d’atteindre augmenter le total des
établi, permet à d’autres publics, approvisionnements
Léonidas de fournir notamment les plus
les franchisés aux 4 jeunes 
coins du monde
efficacement.

Technique Grâce à sa production L’amélioration du

industrielle et à processus de production a
grande échelle, possiblement permis la
Leonidas peut créer réduction des coûts
le volume nécessaire d’approvisionnements dû,
pour financer la entre autre, à la limitation
politique de prix bas des déchets

Marketing Leonidas a le choix La politique du prix bas

entre 3 incite Léonidas à réduire
fournisseurs ses coûts de vente et
majeurs et peut production un maximum
donc choisir celui
qui dispose du
meilleur rapport
qualité/prix

Finance Je cherche mais

dites moi si vous
voulez que je
vous explique
comment j’ai
réfléchi
 7. Bibliographie

(2020). Récupéré sur Leonidas: https://www.leonidas.com/be_fr/

Beyond Chocolate. (2018, décembre 5). Récupéré sur Royaume de Belgique Affaires
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OPPORTUNITÉS ET PISTES D'INNOVATIONS. Récupéré sur Wagralim:
https://info.wagralim.be/rapport-sur-le-chocolat
 8. Annexes
Annexes de l’analyse de l’environnement externe

Illustration provenant du rapport Hub.Brussels

Annexes de l’analyse technique

(Le lettre à table, 2013)
 Annexes de l’analyse financière
Solvabilité

Structure du bilan
2018

2017

2016
Endettement LT = Prov. et impôts différés + > 1 an

Cap. Propres + prov. et impôts diff + dettes > 1an

2019

Endettement LT
25.00% 21.91%
20.00%
15.00% 13.53% 13.64% 13.06%

10.00%
2018 6.36%
5.00%
0.00%
2019 2018 2017 2016 2015

Endettements LT

2016 2015

2017

Endettement CT = Dettes < 1an

Cap. Propres + dettes < 1an

2019 : 17 383 308
14 446 642 + 17 383 308
Endettement CT
2018 : 16 694 568 60.00% 54.61% 52.95%
14 832 385 + 16 694 568 50.00%
48.32% 45.42%

2017 : 14 029 493 40.00%

15 007 345 + 14 029 493 30.00%
20.00%
2016 : 13 439 978 10.00%
16 151 279 + 13 439 978 0.00%
2019 2018 2017 2016

Endettements LT
 Liquidité

Fond de roulement net = passif LT (FP + prov et impôts + dettes LT)

-Actif LT (immos. et créances LT)

2019 : 14 446 642+ 1 787 609+ 2 266 108

-(21 691 719 + 2 500)
Fond de roulement net (million)
2018 : 14 832 385+ 2 314 640+ 6 108
0.5 0.2
-(17 244 757 + 29 896)
0
2019 2018 2017 2016
-0.5 -0.19
-1
-0.91
2017 : 15 007 345+ 2 364 380+ 6 108 -1.5
-2
-(17 576 679 + 35 396) -2.5
-3
-3.5 -3.1

FRN
2016 : 16 151 279+ 2 420 220+ 6108

-(18 375 766 + 36 396)

Trésorerie = Placements de trésorerie + valeurs disponibles + dettes financières <1an

2019 : 4 203 663+ 548 255- 1 532 576

Trésorerie (million)
2018 : 5 203 668+ 961 574- 0
7 6.165
6
2017 : 4 202 169+ 425 849- 1 889 960 5
4 3.219
2.738
2016 : 1 856+ 311 383- 1 718 365 3
2
1
0
-1 2019 2018 2017 2016
-2 -1.405

BFR

Besoin en fond de roulement = Besoin fonds de roulement (million)

2 1.5
1
Trésorerie – Fond de roulement net
0
-1 2019 2018 2017 2016
-2
-3
-4 -2.97
-5
-6
-7 -6.41 -6.28

BFR
 Rentabilité

Chiffre d’affaires

Chiffre d'affaire (million)

98.00
95.70
96.00
94.00 92.00
92.00
90.00
88.00
86.00 85.00
84.00
84.00
82.00
80.00
78.00
2019 2018 2017 2016

CA Millions Exponential (CA Millions)

Marge brute et nette sur vente

Marge brute sur vente Marge nette sur vente

16.00% 13.80% 14.01% 10.00% 8.91% 8.78%
12.68% 7.35%
12.00% 8.00%
8.35% 8.83% 6.00%
8.00% 3.69%
4.00% 3.23%
4.00% 2.00%
0.00% 0.00%
2019 2018 2017 2016 2015 2019 2018 2017 2016 2015

Marge brute Marge brute

Différence brute/nette

Marge : ≠brutte/nette
5.40% 5.33%
5.30% 5.23%
5.20% 5.12% 5.14%
5.10%
5.00%
4.89%
4.90%
4.80%
4.70%
4.60%
2019 2018 2017 2016 2015

Marge brute
Marge brute sur vente /
concurrents
Marge nette sur vente / concurrents
Cash-flow net = Résultat exercice

+ amortissements

- dividendes

2019 : 5 917 797
Cash Flow net (million)
+4 747 516 5 4.5 4.7 4.6
4.5
4 3.4
- 6 118 912 3.5 3
3
2.5
2
1.5
1
2018 : 5 220 142 0.5
0
2019 2018 2017 2016 2015
+4 564 340 Cash Flow net (million)

- 5 016 608

2017 : 1 839 962

+4 571 455

- 3 014 464

2016 : 1 695 505

+4 310 323

- 3 014 464

2015 : 3 723 182

+3 879 542

- 3 014 464
Annexes de l’analyse marketing

Publicité Neuhaus

Publicité Ferrero Rocher

Publicité Leonidas